1、华硕笔记本电脑传统营销渠道架构
2002年之前，华硕电脑的主营业务是主板，其主板的渠道已经构架的相当成熟，华硕最初刚刚在大陆市场推出笔记本电脑产品的时候，有一些原来做主板的合作伙伴跟随华硕卖起了笔记本电脑，也有一些看好华硕品牌的专业笔记本电脑渠道商加入了销售华硕笔记本电脑的队伍。在与神码(神州数码控股有限公司)签约以前，华硕笔记本电脑全部是透过华捷（华硕电脑（上海）有限公司）来销售的。华捷惟一的责任就是卖好华硕的产品，包括主板和笔记本电脑。而那时做主板的商构成了华硕笔记本电脑的主渠道，他们都从华捷拿货，笔记本以零售为主，专卖店位于一级城市。
与神码签约以后，在渠道上，神码与华硕采用了全新的合作模式，由渠道导向转向客户导向。具体就是，华硕笔记本业务的销售渠道分为华硕自己的销售公司华捷和全国总神码两个渠道，分别拥有自己的ANA（ASUS Notebook Association）和ADA（ASUS Digital china Association）商。华硕对华捷和神码所的产品线进行了区隔，将超轻超薄三款、全内置的两款机型交给神码。华硕将任务通过华捷和神码两个渠道分派下去，而且再向下延伸到各自的商，这种渠道模式是总和区域相结合的一种复合的渠道模式，其中华捷的渠道主要目的是打品牌，扩大知名度，神码的渠道主要是深入二、三级市场及行业市场对华捷的渠道作一个补充。并且，在华硕的每一个平台都设有神码专员，负责当地市场中和神码的协调。而华硕同时现在将把这种由于产品划分而导致的渠道导向转为客户导向，只要商销售华硕的产品，无论是从华捷还是神州数码提货，都体现商的价值，华硕都将给予支持。
为了进一步的开拓渠道，2005年底华硕增加了一家全国总翰林汇（翰林汇信息产业股份有限公司），其拥有自己的AHA（ASUS HLH Association）商。为了减少渠道冲突，产品线同样了进行了区隔，将AMD CPU机型交给翰林汇。这时华硕已拥有三大销售渠道：华捷、神码、翰林汇。同时华捷渠道的ANA允许在地市开放二级商，即SANA。就目前而言，华硕的渠道架构已较为完整，无论是渠道的广度还是深度较之以前都有了较大的提升。截止2009年在渠道广度上华硕已拥有2000多家一级和二级商，渠道深度上一二级地市已100%覆盖，在大陆市场的笔记本销量排名已到达第三名。
随着笔记本市场竞争越来越激烈，一、二线市场已经饱和，三级以下市场已经成为各厂商的渠道开发重点。为了加强对渠道的管控已经渠道扁平化管理，2010年华硕导入了FD（Fullfillment Distribute厂家直控分销）渠道模式，将全国总翰林汇由原来的总代操盘模式改为了FD模式，并加入联强（联强国际贸易(中国)有限公司）和翰林汇一起成为FD模式的两家全国总，一同负责AMD CPU机型的笔记本电脑，其下属商称之为AFA（ASUS FD Association）。FD模式说直白些就是一个物流、资金流的平台，换句话说，是制与直供模式相折中的产物。但有别于FA（Fulfillment Agent总代）的模式，总代只承担物流和资金流的职能；而且任何一家渠道商的提货成本也都一样。FD模式总代除了承担金流物流外，厂家可以给其个别自主操盘产品或对其有渠道开发的要求。
经过近2年的翰林汇、联强FD模式，既减少了中间环节，又加强了对终端经销商的管理、对价格的掌控，全国主要门店不但可以实现直供，而且还享有信息的透明化和及时化，每天都能得到全国销售终端的零售量的完整数据，各个层面的批发商、渠道各个环节每天的进、销、存，每一个机种每一种颜色的销量，都能在当天获得。FD意味着对渠道的掌控，将责权集中，削弱全国总，实行大面积直接针对零售卖场的直供。
综上所述，目前华硕笔记本电脑传统营销渠道，即华硕自己的销售公司华捷和全国总自主操盘的神码、FD模式的翰林汇和联强。
2、华硕笔记本电脑新兴营销渠道
随着市场环境变化，电子商务和大卖场兴起，以及国家家电下乡政策等，华硕针对这些新型市场也做了一系列的新兴营销渠道调整。
针对网络购物、电视购物、银行分期付款等B2C的新兴购物方式，华硕成立了专门的部门新渠道部进行产品、渠道等管理。与传统渠道方式比较，电子商务具有营销效率高，费用低，市场无限性及营销方式多样性等诸多优势。企业通过电子商务开展营销，是充分有效地获取传送信息的最佳途径。它带来销售方式和服务方式的变革，缩短了生产与消费之间的距离，节省了商品流通中经历的诸多环节，从而降低了产品的价格。也进一步促进了渠道扁平化的一种营销模式。
除了华捷和神码等全国总代以外，华硕也与大卖场，例如国美、苏宁有一些合作。听起来，与3C卖场的合作，更是一种战略性的行为。所以，华硕的渠道模式可以说是根据消费者当时的消费习惯来定。就如同我们很早以前买酱油都是去杂货店，后来就是到路边的便利店买，现在大部分则是到大超市。当消费者习惯到哪里去买的时候，华硕就已经就把货铺到哪里。由于3C卖场不直接和厂商发成交易，故我们找了神码、联强这样的全国总作为3C卖场的金流物流平台。除此之外，3C卖场各品牌的促销员等都是由厂家管控的，需要有第三方的商进行管理。目前我们是采取的是各区域选一家大ANA作为第三方，这样做的考量点是由于门店租金等零售成本的上升，ANA利润急剧下跌，为了给华硕自有的ANA渠道更多的利润，故将个别ANA作为3C卖场的第三方，主要是进行3C卖场促销员管理、滞销机处理、售后服务等。
2007年底国家开始家电下乡政策，华硕也趁机加强了三四五级地市渠道开发。针对三四五级地市，华硕做了更具体的细分渠道。根据国家行政划分将城市划分为以下五个级别：1、2级城市（37个）；地级城市（273个）；县级城市（2120个）；乡、镇（4290个）。截止2010年底华硕已做到地级城市的100%覆盖，县级
城市覆盖率到达60%，2011年目标为县级城市100%覆盖。全国已有6305家门店，在1、2级城市有1098家门店；地级城市门店1616家；县级城市3591家门店。针对三四五级地市，华硕采取的是多种渠道模式，主要有华硕自有的ANA划区域分销至地市SUBANA或华硕直开地市ANA，但存在分销成本高以及地市销量有限门店费用高等问题，针对此问题，华硕从2010年开始针对地市的一些核心店给予相应店面补助。根据地市核心店销量达成，当地门店租金等，给予每月2000、3000、4000不等的店补。另外也借助神码等全国总，直开地市客户，并和日日顺等地市家电连锁店等合作，抢占三四五级市场。
3、华硕笔记本电脑营销渠道存在的问题
3.1渠道价格冲突
华硕采取的是区域制，营销渠道是按照华硕厂商——全国总/ANA——SUB ANA——零售商——消费者来组建的，是一种纵向的金字塔形的渠道结构。这种渠道结构每个环节的笔记本电脑价格均不同，即各个环节之间均存在一个价差，而价差又导致每个环节利润的差异。例如某一中间环节受利益驱使想多获取利润，就会跳过某个环节进行商品销售。
针对各个渠道的价格冲突，目前华硕的主要做法是通过产品切分的方式避免不同渠道的价格冲突。通过产品切分在一定程度上缓解了渠道的价格冲突，但是由于产品有限，主要是在外观和配置上做产品的区隔。各个渠道还是会对同类型的产品进行价格比对，在终端用户端，甚至出现为了加强某渠道产品的销量，降低此渠道产品的利润空间或亏本出售，从而对其他渠道产品造成了较大的影响。为了减小渠道价格冲突，虽然在产品上做了切分区隔，但由于渠道复合度较高，价格冲突目前还是华硕渠道较大的冲突之一。所谓渠道复合度高是指某一商既华捷渠道的产品也FD渠道产品，有甚者三线复合，即同时华捷、神码、FD渠道的产品，这样增加了客户对产品的选择面以及议价筹码。要解决此问题，需尽量减小渠道复合程度，各渠道需加强开发各自所属的商。
3.2水平渠道冲突
笔记本电脑水平渠道冲突是指笔记本电脑同一销售渠道模式中，同一层次中间商之间的冲突。在水平型渠道中，各成员之间的联系是一种横向的关系，大家都是平等的，即他们在权力上处于同一水平线，但利益上市独立的。由于各个渠道成员的资本、技能、素质、认识等各方面的差异，很容易产生矛盾，而且一旦发生冲突，往往难以协调。
华硕笔记本电脑业务的渠道管理模式，主要采取网格管理，将渠道划分成若干网格，其中网格内的渠道构成可以是地级市，地级市加县、区，或是地级市加县、区加乡镇，不同产品的网格规模大小有所不同。华硕电脑业务人员为了完成总部下达的销售任务，与省代配合压货给渠道，渠道迫于压力接货，在接货后为了保持良好的现金流，渠道开始向网格内下级渠道甩货，破坏了网格内的价格体系导致渠道网格内渠道冲突，网格渠道从外区以低于该分区的价格“炒货”，破坏网格内的价格体系，导致网格内渠道乱价销售引发水平渠道冲突。
水平渠道冲突最大的表现是窜货。华硕目前在渠道段遇到较大的问题就是各区域间的窜货。目前华硕有14个区域，每个区域的渠道架构、渠道质量良莠不齐，经销商大小不同。区域个别销量大的经销商，拿到的返款也不同，另外华硕区域分公司对于当地核心渠道的扶持，从而导致个别经销商的产品价格较低。再加上各个区域的市场供求情况也有所不同，有的区域竞争激烈，产品供过于求，产品的价格相对较低，有的区域则正好相反，竞争局势平缓，产品供应相对不足，其价格较高。这就导致了同一类产品在两个或两个以上区域存在价差，从理论上将产品会从低价区域流向高价区域。经销商为了赚钱更多的利润就会把产品窜到高价区域，形成不同区域之间的窜货。针对窜货华硕制定了一系列的奖惩制度，并开发了窜货管理系统，每月三次的全国窜货处罚公告。这些措施在一定程度上有利于控制窜货，但其实还是治标不治本。
水平渠道冲突引起的窜货，目前严重破坏了华硕的销售网络和价格体系，在一定程度上对华硕品牌在消费者心目中的美誉度、忠诚度也有一定影响，最重要的严重打击了经销商的积极性和信心，同样严重损害了华硕厂家的利润。
3.3多渠道冲突
主要存在于网络渠道与传统渠道之间。在21世纪初期，典型的环境变化是全球性互联网在商业上得运用，开辟出一个全新的电子商务领域。在电子商务时代，企业竞争已由平面竞争转入网络竞争，真正进入无国界的竞争，距离感好像消失了，速度变得越来越重要，速度之争已成为制胜的关键。电子商务就是基于互联网这一平台的新型商业组织形式，这种新型的商业组织形式对传统的商业组织形式带来了前所未有的冲击，经济活动主体之间的关系也随之发生着巨大的变化，无论是商家与顾客间的关系，商家与商家之间的关系，商家内部的关系，还是客户与客户之间的关系，都不能例外。
传统渠道包括国代、省代和省级以下渠道商，这些渠道主要是基于地域划分各自为阵，而网络渠道则不受地域的限制，因此，网络渠道和传统渠道之间由于价格、厂家促销资源发生冲突。在网络渠道商中，存在一批专门做“炒货”业务的渠道商，这类公司以电脑销售为主营业务，但是电脑业务并不是他们的主要利润来源，他们主要依靠电脑将公司规模做大，因此，他们牺牲市场利润，低价将产品甩卖至传统渠道，引发多渠道冲突。
渠道价格体制管理是零售业的老话题，但在新业态不断崛起之时，仍少不了新争执。传统渠道与网络渠道目前最大的冲突同样也在于低价。目前华硕在合作的网络渠道主要有京东、淘宝商城、苏宁易购等，随着电子商务的盛行，这些网络渠道的销量日渐增长。京东凭借迅速扩大的销售规模和自建的物流体系等优势提供比传统渠道更低的价格吸引大量消费者，而传统渠道商利益频频受损，特别是对北上广等一二线城市的传统渠道造成较大的冲突。针对网络渠道对传统渠道的冲击，华硕专门成立了新渠道部门，管理网络渠道，首先从产品面尽量给网络渠道一些有别于传统渠道销售的特规机，其次对于网络渠道销售的笔记本电脑制定网络销售价格，尽量避免低价情况，最后加强对网络渠道自行规划的促销活动进行管控，使影响减轻到最小。
基于华硕笔记本电脑的营销渠道效果，针对营销渠道存在的问题提出改进建议。华硕在渠道管理过程中
，要针对渠道冲突的具体原因，制定出相应的管理对策，努力预防或化解冲突，减缓因冲突带来的不利影响，尽可能将渠道冲突中的压力转化为发展中的动力，提高渠道运行效率，进而推动渠道的健康发展。首先，重新制定渠道策略，完善渠道管理；其次，建立有效的客户关系管理系统 ；最后，建立自己专有的销售渠道和网络。参考以上几点的分析,IT企业才有可能在竞争中立于不败之地。
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一、我国电脑行业的环境及其销售渠道的状况
面对广阔的销售市场与激烈的市场竞争，中国IT企业一直在选找建立高效的销售渠道、突破销售瓶颈的模式。对于庞大的家用电脑市场，任何企业都无法凭借一己之力将销售渠道扩充到全国、甚至是世界各地。同时巨大的市场诱惑又使得企业无法对其割舍，因此特许经营与委托便成为企业进军市场的最佳选择。本文对委托和特许经营两种模式进行分析对比，希望能够为生产厂商在选择家用电脑销售渠道上指明方向，起到抛砖引玉的作用。
二、特许经营与委托在家用电脑销售渠道中的差异比较
下面我们主要就特许经营与委托两种模式，从三大方面分析比较他们在家用电脑销售渠道中的差异。
1.生产厂商在自身企业战略上对两者的控制力分析
委托人（生产厂商）与人之间往往有着不同的目标追求和风险偏好，存在潜在的利益冲突。人拥有极大的主动权和决定权，他们往往追求短期利益最大化，他们可能为了提高产品市场份额而片面追求渠道扩张；而生产企业有自身的较长期的战略部署和发展方向，这必然对与商发生利益冲突，也会导致店铺质量的相对下滑，极容易出现规模不经济的现象。
然而，特许经营的本质是以知识产权的许可使用为核心的产权交易。品牌的维护和连锁网络的价值挖掘，已经成为今后企业工作的重点。特别是经历过快速扩张阶段后的企业，其战略重点正在向品牌维护和价值挖掘方向进行调整。在IT产品销售渠道建设的过程中，尽管扩大规模、形成网络是企业快速发展的保证，然而效益是企业做强的基石，忽视分店管理、信息流、服务等内功的修炼，会因单店利润的降低而减弱整体效益，最终使得单店利润成为IT产品销售渠道发展的瓶颈。因此，特许经营模式对生产厂商在自身企业战略的控制力上有着重要指导意义。
2.生产厂商在信息通道上对各单店的控制力分析
由于在委托活动中，店铺（各商）是前台，走在市场最前沿。人比委托人（生产厂商）更了解产品市场、经营状况和客户数据等方面的信息，并且拥有更多的私人信息，造成信息不对称。这主要是由于委托人和人之间缺乏一个信息传递和资源共享的平台以加强委托人（生产厂商）对人的监督和控制所造成的。
而在特许经营活动中，单店是前台，直接服务于客户和区域市场，向总部提供每日的单店经营数据和客户的数据；生产厂商所设立的特许经营总部是后台，根据前台单店的信息反馈，及时调整竞争策略，为单店提供各种资源和运营管理方面的支持。特许经营总部与各单店之间建立起一个是以特许经营体系网络为支撑，借助现代通信技术积极发挥作用的平台，以增强信息在特许经营总部与单店之间的流动性和透明度，确保信息的真实、准确和及时。IT行业的发展情况、产品与竞品的整体销售情况以及在该地区的销售情况等信息都能够在总部与单店所构建的平台上实现共享，极大地解决了信息不对称所造成的问题。
3.生产厂商对各单店在标准上的控制力分析
生产厂商把产品的销售环节委托给商，然后通过简单的契约协议来规范人行为，实际上是生产厂商对各单店在标准上的控制力的丧失。这是由于各商的实力良莠不齐，并且是高度分散化经营，致使在制下的各个单店常常出现产品价格的不统一，服务质量大相径庭、店铺的装饰与设计也不尽相同。这与现代企业在扩张中所追求的标准化和专业化相悖的，也不利于品牌的发展。
特许经营体系具有高度分散化经营同时又高度统一化管理的显著特征。在特许经营体系下的各单店，尽管是区域化分散经营，但他们根据特许经营单店手册，严格依照统一性的原则，即统一管理、统一广告促销、统一配送、统一价格、统一商品和服务标准，真正地做到单店运营管理的标准化和专业化。作为先行者，联想建立起了中国规模最大、运营最为规范的特许专卖店体系，并带动了一批IT大厂商进入特许经营领域。客户一进店就有正规感，店面的装修都一样，地面很清洁，所展示的样机从各个角度都让客户感觉很舒服。联想几乎把餐饮业的标准化服务模式完全搬进了家用电脑行业。对员工的穿着和整体形象都有着具体的要求。
三、结语
家用电脑渠道正在发生变化，未来的IT产业渠道将不再仅仅作为一个货物流通渠道而存在，它应该承担起更多的市场拓展、市场分析以及提供跟销售紧密相关的配套服务等综合性的职能，朝着专业化、规范化、更高的技术含量和增值能力方向发展。中国将会涌现更多特许经营连锁企业来主导中国IT产品市场的零售格局。在顺畅的大流通格局出现之后，渠道对家用电脑制造业的优化效果将会快速显现。
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随着英特尔、AMD博弈的升级，尤其英特尔酷睿处理器的，PC市场竞争格局也因此发生剧烈变动，对业内厂商和渠道来说将遭遇更多的机遇和挑战，海尔电脑就是在这样的产业背景下迅速崛起的。一方面海尔电脑以差异化策略实现蓝海战略，一方面笃定英特尔赢得了深厚的上游资源支持，配合多元化的渠道，海尔电脑今年第一季度已经昂首进入家用市场第五，第二季度笔记本在家用市场已经占据国产品牌第二，成功超越三星，直逼索尼，晋级一线品牌，实现了历史性飞越。
业内专家认为，随着PC市场的风云变幻，PC厂商和渠道的重组将进一步加剧，市场格局的变化将重新定位二者之间的选择。
重视终端 多层次战略合作
与许多IT厂商最看重分销商不同，海尔电脑最看重的是经销商，一向重视对终端店面的支持。这与海尔电脑的“渠道的库存是我的”的理念有关。对海尔电脑的销售人员来说，货发出去并不算完成工作，帮助经销商把产品卖给用户才是他们的最终目的。正是基于这种理念，海尔电脑的所有员工对经销商都非常重视．从海尔计算机本部本部长高以成、海尔移动计算机事业部总经理方纯松、海尔电脑事业部营销总监到各事业部经理。都经常深入各地电脑城，帮助海尔体验店解决具体问题。
海尔电脑与经销商的合作不是简单的买卖关系，而是全面的、多层次的合作关系。海尔电脑与大型经销商的合作一般分为几个层次：首先是在店面层次的合作，海尔电脑提供高空的拉力，经销商提供地面的推力；其次是市场层面的合作。海尔电脑与经销商开放各自的市场平台。定期联合开展市场营销活动，在零售端实施“双品牌”战略。
管理到位 策略打消顾虑
海尔电脑一向非常重视基础性管理工作，而基础性管理恰恰是渠道商尤其是大型经销商最重视的。随着市场竞争的加剧、IT产品毛利的下降，做好基础性管理已成为IT经销商的核心工作。基础性管理是海尔的长项。海尔集团CEO张瑞敏曾说：“什么叫不平凡?每天坚持把平凡的事做好。就是不平凡。”这句话指的就是企业要做好基础性管理工作。正是由于基础性管理工作出色，海尔电脑才敢于推行“卖得不好算我的，卖不出去算我的。卖了不赚钱算我的”的渠道策略，它体现了海尔电脑在基础性管理方面的自信。
企业文化感召 结成利益共同体
一年前，在海尔电脑提出全面进入传统IT渠道之初。其进展并非特别顺利。直白地说。就是数量扩张步伐虽然不慢，但质量却不尽如人意。解决这个问题的办法是找到一些突破口，抓住几个大型传统IT产品经销商。然后再以点带面，形成“燎原之势”。
大型经销商与中小型经销商在选择合作伙伴时所考虑的问题是不一样的。对于中小经销商来说，有没有利润基本是最主要的考虑，而对大型经销商来说，企业文化的认同才是首选。因为企业做大后，企业文化建设就必须被提上议事日程。海尔的企业文化在国内厂商中无疑是领先的，这是其吸引大型经销商的法宝之一。
服务至上3C着眼未来
明基赞助2004欧洲杯，同样将战略性传播与战术性活动有效地结合在一起。赛前，明基在北京、上海、广州等十个中心城市主要电子卖场，举行“BenQ带我去欧洲——幸运大招募，梦幻欧洲游”为主题的大型路演活动。而在明基新产品现场展示活动中，在“踢开欧洲杯之门”、“桌上足球运动”、“联机电脑足球大赛”等游戏的辅助下，也吸引了众多消费者。
此外，明基还抛出极具诱惑力的促销方案：凡在指定地点购买明基品牌一定金额单件产品的消费者，就能获得明基送上的欧洲杯特别礼品，其中为数不少的幸运儿还获得最大的礼品——亲赴欧洲杯现场看球。同时，明基推出Joybee DP200欧洲杯限量版纪念MP3，借欧洲杯的吸引力与人气基础拉动产品热卖，并将明基是欧洲杯IT赞助伙伴的信息传递给市场终端，在品牌与产品之间形成连结与合力。这一营销工程不仅使明基的知名度与美誉度迅速得以提升，强化消费者的品牌认同，更将品牌的国际化战略推向一个新的台阶：活动结束之后，明基在欧洲的认知度明显提升，品牌档次得到提升，订货量也大幅增长。
明基欧洲杯整合营销的成功表明，借势体育活动营销应该将战术性的促销活动与战略性品牌规划二者结合起来。这样，既能在短期内收到实际的销售成果，又能直观地显示出品牌文化的内涵。
大家都知道，万事开头难，如果第一炮打不响，要打响二炮更是难上加难。因为，第一次的失败，让人们对你失去了信心，也使自己有更多包袱和压力。
所以，当经历第一次失败之后，虽然有了一些经验教训，但在第二次成功之前，必须付出比以往更多的努力。
2002年初，海尔电脑在西安市场的悄然退出，在当时引得业界极大质疑，甚至被视为海尔电脑不行了，海尔最终将放弃PC。然而在2005年下半年，海尔电脑重新杀回IT圈，并在台式机和笔记本两项业务上均取得了不俗的市场表现，引得业界及媒体普遍关注。2006年，更是借势英特尔双核一路狂奔。
在经历了第一次失败之后，海尔并不甘于其电脑业务的平庸，当年毅然在业界的一片质疑中将电脑的制造环节外包，专注于电脑品牌的运营，专注于产品研发、质量检测，以及个性化服务等海尔的优势环节上。
首先，海尔在电器行业的品牌思路――“海尔只生产用户需要的东西”这一理念移植到海尔电脑上。比如：海尔润眼电脑，源于对消费者的眼睛健康的关注和保护的需求设计、生产。接着，海尔又与英特尔花费一年时间进行大量市场调查设计出的适合农村的电脑——家家乐电脑。其四大平台——健康咨询平台、治富平台、娱乐游戏平台、学习教育平台和宽电压等都是符合农村市场消费者核心需求。
2006年无疑是属于英特尔的双核年，OEM厂商都在加紧与上游厂商的合作，开发各自的双核产品。而海尔却成为英特尔大力扶持的合作伙伴之一。作为IT业的后起之秀，如何倍受青睐？原因是海尔与英特尔两个企业在价值观上的认同及发展战略有着潜移默化的关系。
英特尔研发出双核芯片是基于目前芯片已不能满足用户的多任务需求，而海尔电脑也一直秉持着一切从客户需求角度出发，市场需求决定生产。因此，海尔电脑采用英特尔双核芯片，提升单台利润，保证企业的高价值产品，从而能够更好的提供服务，满足消费者的超值需求。
而作为全球家电巨头之一，海尔的702亿元的品牌价值，以及其在家电领域的实力和市场占有率，无疑对推进英特尔的数字家庭意义重大。同时，海尔品牌本身就是知名的消费类品牌，这与英特尔的定位于数字家庭的欢跃技术平台(Intel ViiV)十分吻合，相比一般IT厂商具备独有的优势。海尔电脑强化品牌，不仅选择英特尔为自己的芯片和平台解决方案供应商，同时还在PC生产的各个组成部分选择优秀合作方。
2005年，海尔电脑的表现可谓是风光无限，在各大专业评测中也获奖24项全能大奖。海尔电脑能取得的如此骄人的业绩，与英特尔背后的助力也是分不开的。去年英特尔连续把“最佳成长奖”和“渠道奖”都颁给了海尔电脑。海尔电脑数字家庭娱乐中心和NAPA双核新品的率先入市等。有了英特尔的大力支持，也让海尔电脑更加如鱼得水，从而实现了最终的双赢。
在区域市场开发方面，英特尔也始终扮演着战略合作伙伴的角色，例如从针对农村市场的家家乐电脑的全面技术开发，到渠道建设、服务网络搭建，售后工程师的技术培训，英特尔都不遗余力的帮助海尔。
传统IT厂商已经发展到一定的成熟阶段，比如在分销渠道、市场运作上能力极强的联想，在直销渠道上做到近乎极致、销量全球领先的戴尔，甚至国内PC市场上更为咄咄逼人的后来者神舟电脑，海尔电脑如何能够追赶甚至超越？
其实，不管是卖彩电、卖冰箱，还是卖电脑，虽然商品不一样，但理念是相通的。海尔电脑的另一核心优势就是在于完善的销售网路，通过将IT渠道与3C融合模式的成功运用，使得海尔电脑在渠道方面具备其它传统IT厂商所不具备的优势。
从海尔渠道广度的角度来说：有人的地方就有需求，卖海尔家电的地方就是卖海尔电脑的地方，故而海尔家电的渠道即为电脑的渠道，海尔家电渠道延伸到了乡村，故而海尔电脑渠道也在乡村，这也符合3C融合的规律；从海尔渠道的深度来说，传统渠道是电脑的根基，是用户购买电脑的首选渠道，海尔电脑绝对遵从这一规律。其策略是：两手同时抓，家电渠道和IT传统渠道一样重视。
一、笔记本电脑水平渠道冲突的内涵
笔记本电脑水平渠道冲突是指笔记本电脑同一销售渠道模式中，同一层次中间商之间的冲突。在水平型渠道中，各成员之间的联系是一种横向的关系，大家都是平等的，即他们在权力上处于同一个水平线，但利益上是独立的。由于各个渠道成员的资本、技能、素质、认识等各方面的差异，很容易发生矛盾，而且一旦发生冲突，往往难以协调。
二、笔记本电脑销售水平渠道冲突的实例及其带来的负面影响
目前笔记本电脑的销售情况一片火热，同一层次销售商之间的竞争也日益激烈。笔者曾在笔记本电脑市场购买电脑，亲眼见证了各品牌笔记本电脑销售商之间的冲突。
1.笔记本电脑水平渠道价格冲突实例:下面表格的内容充分说明了不同的销售商对同一产品给出的不同售价，也显示出水平渠道上销售商之间的价格冲突。
2.笔记本电脑销售水平渠道冲突带来的负面影响。
（1）水平渠道冲突会破坏渠道成员之间的关系，损害双方的利益。许多渠道成员之间的冲突都是从一些微小的局部利益摩擦或认知误差产生的，如果制造商不能够很好的协调，冲突双方没有有效的沟通，将可能使得冲突一方针对另一方采取严重的报复行为,最终将损害双方的利益甚至整个渠道的整体利益。
（2)水平渠道冲突会破坏市场的价格体系，造成冲突双方利润的下降。在渠道建设初期，企业会制定一套适应市场实际情况的价格体系，销售商的争相削价会导致企业价格体系的混乱，严重时会使企业的价格体系崩溃。销售商之间的价格战使得他们的利润空间越来越小，从而造成双方的利润下降。
（3)水平渠道冲突会影响产品品牌在消费者心目中的地位。对消费者来说,判断一个产品品牌价值的高低,最直观的标准应该是具备可靠的质量、稳定的价格、放心的服务、良好的口碑,而水平渠道成员间的价格冲突使得消费者在购买产品时犹豫不决,令消费者觉得这个品牌的产品价格混乱,企业的品牌价值也会有一定程度的下降。
（4)水平渠道上的冲突会使得竞争品牌产品从中获益。笔记本电脑的品牌很多，如果竞争品牌的产品相对于消费者正要购买的产品能给消费者提供更好的性价比，那么这个产品就形成了对消费者的诱惑力。正当同一品牌的销售商在相互削价的时候，如果替代品的销售商提供更好的性价比，消费者会禁不住诱惑而购买竞争品牌的产品，使得竞争品牌产品从中获益。
三、造成笔记本电脑水平渠道冲突的原因
1.笔记本销售商对利润的认知差异。由于水平渠道上的销售商对利润的认识不同，有的认为要获得相当程度的利润才可以把产品销售出去;而有的认为只要高于进货成本就可以把产品卖出去而获得利润。这种认知差异导致相同的产品不同的销售商以不同的价格销售。
2.笔记本电脑制造商管理的疏忽。制造商把产品提供给销售商获得利润之后，只是给销售商一个指定的标价，没有监督销售商的实际销售价格。具体的销售是由销售商来操作的，这就给销售商进行价格调整留出了空间。制造商这种管理上的疏忽为销售商打价格战埋下了伏笔。
3.替代品的压力。由于笔记本电脑的销售厂家众多，在功能基本相同的情况下哪个销售商的价格更低就能抓住消费者的心。替代品价格上的优势导致了同一品牌的各个销售商独立作战，争相降价，也就产生了冲突。
4.消费者消费观念的变化。消费者购买产品越来越注重性价比，现今市场上的笔记本电脑品牌很多，消费者的选择面越来越宽。销售商们为了能够销售出产品不得不采取低价策略来吸引住消费者，导致了销售商们的价格冲突。
四、解决笔记本电脑销售水平渠道冲突的对策
1.笔记本电脑制造商加强对本品牌销售商的管理。制造商可以定期的派市场检查员去监督销售商们的实际销售状况，使销售商按指定的价格销售产品，不得随意更改。从而稳定自己的价格体系，维护产品的品牌形象。如果销售商之间出现冲突，制造商可以从中协调，帮助它们解决问题，保证销售商的利益。
2.销售商之间的沟通和合作。销售商之间经常进行信息的交流，可以发现经营过程中共同出现的问题以及解决这些问题的方法。销售商之间的沟通合作，能产生合作的能量效用。通过合作可以维护品牌的形象，品牌形象好对销售商是有益的。当竞争品牌对其进行挑战时，所有本品牌的销售商团结在一起，可以更好地防御对手的进攻。销售商之间也可互换销售人员以相互监督产品的实际销售价格。
3.利用品牌文化来影响消费者。品牌文化，就是体现在品牌人格化的一种文化现象。 消费者选择一种品牌代表他也选择这种文化，独特的品牌文化可以使自己与其他品牌区别开来，易于引起目标消费群体的注意而销售出产品。本品牌产品销售状况好,销售商之间的冲突就会相应的减少。
笔记本电脑水平渠道冲突状况越来越严重，制造商和销售商应当给予充分重视，妥善地处理这种冲突，使制造商和销售商的利益最大化。
参考文献:
[1]邹开军李习平:营销渠道成员行为关系模型。武汉理工大学学报信息与管理工程版,2006年5月:112
[2]张琳廖佳丽:渠道冲突的原因与控制.《商场现代化》，2006年9月(中旬刊)总第479 期:12～13
追溯起来，我国的计算机产业最早是从PC市场起步的，其主流分销渠道也是随首PC行业的不断发展而形成的。在这里，笔者将从PC行业几家著名企业的发展入手，分析我国计算机行业主销分销渠道的物色。
一、联想集团——渠道是立身之本
联想集团是目前中国唯一能够以市场份额表达自己国际市场地位的高科技企业。这家十几年前由中科院计算机所的20多名员工，靠20万元人民币起家的国有民营企业，在发展战略上有一个十分清晰的脉络:由计算机服务资本联想汉卡解决西文汉化，再由联想汉卡促动外国品牌电脑的分销继而到推出联想电脑，逐步形成国内电脑整机产销，在海外则通过做配套制造业进入国际市场。十几年来，联想就是沿着这样的思路，学习国外一些先进的企业如何做市场，如何做渠道，一步步走到今天的。尤其是在1988年，联想在完全有能力推出自己品牌的电脑时，却毅然选择了美国的AST产品，原因就在于他们清醒地认识到，联想当时还很幼稚，它的资本和营销渠道的运作能力还远远不够，仍需要进一步学习。在历时10年的学习过程中，他们积累的经验教训为联想的渠道管理打下了良好的基础。
开始，联想电脑一部分走直销，但当利润下降、规模效应起来后，联想与其商之间的矛盾越来越明朗化。为了解决这个问题，联想最终决定彻底放弃直销，建起了一条与国际模式相似的渠道。如今，其商用机的经销渠道模式为:
厂商一级二级用户
联想集团在发展过程中，为适应市场竞争的规模化需要，及时推出了“大联想"渠道策略，即在与伙伴相互融合的基础上，进一步加强一体化建设，不仅将商纳入自己的销售服务体系，而且将其纳入培训体系，强调作为厂商的联想集团与商及其他合作伙伴共同发展，共同成长。这种大市场与大渠道的模式，将保证渠道随时的、无限制的扩张力(包括品牌的数量、产品的数量与规模及渠道覆盖面等)同时也确保了渠道的畅通无阻。
据IDC（一家世界著名的市场调查公司)统计，联想电脑连续三年居中国节场第一位，在亚太市场的占有率排名上升为第三位，1998年在全球PC市场上以0.6%的份额排名第十五位。作为目前中国最大的分销商，联想科技公司与多家国外著名企业有着不同层次的合作关系，同时10多个国外著名品牌的信息产品，有1000多家二级商队伍，拥有着雄厚的分销实力。
面对如此巨大的成绩，联想人指出，联想这几年最大的成功不是联想PC卖了多少台，不是联想在中国IT业排第一位，更重要的是联想摸索出了一套在中国如何做企业、如何做高科技企业的经验，那就是"产品是立命之本，渠道是立身之本"。
二、北大方正——渠道亟需培育
与联想不同的是，北大方正立足点是软件企业的形象。拥有自己的技术，并由此形成自己的拳头产品，是方正不同于其他企业的地方，也是方正最重要的东西，方正的发展抓住了这一点。作为一个学校企业方正并没有太多贸易的经验，它是从销售自己的软件产品开始的。因此，可以说是技术上的优势带动了销售，弥补了销售的不足，打开了一方市场，并使方正在实践当中逐渐积累了做贸易的经验。
最初方正并没有自己的PC机。在销售软件的过程中，方正发现许多客户有这方面的需求，因此它选择了Digital PC。这个机会带动了方正整个销售水平的发展，也带动了方正软件的销售。在Digital PC的1995-1996年间，方正建立了大量的销售网点，形成了自己很有特色的销售渠道，使Digital PC在短短的二年中销售量进入中国市场前5名。至今，这个优秀的渠道仍对方正起着举足轻重的作用：
厂商商用户
有了畅通的营销渠道，再加上资金、销售经验以及技术的积累，方正终于实现了“拥有自有品牌"的愿望，成功地完成了从商向产品制造商身份的转化，并建立了现代企业管理模式。1998年方正电脑总销量超过28万台、与1997年相比，年产销量增长率超过100%，被美国商业周刊评价为“中国市场最有价值的两个国产电脑品牌"之一。
方正人把方正电脑销量的高增长归功于1998年进行的两次渠道调整。1998年初，北大方正将全国方正电脑公司的分支机构从销售部门变为对经销渠道的支持和服务部门，成功实现了分公司由营销机构向厂商身份的转变，缩短了原有的销售渠道;1998年9用，方正电脑又以北京北大方正电子有限公司计算机系统工程分公司为核心，组建了北大方正集团计算机事业部，北大方正各地分公司的方正电脑市场营销部和技术服务队伍也全部纳入方正集团计算机事业部旗下，从而实现了从中央市场到区域市场全方位的统一，有效地提高了企业的管理效率和资源利用率。这两次成功的渠道调整，将34家分公司纳入方正电脑总部的利润核算体系，使分公司摆脱了利润的压力，从而使全力对商进行支持成为方正电脑短渠道的优势所在。
如今，方正的渠道还在不断建设之中，随着时间的流逝和销售能力的分化，他们将对商进行分级管理，对各个分公司也将进行统一管理和控制，在不断的调整中使渠道建设更加完善。
三、长城集团——独具特色的专卖店体系
与联想和方正不同的是，长城集团首先选择了创立自有品牌这条路。长城PC最初的销量十分喜人，当时长城GW0520CH的目标是年销售量达到l万台，仅仅依靠国家的计划是不可能完成销售的，于是规模经济决定了长城在1986年最先提出制。而当长城电脑在一年之内发展了8家商之后，制与直销之间的矛盾产生了。采用制还是分公司制?最终，长城电脑还是采用了分公司————用户的模式，在全国建立了7个分公司。1990年，长城0520已经拥有了50家商。但分公司与商之间的冲突日趋激烈，因为分公司也有利润的压力，不可避免地与商争夺客户，对商的积极性打击很大。为了解决这个问题，长城集团对其分销渠道做了一系列的调整改进，最终采用了如下的模式:
厂商总二级用户
二、一体机市场概况
电脑行业经过激烈的市场竞争，目前已经淘汰了大部分能力较差的硬件厂商。2009年末，几乎所有主流厂商都已经推出了自己的一体机产品线，一体机市场已经成为了各PC厂商在如今激烈的行业竞争中的一块必争之地。据目前的统计数据，截止2010年3季度中国一体机市场的各个厂商市场份额图所示。除了市场占比之外，目前一体机市场的主流价位段仍然集中在4000元以下的低端一体机以及4000－8000价位段的主流一体机。不同价位段的一体机市场份额占比如图2所示。从图3可以看出，4000元以下和8000元以上的一体机产品在整个市场的一体机销量占比最大。国内PC市场已经越来越接近饱和，厂商间的竞争也越来越激烈，中小企业市场，也是各厂商的必争之地。经过近几年的市场耕耘，家用一体机已经在家用市场中占据了一定的市场份额，但面向中小企业市场的专门商用一体机产品却成绩暗淡，进展缓慢。
三、商用一体机营销现状
（一）产品及价格现状
商用一体机目前的各产品线还处于相对单薄的阶段，每个系列也仅有3－5款机型分别覆盖高中低端市场。以联想为例，商用一体机和联想Idea系列（家用产品线）的价位段分布见下图。商用一体机共计10款机型的产品线分布为：3款机型覆盖2999－4199价位段、2款机型覆盖4099－4599价位段、5款机型覆盖4899－9999价位段；家用一体机系列的共计16款机型产品线分布为：2款机型覆盖3399－3699价位段、9款机型覆盖3699－8999价位段、5款机型覆盖5999－13999价位段。商用一体机无论从产品线宽度和丰富度上都还要比家用一体机要逊色。而家用一体机是针对家用和零售市场而开发的，因此在外形设计及增值应用上都更能迎合零售市场的用户。
（二）渠道及促销现状
在行业市场中，商用一体机在同配置下相比台式机处于劣势，再加上中小企业对于一体机的普及程度较低，对于新产品持观望态度，因此使得商用一体机在渠道的行业通路中也处于尴尬局面。PC渠道销售是一个快速流动的体系，商用一体机一直以来的销售不利使得经销商对该产品的已经几乎失去信心，成为了季度签约任务中的包袱，而不是盈利的工具。由于商用一体机在分销商及经销商中的销售情况不甚理想，而渠道为了完成一定量的任务和在销售中替代台式机，导致了在渠道的一体机进货中，大量集中在了低端机型，而这样又降低了商用一体机在市场中的消费者整体形象，进一步恶化的销售状况。在促销政策方面，除过总部进行的IT垂直网站、平面广告外，无其他特别针对商用一体机的促销活动。在季度末为使渠道完成考核任务，会向全国投入相应资源促进渠道提货，但由于整个通路销售不畅，所以往往带来的是渠道各级经销商的库存积压。市场认知度低、针对性的渠道政策少，资源投放不足，也是经销商面对该产品时士气低落的原因之一。
（三）商用一体机的SWOT分析及问题总结
基于上述各方面的分析，可以列出如下的商用一体机SWOT分析图。商用一体机在目前营销的营销策略上主要存在如下问题：
1．商用一体机产品形态较新，但是销售则更是沿袭原有的销售惯性，仍然主要通过店面零售以及非签约的批发公司进行消化，并没有真正触及中小企业市场。
2．产品规划不具备针对中小企业市场的核心优势。商用一体机除了在产品形态上相比台式机具有产品类别共性的优势（节省电力、节省空间占用等、设备部署简单、外观造型多变等）外，并不具备中小企业这个细分市场上的核心优势。
3．商用一体机电脑首先作为商务电脑已经具备了安全稳定的产品品质，然而中小企业市场的需求千变万化，每一个行业甚至每一个区域都有自己的特殊需求。在这种情况下，仅仅作为商务电脑本身并不能体现出自己独特的优势。另外，如果针对每一种需求均定制独特的解决方案也是不现实的，需要通过和各行业各区域合作伙伴的紧密联系形成自身优势。
4．缺乏有效的渠道拉力。新产品进入市场的初期必然面对着种种困难和问题，需要强有力的渠道销售能力进行推动，逐步扩大消费者覆盖度以及市场占有率。而目前商用一体机的销售渠道由于较差的销售业绩和销售阻力，对于产品有较强的排斥心理，任由该产品的业绩持续下滑。这种情况下，亟须通过强有力的渠道政策设计进行渠道拉力提升，保证在产品线上市之初的困难时期能够保持强劲的销售通路动力，保证改善销售业绩的最基础要素。
四、商用一体电脑的4P营销组合策略制定
（一）产品策略
目前，一体机在电脑市场上仍然处于导入期的阶段，尤其是针对商用一体机产品。产品导入期中的特点是产品销量及销售额较低、平均单位客户成本高、渠道存在亏本的情况、目标市场不具有太多竞争者，此阶段的营销目标是创造产品的市场占有率和知名度，加强促销引导，使更多的用户使用该产品。因此在产品策略的制定中，首先通过对市场上所有主流电脑厂商的一体机产品线摆位和量化的产品分析，以及和台式机的性能价格比指标分析，明确商用一体机在电脑硬件配置层面的竞争力。其次，由于中小企业市场需求的多样性，在产品设计层面软硬件结合制定行业解决方案，在拓展中小企业专业渠道的同时，在重点行业制定具有一定针对性的行业解决方案。
1．商用一体机附加应用的整合及完善
在竞争激烈电脑市场上，必须时刻将高品质的产品作为基础。但除了硬件层面的品质外，还需要在针对商业用户的使用特性开发相应的附加应用，提高用户使用界面的友好性，能够让用户更加简单、快捷的使用产品。
2．针对细分子行业定制化解决方案
电脑行业的市场竞争已经接近高度的产品同质化，各个主流厂商均从几乎相同的上游厂商采购零配件，然后经代工厂生产出自己的产品。这时需要在不断提升产品品质的同时，提升产品的定制化，能够尽量运用多种手段在一定程度上为不同行业甚至不同客户进行量体裁衣，有针对性的进行解决方案设计。这个问题可以转向针对区域性的行业合作伙伴进行实现。（1）利用区域性的行业合作伙伴，可以利用对方现有的较为成熟的产品体系进行客户定制化，能够极大的节约厂商自身的开发成本。（2）在选择产品合作伙伴的同时，也是通过另一种方式拓宽了商用一体机产品的专业细分销售通路，而这部分销售通路往往是在以往的常规销售模式中最难以取得长期合作的，但同时这些细分销售通路又往往掌握着丰富的客户需求或者可观的客户资源。（3）由于各个区域的地理位置差异及经济发展进程、经济发展模式间的巨大差异，利用区域性的行业合作伙伴更能够满足当地区域特色市场的子行业客户需求，更能够贴近终端客户的实际需求。
（二）价格策略
通过对目标市场的分析可以看出电脑采购者，尤其是中小企业客户，对于采购价格具有很高的敏感性，即便是在对于产品有了侧重及偏好后，如果得不到满意的价格，那么很可能宁愿在产品层面退而求其次。
因此价格策略的设计将集中在两方面：
1．在销售困难时
期对于各层级渠道体系的利润空间限制，保证在现阶段渠道体系能够以市场占有量作为首要目标，而不是盲目追求盈利；
2．对于不同规模项目的价格支持制度，保证重点项目的成功率。针对渠道的提货价格进行针对性的项目支持制度，在遇到重点或需要厂商支持的项目时，可以通过自身的营销资源或者其他途径的资金对渠道进行补贴，以加强商用一体机产品在重点项目的价格竞争力。在制定价格体系的同时，也需要针对性或阶段性的控制渠道留利空间，保证产品定价的竞争力在终端客户处不走样。
（三）渠道策略
针对商用一体机的渠道策略主要从两方面着手进行设计。首先是渠道布局策略，包括不断拓展能力更强的专业渠道，同时不断完善现有的渠道格局，提升通路承载力；第二是进行渠道激励政策的设计，其中包含两个部分，即正向渠道激励政策和负向渠道激励政策。通过设计缜密的渠道激励政策来提升针对特定方向的销售动力，同时对渠道销售能力及动力进行挖掘和指引。
1．渠道布局策略
首先是对现有渠道体系的激活和优化，明确渠道分类管理。现有商用一体机的经销商体系还处于相对自有发展的阶段，虽然已经形成了部门配合度紧密并且销售能力强的渠道，但没有形成明确的制度针对这部分渠道进行激励和促进。因此可以成立商用一体机的核心渠道俱乐部制度，加强渠道分类管理，体现优秀渠道的示范作用。渠道荣誉感和积极性增强，有利于分区资源管理和利用，更有利于发掘和培养有潜力渠道，使其得到认可和成长。其次，不断拓展细分渠道，快速覆盖空白市场。依据区域、经销商及店面产能，制定区域覆盖指标要求，同时对于渠道体系制定空白市场覆盖目标，要求在一定的时间段内在各级别市级、县级市场达到相应的覆盖率，保证各区域内的销售通路承载。第三，加强店面销售能力，提升店面产能，建立店面准入准出机制。在保证空白市场的区域覆盖的同时，把握店面质量，保证店面投入运营后的实际产能及任务承载能力，保证存活率。
2．渠道销售组合策略
商用一体机的销售渠道绝大多数是原有产品的签约渠道，因此可以利用多产品间的协同及制约，在商用一体机的销售初期进行产品组合销售策略。各条产品线中均有若干高流速机型属于保证渠道生存的核心产品，为了强制渠道完成一定的任务底线，可以通过产品间的锁定和搭售政策，规定渠道提货的最低产品结构比例，强制推进商用一体机销售进度。例如可以将产品线中前三名的高流速机型进行分货控制，规定商用一体机的季度销售任务完成度低于10％的渠道将不能得到分货资格。所有的渠道，必须首先完成商用一体机10％的季度进货后，方可参与明星机型的进货及分货资格。这种强制性的搭售政策属于新产品上市初期，在渠道销售信心不足时的临时促进政策，能够在一定时期内保证新产品的渠道铺货。随着产品销售情况的改善，需要及时停止此类政策。因为短期的强制搭售可以促进渠道铺货，但同时也会极大的挫伤渠道合作紧密度。
3．季度销售节奏拉动策略
在利用强制铺货政策保证的基础销量的同时，需要投入一定的资源制定季度节奏拉动策略，以持续提升在整个销售周期内的渠道销售热情。由于各分销商均有大量的下属经销商，从物流锁定关系上来讲，归属于上级分销商，据经销商是否在电脑城或者街边商铺拥有自己的电脑产品专营店，大致分为两类，即有店经销商及无店经销商。，（1）针对分销军团中的有店商，设计如下奖励政策：基础奖励条件为月度签约目标完成率≥100％，其中有店商月度任务切分按照季度签约的三分之一切分。月度签约奖励（R1）＝分奖销量（V1）＊（X1元＋增值奖励（A1）元）＊分奖奖励系数（M）；其中分奖销量（V1）是指参促终端渠道在联想销售管理系统中填报的有效经销商进货；奖励分月计算，前后不进行累计，季度不予补齐且按照月度签约目标110％封顶，超过部分不予计算。（2）针对两家分销军团中的无店商，设计如下奖励政策：基础奖励条件为季度签约承诺额完成率≥100％，且分销商无店商目标完成率≥90％。季度达成奖励（R2）＝参促渠道无店商季度实际进货台数（V2）＊（X2元＋增值奖励（A2）元）＊分奖奖励系数（M）。其中参促渠道无店商季度实际进货台数（V2）＝参促渠道季度实际全部分销商填报分销商出货减去锁定有店商季度上报。
（四）销售促进策略
销售促进策略的重点集中在三个方面，首先是系统的市场教育和客户推进活动，通过有计划的系统的一系列活动在客户端进行产品推广和观念过渡；其次则是第二是针对经销商体系及店面体系系统性的开展各项学习及培训活动，持续提高渠道核心能力保证店面竞争力的稳步提升；第三，需要依据中小企业市场的采购特性制定持续性的销售促进动作。
·总结旺季营销工作，拟订新的营销计划
做好前期销售结算、销售回款和后期的销售服务工作，抓紧时间兑现客户的销售返利，解决旺季销售时的遗留问题，消除客户、经销商的顾虑。与此同时，企业应对旺季的营销工作做全面总结，找出不足之处，对营销人员以及经销商作出评估，并制定出下一个旺季的改进计划和营销计划。
·与经销商沟通
利用淡季，企业中高层经理应该集中拜访客户或者经销商，或者召开经销商会议，总结旺季的营销工作，倾听他们对企业产品、各种营销政策和企业业务人员的建议，作为企业制定今后营销政策和人员调整的依据；同时，通过这种沟通来密切双方的关系。如果企业要在下一个旺季推出新产品、推行新政策，更应该在淡季中与主要经销商协商、获取他们支持，这对下一个旺季工作成败影响很大。
·营销人员培训
淡季时，公司应根据下一个阶段营销计划的需要调整营销人员，并对所有的业务人员进行各种层次的培训，全面加强营销人员工作能力。但是很多企业的培训流于形式，效果不好，原因在于安排培训的往往是人力资源部门，他们并不真正了解营销人员需要加强哪方面的能力，所以在聘请培训师、以及课程安排上就不能到位，使培训不能达到应有效果。成功的培训往往和企业业务直接相关，不仅能够帮助业务人员更好地总结以往的工作，还能使业务人员提高在未来旺季中需要的能力。
·加强内部部门之间的沟通
除了第一类例行的营销管理工作，第二类营销管理工作是某些特定的、牵连较广、影响较大的变革行为，这些工作如果放在旺季做，一旦没有做好，则损失会非常大，而放在淡季做，即使也发生一些波折，损失会相对小得多，例如：
·重大人事变动：
人事任免总会造成一定波动，对高级销售经理或重要地区销售经理的任免造成的波动有可能会很大。A公司是一家生产保健品的公司，每年3月份到10月份是销售旺季。这个公司内部发生了一场权力斗争，原来负责营销的副总在4月份离职，这时，A公司本应该采取措施控制住局势，但是却选择了最不理性、最错误的做法，A公司决心把该副总招聘进来的15位省销售经理在旺季结束之后全部解聘。当这些省销售经理认识到无论工作业绩多好、都会被解聘时，就开始消极怠工。这个公司的销售部门的组织结构是内轻外重，省经理的权力很大，对经销商的影响力也很大，当经销商发现省经理不象以往那样要求他们提货时，终于认识到了公司内部的变化，为了避免风险，绝大多数经销商都不敢轻易提货，或只是少量进货。A公司的销量急剧下降到去年同期的1/10，而主要竞争对手的销量却稳中有升，A公司因此而元气大伤。A公司的情况是一种极端现象，但是企业应该预见到有可能发生这种风险并努力避免才是明智的经营之道。
·重大业务流程重组
成功的业务流程重组可以提高系统的运营效率使流程中涉及到的各个主体更方便地工作，但是业务流程重组的初期不可避免地会出现短暂的混乱，特别当业务流程涉及到客户时，更是如此，例如订单相应流程、退换货流程、返利流程等，所以，企业应该尽可能把这种流程重组放在业务量较少的淡季，这样，即使出现混乱，损失也能小一些。
·营销信息系统“上线”
需要建立营销信息系统的企业，都是因为业务数据量非常大，需要营销系统支持才能更好地开展业务；但是，也正因为业务数据量大，当营销信息系统“上线”时，如果不成功或出现失误，就会给业务造成重大损失，特别是企业原来就有营销信息系统，要把老系统升级到新系统时，风险更大。企业必须明智地选择上线的时机，如果有销售淡季，则淡季当然就成为“首选”。
·渠道变革
渠道包括渠道结构调整和渠道成员调整，这种变革有可能带来不可控制的震动，这种震动一旦出现，往往会持续一段时间，如果这种渠道震动发生在销售旺季，可以想象其负面作用会有多大，这就是应该把渠道变革放在淡季推行的原因。
2.淡季营销操作的注意事项
企业的营销管理工作内容，在销售淡季与销售旺季是有所区别的。首先，企业在销售旺季所做的主要是市场服务性工作，诸如区域广告，有效销售渠道的整理，保障需求信息的及时反馈，督促经销商及时回款等。在淡季，也需要保持营销管理的持续性，首先应该保留旺季营销管理工作的基本内容：
·把握区域市场的特殊性
区域市场的淡旺季特点有时存在很大差别，例如“春秋装”，当东北进入冬季的时候，“春秋装”也就随之进入淡季，卖不动了，但是广东地区仍然还是“春秋装”的好季节，并没有进入淡季。
当区域市场存在这种巨大差别时，当企业整体进入淡季时，销售重点就自然要转移到这些淡季不淡的地区。对于占淡季销售总额比例较大的区域市场，公司应继续执行“非淡季”的营销策略，广告改做还是要做。
·加大促销力度和主推中高档产品
企业应在淡季出台更优惠的销售政策，对重点市场、渠道成员和重点客户加大促销力度。之所以对重点市场和重点客户加大促销力度，而不是对所有市场和客户加大促销力度，原因在于重点市场和重点客户能够贡献较多的销量，从而消化促销成本。民航在淡季都要推出高折扣的机票，这种高折扣主要集中在最密集的几条航线上，例如北京至上海，航班密集，两抵往返人员数量多，高折扣机票可以吸引更多人选择飞机，所以出现了飞机票比火车票更便宜的现象。
在加大促销力度的同时，企业要选择好促销产品，一般淡季促销的产品应该是中高端产品，这些产品毛利高，虽然总体销量小，仍然能够使企业盈利。如果选择低端产品，本来毛利就低，再大力促销，就可能亏损，成了赔本传吆喝，很不明智。
·广告投放的时机选择
旺季总是要做广告的，问题是：在淡季，广告如何做？淡季广告如何与旺季广告衔接好？淡季广告投放时机的把握，主要有两种做大。第一种做法是，在旺季开始前的淡季多投入广告；第二种做法是，在旺季结束后的淡季继续做广告。
两种做法都有成功的案例。例如海尔、格力和美的，这三大品牌是在旺季之前的淡季做广告。而格兰仕空调则是在旺季之后的淡季做广告。具体选择哪种方法，关键是根据企业自身的资源和产品特性，做有针对性地投放。
大多数企业在选择广告时机时，不妨这么来考虑：
如果企业的渠道能力比较弱，不妨选择在旺季前的淡季多做广告，这样既可以预热市场，又可以激励经销商提货，弥补自己渠道的劣势；
如果在旺季快结束时，还有很大库存，不妨再做一段时间的广告，一直延伸到通常的旺季后的淡季，目的是争取延长旺季，消化库存，减少渠道压力，避免成为下一个旺季的负担。
·淡旺季价格应有所区别，以鼓励淡季购买
价格是调节购买的重要杠杆，在销售淡季做促销，或降低价格；对经销商或零售商，企业也有必要在淡季的时候，相对压低价格或者给予更好的价格折扣，鼓励他们在淡季多提货。例如，很多空调企业把每年9月1日至下年3月31日为淡季政策，4月1日到8月31日为旺季政策。很多空调企业一般在淡季以种种优惠鼓励经销商提货。一个目的是可以保证今后销售渠道，按量生产；另外，可以减少厂家自己的资金压力。很多空调企业还实行淡季贴息打款，也就是在空调淡季时，鼓励经销商打款进货，对于在淡季进的这批货，到了年终时会返还比旺季更高比例的金额，一般在销售淡季有高达7%~8%的返利。苏宁、国美等资金富裕的公司都曾经在某些产品的销售淡季以现金提货，享受到非常大的折扣，这成为他们在经营上的一种成功模式。
还有一种相反的定价策略，产品价格在淡季不仅不降，反而微幅上升。
2004年11月，正是空调、电风扇等产品销售的淡季，但是，这些产品的价格却都不同程度上升，例如美的电风扇全面提价，平均每台上调了10元至30元不等，科龙、春兰等产品也都有类似的涨价，按照厂家的解释，涨价的原因是由于原材料涨价所致。但真正的原因恐怕不在于此，而是一种寡头市场的默契。淡季小幅涨价，不会影响想要购买的消费者的购买决策，厂家却可以增加收入，同时也把整个价格水平抬高，为下一个旺季的降价留出更大的操作余地。淡季总量较小，决定了各个厂家之间以降价相对抗必将得不偿失，相反，以涨价作为市场默契对大家都有好处。我国的寡头企业经过多年损人误己的价格战之后，终于在营销策略上走向成熟。
结合上述两种做法，有一个可以成为规律的现象：淡季时，零售价格可能降价，也可能涨价，但是渠道价格肯定要降价，或者以渠道促销的方式变相降价，为什么呢？这是由消费者与经销商不同的消费行为造成的，前者是自己有需求，而后者在淡季要承担更多的经营风险。
·适当开展逆市销售
行业的销售淡旺季的规律会因为行业本身的变化而发生变化，淡旺季规律会发生变化，另一方面，由于中国市场辽阔，各地市场特点不一样，城市市场与农村市场不一样，当某些地方出现淡季时，其他地方的市场不一样处于淡季，企业应该根据行业发展状态，区域市场特点，及时发现淡季中新出现的市场机会，通过在淡季加大销售力度，有时能够获得出人意料的收获。
例如，电脑市场的一般规律，每年的暑假和寒假是家用电脑的两个销售旺季，两者中间是漫长的淡季，很多厂商已经习惯按照这种节奏产品和市场推广，而对国内家用电脑市场已经发生的深刻变化缺乏真切体验和应对部署。
但是2002年春天，方正电脑及时抓住了市场机遇，在淡季销售不“淡”。方正电脑决策来源于真实的数据以及敏锐的洞察力。早在2002年初，来自方正电脑公司市场第一线的统计数据就表明了一个趋势正在发生：近年来随着家用市场逐渐走向成熟，家用电脑用户大多根据需求随时采购，并不仅仅拘泥于寒假或暑假。因此，方正电脑认为：家用电脑的营销战略需要调整，春季促销将能够满足市场涌动的需求。同时，方正公司还发现，国内中心大城市电脑普及率高达30％，而广大中小城市才不过10％左右，市场潜力十分惊人，方正电脑开发了针对地区市场需求的区域型家用电脑，制定了适宜的市场价格，为充分满足当地区域的市场需求打下了坚实的基础。
［中图分类号］F274 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）28-0095-03
1 引 言
随着经济的快速发展,作为一种高效的现代化工具,电脑的普及率逐渐提高。越来越多的大学生将电脑作为必备的学习和生活工具。电脑的大学校园市场由于容量大、弹性大、可塑性好、延时性长,越来越受到人们的重视。传统的电脑营销渠道针对大学生这个特殊群体存在诸多问题,新的电脑校园渠道应运而生,电脑校园店便是其中具有代表性的一种。2009年6月,联想表示将大力发展大学生市场,计划2009年在大学新建89家校园专卖店。同时,苹果等其他品牌电脑专卖店也逐渐出现在大学校园中,吸引着学生们的视线。了解市场、明确消费者特征是成功营销的关键。到目前为止,北京师范大学校园内已有苹果和联想两家电脑校园店,但经营状况并不如设想的那么乐观。鉴于该种情况,笔者结合营销组合理念、大学生消费特点及校园市场特点等对北师大校园市场进行深入调查,通过对学生进行抽样调查,了解学生对电脑的诉求,以期探索真正适合电脑校园店的营销组合。
2 文献综述
营销组合是指企业将其内部可控因素与外部不可控因素紧密结合,并在一定程度上变不可控因素为可控因素,将可以控制的各种市场营销手段综合利用。营销学家科特勒教授把营销手段分为四大类：产品(Product)、价格(Price)、营销渠道(Place)和促销(Promotion)。简称为“4PS”。其中,产品(Product)指能够提供给市场被人们使用和消费并满足人们某种需要的任何东西,包括有形产品、服务、人员、组织、观念或它们的组合；价格(Price)指顾客购买产品时的价格,包括折扣、支付期限等。价格或价格决策,关系到企业的利润、成本补偿以及是否有利于产品销售、促销等问题；渠道(Place)指在商品从生产企业流转到消费者手上的全过程中所经历的各个环节和推动力量之和；促销(Promotion)指公司或机构用以向目标市场通报自己的产品、服务、形象和理念,说服和提醒他们对公司产品和机构本身信任、支持和注意的任何沟通形式。
目前已有研究表明,大学生群体的消费心理和消费行为主要有跨层次与多层次消费、循环消费、独立性与依附性、实用性与时尚性、从众化与个性化同在、冲动与理智相依、大学生群体的消费差异性等特征。但我国企业在校园市场方面存在诸多缺陷,如：大多数企业缺乏对大学生市场的分析,不了解大学生的消费心理、消费行为,营销主体单一；在开发大学生市场上,多是零售业和餐饮业,资金投入量少,经营规模小,营销深度不够,营销行为具有明显的短期性；很多企业没有看到大学生市场的未来潜力,而只是把目光放在了眼前的既得利益。
然而,目前针对作为品牌延伸的校园店的营销模式的研究尚为数不多,因此,本研究具有巨大的现实意义,可弥补该领域的空白。
3 研究设计
3.1 问卷设计
本研究通过问卷对北师大在校本科学生进行分层、随机调查。由于所探讨的营销渠道(Place)已经确定为通过大学电脑校园店这一方式,所以本调查不涉及对营销渠道的探讨。问卷最终包含五方面内容：被调查者基本情况,营销组合中的产品、价格、促销三方面情况,周围人购买电脑情况,自身使用电脑情况,电脑满意度情况。
3.2 研究对象
本次研究采用分层抽样与随机抽样相结合的方法对北京师范大学大一、大二和大三年级的学生进行了抽样调查。最终共发放问卷200份,回收199份,有效问卷196份,有效率98.5%。其中,按专业类别分类,文科100人,理科95人；按性别分类,男生61人,女生135人；按年级分类,大一年级113人,大二年级33人,大三年级50人。
4 调查分析结果
4.1 学生电脑使用情况
根据回收问卷统计发现,196名被调查者中,月生活费在［500,800)区间的最多,占总人数的41.8%,其次是［1000,1500)区间,占24.5%。188名被调查者持有笔记本电脑,5名持有台式电脑,2名持有两种电脑,笔记本电脑持有率达到95.9%。被调查者多集中在大一年级购买电脑。其中31.6%的被调查者选择在大一上学期购买,33.2%的学生选择在大一下学期购买。同时,被调查者通过中关村商和大型家电商场渠道购买电脑的占多数,分别占调查人数的30.6%、25.5%。
4.2 “4P营销因素”情况
（1）产品情况。在电脑品牌方面,77.3%的被调查者使用电脑的品牌为联想、惠普和戴尔三者之一。这三个品牌的电脑占比均超过被调查者使用电脑总数的10%,其中联想电脑使用占比最高,达34.2%。在被问及重新购买笔记本电脑时有意愿购买的电脑品牌,31.6%的被调查者选择电脑的品牌为联想,选择戴尔电脑和苹果电脑的被调查者占比例较大分别为16.1%和15.0%。惠普品牌的选择比例则下降到了10.4%。
（2）定价情况。通过对数据进行分析,4000~5000元价格区间的电脑在被调查者中被购买的最多,占33.2%,其次为5000~6000元、6000元以上,分别占27.6%,21.4%。
在所调查的196人中,有40.3%的学生表示购买电脑时享受到了价格优惠,其中优惠的价格从50元到1000元不等,也有享受到5折到9折不等的优惠,有些表示是以进货价、成本价购买的电脑。由此可见,电脑折扣空间非常大,价格折让的优惠方式形式多样。从调查情况来看,购机送赠品的方式并不是很普遍,有63.3%的学生购机时没有享受到商家的赠品。但从得到赠品的学生的反映情况来看,学生购买电脑时得到的赠品种类很多,商家赠送最多的是包类(包括电脑包、内胆包、背包、书包),清洁套装,耳机,贴膜,摄像头,另外赠品还有电脑配件、生活学习用品如外接键盘、键盘膜、鼠标垫等。从调查结果来看,53.6%的学生购买电脑时是以现金支付价款,43.4%以银行卡一次性付款的方式支付,而仅有1.5%的学生表示以分期付款的方式支付价款,而这种支付方式多出现在电脑网购情况下。
（3）促销情况。经调查,仅有46.4%的学生表示“购买之前对电脑信息进行详细了解和认真比较”,53.6%的学生在购机之前并没有对电脑进行详细了解,这说明学生购机还是存在一定的冲动和盲目性。学生了解电脑信息的途径主要是互联网(所占比例为57.65%),其次是其他人介绍(所占比例为50.00%),再次是购买时销售人员介绍(所占比例为22.96%),而报纸杂志、电视广告、周围专卖店推荐发挥的作用很小。这也说明像周围专卖店的推荐作用还没有发挥出来。对于给学生留下深刻印象的宣传方式,学生更关注在寝室收到的购买目录上的电脑信息(所占比例为26.02%),其次是路边传单(所占比例为20.92%),接着是校园内悬挂的横幅(所占比例为12.24%),教学楼的喷绘、校园电视或电台播出的广告(所占比例均为11.22%)。而在“您认为商家应该举办什么样的活动可以让您更轻松地了解相关产品”的调查中,51.02%的学生选择促销这一形式,其次是官方网站的良好宣传和在校园的宣传活动。
4.3 深入分析结果
（1）男女同学对与电脑品牌、电脑颜色、电脑屏幕尺寸的偏好无显著差异性
将性别分别与电脑品牌、电脑颜色、电脑屏幕尺寸进行列联分析,结果显示P值均大于0.05,说明性别与电脑品牌、电脑颜色、电脑屏幕尺寸均无显著相关性。
（2）月平均生活费越高的学生购买的电脑的价格越高
将学生的月生活费和所购电脑价格进行了列联分析,得p值为0.001
（3）享受折扣优惠的学生对电脑的满意度更高
通过对折扣与电脑整体满意度的独立样本T检验,P=0.0070.05,表明这种满意度与学生生活情况没有必然联系。因此,价格折让的优惠方式是一种很好的定价战略,销售者可以在权衡价格和折扣后得出较合理的定价来吸引学生购买。
（4）周围人对学生购机有所影响。在不是“宿舍里第一个购买电脑的人”的情况下而将学生所购电脑价格与周围熟悉的人所购电脑价格进行关联分析,得p值为0.000＜0.05,说明所购电脑价格与周围人所购电脑的价格具有相关性。通过分析发现,被调查学生所购电脑价格与周围熟悉的大部分人所购电脑价格相近,例如,电脑价格在5000~6000元的学生,他的熟悉的朋友中购买最多的也是这个价位的电脑,这在一定程度上说明大学生的消费缺乏一定的理智,容易受周围人的影响。而且由于学生对于电脑的购买也比较慎重,所以常常会参考周围人所购买的电脑价格。因此,人员推销是一个非常好的促销途径。
（5）电脑品牌、配置、价格决定购买决策。对一系列的满意度与电脑整体的满意度进行偏相关分析发现,学生对电脑品牌满意度、配置满意度、价格满意度与电脑整体满意度的显著性P值分别为0.000、0.000、0.033,均＜0.05,对颜色的满意度、尺寸的满意度、维修便利的满意度、优惠满意度、付款方式满意度与对电脑满意度的显著性P值均＞0.05,说明学生购买电脑时对电脑品牌、配置、价格的满意决定了其购买什么样的电脑。颜色、尺寸、维修、优惠以及付款方式不是决定购买的关键因素。
从店员到联想分销
刘丽是80后，18岁就进想1+1专卖店，为联想服务了10年。这是她的黄金10年。
2000年，大庆算是黑龙江较早发展联想1+1专卖店的城市。“走进门店的时候，我就感觉这种经营理念非常好。”刘丽说。在那时，电脑还是很奢侈的东西，一台电脑八九千块钱。刘丽还记得，她卖出得最多的电脑是7999元。那时候大家都不太会用电脑，专卖店给买电脑的用户提供免费的培训，因此一到周末，专卖店里就人山人海。
2003年，刘丽转去做联想消费业务的分销，她经常到底下的乡镇调研，曾经走过20个乡镇，她惊讶于农民生活条件的提升，也深深体会到农民对电脑需求的变化。刘丽发现，在很多农村，冰箱、洗衣机已经非常普及，现在正是进入了电脑高速普及的时候，结婚和孩子的教育是最主要的购买需求。当她询问镇级经销商“做促销送什么礼品好”的时候，经销商总是告诉她，现在五六百元的电磁炉当赠品都没有人要。
随着农民对电脑需求的变化，联想的专卖店也发生了很大变化。“我们以前卖电脑很少摆真机，模型看着很不真实，现在都摆着电脑让用户试用。”而随着现今对农村投入的各种广告和活动越来越密集，特别是联想出台了1+N+N’政策之后，以前五花八门的门店形象、门头和展柜都统一了，这使联想品牌形象提升了很多。“现在，联想的品牌形象越来越深入人心了。”刘丽感慨道。
下一步，刘丽的重点是要凸显出联想在电脑方面的专业和优势。“市区内的电脑基本饱和，都属于第二次、第三次换代的时期，而农民基本上都是第一台电脑，占住一个点就能覆盖周围的很多地区。”因此这时候，网点的覆盖便成了一件非常重要的事。
艰苦的网点磨合
在黑龙江地区的两家联想VD(增值分销商)和3家FD（物流分销商）中，大庆昌豪是其中较大的一家VD，从2003年开始做联想的分销业务，除了联想之外从来没有其他同类品牌。大庆昌豪的总部在大庆，分销部在大庆有14名员工，在哈尔滨的办公室有9人，这23个人要负责哈尔滨周边、大庆周边和整个绥化地区的40余家渠道和近170家网点，工作量之大可想而知。
今年4月，联想重新划分了黑、吉地区的渠道，将大庆市内的渠道划分出去，刘丽接手了24家原先并没有打过交道的新渠道商。于是，刘丽经历了很长一段时间的磨合期，整个第二季度，她都奔走在各个地区和乡镇，把这20多家新渠道都跑了一遍。
“那是一段很艰难的时期。”刘丽说。一方面，上半年的销售本来就不如下半年好，这些渠道原本的库存比较难清；另一方面，调整后的渠道商和其他分销商合作超过10年以上，刘丽和这些新渠道商还没有建立起默契。为此，刘丽特意在6月组织所有的渠道在大庆开了一个渠道大会，加深彼此的认识和沟通。
和有些地区分销商都有自己的店面不同，大庆的分销商基本不自营店面。在大庆，只有一两家电脑城，摊位有限，这样避免了渠道和分销之间的竞争，可以把利润让给渠道。“我们只干分销该干的事，在工作中尽量站在渠道的角度考虑，给渠道商留出充足的空间和利润。”刘丽说，经过磨合，目前县级渠道单月产能平均可以达到40〜50台。
“分销工作还是任重道远。”刘丽说。目前他们负责的区域有254个镇，开发200个网点才达到80%的覆盖率，要达到这个目标还需要很多工作。而且并非所有开发商都有开发乡镇渠道的能力，为了增加网点覆盖率，刘丽想尽了各种办法，精选优秀开发商、制定许多奖励政策。
“以前做三四级市场，都是以电脑城形式的店面为主，非常规范。节假日促销也都是配合电脑城的活动，有专门的接口人员、财务人员、店长，所有工作都能找到对应的人负责。而在农村却不是这样。”刘丽说。县级经销商都要到当地自己选择合作者，人员和管理都不规范，甚至有些是夫妻店，很难标准统一，所以开发过程非常痛苦。但是，他们又必须依赖这些县级开发商去辐射乡镇。
“有些镇没有专业卖电脑的，只能去寻找家电卖场，甚至还找了许多卖手机的网点。”刘丽发现，虽然家电卖场前期比较容易进入，但是由于卖电脑不如卖家电利润高，家电的量又远远超出电脑，所以往往不被重视。
“做分销很累，尤其是做乡镇市场，每天都有干不完的活，但是很有意思。”现在，刘丽每个月会挑几个重点地区跑一跑，帮助渠道策划活动，她的工作只能“慢工出细活”。
独特的农村营销
位于黑龙江西部的大庆，不仅是中国最大的陆上油田和重要的石油化工基地，也是一座非常年轻的城市，自从1959年发现油田后，大庆的城市建立不过30年，但是人均GDP却是东北三省之首。大庆周边的农村非常富裕，在购买习惯上也体现出非常明显的北方农村特征。
“北方农村是冬天闲，收获粮食都卖出去了，有了闲钱去购买东西，所以下半年的销售明显好于上半年。”刘丽说，农村的旺季通常在年底12月和来年1月。而且，农村结婚大多在冬天，所以婚嫁电脑和“家电下乡”产品在大庆卖得非常好。
电脑已经是大庆农村结婚必不可少的“嫁妆”，因此刘丽推广的主题以婚嫁为主。在许多农村的影楼，“买联想电脑，做幸福新娘”的粉色标语随处可见，店里还有报价单和传单。
营销渠道不仅仅只是产品的流通管道，更重要的是，产品在流通中会实现价值增值，因此，营销渠道可以看作是又一条“产品线”，只是该“产品线”生产的不是产品本身，而是为产品的如何销售提供服务。在渠道系统中，渠道成员参与不同渠道流程，承担各种渠道职能，为产品提供增值服务，以满足目标市场消费者的特定需求。这类由渠道成员创造的，连同产品一起被消费者所消费的增值服务称之为渠道服务产出。渠道专家巴克林认为，渠道系统的存在的主要目的，就是要降低最终消费者找寻产品、等待产品的时间，节约产品存储成本，以及其他成本耗费。渠道系统给最终消费者带来的此类利益，就是服务产出的具体表现。巴克林将渠道服务产出分为四类：批量规模、空间的便利性、配送—等待时间，以及产品的花色品种。菲利普·科特勒在前面四类的基础上又增加了一项，服务支持。这五类服务产出基本上概括了不同的渠道系统中的消费者的各种需求类型。 2.渠道定位
市场上的消费者千姿百态，需求变化无常。因此，为了更好的服务目标市场的消费者，提高渠道系统的效率，我们可以根据消费者对渠道服务产出需求水平的差异，来细分渠道。在进行渠道细分时，要遵循一个基本的原则：要保证不同目标市场之间消费者需求的差异性，同一目标市场内部消费者需求的同一性。
消费者对服务产出的需求千差万别，不同产品，同一产品不同目标市场的消费者服务产出的需求各具差异。比如在软饮料市场，办公司用户群体和家庭用户群体对服务产出的需求就存在很大的差异性（见表一）。
因此，我们可以通过分析目标市场渠道服务产出需求水平，来确定目标市场渠道定位。在进行渠道细分、定位时，可以借助分析工具——渠道服务产出需求分析表格（见表二）来进行具体的分析。
通过对产品不同目标市场的分析，可以得到各具体目标市场消费者服务产出需求的差异所在，以及需求的特点。从而，可以根据具体情况来决定对各目标市场应提供的渠道服务产出水平，这不但可以提高目标市场消费者的满意度，还可以降低渠道系统总成本。现以个人电脑市场为例，做一个具体分析。 3.案例分析：个人电脑
在个人电脑市场中，消费者的需求存在很大的差异性，其目标市场，如果按照是否用于商业用途，可分为商业用户、家庭用户和学生用户；我们再将用户对服务产出水平的需求分为三个等级，即高、中、低三个级别（高、中、低三个级别，是针对三个目标市场用户需求水平相比较而言的，是相对概念，而非绝对概念）。这三类不同目标市场的用户，需求水平存在显著差异（见表三）：
3.1.批量规模
批量规模，批量是营销渠道在购买过程中，允许每次交易购买数量单位的大小，它会影响目标市场不同类型消费者的利益。允许购买的数量单位下降，可使购买者直接将产品转入消费过程，减少储存和维护费用，渠道的服务产出水平也就越高。
在个人电脑市场，一般而言，商业用户多为集团采购，采购量比较大；然而，家庭用户和学生用户却不同，一般情况下每次只需购买一台。因此，与家庭用户和学生用户相比较而言，商业用户对批量规模的要求比较低，而家庭用户和学生用户对批量规模的要求较高。
3.2.空间的便利性
空间的便利性，是营销渠道为消费者购买产品所提供的方便程度。营销渠道不但要能让消费者“买得到”，而且还要求便利，即方便购买。通过销售网点的分散布局，减少消费者运输和寻找产品的成本，可以增加消费者的满意度。为满足消费者的便利性而设计渠道的例子，俯首皆是，如社区购物中心、邻近超市、便利店、自动售货机和加油站等。
在个人电脑市场，空间的便利性对于三个目标市场来说都很重要，但原因各异。众所周知，个人电脑在销售完之后，交易并没有完结，售后服务也许是影响最初购买决定的关键因素之一，当然也是影响用户最终满意度的关键因素之一。就家庭用户和学生用户而言，在最初的购买阶段，对于空间的便利性的要求可以相对不那么高，但在售后服务阶段其对空间的便利性，即售后服务的可获得性，肯定是高的，因为，他们对电脑的故障维修与技术支持的要求很高。然而，对于商业用户来说，恰好相反，在购买的最初阶段，他们对空间的便利性的要求相对较高（如他们也许需要销售人员上门推销，而不是自己主动去各商场需求购买），但在售后服务阶段，其对空间的便利性的要求相对而言就较低，这是因为，一般而言，商业用户都会有自己的电脑技术与维修人员，以及维修设备等，因此，对制造商提供的故障维修和技术支持的依赖性较低，而不象家庭用户和学生用户那样高度依赖制造商提供的故障维修与技术支持。
提高空间的便利性势必增加渠道成本。
3.3.配送—等待时间
配送—等待时间，指消费者定货到收货之间需要等待的平均时间，这个时间越短，就越方便消费者购买，购买费用也越低，渠道服务产出水平也就越高。对于冲动型用户来说，无论是何种产品，无论身处何种细分市场，他们都不愿意在送货与等待上花费时间，即他们对配送—等待时间的需求是高的。
就个人电脑市场而言，在最初的购买阶段，家庭用户可能是最肯花时间等待的一个细分市场，因为，他们对于电脑的需求不是那么急迫。而对于商业用户和学生用户则不同，他们需要快速的送货以及最短的等待时间。对于学生用户，尤其是在新学期开学，这种需求程度就更高。至于商业用户，配送—等待时间直接影响到他们的工作效率。
在售后服务阶段，家庭用户对于配送—等待时间的需求同样也是最低的，因为对他们来说，需要电脑处理的事情往往不那么火急，因此他们可以忍受技术与维修可获得性的时间延后。对于学生用户则不然，如果电脑处于瘫痪状态，会直接影响他们的许多事务的处理（如功课的完成），尤其是在多媒体教学普及的今天，更是如此。至于商业用户，对于配送—等待时间的需求也是相对较低的，这主要缘于：一方面这类用户有他们自己内部的维修技术人员和维修设备；另一方面，这类用户也许会有多余的库存，可以在机器出了故障时备用，因此，他们对制造商的技术支持与维修服务的依赖性不大，所以，其对售后服务阶段的配送—等待时间的要求并不是很高。
3.4.品种花色的多样化
产品品种是营销渠道提供的产品花色品种的宽度。营销渠道为客户选购提供的品种花色的越多，其产出就越高，但要求存货相应越多，渠道成员的分销成本也就越高。
不同的用户对电脑软件的需求也是各不相同的。先来看对软件品种花色的需求。用户的性质即电脑的用途决定了其对于软件种类的需求，商业用户电脑用途往往具有一定的复杂性，使用的范围也较广泛，这就决定了其是三类用户中对软件的品种需求是最高的；而家庭用户使用电脑往往是最简单的，他们也许只需要一些文字处理系统和游戏程序即可，因此是三类用户中对软件品种需求最低的。至于在个人电脑品牌上的需求，商业用户则是三类目标市场中最低的一类，而在家庭用户中则是最高的。无论是对软件还是对品牌的种类需求，学生用户都是处于商业用户和家庭用户之间，即都是中度要求。
3.5.服务支持
服务支持是营销渠道提供的附加服务（如信贷、交货、安装、保修等）。服务支持贯穿于售前、售中和售后，消费者需求的服务支持越高，则提供服务的成本就越高，消费者支付的价格相应增加；消费者参与自助服务的程度越高，提供服务的成本就越低，消费者支付的价格相应减少。
家庭用户和学生用户对服务支持的需求都高，一旦机器出了故障，他们对制造商的技术支持和维修服务具有一定的依赖性。而商业用户由于其自身拥有这方面的专业技术人员与维修设备，故对技术支持和维修服务的需求相对来说要低的多，但其可能需要信贷、延期付款、商业折扣等方面的支持。
因此，在个人电脑市场上，对家庭和学生两类用户提供服务的成本，高于向商业用户提供服务的成本。
