（一）项目概况
泰国某管道施工项目由12个独立的子项目组成，工作范围主要包括：12条管线（管径8英寸-16英寸），合计长度约为35公里。其中，包含定向钻穿越31处，约14.1km；顶管29处，约1.12km；12座计量站（包括管道建设、控制室、光缆铺设、SCADA系统、UPS等）、2座隔离阀室、11个阀坑。12条管线分布在泰国中部和东部的5个府，距离曼谷90～300公里范围内，项目周期为2015年8月～2019年1月。
（二）项目特点及管理思路
该项目具有施工周期长、项目分布广、中标价格低、国际化程度高等特点。因此，为了更好地运作该项目，项目在实施前期提出了如下指导思路：
第一，践行国际化项目管理理念。一是运用PMBOK管理理念和应用P6软件进行项目管理。二是运用泰国当地的风俗习惯、思维方式、遵守泰国法律。三是推进项目走“国际化、市场化、高端化、差异化、精细化”发展之路。四是项目团队成员具有较丰富的施工经验，均能用双语进行交流。
第二，低成本管理策略。一是尽量减少操作岗数量。通过对泰国市场进行调研，了解到泰国市场劳动力较充足，除个别特殊工种外，基本可以在当地雇佣。因此，本项目只从国内调迁了10名关键操作岗人员，其余用工全部属地化。二是大量使用属地化资源。泰国市场设备、物资供应充足、齐全，基本可以满足施工需要，本项目施工资源全部计划属地化，除少数仪器外，全部从当地租赁、采购。三是密切与PMC、业主沟通，优化施工方案。建立与PMC、业主沟通渠道，通过现场的详细踏勘，提出施工优化方案，降低施工成本，并积极寻找索赔点，及时开展索赔工作。四是灵活调度使用资源。充分利用该项目由12个小项目组成的特点，灵活掌握开竣工时间，实时调度资源，增加资源利用率，降低施工成本。五是采用P6软件，实时跟踪，及时响应，控制成本。充分发挥P6软件的优势，加载施工资源，进行施工模拟，验证计划的可执行性，并在施工过程中对成本、工期、范围实时监控，及时进行资源调整。
第三，加强项目前期管理，提前部署筹划。按照PMBOK项目管理理念推进项目，重视前期项目规划工作。虽然项目在2016年才能进入施工阶段，但是公司在2014年12月就成立了项目部专门负责该项目的运作。充分利用好项目筹备期，多次对泰国当地市场资源进行调研，并与业主等各方接触，收集相关干系人需求，尽可能多地获取项目相关信息。然后，对整个项目进行合理的WBS分解，多次召开专家论证会，就施工实施方案及计划进行详细讨论，并通过将资源计划载入P6软件中，做好项目前期的规划、计划工作。
二、项目前期管理工作的应用实践
（一）组建项目团队
鉴于该项目国际化程度高、中标价格低的特点，在组建项目团队时，充分考虑了团队骨干的项目管理综合能力，尽可能压缩项目团队的规模。在公司范围内，通过公开竞聘的形式，选拔出项目团队领导班子，由项目团队领导班子结合项目特点选拔，并组建项目团队。项目团队由8名成员组成，平均年龄31岁，最低学历大学本科。其中，取得PMP证书5人，通过托福、托业考试3人，一级建造师3人，注册安全工程师1人，注册焊接检验师1人，注册招标师1人、质量工程师1人。
（二）组织施工现场踏勘调研
践行公司“赢在起跑线之前”的管理理念，项目部团队成员做了精心的准备，制作了34页的踏勘计划，多次与施工经验丰富的一线人员探讨踏勘内容，在项目开工前7个月到泰国进行了为期一个月的实地踏勘。整个踏勘持续近一个月，项目团队与EPC主管领导紧密配合，分别到罗勇、巴真等5个府实地调研，沿着管线徒步行走，搜集影像资料、与业主沟通、据理力争、优化设计线路、寻找项目索赔点。了解当地市场行情，与业主、EPC、潜在分包商进行洽谈。在泰国期间，项目团队与50家潜在分包商和供应商就工程分包（顶管分包、水泥制品分包、弯管分包等）和工程物资供应及属地化雇工进行洽谈。项目团队先后两次赴其他类似项目调研交流泰国项目工程建设经验，并到中石化、澳大利亚Macnell等公司在泰国的管道建设项目工地上参观与学习。
（三）编写项目管理计划
踏勘完成后，项目部根据踏勘收集到的资料，编写施工组织设计。在编写的过程中，多次与公司相关专家沟通，施工组织设计初稿完成后，邀请管道工程二处和有类似经验的项目部，对项目施工方案进行讨论。根据讨论会的意见，施工组织设计前后经过8次修改。为使方案更具有可执行性，项目部先后邀请焊接、试压、防腐等经验丰富的人员50余人次，召开4次方案讨论会。施工组织设计编制完成后，提请公司专家委员会进行讨论，请公司相关专家对项目施工方案把脉会诊。
（四）项目目标成本测算
项目的目标成本测算，根据施工组织设计、泰国GULF电站管道EPC项目实施方案和现场调研信息等资料，编制项目目标成本。并且，经过与相关专家等多次沟通，不断从资源、工期等方面进行优化，形成最终的目标成本。
（五）实施属地化
属地化资源配置是国际化的必要条件。激烈的市场竞争要求我们必须降低项目的实施成本，通过国内外资源对比分析、租买分析选择合适的资源，充分利用属地化资源。除项目实施不可替代人员外，在该项目争取实现人员属地化率60%以上，设备物资属地化率95%以上。
（六）全面深化应用P6软件
为了达到项目计划、量化、精细化管理的目标，该项目部在全公司第一个设立了计划工程师岗位，应用P6软件，对项目进行科学合理的计划。并且，定期开展P6培训，使全员了解P6原理。
（七）建设项目团队
团队组建后，为了进一步提高团队成员的英语水平和业务能力，开展了每天英语半小时、项目内部培训等活动，并与管理水平高的项目部、经验丰富的老员工进行交流。
（八）制度建设
项目团队成员开始集中办公后，制定周工作计划，每周工作6天、上晚自习等。为使项目管理制度化、流程化，根据项目特点，制定了项目岗位职责、RACI矩阵等，并初步制定了物资采购、办公室管理等相关制度。
（九）安全风险管理
严格按照上级单位要求，安排全体项目人员进行防恐培训。同时，根据现场踏勘情况，制定安全风险点源图及风险登记册，并有计划地逐步开展现场风险的定性、定量分析，制定风险规避措施。
1、2020年主要工作完成情况
（1）整体工作完成情况概述
2020年科创园工作主要围绕项目管理规划、目标团队筹划及实施、前期介入、各类方案计划策划执行四大项，整体工作有计划、有方案、有落实、有跟踪，基本达到预期目标，同时也为二期开展工作打下良好基础。
以下为2020年一期项目重点项工作描述：
1）规划项目管理整体布局，树立目标感
紧跟公司发展步伐，顺应市场规律，商办项目发展在既定的高起点、高标准、高要求三“高”立足点，并定位于努力建设成为优品质商务区、优人文办公区、优花园式社区三“优”业态体系；
根据总部战略发展要求，并结合项目自身条件，制定了项目发展规划，力争以项目为基础，赢口碑、立品质、树标杆。
2）筹划、谋划项目团队建设，建立“融创合作”团队
为实现项目发展目标，需要一支相互协作、互惠创新、齐肩并行的“年轻”团队，总公司对项目管理团队建设提出了高要求，将团队打造成会经营创新目标而努力奋进；让身处其中每一位员工有优越感、使命感；
在团队组建过程中，优选主管（领班）团队，慧选及提拔一期优质员工、严格把控招聘用人关、精选优化精炼培训课题，将打造一支经理会经营、会分析、会筹划、主管（领班）懂协作、懂管理、懂创新、一线员工精专业、精标准、精技术的全面发展团队。
强化培训，优改培训模式，因材施教，针对各部门各岗位理论结合实际，以下为采取的培训措施：
①了解熟悉公司企业文化、管理制度，强化主人翁意识、重视团队管理；
②编写项目应知应会，了解并熟知项目；
③重点培训公司作业标准规范、作业流程，让员工知道怎么做、如何做、会做；
④强化一路带一路思维，经理带主管、主管带部门、老人带新人、互相学习共同提高；
⑤重视理论结合实际，通过现场演练、操作，了解自身不足，并持续改进；
⑥培养正气，工程、客服全员参加安防军事训练，熔炼团队风貌、通过训练增进互相了解、相互磨合，平弃部门墙、培养协作意识；
⑦培养学习型团队，带进来走出去，重视创新，通过员工访谈等形式了解员工真实内在想法；
⑧复制一期标准，创新二期品质，新员工到岗一星期集中于一期岗位，脱坯留“精”；
⑨强化服务精神培训，硬化行为、影响习惯。
3）计划在前、沟通在中、落实在实，重视前期介入
根据《住建部物业承接查验办法》，组织召开专题会议落实对一期项目前期介入工作的重点安排及要求，以下为前期介入工作的描述
为规避后期物业管理风险、降低管理成本、软化服务与管理纠纷，对项目公共环境、公共设施设备、公共场地等进行了全面查验，1月份安排工程人员进行专职前期介入工作，对项目设计缺陷、工程瑕疵等进行沟通，已逐步进行优化整改；
‚在管理界面、管控模式、管控风险上公司领导及项目组织与地产相关部门召开多次专题会议，如停车场收费管控方案、交房入伙方案、标识标牌方案、分户验收等专项会议，确定责任主体，多维度的集中良策，为项目发展献策献计；
③计划在前、落地在实，12月份项目工程部全员统计项目公共设施设备数量、型号及各项数据参数，根据公司要求，已完成电梯、排水系统、消防风机、配电箱等系统台账工作，为后期设施设备的维修提供了保障；
④熟悉现场、了解“家底”、掌握工程进度、重视设备安装调试，“偷师学艺”为我用；通过对项目各项情况的熟悉了解，把控管理细节，与设备厂家及时沟通，掌握设备运行及维修情况。
4）精炼方案，重点谋划、切合实际
为切合实际的抓好项目计划管理工作，根据各阶段工作重点拟定策划各项工作内容，并对各项计划方案做到有重点、有支撑、有依据、能落实、能评判，6月初编制交房倒排工作计划，落实到项目、专业部门各层面、各责任人，有条不紊的开展前期物业管理工作；
2、工作经验总结及工作存在问题
（1）主要工作经验
1）前期介入的重要性、必要性
开展前期介入物业管理活动，是为更早、更深入的了解熟知项目状态，通过对项目分布布局、区域规划、人员环境配置、设计缺陷、分户验收、承接查验、接管验收、户型分析、装修管理等全面的介入，为后期物业管理活动的实施提供前期支撑，也间接给后期项目运营在管理成本、时间效能、品质建设上带来“利好”。
2）强化培训、注重员工综合服务素养的培养
2020年自各部门团队组建以来，培训工作以进一步强化基础知识、基础业务、基础标准、基础素养“四基”工作为重点，根据公司发展的需要和员工的具体情况，分层次，有重点的开展各个岗位的有效培训，提高全体员工的整体素质。
首先，通过企业文化、管理制度、项目目标、团队建设培训留住认同公司员工，第一层“存留”；其次通过集中式理论、军事训练，了解团队集体、掌握工作标准、熟悉操作流程，争强项目团队向心力，留住愿意做事、想做事员工，做到第二层“蜕皮”；其三，通过培训考核展现培训效果，挖掘管理型、进取型、创新型员工，做到第三层“提精”；第四，通过培训中学习、学习中成长，注重员工个性化，了解综合素养的差异性，做到第四层团队“融创”。
3）良好的计划及方案，将直接影响工作效能
凡事预则立，不预则废，为把工作效率最大化，实现项目短期及长期目标，项目团队初期已灌输主管要回计划时间、计划节点、计划效能，一线员工会计划管理自身8小时；通过计划管理作为项目规范的前置，起到了各项工作的协调和组织作用，很好的进行了有效协调、明确分工、提升了执行力，在工作节点问题上保持部门之间的意见统一，贯彻落实到位，既可以提升工作效率，也可以优化项目运作流程，从而有效提升项目运营实力。
（2）工作存在的问题
1）新团队缺乏时间磨合
一期项目团队自2020年6月份组建以来，管理团队之间、部门与部门之间、新员工与项目、老员工与新项目之间均存在一些“陌生”，对物业服务、项目经营管理缺乏认知；
2）专业知识欠缺、综合服务素养亟待提高
因新员工、初入门员工居多，导致对物业服务的了解不深、专业不清，虽通过专业培训、集中培训方式有明显提升，但展现的专业服务形象、专业能力需要时间的影响，需要工作氛围的影响；
3）因对工作标准的认知不准，执质力欠缺
执质力强调的是执行后产生的效能及质量，团队有存在对工作标准及工作流程的认知，会存在工作方法不准确、工作标准不统一、工作行为不一致，管理人员对工作的安排未进行合理协调分配、执行层面员工缺乏对安排工作的详细了解、工作当中未执行好过程跟踪、要求未灌输到“度”；
4）前期工作随意性较强，强调主观，缺乏对事务的分析
没有调查就没有发言权，主管层面管理人员缺乏对部门工作、计划工作的合理筹划，前期在部门的培训、计划拟定、方案落实中表现为少调查、少分析、少沟通，管理存在粗放式，不能合理结合有效资源进行有效筹划；
二、2021年工作计划
1、2021年经济指标
经营指标
全年经营目标
营业收入（万元）
营业成本（万元）
利润总额（万元）
管理面积（平方米）
86031.76
其 它
2、2021年重点工作
伴随着2020年度项目团队筹建、前期介入工作开展、项目发展规划、后期物业管理计划方案落实实施、项目交付各项工作的有序推进，2021年将为项目经营管理目标而努力前行。
为了项目顺利的运营发展，2021年项目将在标准化复制、规范化运行、品牌化推广进程中，大力提升，实现硬落地、软着陆，主要从以下几个方向加以推进：
（1）、紧跟目标责任状，务实落地各项指标
根据总部责任状各项指标，严抓各项指标的落实落地，做到项目的经营管理、目标管理，让全员有紧迫感、危机意识，目标犹在、使命必达；
（2）、确定项目人文建设，给业主、员工带来优越感
项目的发展需要文化作为基石，只有营造特有的物业服务团队氛围、打造宜居、人文的商务办公社区氛围，才会使团队更有认同感、归属感、凝聚力，才会使业主感受到“幸福就在您身边”的服务；
（3）、推新除旧、展示专业、推广风采、获取认同
首先依据公司编制体系文件中的作业标准、作业规范、作业流程，让员工会做事、能做事并能做好事；其次将一期现有标准进行复制，结合项目实际情况做好标准的磨合对接；第三精耕细做、努力创新，展现优质服务风采、提供差异化菜单式服务；
（4）、严抓装修监管，树标杆
首先严格执行装修管控方案、遵照装修路线，对人、车、物进出严格把控；其次落实楼宇管家、工程维修、安防巡查、保洁巡视无死角监管，针对原则问题不妥协、严处理，对装修监管人员放权并给予资源协助；其三严格把控装修报批、装修重点温馨提示、装修巡查、装修验收及装修材料收集工作，做好前期预防及跟踪服务工作；
（5）、夯实基础业务管理，完善项目资料收集、公共设施设备出新改造、台账建立
2021年为项目基础工作年，项目将严格对照省、市优标准及公司体系文件要求，高标准、严要求落实基础资料的收集入档、设备房出新、台账整理，规范项目管理为后期项目创优夯实基础；
（6）、努力抓多种经营、节能降耗，提升项目团队经营管理
经济基础决定上层建筑，在项目运行上严把关，在材料物资采购、人员风险管控、公共财产规避风险、公共设施设备节能降耗及外部单位合作等各方面，做到防内耗、资源合理整合、降低风险；
（7）、笃行创新，严抓落实，高起点、高标准、严要求落实培训，全面提升服务素质
作者简介：孙文福（1979-），男，河南永城人，三亚学院理工学院，讲师。（海南 三亚 572022）王东旭（1957-），女，黑龙江哈尔滨人，哈尔滨工程大学动力与能源工程学院，研究员。（黑龙江 哈尔滨 150001）
基金项目：本文系黑龙江省高教学会“十二五”规划2011年度课题（项目编号：HGJXHB2110351）的研究成果。
中图分类号：G642.477 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2014）08-0198-02
2010年6月，中国工程院、教育部宣布联合成立“卓越工程师教育培养计划专家委员会”，批准第一批61所高校为实施“卓越工程师教育培养计划”的试点，哈尔滨工程大学是试点院校之一。“卓越计划”的培养目标是面向工业界、面向未来、面向世界培养造就一大批创新能力强、适合经济社会发展需要的各类优秀后备工程师，为建设创新型国家、实现工业化和现代化奠定坚实的人力资源优势，增强我国的核心竞争力和综合国力。实施卓越计划的目的主要是提升学生的工程素质，注重培养学生的工程实践能力、工程设计能力和工程创新能力。[1]
一、团队合作式毕业设计模式的内涵
斯蒂芬・罗宾斯认为，团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。这一定义突出了团队与群体的不同，所有的团队都是群体，但只有正式群体才能是团队。并且正式群体分为命令群体、交叉功能团队、自我管理团队和任务小组。后来，他又对团队与普通群体的区别作了深入研究，并得出四个结论：一是群体强调信息共享，团队则强调集体绩效；二是群体的作用是中性的，而团队的作用往往是积极的；三是群体责任个体化，而团队的责任既可能是个体的，也可能是共同的；四是群体的技能是随机的或不同的，而团队的技能是相互补充的。[2]
斯蒂芬・罗宾斯根据团队成员的来源、拥有自的大小以及团队存在的目的不同，将团队分为三种类型：一是问题解决型团队。组织成员往往就如何改进工作程序、方法等问题交换不同看法，并就如何提高生产效率、产品质量等问题提供建议，不过它对调动员工参与决策过程的积极性方面略显不足。二是自我管理型团队。这是一种真正独立自主的团队，它们不仅探讨问题怎么解决的方法，并且亲自执行解决问题的方案，并对工作承担全部责任。三是跨功能型团队。这种团队由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们能够使组织内的成员交流信息，激发新观点，解决面临的问题，协调完成复杂的项目。
团队合作式的本科生毕业设计模式是采用系统选题，统一管理和综合考核的方式进行毕业设计的一种方式。这种模式以项目立题为基础，将团队合作模式引入到本科生毕业设计的全过程之中。团队合作式毕业设计模式是极具适应性与创新性的组织模式，它可以通过应用自组织团队，实现迅速适应复杂动态环境的目的。[3]
二、团队合作式毕业设计模式的特征
1.目标机制明确
项目团队组成人员共同讨论团队成员的管理模式及工作分工，明确每个团队成员的角色、主要任务和要求，指导每一个成员更好地理解所承担的任务；团队成员中没有主次角色，每一个人都是主力，每个角色都很重要，团队成员彼此配合，推进团队执行项目计划，集中精力掌握有关项目成本、进度、工作范围的具体完成情况，以保证项目目标得以实现；如果不能彼此配合就不能彼此之间互相推动，并按时完成工作目标。
2.强调合作精神
在学生团队之间建立相应的管理机制，以团队合作为基础，团队成员要进行充分的讨论并相互督促，促进团队成员之间建立良好的沟通、交流、信任机制；依靠团队成员共同决策、共同解决问题，在确立团队规范的同时，鼓励成员的个性发挥；培育团队文化，注重培养成员对团队的认同感、归属感，努力营造相互协作、相互帮助、相互关爱、努力奉献的精神氛围，授予团队成员更大的权力，尽量发挥成员的潜力。团队的结构完全功能化并得到认可，团队内部致力于从相互了解和理解到共同完成项目设计任务。团队成员一方面积极工作，为实现项目目标而努力；另一方面，成员之间能够开放、坦诚、及时地进行沟通，共同解决毕业设计中遇到的困难和问题。
3.类科研项目的管理模式
学生团队选题，教师团队指导答疑，项目管理式的毕业设计管理模式能够加强指导教师与学生之间的沟通和交流，保证了指导教师对学生的指导时间。类科研项目的管理模式能够培养学生的组织管理能力、沟通能力及分工协作能力。该模式以专业能力培养为依托，突破学科限制，加强学生对专业整体认识的系统把握，培养学生独立承担工程项目的工作能力；学生考核评价多元化，学生自主评价、团队成员之间互相评价、阶段性的考核及毕业答辩考核等环节综合评定最终的成绩。[4]
三、团队合作式毕业设计模式的实践
哈尔滨工程大学是以“三海一核”为主体学科的行业特色大学，动力与能源工程学院是主体学科之一，在船舶动力装备领域具有行业特色和优势。为实现“卓越计划”的人才培养目标，提升学生的工程素质，培养学生的工程实践能力、工程设计能力和工程创新能力，热能与动力工程专业自2011年开始实施本科生团队合作式毕业设计模式，具体实施办法如图1所示。[5]
团队合作式的毕业设计模式是一种模拟工程项目立项及研究过程的本科生毕业设计模式。通过科研选题的方式，结合课题组现有项目和发展设想，开展具有创新性的选题工作，以创新性的研究内容和科研成果吸引与调动本科生的学习兴趣。根据学科专业特点进行子课题划分，系统安排各子课题之间的相互关系，为学生提供充裕的题目，并明确各题目之间的关系。以研究课题为基础，各子课题承担人员集中讨论课题实施方案，通过查阅文献资料由个人确定研究方法，在查阅、整理相关资料的基础上进行分析和研究特殊问题，锻炼学生独立解决实际问题的能力。
1.立题
指导教师团队进行前期的立题论证工作，结合专业特点和本研究领域前沿技术的发展趋势，进行整体性立题论证。例如，以当前较先进的船舶柴油机为研究平台建立船舶柴油机研发设计团队。指导教师团队集体讨论，进行课题分解，以柴油机零部件的结构设计、强度分析和整机的性能优化为基础，分解船舶柴油机总体设计任务，按照涉及学科的差异性确定子课题，明确各子课题之间的关系，再由指导教师确定子课题的任务。
2.选题
指导教师团队为毕业设计学生就课题选题的依据、涉及的学科、课题之间的关系等进行详细的讲解；学生根据专业知识特长及兴趣爱好与指导教师进行交流和沟通，然后确定选题；再根据选题情况及各子课题之间的关系，组建毕业设计团队。指导教师集体确定毕业设计任务书，强调毕业设计纪律，规定工作时间、地点和管理制度，确定团队管理机制和课题的整体工作计划。
3.实施过程
在实施团队指导毕业设计过程中，实施指导教师、在读研究生的团队指导和质量监控制度。以团队内不定期讨论、每周集中汇报、中期检查、学术交流等方式保障毕业设计的有序进行，培养了学生的交流与表达能力、沟通与协调能力，提升了学生解决工程实际问题的能力。团队指导教师采取因材施教的原则，在保障团队课题进展顺利的前提下，对基础较好的、进度较快的学生，培育其申报校级本科生优秀论文，并在适当的时候引导其参加部分实际的科研工作。
建立相应的学生团队管理机制，以协作为基础，团队进行广泛的讨论以及相互督促，开展团队内自查、问题讨论和学术交流等。通过团队毕业设计提高了学生的专业知识和专业素养、组织管理能力、交流沟通能力以及分工协作能力，使学生的综合素质得到全面提高。
4.质量监控
指导学生进行课题总结，撰写毕业设计论文。在这方面，组织具有一定写作经验的研究生进行毕业设计论文撰写的讲座，以提高学生毕业论文的写作能力。指导教师团队对学生的论文要进行多次的检查与审阅，重点针对毕业论文的工作量、研究内容以及论文的书写格式和规范等进行评阅。
5.论文答辩
通过每周的汇报、组内讨论、学术交流等方式，学生在表达能力等方面都得到了一定的提高。在学生精心准备答辩材料的基础上，由指导教师组织团队成员在团队内进行预答辩，提前发现学生在答辩中可能出现的课题分析与语言表达等方面的问题，实践表明采用这种方式能够使学生取得较好的答辩效果。
此外，优秀的本科生毕业设计也能取得一定的研究基础和科研成果，因此资料的整理和存档工作也很重要。按照科研项目的管理模式，对毕业生的立题论证书、论文、研究成果等进行存档，建立相应的数据库。制定毕业设计发展规划，制定毕业设计成果的延续方案，逐渐完善本科生毕业设计教学工作。
四、结束语
团队合作式的毕业设计模式是一种新型的本科生毕业设计指导模式，其以专业人才培养为目标，充分利用教学资源，调动学生学习及工作的自主性并锻炼团队协作能力。当然，任何模式都是以优秀的教师资源和良好的硬件条件为基础的，希望通过几年时间的实践，本科生毕业设计工作能够利用现有科研环境提供的软、硬件资源提高毕业设计的质量和水平，进而提高本科生的专业素养和独立分析、解决问题的能力，解决高等工程教育提升学生的工程素质，培养学生的工程实践能力、工程设计能力和工程创新能力，最终提高人才培养质量。
参考文献：
[1]王东旭.试论“卓越工程师教育培养”的教学模式[J].黑龙江高教研究，2011，（7）.
[2]杨晨，等.创新团队内涵探析[J].科技管理研究，2008，（6）.
Abstract: belongs to the construction project management project management in essence, and is one of the most important part, to guide the construction schedule and construction plan. This paper analyzes the progress of the project management problems, and puts forward some corresponding measures, in order to provide a reference for the relevant departments.
Keywords: project management; problems; measures; management system
中图分类号： C36文献标识码：A文章编号：2095-2104（2013）
一、前言
对建筑工程的项目进度进行管理是一项具有统筹性的工作。它对建筑工程建设各个阶段的衔接关系、工程周期、工作流程和工作内容等进行统一计划，并且在计划实施时进行监督。项目进度管理十分重要，通过它可以了解项目进度，监控项目的建设情况。当发现项目进度和项目计划有偏差时，应立即采取措施进行补救，如对原计划进行调整或修改，使项目进程和项目计划一致，确保建设流程被建设单位控制在合理范围以内。项目进度管理是降低工程成本、优化资源配置、保证项目按时完成的手段。因此研究项目进度管理十分重要。
二、项目进度管理的问题
项目进度管理是工程管理的重要部分，在实际管理中，项目进度管理总会遇到各种因素的阻碍，导致总体管理水平的降低，下面是笔者归纳和分析的一些常见问题：
（一）管理体系不完善
在实际建设过程中，影响项目进度的因素有：施工环境、资金、设计变更、建设单位管理水平等。当前项目进度管理的体系并不完善，当上述因素影响到项目的进度时，建设单位没有标准可参考，只能凭自己的经验来处理。而且，项目建筑机构考核、激励、监督等的机制也不完善，分工也十分不明确，一旦出现问题，互相之间推诿扯皮，推卸责任，最终导致建设计划无法完成，项目进度管理也就形同虚设了。
（二）对质量、成本、进度等的把握不够
对施工质量、投资成本、建设进度之间的关系进行把握，决定着工程的经济效益。为了加快进度，必须对赶工措施增加投入，这样一来投资成本就会增加。如果加快进度，施工环境也要改变，这样一来，施工质量也会受到影响。如果保证施工质量，施工进度又要必须放缓，又影响了施工的进度。因此，对这三者之间的关系应该进行综合考虑。不过，一般承包商为了尽快赚回成本，经常努力地去缩短建设周期，导致质量不达标，进而导致返工、投诉等问题，这些问题转而又增加了成本，也破坏了建设单位的名声。
三、措施
为了做好项目进度的管理工作，就必须针对问题出台相应的措施，以下是笔者的建议：
（一）项目进度管理的标准要严格
项目进度管理管理的是整个建设工期，因此，在制定管理的标准、制度时，要在管理对象为目标工期的前提下进行制定，要严格制定管理办法、标准、制度等，并且认真执行。目标工期分类如下：
第一、基于预期利润
在社会主义市场经济条件下，建设单位在决定是否进行工程投标时，往往参考预期利润。在中标后，建设单位会投入财力、物力、人力、技术管理等生产要素，竭尽全力去完成工程建设，最终建设完成合格的项目工程，并获得预期的利润。预期利润与工程进度有着微妙的关系，如果施工进度太慢，可能会导致企业流动资金不足、机械使用费用增加、人员工资增加、利息增加等问题，业主也有可能索要误期损失费，最终导致企业无法实现预期利润。可见工期和预期利润的关系是十分密切的，在制定项目进度计划时，一定要参照预期利润，以此再制定不同进度的施工计划。
第二、基于费用工期目标
目标工期并非越短越好，工程进度太快，赶工费用就会相应增加，进而导致额外支出的增加。对工程进度的合理管理应该是指用最低的费用获得最快的工程进度，这也是企业实现可持续发展的形式。在对工程进行管理时，费用低、工期短的控制标准具有复合性。在实际施工时，工期越短，直接工程费就越多，间接工程费就越少。只有合理确定工期目标，才能有效控制各项费用。因此，项目进度管理的最好目标应该是费用最低，这样才能降低成本、实现利润最大化。
第三、基于资源工期
在对项目进度进行管理时，建设单位会根据资金、半成品、构配件、建筑材料、施工机具设备、劳动力等的实际供应能力，来制定施工进度计划，建设单位要在客观条件不变的情况下制定出最短的工期，工期最短、资源限制等控制标准也具有复合性。建设单位制定出来的项目进度计划应该最大化的使用可利用资源，这样工期自然就缩短了。应竭力避免资源因素耽误工期，同时确保工程的质量。
（二）项目进度管理的模式要完善
第一、建立高素质的项目管理团队
如果管理团队存在人员流动太过频繁、团队意识淡薄、合作精神缺乏、组织机构臃肿、工作效率低下等问题，那么既不利于人员才能的发挥，也不利于及时发现管理中存在的问题，也容易导致整个团队管理水平的降低。这样，组织上、人力上保证不了项目按计划实施，也不能有效地管理现场施工，最终导致严重的后果。因此，在工程项目刚开始时，就要有一支高素质、优秀的管理团队，既包括普通员工也包括领导。社会主义市场经济的竞争，本质上是人才的竞争，在项目进度管理方面也是如此，要积极搜罗优秀的人才，并为之安排最合适的岗位，要使人尽其才，每个队员都应该认识到团队的最高目标是实现项目目标。应该发挥团队知识、构建团队文化、培养团队精神、加强成员间合作。建立高效团队后，要运用科学、先进的管理方法和管理模式，实施程序化和标准化作业。要制定规章制度、同时规范团队行为。进度管理的目标责任中心应该是项目经理，要合理分解进度目标，将责任具体到人。要制定严格明确的考核体系，使考核体系能够对员工产生激励作用，要在管理手段、管理理念方面努力，要通过管理来增加进度、缩短工期。
第二、以施工计划为主，同时制定其他计划。
施工计划为重点，但也要制定其他计划，如劳动力计划、材料供应计划、机械设备的需求计划、采购计划、租赁计划、资金供应计划、支付计划、安全环保计划、质量控制计划等。
参考文献：
[1] 张淇煊. 浅议建筑工程管理中的项目进度管理[J].商品与质量：建筑与发展，2012,8.
近年来，团队精神也在感染着高校教师队伍，形成了各个学科专业的教学团队，团队所有成员在知识、技能等方面相互补充，成员之间通力协作，共同完成人才培养目标。教学团队是高校工作的一种重要组织形式，对保证高校教学质量，提高高校竞争力和生命力发挥了重要的作用。淮北职业技术学院汽车电子技术专业教学团队按照专业与职业的内在要求，重点建设了团队带头人、实施人才共育、增强团队成员教学科研水平、加强校内外实习实训基地建设、提高服务地方经济能力等方面，提高团队可持续发展能力，确保团队健康成长，从而有力地推动了汽车电子技术专业的建设和发展。
一、构建专业要求人才培养模式
学院汽车电子技术专业教学团队始终把握电子信息领域的前沿发展方向，在人才培养过程中不断总结经验，修改和完善专业课程体系，积极探索和设计开发了新的人才培养模式。团队把“重在实践，理论活用”作为汽车电子专业人才培养模式改革的切入点，坚持“以汽车电子技术应用为主线，增强设计与创新能力；以制造业为根本，多能发展，拓宽就业领域”的人才培养模式，开发并设计了符合目前汽车电子技术专业及专业群人才培养目标体系。
二、加强团队带头人建设及管理
汽车电子技术专业教学团队带头人为高级职称、电子技术省级专业带头人、省职业技能鉴定考评员。团队带头人能够紧密联系学校各部门与社会行业企业，充分利用校内外各种资源，进行有效地资源整合，促进专业发展和团队建设，并在团队中发挥了业务指导和示范带动作用。[1]
（一）主持制定团队的发展规划和工作目标
团队建设与发展有计划、有目标，团队有总体发展规划、成员个人发展规划及工作任务。团队发展规划是通过努力把团队打造成一支整体素质高、业务强、成果多的优秀省级教学团队。团队工作目标是打造符合时展的、突出体现高职教育特色的汽车电子技术专业，三年内完成本专业的省级特色专业建设，打造一支产学研一体化的教学团队。
（二）组织实施汽车电子技术专业建设和改革
团队带头人积极带领团队进行专业建设和改革，引进了先进的教学理念、教学手段和技术工艺，突出职业教育特色，培养技能型应用人才。带领团队及时追踪专业发展的前沿，开展专业调研和专业剖析。准确把握专业建设与教学改革方向，积极开展教学建设与改革研究。积极参与汽车电子技术省级特色专业建设，确立专业发展的思路与模式，并制定了特色专业教学计划、教学大纲和人才培养计划。科学合理地使用现代化教学手段和方法，引入项目教学、一体化教学、案例式教学、现场教学、生产模拟教学等教学方法。根据社会岗位需求和本专业毕业生回访情况，及时调整人才培养方案，以最大程度满足社会对人才的需求。强化学生动手能力，加强实验实训室建设，开发了多个校企合作单位，并聘请多名企业高级技师或能工巧匠作为兼职教师参与实践教学环节。组织本专业的资源库建设和人才培养模式改革。
（三）以身作则加强带头人自身修养
团队带头人积极参与教学改革，有效地开展教研活动，教学严谨，身体力行，为人师表，深入生产科研第一线，不断提高自身业务能力和水平。具有较强的组织、协调、管理和执行能力，善于团结协作，能够在团队中形成较强的凝聚力与亲和力，能够正常开展有效的团队建设和管理工作，能够积极主动地进行创造性的工作。
三、实施团队分工协作人才共育
汽车电子技术是一门涉及汽车技术、电子技术的复合型专业，因此要求团队全体成员发挥各自优势，团结协作，为实现同一教学目标而努力。
（一）团队分工协作实施人才共育的形式
校企合作是应用型职业教育办学的特色所在，根据校企合作的实际情况，团队在不同阶段采用了不同的育人形式，主要有订单式人才培养模式、2+1合作教育模式、工学结合三种办学形式。通过校企合作之路，解决高职教育发展中存在的办学条件、育人及就业等主要瓶颈问题。
（二）团队分工协作实施人才共育的途径
根据汽车电子技术专业岗位群人才培养要求，校内专任教师与来自校外行业企业兼职教师团队成员明确职责，各自发挥优势。专任教师主要负责理论课程，制订课程大纲与教学方案；实训教师与行业企业兼职教师主要开展实训技能与岗位实习指导工作。
（三）团队分工协作实施人才共育的方法
1．在课程讲授方式中实现分工协作，每门课程都有一名相应擅长的老师来负责，同时又有其他1-2名教师协作，做好课程标准的制定及相应的授课工作。团队的理念是由“专攻”到“专教”，体现个人优势的同时提升整体水平，实现汽车电子技术专业教学目标。
2．在项目教学中实现分工协作，针对开展项目教学法课程中的不同项目模块，寻找最佳的教师搭配形式，实现优势互补。
3．在专兼职教师中实现分工协作，增强高职教育活力。团队内的企业外聘教师承担了大量的现场教学工作，具体指导学生设计汽车电子生产维修过程的每一步实践教学环节，撰写进行汽车电子生产维修过程的专题报告，分析汽车电子生产维修具体案例，实现了对校内专任教师理论教学的有力补充。与此同时，学院也组织教师到企业挂职锻炼，参与产学研合作单位新产品研发，或承担一定的职业培训工作，增强高职实践教学能力。
4．协调团队成员，发挥团队优势，提升团队整体能力。团队成员都担任过相关理论课程或实验实训课程的教学任务，都积累了一定的经验，在专业建设、实验实训室建设、实践环节的设计与实施中都相互配合，取得了显著的效果。推行青年教师导师制，充分发挥老教师对青年教师的“传、帮、带”作用，老教师把自己多年来在教学、知识、技能等方面取得的宝贵经验，指导青年教师进行教学和科研。注重教学、科研与生产相互融合，将科学研究中的新知识、新方法、新技术融入到教学中；同时，将教学成果应用到生产实践中，使教学成果得到一定的推广。
四、注重团队成员教学科研培养
（一）通过组织实施教师的听课、试讲、语言等基本功训练，以及教师教学基本功大赛和职业技能竞赛，使得教师的理论与实践教学水平都有很大的提高。
（二）通过“双师”素质培养，提高实践教学能力。[2]学院选派专职教师到重点院校进修，有计划地组织教师到企业锻炼，到国家或省培训基地参加“双师”素质培训，团队成员全部获得相应的高级职业技能证书或职业技能考评员证书，具有“双师”资格，都已成长为“双师型”教师。
（三）面向行业企业实际需求和专业建设要求，团队成员积极参与多项横向合作项目。有老师自主设计实用新型专利，如卡片式试卷；有老师参与多项实用新型专利的设计；还有老师参与多项技术服务和技术改造项目，取得了良好的社会声誉。
（四）通过教科研项目研究，提高创新能力。目前，淮北职业技术学院汽车电子技术教学团队取得了以“省级专业建设带头人”“省级特色专业”“省级示范实验实训中心”“省级精品课程”“省自然科学基金项目”“省级规划教材”和多个“实用新型专利”为标志的系列建设成果，完成了汽车电子技术专业的省级特色专业建设。团队成员多位老师主编规划教材5部、副主编或参编规划教材及精品课程教材10余部、自主编写实验实训教材3部；参与省自然科学基金项目1项；主持或参与院级教科研项目20余项；主持或参与实用新型专利7项；40余篇，其中中文核心期刊上10余篇；指导学生多次在国家级及省级技能大赛中获奖；获省科技成果奖1项；多名教师被选聘为淮北市职业教育专家库成员。
五、加强校内外实习实训基地建设
为满足生产能力培养的需求，团队已建设多个基础实验室和专业实训室，如电工电子技术实验室、电工技能实训室、电子技能实训室、电力电子实验室、汽车空调维修实验室、传感与检测实验室、单片机与PLC工控实验室、电力拖动实验室等校内实践教学基地；机电一体化省级实验实训中心拥有汽车检测与维修多个实训室。为推进工学结合的内涵建设，让学生尽可能早的接触生产实践，掌握实际操作技能，根据团队建设发展规划加大校内外实习实训基地的建设，并规范管理。与原有的校外实习实训基地深度合作的基础上，团队将进一步拓宽校企合作渠道，开发更多的实习实训合作企业，将工学结合向深度推进。以职业技能大赛项目整合实训内容，有针对性地培养学生的职业技能。积极引进先进的技术与工艺、紧跟行业发展的步伐，并与汽车检测与维修、汽车服务与营销、应用电子技术、电气自动化技术、机电一体化等专业实现资源共享。
六、提升服务区域经济建设基本能力
团队部分成员受聘担任淮北市地方政府和企业的专家顾问，积极为社会提供智力支持；积极开展应用研究和实用技术开发，为企业提供技术支持；参与淮北市及周边地区多家企业多项科研项目的技术攻关，为企业解决了多项技术难题；大力开展职业培训、技能鉴定、科技咨询和科技成果推广等。汽车电子技术专业教学团队积极进行团队建设与管理，保证本专业健康有序发展，并以汽车电子技术专业为龙头，带动应用电子技术、汽车营销与服务、电子工艺与管理等专业群的大力发展，更好地为淮北地区经济和社会发展服务。
参考文献：
在企业化实施的过程中要充分体现企业实践的特色，实训指导老师要在软件企业开展调研，了解企业对软件工程人才专业技能和管理技能的要求；了解企业不同项目开发的平台；了解企业项目团队的组织结构；收集企业允许公开的组织过程资产。在调研的基础上，制订软件工程实训的课程大纲、课程章程、教师和学生的组织结构、平台和文档的定义、软件开发过程和工具的选择、项目管理的实施等。为达到实训课企业化的目的，必须做到如下几点。
1）在调研的基础上，以企业的标准进行实验室软硬件平台的构建，包括应用软件企业的实际开发环境、项目管理环境、版本控制环境。
2）规范软件工程过程和项目管理过程。以PMBOK为指导，严格按照项目的启动、计划、执行、监控、收尾过程进行，规范学生在开发过程中的软件工程思想。
3）校企合作，团队合作。在指导教师层面，采用团队合作的模式，构建了由企业导师、项目管理人员、开发人员、有测试专长的老师组成的PMO，实时为各小组进行远程和现场技术支持；在学生层面，以学生的能力和性格为参考，任命各小组的项目经理，并且赋予项目经理一定的权限。
4）激励机制。将实训课程提升到项目的级别，定义实训课程的里程碑，建立完善的激励机制，定期开展项目的绩效评估，公布绩效信息，公平公正地给予团队和成员奖励，提高学生的积极性和创新能力。
软件工程实训课程企业化实施方案的实施流程
实训课程在企业实施的内容上要具有可行性，要注重学生实践能力的培养和注重实训内容与理论的有机结合，避免成为单纯的技能培训。实训教师除了按企业项目的标准和流程要求指导学生，还必须在实践的过程中尝试新的教学方法和新的技术，不断进行分析和总结，制订一套适合高校软件工程专业实训课程企业化实施的最佳方案，将探索的中心定位在如下几点。
1）探索如何在实际的软件项目中应用软件工程方法论。软件工程课程是软件工程实训课程的先行课，学生对软件工程概念、思想、方法的理解很大程度上止步于感性的认识，在不同类型的软件项目开发过程中，如何灵活应用软件工程的方法论是值得探索的。
2）探索如何在学校实验室构建软件企业项目开发的平台。学校实验室的软硬件环境是以教学和科研为出发点构建的，如何在实验室的环境下，搭建可以同时支持不同规模和类型项目开发的平台，保证学生在实训中掌握软件企业项目开发的平台，也是值得探索的。
3）探索如何在实际的软件项目中应用项目管理方法。随着软件产业的发展，规范的项目管理是软件项目成功的保障，因此，国内外的软件企业越来越重视员工项目管理能力的培养。我们的学生每学期都有实践课程，由于课程类型和时间等多方面的限制，学生很少在实践课程中运用项目管理的方法和技术。软件工程实训有不少于四周的时间，教师如何在实训中培养学生的项目管理意识和应用项目管理的方法是值得探索的。
4）探索软件工程实训教师队伍及学生的组织结构。任何的项目开发都是建立在团队合作的基础上，为了达到实训按企业化的模式进行，不能简单的靠一个校内指导教师全程负责，学生也不能简单的分几个小组。因此，如何构建企业指导和校内指导相结合的组织结构，如何根据学生的类型成立团队是值得探索的。
5）探索软件工程实训期间需要的项目文档，构建团队的组织过程资产。在项目开发的过程中会产生很多的项目文档，软件项目的国家标准就对软件项目开发所需要的文档进行了定义。如何在实际的项目中进行对国标规定文档的裁剪是值得探索的。
基于以上五个探索要点，实训指导老师可制订如下的项目实施流程。
1）启动过程：制订实训章程，至少包括制订基本准则和确定实训项目。其中，基本准则包括如下几点：
（1）遵守实训基地的规章制度；
（2）严格执行考勤制度，各项目组组长负责该组成员的出勤管理，组长每周五将汇总情况上报指导教师；
（3）各项目组必须保证每天有半个小时的项目例会时间（可以采用网络的方式），组长指定相关人员做好例会记录，因特殊情况而缺席的人员，必须有辅导员签字的请假条；
（4）每天课程结束之前，项目组组长将团队版本库上传给指导教师。实训项目指在深入软件企业调研的基础上，和企业指导教师互相配合，将企业实际项目裁剪到120人/天的规模，根据实训人数确定可选项目的数量。
2）规划过程：制订实训的管理计划、人员计划、进度计划、质量计划、验收计划等。管理计划指实训指导教师对实训过程中项目范围的变更处理、人员变更、时间管理、风险管理等作详细的管理计划。人员计划指为了有效地进行资源共享、团队合作以及公平的绩效和考评，我们给所有参与实训的企业指导老师、学校指导老师、学生分配不同的权限和责任，形成由PMO项目管理办公室（学校和企业老师）、指导老师、团队经理、团队成员构成的四级项目人员结构。进度计划指将四周的实训时间，根据需求分析、设计、编码、测试、验收五个过程制定里程碑，各里程碑要进行评审验收。质量计划指确定要验收的项目文档和评审的节点等。项目文档指确定各团队要提交的项目文档，至少包含项目合同、项目的需求管理计划、需求文件和需求跟踪矩阵；项目范围基准；项目进度管理计划、项目进度基准；项目质量计划；项目配置计划；项目风险管理计划、风险应对计划、风险清单；项目沟通计划、设计报告、变更记录、例会记录、用户手册、项目总结报告。评审节点指结合需求分析、设计、编码、测试、验收五个过程制订相应的评审节点，给出评审结果和相应的调整措施。验收计划指给出实训考核的标准和方法流程。总的原则是面向过程的考核，以团队为单位进行绩效考核，根据每个同学在团队中的角色进行任务的分配和考核。
3）执行与监控过程：按照规划阶段制订的计划，指导各团队的项目执行，在质量评审基础上给出各团队的调整措施，确保各团队所做项目的质量和效果。
4）收尾过程：完成各团队的考核工作，进行实训组织过程资产的归档及实训总结。按照上面的实施流程，不断总结和优化软件工程实训企业化实施的最佳方案。
项目是建筑企业的窗口，是创造建筑企业的源头，建筑企业的各项工作必须以项目管理为中心。企业各职能部门要对项目进行指导、检查。利用三次会议，来促导项目的现场经营管理。有利于打造项目管理团队，提高项目进度、安全、质量、成本和风险管理的规范化。
一、首次会议
项目开工伊始，集团公司对项目实施策划，集团公司召集新建项目部组织机构人员，对其进行项目策划，由公司内管经理牵头，各职能科室参加，对项目的管理目标进行策划。质量部门依据合同约定的质量标准及集团公司年度质量目标确定单位工程质量目标，设置关键部位质量控制点，要求项目部制订确保质量目标实现的措施。施工部门根据合同约定的工期，结合资源配置情况编制工程总进度计划或工期网络计划，根据相关规定确定项目组成人员和大型机械设备的选用和配置。材料设备部门根据工程量和施工计划编制项目材料设备进场计划。技术部门确定施工中的监视和测量设备配置计划，识别并列出特殊过程和关键部位控制点。依据相关规定，确定必须制订专项安全施工方案的分项或分部工程。安全部门根据相关规定和要求，结合工程实际情况，确定安全防护要点及关键防护部位。项目的管理目标策划后，公司与项目经理签订《项目经营目标责任书》，明确项目管理的各项指标。同时要求项目部制定自己的项目团队方针、项目目标等。要求项目制定符合本项目特色的项目管理制度，明确项目组织机构人员的目标及岗位责任制等，明确项目召开二次会议的时间。
二、二次会议
二次会议是项目部根据首次会议拟定的各项目标，对项目进行实施策划，集团公司进行指导把关。项目部组织全体管理人员认真学习和分析合同，结合工程特点及项目部实际情况，量化各项目标，细化管理制度、控制措施，确立岗位责任，本着以合同约定为基础、以目标策划为中心，以过程控制方案、措施、保证体系建立与完善为要点，进行了纲领性策划。策划情况上报集团公司，由公司项目管理办公室进行审阅修改后交项目部，定出二次会议的召开时间。到时由公司经理、书记带队，班子成员及职能科室参加，按照原定的时间，在该工地办公室召开了二次会议。会议上项目经理向项目管理人员进行工程总体管理目标、团队建设目标、岗位责任目标以及为实现各项目标所必要建立的管理运作体系、控制办法和奖惩方案等系统交底。
项目经理根据首次会议的要求，与项目部团队共同对二次会议进行策划，主要包括以下内容：
（一）项目特征概述：
1、工程基本概况简介；2、工程五大责任主体简介及主要人员联络方式；3、项目团队组成与机构设置情况简介；
（二）合同情况简介及总体目标确认：
1、合同主要内容概述；2、项目总体目标确认
对工程项目的工期目标、质量目标、安全与文明施工目标、成本策划目标、团队文化建设目标等进行分解。
（三）施工具体部署与规划：
1.施工前期准备情况；
2.主要施工部署
主要对临建策划、周转材料使用计划、主要材料进场计划、机械设备进场计划、劳力组织计划、主要分项分部工程技术策划、工程亮点策划、专项方案策划、特殊过程及质量控制点确定及工艺标准等
（四）保证措施与主要制度制定情况：
现场安全、质量及文明施工等循环的时间及制度，指定出每周召开工地四项目标循环会的时间，通过每周的循环会，采取PDCA循环管理模式，对各项目标的实施进行纠偏、改进。真正做到了提前策划预控，过程控制纠偏。
1.质量技术保证措施
如：项目部制定的质量验收单制、样板引路制、亮点策划、施工挂牌制、综合交底及综合验收制、周循环检查等等管理制度等。
2.安全文明施工与环境保护保证措施；
如：安全生产教育培训制度、工程施工分包安全管理制度、机械设备安全管理制度、安全检查制度、安全例会制度、职业病危害防治制度等。
3.确保工期的保证措施
如：劳务组织、工序安排、主要材机组织方式、计划管理办法等。
4.成本管理措施
包括：总的成本预测目标、项目成本管理保证措施、限额领料具体执行办法等。
5.项目文化、安全文化建设实施方案
项目经理根据自己的团队特点确立项目部团队文化及项目文化目标。包括：团队形象策划、临建策划、现场消防保卫卫生管理策划等。
（五）岗位职责分工及签订目标责任书
项目策划的二次会议坚持“以人为本”，以首次会议为龙头，强化项目管理，管理就是管人，管人就要攻心。树立“阳光收入”的理念.这是项目管理的切入点。把项目各项目标管理与每个管理人员的切身利挂钩。签订目标分解责任书，充分调动所有员工的积极性和主观能动性。使项目管理人员职责明确，责任到人。明确了项目管理各项目标及保证目标实施的措施，形成了具有本项目特色的管理规划大纲，使项目部的管理走向由复杂化发展到简单化，由简单化发展到程序化，由程序化发展到系统化的轨道上来。项目经理对执行经理和主要管理人员签订目标责任书；项目执行经理对各管理人员签订目标责任分解书；项目执行经理对劳务公司签订管理控制办法等。
三、末次会议
除每个月及季度公司对项目进行总结评价外，在工程结束后，在决算审计报告出来后一周时间内，成立后评价小组，制定评价计划。内管经理任项目后评价负责人，成立后评价小组，制定后评价计划。后评价小组的成员必须保证评价工作客观、公正，必须具有一定的后评价工作经验。
（1）项目实施过程的总结。项目经理对项目的施工过程进行总结，阐明项目管理中的主要经验及教训，对项目成功度进行自评。
（2）项目的效果和效益评价。公司经营经理根据项目承包责任书的内容，对项目的经营情况，按照签订的《项目经营目标责任书》，对项目的工程技术、质量、经济效益、社会效益和环境效益等目标基本实现情况进行评价，对项目成功度进行评价，做到严考核，硬兑现。
一、六大难点—外资地产项目管理成挑战
基于外资地产项目的特殊性，其项目管理更具有难度和挑战性。第一，沟通难。项目团队之间存在跨语言、跨文化等方面的差异，给项目管理带来沟通难的问题：如沟通渠道混乱；沟通习惯标准不一致；沟通方式缺乏灵活性、技巧性等。例如，中方团队在英语沟通方面存在明显不足。往往体现在专业水平高的资深工程师语言不过关，而年轻工程师语言程度不错，技术水平却不过硬，影响了中外团队之间沟通的效率。如果一个项目有多个不同语种的项目团队，即使用英语交流，受到英文水平限制，经常出现表达不当等情况造成误解，增加了项目管理的难度。同时，文化背景不同所导致的思想和行为方式的差异，也会加剧沟通困难。例如，美国的建筑师很注重对其设计成果的著作权和主导权，不太能够认同国内团队或政府主管部门对其提出的修改意见，给人留下不好合作的印象。第二，流程复杂。外资业主通常在我国设立子公司对项目进行管理，但是基于管理习惯、信任授权、决策流程等原因，子公司虽然作为管理的主体单位，权限却不大，重要事项都需要提交国外的总公司审批之后才能实行，管理流程较长，效率较低。同时，由于顾问单位、咨询公司或项目管理公司等项目团队的参与，再加上各项目团队的权责和定位的限制，导致整个项目管理团队的管理程序、管理层级以及沟通渠道都比一般的建设项目复杂得多。例如，某外资商业地产项目，业主为一家菲律宾商业集团在我国的全资子公司，但是设计方案、采购招标等重要管理事项或70万以上的合同项的确定均需菲律宾总部批准。美国设计公司承担方案设计，国内设计院进行施工图深化设计，由一家英国顾问公司对方案和施工图设计进行监督和指导。业主自身在进行项目管理的同时，还聘请了一家香港项目管理公司对国内的监理单位和施工单位进行统筹管理和监督。多领域、多单位之间权限和管理范围的交叉、重复，导致在实施过程中项目团队各自为政，相互推诿的现象时有发生，协调管理难度重重。第三，体制差异所有权体制、管理规范等不同，导致中外建设工程在政府审批要求、流程等方面存在较大差异。外方管理单位尤其是其高级管理层需要花费很多时间和精力进行了解和适应，国内的项目团队也需要花费大量的时间和精力与外方团队进行解释和沟通。例如，在菲律宾，土地是私有的，业主具有充分的自，当地政府对建设工程的审批也比较宽松，业主通常可以按照自身的意愿进行设计和建设。所以当菲律宾业主进入我国市场时，就对国内工程建设的层层审批（规划、消防、避雷、抗震等等）很不适应。尤其是当审批需要修改其建设方案时，会表现出不理解和极大的抵触情绪，甚至是不配合，容易引起管理误解或冲突。同时，外资项目通常使用FIDIC合同条款，而国内项目一般采用建设部标准施工合同范本，有些地方政府只允许采用建设部施工合同进行合同备案。这就导致中外团队经常因为合同条款争论不休，甚至签订阴阳合同，为后期管理留下隐患。第四，标准不一。中外工程质量标准、技术要求、工程经验等差异，常常导致团队之间在设计理念或技术见解上出现矛盾。外方业主或管理团队会习惯性地认为应该按照外方标准进行项目的设计和施工，而国内设计院、施工企业往往会按照国标进行设计和施工，导致不能完全满足业主要求，工程变更量大。例如，前述案例中，美国设计单位进行方案设计，国内设计院进行施工图设计，英国顾问公司对深化设计进行监督和落实。方案和施工图设计的分裂，中、外设计团队对设计、施工规范的不同理解，经常导致设计团队之间出现误解、冲突，甚至不能实现设计意图。第五，文档繁杂。外资地产项目团队众多，工程资料多为英语，信息交互频繁，其文档资料管理的繁杂程度远远超过国内工程。传统的文件管理方式无法胜任，经常导致文档传递滞后，文不对版，甚至是在多方传递的过程中丢失。业主、设计、总包、监理图纸资料不一致的情况时有发生。第六，分包众多。外资地产项目除总承包单位会按照政府报批要求通过招投标方式确定之外，业主方通常会根据其使用习惯或合作关系指定许多国外的专业分包单位或设备供应商。基于语言能力、技术水平等原因，国内总承包单位往往难以对这些指定国外分包商进行管理和控制，而业主方通常又缺乏专业人员或精力亲自监督，容易造成管理上的脱节，各专业工作面之间的相互干涉，影响工程的整体质量进度。
二、六项对策—提高管理效率
第一，正确认识文化差异，加强培训，建立共同的管理文化。时间和空间上的不同，语言和文化上的差异，导致团队之间的沟通障碍和管理难度。各参与团队都需要正视差异和隔阂，适当配备掌握多种语言的项目管理人员（或多名会不同语种的中方员工），确保项目各方理解沟通顺畅。尤其是业主方管理团队更应该提高跨语种、跨文化沟通的能力，成为各项目团队之间沟通的桥梁。从企业长远发展的角度来看，可以加强对管理人员的语言和文化培训，提高沟通管理能力，实现内部挖潜。从团队管理的角度来看，可以通过定期聚餐、体育活动等方式促进有效沟通，拉近各方距离，避免和化解矛盾，建立共同的管理文化。第二，选择有外资合作经验的项目经理及项目团队。业主方应选择具有外资项目管理经验，外语表达流利的项目经理组建业主方项目管理团队对各个参与团队进行协调管理，或选择有外资项目管理经验的项目管理公司（PM）进行居中协调。项目管理团队或项目管理公司在项目前期就需要充分介入，充分明确业主的建设意图和经营要求，分析并形成完整的项目任务书，做好任务的分解、计划、协调和控制工作。再根据项目的实际情况，选择合适的项目参与团队。例如，选择有跨国设计经验的国内设计院，在能够理解外方设计单位设计理念和要求，并能进行顺畅沟通的前提下进行深化设计，避免把设计问题带到施工阶段中去。选择有跨国工程经验的国内总承包企业和监理公司，确保其工程人员在技术水平、语言交流、沟通能力等方面满足外资建设工程的管理要求。从企业发展的角度来看，可在磨合考察之后，可以选择能够胜任的参与团队进行长期战略合作。可以在团队之间形成管理默契，提高沟通效率，实现知识积累和共同进步。第三，调整组织架构，建立混合型、虚拟型团队。项目团队众多且来自不同的国家和地区，单纯地采用职能型或矩阵型等传统组织架构进行项目管理，存在层级过多，指令传递不及时，沟通渠道不畅通等现象，已经无法满足项目的动态协调和沟通管理的需要。可以按照项目的实际配置情况，抽调各项目团队，各职能部门的主要业务人员，以业主方项目经理为主导，组建混合型、虚拟型的项目管理团队。以期打破团队、部门之间的时空界限和权责界限，实现信息的实时共享、及时传递，简化审批流程，提高沟通和管理效率。第四，建立项目团队激励机制。除业主方项目管理团队之外，参与单位大多通过履行合同的方式提供服务。因此，基于合同约定、权责界定或者利害关系，常出现参与单位只局限于合同内容进行管理，缺乏主动性、大局观。而当一些合同范围存在交叉重叠时，这种现象尤为突出。参与单位之间不能形成合力，实施过程中相互扯皮、相互推诿，甚至各自为政。因此，可以建立项目团队群激励机制来统筹项目团队管理。所谓项目团队群激励机制，是这样的管理过程：以业主方项目管理团队为领导的团队群激励主体与参与管理团队为激励客体之间通过激励因素相互作用产生团队群体合作行为，这种机制能够激发团队群体工作的积极性和能动性，减少或制约不符合团队利益的行为的发生，最终提高整个项目团队群整体的工作水平及效率。第五，制定沟通计划，充分利用沟通工具。管理团队来自不同的国家和地区，在工作时间和地点上自然也是千差万别。项目中应采取各种灵活的沟通方式、事先建立起一个系统的项目沟通计划，这样才能保持项目组织畅通的沟通、交流，保证项目顺利完成。首先需要确定、记录并分析项目的参与团队所需要的信息、沟通需求和沟通渠道，并形成沟通计划。依据沟通计划做好项目信息的分发和传递，并根据项目沟通管理的实施情况做好绩效报告。以期在实现沟通改善的同时，总结经验，归档资料，进而实现知识积累。同时应充分利用现有的沟通工具，如：多方视频会议、电话会议、云信息系统、在线聊天、电子邮件等，加强项目内部的沟通水平，简化或疏通沟通渠道，进而提高项目管理效率。第六，利用新型信息管理系统进行文件资料管理。传统的纸质资料管理或单纯的电子文档寄送管理显然无法满足跨国团队的信息共享和管理需要，可以利用新型的信息管理系统进行信息共享和文件管理。例如，在设计和施工过程中应用BIM系统（建筑信息模型系统），利用其信息可视化、协调性、模拟性、优化型和可出图性等特点，可以实现工程信息的实时查看，在既定权限下的实时修改和共享，亦可弥补单纯语言和文字交流的不足，确保信息传递的准确和及时。再如，应用云信息管理系统可以实现文档资料的实时共享。电子文件、图纸或扫描文件被传输到云端之后，都会被实时编号、分类存档并加盖日期章，同时系统会向各项目团队进行信息推送。项目团队登录系统后所查看到的是统一的最新版本的资料，严格避免了不同版本资料混淆现象的产生。另一方面，历史修改版本的资料也是继续存在且可追溯的，也能保证资料管理的连续性和完整性。外资地产项目作为一种特殊的项目模式，其项目管理有其独有的特点和难点。因此，要有针对性地对传统的项目管理模式进行优化和调整，疏通沟通渠道，做好跨国沟通和文化融合，以期减少误解和隔阂。选用能够胜任跨国服务和管理工作的项目经理、项目管理公司和参与单位能取到事半功倍的效果。同时新型的沟通工具、信息管理系统的应用对整个项目的推进乃至全过程管理都大有裨益。
作者：邱荣晖 单位：厦门 SM 商业城有限公司
改革开放以后，1979年建筑设计行业开始了全面的改革，十几年过去，设计市场已经初步形成，设计单位与开发业主之间形成了稳定的供需关系。为了配合政府的改革，6部委办于1999年联合确定了设计单位转变机制的目标、措施、任务以及政府应当给出的扶持政策，之后2000年发布了71号文件、2001年发布了102号文件，都在很大程度上推动了设计行业的改革进程。
1.1总体而言，我国目前建筑设计行业的现状可概括如下：
（1）由于我国人口和现行的推动经济高速发展的政策等因素影响，我国建筑设计企业的数量之大前所未见，并且业务种类偏向于多样化。
（2）虽然从业人数众多，建筑设计企业数量也相当惊人，但是从业者的职业水准普遍偏低，特别表现在注册职业人员的严重匮乏上。
（3）整个建筑设计行业的设计市场和承接工程量在不停的扩大中。
（4）横向的比较来看，我国建筑设计行业与我国勘察行业之间还存在着比较明显的发展落差，勘察行业无论是营业额还是利润率上都领先于建筑设计行业。这也说明了我国建筑设计行业还存在着不小的发展空间和提升的可能。
（5）建筑设计行业营业收入主要包括两个方面：工程承包收入和建筑设计收入，我国目前设计收入在总收入中的比例是远远低于工程承包收入，说明设计没有得到应有的重视。
（6）我国建筑设计行业企业都没有取得综合甲级资质。
1.2设计行业现存问题
虽然我国建筑设计院的发展有目共睹，但是深究起来，我国建筑设计院现行的管理体制和组织结构还是深受计划经济的影响，很多建筑设计企业都没有应用好设计项目管理，没能完全的进入到现代化企业管理的制度范畴内。具体说来，存在的问题如下：
（1）体制不灵活
设计院现行的体制是从计划经济时代遗留的产物，其最重要的特征是高度集中统一。主要表现是：一是设计院的组织机构要按政府机构对应的形式来设置，无法完全适应市场的需求；二是设计院的经营一般是按照党政机关的管理方式，由上级组织考察任命，经营者的积极性没有得到最大限度的保证；三是设计院职工的积极性也难以得到充分调动。
（2）主体定位不明确
我国目前的经济体制是市场经济体制，市场经济体制的特点是需要市场经济的参与方尽可能的灵活和独立，面对各种问题时都可以自主的做出决策。而我国的建筑设计院是市场经济的参与主体，其定位却不明确：一是我国建筑设计院的独立性不够；二是我国建筑设计院在我国社会运行机制中仍然扮演中政府相关部门的角色；三是我国建筑设计院的内部组织结构很僵化，难以适应市场经济体制的需要。
（3）企业运营的自主性不够
我国建筑设计院虽然已经慢慢在走向正规，但是建筑设计院在运营过程中所掌握的权力并没有得到根本的保证。具体表现在：一是设计院运营过程中很大一部分决策权都被掌握在相关部门手中；二是我国建筑设计院在我国社会运行机制中仍然扮演中政府相关部门的角色；三是我国建筑设计院残留运行机制还相当明显，没能做到完全转变成现代企业。
（4）责权不对等
政府和企业由于执行主体不同，职能不同，其责任与权利自然也应该是不同的，但目前存在的问题便有政府和企业的责任和权利严重不对等。其主要表现如下：一是国家对设计院企业资产保持所有权，但是设计院只有经营权；二是政府永远是资产经营固定收益者，但是设计院却是风险承担者；三是企业资产经营的重要决策权由国家持有，但是造成的损失实际却由设计院和企业员工来承担；四是设计院的经营者和管理者的任免由政府来决定，而不是由市场来决定。责任和权利的不对称，已经成为设计院发展的严重阻碍。
2.设计项目管理理论综述
2.1相关定义
哈罗德科兹纳在《项目管理-计划、进度和控制的系统方法》中提出项目管理的总体定义：项目管理是为一个相对短期的目标去计划、组织、指导和控制公司的资源。进一步来说，项目管理就是利用系统的管理方法将职能人员安排到特定的项目中去。
由此，结合项目管理和设计的定义，笔者对建筑设计项目管理的定义可以表述如下：建筑设计项目管理指的是以建筑设计项目为对象的一种系统的管理方法，其通过寻找能够胜任的项目经理、工程师、设计师、概预算人员等来建立一个临时的专业设计团队对建筑设计项目实施高效率的计划、组织、协调与控制，从而来实现建筑设计项目全周期的整合，设计所需资源合理调配和设计项目目标的协调与优化。
2.2设计项目管理通有的固有属性：
（1）目标的指标性。设计项目的标的具有确定的各项指标，这些指标共同描述了一个项目最终产品。指标可能是从设计项目的耗费时间、资金和项目范围等方面来具体限定的。
（2）过程的复杂性。随着建筑市场的发展和蜕变，建筑设计的内容也越来越多元化、建筑设计的程序也越来越复杂。
（3）外界力量和资源的借助。建筑设计项目在实施过程中不仅仅需要研究该项目的实际情况，还需要借助其他外界力量和资源来更好的进行建筑设计。
（4）项目的一次性。根据工程项目管理的知识，每个项目都具有一次性，而不具备重复性，建筑设计项目作为项目的一种表现形式，自然也具备该种性质。
（5）限时性。项目与重复性工作不一样，一般都会有自己的开始时间和结束时间，在此我们更多的是强调项目的结束时间，即设计图纸的交付时间。
（6）甲乙双方的确定性。建筑工程在正式初步设计之前，甲乙双方都是已经确定了的，双方各取所需，在建筑设计项目进程中扮演着不同的角色。
3.合理组织建筑设计院的设计项目管理团队
项目管理发展至当今，现代设计项目管理能否取得成功的一个重要支撑点就是项目管理团队的建立。现代设计项目管理团队组织的建立过程虽然跟传统意义上的组织架构的建立有异曲同工之处，但也会因为时代的特点和具体项目的特征而导致现实意义中的设计项目项目管理团队的建立与传统意义上的组织架构的建立不尽相同。单论两者之间的不同之处，传统意义上的组织架构的建立较现代设计项目管理团队组织的建立而言可能有组织的稳固性更强，项目的总负责人的作用也不会显得那么重要。总而言之，设计项目管理团队的组织架构形式很大程度上决定了项目的成败。
项目式组织架构的建立机理在于，不同的组织团队之间区分的界限是不同的项目，每个项目团队负责的项目都有人力、物力和资金等各种资源来支撑以便其贯彻实现。项目经理，亦即项目的负责人，是衔接设计院高级管理层和具体设计项目团队组织的重要角色。各个不同的项目团队之间不存在任何隶属关系。
建筑设计是很多人都要参与的一个集体性活动，也是一个需要很多专业人士参加的创作型过程，其特点是复杂且综合要求很高。所有如此一个复杂且综合要求高的活动在具体开展过程中，若没有一个中流砥柱式的中坚人物来组织所有的参与方和相关者团结一致工作，项目的最终目的（按时、保质和在预算范围里完成项目）是很难达到的。在这种条件下，设计项目经理负责制是一个明智的选择。设计项目经理在整体设计过程中体现的素质和处理问题的能力直接决定了整个设计项目管理团队在此过程中的工作质量，该过程质量又直接决定了建筑设计作品的质量和该作品能否被认可。设计项目经理的责任和作用由此可见一斑。
正如同设计项目组织架构的选择一样，设计团队的创建也并没有一个程序化的方式，而是具体问题具体对待，什么样的项目条件，就要创建什么样的项目团队：
（1）合理的管理层次与管理幅度原则。管理层次是指管理过程中管理层的多少，而管理幅度是指在一个管理层中上一级直接管控下级的个数。对于同等规模的项目团队来说，管理层次和管理幅度是反比例关系的。在管理过程中选择合理的管理层次和管路幅度是一个需要慎重考虑的问题。
（2）责权对等原则。对于一个项目团队来说，不论是项目经理、专业负责人还是普通设计者，其所承担的责任和其享受的权力必须是一一对应的。
（3）才位相当原则。才指的是项目团队的成员在项目团队的运行过程中能够为团队做出贡献的能力大小，位指的是团队成员在项目团队中所处的职位高低，这两者是必须相当的。
（4）统一指挥原则。该条原则主要是针对于设计项目团队的成员而言的，意指设计项目团队的成员在项目团队的运行过程中要避免多头领导的情况出现。
4.项目管理在建筑设计院质量管理中的应用
我国系统的进行项目管理的时限并不是特别长，项目管理水平在国际上也并没有处于一个领先的地位。但是在这么多年的项目管理实践中，业内对项目的质量管理原则还是有了一定深度的认识，也总结出了一定的规律，目前业内普遍接受并推广的项目质量管理原则可以大致概括如下：
（1）以顾客为核心；
（2）领导的作用；
（3）全员参与；
（4）过程方法；
（5）管理的系统方法；
（6）持续改进；
（7）以事实为决策基础；
（8）与供应商保持互利的关系
此八条原则的重要性和权威性不言而喻，这些原则在现行的项目质量管理框架中都是极具参考价值的，但是随着时代的变迁和项目管理科学的发展，我们期待更符合实情原则的提出。
质量保证需要做的是在项目出现质量问题之前提前做出的预防工作，运用的是项目管理工作中的主动控制原理，分为内部和外部。项目内部质量保证是项目团队向自身提供的质量保证，而项目外部质量保证是从质量的角度对外的承诺。设计评审、验证和确认是笔者认为在建筑设计院推行设计项目管理过程中有效的质量保证手段。
项目的质量保证是“疾病的预防”，但是在建设过程中保证完全不出现质量问题是不可能达到的目标，所以我们需要质量控制来起到补充作用。质量控制是指在项目启动后运行的过程中对质量进行全面的监控，找出出现的质量问题并采取措施来处理出现的质量问题，这样才能保证项目的质量得到持续的改进。项目的质量控制从某种意义上是类似于疾病的治疗，其存在是为了弥补质量保证中没有得到彻底解决的缺憾，追求质量的完美。
5.项目管理在建筑设计院成本管理中的应用
成本管理是指企业生产经营过程中项目计划编制、成本估算、预算和控制等一系列科学管理行为的总称。这些过程和活动的目的是为了保证项目的实际成本不超过项目的预算成本。也可以理解为，项目成本管理是为了确保完成目标，在计划所批准的预算内，对项目的成本运营相关事宜的管理过程。
成本管理是一个精细化的管理过程，本文笔者认为，作为一个管理者若能培养下文介绍的两种科学意识，在我们进行成本管理时是非常有帮助的：
（1）项目全寿命周期成本管理
项目全寿命周期成本管理的管理意识就是我们要有一个系统化的意识，要把整个成本管理的过程看成是一个密不可分的过程，其中各个阶段的成本管理都是对其他阶段有着相当影响作用的。
（2）项目的全面成本管理
所谓全面管理，是从成本管理的内容这个角度来说的，从成本管理的字面来看管理的内容应该是成本，但是建筑设计时一个精细化和复杂化的过程，只从成本的角度来进行管理是难以达到成本管理的效果的，我们在进行管理的过程中必须要扩大管理的范围，全面管理的内容不仅包括成本，还要包括项目的资源、风险等因素。此管理观念是美国学者R.E.Westney先生提出来的。
建筑设计项目成本控制指的是在制定了设计项目成本估算和成本预算的前提下，通过成本基准计划的安排，为确保项目实际推进过程中的成本不超过预算成本而做出的一系列努力和控制行为这样一个举动，其具体的程序如下：
（1）建筑设计项目的实施过程中时刻关注成本的分项发生和累计成本。
（2）分析实际检测到的客观情况与建筑设计项目预算成本是否存在偏差。
（3）在项目的实施过程中一般都会遇到不同原因导致的设计变更，而设计变更一般在计划中没有一个确定的单项，所以当设计变更发生的时候，需要适时的对成本基准计划作出修改或者变更。
（4）当检测到偏差发生的时候，要第一时间组织讨论该偏差是否可控，若可控采取什么措施来控制，若不可控又该如何处理。
我们对建筑设计项目进行项目管理的过程是包括很多环节的管理，在其中的管理切忌因为成本管理的需求而弱化甚至忽视其他环节的管理从而对整个设计项目的后果产生不利的影响。
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关键词
工程总承包项目管理团队建设
中图分类号：E271文献标识码： A
引言
随着我国城市化建设的迅猛发展，建筑市场的竞争也愈加的激烈，这就要求建筑企业必须不断完善企业经营管理的理念，提高建筑企业的市场竞争力，赢得更大的生存空间。工程项目是以工程建设为载体的项目，建设项目以施工企业组建具有一定技术知识以及团队协作精神的工作团队，运用系统的观点、理论和科学技术对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理。项目团队需要充分考虑资金、技术、设备、环境等因素，实现项目的预期目标。因此如何提高建筑工程项目团队建设与管理水平，成为建筑工程施工项目管理的研究重点，对于提高企业的经营水平也具有重要的意义。尤其在以设计为龙头的EPC工程总承包企业，对工程项目的管理不仅体现在施工项目管理上，设计管理及采购管理同样需要一个高绩效的团队来提高工程总承包项目的综合效益。本文从项目的概念出发，浅论几点工程总承包项目管理中的团队建设的意见。
1．团队建设的重要性和紧迫性
从工程项目管理的哲学内涵来看，工程项目是一个有组织、有目的的群体活动，既有技术性又有非技术性，因此它不仅是技术活动，同时也是社会活动和管理活动。工程项目管理是以工程项目活动为对象，通过一个有时限的柔性组织――项目管理团队，对工程项目进行高效率的决策、计划、组织、指挥、协调与控制的活动，以实现工程项目的整体目标。 因此团队建设对于企业的重要性是不言而喻的，特别是处于转型时期的EPC总承包商，尤为突出，工程总承包项目团队承担着对工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。中间哪一个环节出现漏洞，都会影响到一个项目全盘布局的规划等重大战略。因此，对工程总承包企业而言，如何合理地配置企业资源，搞好团队建设，是值得引起关注的重要课题。
2．项目团队的特性分析
2.1团队特征
项目团队是指为了有效的实施工程项目，而建立的一支相互联系的、同心协力地进行工作，以实现项目目标的团队。而企业的项目团队，更是为企业注入了新鲜的血液，能够为企业展现出一股冲劲和活力。工程总承包项目团队具有不同的专业技能，知识和经验；团队成员具有极高的求知欲，乐意分享他们的知识和经验，对个人的发展具有强烈的意愿，把组织的进步和个人的发展紧密的联系在一起；青年项目团队成员在工作中具有高度的积极性，共享组织的价值观，对组织存在强烈的归属感；团队成员之间互相信任与依赖，能够发挥出整体协调的效应，充分表现出团队的力量大于个人力量的总和。
2.2项目管理特征
工程项目管理的特点具有特定的管理对象，有时间约束，有资金限制和经济性要求，复杂性和系统性相统一。而工程总承包项目管理的实质是设计、采购、施工的综合管理，对工程项目的工期、资金、质量、安全等需要更好协调、平衡和控制。传统工程项目的分别承包情况是设计、施工、采购单位不可避免地持有不全面的质量观，设计、施工、采购之间及项目管理各要素之间互相影响因素更多。而通过工程总承包的统筹管理，可以充分发挥在EPC总承包商一个主体协调下实施项目的优越性，尽可能实行设计、采购、施工进度的深度交叉，在保证EPC各阶段合理周期的前提下，缩短总建设周期，为业主创造最大的效益。
2.3文化特征
项目管理团队具有丰富的文化内涵，责任文化、学习文化、开放文化等团队文化不断地调整着每个人的目标及价值观，有助于创造团队的理想，使得团队成员在组织中感到愉快和自豪，使团队具有高度的凝聚力并保持积极进取的心态。
3项目团队建设中的主要风险
EPC项目团队建设中，必然会遇到各种各样的风险，对于EPC总承包商来说，主要的风险来自项目所依托的环境(包括社会环境、人文环境和自然环境)， 以及项目内部或自身的各个方面。对于EPC项目，只要是影响项目团队建设的风险就不可小视，因为它可能会对团队整体或个体造成不利的影响，进而可能波及整个项目。因而必须要对各风险源加强监控，进行识别和审查，通过状态审查进行预警，从而采取相应的应对措施，确保项目顺利完成。EPC项目团队建设中的主要风险有以下几点：
（1）依托环境不利
（2）目标以及职责权限不明确
（3）团队管理体制和方法的自身缺陷
（4）团队建设自身规律缺陷
（5）项目团队内部沟通协调不足
（6）冲突管理不到位
（7）缺乏奖惩机制
4团队建设与管理完善措施
高效的项目团队是基于组织、人员、文化三方面因素的综合反映，因此，组织一支高效的工程总承包项目团队也离不开这三方面因素。如何组织工作，挑选人员，进行文化建设以及如何整合这几方面的因素，是团队建设中所必须考虑的问题。通常情况下，组织一个新的项目团队包括以下几方面工作：
4.1做好总体规划
项目管理团队建设首先应制定团队建设的总体目标及规划。工程总承包的项目管理主要是针对设计图纸的管理、施工单位的成本、质量、进度以及安全管理、采购商的管理，因此，项目管理团队首先必须明确其管理目标，根据项目总目标和阶段目标，进一步分解和细化团队建设总目标，形成阶段目标并制定项目管理团队建设计划。组织规划工作包括确定项目组织的规定制度，确定项目组织图，定义主要的汇报和权力关系，划分责任矩阵，做好工作说明等。另外，还要在时间安排、资源分配等方面作出明确的界限。这些一旦确定，项目团队就有了一个固定的组织关系和稳定的组织内环境，这是建立一个高效的项目团队的基础。
4.2建立好团队制度
4.2.1制定完善的管理制度
项目管理团队的制度和工作流程是团队成员工作的准绳、方向，是项目管理团队建设的基础，制定完善健全的管理制度是搞好团队建设的前提。项目团队结合工程实际情况，分系统制定了完善的规章制度，涉及设计、施工、采购管理的每个环节和细节，形成管理制度文件10多份。包括合同管理、质量管理、进度管理、职业健康安全、会议管理、应急管理等方面的管理文件。项目部注重管理制度的执行与落实，由项目经理主抓，其他各班子成员对所分管系统的管理制度执行负责，以保证管理制度的有效运行。
4.2.2建立良好的激励机制
在建筑工程项目建设管理过程中，开展多种形式的激励手段，有利于提高项目管理团队的凝聚力，调动成员的积极性，完成项目管理目标，保证工程项目建设的顺利进行。对项目团队成员的激励可以采用精神激励、物质激励、榜样激励、综合激励、成就激励、挫折激励、激励强化等多种方式。人员激励是对项目成员工作成果的认可，是项目人力资源管理的重要内容，其主要目的是保持项目成员对项目的忠诚度、积极参和热情、激发其创新能力、增强团队协作力。荣誉激励主要是提高施工项目管理团队的优越感，激发动力或者树立典型模范，号召团队成员的共同学习，提高项目建设中工作的积极性：物质与精神奖励则是通过为优秀的团队成员颁发奖金以及荣誉证书等，形成群体效应，促进团队建设管理水平的提高。
4.2.3制定有效的沟通协调机制
沟通开展的意义是保证项目管理团队之间及各参建方之间在信息方面能够上下通畅，发挥出搞笑及时的效率。要达到这一点，及时领会，保持沟通很重要。在项目实施过程中，沟通不畅是效率低下的原因之一，沟通方面的原因主要体现在沟通管理过程中，既有与业主的沟通、项目管理公司的沟通，又有与职能部门的沟通，还有与各承包商、分包商、供应商之间的沟通，与各部门、员工的沟通。这一系列的沟通，都需要疏导、规范、利用。良好的沟通可确保项目运行的效率和管理的有效性，为项目的成功保驾护航。也只有发挥出项目管理团队的主观能动性和积极性，才能高效的共同完成任务。
4.3团队成员培训
项目管理团队的成员除了期望通过项目成功经营获取一定的经济报酬外，还想通过项目管理实践和学习，提高综合能力，取得进步，有助于其个人职业成长。而培训就是为了提高项目团队的技能而设计的各种活动。培训的目的还包括提高团队成员的团队协作愿望，统一价值观，营造团队工作氛围，熟悉工作制度、程序、环境等。团队成员培训的主要内容有:① 团队的价值观和愿景的培训。这类培训可以促使个人的价值观与团队的价值观一致，使团队成员在思想上与项目团队维持高度一致。②业务技能的培训。一方面，业务技培训可以提高其本身的专业技能； 另一方面，让团队队员对其他成员在知识、技术等方面有足够的理解，有利于合作。项目部高度重视培训工作及人才培养。积极组织人员参加公司举办的各类专业技术培训与讲座；公司为项目部成员建立师带徒制度，对新分学生进行一对一的专业技能辅导，分阶段进行总结及表彰；逐级进行人才培养，上级对下级除了做好工作协调与管理外，还要经常进行业务技能、工作方法及待人处事等方面的培养。③团队技能的培训。团队技能的培训包括人际关系技能的培训，解决冲突能力的培训，敏感性训练、维持团组行为规范的培训，团队会议技能培训。团队决策技能的培训，团队绩效评估方法的培训等等，这些培训将促进成员在项目团队中更好地协作，促进团队朝着高性能发展。
除了业务与技能方面的培训外，还可开展一些改善人际关系的活动，如出游或户外体验、参加各种文体娱乐活动，给团队中各成员提供沟通、整合的场所和机会，达到团队人际关系改善的目的，以促进项目顺利进行。
4.4团队成员职业引导
在工程总承包项目管理团队中，项目经理应该关注每个项目团队成员的职业发展和职业规划。对于项目成员自我的职业发展，项目经理可以给出一些建议，但更多的是应该尊重项目成员的想法，并为项目成员制定一些合乎实际的学习和成长路线，以便加以引导。最好的情况是能够将项目成员的工作任务和自我的职业成长有机的结合起来。同时了解项目成员的根本需求，阐明团队于个人之间密不可分的关系，使其明白团队的重要性。并将项目的文化环境因素和价值准则统一起来，加以优化，来引导员工的价值观。项目部应向员工介绍项目的远景和目标，使员工进一步感受到工作的意义，把个人的付出和企业的贡献联系起来，把个人价值和社会价值结合，提高员工建设的积极性，使员工和项目部结成息息相关的共同体。
4.5团队活动
举办多样性的团队建设活动,能够促进团队成员之间互相了解，成员与工作更加匹配等，其直接目的是为促进团队成员间的社会化创造条件，最终目的是建设一支高效的项目管理团队，为更好地完成工程项目目标服务。团队建设活动的形式可以是多种多样的，如项目团队可以举办各种社交活动来庆祝项目工作中的事件；或组织开展各种形式的公益活动，如扶贫、助学、赞助文化活动等，不仅可提高企业的知名度和影响力，还能加深项目团队与公众之间的感情，在融洽了社会关系的同时，使项目团队感受到了集体荣誉感；或定期组织各种旨在减轻成员工作压力活动，如开展户外集体出游、体育竞技等活动，以培养忠诚友好的情感和开放、坦诚的沟通和交流的氛围；还可以定期召开团队会议，共同探讨团队工作中碰到的问题和障碍，以改进团队的各项工作等等。
4.6团队核心
在传统的施工企业，施工项目管理团队通常以项目经理为团队核心，项目经理担任着监督指导，发号施令，统领全局的角色，使团队成员缺乏自主管理的意识，整个项目管理团队缺乏组织柔性和灵活性，更缺少了创新和冒险的精神。而在工程总承包企业里，项目管理团队不仅涉及与业主、设计单位、监理单位的沟通，还需对分包商、承包商、供应商等进行管理，这就要求EPC总承包项目的项目领导发展“团队型”的领导风格。努力把项目团队导向一个自主管理的工作团队，使整个团队自由分享信息，为不断改善作业方法和程序而奋斗，使项目部成员之间高度融洽而又高度负责。当个人目标与团队目标相冲突时，好的团队领导不是强制个人绝对服从团队和企业，而是能够有效地加以协调，确保团队成员的行为不会偏离团队目标。所以项目经理若能形成“团队型”的领导风格，必能将项目管理团队打造成为一支高效、优质的高性能团队。
4.7团队文化
一流的项目管理团队必须有很好的团队文化，寻找并确定好团队人员的共同价值观，并且得到大家认可。当团队成员拥有同样的价值观时，他们的行动就会反映出这些价值观，合作将会进行得较为顺利，关系将更为牢固，每个人将从中受益。对于EPC总承包商来说，既要明确自己的社会责任，又要在合理转移风险的过程中，与所属的承包商和分包商互利双赢和谐共处。在现在的EPC总承包项目管理中，我们强调的团队文化主要有责任文化，学习文化，协作文化等方面的内容。
①责任文化：责任感是团队文化建设最基本的要素，只有项目团队中每个成员都有了这种责任感，能够积极主动工作，才能够谈得上团队成员之间的沟通和相互协作，以实现团队所共同确定的预期目标。在工程项目管理中强调最多的责任感就是项目成员要把自己角色下的工作做好，努力为项目部分担繁琐的工作任务。
②学习文化：任何一个工程项目团队，其项目目标的实现与团队成员的努力及积极向上的文化氛围有着密不可分的联系。因此，在项目团队中营造积极向上、敬业创新的文化氛围就显得非常重要。项目部的文化氛围有赖于项目经理在日常的言行和具体的管理中倡导。一个好的文化氛围，每个成员都能感觉到被尊重，在项目管理团队里大家公平竞争，大家一起学习，遇到困难大家勇于面对，努力克服，为形成良好的项目部团队文化奠定了基础。
③协作文化: 协作精神在项目管理中是很重要的，一个人的精力是有限的，不可能完全承担起项目管理的任务，因此，就需要将项目部的角色和岗位进行分工。这就决定了即使完成一项简单的任务也需要项目部中许多成员来共同协作完成。一个再优秀的项目部成员如果没有团队观念，不愿意和他人协作那也是不适合呆在项目部中。项目部成员应该在互相尊重的前提下充分信任和充分沟通来共同实现团队任务，每个成员都应该认识到团队利益始终高于个人利益，只有团队进步和发展了，个人才能够更好的进步和发展。
中图分类号V1 文献标识码A 文章编号 1674-6708（2014）121-0139-02
0引言
民用飞机研制是一项复杂的系统工程，是诸多项目群的集合，涉及总体气动、结构强度、各系统及材料标准件等上百个专业，上万人参与工作，数百万个零件，几十甚至上百家国内外供应商，研制周期长达6～10年左右。其高技术、高投入、高风险、长周期、协调关系复杂的特点，对项目管理尤其是项目计划管理提出了更高的要求。在这样背景下，结合民用飞机研制特点，建立科学、合理、高效的计划管控模式、方法、流程对于确保项目研制工作顺利推进至关重要。
项目计划是项目管理的重要工具。其内涵为：应根据项目里程碑要求和项目范围，充分评估资源，制定项目计划，并对项目计划的制定、执行、评估和控制进行有效管理。
传统项目计划管理存在以下问题：
1）计划编制和计划管控的系统性不足。
2）计划管控方法不适应民用飞机研制等大型复杂项目。
2计划管控架构
对计划从编制、计划执行控制、计划考核评估方面实现全过程管理，实现计划的闭环管理。
3 项目计划编制方法研究
计划编制的原则：
1）系统性原则：根据系统工程思想，项目计划面对的对象是整体项目，各条主线互相关联、互相制约，要对项目研制的设计研发、供应商工作等方方面面任务和活动进行统筹策划和协调；
2）协调性原则：项目计划中各专业、各业务板块任务在输入输出关系上保证协调性，避免出现某项任务由于缺乏必要的输入条件而无法开展工作；
3）简化性原则：为便于管理，易于操作实施，整个项目计划编制应力求简化，目标应明确，易于界定，以便明确责任，实施目标管理。总体上说，整个项目计划编制应尽量合理，既不能过于繁琐，又不能过于简略。过于繁琐，使人抓不住要领，重点不突出，目标难以明确；过于简略，实施起来，起不到指导实践的作用，容易让计划执行人员无所适从。
4）平衡原则：注重对计划目标难度平衡、各团队任务负荷平衡、当前项目计划与长远项目战略目标的平衡。
计划编制流程：
按照项目网络计划、研制程序、WBS对当前阶段研制任务的要求，结合项目实际研制状态，确定年度需要达到的研制目标。确定年度目标后，各专业开展年度工作计划编制，年度计划编制涵盖全年所有研制工作和活动，科学统筹任务的复杂度、任务周期和逻辑关系，充分考虑资源的可用性，借鉴历史工期数据，预留不可预测风险可能造成的缓冲时间，划分任务阶段控制点，明确计划任务工作及其验收标准和条件，落实计划任务的责任单位和交付物。通过多轮的各专业之间，设计、制造、试飞、客服之间的关联任务的工作内容和进度节点的协调，保证各任务的输入输出关系的协调性。平衡各计划任务目标的难度，既不能设置过低的目标很容易实现缺乏挑战，又不能设置过高目标挫伤研发团队积极性和信心。同时要均衡各研发团队的任务负荷，平衡当前计划任务和长远项目目标，平衡性能指标、进度、资源之间的关系，使项目综合最优。
项目计划协调平衡后，挑选一些相对重要而且周期最长的研制任务作为管控重点，确定项目年度关键路径。同时，应用并行工程，强化产品设计与试验验证、工艺设计、生产技术准备、采购、生产等种种活动交叉并行和协同，将项目全阶段的技术和管理要素进行融合，缩短项目周期，提升产品质量。应用计算机模拟方法、PERT逻辑网络等工具方法对项目计划进行整体优化。
组建项目年度计划专家评审组，对计划的完整性、系统性、科学性、有效性进行评审，提出评审意见，项目管理人员根据意见修订项目计划，同时组织研发团队对项目计划进行最后确认，确定计划基线。
4项目计划控制方法研究
计划基线确定后，通过强化技术管理、沟通管理、组织管理、供应商管理、计划检查、计划考核、风险管理、资源管理等管理方法和工具形成合力，共同推动计划的执行。
1）对项目计划中影响项目整体目标的关键路径任务进行严格管控，重点配备资源，确保进度；
2）构型管理对影响项目计划进度、适航、性能等方面造成重大影响的工程更改、构型基线更改、偏离/超差等技术状态管控；
3）沟通管理建立纵向到底、横向到边的多层次项目沟通平台，使项目研制中信息要素畅通无阻的有效传递。横向线上，搭建设计、试验、制造、试飞、客户服务、适航、质量、供应商沟通协调的平台，设计体系内部，建立各专业横向项目沟通平台。纵向线上，研发团队一线及时向项目决策层反馈项目进展状态、存在的问题，项目决策层及时对项目研制工作进行部署安排和有效决策；
4）根据项目研制需要，组建高度柔性化的强矩阵IPT项目团队，将项目研制的设计、制造、试飞等技术和管理全要素在IPT团队中高度融合，加强并行，强化各专业间的沟通联系，明晰责任，厘清界面，赋予权限，更大程度调动研发团队积极性、创造性，更大程度理顺研发团队的责任体系；
5）按照“主制造商-供应商”的模式，建立满足项目研制需要的供应商管理体系，从计划、工程、合同、采购、质量、适航和客户服务等方面，制定管理程序和要求，对供应商实施管控；
6）强化项目计划的执行检查，加强对项目计划执行的滚动检查，提前发现计划执行中存在的问题和风险，采取应对措施，制定赶工计划，加强资源保障；
7）根据民用飞机研制特点，明确计划执行过程中的关键因素，确定考核评价指标集合，对各指标赋予不同的权重；对被考核的计划进行分类，每类计划根据难度、重要程度等确定不同的权重，同时考虑计划的调整及计划之间的相互影响；最后以得分的形式确定各团队计划执行情况，并进行考核评价；
8）通过风险识别、分析、评估、决策、应对、控制与评价等流程方法对项目计划执行中存在的风险进行管控；
9）根据“型号研制必须、项目取证必须”的原则，围绕项目研制计划，配备经费资源，编制预算计划，保证预算计划与项目计划一致，并推进项目概算、预算、核算、考核“四位一体”的管控模式，推动项目计划顺利执行。
5总结展望
本文系统分析和提出了民机研制复杂项目计划编制和计划管控的流程、方法，将系统工程、关键路径管理、强矩阵IPT团队管理等思想、模式应用于民机项目研制计划管控。如何应用科学的方法工具对项目研制计划进行深度优化，计划执行中对文中提到的各种计划控制方法进行更加紧密集成是民用飞机研制项目计划管控的重要方向。
参考文献
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[2]张苓.关于型号项目的计划管理.管理与实践，2007，8：32-34.
[3]白思俊，杨尤昌.飞机型号工程管理模式研究.航空科学技术，1999，1：14-16.
