一 价值链分析的含义
价值链思想认为，企业的价值过程按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。对制造业来说，价值链的基本活动包括内部后勤、外部后勤、市场营销、服务；辅助活动包括企业基础设施（企业运营中各种保证措施的总称）、人力资源管理、技术开发、采购。
价值链有三个含义：第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系；第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务，就可以提高企业的信誉，从而带来无形价值；第三，价值链不仅包括企业内容各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。
传统成本管理着眼于企业内部，把眼光单纯地放在生产阶段的成本控制上，仅仅从价差、量差、效能差异和人工差异等方面寻找降低成本的方法。而战略成本管理则从企业内部扩展到企业外部，重视企业外部环境的影响。其中价值链分析要求将企业的价值链置于整个行业的价值系统中，注重企业与供应商和顾客之间的关系以及企业内部价值链中各项活动间的联系，改善这两方面的联系，企业便可以获得竞争优势。
二 适时生产系统的基本思想
适时生产系统是由日本丰田汽车公司的大野耐一创立的。JIT的基本思想是要杜绝一切浪费，设计合理的生产系统，以提高效率、降低成本。在这里，它将企业的生产经营活动分为两类：增值作业和不增值而浪费的作业。增值作业是指能为最终产品增加功能，更好地满足客户需要的作业，是企业生产经营所必需的；不增值作业是不能给最终产品增加功能，不能增加客户消费效用的作业，从效率观点看也就是一种浪费。只有尽量使浪费作业为零，增值作业接近百分之百，才能提高效率。这就要从企业的整个经营过程中找出浪费及其产生的原因，并加以解决。企业中常见有七种浪费现象：制造过程的浪费、停工待料的浪费、搬运方式的浪费、加工本身的浪费、库存的浪费、动作的浪费和制造废次品的浪费。而其中以制造过量和库存过多为首恶。制造过量产生了存货，存货的存在，造成了存储、搬运有可能形成延误，并掩盖了生产中可能存在的质量缺陷和无效率。杜绝浪费的根本在于使生产的必要数量与销售的必要数量一致。这就要把原材料、机械设备和人力等生产要素合理地组织起来。如果按传统的加工顺序从前面工序到后面工序地安排生产的话，各个工序都和后面工序互不联系，生产效率越高的工序，如果其节奏与后面工序不适应，则产生的制造过剩的浪费也越多。JIT把传统的由前向后的零部件移送方式颠倒过来，改按订货方式由后面工序向前面工序提出订货要求，前面工序只在必要时按必要的数量，提供必要的产品。
在企业供应、生产、销售三个经营环节中，JIT要求供销“无存货”，以避免存货占用资金的机会成本，防范存货过时、跌价、毁损等相关风险；在生产环节要求“无缺陷”，以消除因生产出次废品而对整个生产作业流程的不良影响。
三 适时生产系统与价值链分析的结合
JIT是对战略成本管理的完美追求，但在实施过程中，应与价值链分析相结合，才能取得较好的效果。
（一）以市场为导向，以顾客满意度最大化为目标。在市场经济条件下，企业的价值链更注重企业外部活动，尤其是与顾客的关系，顾客的需求推动了价值链的发展。传统的生产系统是由供给推动的，而JIT是由需求拉动的。在JIT中，市场有两种含义：一是企业外部的市场，它规定着企业的经营取向，是企业生产的最终归宿和价值实现之处；另一个是企业内部的模拟市场，即每一生产环节的“下一工序”，下一工序的要求决定着上一工序的生产。由此决定了企业目标的改变，即由企业利润的最大化转变为顾客满意度最大化，每个人不再是对上级负责，而是对市场、对顾客负责。
（二）消除无增值作业，增加增值作业的效率，不断进行作业改进。JIT强调对企业的主要作业的持续不断的改进，追求企业整体和长期的经济效益的最优。这就需要深入分析企业价值链的作业水平。不增值作业对最终产品的价值没有贡献，消除它们不会影响顾客对产品的满意程度，因此其存在是生产经营中的一种浪费，要尽可能消除。对于增值作业，尽可能提高其工作效率，减少其资源消耗。一旦企业确定了价值链并判断出其活动的成本动因，成本优势就产生于企业能比竞争对手更好地控制这些成本动因。控制在总成本中占有重大比重或所占比重正在增长的活动，将为改善企业的相对成本地位提供最大的潜力。而重新设计价值链，去掉一些不必要的非增值活动或重新对有联系的活动排序和组合等，往往能从根本上改变企业的成本构成或改变企业重要的成本驱动因素，使企业获得竞争优势。
（三）进行外部价值链分析，处理好与上下游的关系，建立稳定的销售和供应渠道。供应商与客户的活动进行方式如何，影响着企业活动的成本或效益。供应商不仅生产着企业用于其价值链中的一种产品或服务，而且在其他方面也影响着企业。例如，通过与上游供应商共同协商降低供应商产品成本的途径并付诸实施、通过供应商的及时供货降低存货及采购成本。而JIT要求原料只在生产需要时送达企业，减少每次的采购数量，不保留原料安全储备。供应渠道的稳定有助于企业及时、保质保量地取得生产所需材料及外购件，及时进行生产并具有较好的制造弹性，另外，稳定的供应渠道确立后，供应商为保持长期合作关系，也会积极主动地予以配合，保证所购料件的质量，以减少生产过程中的残次废品，有利于实现“零缺陷”。
客户也有其价值链。企业的产品代表了买方价值链的外购投入，企业应及时对影响买方的所有方法或对买方价值链的作用，以及买方价值链中的可能变化会对企业所起的作用有所了解。销售渠道的稳定有利于避免产量大幅度波动，使企业能较均衡地进行生产，实现“零存货”。通过与下游分销商一道协商降低销货成本、利用零售商了解顾客消费倾向及对产品的要求，达到降低产品生命周期成本目的。
（四）实行全面质量管理，确保“零缺陷”。JIT要求供、产、销各环节实现零库存，这就要求生产经营各环节相互协调，运行流畅，保证高质量。
而价值链分析告诉我们，价值链上各项活动之间都有密切联系，因此，某一环节的缺陷将使生产造成混乱，并引起连锁反应，导致大量的非增值性的等待的产生，使适时生产系统崩溃，其损失无法估量。所以，在企业应实施全面质量管理，即发动全体员工积极参加，从供应商的选择开始，到产品的设计、生产流程的确定、产品的生产、销售，各阶段都要加强质量管理，通过相关人员的自我控制，实现缺陷的实时消灭，从而实现生产经营过程的零缺陷。
（五）在JIT中，通过价值链分析，对成本进行实时监控和信息反馈。通过价值链分析，可以获得价值链的整体情况及环与环之间的连结情况。对不能增加价值的环节，要通过减少浪费来节约成本，包括时间、人力和物力的浪费。每一价值活动进行时应描绘出价值链的总成本及成本变化分配情况，找出变化的原因，提出改进意见，使成本能得到适时控制。
当前，我国企业正处于新旧体制交替时期。在市场经济条件下，成本管理无疑是企业管理的重点。我们应该站在战略的高度，学习国外的先进的成本管理的观念和技术，这样才能在国内外竞争中取得持续发展的优势。
［收稿日期］ 2001-02-16
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[4] 迟晓英，顾娟．价值链价值流分析方法对成本控制的启示[J]．上海会计，2000,(8):46-47.
本着控制法律风险的初衷，快递代收制度本应当是一种委托关系，受托人行为所产生的法律效果直接归属于委托人，风险分担问题依附于委托关系的规定。但现实中存在的窘境使得我们不得不进一步比较委托关系和保管合同关系的优劣。
基于代收成本分担和公平方面的考量，对于物流末端配送环节的快递方和收件人，哪一方主体对代收行为的需求更迫切，哪一方主体就应承担相应的代收成本。现实中存在两种法律基础建立的方式，即快递公司与代收主体之间的协议以及代收主体与收件人之间的协议。上述两种协议有委托关系与保管合同关系之分。从法律关系的建立可以间接佐证对代收行为需要的迫切程度。现实中，在没有快递公司协议代收点，而快递公司又不拒绝二次免费配送(相当于代收成本的替代性选择)的情形下，如收件人执意要求指定代收点代收，就应当承担相应的代收成本。
通常认为，快递公司与代收主体之间的间接代收法律关系是一种委托关系。比如，菜鸟骤站和速递易等代收点都认为，货物风险转移的时间就是收件人上门取货之时，也即代收点的法律地位是作为快递公司的受托人替快递公司代为保管以及代为交付货物。由于签收时间确定，风险转移时间因代收主体法律地位明确而确定，货物快递风险和保管风险因关系的存在而概括承受，签收之前的风险分担存在于快递公司和代收主体之间。这就相当于将第四方主体融入到快递法律关系的三方主体之中并作为快递公司的委托人，减少了不必要的成本分担纠纷。可以看出，制度在物流末端配送中的应用是制度的经济合理性使然。制度本身具有社会分工、发挥规模效益、节约信息成本、降低交易费用等方面的经济功能。从民商事法律意义上来看，制度本身就有“私法自治之扩张，私法自治之补充”的作用。委托在代收制度中的应用使交易成本和信息成本均能得到降低，也使代收成本在各主体之间能够合理分配。
而收件人与代收主体之间的直接代收法律关系大多较为模糊，除非明确规定了委托关系或者代收点明确采取了签收验货行为，否则通常都被认定为单纯的保管合同关系。单纯的保管合同关系会使快递中的货物风险面临验收“时间差”问题，本人当面签收时间在代收模式下是滞后的，而快递公司认定的风险转移已经发生，因此才会导致责任推诱现象的发生。在没有协议明确约定的情形中，代收费作为认定事实合同的媒介，也产生了究竟是委托费还是保管费的认定分歧。代收费应当由谁承担是代收成本分担中的重要一环。基于公平和协议佐证，在仅收件人和代收主体有协议的前提下(包括法律上的合同关系和事实上的合同关系)，收件人应当承担代收成本(代收费和代收风险)无可厚非，但鉴于保管关系本身在代收关系中的不稳定性是代收风险存在的根源，因此应尽量避免代收中仅仅存在单纯的保管合同关系。
关键词：资源观；跨国公司；子公司；特定优势
一、引言
近二十年来，跨国公司子公司的管理在国际管理和战略管理研究的领域中，引起了国外学者的广泛注意和极大兴趣，成为了一个新的研究热点。大量研究结果表明：子公司逐渐成为跨国公司前沿思想的创造者、重要研究任务的承担者以及战略规划实施的积极参与者。即海外子公司逐渐成为跨国公司知识网络体系中重要的学习者和知识贡献者，而跨国公司特定优势的产生和维持正由原先的单一母公司导向转向整个公司网络的集体责任。于是，跨国公司内部一种新的优势引起了学者们的关注——子公司特定优势。本文介绍了子公司特定优势的由来和概念，并利用资源观分析了被国外学者誉为跨国公司第四层优势的子公司特定优势的形成和发展过程，并对跨国公司管理者和以后的研究提出了一些建议。
二、竞争优势的产生
1．资源和能力。费达（Fahy，1996）指出，一个组织产生租金的资产可以被划分为两种基本类型。（1）组织的资源。他认为，资源一般都具有两个基本的特征：所有权和价值。所有权是指被合法化了的资源，资源也可以包括本质上没有被合法化的。对资源比较合适的一种衡量方法就是交换价值，因此，资源相对容易在公司间交易；（2）组织的能力，即运用资源的能力，通常是为了达到预期目的的一种资源的组合。能力关键的特征就是他们是公司特有的，并且可随着时间发展。能力通常基于信息或知识资产，一般都是跨功能的，产生于个体操作能力的整合，一般很难通过市场购买或者模仿。
布莱克（Black）和波尔（Boal，1994）的研究表明，资源间的相互组合形成两种关系类型：内聚资源和系统资源。内聚资源由资源简单连接而形成，是线性组合；系统资源是通过资源间的复杂网络创造的。企业能力就是一种系统资源，是竞争优势的基础，也是组织持续竞争优势的来源。
2．跨国公司的竞争优势。跨国公司竞争优势是跨国公司理论与实践中的中心问题，英国里丁大学教授邓宁（Dunning，l976，l981）综合了内部化理论、垄断优势理论、要素禀赋论，以及区位理论，从而形成了跨国公司折衷理论，抽象提出跨国公司成功对外直接投资的“三优势范式”（OILParadigm）：所有权特定优势（Ownership—specificAdvantage）或企业特定优势（FirmSpecificAdvantage，FSA）、区位特定优势（LocationSpecificAdvantage）和内部化优势（InternalizationAdvantage）。按照资源观，跨国公司的成功其实是国家特定资源和企业特定资源的组合。可以把内部化优势也叫做企业特定优势，因为内部化和协调可被看作一种管理能力，因此也来源于企业特定资源。故而“三优势”实质上等同于企业特定优势集合和区位特定优势集合的结合。
3．子公司特定优势。1998年，迈瑞（Moore）和克勒（Heeler）对加拿大拥有治理权（mandate）和不拥有治理权的跨国公司进行研究，发现：同一国家、同一产业中不同的海外子公司获取国际授权的能力是不同的；属于同一跨国公司，但在不同国家市场中经营的子公司获取国际授权的能力也是不同的。迈瑞和克勒认为，这两点现象足以证明传统的折衷范式（EclecticParadigm）中的所有权优势和区位特定优势都已经无法充分解释子公司之间的现存差别，尽管它们同属于一家跨国公司，或它们在相同国家、相同产业开展业务。因此，他们指出除了传统的OIL优势以外，跨国公司还存在第四种优势，即基于子公司层面的子公司特定优势（SubsidiarySpecificAdvantage，SSA）。这种优势有些类似于区位优势但又与区位优势不同，因为它不是自然禀赋造就的，况且不像区位优势那样在一个国家内共享。总之，这种特定优势根植于子公司层面，是某个子公司独特的。瑞格曼（Rugman，2001）指出，子公司的特定优势能穿越边界进行价值创造，如通过世界性产品委任，但知识本身具有流动障碍，如隔离机制，它使知识很难在整个跨国公司内被充分吸收。换句话说，当子公司专有知识嵌入终端产品和服务中时，它会使整个公司获取世界范围内的租金，但当它以中间产品（如知识）的形式体现时，这样的优势不能在内部充分转移。于是子公司特定优势的可被定义为“位于子公司层面的，不易在跨国公司内部共享和转移的优势”。下面我们就看看子公司的特定优势是如何形成和发展的。
4．子公司形成特定优势的动态特征。子公司的特定优势就是通过跨国公司层面非区位限制的特定资源和东道国子公司层面的特定资源同东道国特定区位资源结合运用而产生。子公司在利用资源获取特定优势上，管理当局发挥着重要的作用。在哪个产品市场上竞争，采用何种战略参与竞争，如何运用资源和能力，管理者必须做出战略选择。特定优势的获得可以使子公司获得卓越绩效，而持续性的特定优势又需要在绩效的基础上进行再投资。
子公司特定优势作为子公司独有优势，其产生过程也印证了子公司战略角色的演变和发展。子公司注重将所有权优势与区位特定优势相结合，形成独特的子公司特定优势。同时子公司特定优势会为子公司带来比较竞争优势，成为子公司与母公司进行谈判的重要“筹码”，这又会进一步激励其向着更高的战略地位发展。
三、子公司特定优势的发展
1．驱动因素。布肯歇（Birkinshaw）根据能力和特许的变化组合，把子公司的演变模式归纳成为五种：母公司驱动型投资、子公司驱动的特许扩展、子公司驱动特许强化型、母公司驱动撤资型和子公司能力逐渐衰减型。前三种模式跟子公司特定优势的发展是相一致的，布肯歇子公司角色演化的“能力—特许”也是基于资源观，研究框架的基本出发点是子公司资源和能力的积累导致子公司委托自的扩大和缩小，能力和特许及其之间的相互作用构成了子公司的演进，但这个演化模式要受到外界驱动因素的影响。瑞格曼指出，这几个驱动因素同样适用于子公司特定优势的发展：（1）母公司指派。在子公司刚进入海外市场时，跨国公司母公司决定子公司的资源分配以及责、权、利安排，子公司执行总部的计划和任务，母公司的决策和行为是决定子公司特定优势发展的基础，在子公司的成长过程中，母公司的资源支持和特权的委任也会对子公司特定优势的发展起到重要的推动作用。（2）子公司选择。以资源基础论来研究企业的子公司层次时发现，子公司内所拥有的专业化资源的程度，与子公司对整体公司的贡献程度有显著关系（RothandMorrison，1992）。此外，国际化阶段、产品依赖度、研发的独立性、相对其他子公司的功能优势、以及管理能力等子公司特征，与子公司是否能成为全球委托自的角色类型，有显著的关联性。由此可知，子公司自身拥有的能力、技术等都会影响子公司战略地位及特定优势的发展。（3）东道国环境。东道国环境包括区位重要性、资源、竞争情况、当地机构（如政府、产业组织、社会团体、供应商、消费者等）等因素。这些因素都影响子公司对当地需求的响应力及其创新的能力，进而影响其特定优势的形成和发展。以资源基础论为基础，格歇尔和布特雷特（GhoshalandBartlett，1989）的实证研究中发现，跨国子公司的创新，需要当地丰富的资源作为引发创新的条件。
2．权变因素。子公司特定优势的特点表明跨国公司的知识基础包括非区位FSA（容易在内部扩散，通过范围经济实现全球开发），区位FSA（不易在内部扩散，只能获得国家响应的利益）和子公司特定优势。子公司特定优势可嵌入在终端产品和服务中，使整个公司获取世界范围内的租金，但却不能在跨国公司内部充分转移。因此，子公司特定优势的形成和发展除了受上面三个驱动因素的共同影响外，还受到以下四个权变因素的影响：（1）有关子公司能力必须表现为隐含性的、跟特定情境相关（当地嵌入，且对于子公司早期的技术和组织轨迹有路径依赖性）的知识。这些能力必须基于东道国的国家知识发展系统，因为移动壁垒的存在，很难在跨国公司内部转移。（2）子公司特定优势必须反映出其与其他兄弟子公司能力代沟的存在。布肯歇（1998）把这种现象描述为子公司的“专有资源”，这种专有资源是跨国公司内部其他子公司没有的。在跨国公司内部市场中，为了获得重要的战略地位，各个子公司为获取“专有资源”而竞争，而这种竞争态势又能激发子公司管理层建立特定优势的动力和努力。（3）子公司特定优势不会产生负面的外部化。即子公司的特定优势不会影响其它子公司的发展，不会受到其他子公司的反对和抑制，且受到母公司的同意和支持。（4）在跨国公司层面的非区位特定优势与子公司特定优势存在协同。也就是说，总公司层面的FSA和子公司层面的SSA，两者的租金创造能力之间必须存在着协同，两者有利益相互依赖性。协同度越高，激发创造新SSA的可能性越大。
四、结论
子公司特定优势提高了子公司在跨国公司内部的地位和角色扩展能力，也增强了跨国公司的知识基础并能为跨国公司创造价值，虽然子公司专有知识在内部较难扩散，但如果跨国公司通过有效的管理手段促进了该类知识在跨国网络内的转移，就可以充分发挥知识的杠杆作用，产生巨大的绩效。管理者应该认识到子公司特定优势的存在，这会引起他们对内部知识移动壁垒更多的关注。并且，由本文可知，子公司的特定优势不仅表现在企业内部优势资源的定位与评价，而且具有外部环境依赖性。企业要使核心能力产生预期效用，必须将其置于合适的地方网络环境中，企业须认识到自身在这种价值网络中的战略地位，将资源投入到价值网络的关键点，并与网络成员共同营造整个价值系统。子公司特定优势的重要性某种程度上也反映出了全球化的局限性。
参考文献：
21世纪，世界经济竞争日益激烈，作为我国经济发展重要支柱的石化企业实施战略成本管理有着举足轻重作用。加入WTO后，面对国内外强大的竞争对手，石化企业转变经营机制，实施战略成本管理，是其提高竞争力的必然选择。
1．战略成本管理内涵
战略成本管理指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。与传统成本管理相比，战略成本管理具有长期性、全局性、外延性、抗争性等特点。[1]企业实施战略成本管理是现代市场经济竞争的必然结果，是建立和完善现代成本管理体系，加强企业成本管理的必然要求，有利于改善和加强企业经营管理，可以促进企业管理理念的更新，从而提高企业整体竞争优势。
2．我国石化企业实施战略成本管理的必要性
我国经济迅猛发展以及加入WTO后，石油石化产业市场化程度日益开放，重视成本管理是企业可持续发展的必然要求，我国石化企业在实施“低成本战略”过程中，一定程度上提高了企业的竞争力，但是随着原材料涨价、外部竞争日益激烈的情况下成本压缩的空间越来越小，为通过成本管理取得竞争优势，必然需要更新观念，把战略成本管理思想引入到企业发展战略中。从战略成本管理视角来分析成本管理，可以发现，降低陈本是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用可能会导致产品质量和企业效益的下降。在企业成本过程控制的同时，也应注意以较小的成本升幅而获得更高的企业价值，提高企业经济效益是企业发展的必然选择。片面降低成本，不注重实际的投入产出效果将挤压某些环节的合理利润空间，导致事与愿违的结局。运用战略成本管理就是要从企业整体发展战略出发，在追求企业价值最大化的同时，合理控制企业成本，获取成本竞争优势。我国石化企业市场化转轨过程中，必须适应市场经济的发展要求，单纯依靠提高价格和产量的方法行不通，通过内部自身进行有效的控制成本，才是提高石化企业经济利益的根本途径。石化产品的生产过程比较复杂，需要催化、炼制、机电、安全、包装等多条生产线的协调与配合，石化产品的价格与很多因素密切相关。因此，石化企业成本管理必须深入到企业价值链的各个环节，从最初的原材料耗费各种资源到各环节到最终的产品，都应是成本管理的重要对象，所以说石化企业实施产略成本管理有很强的现实意义。
3．我国石化企业战略成本管理方案的实施
3.1企业价值链分析
价值链分析法是战略成本分析法的一种，它是由美国哈佛商学院教授迈克尔•波特首先提出的。每一个企业都是进行设计、生产、销售、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合，而所有的这些活动可以用价值链表现出来。通过分析企业价值链，确定增值和非增值价值链，再在分析的基础上进行价值链的持续优化。从而达到提高企业整体价值的目的。以提高企业持久竞争优势。对于企业而言，应包括行业价值链分析、企业内部价值链分析和竞争对手价值链分析。
（1）行业价值链分析。石化行业价值链比较长，纵跨上游的油气开采、中游的炼油和下游的化工以及成品油销售四个差异性很大的子行业，其中油气开采的毛利率可以达到50%以上，而成品油销售的毛利率只有10%左右。同时，石化行业包括数千种产品，价格波动频繁，如丁二烯的价格从2002年2月份的300美元/吨飚升到6月份的600美元/吨。此外，国际影响巨大，国际局势变化对基本与国际接轨的国内石化行业产生影响较大。因此，把企业置身于行业价值链中，可以利用上、下游价值链来降低成本和调整企业在行业中的位置，以取得成本优势。石化企业更应该从实际出发，在依托现有资源优势，培育核心竞争力的前提下，将企业价值链向上下游纵向延伸或水平横向延伸。
（2）企业内部价值链分析。企业内部价值链分析是指通过消除不增值作业，重组内部价值链，为降低相对成本提供条件。一般来说企业生产经营过程中的各项作业都是增值作业，例如生产过程中的炼油、催化、裂解等作业。不增值作业是指对增加顾客价值没有贡献，或者几经消除而不会降低产品价值的作业，例如与存货有关的存储、维护、归类、整理等作业。在作业链上所有环节都采取有效措施，尽量消除不增值作业，改进和优化增值作业，就可以减少浪费、降低资源消耗，最终降低产品成本。在石化企业内部，抓住从新产品设计、老设备改造、工艺流程设计、物资订购、费用消耗到产品销售这一系列环节，对其进行不增值价值链消除、价值链优化，这样将会大大降低煤炭成本和费用水平，提高企业持久竞争力。
（3）竞争对手价值链分析。竞争对手价值链分析是指通过测算竞争对手成本，明确自身优势，制定成本、价格等策略战胜对手。石化企业可以通过对不同区域内主要竞争对手价值链的分析，测算出竞争对手的成本，并与之进行比较。这样不仅可以建立标竿制度，争取成本优势，并且可以扬长避短，确定自己的核心竞争力，提高企业的整体效益。此外，我国石化企业还要认真分析国外石化企业成本策略，我国石化企业从产能、机械设备等方面都缺乏竞争优势，更应该从战略成本的角度提高自己的竞争力。[2]
3.2企业经营战略分析
石化企业在战略成本管理过程中，必须对本企业的创新和竞争能力等有较清晰的认识。石化企业作为我国支柱产业，今后一段时期内，必然在我国经济发展过程中居于主导地位，企业大力实施技术创新、更新改造陈旧设备，实施清洁化生产，具有持续稳定的发展能力。在这样的大环境下，当前石化企业的竞争目标应是注重提高产能、保证安全生产、开发应用新技术，优化产业结构，结合国家整体发展战略，发挥自身优势，实施正确的经营战略。
4．我国石化企业战略成本管理的SWOT分析
4.1战略成本管理中SWOT分析的基本步骤
SWOT分析法是一种常见的战略分析方法，它主要包括内部优势分析（S）、内部劣势分析（W）、外部机会分析（O）和外部威胁分析（T）这四个方而。SWOT分析法在企业战略成本管理中运用的总思路是：在全面分析企业具有的优势和劣势及其面临的机会和威胁的基础上，为企业取得或维护成本优势及制定成本战略措施提供信息，进而制定出有效的成本战略，尽量将企业的成本优势与机会整合起来，扬长避短，抓住机会。或者通过扭转劣势，避开威胁，取得战略上的主动。
SWOT分析法的具体操作步骤如下：进行内部的成本优势分析、内部的成本劣势分析、外部环境的机会分析和外部环境的威胁分析。对分析结果进行整合并制定成本战略决策。
优势一机会战略组合（SO）。SO组合是一种发挥企业内部优势与利用外部机会的组合方式，也是最理想的战略模式。当企业具有特定方式的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供了有利机会时，可以采取该战略组合在市场中获得竞争优势。
劣势一机会战略组合（WO）。WO组合是一种利用外部机会来弥补内部劣势的组合方式，也是使企业扭转劣势、获取优势的战略。当企业存在外部机会，但由于企业内部存在的劣势而妨碍其对机会的利用时，可采取措施先克服这些优势。
优势一威胁战略组合（ST）。ST组合是一种利用自身的优势回避或减轻外部威胁影响的战略组合。它通过在日标领域利润集聚来超越竞争对手，取得竞争优势。
劣势一威胁战略组合（WT）。WT组合是一种在减少内部劣势的同时回避外部环境威胁的防御性战略，可以采取产品差异化等战略来回避，由于成本劣势带来的威胁。[3]
4.2SWOT分析法在我国石化企业战略管理中的运用
（1）内部成本优势分析。目前，随着石油价格的大幅度上涨，石化产品价格也出现波动，虽然石化企业在亏损运营，但是由于我国石油石化企业是炼化一体化经营，国家对化工企业的亏损给与补助，保证企业运营。降低企业经营风险，同时企业可以将成本转嫁到下游石化产品中，有利于企业持续经营。
（2）内部的成本劣势分析。首先，石化企业成本核算不够完整。目前我国石化企业成本不能真实反映石化产品生产过程的实际耗费，主要是其核算项目不完整，在企业成本核算框架中，没有专门的安全支出，安全支出只是间接表现在折旧费和修理费中，没有考虑资源成本、环境成本、发展成本对成本的影响。新井建设、老井关停、后备资源、开采引起的环境补偿没有列入成本核算范围。其次，政策限制。石化企业发展的重要源泉是石油，石油资源匮乏，价格上涨，必然影响石化企业发展。同时，我国已经加入WTO，需要完全按照WTO规则进行竞争，将逐渐减少政府的政策干预，需要企业自负盈亏发展。此外，石化企业是高污染企业，清洁生产和环保压力较大，国家已经在政策中有明确规定。因此，政策已经提高了石化企业发展的门槛。[4]
（3）外部环境的机会分析。在世界经济高速发展的今天，石油石化企业依然是我国经济发展的重要支柱。随着我国经济的发展，石油石化企业一体化战略性发展，石化企业地位越来越重要，原有石油城市转型过程中都更加注重石化企业发展，如振兴东北老工业基地，黑龙江省提出哈大齐工业走廊，就是以大庆石化产业为中心依托，大力发展石化企业。我国也越来越重视对石化企业的建设投资。开发新型石化产品，应用高新技术推动石化企业清洁生产、节约生产等政策，为石化企业发展提供更广阔空间。
（4）外部环境威胁分析。随着我国加入WTO，原有石化企业的垄断地位也将动摇，国外大的石油石化企业逐步进入我国市场进行竞争，与国外相比，我国石化企业产能、技术、设备都远远低于国外企业，因此，从竞争者角度看，我国石化企业几乎没有任何竞争优势。此外，随着技术进步，运用新型技术手段，开发替代产品对石化企业发展也是一个重要威胁，比如，生物质经济的发展，将开发新的替代能源，取代传统石化产品。酒精汽油就是一个很好的例证。
何谓核心竞争优势?笔者认为核心竞争优势即企业能够与竞争对手进行市场竞争并最终获胜的企业主要经营资源(含竞争策略)和核心能力。所以获取企业的竞争所需主要资源就是构筑核心竞争优势。
二、企业核心竞争优势构建的原因分析
(一)企业核心竞争优势是企业实现利润最大化目标的基础
企业经营的目标是实现利润最大化,企业利润的最大化要求企业必须在同行业竞争中获取超额利润,那么超额利润来自哪里呢?经济学的理论告诉我们,一般企业的管理运营只能靠同质化的产品获取行业平均利润,而平均利润只能维持企业正常的生存;相应的,正是那些拥有核心竞争优势的企业才能通过差异化的产品获取行业超额利润,这就保证了企业利润最大化的实现,为企业发展提供了物质基础保障。
(二)企业核心竞争优势是企业价值的体现
如前所述,企业的核心竞争优势是其实现利润最大化的基石,这不仅保证了企业的发展,而且也为企业实现其社会责任提供了物质保障,为企业愿景的实现和企业使命的完成奠定了基础。
三、企业核心竞争优势构建的路径选择
(一)资源整合力是企业构建核心竞争优势的核心能力
经济学的基本假定就是所有资源都是稀缺的,而在实践中,任何企业都不可能拥有其发展所需的一切资源,这就需要企业不断寻求其生存和发展所需的资源。正因为资源是稀缺的,那些拥有优势资源和较高议价能力的企业又为什么要把资源共享给你呢?从法律制度和行业准入的角度看,资源整合需要突破诸多的障碍和跨越较高的门槛;资源整合从商业逻辑的角度看,可以通过资源共享实现利益的提升和合作双赢;从游说和谈判的角度看,资源整合给整合者实现资源整合提出了严峻的挑战。凡此种种。从这个意义上讲,我们说资源整合力是一种核心竞争能力。
(二)人力资源整合是提升企业核心竞争优势的关键选择
人力资源整合(Human Resource Integration,简称为HRI),是人力资源管理的发展。人力资源整合是指引导组织内各成员的目标与组织目标朝同一方向靠近,从而改善各成员行为规范、提高组织绩效的过程。越来越多的研究学者与企业人力资源管理者,日益认识到人力资源整合对提升企业核心竞争力的重大意义。
企业的人力资源管理实践可以是竞争优势的一个重要源泉人力资源的管理较少可能被人模仿。因此,通过人力资源管理实践所获得的竞争优势就有可能比通过其他手段所获得的竞争优势更为持久。
第一,竞争者们很少接触一个公司的人力资源管理实践,就是说,这些实践对外人不是非常清楚可见,因此不可能轻易被模仿。
第二,即使在这些实践清楚可见时,如果竞争者们使用它,其影响也未必同样有利。人力资源管理的实践代表一个相互关联的系统。一种特殊的人力资源管理实践仅仅在配合其他人力资源管理实践使用时才可以成功。
四、适度规模是构筑企业核心竞争优势的组织保证
(一)适度规模
企业发展战略的基本内涵就是培育企业的核心竞争优势,而适度规模是企业核心竞争优势的一个关键因素。适度规模是指与企业资本实力、技术能力、生产特点与水平、市场组织方式与企业管理水平等系统整体相适应、相协调的生产(销售)批量与能力。当企业达到适度规模时,也意味着企业的各种资源配置达到了最优状态,正是在这个意义上,企业的适度规模是构建企业核心竞争优势的保证。
(二)组织弹性和组织张力
德鲁克在其《21世纪的管理挑战》中指出,“我们应很清楚,没有所谓的‘唯一正确的组织形态’这回事。各种不同组织,各有其长处、局限性和应用方式。我们应该已经很清楚,组织结构不是绝对的,它是让人们有效的一起工作的工具。以这样的作用而言,不同时期、不同情况、不同任务,就必须配合不同的组织形态。”
五、企业创新是构建企业核心竞争优势的不竭动力
创新,需要企业不断调整其商业模式的同时不断的完善其运营流程,实现无缝对接。唯有创新才是企业保持其竞争优势的源泉,唯有创新才是企业构建其核心竞争优势的不竭动力。
(一)技术创新
企业经营环境的变化要求其不断重新塑造新的竞争优势,而技术创新是企业核心竞争优势的来源。技术创新对提高企业核心竞争优势有三方面的作用:一是自我催化。二是低成本扩张与创新收益。三是增强企业整体实力。
(二)制度安排创新
由于资源的有限甚至是稀缺,一个企业不可能在每个环节都能建立强有力的竞争优势。企业必须集中有限的资金与资源,来不断聚焦、强化自身的竞争优势,从而实现竞争优势所产生的经济效益的最大化。
(三)管理创新
一、 引言
近二十年来，跨国公司子公司的管理在国际管理和战略管理研究的领域中，引起了国外学者的广泛注意和极大兴趣，成为了一个新的研究热点。大量研究结果表明：子公司逐渐成为跨国公司前沿思想的创造者、重要研究任务的承担者以及战略规划实施的积极参与者。即海外子公司逐渐成为跨国公司知识网络体系中重要的学习者和知识贡献者，而跨国公司特定优势的产生和维持正由原先的单一母公司导向转向整个公司网络的集体责任。于是，跨国公司内部一种新的优势引起了学者们的关注——子公司特定优势。本文介绍了子公司特定优势的由来和概念，并利用资源观分析了被国外学者誉为跨国公司第四层优势的子公司特定优势的形成和发展过程，并对跨国公司管理者和以后的研究提出了一些建议。
二、 竞争优势的产生
1． 资源和能力。费达（Fahy，1996）指出，一个组织产生租金的资产可以被划分为两种基本类型。（1）组织的资源。他认为，资源一般都具有两个基本的特征：所有权和价值。所有权是指被合法化了的资源，资源也可以包括本质上没有被合法化的。对资源比较合适的一种衡量方法就是交换价值，因此，资源相对容易在公司间交易；（2）组织的能力，即运用资源的能力，通常是为了达到预期目的的一种资源的组合。能力关键的特征就是他们是公司特有的，并且可随着时间发展。能力通常基于信息或知识资产，一般都是跨功能的，产生于个体操作能力的整合，一般很难通过市场购买或者模仿。
布莱克（Black）和波尔（Boal，1994）的研究表明，资源间的相互组合形成两种关系类型：内聚资源和系统资源。内聚资源由资源简单连接而形成，是线性组合；系统资源是通过资源间的复杂网络创造的。企业能力就是一种系统资源，是竞争优势的基础，也是组织持续竞争优势的来源。
2． 跨国公司的竞争优势。跨国公司竞争优势是跨国公司理论与实践中的中心问题，英国里丁大学教授邓宁（Dunning，l976，l981）综合了内部化理论、垄断优势理论、要素禀赋论，以及区位理论，从而形成了跨国公司折衷理论，抽象提出跨国公司成功对外直接投资的“三优势范式”（OIL Paradigm）：所有权特定优势（Ownership—specific Advantage）或企业特定优势（Firm Specific Advantage，FSA）、区位特定优势（Location Specific Advantage）和内部化优势（Internalization Advantage）。按照资源观，跨国公司的成功其实是国家特定资源和企业特定资源的组合。可以把内部化优势也叫做企业特定优势，因为内部化和协调可被看作一种管理能力，因此也来源于企业特定资源。故而“三优势”实质上等同于企业特定优势集合和区位特定优势集合的结合。
3． 子公司特定优势。1998年，迈瑞（Moore）和克勒（Heeler）对加拿大拥有治理权（mandate）和不拥有治理权的跨国公司进行研究，发现：同一国家、同一产业中不同的海外子公司获取国际授权的能力是不同的；属于同一跨国公司，但在不同国家市场中经营的子公司获取国际授权的能力也是不同的。迈瑞和克勒认为，这两点现象足以证明传统的折衷范式（Eclectic Paradigm）中的所有权优势和区位特定优势都已经无法充分解释子公司之间的现存差别，尽管它们同属于一家跨国公司，或它们在相同国家、相同产业开展业务。因此，他们指出除了传统的OIL优势以外，跨国公司还存在第四种优势，即基于子公司层面的子公司特定优势（Subsidiary Specific Advantage，SSA）。这种优势有些类似于区位优势但又与区位优势不同，因为它不是自然禀赋造就的，况且不像区位优势那样在一个国家内共享。总之，这种特定优势根植于子公司层面，是某个子公司独特的。瑞格曼（Rugman，2001）指出，子公司的特定优势能穿越边界进行价值创造，如通过世界性产品委任，但知识本身具有流动障碍，如隔离机制，它使知识很难在整个跨国公司内被充分吸收。换句话说，当子公司专有知识嵌入终端产品和服务中时，它会使整个公司获取世界范围内的租金，但当它以中间产品（如知识）的形式体现时，这样的优势不能在内部充分转移。于是子公司特定优势的可被定义为“位于子公司层面的，不易在跨国公司内部共享和转移的优势”。下面我们就看看子公司的特定优势是如何形成和发展的。
4． 子公司形成特定优势的动态特征。子公司的特定优势就是通过跨国公司层面非区位限制的特定资源和东道国子公司层面的特定资源同东道国特定区位资源结合运用而产生。子公司在利用资源获取特定优势上，管理当局发挥着重要的作用。在哪个产品市场上竞争，采用何种战略参与竞争，如何运用资源和能力，管理者必须做出战略选择。特定优势的获得可以使子公司获得卓越绩效，而持续性的特定优势又需要在绩效的基础上进行再投资。
子公司特定优势作为子公司独有优势，其产生过程也印证了子公司战略角色的演变和发展。子公司注重将所有权优势与区位特定优势相结合，形成独特的子公司特定优势。同时子公司特定优势会为子公司带来比较竞争优势，成为子公司与母公司进行谈判的重要“筹码”，这又会进一步激励其向着更高的战略地位发展。
三、 子公司特定优势的发展
1． 驱动因素。布肯歇（Birkinshaw）根据能力和特许的变化组合，把子公司的演变模式归纳成为五种：母公司驱动型投资、子公司驱动的特许扩展、子公司驱动特许强化型、母公司驱动撤资型和子公司能力逐渐衰减型。前三种模式跟子公司特定优势的发展是相一致的，布肯歇子公司角色演化的“能力—特许”也是基于资源观，研究框架的基本出发点是子公司资源和能力的积累导致子公司委托自主权的扩大和缩小，能力和特许及其之间的相互作用构成了子公司的演进，但这个演化模式要受到外界驱动因素的影响。瑞格曼指出，这几个驱动因素同样适用于子公司特定优势的发展：（1）母公司指派。在子公司刚进入海外市场时，跨国公司母公司决定子公司的资源分配以及责、权、利安排，子公司执行总部的计划和任务，母公司的决策和行为是决定子公司特定优势发展的基础，在子公司的成长过程中，母公司的资源支持和特权的委任也会对子公司特定优势的发展起到重要的推动作用。（2）子公司选择。以资源基础论来研究企业的子公司层次时发现，子公司内所拥有的专业化资源的程度，与子公司对整体公司的贡献程度有显著关系（Roth and Morrison，1992）。此外，国际化阶段、产品依赖度、研发的独立性、相对其他子公司的功能优势、以及管理能力等子公司特征，与子公司是否能成为全球委托自主权的角色类型，有显著的关联性。由此可知，子公司自身拥有的能力、技术等都会影响子公司战略地位及特定优势的发展。（3）东道国环境。东道国环境包括区位重要性、资源、竞争情况、当地机构（如政府、产业组织、社会团体、供应商、消费者等）等因素。这些因素都影响子公司对当地需求的响应力及其创新的能力，进而影响其特定优势的形成和发展。以资源基础论为基础，格歇尔和布特雷特（Ghoshal and Bartlett，1989）的实证研究中发现，跨国子公司的创新，需要当地丰富的资源作为引发创新的条件。
2． 权变因素。子公司特定优势的特点表明跨国公司的知识基础包括非区位FSA（容易在内部扩散，通过范围经济实现全球开发），区位FSA（不易在内部扩散，只能获得国家响应的利益）和子公司特定优势。子公司特定优势可嵌入在终端产品和服务中，使整个公司获取世界范围内的租金，但却不能在跨国公司内部充分转移。因此，子公司特定优势的形成和发展除了受上面三个驱动因素的共同影响外，还受到以下四个权变因素的影响：（1）有关子公司能力必须表现为隐含性的、跟特定情境相关（当地嵌入，且对于子公司早期的技术和组织轨迹有路径依赖性）的知识。这些能力必须基于东道国的国家知识发展系统，因为移动壁垒的存在，很难在跨国公司内部转移。（2）子公司特定优势必须反映出其与其他兄弟子公司能力代沟的存在。布肯歇（1998）把这种现象描述为子公司的“专有资源”，这种专有资源是跨国公司内部其他子公司没有的。在跨国公司内部市场中，为了获得重要的战略地位，各个子公司为获取“专有资源”而竞争，而这种竞争态势又能激发子公司管理层建立特定优势的动力和努力。（3）子公司特定优势不会产生负面的外部化。即子公司的特定优势不会影响其它子公司的发展，不会受到其他子公司的反对和抑制，且受到母公司的同意和支持。（4）在跨国公司层面的非区位特定优势与子公司特定优势存在协同。也就是说，总公司层面的FSA和子公司层面的SSA，两者的租金创造能力之间必须存在着协同，两者有利益相互依赖性。协同度越高，激发创造新SSA的可能性越大。
四、 结论
子公司特定优势提高了子公司在跨国公司内部的地位和角色扩展能力，也增强了跨国公司的知识基础并能为跨国公司创造价值，虽然子公司专有知识在内部较难扩散，但如果跨国公司通过有效的管理手段促进了该类知识在跨国网络内的转移，就可以充分发挥知识的杠杆作用，产生巨大的绩效。管理者应该认识到子公司特定优势的存在，这会引起他们对内部知识移动壁垒更多的关注。并且，由本文可知，子公司的特定优势不仅表现在企业内部优势资源的定位与评价，而且具有外部环境依赖性。企业要使核心能力产生预期效用，必须将其置于合适的地方网络环境中，企业须认识到自身在这种价值网络中的战略地位，将资源投入到价值网络的关键点，并与网络成员共同营造整个价值系统。子公司特定优势的重要性某种程度上也反映出了全球化的局限性。
参考文献
一、 引言
近二十年来，跨国公司子公司的管理在国际管理和战略管理研究的领域中，引起了国外学者的广泛注意和极大兴趣，成为了一个新的研究热点。大量研究结果表明：子公司逐渐成为跨国公司前沿思想的创造者、重要研究任务的承担者以及战略规划实施的积极参与者。即海外子公司逐渐成为跨国公司知识网络体系中重要的学习者和知识贡献者，而跨国公司特定优势的产生和维持正由原先的单一母公司导向转向整个公司网络的集体责任。于是，跨国公司内部一种新的优势引起了学者们的关注——子公司特定优势。本文介绍了子公司特定优势的由来和概念，并利用资源观分析了被国外学者誉为跨国公司第四层优势的子公司特定优势的形成和发展过程，并对跨国公司管理者和以后的研究提出了一些建议。
二、 竞争优势的产生
1． 资源和能力。费达（Fahy，1996）指出，一个组织产生租金的资产可以被划分为两种基本类型。（1）组织的资源。他认为，资源一般都具有两个基本的特征：所有权和价值。所有权是指被合法化了的资源，资源也可以包括本质上没有被合法化的。对资源比较合适的一种衡量方法就是交换价值，因此，资源相对容易在公司间交易；（2）组织的能力，即运用资源的能力，通常是为了达到预期目的的一种资源的组合。能力关键的特征就是他们是公司特有的，并且可随着时间发展。能力通常基于信息或知识资产，一般都是跨功能的，产生于个体操作能力的整合，一般很难通过市场购买或者模仿。
布莱克（Black）和波尔（Boal，1994）的研究表明，资源间的相互组合形成两种关系类型：内聚资源和系统资源。内聚资源由资源简单连接而形成，是线性组合；系统资源是通过资源间的复杂网络创造的。企业能力就是一种系统资源，是竞争优势的基础，也是组织持续竞争优势的来源。
2． 跨国公司的竞争优势。跨国公司竞争优势是跨国公司理论与实践中的中心问题，英国里丁大学教授邓宁（Dunning，l976，l981）综合了内部化理论、垄断优势理论、要素禀赋论，以及区位理论，从而形成了跨国公司折衷理论，抽象提出跨国公司成功对外直接投资的“三优势范式”（OIL Paradigm）：所有权特定优势（Ownership—specific Advantage）或企业特定优势（Firm Specific Advantage，FSA）、区位特定优势（Location Specific Advantage）和内部化优势（Internalization Advantage）。按照资源观，跨国公司的成功其实是国家特定资源和企业特定资源的组合。可以把内部化优势也叫做企业特定优势，因为内部化和协调可被看作一种管理能力，因此也来源于企业特定资源。故而“三优势”实质上等同于企业特定优势集合和区位特定优势集合的结合。
3． 子公司特定优势。1998年，迈瑞（Moore）和克勒（Heeler）对加拿大拥有治理权（mandate）和不拥有治理权的跨国公司进行研究，发现：同一国家、同一产业中不同的海外子公司获取国际授权的能力是不同的；属于同一跨国公司，但在不同国家市场中经营的子公司获取国际授权的能力也是不同的。迈瑞和克勒认为，这两点现象足以证明传统的折衷范式（Eclectic Paradigm）中的所有权优势和区位特定优势都已经无法充分解释子公司之间的现存差别，尽管它们同属于一家跨国公司，或它们在相同国家、相同产业开展业务。因此，他们指出除了传统的OIL优势以外，跨国公司还存在第四种优势，即基于子公司层面的子公司特定优势（Subsidiary Specific Advantage，SSA）。这种优势有些类似于区位优势但又与区位优势不同，因为它不是自然禀赋造就的，况且不像区位优势那样在一个国家内共享。总之，这种特定优势根植于子公司层面，是某个子公司独特的。瑞格曼（Rugman，2001）指出，子公司的特定优势能穿越边界进行价值创造，如通过世界性产品委任，但知识本身具有流动障碍，如隔离机制，它使知识很难在整个跨国公司内被充分吸收。换句话说，当子公司专有知识嵌入终端产品和服务中时，它会使整个公司获取世界范围内的租金，但当它以中间产品（如知识）的形式体现时，这样的优势不能在内部充分转移。于是子公司特定优势的可被定义为“位于子公司层面的，不易在跨国公司内部共享和转移的优势”。下面我们就看看子公司的特定优势是如何形成和发展的。
4． 子公司形成特定优势的动态特征。子公司的特定优势就是通过跨国公司层面非区位限制的特定资源和东道国子公司层面的特定资源同东道国特定区位资源结合运用而产生。子公司在利用资源获取特定优势上，管理当局发挥着重要的作用。在哪个产品市场上竞争，采用何种战略参与竞争，如何运用资源和能力，管理者必须做出战略选择。特定优势的获得可以使子公司获得卓越绩效，而持续性的特定优势又需要在绩效的基础上进行再投资。
子公司特定优势作为子公司独有优势，其产生过程也印证了子公司战略角色的演变和发展。子公司注重将所有权优势与区位特定优势相结合，形成独特的子公司特定优势。同时子公司特定优势会为子公司带来比较竞争优势，成为子公司与母公司进行谈判的重要“筹码”，这又会进一步激励其向着更高的战略地位发展。
三、 子公司特定优势的发展
1． 驱动因素。布肯歇（Birkinshaw）根据能力和特许的变化组合，把子公司的演变模式归纳成为五种：母公司驱动型投资、子公司驱动的特许扩展、子公司驱动特许强化型、母公司驱动撤资型和子公司能力逐渐衰减型。前三种模式跟子公司特定优势的发展是相一致的，布肯歇子公司角色演化的“能力—特许”也是基于资源观，研究框架的基本出发点是子公司资源和能力的积累导致子公司委托自主权的扩大和缩小，能力和特许及其之间的相互作用构成了子公司的演进，但这个演化模式要受到外界驱动因素的影响。瑞格曼指出，这几个驱动因素同样适用于子公司特定优势的发展：（1）母公司指派。在子公司刚进入海外市场时，跨国公司母公司决定子公司的资源分配以及责、权、利安排，子公司执行总部的计划和任务，母公司的决策和行为是决定子公司特定优势发展的基础，在子公司的成长过程中，母公司的资源支持和特权的委任也会对子公司特定优势的发展起到重要的推动作用。（2）子公司选择。以资源基础论来研究企业的子公司层次时发现，子公司内所拥有的专业化资源的程度，与子公司对整体公司的贡献程度有显著关系（Roth and Morrison，1992）。此外，国际化阶段、产品依赖度、研发的独立性、相对其他子公司的功能优势、以及管理能力等子公司特征，与子公司是否能成为全球委托自主权的角色类型，有显著的关联性。由此可知，子公司自身拥有的能力、技术等都会影响子公司战略地位及特定优势的发展。（3）东道国环境。东道国环境包括区位重要性、资源、竞争情况、当地机构（如政府、产业组织、社会团体、供应商、消费者等）等因素。这些因素都影响子公司对当地需求的响应力及其创新的能力，进而影响其特定优势的形成和发展。以资源基础论为基础，格歇尔和布特雷特（Ghoshal and Bartlett，1989）的实证研究中发现，跨国子公司的创新，需要当地丰富的资源作为引发创新的条件。
供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，还包括战略供应商和用户合作伙伴关系管理。供应链管理是从大系统思想出发，研究跨越各个企业组织之间的相互协调、合作的伙伴，这样可以对资源进行重新整合，以期达到“双赢”的目的。
供应链竞争优势的组成要素
供应链要想在激烈的市场竞争中保持竞争优势，那么它就需要具备以下要素：
一、供应链必须是以一个完整的体系在市场中进行竞争，它需要将供应商、制造商、分销商和零售商有机组合起来。
二、供应链要不断引入先进的网络和信息交换技术，确保业务的不断创新。一个有竞争优势的供应链必须能够对需求、生产计划等信息准确掌握，及时对市场的需求做出反应，保持企业在市场竞争中的高灵敏度。因此，这就要求不断开发供应链新技术，特别是要重视网络和信息交换技术的开发。
三、要注意平衡供应链中供应商、制造商、分销商和零售商的利益。这些成员都需要以获得一致的利益为合作前提，但同时又要最大化追求自己的利益，因此要注意掌握平衡。
四、供应链中的供应商、制造商、分销商和零售商都有各自的优势，要将这种优势长期保持。
五、供应链中的供应商、制造商、分销商和零售是用价值联系起来，要获得价值，就必须不断的对现行思维方式进行创新，用创新的思维来看待和解决市场竞争中出现的各种问题，最终达到价值增值和成本降低的目的。
提高供应链管理水平，打造企业核心竞争力
供应链管理水平的高低，对于企业的竞争力有着至关重要的影响，具体说来要做好以下几个方面的工作：
一、供应链中涉及的企业要紧密合作，化竞争为合作。供应链管理的出现和发展，使得传统的企业间的竞争演变为供应链间的竞争。在这种背景下，企业就不能只重视自身的发展，它必须与供应链中的其它企业建立战略性合作关系，在不断加强自身竞争力的同时也要关注合作伙伴的发展，使得各个企业最大化的发挥自身优势，最终达到共赢的局面。
二、基于供应链的BPR战略。BPR战略强调的是企业在发展时，不能要求面面俱到的发展，要通过调研和分析放弃企业本身不擅长且无竞争优势的业务，重点发展自身擅长且竞争优势强的核心业务，让自己在供应链中成为颇具影响力的成员。在具有竞争优势的供应链中，要求的是供应商、制造商、分销商和零售商各自在自己的位置上具有很强的竞争力，而不是一个面面俱到但却什么都不强的企业。具有竞争优势的供应链，要求所有成员建立紧密的战略合作关系，通过内部的交流和沟通，最终制定出共同的决策。有竞争优势的供应链，重视
权利的分散，使得各个成员都能最大限度的发挥自身的优势。随着供应链的出现和发展，企业的只能从多远化逐渐演变为核心化。因此基于供应链的BPR战略，能够促使企业转型，使得企业能够依照自身的核心职能和与合作伙伴的关系，制定出适合自身的发展规划，详细划分业务范围和流程，放弃企业本身不擅长且无竞争优势的业务，重点发展自身擅长且竞争优势强的核心业务，让自己在供应链中成为颇具影响力的成员。在管理过程的重新规划阶段，流程网络结构的优化并非只限于企业内部，它更重视企业外部的资源建立配置联系，放眼于整个供应链，重构流程以实现多赢。
三、构建产业链。企业是以追求利益的最大化为经营目标的，这就决定了企业必须与市场紧密结合，密切关注市场动态，及时调整自身的发展规划，在不断巩固国内目标客户群体时，还要重视开发国外的用户。市场要求企业不断审视与客户、供应商、采购商和经销商之间的关系，与他们建立紧密合作，形成以竞争合作为中心的供应链管理。在这种背景下，“供应链”――“市场链”――“供应链”的管理，使得企业达到利润增值和成本降低的目的。同时，国际化进程的不断加快，促使企业产业链的形成和完善。企业从单纯的供应链演变为产业链，应该制定怎么的发展规划来保持自己的竞争优势呢？此时，企业要不断进行创新，将产品的生产到交付结合形成一个完整的链条，同时加入科学合理的管理，不断进行自身的创新，始终在激烈的市场竞争中保持自身的竞争优势。
（作者单位：天津工业大学管理学院）
企业供应链管理水平的提高
文/谢伯楠
供应链及供应链管理含义
进入世纪年代以来，供应链管理逐渐成为企业增强竞争力的重要途径，供应链上各企业紧密合作，信息共享，各自资源发挥最大效率，快速响应顾客需求， 实现共同目标，最大程度发挥链上各企业核心竞争能力。供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流计划和控制等职能。
供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，还包括战略供应商和用户合作伙伴关系管理。供应链管理是从大系统思想出发，研究跨越各个企业组织之间的相互协调、合作的伙伴，这样可以对资源进行重新整合，以期达到“双赢”的目的。
供应链竞争优势的组成要素
供应链要想在激烈的市场竞争中保持竞争优势，那么它就需要具备以下要素：
一、供应链必须是以一个完整的体系在市场中进行竞争，它需要将供应商、制造商、分销商和零售商有机组合起来。
二、供应链要不断引入先进的网络和信息交换技术，确保业务的不断创新。一个有竞争优势的供应链必须能够对需求、生产计划等信息准确掌握，及时对市场的需求做出反应，保持企业在市场竞争中的高灵敏度。因此，这就要求不断开发供应链新技术，特别是要重视网络和信息交换技术的开发。
三、要注意平衡供应链中供应商、制造商、分销商和零售商的利益。这些成员都需要以获得一致的利益为合作前提，但同时又要最大化追求自己的利益，因此要注意掌握平衡。
四、供应链中的供应商、制造商、分销商和零售商都有各自的优势，要将这种优势长期保持。
五、供应链中的供应商、制造商、分销商和零售是用价值联系起来，要获得价值，就必须不断的对现行思维方式进行创新，用创新的思维来看待和解决市场竞争中出现的各种问题，最终达到价值增值和成本降低的目的。
提高供应链管理水平，打造企业核心竞争力
供应链管理水平的高低，对于企业的竞争力有着至关重要的影响，具体说来要做好以下几个方面的工作：
一、供应链中涉及的企业要紧密合作，化竞争为合作。供应链管理的出现和发展，使得传统的企业间的竞争演变为供应链间的竞争。在这种背景下，企业就不能只重视自身的发展，它必须与供应链中的其它企业建立战略性合作关系，在不断加强自身竞争力的同时也要关注合作伙伴的发展，使得各个企业最大化的发挥自身优势，最终达到共赢的局面。
二、基于供应链的BPR战略。BPR战略强调的是企业在发展时，不能要求面面俱到的发展，要通过调研和分析放弃企业本身不擅长且无竞争优势的业务，重点发展自身擅长且竞争优势强的核心业务，让自己在供应链中成为颇具影响力的成员。在具有竞争优势的供应链中，要求的是供应商、制造商、分销商和零售商各自在自己的位置上具有很强的竞争力，而不是一个面面俱到但却什么都不强的企业。具有竞争优势的供应链，要求所有成员建立紧密的战略合作关系，通过内部的交流和沟通，最终制定出共同的决策。有竞争优势的供应链，重视
价值链概念由迈克尔・波特在其《竞争优势》一书中提出，他将企业的价值活动分为基础活动和辅助活动。基础活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销和服务；辅助活动包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施。他认为每一项价值活动都是一个环节，共同组成了企业的价值链。企业的竞争优势正是通过比其他企业更廉价或更出色的开展这些价值活动而取得的。因此，要想实现为企业创造利润的最终目标，就要找出本企业价值链中最有优势的价值活动。
英国卡笛夫大学彼特・海恩斯教授将波特的价值链理论进行了拓展。他强调把顾客需求作为价值链的终点，认为原材料和顾客是创造价值增值的新源泉，把原材料和顾客纳入到价值链体系，把企业利润作为满足顾客价值的副产品，而不是把企业利润当作最终目标。他认为企业的竞争优势就是如何整合包括原材料和顾客在内的各个经济单元，适应外界环境的不断变化。
20世纪九十年代，供应链理论不断发展成熟，它主要是将管理主体延伸至上游供应商和下游的顾客。价值链吸收了其系统原理的管理思想，价值链的概念逐步发展成以企业为核心，由供应商和顾客共同形成的一个动态的价值链联合体，成为“一种基于协作的策略，它把跨企业的业务运作连接在一起，以期实现市场机会的一个共同愿景”。竞争优势也不再仅就核心企业而言，而是将整个价值链联合体作为竞争主体。
价值网的概念是由美国Mercer管理咨询公司著名顾问Adrian Slywotzky在《利润区》中首次提出。价值网概念是价值链发展的高级形式。价值网是利用电子信息技术，将多个相互独立的企业联系起来，共享资源，优势互补，快速响应市场变化，为顾客创造更多的价值，价值网下多条价值链成员之间建立起合作协同的关系，提升各成员企业的核心竞争力。
二、高校价值链的构造
价值链作为一种新的战略管理理念和手段，在企业、城市等竞争优势分析中已经应用，并得到了充分的肯定。价值链管理同样可以用于高校，高校的“产品”就是人才。学生入校，经过高校一系列的价值活动不断增值，最后作为高校的“产品”推广到社会用人单位，从而实现其价值。高校的竞争优势可以通过比其他高校更廉价或更出色的开展这些价值活动而取得。高校价值链的构造是开展高校价值链管理的基础。
（一）高校内部价值链的构造。参照波特的价值链分析法，我们将高校的价值活动按不同职能分为基本价值活动和辅助价值活动：
基本价值活动包括招生、教学、科研、就业四大活动。（图1）
招生活动是高校价值链的第一个环节，也是提高高校价值的第一步。虽然说高校是对学生进行后天教育的主要基地，但是生源的质量对高校的教育会产生重大影响，高校招生直接决定着高校生源的质量。招生工作要做到充分、客观、详实的宣传，注重宣传方式，保证良好的宣传效果，突出学校的办学特色，让更多的学生更客观地了解学校，争取更好的生源。
教学活动是高校的核心工作，教学质量的好坏直接关系到高校人才输出的质量和高校价值的实现。高校的首要职能就是教书育人，在高等教育中，学生学到的不仅是知识和能力，同时也形成了他们的人生观和价值观。所以，一个高校如何通过教学体现校风，向学生传授思想和理念，是一个高校的特色。教学质量的好坏直接关系一个高校的声誉，是高校的无形资产；教学质量直接决定着其“产品”的质量，教师的学识、能力等素质以及教学管理制度和方法是保证教学质量的重要因素。教学活动的优化是提高高校价值的关键环节。
科研环节属于高校的基本活动环节。现阶段各大高校纷纷向研究型大学转型，加强科研管理和科研成果建设，通过科研提高学校的知名度及教师和学生的科研创新能力。高校科研工作好坏直接影响着高校的建设工作，影响着高校潜力和优势的发挥，高校的科研能力体现了学校的学术水平和综合竞争力。科研活动必须与地方经济建设和社会发展相结合，实现科技成果的商品化和产业化。科研和教学活动并不是矛盾的，不能过分强调教学活动，也不能只注重科研活动，高校应正确处理两者的关系，实现教学、科研和市场经济的结合，走“产学研”的路子。
就业活动相当于企业的“销售”环节，高校的“产品”――人才，最终能否实现其价值，还需要社会来检验。学生经过高等教育，其是否能被用人单位接受，除本身的能力素质外，所在高校的声誉也是用人单位的一个重要的考虑因素。高校作为学生的培养基地，有责任也有义务为学生的就业搭建好平台。高校通过完善政策、拓宽渠道、扩大知名度等为学生就业打下好的基础。
辅助价值活动包括高校基础设施、人力资源、财务、后勤活动。
高校基础设施：高校的基础设施由大量活动组成，包括党建、基建、组织、宣传、工会、团委等。基础设施与其他辅助活动不同，它通过整个价值链而不是单个活动起辅助作用。
人力资源：负责高校机构、岗位设置和人员编制管理工作，以及高校师资队伍建设，实施各类人才工程人选的选拔、培养、考核，职工教育、职工培训等。
财务：集中管理学校资金，对学校经济活动进行跟踪、控制和分析，提高资金使用效率，为高校有序地运转提供财务支持。
后勤：后勤为高校正常运转提供基本保障，包括物业管理中心、建筑安装及修缮中心、商贸中心、采购中心、饮食服务中心、结算中心、接待中心、汽车队、劳动服务公司、对外经营开发服务中心等，为学校提供优质、可靠的后勤服务和保障。
高校的各项职能活动构成了高校价值链不可或缺的价值创造组成部分，各个环节各负其责又互为依存、环环相扣、资源共享。
（二）高校外部价值网。高校不仅仅要重视内部价值链的构建及自身优势环节的发展，还要立足于学校，将视角延伸至高校外部大环境，充分利用外部各种资源，为高校的竞争优势增加筹码。由于高校外部资源丰富而复杂，与高校内部价值链联结，形成了网状结构。
为了构筑有效的高校外部价值网，目前，高校可以从以下几方面工作着手。
1、加强与各个地区的生源学校联系，保证良好生源。在企业价值链中，价值链向上游供应商和下游顾客进行延伸，并建立战略合作伙伴关系，为企业的发展提供便利条件。高校也要充分利用高校系统外的资源，争取好的生源。高校不仅要到各地做充分的招生宣传，扩大学校影响,使各地生源学校充分了解自己学校的优势和特色，争取到优秀生源。条件许可的话，也可以与部分重点高中建立起长期合作关系，争取优秀生源源源不断。（图2）
2、密切与社会经济相结合，充分利用社会资源优势。美国斯坦福大学之所以能成为世界一流的研究型大学，其主要原因之一就是它在20世纪中叶创办了科学园，它是美国大学与工业结合，使大学迅速成长的典范。社会是高校所处的大环境，高校与社会经济合作，一方面可以使高校直接了解社会需要，培养出社会所需的人才；另一方面高校可以充分利用社会经济资源，发展科研，使高校专业和技术优势与社会经济密切结合，与生产劳动相结合，促进社会经济发展，使高校科研成果迅速转化为社会生产力。
3、加强与国内外各大高校、科研机构及国际组织的合作，取长补短。高校除了要加大力度发展自己的优势以外，还要关注国内外各院校的动态，加强与其他兄弟院校的联系，与科学研究机构开展协作，加强与国际组织的交流与合作，从而取长补短，资源共享。
4、通过向有关单位提供技术和人才，建立长期合作伙伴关系。与有关企事业单位建立长期合作伙伴关系是高校外部价值网构建的重要环节。通过与企事业单位的合作，不仅可以利用知识、人才和信息为合作单位的管理出谋划策，还可以扩大高校的知名度，为高校提供更多的就业和其他合作与发展机会。
三、价值链思想在高校管理运用中应注意的几个关键问题
价值链思想体现了系统性、动态性和有效性，高校价值链管理同样应注意这几个关键问题。
（一）高校价值链管理应体现系统性。笼统地将高校作为一个整体是很难认识其竞争优势的。竞争优势来源于将高校价值链的活动分解为一个个相互分离的环节，找出其优势环节，加强建设，突出优势环节。同时，高校价值链又不是简单的一些独立环节的集合，而是由相互依存的环节构成的一个系统。这是由价值链各环节的内部联系联结起来的。这种联系体现为价值链的前一环节的质量和成果将直接影响到下一环节的质量和成果。如高校教学科研的质量将影响到学校的声誉，进而影响学校的就业情况。这种内部联系要求各环节的目标协调一致，而不能将目标仅仅放在某一环节的最优化上。将各个环节的优势进行重组和整合，才能形成高校长期的不易被模仿的独特价值链竞争优势。系统内部的发展离不开外部环境，因此高校的价值链还要积极向外部延伸，充分利用系统外部环境。
（二）高校价值链管理应体现动态性。随着科技进步速度的加快，高校的竞争环境已经变得越来越复杂，更具动态性。政府和社会对高校的期望值在不断提高，高校的职能更是不断有所拓展和延伸，高校自身组织结构也变得比以往更加复杂。因此，要在复杂多变的环境中求生存、求发展，建立自己的特色优势，就要以变求变。对价值链的各个环节不断进行协调、整合，优先保证重点环节建设的资源，动态的适应环境的变化需求。
这样的内涵决定了母公司需要与其业务子公司在谋求改进机会之间形成一种高度的默契或者契合（匹配）关系，从而实现价值的创造。基于这一前提，该理论想要解决公司层面战略决策的两大问，一是公司通过何种方式向何种行业投入资源，二是母公司如何影响旗下公司并处理与它们的关系？一般而言，成功地进行价值创造的母公司往往在拥有其业务特别有益的独特特征如心智图、结构、系统、过程、资源、人才及技能；存在着改进其业务组合中业务绩效的机会并在此基础之上专注于某些机会，同时，放弃或忽略其他机会；不具有那些与其业务不相契合因而导致价值毁损的母合特征。母合优势是针对多业务公司的价值创造与管理，它将管理的思维又一次引向了一种逻辑层次，那就是母企业的特点和优势是不可或缺的，母合优势为管理者提供了一个创建和维系当代企业价值的逻辑。
母合优势中的三种主要的母合风格:1.战略规划。战略规划型的母公司在计划制定和战略开发方面深度介入其业务单位（其下属的决策）并且强调长期目标的作用及控制过程中的内在竞争动态。契合的实现是一个动态的过程，而不是某种一次性的任务。
2.财务控制。财务控制型的母公司将计划和战略开发的职责授予各业务单位，并对其施以严格的、注重短期利润目标的控制。由于其控制过程完全集中在财务目标和成果方面，业务子公司的总经理的职业生涯和奖金也严重依赖于其完成目标的能力，使得职业经理人对其子公司的认同感高于整个集团。
3.战略控制。战略控制型的母公司则试图在以上两种极端之间寻求中立。母公司允许进行长期的决策但也关注短期利益，这是一种风格灵活，适应范围广泛的业务。在控制过程中，母公司在主要强调财务目标的重要性同时，也关注战略进程和战略目标的发展情况，以寻求公司在财务和战略目标中的平衡。
二、寻求母合优势
母公司所具有的母合优势的状况又决定了其创造价值的范围和程度，因而成功的母公司需要考虑属于自身的母合优势的根源到底在哪里？总体来说，多元化经营的母公司的母合优势主要来源于以下三个方面：母公司的价值创造洞见、母公司独特的母合特征以及母公司的核心业务选择与界定。
1.价值创造洞见。按照古德尔、坎贝尔与亚历山大在《公司层面战略》一书中的解释,“价值创造洞见的通用表达形式可以是：针对某些特定类型的业务，母公司可以通过价值创造影响或活动来实现价值创造；价值创造洞见不仅可辨别母公司能为哪些业务创造价值，而且也可以确认实现价值创造的方式”。成功的母公司之间最根本的共同点是，他们的公司战略建立在基于各自的价值创造洞见之上，这些价值创造洞见为公司所有决策的制定和业务组合决策提供了依据，是否具备明确而有力的价值创造洞见是能够实现母合优势的公司与不具备此种优势公司之间的根本区别所在。
价值创造洞见可以从三个方面来理解：（1）价值创造洞见来源于对母合机会的把握。公司战略必须针对或锁定于尚未被其他竞争者所发觉的机会，或对其自身的意义比竞争对手更大的机会，或者是母公司对于这些机会的作用的理解较竞争者更为深入的机会。价值创造洞见就是对这些价值创造机会的感觉，它是母公司据此建立公司战略的基础。母公司要想实现价值创造，必须确实存在着可以改善其业务组合绩效的机会，母公司必须能够在实现这些机会方面发挥某种根本性的作用。（2）价值创造洞见根源于母公司特征对母合机会的契合。母公司在多元化业务选择与管理过程中，存在着如下十个方面的母合优势：规模和历史、管理水平、业务界定、可预见的错误、业务单位联系、共享的竞争力、特殊技能、外部关系、重要决策、主要变化。这十种母合机会的存在只是母公司价值创造的必要条件，而非充分条件，一定的母合机会若要转换成为母公司的价值创造洞见，母公司还必须拥有一些技能、资源和其他特征才能实现从母合机会中挖掘出价值创造机的机会。
1 引言
2008年，国内主要通信运营商重组，开启了中国移动、中国电信、中国联通全业务领域的竞争。全业务时代，各大运营商服务水平不断提高，产品同质性不断强化，为保持竞争优势，必须进一步细分市场，提供有差异化的系统解决方案。其中集团客户是运营商的重要细分市场，集团客户租用数据专线业务是收入增长的一个重要方面[1]。目前关于此方面的研究，多集中于数据专线组网技术分析[2-4]，对全过程管理的探讨很少，本文以此为重点，开展实证研究。
2 研究方法与相关情况说明
本文针对中国电信、中国移动两家运营商，采用实地走访、座谈会、调查问卷、查阅资料等方式，收集数据和素材加以深入分析。
本文聚焦运营商专线运营全过程，划分“报装、建设、维护、续约”四阶段开展研究。
3 全过程分析
3.1 报装阶段
目前运营商专线的报装界面有三：直接联系客户经理、客户直接上门、通过专线。具体各报装界面发展专线业务的占比如下：
此阶段，电信有明显优势：
⑴外部宣传到位：电信经过多年的专线运营，先入优势明显，在中国已成为实际的专线服务标准。
⑵内部宣贯到位：电信各传统服务界面已形成收集客户专线需求的习惯。
移动的后发优势：
⑴客户资源优势：移动客户规模巨大，尤其是保有大量高价值客户，这批客户中不乏政府、企事业单位的关键决策人，专线潜在市场巨大。
⑴服务标准优势：移动经过多年的发展，建立了完善的客户服务标准体系，拥有着丰富的客户服务经验，可以将个人客户通信服务优势迅速转化为集团客户专线服务优势。
3.2 建设阶段
中国电信：
⑴建设施工：基层技术能力强，现场勘察、确定方案需3-4天。施工周期最快7天，最慢30天，平均15天。施工能力月均达百条，年初根据全年预计需求进行备货。
⑵完工确认：建设完工后，施工方提供技术维护电话和一份需要双方签名确认的开通单，由客户签名确认开通。开通后，暂无电话回访制度，其在服务方面精细化程度不足。
中国移动：
⑴建设施工：提高集中技术支撑，现场勘察需3-4天，确定方案需一周。施工周期受物料集中采购影响，平均20天左右。管理、施工规范，需协调多家第三方单位，红线内外复杂，物料库存冗余低，管理要求高。
⑵完工确认：装维分离，建设施工完成后需设置专门与维护部门的衔接环节。
电信优势：
⑴勘察、设计属内部流程，基层机构技术能力强。
⑵施工经验丰富，工程进度快，备货充足。
⑶装维一体化。
⑷基础网络资源丰富。
移动优势：
⑴整合外部资源能力强，集中技术支撑，用以节约运营成本。
⑵施工管理水平高，库存管理高效。
⑶装维衔接关系理顺后，客户，移动、施工、维护四方易于建立统一的服务流程与标准。
⑷通过专线建设，完善基础网络资源短板。
3.3 维护阶段
电信报障的渠道：
⑴具有技术维护热线，承诺24小时技术支撑，有较高的技术服务标准。
⑵通过客服热线10000，将客户投诉与员工工资挂钩，保证了一定的客户服务标准。
移动报障的渠道：
⑴出现故障，客户可直接联系客户经理。
⑵故障排除后，及时安排客户回访工作。
电信优势：
⑴技术能力储备强，专线技术维护水平高。
⑵有出口优势，网速稳定。
⑶将投诉与工资挂钩，机制有保障。
移动优势：
⑴专人响应故障，客户感知高。
⑵建立回访制度，提供精细化的服务。
4 续签阶段
电信与客户签署的专线合同服务年限一般在三年以上，培育了良好的客户关系。专线客户合同到期后，续约率高。
移动专线合同条款设置灵活，可满足客户个性化需求。
电信优势：
⑴专线合约服务时限长。
⑵合同中一般规定当期合同结束后自动续签。
⑶合同续签时点及时跟进，客户资料的收集管理完备。
移动优势：
⑴移动合同条款灵活机动。
⑵合同这对客户的强制性弱，客户感知好。
⑶存量合同规模小，无续签压力。
5 结论
总体来说，电信在客户资源、建设流程、业务体验方面有一定的优势，且大部分属于闭环管理，但在服务方面仍属于粗放型管理。移动可在客户响应，建设维护、业务体验等方面向其看齐，结合自身客户规模优势、服务优势、资源优势，以精细化的全过程管理提升客户对移动集团专线业务的体验感知。
[参考文献]
[1]刘海峰.大客户数据专线业务组网技术探讨[J].中国新通信，2013， （17）.
