EB通过社会招聘熟识IT技术或者运作模式的人员担任总经理以及组建各部门。EB对于内服务于总公司负责采购的资财部，为总公司资财部树立平台买方会员身份、树立网上元件以及产品目录、设定并执行电子采购，和采购数据的采集以及报表订制、通过平台向供应商发放定单制等等；EB对于外服务于供应商企业，为供应商企业树立平台卖方会员、进行操作培训、开设专用电子邮箱等等。EB除了了依据实际的网上采购为总公司带来的原材料、器件的采购本钱降落幅度计提必定比例的费用作为收入外，还征收供应商企业的平台服务年费，此外通过向企业提供网上广告、应用平台向供应商企业提供实现其本身电子采购、应用技术经验为其他企业进行搭建电子商务平台的咨询以及施行等等方式进行多方面业务探索。
EB引进了国际著名的某公司的电子交易平台系统，也是该公司第1个中文版的电子交易平台系统。汉化工作由系统供应公司承当。虽然在汉语用词上没有完整相符国内的习气，然而这个系统至今在全国企业级的电子交易系统中仍拥有显明的技术优势，然而成熟的平台产品在客户化方面遭到系统源代码保密的限制，而且之后的进级还患上依托该公司。
EB发现，在卖方会员形成方面，现有供应商以及潜伏供应商扩散散布在全国各地，而且大部份标准元器件的现有供应商都处于产品技术成熟、管理水平低下的状况，网上交易的必要设备以及设施不全；此外因为总公司在家电行业市场中的第2方阵地位以及较刻薄的采购结算轨制（6个月商业承兑汇票支付），又很难吸引能适应电子商务运作的高水准供应商。
同时，因为总公司资财部已经习气于由采购员进行货比3家的面对于面采购，整个信息通道以及管理模式如果完整按电子商务的请求进行，将彻底扭转资财部的现有运作流程以及工作方式。而且，EB是以熟识电子商务技术以及利用的人员为主要形成的，对于总公司主体家电电子行业其实不了解，总公司资财部为了慎重起见，坚持电子采购以及传统采购双制度，以免电子采购不成熟带来的诸多不可预感的问题。
实践证明双制度确切在早期起到了1个很好的保险作用：能通过传统手腕有效提示那些没有电子交易经验以及习气的卖方企业及时查收定单，然而却也大大增添了额外运作本钱，电子采购的作用没有患上到充沛体现，1些供应商也因而有了依赖心理，对于网上交易的通知以及结果不配合，态度也不踊跃。
此外，总公司资财部通过电子采购平台仅仅使用了平台招标1种采购功能，用于对于部份元器件年度采购进行框架协定对于象以及定单分配比例的肯定，至于具体的采购操作仍是沿用传统模式进行，电子采购平台提供的目录采购、在线洽谈等多种采购功能都没有被启用。仅就这样，EB依据资财部请求，对于所有数百种可采购元器件中的210几种元器件进行了在线招标，比原先采购的进货本钱有九%~六五%不同程度的降落。然而在其他对于内、对于外的服务项目推行上几近毫无进展。
此时，总公司在国内的主要竞争对于手企业也接踵开始树立自己的电子采购平台，大部份通过自主开发软件，量身订制了1系列相符企业实际情况的系统，用意通过平台来节制自己的采购环节、降落本钱，固然因为技术的不成熟，在使用中时常呈现各种问题。此外，第3方电子商务服务平台也开始在电子元器件行业呈现，更多的元器件供应企业能有机会通过第3方平台与采购企业实现电子交易。
跟着电子商务技术的不断进步以及利用的不断普及，愈来愈多优秀的元器件供应商已经经具有了至关成熟的网络沟通设施以及电子交易前提。而与此同时，家电电子行业也从低端产品的简单价格战步入了新技术以及新功能的高端产品的多层面价格竞争阶段。
3、分析模型合用根据
从基本情况不难看到，EB正处在艰巨的地步。对于此，咱们需要很好地了解外部环境对于EB所能提供的发展空间（机会）以及形成的束缚前提（要挟），并及时掌握EB现有的使企业博得竞争的要素（优势）以及阴碍企业博得竞争的因素（弱势），通过分析，以EB内部在能力上的优劣势差来应用环境机会、削弱要挟，才能清晰掌控今后应当选择的发展方向以及所采用的具体措施，因而，咱们选用SWOT模型来进行分析。
4、SWOT模型树立与分析
EB的内部要素主要包含平台技术、功能价值以及价值实现情况，还包含团队能力以及平台服务价格等方面，依据实际情况，从EB的内部要素咱们不难汇总出相干内部要素对照同行竞争对于手电子采购平台的优势以及劣势：
相对于竞争对于手的优势（S）：
一、 平台技术水平领先、功能完全
二、 收费低
相对于竞争对于手的弱势（W）：
一、现有人员不熟识总公司家电电子主业务
二、平台应用率低
三、平台客户化开发少
另外一方面，EB的外部要素是：对于内服务对于象（总公司资财部）、对于外部服务对于象（现有以及潜伏的供应商企业），和平台系统提供者以及社会上电子商务的大
气候，依据现实情况咱们汇总了外部要素对于EB酿成的机会空间以及要挟：
外部环境的机会（O）：
一、可选供应商企业数量多
二、供应商信息化程度不断提高
外部环境的要挟（T）：
一、总公司资财部对于电子采购的认同不足
二、现有结算前提刻薄、采购量小
三、系统进级、扭转本钱大
依据初步汇总的各要素，咱们可以看到，因为现有的EB人员不熟识总公司家电电子主业务，使患上在就传统采购移植到电子商务模式问题与供应商、总公司资财部进行协作沟通时存在知识、理念上的隔阂，既没有匡助企业捉住外部供应商机会，也很难及时、有效扭转总公司资财部对于电子采购认同不足这个要挟束缚存在的状态；而且恰是这同1个束缚因素，造成为了平台应用效力方面的劣势。因而，追根寻源，现有人员不熟识总公司家电电子主业务是限制EB生存以及发展的最首要因素。
虽然结算前提刻薄、采购范围不大是总公司以及外部供应商之间的问题，但在客观上抉择了供应商企业通过EB很难取得优良的价值回报，这将大大削弱平台服务收费低的优势价值；因为一样的缘由，虽然可选供应商众多、供应商信息化程度正在提高，然而大部份优秀供应商很难愿意与总公司合作。因而，现有结算前提刻薄、采购量小是另外一阻碍EB发展的要素。
整个电子采购平台的技术架构是引进著名国际公司的成熟系统，这样的系统不对于客户开放源代码，任何设计系统内核的修改、调剂都必需通过系统供应商来完成，之后跟着社会电子商务大环境的改善，系统的总体进级也离不开原供应商。如果EB要自己扩大新的客户化的功能，只有通过驳接外挂系统来实现，而这又牵涉到1个接口平滑的问题。所以成熟的系统1方面能使企业在使用中防止没必要要的技术风险以及常规的功能不足，另外一方面在客户化2次开发以及技术进级方面会给企业带来额外的本钱。
从上面的分析咱们不难看到，现有人员不熟识总公司家电电子主营业务是1个严重的劣势，使EB没法通过所具有的技术优势以及平台收费优势来应用外部供应商机会增进自己发展，促成并强化了主要的外部束缚限制的要挟。因而，对于EB，首先必需削弱或者解除现有人员不熟识总公司家电电子主业务这个劣势，才能减缓环境要挟，使企业具有施展技术优势应用供应商机会的能力，才能与总公司资财部达成共鸣并进行有效协作。所以削弱并解除现有人员不熟识总公司家电电子主业务这个劣势，是实现EB价值目标以及总公司本身战略目标的症结。
针对于结算前提刻薄、采购范围不大这个束缚因素所酿成的对于EB发展的阻碍，咱们应当看到发生这个外部因素的缘由其实不是在EB的层面，而是产生在总公司以及总公司资财部的层面。采购支付结算方式的规定是总公司依据本身实际的财务运作情况以及资金节制政策肯定，由资财部具体执行的；而采购量的大小是依据企业的销售定单情况核算肯定的实际采购需求所抉择的。这些因素形成的是总公司层面的内部要素，对于于EB来讲，是1个不可更改的客观现实环境，因而，EB不存在针对于这1外部束缚前提制订对于应策略的可能，只能就这1因素所酿成的后果以及影响提请总公司注意。
对于于由系统供应商形成的要挟束缚，尽管在目前造成为了平台客户化开发少的情况，然而因为成熟系统的功能完全性无比好，所以平台功能对于于总公司资财部的使用需要仍是能很好知足的。至于在未来发展中可能酿成的额外本钱以及平台调剂进程中呈现的调和问题，需要对照平台对于常规使用的贡献价值来评判，也就是说，平台系统正常运转以及使用所带来的对于EB、总公司资财部以及供应商的价值，如果大大超过平台进级或者调剂所带来的额外本钱以及调和工作，那末，这个要挟束缚就能够被视作1个极为弱化的因素，没有必要针对于这个因素制订相对于应的策略并付诸行为。
5、战略选择建议
电力企业是资金密集型企业，对于区域性电力集团公司而言，由于其跨省、区的地理位置，由于其跨区的地理特征，营业面积广阔，所辖分公司和子公司的银行帐号多且分散，尤其是有县（区）级供电公司的市区供电公司，往往由于环节多，资金汇划在途时间较长，致使资金向集团公司总部回笼速度减慢，给资金统一调度造成困难。因而，加强资金集中控制与统一调度，是资金管理的重点和难点问题。
企业资金管理手段在较大程度上要依赖银行，银行的技术手段创新后，企业要及时发挥其功能，做到资金调度管理和金融科技创新与时俱进。电力集团公司为加强资金管理，曾制定有关现金调度的一系列办法，但苦于银行和企业受当时技术手段的限制，使电力集团公司的资金调度虽然有先进的管理理念，但在手段和方式上却显然已经落后。受技术手段的制约，现金调度落实不到位，影响了资金潜力的充分发挥。
近两年，银行的电子商务发展十分迅速，已能解决企业资金管理中存在的技术问题，有些网、省电力公司在加强资金管理方面以实施“网上银行”为突破口，取得了较好收益。据了解，这些网、省电力公司利用“网上银行”的技术手段后，在集中资金0快电费回收速度方面获得了很大效益，最明显的结果是：网、省公司能够实时跟踪各分公司的资金流向，并运用集中的资金在资金、资本市场上运作，获得了可观的收益回报。由此可见，开展“网上银行”业务，加速资金管理创新，是电力集团公司强化财务管理、提高资产经营效率的内在要求和发展趋势。
二、“网上银行”业务相关概念及其系统功能
“网上银行”并不神秘，是指以因特网为媒介，以客户发出的电子信息为依据，为客户提供金融服务的电子银行，是“电子商务”的表现形式之一。 “网上银行”基于传统金融服务并有了新的拓展。现阶段具备的功能有：网上实时查询、实时划拨；下载对帐单自动对帐；企业集团理财；网上结算；客户证书管理；外汇买卖；工资；各种统计、咨询、分析服务等。
网上银行的功能特点有四方面，最突出的就是实时性，通过网上资金划拨，只要网络畅通，同城或异地可以瞬时实现资金的转帐； 其次，客户可随时从网上下载标准格式的对帐单，直接供本单位的会计核算软件进行对帐处理，节省了大量的手工勾帐工作； 第三，可以协助企业集团理财，实施企业集团内部总（母）公司向分（子）公司划转调拨资金，查询分（子）公司帐户信息，监控其资金运作； 第四，客户证书管理功能将根据客户需要对客户证书设置各种权限，查询、更新证书，帮助客户实现有效的内部事务管理。
三、加强内部管理，努力规避和化解“网上银行”业务风险
电力企业是资金密集型企业，对资金的管理，首要问题是要保证资金的绝对安全。“网上银行”系统从四方面采取了安全措施：
1.在数据网络传输方面，采用高强度的SSL安全通信加密手段，以保护用户信息不被外界窃取和修改；
2.在身份认证方面，利用国际上安全性最强的128位非对称密钥算法建立起公钥安全体系，可有效地对用户进行身份认证，确认合法用户的身份，核查用户的数字签名。同时，客户证书采用支持非对称式RSA算法，带协处理器的CPU智能IC卡为存储媒介，大大提高了网上银行的安全性；
3.在整个系统的网络框架上，设置多重防火墙和一个安全服务器，以防止非法人员的入侵，保证整个系统的安全4.在业务处理上，在电子付款指令中增设一个支付密码，经过业务人员核押无误后才办理付款，同时还建立了严密的内控制度。总之，系统本身采用了业务、技术双重安全机制，理论上能确保网上资金的安全。
在企业内部要防范“网上银行”业务风险，关键是要制定非常严密的内部会计控制制度，一定要健全监督机制，避免高科技犯罪，同时对出现结算纠纷要做好充分的准备。计算机、网络、巨额资金，给高科技犯罪提供了诱因，而利用电子商务的高智商犯罪往往更具有隐秘性。电力企业资金巨大，一旦内控制度出现统漏，可能造成不可挽回的损失。因此，健全内部各岗位职责，规范工作流程和权限管理，是开展“网上银行”业务的安全保证。同时要加强职业道德教育，要求经办人员要有高度的责任心和爱岗敬业的精神。
四、充分发挥“网上银行”的有利因素，时刻注意消除负面影响，确保电力资金安全运转
“网上银行”业务是新生事物，其生命力强，对集团公司有利影响主要表现为以下三个方面：
1.有利于管理上台阶。开展“网上银行”业务，能够监控集团公司及分公司的所有帐户，防止资金“跑冒滴漏”，防范资金“三乱”风险。对决策者而言，他可以查询总公司及任何一家分公司的资金状况，能够随时摸清家底，有助于做出正确决策；对于具体工作人员而言，只要在计算机终端上轻轻按键，就可以实现资金划转并立即查询结果，其自动对帐功能，使财务人员的工作量大为减轻。因此说，“网上银行”运用得好，将大大创新企业资金管理的方式、手段、内容，提高资金管理水平。
2.有利于加速资金周转。通过“网上银行”，在网络畅通的前提下，只要几秒钟资金就能到帐，与传统方式比大大缩短了资金的在途时间，加速了资金周转和流通，为企业节约了资金的时间价值；集团公司对各供电局的电费实施主动划款，减少了电费上交环节，加快了电费向总部的回笼，确保了经营活动资金的正常运转。
3.有利于降低资金成本。由于电力集团公司大部分早已建立广域网，具备上网条件，所以除820元的服务费及工本费等以外，不需额外追加其他费用。“网上银行‘业务现阶段将比照传统业务收取手续费，但外资银行介入中国金融业后，”网上银行“业务的手续费可能有一定的降价空间。因为在国外网络汇划收取的手续费大大低于信汇、电汇等传统方式，大部分银行对大客户基本不收手续费。
当然，电力资金管理运用“网上银行”技术，还要特别注意以下几个问题：
1.制定好开展“网上银行”业务的目标和任务。
总体目标是保证资金安全，发挥资金的最大效益，利用“网上银行”改革电力集团公司的财务管理手段，加强对资金的集中控制，加快资金周转，实时监控各分公司资金帐户，逐步扩大统一结算范围，最终使各分公司银行存款达到最小或趋近于零。具体任务有：①实时掌握各分公司资金动态；②加快电费上交速度；③实现自动对帐；④先在集团公司内部（包括总、分公司，分公司之间）实行网上支付结算，条件成熟后再在关系紧密的上下游企业支付结算；⑤扩大统一结算范围，把分公司的基建工程。城农网、贷还款等业务的结算纳入进来，控制大额资金支出。
2.确定好开展“网上银行”业务的模式。工商银行推出了“网上银行”集团二级帐户业务功能，专门针对企业集团和集团内财务公司的管理模式，解决了由于财务公司软件不能和银行接口，导致集团公司不能在“网上银行”进行查询和结算等一系列的问题。具体做法就是电力集团公司直接在银行开立帐户，作为财务公司帐户下的二级帐户，再由电力集团公司、银行、财务公司三方签订有关协议执行。选择企业集团二级帐户的模式，一方面满足了集团公司提出的管理需求，另一方面又确保了财务公司的利益不受损失。
3.要加强对银行帐户的有效管理。制定有关帐户管理办法，规范银行开户行为，各分公司所有帐户由财务部门统一归口负责，对分公司帐户要进行清理整顿，实行帐户申报审批制度；做好各公司银行帐户在“网上银行”系统中的设置和身份认证登记工作，办理好分公司帐户对总公司帐户的授权经营承诺。
4.财务的基础工作一定要扎实。“巧妇难为无米之炊”，有了现代化的手段，如果基础工作不扎实，没有可靠完整的数据，也难以作出准确的预测和合理的资金安排。所以，客观上要求FMIS中资金管理子系统、预算管理子系统都要配套跟进。才能更好地发挥“网上银行”的作用。
5.要有足够的软、硬件条件支持。硬件方面，实施网上银行要求必须具备上Internet的条件，同时要保证网络的高效畅通及网络安全。所以，集团公司总部和各分公司，对网络条件和PC机硬件要求均较高；软件方面，必须对现有的FMIS加以改造，以适应下载对帐单进行自动对帐业务，甚至还可以通过“网上银行”系统自动生成FMIS中的银行凭证，省略人工制证环节。
6.财务管理的机构设置和岗位职责要作适当调整。不仅财务部门内部要调整岗位职责分工，而且与财务部门业务关系密切的其他部门，也要求相关的职能分配要调整和理顺，如涉及到电费账户问题，财务和营业如何才能做到合理分工、协调配合，做好电费帐户的合并；做到资源共享、高度集成，避免信息浪费和重复建设。
五、积极试点，及时总结，保证“网上银行”业务在电力集团公司资金管理运用中的平稳起步
电力集团公司开展“网上银行”业务，应根据国内的具体情况、电子商务发展初期本身的客观规律、发达国家企业运用电子商务的经验以及电力集团公司的实际情况加以分析应用。
1.要设立财务部领导下的资金结算中心，归口管理
电子商务环境下的财务管理是基于互联网的财务管理，它已完全整合于企业内部网络信息系统中，并通过互联网实现与电子商务业务处理以及一体化和异地机构财务的远程同步处理，对企业集团财务管理产生了深远影响，企业集团将从封闭式财务管理走向开发式财务管理，将从静态财务管理走向动态财务管理，将从经验性走向理性财务管理，将从对具体事物的管理走向对经营活动的全面管理。电子商务可以帮助企业实现内部资源、企业内外部资源的最优化配置，但它能够带给企业巨大的经济效益的要求是企业财务管理从组织结构、管理理念和职能的全面创新和拓展。企业集团的财务管理组织模式是企业集团组织架构的一部分，它集中体现了企业集团管理的思想。电子商务环境下，如何对企业集团的组织结构进行再设计是充分发挥电子商务巨大作用的保证。
一、传统企业集团财务管理组织模式
财务管理组织模式是企业集团组织模式的一个方面，它是在企业集团所采用的组织模式的基础上产生的。企业集团常用的组织模式主要有两种类型：中央集权型架构和事业部型架构，由这两种集团组织模式会产生两种不同的集团财务管理组织模式。
（一）企业集团组织模式采用的是中央集权型架构时的财务管理组织模式。中央集权型架构，又称为“U型组织架构”或“金字塔型架构”。这种组织架构是采用英国古典经济学家亚当·斯密的分工理论作为组织结构设计的核心原理，并造成一种最高领袖具有绝对统治地位的企业集团组织形式。这类组织结构特别强调组织内部分工与层阶，从纵向看，集团组织被划分成若干层次，形成等级分明的金字塔结构，处在塔尖的高层领导通过一个“等级链”控制着整个组织；从横向看，组织被分解为若干个并列的部门，每个部门都负责一项专门工作，各司其职、各自向上一级负责，也就是说在这种模式里，一切责权利归“中央”。
（二）企业集团组织模式采用事业部架构时的财务管理组织模式。事业部型架构，又称为“M型组织架构”，即企业集团根据不同产业、产品、市场、服务对象或区域，划分为若干事业部，每一个事业部建立自己的经营管理机构与队伍，独立核算，自负盈亏，它是目前大部分企业集团采用的组织机构形态。在企业集团采用事业部型组织模式下，母公司将其财务管理权分散到了各事业部，母公司不直接对企业集团内各级子公司具体的财务活动进行管理，它只是对各事业部的财务管理活动及财务管理成果进行管理，而对集团内各下属企业具有的财务管理活动的管理则由各事业部来完成。这是母公司采用层层分解管理责任的方式将集团财务管理权分散的表现，在传统的信息传递模式下，母公司也只有依靠这样的方式来实现财务管理权分散与集中的统一。建立在事业部型架构基础上的财务管理组织模式就是在企业集团各事业部设立独立的财务机构对该事业部所有的子公司的财务活动进行管理，事业部下属的子公司也设立独立的财务机构对其日常财务活动进行管理。
二、传统企业集团财务管理组织模式的特点
（一）组织结构臃肿。无论是中央集权架构下企业集团财务管理组织模式还是事
业部架构下企业集团财务管理组织模式，它们都有一个共同的特点就是组织臃肿，从集团的管理当局到下属各级子公司，其机构层层叠叠，大量的机构重复设置。
（二）信息传递时效性差。母公司作为整个集团经营活动的核心和最高决策者，获取信息的渠道单一，利用子公司的各种报告数据获取信息几乎是它们唯一的选择，而子公司财务报告往往是前一期间公司经营状况的反映而不是子公司当时的经营状况的反映。在传统企业集团财务管理组织结构下，母公司受制于多种客观条件的限制，母公司不可能从子公司获取实时财务信息，因此，母公司决策时只能够参考子公司事后的财务数据信息，并且决策信息再由决策者传递到执行者，将经过多重机构，这又是一个复杂而漫长的过程。
（三）信息传递准确性差。在上述两种财务管理组织模式下，无论是从集团管理层往下级子公司的财务信息，还是各级子公司上报的财务信息都是经过多级过滤后最终到达目的地。例如，母公司要了解一级子公司对二级子公司的管理情况，往往只有通过一级子公司的财务报告才能反映出来，而一级子公司的财务报告是由其财务人员根据会计准则及公司的有关规定所作出的，其中肯定加入了许多人为因素，母公司获得的二级子公司经营情况信息就会失真。由于这种信息的过滤机制是由下往上一级一级地进行，母公司也很难发现丢失信息最严重的环节。母公司各种指令的发出也会面临同样的问题。
（四）集团各级财务部门协调性差。在传统企业集团的财务管理组织模式中，集团下属各级子公司财务往往只对自己所属子公司负责，而各级子公司财务之间的信息交流、共享机制由于受到组织结构的限制以及技术条件等的限制，各级子公司之间是相对独立而缺乏联系的。这就使得各级子公司财务部门从事经营活动时只考虑本公司的财务目标而忽视了其他子公司的财务目标以及集团总体的财务目标。在传统的体制下，重要的决策都集中在母公司进行，这就意味着子公司的财务管理人员由于地域的限制将不能参加母公司的重要决策，由于母公司是重要决策的中心，所以，信息是从母公司单方面传递到子公司，而子公司对母公司的信息反馈几乎没有，或无足轻重。因而企业集团就无法有效地运用其拥有的所有资源，也无法充分发挥企业集团的优势。
三、电子商务环境下企业集团财务管理组织模式设计
由于传统的企业集团财务管理组织模式存在以上种种问题，电子商务的发展为解决这些问题提供了前所未有的机遇。我国集团企业的特征决定了其必须加强集中式管理，集团公司为整合集团公司内部各个子公司的财务资源，加强对下属机构的财务监控，确保整体发展战略结构与目标政策贯彻实施的高效率。而这就要利用电子商务下的先进信息技术和网络技术，通过网络财务软件才能得以实现。通过基于互联网技术的集中式管理，可克服过去对下属子公司控制不力的局面，还可以降低营运成本和提高管理效率。对于财务管理而言，就是要改变当前母子公司都设置了全套的财务机构，使集团总公司成为整个集团公司的权力中心的局面。有鉴于此，就是要在母公司建立财务中心，以该财务中心为核心，在财务管理方面对整个集团起着资金筹集、运用、收回与分配等战略作用。集团公司财务中心是资金调度中心、对外融资筹资中心和经济开发投资中心。财务中心是从集团的角度优化配置集团内所有的资金资源，并监控集团内所有子公司的财务活动，这并不影响各级子公司经营的自主权。子公司的资本大部分或全部由母公司控制，在设置子公司财务机构时，参照母公司设置，各部的业务与集团公司基本相同，只是其决策权限只限于母公司所规定的可独立决策的界区，汇总上报本公司的财务预算与报告，子公司及以下单位不设审计部，审计工作由母公司全权执行。
由于企业集团财务活动的复杂性和多样性，因此，可将财务中心根据具体的财务职能划分为若干个分部，各个职能分部可以通过财务中心的数据库获取自己管辖范围内的财务数据，而职能分部所作出的决策信息也可以迅速传递到集团的各级子公司财务机构。如按财务管理的内容分别设置财务结算中心、投资部、综合部、审计部，并统一由财务总监负责。财务总监由财务专业人员担任，并应兼任集团总公司副总裁或其他高级职务，使财务管理工作在集团内更具地位，财务结算中心内设筹资部、结算部，主要负责集团内融资、筹资决策以及集团内部资金的调度；投资部主要负责与集团增长战略有关的投资决策及可行性分析等；综合部负责核算集团公司的管理费用及对各子、分公司、直属分厂会计资料的汇总，同时监管集团内收入分配的协调以及合并编制会计报表等；审计部负责监督集团内各企业对集团财会制度、程序的遵循情况以及会计记录的合理性、合法性和有效性。此外，还应在集团总裁的直接领导下，由副总裁(财务总监)主要负责，成立预算编制委员会，围绕目标利润，编制财务预算，实行预算化管理。
四、电子商务环境下企业集团财务管理组织模式的特点
（一）组织的扁平化。新的财务管理组织模式通过财务中心的巨大功能，对原有的集团财务模式、财务运作纵向环节过多的状况加以改革。削减了过多的纵向财务运作环节，发挥专业人员的积极性，让财务人员真正的贴近经济业务运行的实际，实现“纵向到底，横向到边”的管理目标，实现了财务流程运作扁平化的道路。
中图分类号： F276 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）35-31-2
0 引言
如果将一个企业看作一个依托内外部资源、形成自身特有能力的主体，在其持续经营过程中，需要不断从外部获取不同形态的外部资源，以支撑其对内对外的经营活动，形成某种产品或服务，通过销售最终获取经营利润。
从外部资源获取情况看，大型国有企业具有以下特点：
①组织层级多，管理复杂；②企业人员多，个性化服务要求高；③外部资源获取涉及行业多、品类广；④经营地域分布广，有属地化服务要求。大型国有企业的这些特点，导致在外部资源获取中存在不可规避的结构性矛盾，导致企业内外部相互掣肘、矛盾重重，而经营活动效率低下。
基于互联网的电子商务运营模式日益丰富，由早期的B2C网络购物、企业间B2B单方电子交易，演进出B2B2C、B2B全流程电子商务协同模式，个人用户与企业用户的需求已经从单点功能性需求，过渡到实际体验消费需求。这需要产品或服务提供者需要聚集产业链上下游更多的优势资源，发挥各自优势，才能提供整体解决方案，满足客户需求。另外，这还需要产品或服务使用者能够借助互联网技术，打破原来以组织层级锁定的资源需求流转方式，变革企业资源获取及配置模式，主动与产品供应企业建立B2B2C电子商务协同模式，由此推动企业之间的合作模式演进。资源获取和配置模式将发生根本改变，由原来的约定资源数量、固定金额合同演变为约定资源单价、单价随数量浮动的框架合作协议，由资源按照组织层层调配演变为使用者选择资源、资源直配生产单元。
企业之间更多选择从供应链、产业链的角度建立长期合作关系，组成利益共同体，从而催生新的商业合作模式。体现在合作上，更多的企业结成战略联盟，企业之间签订框架协议，明确双方权利义务，规范具体业务往来，根据合作深度的不同，可以从规定战略合作关系到产品服务的价格。当业务发生时，基于这样的框架协议，可以快速进行企业之间交易级的业务处理，从而加快了交易处理效率，降低了交易处理成本。同时，资源选择权下放，为企业双方规避了风险。
1 集中一点结算模式的特点
在互联网电子商务浪潮的冲击下，大型国有企业有必要与产业链上下游企业共同建立基于一点结算的外部资源获取体系。“一点结算”主要有三个特点：一是“一点业务结算”，企业各级单位的资源需求及使用情况均汇集到企业总部一点，统一签订框架协议、统一结算业务规范，形成资源获取在结算环节的良性循环机制；预算内资源需求直发供应商，少审批不审批，资源直配生产一线，极大缩短从资源需求到资源到货接收的响应时间，提升企业经营效率。二是“一点资金支付”，将分散在各级公司的资金上收到企业总部一点，资金集约化管理成为可能，资金计划及资金调拨工作量大幅降低，资金使用率及使用成本随之降低。三是“一点财务核算”，财务人员在企业总部一点进行财务核算，业务在前端已进行了整合汇总，财务核算的重复工作量大大减少。
2 一点结算模式的应用实践
2.1 内部电商平台深化应用
某企业内部电子商务平台已在全企业范围内广泛应用，借助该平台，某企业将企业需求方、资源供给方、交易管理者进行了整合，省级公司本部及地市级公司均开通了相关电商平台业务，资源获取及配置效率得到显著提高。某企业吉林公司在实施本省一点结算模式时，进一步将地市级公司采购业务进行集中管理，统一由省级公司统筹支撑，实现了地市电商采购向省级公司集中、非电商采购业务向电商采购集中。在以电子订单为中心的电商采购模式下，采购交易线上操作、公开透明，供应商资源直配基层，简化了交易处理流程，释放了地市级公司资源获取及管理压力。
2.2 企业组织架构调整
资源直配一线，使原来资源层层控制、层层分配的资源管控体系转变为一点服务的资源服务体系，并且内部资源管理部门与外部供应商同台竞技，使得资源管理部门具有清晰的资源利用效率考核机制[1]。另外，基层生产单位获得了资源的选择权，资源交易单据量大幅上升，由此带来资源交易处理的大幅提升，需要有专门的组织来为基层生产单位提供交易处理服务。某企业吉林省分公司抽取了电商基础管理、交易服务、数据服务等企业服务性职能，组建了服务共享中心，同时承接财务考核支撑、财务核算支撑、信息化系统实施等支撑性工作，为基层生产单元提供服务支撑。
其中，基础管理服务，主要包括供应商认证、供应商评估、供应商退出，产品认证、产品上架、产品退出，店铺管理等基础运营管理工作；交易服务，主要包括订单管理、订单结算、结算支付、供应商对账、供应商业务协同、客户服务、业务稽核等交易处理工作；数据服务，主要包括业务信息提供、运营信息提供、财务信息提供、考核信息提供等数据支撑工作。
2.3 结算交易集约化
内部电子商务平台的深化应用，促使某企业吉林分公司采购类交易向省级分公司集中，采购下订单由地市级单位下沉到基层生产单元，并由基层单元完成资源接收，确认订单满足了结算条件。省级公司通过汇总基层生产单元确认的订单，生成以协议维度或供应商维度的结算单，相比以采购订单生成的结算单数量大大减少，降低了结算工作量。结算职责集中到省级分公司职能部门和交易服务中心，设置结算专员岗位专门负责结算管理，工作更加专业，工作效率也将显著提升。
2.4 银行支出账户集中，全省业务一点支付
结算交易的集约，使资金向省级公司集中，吉林公司注销地市级公司工程账户，保留地市的基本账户，但是基本账户不再发生支出业务，仅作为收入户开户资质审查使用。集团开立集团一级账户，省分开立省级二级账户[2]，地市级以下支付业务复用省级公司支出账户，银行支付账户集中、资金集中。
地市级公司及以下生产单元对经济事项属地发起报账与财务审核，省公司出纳统一完成资金的支付。省代市支付自动生成内部往来财务凭证。
1.1人力资源集约化管理
针对我国传统电力系统各职能部门链条较长、层级较多等特点，实施人力资源集约化改革管理体制，建立以总公司为主要决策调控管理中心，统一对各个网省公司、各个直属单位进行人力资源管理体制，对所有在职人员实行劳动用工管理，制定相应管控体制，建立和健全电力部门激励和约束机制，通过培训、定员、资源配置、考核等多种方式，以高尖端人才和行业专业人才培养为重点，逐步完善人力资源集约化管理，以此提升整个电力部门管控机能和运营效率。其中总公司依电力行业的发展，负责制定人力资源战略研究、资源配置、政策编制等工作，统一对优质人才进行分配和管理，各网省、各直属单位负责落实总部各项政策方针，并严格执行，最终实现规范、标准、集中、高效的管控方式。
1.2财务资产集约化管理
财务资产集约化管理主要体现在电力公司总部对业务核心的管控，网省、各直属单位保留少数的财务职能管理部门，地市级公司不保留其财务职能。总公司的财务资产部门，将对电力系统业务进行非常细化的管理，该部门掌控着电力系统的全业务链管理，以节约产出成本为依据，引领创造市场价值为途径，重视电力部门市场运作化过程中资源的优化配置，以十分强大的财务软件信息平台为依托，审核各项工程款项支出，实现财务管控流程标准化管理，避免和减少经营运作过程中的风险系数。
1.3物资集约管理
传统的物资物料的采购主要以地面为主，不仅增加工作强度，而且采购具有地域局限性。目前，国家电网推广使用电子商务信息平台，在拓展了采购渠道的同时，对各物资实行互联网在线投标管理。建立投标单位综合电子档案，可以对其历史实施项目进行综合评价，依据其供货时间、完工效率、价格优势等选取合适的供货商或投标单位进行协商，最终确定物资的采购。同时，电子商务平台的应用，也能对项目工程结束后废旧物资进行变卖处理，避免浪费，总部利用软件支持能够远程管控整个采购过程，实现物资采购和管理的集约化、扁平化。电力部门在市场运作的过程中，仅仅实现人力资源、财务资产、物资三大要素的优化升级是远远不够的，但是电网企业的发展是以人、才、物三要素为基础，只有从内部和基础上改善和优化组织结构，才能促进整个电力部门集约化、标准化、扁平化发展。对此，国资委对央企提出的“三集五大”促进了国家电网公司管理体制的全方位的变革。规划、建设、运营、检修、营销建设体系，不仅是口号，而是要实实在在落实和分析的问题。
2建议
首先，“三集五大”不能只局限理论上，要适时走出来，贯彻到实际生产和运作中，这就要求电力从业人员要加强“三集五大”理论的学习和建设，更要有相应的管理流程和监管单位来辅助该项目的完成。其次，实现统一化、标准化管理是需要个长期的过程，“三集五大”的实施在一定程度上为实现电力部门扁平化发展提供了依据，但是统一化的运作过程中也存在一定的缺陷，如地市级公司有自主经营权，这样使得电网的经营跟地方政府关系较为密切。最后，为实现扁平化组织结构能够更好地服务地方经济的发展，有必要减少对地方子公司的灵活性，建立和完善一个系统的软件支持平台，有效实施总公司的监管力度。
一、问题提出
公司财务理论认为：资金的取得和使用的组合结构具有内在的客观规律性。资金的取得按照所得资金使用期限的长短可分为短期资金筹集和长期资金筹集，短期资金一般期限在一年以内，主要投资于现金、应收账款、存货等，资金成本较低，常采用商业信用，发行短期融资券和取得银行流动资金借款等方式来筹集。长期资金使用时间在一年以上，主要投资于新产品的开发和推广、生产规模的扩大、厂房和设备的更新改造，资本成本较高，常通过长期负债和发行权益性证券取得。资金的期限结构和所购置资产的期限结构配置得当，可以降低企业的资本成本，化解企业的财务风险，增加企业价值，配置不得当，则要么增加企业风险，要么增加企业成本，均不利于企业的长期稳定发展。生产经营过程中，实际上很难达到资产和资本的完全配合，如何驾驭资金的使用，权衡风险和收益以实现企业价值最大化，是每个经营者必须面对的现实问题。
在资金期限结构匹配理论前提下，如何灵活内部优化资本结构，面对、应对政策性市场系统风险带来的融资困境，利用长短期债务相互转化融合的辨证思路，进一步设计优化长短期债务的“内部”期限结构及长短结合，在企业可承受财务风险范围内，利用“短融”进行“长投”解决企业暂时性融资约束也是企业的一个重要选择，值得企业进行研究思考。本文以某大型企业票据贴现理财实践为对象，通过案例研究对企业长短期债务的转化融合进行初步研究，以期提供一种解决企业融资约束，降低资本成本的理财管理思路。
二、案例基本情况
1.案例公司历史沿革
2xx8年5月，某大型中央企业集团公司（以下简称b集团公司）下属某省分公司（以下简称f分公司）经集团公司授权，与该省某水电开发有限责任公司（以下简称c公司）股东正式签署《c水电有限公司股权转让协议》，受让c公司股东在c公司100%股权；收购工作完成后，b集团公司授权f分公司在授权范围内代行集团公司层面经营管理责任权限。
a公司股东b集团公司，系国有大型中央企业，经营范围涉及能源投资、建筑施工、相关领域技术开发、集团相关业务延伸领域及金融，属综合型经营集团，在相关业务领域内占有重要市场份额，资金实力雄厚，信誉良好，分别与四大国有商业银行签订有战略合作协议，获得巨额的长短期信用额度，资金来源渠道顺畅。
f分公司属b集团公司在某省派出的经营管理机构，在其授权下，对b集团在当地业务的开展进行统一协调、统筹管理，并对各个开发业务项目的经营管理进行管理、监督、指导和考核。
2xx8年8月，c公司修改公司章程，更名为“a水电有限责任公司”（以下简称a公司），并修改公司章程规定：a公司由b公司100%全额出资成立，b公司为a公司唯一股东；a公司注册资本为人民币6000万元，实收资本为1500万元，其他资本金在公司成立后两年内按实际工程建设需要，分期分批到位；a公司主要负责xx江流域xx水电站（以下简称g水电站）的开发、建设和运营。当月，a公司完成工商变更登记手续，新公司正式成立。
9月，该省发改委印发《xx省发展和改革委员会关于xx水电站项目变更的批复》，同意c公司在建水电站项目法人由原c公司公司变更为a公司，新公司正式获得水电站开发建设权。
2.案例公司财务状况
截止到2xx9年底，a公司主要负责对g水电站项目进行投资开发和建设，建设期除发生工程建设成本费用外，项目无投产、无（电力）销售行为发生、无生产运营收入。
g水电站项目设计概算总投资4.8亿元，项目投产发电资金来源为：金融机构融资约3.5亿元，分别与两家商业银行签订1.3亿元、2.2亿元20年期长期固定资产贷款合同，其余资金由股东按工程进度分批分期投入；项目建设采用设计、施工、采购总承包管理模式，总承包合同项目内投资3.8亿元，其采购管理、成本费用控制由总承包单位具体负责，日常预算管理、投融资管理具有刚性，a公司主要依合同进行管理；总承包合同外及公司内部的采购管理、成本费用控制由公司自行管理，日常预算管理、投融资管理具有可控性，管理上主要依内部相关财务制度进行。
截止到2xx9年底，a公司g水电站工程项目进展形象：引水隧洞支洞全部陆续贯通，进入引水隧洞主洞开挖施工，厂房围堰填筑完成、基坑开挖，电站综合楼基本完工，各参建单位陆续入住并办公，实现大江截流，上下游围堰施工全面展开，电站项目进入了工程建设高峰期。
截止到2xx9年底，a公司资产总额为9472.4万元，其中：流动资产386.5万元，占总资产的4.08%；固定资产净值99.6万元，占总资产1.05%；在建工程8986.2万元，占总资产的94.87%；负债总额为7692.4万元，其中：外部银行借款融资6500万元；所有者权益为1780万。
3.票据自贴发行
（1）票据发行背景。次贷危机的导火索引发了世界级的金融大地震，席卷全球的次贷金融危机引发全球各国经济不同程度的衰退，对中国经济也产生显著影响。2009年底，中国经济受金融危机影响经国家宏观政策投资调控已呈现好转趋势，但国际经济发展总体前景仍不明朗，在此情况下，国内金融政策虽然相对宽松，但在结构上有松有紧；预计在经过2009年国家四万亿投资计划和政策实施后，2010年国内金融政策很可能进一步趋紧，影响各商业银行各月可发放贷款规模。
b集团公司虽属于综合性央企，但发电能源业务占其业务比例甚大，近年来煤炭能源价格持续不断上涨，又由于电力销售价格受政策影响限制，不能随时进行“煤电联动”调整，造成集团能源业务板块不断亏损，亏损额度巨大，进而影响到集团其他业务板块及全集团的整体收益。
在国际国内及行业环境的压力下，b集团公司提出年度增收节支目标，将增收节支活动在全集团全面细致展开，要求各子、分公司财务部牵头制定目标方案、行动计划、行动措施制定及其目标任务分解等系列工作，要求各所属单位主动出击、多方挖潜，开拓创新财务管理工作。f分公司财务经营管理部，在集团增收节支目标的指导下，基于分公司所属业务项目均处于基建期实际，通过周密分析论证，提出通过将长短贷信用捆绑的方式发行商业承兑汇票，降低项目在建期资本化利息的思路。
f分公司根据其所管理下属企业a公司管理建设g水电站工程项目2010年进入建设高峰期，年度总资金需求量大、相对集中、且受当地干湿季天气影响具有很大不确定性的特点，决定先以a公司为突破口率先实施该财务管理方案。
（2）票据发行方案。a公司以集团增收节支为指导思想，根据公司建设期投融资特点，通过改进票据发行的金融创新形式，以降低融资费用为目的，拟定具体方案如下，发行票据类别：商业承兑汇票；发行票据金额：首期拟发行500-1500万元；发行票据期限：6个月；贴现方：发行方贴现；利息承担方式：发行方承担利息；收款方获得贴现金额：票面金额；贴现利息：约为3.6%；票据到期归还：六个月后，提取长期贷款合同款项归还；融资费用节约率：约1.7个百分点（长贷利率5.3456%-贴现利率3.6%）。
（3）票据发行过程。2010年8月，a公司通过开户银行和总承包单位协助成功签发一笔“商业承兑汇票”业务，票据期限6个月，面额1000万元。为通过发行短期票据配合基本建设投资、降低融资成本、拓展项目未来盈利空间、改善融资环境走出了企业财务管理金融创新的第一步。
第一，准备商业汇票知识。a公司在2010年初，在f分公司统一安排下，下发学习资料，针对a公司财务人员进行票据业务操作知识培训，为全面掌握商业承兑汇票业务知识，并投入到具体的实践操作之中做准备。
第二，协调金融机构。2010年3月，a公司开始与开户银行就发行票据一事展开协商，经过双方友好协商，开户银行上级行审核同意，达成以下意向：a公司以在开户银行长期基建贷款合同中未提取款项为保证，采用a公司发行、承兑方式，向收款方（电站建设总承包方，以下简称d公司）发行商业承兑汇票；票据发行后，由发行方a公司向开户银行进行贴现，贴现利息以当期同业市场同期贴现利率为准，贴现资金由开户银行受托支付给收款方，贴现利息由贴现银行从a公司银行基本账户直接划收；短期票据发行占用信用额度，从开户银行授予b集团整体信用中分割相应份额使用。
第三，收款方协调。由于缺乏成功先例和操作经验，在与收款方d公司的协商中，d公司非常担忧会否承担连带责任以及是否占用d公司自身银行授信额度问题；为消除中南设计院的担忧，a公司财务人员会同d公司财务人员多次到各自开户银行详细了解责任承担的具体情况，采用向d公司出具正式承诺函、正式沟通文函等方式，保持良好畅通有效的沟通，消除双方操作疑虑和障碍，明确各自相关权责利。在三方共同努力下，最终a公司、d公司与银行就发行票据一事达成三方合作协议。
第四，票据正式发行。8月中旬，a公司财务人员根据电站工程进度资金需求，获得公司管理当局授权委托书后，成功签发第一笔商业承兑汇票：面额1000万元，期限6个月，贴现率3.86%，贴现金额1000万元。a公司当日向其开户银行进行贴现，贴现资金直接受托支付给d公司，贴现利息由贴现银行直接从a公司基本账户直接划收。此次商业承兑汇票成功发行在f分公司尚属首例，该创新对f分公司经营管理具有重要意义：
（1）降低企业成本。依据a公司长贷利率与贴现率差计算，该次票据发行节约融资利息成本约1.7%。依照a公司2010年9-12月资金计划，拟发行6000万商业承兑汇票，按当前利差水平可节约数十万元融资成本。
（2）改善融资环境。商业承兑汇票是建立在商业信用基础上的信用支付工具，具有权利义务明确、可约期付款、可转让贴现、办理手续方便等特点。
（3）缓解银行放贷与自有资金到位矛盾。根据现行法规政策，银行固贷发放要求投资单位资本金先到位方可发放贷款，而实践中股东投入资本金往往按基建工程财务预算及进度情况拨付，二者之间存在一定的矛盾，而以基建贷款额度为担保，发行商业承兑汇票并贴现以灵活获得资金，即解决两者之间矛盾，又保证项目资金。
（4）调节长短期授信额度。b集团与银行之间签署年度长贷授信总额协议，但b集团近几年能源投资项目很多，下半年可能总额不够导致无法获得融资，影响工程进度。办理商业承兑汇票可以提前锁定贷款额度，由银行事先安排项目资金需求保证项目建设。
三、理财案例有益启示
1.拓展融资空间改善融资环境
案例实质是企业利用金融机构授予企业的长短期信用额度，①将两者相互结合、相互转化的巧妙运用。以长期信用为保证，以短期授信额度发行短期票据，获得长期使用资金，票据到期后，从银行获得预先安排的长期信用资金归还时间上确定的短期债务，以“短融长投”方式获得融资，既拓展企业融资空间，改善企业“融资约束”环境，也丰富企业融资手段和支付手段、协调企业产供销关系，保证资金需求，又为银行有计划地提供良好信贷服务创造确定性条件。
2.提高投融资效率
企业投资项目一般具有资金需求量大、不确定性、期限长及停工损失巨大等特点，为防止资金短缺导致的巨额损失，建设单位往往倾向于一次性提取大量贷款资金存放在账户中，贷款资金沉淀问题显得尤其突出，增加财务费用支出，不必要地推高资产负债率。通过发行灵活迅速的短期票据融资，即可总体降低资金成本，又可有效减少资金沉淀避免不必要长贷资金利息支出，优化资金管理，提高企业建设项目期投融资匹配效率。
3.合理优化投融资优化传递良好财务管理形象
电力企业是资金密集型企业,对于区域性电力集团公司而言,由于其跨区的地理特征,营业面积广阔,所辖分公司和子公司的银行帐号多且分散,往往由于层级多、环节多,资金汇划在途时间较长,致使资金向集团公司总部回笼速度减慢,造成资金统一调度困难。因而,加强资金集中控制与统一调度,是资金管理的重点和难点问题。
二、“网上银行”业务相关概念及其系统功能
“网上银行”是指以因特网为媒介,以客户发出的电子信息为依据,为客户提供金融服务的电子银行,是“电子商务”的表现形式之一。 “网上银行”基于传统金融服务并有了新的拓展。现阶段具备的功能有:网上实时查询、实时划拨;下载对帐单自动对帐;企业集团理财;网上结算;客户证书管理;外汇买卖;工资;各种统计、咨询、分析服务等。
网上银行功能特点有四方面,最突出的就是实时性,通过网上资金划拨,只要网络畅通,同城或异地可以瞬时实现资金的转帐; 其次,客户可随时从网上下载标准格式的对帐单,直接供本单位的会计核算软件进行对帐处理,节省了人工成本; 第三,可以协助企业集团理财,实施企业集团内部总(母)公司向分(子)公司划转调拨资金,查询分(子)公司账户信息,监控其资金运作; 第四,客户证书管理功能将根据客户需要对客户证书设置各种权限,查询、更新证书,帮助客户实现有效的内部事务管理。
三、加强内部管理,努力规避和化解“网上银行”业务风险
电力企业是资金密集型企业,对资金的管理,首要问题是要保证资金的绝对安全。“网上银行”系统从四方面采取了安全措施:
1.在数据网络传输方面,采用高强度的SSL安全通信加密手段,以保护用户信息不被外界窃取和修改;2.在身份认证方面,利用国际上安全性最强的128位非对称密钥算法建立起公钥安全体系。同时,客户证书采用支持非对称式RSA算法,提高网上银行的安全性;3.在整个系统的网络框架上,设置多重防火墙和一个安全服务器,以防止非法人员的入侵4.在业务处理上,在电子付款指令中增设一个支付密码,经过业务人员核押无误后才办理付款,系统通过业务、技术双重安全机制保证网上资金的安全。
四、充分发挥“网上银行”有利因素,时刻注意消除负面影响,确保电力资金安全运转
“网上银行”业务是新生事物,其生命力强,对集团公司有利影响主要表现为以下三个方面:
1.有利于管理上台阶。开展“网上银行”业务,能够监控集团公司及分公司的所有账户,防止资金“跑冒滴漏”,防范资金“三乱”风险。对决策者而言可以查询总公司及任何一家分公司的资金状况,随时摸清家底,有助于做出正确决策;对于经办人员而言,只要在计算机操作,就可实现资金划转并立即查询结果,财务人员工作量大为减轻。因此“网上银行”运用得好,将大大创新企业资金管理的方式、手段、内容,提高资金管理水平。2.有利于加速资金周转。通过“网上银行”,在网络畅通的前提下,只要几秒钟资金就能到帐,大大缩短了资金的在途时间,加速了资金周转和流通,为企业节约了资金的时间价值;集团公司对各供电局的电费实施主动划款,减少了电费上交环节,加快了电费向总部的回笼,确保了经营活动资金的正常运转。3.有利于降低资金成本。由于电力集团公司大部分早已建立广域网,具备上网条件,所以除820元的服务费及工本费等以外,不需额外追加其他费用。“网上银行‘业务现阶段将比照传统业务收取手续费,但外资银行介入中国金融业后,”网上银行“业务的手续费存在一定的降价空间。
当然,电力资金管理运用“网上银行”技术,还要特别注意以下几个问题:
1.制定好开展“网上银行”业务的目标和任务。
总体目标是保证资金安全,发挥资金的最大效益,利用“网上银行”改革电力集团公司的财务管理手段,加强对资金的集中控制,加快资金周转,实时监控各分公司资金账户,逐步扩大统一结算范围,最终使各分公司银行存款达到最小或趋近于零。具体任务有:(1)实时掌握各分公司资金动态;(2)加快电费上交速度;(3)实现自动对帐;(4)先在集团公司内部(包括总、分公司,分公司之间)实行网上支付结算,条件成熟后在关系紧密的上下游企业支付结算;(5)扩大统一结算范围,把分公司的基建工程。城农网、贷还款等业务的结算纳入进来,控制大额资金支出。
2.加强对银行账户的有效管理。制定有关账户管理办法,规范银行开户行为,各分公司所有账户由财务部门统一归口负责,对分公司账户要进行清理整顿,实行账户申报审批制度;做好各公司银行账户在“网上银行”系统中的设置和身份认证登记工作,办理好分公司账户对总公司账户的授权经营承诺。
3.夯实财务的基础工作。有了现代化的手段,若基础工作不扎实,没有可靠完整的数据,也难以作出准确的预测和合理的资金安排。所以,客观上要求FMIS中资金管理子系统、预算管理子系统配套跟进更好地发挥“网上银行”的作用。
五、积极试点,及时总结,保证“网上银行”业务在电力集团公司资金管理运用中的平稳起步
电力集团公司开展“网上银行”业务,应根据国内的具体情况、电子商务发展初期本身的客观规律、发达国家企业运用电子商务的经验以及电力集团公司的实际情况加以分析应用。
一、实施背景
C供电公司地处L省西部地区，供电营业区域1.97万平方公里，农村地区供电营业区域近1.74万平方公里，下辖89个农村供电所、17个供电服务站，占公司全年电费资金的40%，近22亿元。由于农村地域广阔，受地理环境、金融机构服务、结算体系的缺失，以及公司管理规定等因素的制约，给公司在农村地区归集电费资金带来许多障碍，资金归集效率较低且存在较大风险。具体表现在：
1.银行渠道出现断层。公司的电费资金归集账户主要是工行、农行、邮政储蓄，但县以下的工行、农行、邮储银行对公业务和储蓄业务存在缺位，造成极大部分电费资金无法交至公司账户，使得供电所的电费资金无法通过金融机构渠道顺利归集。
2.现金交至县级公司方式或银行上门收款方式风险较大。由于受地理环境、银行上门服务时间、交通条件的限制，诸如资金上缴期限、银行回单交接与资金核对制度规定的可操作性均受到挑战，在实践中难以有效执行。
3.C农村地区金融机构多以农村信用社为主，部分地区农村信用社结算手段较落后，结算效率比较低下，电费资金存储后不能保证及时归集，导致资金沉淀，部分信用社与工行、农行等金融机构相比资产质量普遍不高，资本充足率普遍较低，一旦出现经营风险，公司的电费资金可能变为不良资产。
4.供电所回收的电费不能及时归集，致使银行存款资金信息与营销系统回收的电费信息不一致，同时影响到财务系统核算电费资金的结果，导致营销、财务二专业缺乏协同性，数据缺乏时效性。
二、主要做法及保证措施
（一）创建POS机结算归集供电所电费资金系统
C供电公司为提升电费资金科学化、精益化管理，结合自身实际情况，优化资源配置，与银联商务合作，综合运用双方信息化系统、结算手段，互为补充，突破传统的银行账户存储、归集电费资金理念，以银联商务POS自助终端刷卡关联银行账户归集资金结算模式。
经过论证、需求的提出、研发、试运行、运行五个阶段，历经近二年的时间，改变了农村地区利用银行账户归集电费资金的现状，突破了银联POS终端传统的消费功能，即传统的银联POS终端是经过银联认证后才允许应用的，一台设备仅限于一个商户编号、一个终端，单个终端对应的一个独立密钥。银联商务按照国网C供电公司归集电费资金的需求，对终端程序进行功能完善，采用一台设备终端同时发起多个不同商户编号的交易信息，商户单元下面可以制定一个或多个商户编号，最终实现每个商户编号电费资金都是独立进账，商户单元编号电费资金逐笔体现供电银行账户；账户资金同时关联国网C供电公司营销信息系统电费资金结账业务环节，满足国网C供电公司电费资金管理及核算单独记账的要求。电费资金归集上划无需使用众多设备去操作，使用一台终端达到使用多个终端单独操作的效果，实现供电所当天收取的电费资金就可以及时归集到指定的电费账户。
新的资金归集模式的应用，使电费资金实时归集及时到位，彻底改变了电费资金层层汇交，多次分散沉淀的不合理状况，实现了电费资金从分散到集中的转变，建立了地市公司集团账户与银联商务POS自助终端关联归集资金架构体系和全面的电费资金监控体系，实现了对公司全部电费资金进行集中管控，大大降低了资金风险，保证了资金的安全性、及时性和完整性。优化前后资金归集流程应用对比见图1和图2：
（二）完善POS机结算系统归集资金安全措施
银联POS自助缴费终端归集电费资金是一种新的尝试，C供电公司与银联商务建立了POS缴费终端归集资金结算安全体系，为确保资金归集安全，采取了以下措施：
1.POS机操作员密码可以独立修改，避免无关人员随意操作。
2.POS机只受理借记卡，且应用前需要对银行卡与设备进行绑定，未绑定的银行卡在此设备上是无法使用的，银行卡可以随时增加和减少，在银联商务后台屏蔽信用卡交易功能，防止信用卡套现，降低资金流转风险。
3.关闭终端的消费撤销功能，即只能进账，不能出账，每个供电所使用指定的银行卡，在POS终端上进行交易，其他任意一张未指定银行卡在POS终端上均不可以受理。
4.资金清算方式，C供电公司每个工作日由银联商务进行资金清算，采用收支两条线的模式，由银联商务进行资金清算时进行全额入账，涉及手续费由资金清算方采取垫付的模式，满足电费资金全部记入公司电费账户，确保电费记账、入账信息相符。
（三）建立规章制度，规范资金归集管理
C供电公司为使银联商务POS缴费终端归集电费资金得到良好运行和应用，建立了有效地管理制度：
1.严格执行不相容岗位相互分离、制约和监督制度，专卡专用归集电费资金，不能作为其他用途，严格执行银行卡统一由分公司保管使用的规定，执行办卡人、持卡人、密码、银行卡保管人相互分离的制度。
2.要求各区县客户中心应建立银行卡使用交接制度，设立登记簿进行记录，以便明确相关责任，每日结账后，按结账对应的金额及时进行刷卡归集电费资金和核算，操作人员应认真核对供电所名称、金额，准确无误后方可进行电费资金归集，并妥善保管机打小票，以备查账和对账。
3.启动短信提醒业务，关联到营业出纳人员，便于及时掌握资金存储、归集信息，确保资金核算安全。使用银行卡归集电费的供电所，如持卡人发生变化，应及时注销原银行卡并办理新的银行卡，避免影响电费资金的归集和管理，同时将更换银行卡信息报送公司业务主管部门。
4.由于银行卡电费资金属公有资金，对于使用POS机刷卡归集电费资金的供电所，办卡人与分公司必须签订资金《权属声明书》，明确电费资金所有权，从源头规避资金归集、核算管理上的风险，在机制上保证电费资金安全。
5.要求各单位刷卡人员熟悉POS机缴费操作流程，规避因操作不熟练问题带来的差错，影响电费资金核算的信息质量和准确性。
（四）制定资金管控措施，完善资金核算体系
C供电公司为确保公司辖属乡镇供电电费资金核算真实、安全、数据准确，建立了资金核算机制。
1.制定《C供电公司电费资金存储、归集方式管理办法》，规定了电费资金严格执行收支两条线归集管理制度，电费资金存储、上划应按规定进行，电费资金结账以后按电费资金支付结算方式填写银行结算凭证，归集电费资金；明确电费资金归集方式，主要包括银行票据结算、银行上门收款、银行卡缴费、邮储银行商务汇款、网上银行缴费等方式；建立区县公司、乡镇供电所电费资金对账制度，真实完整地提供货币资金信息，保证电费资金安全，规范办理电费资金业务应执行不相容岗位相互分离制度，明确权责分配，正确行使职权。
2.制定电费资金核算办法《C供电公司营财数据集成核算办法》，达到电费资金入账事前控制，确保银行存款账实相符，即银行存款的营销系统账务发生额和余额必须与银行对账单相符，必须与银行进账单相符，与财务系统的银行存款发生额和余额相符。为了保证这四者相符，设计了乡镇供电所资金辅助台账、资金对账表、“银行存款余额调节表”、“电费未达账项到账情况表”。
3.建立常规的账务核对体系，制定了三张报表：其一，“营财预收余额对账表”，用于营销与财务部门核对预收电费资金，对资金差异详细列明原因，进行核查；其二，“营财各科目余额核对表”，用于核对营销与财务部门的“应收电费资金、预收电费资金、上缴电费资金、业务费资金、银行存款资金”科目的余额；其三，“营销财务账与营销业务明细账核对表”，用于营销专业财务记账数据与营销到户电费资金明细数据核对。通过以上核对，保证总账和明细账相符，明细账与实际相符，保证营销和财务的总账相符，财务总账与报表相符。
三、实施成效
电费收入体现在资金上，资金是供电企业生存和发展的最主要来源，是公司生存和发展的基础，因此电费资金管理工作是公司管理工作的重要组成部分之一。公司构架乡镇供电所电费资金管控、归集的体系，规范、提升国网C供电公司整体的电费管理水平，实现了电费收入的资金流、业务流、信息流三流合一，实现了电费资金信息的真实性、同质性和唯一性，解决营销、财务等专业信息的不对称和不可比问题，推进了电费资金管理模式的标准化、集约化、财务化建设。资金归集模式成效图见图3。
C供电公司实施的电费资金管控、归集银企合作、数据集中统一管理等一系列举措，提升了电费资金的过程管理，依托现代科技手段，资金体系建设应用运转取得了良好的效果，已经在C辖区得到了良好的应用，资金归集体系的建设应用主要取得了以下几方面成效：
（一）提升了公司经营管理，取得了良好经济效益
1.资金利用率大大提升
2011年各区县公司上缴电费周期近七天，电费资金归集592万元；资金体系建设的应用，以2013年上缴电费数据为例，各区县公司、乡镇上缴电费周期为每天逐笔实时，每天平均归集电费资金1470万元。
2.降低成本费用，提高了公司利润
乡镇供电所资金按传统银行汇划方式每年平均降低归集电费手续费321万元，节约人工成本273.6万元。C供电公司银企合作归集电费资金体系建设应用每年节约成本费用594.6万元，增加利润594.6万元。
3.提高公司运营能力
以下列指标为例，一是公司应收账款周转率高，C供电公司应收账款余额为零，表明了公司收账讯速，资产流动性强，大大减少了收账费用和坏账损失，从而增加企业流动资产投资收益；二是资产运营能力强，公司流动资产周转率2011年为9次，2014年为225.65次。数据表明，流动资产周转次数越多，公司流动资产利用效果越好。
4.提高了公司获利能力
2011年公司总资产报酬率为2.5%，2014年总资产报酬率为74.1%，数据表明该项指标越高，表现为企业的资产利用效益越好，获利能力强，经营管理水平越高。
（二）保证了电费资金的真实、透明、标准和规范，实现了集约化管控
资金管理和账务管理是平行和统一的两个流程，C供电公司基于资金体系建设应用，对资金管理进行规范整合。建立地市级电费集团账户，实现了以集团账户与银联商务POS缴费终端关联管理、归集全部供电辖区电费资金的目标，确保资金管理实现“一个池、一条通道”，利用网上银行实现电费资金的全面监管，保证资金的安全、即时和流动通畅，保证了电费结零，提高了资金的使用效率。实现财务系统、营销系统、网银系统的实时协同，完成电费账务总账、明细账的实时同步平行记账，保证电费业务涉及的财务总账与明细账保持完全一致，确保了全公司电费数据的唯一性和准确性。
（三）降低了公司经营风险，加速资金快速回笼
实行地市公司唯一的电费集团账户，配合先进的科技手段，保证银联POS缴费终端归集的资金流与银行同步，将所有电费资金即时全部归集到地市公司电费账户，使电费回笼资金一次到位，彻底改变了电费资金层层汇交，多头分散沉淀等不合理状况，实现了电费资金从分散到集中的转变。
（四）提高了工作效率，提升电费资金管理水平
一、EPC合同签订过程中的财务管理
（一）注重纳税筹划，降低纳税风险
EPC合同的服务范围包括核电建设前期（如初可、可研、概念设计、立项报告、招评标等）、中期（初步设计、施工设计、设计管理、设备采购及监造、施工管理、工程监理等）和后期营运、技术支持、技术改造等。除此之外，作为EPC总承包方，还可承接其他工程项目的咨询、设计、采购、管理等各种服务。
在EPC合同评审过程中，财务人员要对税法上的“混合销售”和“兼营”有个清晰概念，要避免税法上的“混合销售”的认定，明确判断出总承包项目符合税法上的兼营业务性质。按照国家核安全局的总体要求，EPC合同需要有一个总体框架协议，再对勘察设计、设备采购、建安施工等业务按照税法的性质分别签订合同，分别核算，分别缴纳增值税、营业税，从而达到整体降低税负的目的，配合核电业主在商运期间能够抵扣增值税；同时，财务人员还要确定设备分包、建安分包以及项目管理费的大概比例及金额，以便在签订EPC合同时，合理地划分勘察设计合同、建安合同、设备采购合同等；从而合理地分配增值税和建安发票、勘察设计发票的开票金额。在总合同金额一定的情况下，对税负的策划和确认不协调，会造成重复计税或税负处罚，因此应强化在此过程中的税收筹划。
在核电工程建设中，设备费用所占比例很大，一般占总投资的35%～55%，三代核电项目的设备费用占到60%以上。国内多数核电设备供应商的技术能力和产品质量尚未完全达到国际一流水准，对于某些核心级设备，国内缺乏制造能力，只能从国外采购。进口设备则会增加关税、进口增值税、增值税附加等进口环节税费，而合同签订模式、免税主体、免税政策的选择都会对相关税费造成较大影响。因此，利用国家政策做好进口免税筹划，会大大降低设备采购成本和工程造价，规避设备采购风险。核电项目的AE公司不是业主，也不是制造企业，不具备免税主体资格，但是项目总承包商承担了设备采购及核电项目总承包的总体责任，有的总承包商还会作为核电技术消化、引进吸收的主体承担合同责任，因此合同关系繁杂，既包括与业主EPC总承包合同的谈判，也包括与下游设备制造商的设备采购合同的谈判，因此，免税主体及操作模式的选择对总承包公司来说非常重要，稍有疏忽和不慎，很可能会产生甚至承担合同损失。
（二）配合业主的融资需要，降低垫资风险
核电工程项目投资大，建设周期长，项目资金需求巨大；核电业主会采用安全性、灵活性和低成本的融资原则，通过担保融资、项目融资和银行组团等模式，在资金支付方式上会选择买方付息贴现等金融支付工具；国际上成熟的AE公司财务管理能力之一就是具有筹措资金及帮助业主取得政府、国际金融组织、商业银行、国际财团提供贷款（资金）的融资能力。
因此AE公司要配合业主融资需要和为支付方式提供相应的资料和文件，甚至是帮助业主取得贷款；而且由于业主融资常会受到政策的限制，往往在建设期会陷入资金困难，这也要求AE公司要具有垫资能力，同时还应有资金风险意识，在合同条款中约定好相应的资金费用承担问题，在支持业主融资的同时避免垫资风险和费用。
（三）考虑总包分包合同之间的衔接，降低支付风险
在签订分包合同时，要根据总承包合同中的相应条款对等下移，如下游设备采购的支付进度，要与总承包合同中选取的支付控制点条件对应或者稍有滞后，这样才能保证业主资金到位后支付给设备制造商；如收取一定数量的履约保证金，视工程情况要求分包单位垫付部分资金，或写明分包进度款支付与业主的资金到位情况同步等。这样就可以分解总包方资金压力，转移部分资金支付风险。
（四）关注保险条款涵盖的期间、范围，积极谨慎投保
保险是用相对较小的财务成本规避未来较大损失的理财概念。因此作为成熟的AE公司，应该具有风险转移、风险管理的意识。同时，有的公司将财产保险的管理职能放到财务部，相应的财务人员也参与到总承包合同财产条款的谈判中。财务人员要明确EPC合同保险涵盖的期间和保险范围，避免在保险期间和范围内出现真空；如果是业主选择购买建安一切险，为了保障增加承包商在相关保险事务中的参与度与影响力，而不仅仅在保险事务确定后被强制要求履行义务，应在合同中要求业主在保险安排及重要事件中知会承包商共同参与。
（五）报价阶段就要充分考虑汇率风险，规避汇率损失
汇率风险是指企业在持有或运用外汇的经济活动中，因汇率变动而蒙受损失的可能性。一旦AE公司签订的合同中，款项是以美元或设备采购地结算，就不可避免地产生汇率风险；核电EPC项目的设备是全球采购，财务人员要重视货币选择和汇率研究，在EPC合同报价时要充分考虑核电项目建设期间产生的汇率损失，由于EPC是人民币合同，即使报价也是选择谈判日的即期美元汇率折算；因此在EPC合同总额不变的情况下，AE公司在下游的国外采购中要额外关注货币的选择和汇率的变动，避免造成汇率损失。
二、电子商务的财务模式
电子商务具备低成本、高收益、灵活处理税收、高效率的财务监管等特点，使其形成良性的财务运转，同时也推动了企业的良性运转。所以，企业对于电子商务的财务管理模式需要多做了解。在财务模式方面，可以从以下几方面进行研究：第一，买家通过互联网与卖家进行议价交易，达成交易意向，买家在付款后卖家得到订单开始做生产以及出库，交由物流公司进行运送，直到买家收到产品最终进行付款确认。在这整个交易的一系列过程当中，若发生任何问题，买家和卖家都可以通过互联网进行交涉协商，做到公平、平等。从这个交易模式当中可以看出，电子商务的快速交易与现代物流管理做到了完美的结合，使得企业资金流更加的合理。第二，电子商务应做到交易的真实反映。在交易的过程当中，买家与卖家必须保持高度一致，正确的进行财务项目处理，避免交易过程中发生问题。为了确保企业财务信息反馈准确度高，企业对于电子商务的使用采用一种体系，避免账目与存货订单混乱。对于商品销售中的赠品或者发放员工福利，企业应当采取新的会计方法，避免财务账目混乱。第三，随着企业电子商务的应用，企业总公司与下属分公司之间的账目可以做到及时汇总的同时，还可以弱化下属分公司的财务核算工作，使得下属分公司只是单一的进行信息反馈，产生会计角色转变。财务部门的基层会计人员被越来越多的其他业务人员取代，借助网络报表信息进行财务汇总，中层人员向财务信息汇总判定过渡，使得财务工作更加的简单，高层人员可以第一时间掌握财务信息的汇总资料，发现问题可以及时解决，合理的控制不必要的支出，做到企业成本节约。
一、实施ERP的主要构想
1．统一管理分布在各地的分公司及营销渠道
龙飞集团的主导产品“妙士一品乳”在全国各地的生产和销售工作由各地的分公司及下设的直销区完成。目前，全国已有4家分公司，产品销售覆盖全国20多个省，150多个大中城市，4家分公司共设有百家分销商和千家专卖店，销售网点延伸到中等以上城市，规模大，网点多。面对这样的生产和销售网络，虽然各级员工在长期的工作实践中已初步建立起一套管理办法，但随着网点的不断增加和企业的发展壮大，原有的管理手段和方式已经落后，因此产生了管理信息不畅，效率较低及无法对各经营机构进行合理评估等弊端。目前公司针对此情况，急需借助现代化的管理方式和管理工具加强产、供、销等方面的管理，重新规范生产体系和市场渠道。
2．资金统一管理，财务实时监控
保定妙士经营公司是龙飞集团原来的产品销售部发展起来的独立分公司，目前已完全独立核算，自负盈亏。其主要职责是管理全国的销售工作和营销网络，面对庞大的销售队伍，众多的销售网点，大批量的物流，如何进行资金合理、有效的管理是公司经营中的主要问题之一。如果公司对各分支机构的财务不进行集中管理，势必造成资金在各级机构滞留且易相互拖欠，而且必然造成帐目繁多，报表无法合并，对帐困难。因而造成财务管理工作的混乱。由此可见，对资金进行集中管理，财务统一监控是最有效的管理方式，这就要求公司要建立一套现代化的财务管理方式和财务网络，以便实时、有效地进行财务管理。
3．进、销、存与财务系统既可独立使用，也可在需要时合并
集团拥有现代化的营业大厅和仓储设施，相当规模的运输队伍，运输快捷、服务周到。随着公司业务的不断发展，物流管理即进、销、存系统逐渐成为公司管理的重要方面。在公司信息化建设初期，由于管理及使用方便等因素，进、销、存系统与财务信息系统需要相互独立实施和工作，这样可使公司从传统的管理方式，有计划、分步骤地过渡到信息化的管理方式，而且不会影响公司业务的正常运行。因此，物流管理系统和财务管理系统能否实现无缝连接是企业信息化建设要考虑的重要问题之一。
4．管理上台阶，全面实现信息化，平稳过渡到电子商务化
此次信息化建设目标，不仅要实现公司内部高效管理，而且要在管理上上千新台阶，要向集团化、正规化、国际化方向发展。目前，国内各行业企业间竞争激烈，随着中国加入WTO，国内企业也必将面对国际竞争。因此国内很多企业都加快了信息化建设的速度。同时，随着电子商务时代的来临，企业原有的信息系统已无法满足电子商务的要求。因此，此次信息化建设必一步到位，为企业全面实施电子商务打下基础。
二、龙飞ERP系统的主要内容
由北京择易信息技术有限公司和北京亿坤管理咨询公司对龙飞集团目前的经营现状和管理框架进行了认真的调查研究，找出了管理的关键点，指出了管理的症结所在，针对这些问题，提出了新的管理方案和企业经营方式。包括以下各经营模块：
1．供应商关系管理模块
本模块可以方便地加强与供应商的交流，降低企业的采购成本，它让供应商能查询与企业的业务往来情况和对帐单。
2．客户关系管理模块
为帮助企业最大程度地实施以客户为中心的战略思想，为客户提供更快更好的服务，本模块对客户信息进行收集与分析，提供客户注册、客户查询、客户社区、精品推荐、营销指南、服务宝典等功能。
3．销售管理模块
此模块用于管理销售业务，可以打印报价单、销售定单、发票等多种单据。
4．采购管理模块
本模块提供跟踪请购单和采购定单，定单收货确认与定单列印等一系列功能，帮助企业执行采购、安排生产计划、对于有效降低库存成本，保持产供销平衡，提高预测、决策的能力具有重要意义。
5．库存管理模块
库存管理模块具备库存与仓库管理的多种功能，提供各式库存报表及产品目录，并与销售管理模块、应收款管理模块、采购管理模块与应付款管理模块紧密结合，共享库存资料。
6．应付款管理模块
本模块着重于企业业务预算和应付款项的管理和控制，便于平衡收支，提供安排付款，列印电脑支票，手写支票及更新库存数量，并自动生成财务凭证，更新到总帐中等多种功能，可大大提高业务处理速度。
7．应收款管理模块
及时回收资金，加速资金流转是企业资金管理的核心。本模块通过对客户、销售和应收款进行智能化的管理和控制，使得企业能够及时全面了解资金回收和应收款情况，此外还提供了多方面的销售、客户、产品和服务等分析报告。
8．总帐管理模块
本模块是一个可用于企业、商业等多个行业，简洁易用而又功能强大的财务系统，可快速审核与分析总帐，自动完成从凭证汇总到报表生成的一系列财务核算过程。
9．网上商店
本模块将公司所售商品一一陈列在网上，让客户可以随时随地直接在网上快速浏览并选购商品，所生成的网上定单能够自动转入销售管理模块进行处理。
10．决策分析系统
本模块可按照用户需求，统计打印出各种财务、库存、应收、应付等统计报表，为管理决策提供依据。
三、ERP带来的变化
1．促进了集团总部与各分公司之间的信息沟通，使总部能对各分公司的库存、财务和销售工作情况随时了解并加以监控。
2．促进了集团与供应商、主要客户等合作伙伴之间的信息沟通，使供应商、客户能随时了解企业的各种需求及产品信息等。
3．建立了网上营销系统，使龙飞集团全面进入了电子商务化。
4．集团的财务实现集中控制，减少或避免呆死帐的发生，加快了资金回笼和资金运作效率。
5．财务实行收支两条线管理，使整体财务帐目更加清晰明了，并通过集中处理方式使公司财务人员的工作量大大降低。
