[分类号]G259
从20世纪60年代开始，美欧国家的图书馆就以战略规划为工具，审视图书馆的内外部环境变化，阐述社会使命和价值观，向政府与公众传达图书馆的服务理念与社会价值。目前，我国图书馆界战略规划制定工作尚不成熟，只有国家图书馆、中国科学院国家科学图书馆以及部分高校图书馆开展了规划化的战略规划实践。因此，全面系统地将战略规划作为一种专业化、现代化的管理工具引入我国图书馆管理领域，借鉴国外的先进经验成为一条捷径。本文以美国公共图书馆战略规划的文本分析为基础，探寻其对我国图书馆战略规划制定与研究的启示。
1 研究综述
关于美国公共图书馆战略规划研究，近年来已引起国内学者的重视，在一些文献中有所涉及。柯平等对国外国家图书馆和公共图书馆战略规划实例进行研究，归纳出图书馆战略规划的一般过程与具体内容。于良芝列出1961～2005年的部分美国公共图书馆战略规划，指出，自20世纪90年代初开始，美国图书馆界率先对公共图书馆战略规划的效果进行了一系列考察，如Stephens的抽样调研、Sutton的典型案例调研和一些图书馆的个案调研等。姜晓曦等、金瑛等选择美国国会图书馆、英国国家图书馆、芬兰国家图书馆和多伦多公共图书馆四所公共图书馆进行分析指出，国家图书馆在外部环境定位时均意识到国家图书馆的运作环境是国际性的，在内部环境定位时都指出图书馆信息基础建设对国家图书馆的重要性。余倩等选择24个国外战略规划样本进行体例分析，将战略规划文本体例归纳为核心体例构成、特色体例构成和个性体例构成三类。杨溢等通过对我国台北市立图书馆、英国国家图书馆等文本分析，总结出图书馆制定战略规划的6个步骤。
当前研究，较重视国家图书馆和少数公共图书馆的案例分析，缺乏除国家图书馆外的美国各级公共图书馆战略规划的专门研究。
2 研究设计
研究基于以下的认识：大量美国公共图书馆战略规划文本已证明，图书馆战略规划制定具有一定的程序性与规范性，体现一定的趋势特征。
2.1 概念界定
本研究涉及到的主要概念是图书馆战略规划与战略规划文本，两者均与战略管理相关。
战略管理是指对特定组织战略的管理过程，是组织制定、实施和评价使组织达到其目标的、跨功能决策的艺术与方法。图书馆战略规划以凸显图书馆核心价值为主旨，深受社会政治、经济环境影响，接受主管部门的指导，与企业相比缺少一定的独立性。
所谓文本，为语言或意思表达可见可感的表层结构，是一系列语句串联而成的连贯序列形式。本文将图书馆战略规划文本界定为明确表示图书馆战略发展思想与行动计划的文字文件。
2.2 研究目标与方法
采用内容分析法进行分析研究。综合考虑图书馆的类型、先进性、规模与影响力等因素，选取20份美国公共图书馆的战略规划文本进行内容分析，总结制定特点和探讨对我国图书馆战略规划制定的启示。
3 研究过程与分析
3.1 战略规划样本情况
本文选取20个不同地区级别的美国公共图书馆战略规划样本(见表1)。样本级别的多样性为比较不同规模、不同地域范围的图书馆战略规划文本特点提供了可能。
时限分布显示(见图1)，80％的样本以2～5年为期进行规划。2～5年的规划期属中短期规划，相对于5年以上的长期规划而言，能够及时反应内外部环境变化；同时相对于1～2年的短期规划而言，有利于图书馆战略发展思路的平稳延续，同时节省战略规划制定成本，符合组织的管理效益。
3.2 战略规划制定主体分析
战略规划文本制定主体的确定是整个战略规划制定与执行的基础，也是体现战略规划科学性与规范性的重要手段。由表1和图2可知，在明确注明制定主体的16个样本中，特定战略规划委员会制定战略规划占50％，图书馆董事会或委员会制定占37.5％，外聘机构或顾问占12.5％。战略规划制定已经从管理者个体意志逐步向集体意志转移。各馆根据自身的成本预算与成果预期选择合适的制定方式，战略规划注意吸纳主管部门、组织高级管理者、普通员工、用户以及其他相关部门等利益相关者的意见。
3.3 战略规划体例分析
体例是战略规划长期发展过程中形成的较为系统的战略规划文本的组织结构样式。本文综合样本的实际情况，参考已有的研究，将分析的战略规划体例分为愿景、使命、目标、环境扫描、措施、指标、评价体系等7个方面进行统计分析(结果见表2)。战略目标与措施是战略规划最基本的构成要素，形成了战略规划体例的核心区。愿景和使命是图书馆表述自身社会责任、组织存在意义的重要部分，超过55％的样本含有这两项，组成战略规划文本的重要体例区。价值陈述、环境扫描、评价体系、服务原则、组织自身发展介绍等内容在不同文本中具有涉及。战略规划文本的体例是必选与可选项的结合，所有体例构成因素已经相对成熟，形成固定内容。从个体图书馆层面考察，美国公共图书馆战略规划文本的体例项目较为平均，维持在3～5个左右，图书馆规模与战略规划体例存在一定的正相关。
3.4 战略规划内容构成分析
战略规划内容可以反映公共图书馆在不同发展环境下的战略选择，也可以突出图书馆塑造自身核心竞争力，承担社会责任的发展轨迹。从表3可以看出，服务是图书馆共同关注的焦点，样本均用较大篇幅阐述自身服务理念、条件、对象、方式以及针对各种环境变化与组织发展目标而形成的服务革新。数字资源技术平台与居民日常生活类资源建设成为85％战略规划中的重要内容。经费、技术设施、管理也是战略规划的重要组成部分。信息技术的广泛应用给公共图书馆的日常服务带来便利的同时，也相应增加了管理成本，如何适度地筹划技术设备的发展成为各公共图书馆的重要课题。经费、管理等图书馆内容因素作为服务的保障被提及。除此之外，图书馆营销、图书馆对外宣传、图书馆战略规划的制定过程等也有所涉及。就个体图书馆而言，战略规划内容繁简与图书馆建设规模、服务用户的规模等因素有关。相对于社区图书馆，州立图书馆的战略内容更为丰富些。
3.5 战略规划运行保障分析
运行保障是战略目标实现的基础与实现战略规划有用性的前提条件。根据文本内容的阐述以及相关战略规划理论的总结，可将战略规划的运行保障归纳为：良好的战略规划制定背景(经验保障)、合理的监督机制(监督保障)、流畅的意见沟通机制(信息反馈保障)、丰富的资源与技术基础(资源保障)、可约束的法
律法规(法律保障)、相对完善的管理机制(管理保障)、具有合作服务精神的工作人员队伍(员工保障)、有保证的资金投入(经费保障)以及其他等9个方面。
55.6％战略规划提到最多的保障工具是资源保障，已有的建筑、文献资源、网络技术资源成为战略规划制定的依据和实施的重要基础。次之是反馈沟通保障、管理保障、经验保障、监督和经费保障等。反馈沟通建立在合作的基础上；有效的管理体制和管理方式是图书馆战略管理的实现基础；美国的多数公共图书馆都有制定战略规划的传统，因此累积起来的经验对于战略规划的实施有很好的借鉴意义；公共图书馆实施战略规划的财务来源主要来自基金会、政府投入、社区捐赠等，经费的投入使战略规划具有推行的物质基础。法律保障和员工保障也在一定范围内被利用。特别值得注意的是：①战略规划保障方式的运用并不是单一的，大部分公共图书馆是几种方式共同保障战略规划的实施；②不同规模图书馆战略规划的保障形式有所差异，州立图书馆强调资源保障和管理保障，而郡县图书馆则更青睐监督保障与沟通保障，强调与社区居民的沟通。
4 对我国的启示
4.1 重视战略规划的编制
美国制定图书馆战略规划的历史传统表明，战略规划作为一种简单而适用的管理工具，为管理者快速准确决策提供帮助，也成为图书馆向公众及地方政府管理部门宣传自身价值，获取经费投入、社会捐赠的重要手段。在追求成效的发展环境下，图书馆只有积极自我营销，才能彰显自身的社会价值，获得更多支持，在公共资源竞争中获取最优发展资源；同时，大量战略文本内容的重复性表明，战略规划具有较大共性，制定战略规划能够帮助决策者简化复杂问题的处理程序。因此，应从科学借鉴的角度，研究国外战略规划的成功经验，在实践中培养战略思维，重视国内图书馆战略规划的编制工作，建立图书馆科学战略决策体系。
4.2 组建团队制定战略规划
数据表明，群体代替个体制定战略规划已成为大势所趋。相对于馆长等领导层的个体或者单一成份的战略工作团队制定战略决策而言，多成份的制定主体对环境的把握更加系统而客观。组建特定的战略规划团队已成为美国图书馆制定战略规划的重要方式，可根据具体需要确定不同的参与人员，如东海岸地区图书馆组建了图书馆委员会，乡村图书馆工作人员、图书馆工作人员、公众等组成的战略规划组；奥兰治湾公共图书馆组成公众、图书馆委员会、职工代表为主的团队；卡内基公共图书馆成立包括政府工作人员、商人、律师、公务员、学生、教师、退休人员、义工、图书馆董事会成员、图书馆馆长等在内的15个人组成的规划委员会。吸纳不同阶层、不同立场的利益相关人参与组建战略规划制定团队，有利于兼顾各类战略规划受益者的利益，丰富规划内容，拓宽其辐射的范围，更好地实现自身价值。
在我国聘请外部商业公司或者专业机构进行战略规划的时机尚不成熟，单一领导负责制的模式又存在一定的弊端，因此，借鉴美国经验，设置专门的团队制定战略规划具有很强的借鉴性和可操作性。但是应注意：①战略规划团队人员构成宜多样化，鼓励用户的参与。当前，图书馆制定战略规划类文件过程中，常采取“部门计划+领导意志”的方式，还未直接关注用户的意见，而美国的经验是更重视服务受众的参与，战略规划团队人员中要有一定比例的用户，即使不建立专门团队，也会以各种方式实现用户参与。②团队以项目形式存在为宜。经费一直是各馆的难题，设置专门的战略管理部门需要一定的资金支持和人员编制配给，当前条件下时机并未成熟。因此，可从各部门抽取一定人员与外部人员形成临时项目组，既能满足战略规划制定的科学性、全面性需要，也能在一定程度上克服图书馆实际困难。
4.3 完善战略规划体例
体例是战略规划的基本框架，经过长期发展，在各相关行业委员会的管理下，美国公共图书馆战略规划已形成较固定的格式。在吸收企业战略管理经验与自身探索中，战略目标、具体措施等为核心，使命、愿景成为重要内容的图书馆战略规划体例已被多数图书馆所接受。核心价值观、组织历史与文化、成绩总结、服务承诺、评估指标等内容，作为可选项目，在不同战略规划文本中也有体现。结合实际，我国的战略规划也应逐步明确体例构成，以固定的格式促进战略规划文本的标准化。可建立以必选体例(也可称核心体例)和可选体例(也可称特色体例)相结合的模式。必选体例可包括：愿景、已有成绩、环境分析、目标、行动措施、已有成绩、实施保障等，可选体例可包括：成功关键因素、财务状况、战略评估方式等。各图书馆在此基础上自由选择搭配，既保持标准化也具有个性化。
4.4 丰富战略规划内容
战略规划内容与体例常被混淆，国内的相关研究中，对战略规划内容框架的描述也从体例角度说明，如盛小平认为，大学图书馆战略规划内容至少包含愿景、使命、价值观、目标体系、战略5部分。战略规划内容应主要从图书馆业务的角度，将涉及的明确未来发展问题进行全面阐述。上文统计中，服务、资源、财务状况、事务管理、人力资源管理、发展环境分析等均为规划不可或缺的部分。战略管理内容随着环境变化及发展需求转移而变化，是一个动态的体系结构。制定战略规划的过程中，需要不断丰富战略规划的内容，注意宏观与微观结合，兼顾主体的情况下，可细节化处理部分内容，增添战略规划文本的可操作性。
4.5 明确战略规划保障方式
成功的图书馆战略规划体系一定是战略方向、战术执行与战略规划保障三者集合的产物。战略规划保障是将战略决策转化为战略目标成果的基础。战略规划如无明确的执行保障方式极可能导致其缺乏执行力，无法达到预期目标，甚至最终被束之高阁。越来越多的图书馆在制定战略规划文本中开始注意明确战略规划保障方式，以资源、管理、监督、信息反馈等方式为主的战略规划保障方式已经得到美国图书馆界的认可和推广。马特洛马赫县图书馆战略文本指出，战略规划目标体系是图书馆在2006～2010年问的每年经费预算和计划下产生的，图书馆领导对战略规划的实现负有主要责任，县议员作为图书馆战略规划目标的评定者和图书馆相关法规政策的制定者，在政策支持和图书馆发展指导上发挥重要作用。图书馆顾问委员会与公众的参与和监督对战略规划实施具有规范作用，其他图书馆合作组织对战略规划的实现也有重要意义。有力的保障是战略目标实现的基础。
4.6 强化战略规划评估监督体系
高校办学自的不断扩大和国内外著名高校战略管理的成功经验,使得战略管理越来越受高校重视。“十五”期间,时任教育部部长周济要求国内高校“解决两个问题:办什么样的大学、怎样办这样的大学,制定三个规划:学校发展战略规划、学科建设规划、校园建设规划”,加上教育部本科教学工作水平评估、高职人才培养水平评估的推动,高校战略管理得到了全面推广。
一、高校战略管理概述
战略管理作为一门学科始于20世纪60年代,70年代在企业管理学术研究和实际应用领域获得了长足发展,随后被非营利型组织的高校、基金会、科研组织等逐步引入。国外大学引入企业战略管理始于20世纪80年代,标志是1983年美国乔治・凯勒(George Keller)《学术战略:美国高等教育的管理革命》一书的发表,该书被认为是战略管理在高等教育领域内流行的“催化剂”。战略管理在高等教育领域同样经历了从战略到战略规划,再到战略管理的过程。国外的著名大学如威斯康星―麦迪逊大学、卡内基―梅隆大学、明尼苏达州立大学等,以及国内的清华大学、华中科技大学等高校的长足发展都很大程度上受益于其科学的战略规划和富有成效的战略实施。
战略管理包括战略规划、战略实施和战略评价等环节,是一个组织寻求成长和发展机会及识别威胁的过程。[1]战略管理将战略的制定、实施和评价看成一个完整的过程来管理,包括战略规划的制定,也注重战略规划的执行与评估。
战略规划是一种全局性的总体发展规划,包括战略指导思想、战略目标、战略重点、战略措施和战略阶段等内容。美国学者寇普(Cope)在《机遇来自实力:战略规划案例研究》中把高校战略规划定义为:“……一种开放的系统论,指引院校之舟在前进道路上顺利地通过各种变化多端的环境。它是一种行为,对未来外部环境状况可能引起的问题预先提出解决方案;它也是一种手段,在持续的资源竞争中用来争取有利地位。”战略实施是将战略规划转化为现实绩效的过程,是整个战略管理的核心环节。战略评估是监控战略实施,并对战略实施的绩效进行系统性评估的过程,包括检查战略基础、衡量战略绩效、修正和调整战略等。战略评估的结果,可以作为调整、修正,甚至终止战略的合理依据。[2]
二、国内高校战略管理存在的问题
国内高校战略规划经历了萌芽阶段、初步发展阶段后,21世纪以来,由于教育部本科教学工作水平评估、高职人才培养水平评估工作的推动,战略规划得到国内高校的高度重视,已经发展到全面推广阶段。然而,纵观我国高校“十五”和“十一五”期间战略管理的实际情况,国内高校战略管理还存在不少问题,如战略规划科学性缺失、战略管理意识淡薄、战略管理人才缺乏等。
(一)战略规划科学性缺失
战略规划是对学校未来一段时间内的总体发展规划,通过对学校所处环境、所有资源、优势与劣势、机会与威胁的准确分析,从学科建设、专业建设、人才培养、师资队伍建设等方面为学校的发展制定最优化策略。因此,战略规划的制定需要科学性、严谨性。然而,国内有些高校因为主管部门要求(如教育部本科教学工作水平评估)才被动制定战略规划,而不是从主观上认识到战略规划的重要性主动制定的。同时,部分高校在战略规划的制定中缺乏教职员工的广泛参与,也缺乏程序上自上而下和自下而上的完整结合,更缺乏充分借用“外脑”,而是个别领导或少数人制定的。意识上的先天不足和程序上的后天缺陷必然导致战略规划本身缺乏科学性和可行性。
(二)战略管理意识薄弱
再好的战略规划得不到有效执行也只是一纸空文,战略规划只是战略管理的一个环节。如果说战略规划是战略管理的前提,那么战略实施则是战略管理的重点。目前国内高校战略管理重规划、轻实施,尤其是轻评估。“规划规划,墙上一挂”、“写在文件里,锁在抽屉里,存在档案里”等是对目前高校战略管理一般状态的形象描述。很少有学校把战略管理当作一种常态来重视,学校的中高层领导缺少强烈的战略管理意识,这必然导致战略管理从规划到实施再到评估,都难免流于形式。即使有科学合理的战略规划,没有将其战略目标分级分类逐步细化,缺乏量化的、明确的阶段性目标,也必然导致战略实施和战略评估无法进行。并且,国内高校战略规划普遍缺乏连续性,后任校领导对前任校领导制定的战略规划推倒重来的情况屡见不鲜。归根结底,学校没有把战略管理提升到一定高度,缺乏高度的战略管理意识。
(三)战略管理人才缺乏
国内高校战略管理起步于上世纪末,在短期内经历了类似企业战略管理的各阶段:战略、战略规划、战略管理。相关的研究成果不少,并且得到了广泛的流传和推广。国内的不少高校已经成立了发展规划处(部)、发展规划办公室(研究室)等类似名称的部门承担学校的战略管理职能,但不可否认国内高校仍然非常缺乏专业的战略管理人才。笔者认为原因有二:一是国内成功应用战略管理实现跨越式发展的学校非常少,有丰富经验的战略管理专门人才更少;二是国内高校战略管理的信息透明度不高,相关研究还不十分成熟,导致专业战略管理人才培养的困难。
三、提高我国高校战略管理水平的对策
(一)科学制定战略规划
科学可行的战略规划是战略管理取得成功的前提。为了得到一个科学可行的战略规划,各高校在制定战略规划的时候,应当注意以下几点。第一,充分发挥全校教职员工的主人翁意识,做到全员积极参与,获得对学校战略指导思想、办学定位、战略目标、保障措施等内容最全面的原始资料。第二,注意自上而下和自下而上的结合,以程序的完整和决策的民主保证战略规划的准确,同时让战略规划获得全校教职员工最大程度的认可。第三,借用“外脑”,跳出学校看问题,既可避免校内员工热情有余、理性不足的缺点,可获得更准确的评价与诊断,从而得到一个最为科学的战略规划。
青岛大学的战略管理颇值得一提。在“十五”的开局之年,青岛大学将其战略规划工作以项目研究的形式委托给当时的华中理工大学高等教育研究所(现为华中科技大学教育科学研究院)。课题组坚持规划的研究与制定既看重结果、更看重过程的规划理念,广泛听取了校内各级各类教职员工的意见,历时一年,明确提出了该校“十五”期间和中长期发展目标,设计了该校发展的战略措施,并制定了配套的学科发展规划、师资队伍建设规划和干部队伍建设规划。课题组在战略管理中严格贯彻过程管理,在对“十五”规划执行效果进行客观而准确评价的基础上制定了“十一五”规划。该校的战略管理在国内属于较早的,也是充分利用校外专家的智慧与经验为本校规划编制和战略实施服务的极少数高校之一。[3]
(二)强化战略管理意识
强化战略管理意识,提升全校教职员工尤其是中高层领导战略管理意识。战略规划作为全校意志的表述,一经制定,就应该得到始终如一的贯彻执行,不能因为领导的更换或个别领导意志的改变而改变,甚至废弃。战略规划制定过程中全员参与及民主决策,亦能强化战略管理意识。强化战略管理意识,全面推进战略管理实施,是战略管理取得实质效果、学校稳步发展的重要因素。
在国内,华中科技大学是颇具战略管理意识的学校之一。原华中理工大学曾被誉为“新中国高等教育发展的缩影”,早在20世纪70年代,华中工学院就率先实现了办学格局上的“两大转变”,即由单纯的工学院向工、理、文、管相结合的多科性大学转变,由基本上只从事教学向既是教学中心又是科研中心转变。在两大转变的基础上,原华中理工大学在合校之前又在科学教育与人文教育并重、产学研协调发展方面迈出了重要步伐,产生了广泛影响。2001年,华中科技大学首届“两代会”第一次会议审议通过了《华中科技大学创建世界知名高水平大学战略规划(2001―2020年)》。该规划反映了新世纪华中科技大学的特点与愿景,继承与发展了1998年以来原华中理工大学关于实现学校第三次大发展的基本思路。[4](注:1988年,原华中工学院更名为华中理工大学;2000年,原华中理工大学与同济医科大学、武汉城建学院合并组建了华中科技大学)
(三)实施战略评估反馈
战略规划只有经过战略实施才能产生实实在在的效果,战略实施的效果如何则需要战略评估来衡量。战略评估可以帮助组织找出战略目标与实施成效之间的差距,分析差距产生的原因,改进以后的战略管理工作。战略评估有两种:一是经常性的评估,每季一评或每年一评;二是终结性的评估,即在战略规划完成后进行评估。这一环节,最重要的是根据战略目标制定合适的评估标准与指标,并将评估结果反馈到下阶段战略管理的管理过程。
威斯康星―麦迪逊大学从20世纪80年代后期开始,出台了三部有继承有发展的战略规划,即1989年的《未来方向:21世纪的大学》、1995的《未来目标:威斯康星―麦迪逊大学未来十年的工作重点》、2001年的《威斯康星―麦迪逊大学战略规划》。读者从其学校网站上搜索可以发现,每年都有校长的战略管理年度评估报告,报告总结在过去一年中战略管理取得的成绩和存在的问题,同时也提出了下一年度战略实施的目标、要求及措施等。这为我们提供了很好的借鉴。
(四)加强战略管理队伍建设
高素质的战略管理人才是战略管理各环节得以顺利进行的保障。战略管理理论十分庞杂,每一种流派的观点、每一种类型的战略都有优点和不足,高校需要根据内外环境进行抉择。高校是一个比企业更复杂的组织,有着不同于企业的特殊性质,例如公益性、非营利性、学术性等,所以将战略管理理论应用于高校时,一定要有取有舍、灵活运用。
此外,战略管理需要管理学、教育学、法学等专门学科知识的支撑,建议每个高校都成立以战略管理为主的多学科专业化队伍和专门机构来组织学校的战略管理工作,以适应学校发展环境变化的需要,确保战略管理的水平和质量。根据调查统计,国内至少五十余所高校成立了专门的战略管理机构。
如果战略管理能得到高校上下一致的高度重视,全员参与制定科学可靠的战略规划,短期目标分解合理可行,战略实施贯彻得力,战略评估及时有效,反馈信息充分利用,这将在很大程度上提高我国高校的战略管理水平。
参考文献:
[1]刘向兵,李立国.高等学校实施战略管理的理论探讨[J].中国人民大学学报,2004,(5):140-146.
中图分类号:G640 文献标志码:A 文章编号:1002-0845(2012)10-0071-03
随着《国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010~2020年)》的颁布实施,编制大学发展规划已被提上我国大学的议事日程。大学制订与实施各种发展规划归根到底是为了大学能更为积极主动、目标明确地实现大学的发展愿景。众所周知,质量是大学发展的生命线,是大学管理与大学教育活动孜孜不断的追求,同样也是大学制订各种发展规划的出发点与编制大学发展战略规划所应实现的重要目标。美国著名的教育管理学家乔治?凯勒认为,“规划的三要素主要是信息、质量与人员”[1]163。其中人员是编制大学发展战略规划的第一要素,决定着大学相关信息的收集状况与规划文本的撰写水平;信息与人员是编制大学发展战略规划的决定因素,决定着发展战略规划文本的质量程度,最终影响发展战略规划的实践效果,而高质量是编制大学发展战略规划所应追求的目的。
由于我国大学发展战略规划编制起步较晚、经验不足,编制的发展战略规划仍存在不少问题,如缺乏顶层设计、重规划轻战略,重数量增长、轻质量提升,实施机制不完善,文本语言问题[2]等。大学发展战略规划存在的这些问题,究其原因是某些大学并没有认识到高校编制大学发展战略规划的重要性,在编制大学发展战略规划过程中忽略了基本要求与原则。本文从编制大学发展战略规划的重要性入手,提出编制大学发展战略规划的基本要求,进而阐述提高编制大学发展战略规划文本质量的策略。
一、编制大学发展战略规划的重要性
大学发展战略规划的编制是大学发展战略规划的文本形成过程,是大学发展战略规划从理念到实践的重要环节之一,编制大学发展战略规划对大学的发展有着不可忽视的重要意义。
1.有利于缓解大学组织内部的矛盾与冲突
从组织的视角来看,大学是一个涉及多方利益群体的复杂组织,大学的发展过程就是协调组织内外部相关者的利益冲突、不同群体间相互斗争且使彼此间不断妥协发展的过程。大学组织内部系统是由不同等级的团队、不同层次的组织以及形式多样的各种资源所构成的,大学发展的进程在很大程度上取决于决策者的发展理念以及人、财、物的合理分配与调控。在大学现实发展的过程中,由于领导层的知识、经历、阅历等方面的差异,不可避免地会形成不同程度的矛盾与冲突,对大学的健康发展会或多或少地产生影响。编制大学发展战略规划是发展战略规划形成文本的过程,规划文本的编制不仅包括大学的发展理念与使命、发展方向与目标、实现路径和方法,还包括对不同发展时期和阶段的不同要求和不同目标,同时还包括不同部门、不同工作人员的不同的职责和任务。
在编制大学发展战略规划的过程中,面临着如此之多的选择,不同的领导团队会有不同的决策结果。为了谋求学校的共同发展,大学组织内外部利益群体在编制规划的平台上集思广益,形成强大的大学发展思想库,各种思想交集的过程迫使不同的群体进行全方位的思考、比较与反思。在这样的情况下,发展战略规划的最终决策应是经过多方验证、深思熟虑决定的结果,这也让更多的不同群体信服于大学发展战略规划文本的指引目标,并为规划目标的实现而统一思想、服从大局,无形中缓解或减少了大学组织内部的矛盾与冲突,为调整学校资源分配的额度提供了一定的群众基础,为学校资源利用效率发挥到最大提供了一种可能。
2.有利于大学组织成员形成忧患意识
大学制订发展战略规划是外部因素与内部因素共同作用的结果,是组织自身发展的需求。从人的感知层面来看,外部的压力往往比组织自身需求更容易让人察觉与感知。在编制大学发展战略规划的过程中,前期准备与信息收集分析阶段可以让大学组织的内部成员了解所属的大学组织处在什么样的环境中与地位上,引起大学组织成员的关注与思考,激发不同群体的忧患意识。外部力量的冲击与压力的不断强化无形地促使大学内部形成以学校发展为中心的活力氛围与主动谋求大学发展的动力机制。编制大学发展战略规划的平台可以将个人的忧患意识传递给组织团队,进而引起大学组织内部成员的共鸣。俗话说,众人拾柴火焰高。大学发展规划的编制过程就是调动众人的热情与智慧参与到学校的发展规划中来的凝聚力量谋求发展的过程。
总之,编制大学发展战略规划的过程是大学组织统一思想、凝聚人心、集思广益、凝聚智慧的过程,是大学实施发展战略规划不容忽视的重要环节,为大学实施发展战略规划与评估发展战略规划提供了重要的基础。
二、编制大学发展战略规划的基本要求
现在企业的战略规划具有可检验性。为了对企业管理的活动进行准确的衡量，战略目标应该是具体的和可以检验的。战略目标必须明确，具体的说是指将在何时达成何种结果。目标的定量化是使目标具有可检验性的最有效的方法。但是，战略目标难以数量化，时间跨度越长、战略层次越高的目标越具有模糊性。此时，应当用定性话的词语来表达其预期达到的程度，一方面要求明确战略目标实现的时间，另一方面须详细说明工作的特征。随着市场竞争越来越激烈，企业的战略规划意义显得就更为重要。从企业的实际情况出发，制定适合企业的发展战略，新的时期，企业的战略规划就要站在新的角度，不断的开拓创新，始终保持战略规划的可检验性，都将对企业管理人员提供帮助，使他们更有可能制定出能引导自己企业度过经济动乱时期的战略规划。
1 导言
“研究是获取新的可靠知识的系统方法” ( Ethridge ， 1995) ，通过这一系统方法探求事物的真相、性质和规律等。城市发展战略研究则是通过系统的方法， 对城市发展的条件和趋势作宏观分析， 把握城市发展的规律， 并对城市未来的宏观发展做出合理的预测、判断， 在此基础上提出城市未来发展的重大对策。战略研究的直接成果是咨询报告。“规划作为一项普遍活动是指编制一个有条理的行动顺序，使预定目标得以实现” ( Hall ，1975) ， 规划是为了实现一定目标而预先安排行动步骤并不断付诸实践的过程①。城市发展战略规划作为一种规划它也应当是一个过程， 对城市未来发展战略性重大问题进行预测和安排的过程。战略规划是将城市或区域的经济社会整体发展战略与空间发展模式紧密结合的桥梁， 是对城市未来发展的重大问题做出的宏观解答; 它以空间发展的战略性问题为中心， 不仅为城市政府提供发展的思路、策略、框架和行动指南， 更应作为城市总体规划编制的指导。
20 世纪90 年代上海根据自身发展的需要适时地进行了庞大而细致的战略研究———即《迈向21 世纪的上海》重大课题研究，其研究成果中的很多观点成了指导上海发展的行动方针。进入21 世纪， 以广州为代表的一批大都市以行政区划调整为契机，纷纷展开对城市发展战略规划的研究与讨论。一时间百家争鸣，成果颇丰。总结规划工作的新进展， 我们必须清醒地看到， 现在各城市所组织、各个规划院所完成的还仅仅只是城市发展的若干战略问题研究， 这项工作无论是在内容、程序还是在实效方面都还与完善的战略规划有很大的距离。然而这些研究所积累的经验却为构建有中国特色的城市发展战略规划打下了良好的基础。本文在分析和总结我国城市发展战略研究的特点与趋势的基础上，提出都市区战略规划制定的可行性及工作程序。
2 当前城市发展战略研究的特点
从2000 年广州概念规划咨询起至今， 城市发展战略研究的实践无论在广度上还是在深度上均有了很大拓展。总结这些成果， 不难看到这些战略研究的实践大都具有以下四个方面的特点。对于这些特点及利弊的分析虽可继续争议， 但必须承认这是当前我国大城市开展战略研究的主客观条件所决定的。
211 快速———较短的研究时间
纵观目前城市发展战略研究的诸多实践， 从实地踏勘开始到递交最终研究成果， 长则半年短则不足两月， 相比于正常的城市总体规划， 其时间是很短的。之所以研究时间较短， 首先由于战略研究尚无确定的范式， 内容灵活， 主要目的在于理思路、提观点， 约束条件较少; 其次， 正是由于战略研究旨在理思路、提观点， 所以较少甚至没有正式规划中的反复与循环汇报和评审程序。所组织的专家评审只是对研究成果的一种总体评议， 并无太多的实质性、约束性作用; 当然， 这从另一侧面也说明目前战略研究本身的深度与广度还远远不够。在较短的研究时间内针对城市发展存在的问题进行对策研究， 无疑顺应了经济全球化加速发展的潮流， 同时也是急于明确发展战略和方针的城市领导人所希望的。这无疑是目前战略研究得以普遍开展的动因， 有其合理的一面。然而较短的研究时间也必然导致诸多浅尝辄止、不切实际的咨询建议。
212 实效———面向问题的研究取向
相对于我国区域规划以及城市总体规划所沿用的无所不包的庞杂内容， 目前的城市发展战略研究摒弃面面俱到的做法， 更多的是针对城市长远发展的战略问题， 务实地研究城市所在的特定区域、特定时段、特定背景的发展问题。例如广州、杭州、苏州以及常州均是在行政区划发生重大调整的情况下开展战略研究实践的， 城市的功能如何定位、空间如何整合成为研究的重点问题; 宁波、嘉兴则是针对重大基础设施(杭州湾大通道) 的影响重新考虑城市未来产业、空间与文化的发展; 南京则从区域地位考虑， 以产业和空间结构的分析为切入来讨论构建都市区的战略。此外， 目前完成的诸多战略研究， 基本都能将立论建立在大量经济数据分析的基础上， 体现了科学研究的实证态度。当然也有一些研究的主观成分过重， 提出的观点显得牵强。
213 创新———以开放和针对性为原则
从广州咨询开始， 城市发展战略研究从内容到形式就一直在力图创新， 以开放的心态吸收来自多学科的理论与方法， 广泛地借鉴国内外关于战略研究的理论与经验。这一方面是由于我国目前战略研究尚无定式， 仍处于不断完善和发展的阶段， 空白很多， 发展空间很大， 以至于许多源自不同学科的理论、研究方法能不断地充实到城市发展战略研究的领域中来; 另一方面， 目前开展的战略研究为了能吸引人们的目光， “打动”甚至“折服”城市政府领导， 战略研究者在创新方面不遗余力。这种创新对于战略研究的发展无疑是积极的，内容的拓宽、方法的变革、视角的转换都将为战略的研究方法论的进一步完善打下坚实的基础。如果只有形式的创新， 没有科学的研究方法论及对于城市发展战略的核心问题不能真正把握， 那么技术的复杂和内容的丰富只会导致更严重的南辕北辙， 这也是目前战略研究中的一种潜在的危险。
214 宏观———注重区域的研究视角
区域的观点早已深入人心，成为研究诸多城市问题的共同视角。目前开展的城市发展战略研究也不例外， 甚至已成为解决城市战略问题的基本方法和主要视角。无论是“珠三角”之于广州， 还是“长三角”之于杭州、苏州、宁波、南京， 区域空间日益网络化的发展态势使得城市的发展不再孤立， 区域关系的处理日益成为影响城市自身发展战略的关键因素。战略研究对于宏观区域问题的重视无疑是顺应城市经济、社会发展的现实条件和潜在动力的。
3 城市发展战略研究的发展趋势
快速、实效、创新和宏观，无疑是目前战略研究的主要的特点。对于“务实”的城市政府，这样的规划工作方法和速度无疑是最为合适的。可以看到， 从广州到杭州、从南京到厦门， 城市发展战略研究正是以其快速、实效、创新、宏观的特点， 顺应了当前快速工业化和城市化阶段自下而上的城市发展要求， 因而城市发展战略研究能迅速得以推广。然而对于城市的合理和持续发展的支持， 除了有时要有“快餐”式概念供应外， 更应有深入、反复的研究、咨询和深思熟虑的对策。如何将城市发展战略研究引向深入并上升为“城市发展战略规划”， 这无疑需要大家来密切关注中国目前战略研究实践， 同时借鉴国际的经验， 进行总体的辨识。
在我国迅速展开的城市发展战略研究中， 发展趋势大致有以下三点。
311 对象多元化
2000 年以来以广州为发端的城市战略规划研究(或概念规划) 基本上是以特大城市为主要对象， 如广州、杭州、南京等。而随后则出现了对象多元化的趋势， 特大城市、大城市、中等城市甚至城市中的辖区也纷纷组织城市发展战略研究。与此同时，研究对象的地域性也开始发生转变， 最初的战略研究主要集中于东南沿海城市， 而新的战略研究则逐渐向东北、中西部地区扩展。城市发展战略研究的层次性和地域性的不断扩展， 为城市规划学科的发展及城市规划编制体系的完善提供了实践与实证的基础， 其意义是深远的。
312 方法的趋同化
趋同意味着共识。纵观诸多战略研究成果， 基于对城市区域关系的共识， 不同的研究者对于城市发展战略研究的方法和主要内容大体是相同的， 一般都涉及产业发展战略、空间发展与结构布局、生态与环境保护、基础设施支撑体系、城市文化与社会发展、实施策略与机制等。在这几方面的内容中， 产业与空间发展战略一直是城市发展战略研究的重点和归宿点。然而随着研究的不断发展， 对于生态、社会、文化以及实施策略的关注也在不断加强， 从而对产业发展与空间布局的考虑也更趋理性。
313 视角全面化
城市发展战略研究作为对城市发展长远、重大问题的研究，其基本的视角是宏观的， 然而随着战略研究的不断深入和发展，宏观问题的微观视角也应得到重视， 战略研究逐渐增强了实施性、政策性和经营的内容。例如有的在城市空间发展战略研究中， 对整体城市设计及城市意象作了探讨并提出相应引导策略;有的提出延伸性功能用地的布局与调整， 即行政中心、会展、体育中心、高教园区等除了自身功能外还可以吸引居住、文化娱乐以及旅游等多种功能用地集聚的要素布局; 有的根据有关城市的具体条件， 研究和提出了城市管理体制及开发、经营的策略。虽然所有的研究仍具有宏观的特征， 但视角的转换与宽阔， 对于更全面地理解和解决城市发展的战略问题显然是必要的。早在1988 年， 联合国区域开发中心(UNCRD) 的课题组在《无锡地区发展的基本战略研究报告书》中就已阐明了这个问题(图1) 。
图1 发展战略研究的结构及主要研究课题资料来源:《无锡地区发展的基本战略研究报告书》1988 ， 联合国区域开发中心。此外， 在新近的战略研究中更增强了多学科的参与。从最早的城市规划与城市经济地理的合作， 扩展为规划、地理、经济、社会、生态等多学科的联合作战。学科的交叉无疑有益于将城市发展战略的研究推向更深入的境地。
4 从城市发展战略研究到城市
发展战略规划总结我国目前战略研究的特点与发展新趋势， 可看到， 它既是基于对现行城市总体规划编制工作的反思及创新发展， 同时其本身也正逐渐走向成熟。然而就程序和成果而言， 完整、有效的城市发展战略规划仍未真正“浮现”。当然这其中涉及的因素很多: 有政府主管部门的导向问题， 也有规划工作者自身的原因， 更重要的是需要有一个实践和积累经验的过程。目前对城市发展战略规划的构建问题进行尝试性讨论应是必要的。
411 城市发展战略规划的构建可行性
41111 区域规划日趋成熟
19 世纪末20 世纪初， 为了解决快速工业化、城市化过程中的城市与区域发展问题， 区域规划开始出现。经过了近一个世纪的发展， 今日的区域规划无论在理论上还是实践方面都已较成熟。区域规划的一些经典理论，如区位论、中心地理论、增长极核论和集聚扩散原理等纷纷出现并得到不同程度的应用， 而可持续发展理念的确立更是使得区域规划在内容、范围、理论研究、方法技术等方面发生了新的变化， 使得区域规划的深度和广度进一步增强; 研究的地域范围从城市、大经济区、工矿地区扩展到更大的自然地理单元地区、流域地区乃至整个国家层面。区域规划理论与实践的成熟为从更宏观角度审视城市发展的战略问题提供了合乎逻辑的基础。区域规划在我国的研究与实践尽管起步较晚， 然而发展很快， 而且随着近20 年我国城市化的迅速发展， 从区域角度解决城市问题越来越受到各级政府的重视。区域规划的理论研究与实践也有了长足的发展: 一方面在引进国外成熟理论的基础上针对我国城市与区域的发育状况开展了大量的理论与实证研究， 另一方面结合理论研究编制了大量的区域性规划②。所有的这些研究与实践为城市发展战略规划的构建提供了有力的支持。
41112 战略研究不断发展
现实的城市发展战略研究，在方法论与内容上的不断完善与丰富为战略规划的构建奠定了直接的基础。城市发展的战略研究在我国并非是近两年才出现的事物。在1980 年代， 随着我国经济与城市化的迅速发展， 对于城市发展战略问题的研究就已受到一定重视; 进入1990 年代， 面对经济全球化的挑战， 对于城市发展的战略性、长远性问题的研究更是引起一些城市高层领导的高度重视， 例如， 在1990 年初，上海市委、市府主要领导直接抓了《迈向21 世纪的上海》这一经济、社会和城市发展战略的重大课题研究。而近两年的城市发展战略研究的兴起， 无疑是有着战略研究的长期理论与方法论的积累基础的。
412 城市发展战略规划的编制
41211 规划层次的讨论
关于城市发展战略规划层次或曰地位的讨论很多， 然而论点均围绕着战略规划本身“是”或“否”的问题进行思考， 都忽略了对战略规划在什么条件下“是”与在什么条件下“否”的讨论， 因此片面性是显然的。城市发展战略规划的开展无疑应当有一个层次问题， 这是战略规划开展的条件或曰外部衔接问题，因而只有条件的限定才能廓清诸多观点， 为战略规划的发展和定位带来一个清晰的思路。比较我国城市总体规划编制与调整的时效， 本文建议城市发展战略规划主要应在人口规模大于50 万的大城市和特大城市开展， 并建立相应的规划层次， 拟可以政府政策文件的形式出台，或与现行的城市总体规划纲要相整合， 形成一个编制审批层次。中小城市则可在总体规划编制过程中加强前期研究， 而不必设立相对独立的战略规划层次。在一定意义上其实这就是构建“大都市区战略规划”这一层次③。通过这样的划分则形成:战略研究可以在任何类型和规模的城市进行， 而作为制度化的“战略规划”的制定则有明确的范围。
41212 公众参与和多方面协商机制
公众参与和多方面协商， 是几乎所有的规划都涉及的话题，战略规划也一样。作为大都市发展的长远性、战略性规划， 它不是也不应仅是部分技术或政治精英的理性构想。公众对于城市宏观发展的集体理性不仅是规划合理性的保障， 也是提高规划实施效率的保障。欲将目前的城市发展战略研究提升为城市发展战略规划， 充分的公众参与和多元协商将是一个不可或缺的实质性要素和程序性环节。公众参与不能仅是停留在城市发展战略规划编制过程中的一个特定阶段， 而是应体现在战略规划编制的全过程。这方面借鉴发达国家和地区的做法。如英国城市规划体系中规定发展规划的编制过程中必须有三个月公众参与， 而在其大都市战略规划(SPG) 编制的六个阶段中接受公众评议以及多元协商占去其中的三个阶段和多半的时间。公众参与在香港的全港发展策略及次区域发展策略的制定中体现得更为突出， 事实上公众咨询是规划编制每一阶段的必须程序。
城市发展战略规划的编制是一项复杂的系统工程， 涉及的领域和部门众多， 因此为了能使战略规划编制工作顺畅、高效， 保障多元协商和公众参与的切实开展， 需要有合理的程序设计并使之制度化。
41213 程序设计的思路和示意
中国大都市的战略规划要确立其独立层次的地位， 形成城市发展战略规划———城市总体规划———详细规划的规划编制体系，战略规划编制程序的确立与完善是前提。
对于大都市长远发展进行总体谋划， 这个定位决定了城市发展战略规划的编制工作程序的复杂内涵。战略规划编制程序的设计， 要构筑起战略规划的技术过程、社会过程、政治过程的复合框架。
城市发展战略规划的编制程序， 基本思路为三阶段式设计，即: 战略规划研究的提出、战略规划的研究和建议、战略规划形成和采纳(图2) 。在战略规划的研究与建议的阶段， 主要是体现技术过程与社会过程的结合，是发挥规划专业人员的作用及与专家、公众的互动过程; 而在战略规划的形成与采纳阶段， 则主要是一个政治过程， 政府决策在这一阶段中占据主要地位。基于这一基本思路， 根据我国的国情， 借鉴其他国家和地区的大都市战略规划的编制程序， 本文提出我国城市发展战略规划编制程序的框架设计(图3) 。
城市发展战略规划的编制拟分为三个阶段。第一阶段: 战略规划的提出阶段。首先由大都市政府提出战略目标和规划编制日程表， 通过协商和公众咨询明确规划范围和规划的主要目标， 并进行相关基础资料的准备。第二阶段: 战略规划的研究和建议阶段。以较为开放的方式、组织多学科合作研究， 然后通过对所提交的战略研究成果的分析、比选、调整和充实， 并经多方协商和公众咨询， 形成战略研究的深化成果。第三阶段: 战略规划形成和采纳阶段。以战略研究的深化成果为基础， 综合相关规划或计划的原则和要求， 形成城市发展战略规划的草案， 在经多方协商和公众咨询后， 最终由政府决策采纳， 并经人大审查批准， 从而完成规划编制的整个程序。提出城市发展战略规划的编制这一程序示意， 旨在对战略规划的合理形成作抽象探讨及尝试框架性设计， 以期对战略规划的发展有实质性推动。相信通过更多的实践探索和理论研究， 战略规划的质量和效用最终会有制度性的保障。
5 结语
城市发展战略研究可以视为一种规划的工作方法， 因此对它的开展不宜有过多的限制， 从而有可能产生好的思路和理念， 成为推动城市高效率发展的一种智力资源。而“战略规划”应当是一个过程， 是一个技术过程、社会过程和政治过程的结合， 其最终的成果则必定是基于技术和社会、经济现实的政治决策， 并有制度性的保障。战略规划有必要和有可能成为一种规划类型、成为大城市和特大城市的一级规划层次， 具有完善的程序和法定的效力。当前城市发展战略研究自下而上迅速展开， 表现出了快速、实效、创新、宏观的特点， 使人们对战略规划的未来充满期望。然而同时也应看到， 对这种较新的规划实践要加以总结和施以一定的引导， 并应尽快明确其在我国城市规划编制体系中的定位。对于我国年轻的城市规划体系而言， 要适应经济和社会的变迁， 无论是改革还是创新， 都有漫长和曲折的路要走。既然不能做鲁迅先生所谓的“铁屋子中熟睡的人”， 那么尝试是应当受鼓励的。
注释(Notes)
①“规划”一词在中文中包括规划行为和规划文件两种含义， 比较容易引起歧义， 而在英文中的概念就比较清晰， plan 或者st rategic plan 就是指规划的文件、成果， planning则专指规划编制行为。此处规划则是指planning ， 即规划的行为。
②包括城镇体系规划、大都市地区规划等。
③由于我国没有大都市区的明确概念， 所以按照周一星教授对中国都市区的指标和标准的详细界定， 依据便于操作的原则仅以人口规模为划分标准， 有利于都市区划分成熟时规划体系的衔接。
参考文献(References)
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4 联合国区域开发中心. 无锡地区发展的基本战略研究报告书[ R ] ，1988.
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7 同济大学—上海财经大学—上海大学联合课题组. 厦门城市发展战略研究[ R] ， 2002 ， 9.
8 香港规划署. 新界西南发展策略检讨( http : / / info. gov.hk/ planning/ index. htm) [ R ] ，2002.
一、人力资源战略规划的涵义
人力资源战略作为企业是实现企业整体组织战略的核心组成部分之一，是实现企业发展战略目标重要的支撑系统，是企业在对其所处的环境、条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所做的总体预测、决策和安排，与企业战略本身以及构成企业整体战略的人力资源、市场营销、技术开发、生产制造、财务管理有着非常重要的关系，对企业总体战略的实现具有重要意义。通俗的说，人力资源战略规划，是企业的人员需求及如何实现这种需求所作出的计划。
二、企业战略与人力资源战略规划的融合
1.企业的人力资源战略规划
美国著名的人力资源专家詹姆斯・W・沃克认为，20世纪90年代的人力资源战略规划已经开始与人力资源战略联系起来，有如下的几种趋势：
（1）企业正在使其人力资源战略规划更加适合于企业的精简且较短期的人力资源战略。
（2）企业的人力资源战略规划更加注意企业环境的分析，以确保人力资源战略规划的实用性和相关性。
（3）人力资源战略规划更加注意特殊环节上的数据分析，更加明确地限制人力资源规划的范围。
（4）业更加重视将人力资源战略规划中的关键环节转化为行动方案，以便对其效果进行测量。
由此看出，企业的人力资源战略规划一定要适应企业的整体战略规划，人力资源管理的目标既要与企业的长远战略目标相一致，又要与企业的短期目标相一致。
2.企业战略与人力资源战略规划的关系
3.企业人力资源规划的步骤
企业的人力资源战略与规划的制定工作很重要，尤其是对于中大型企业。管理者所要控制的系统大，只凭个人感觉或独立判断很难准确把握企业的真实状况，因此，要高度重视企业的人力资源战略与规划工作，重视这项工作的系统性、全局性、预测性与计划性。企业战略制定的和人力资源战略的制定程序一样，包括内外部环境分析、人力资源战略的制定、人力资源战略实施、人力资源战略评估与控制等四个步骤。
（1）人力资源战略环境分析。人力资源战略环境分析包括外部环境分析和内部环境条件分析。外部环境分析通常采取PEST分析法（PEST为一种企业所处宏观环境分析模型，所谓PEST即政治、经济、社会、科技）进行分析。内部环境分析主要包括：企业内部的资源企业所处的生命周期、发展阶段、企业总体发展战略、企业的组织文化，以及企业员工的现状和他们对企业的期望。
（2）人力资源战略的制定与选择。人力资源战略的制定首先采取SWOT分析法，再用PEST分析法对企业外部的人力资源环境进行分析。
（3）资源战略的实施。一个完整的人力资源规划方案通常包括人员补充规划、分配规划、提升规划、教育培训规划、工资规划、保险福利规划、劳动关系规划、退休规划。可是若想使制定的规划真正实施，就要使战略规划制度化，通过制度保证战略的实施，使其切实落到实处。
（4）人力资源战略的评估与控制。人力资源战略规划的评价与控制的基本目的是保证企业最初制定的人力资源规划及其具体实施过程动态实时地相互适应。所以，为保证企业人力资源战略规划的实施，就必须对整个人力资源战略规划过程进行评价和控制，必须出台一套科学的评价与控制系统和机制，利用评估结果对最初的人力资源战略规划进行适时调整。总之只有不断地调整和评估才能确保战略的有效实施。
三、人力资源战略规划对企业发展的意义
当今世界，人力资源战略规划越来越受到企业家们的关注，成为企业发展的热点和焦点问题。首要原因是世界经济的全球化以及变幻莫测的外部环境给企业带来了巨大的压力和挑战，企业不得不以全新的视角来审视世界。其次是企业在今的发展中若想把握事关全局的关键性工作，就需要明确地指出战略的重点。人力资源战略规划正在迅速成为企业获取竞争优势的重要工具。
人力资源战略规划的意义主要体现在如下几点：
（1）人力资源战略规划有助于企业适应变化的环境，基于企业所面临的内外部环境的变化而进行的人力资源数量和质量方面的调整。
（2）人力资源战略规划有助于企业应对职位空缺的问题，使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点。
（3）人力资源战略规划有助于合理调控人力资源流动率，从而达到劳动力水平的相对稳定。
（4）人力资源战略规划有助于减少未来的不确定性，帮助企业更好的应对变化。
总之，人力资源战略规划对企业的生存和发展具有十分重要的意义。要管理好企业的人力资源，就必须制定相应的人力资源战略规划，并且要按照科学的程序制定和实施，最终将人力资源战略规划的内容变成真实的行动，从而不断提升企业的人力资源管理水平。
2战略管理工具在图书馆战略规划中的适用性
管理变革总是来源于一种重要管理理念的出现，而真正将管理理念深入管理实践则源自管理工具的推广应用。战略管理如今已经翻开了图书馆管理的全新一页，为图书馆找到了不断完善向前的规划管理依托，将图书馆传统分析工具和战略管理工具一同深入到图书馆战略规划的制定可真正落实战略管理这一理念。战略管理发展日久，工具也愈加丰富。伯明翰阿斯顿商学院的Jarzabkowski等对2007年国内和国际9个英国商学院进行抽样，调查他们在不同阶段的战略制定过程中对战略工具的使用量和感知价值，据此对战略工具进行分类研究，结果发现战略管理的多种工具正在被人们广泛应用着。其中，SWOT、关键成功因素、核心能力分析、情景规划和价值链这5个工具是使用频率最高的。战略管理工具在企业成功应用后，公共部门和非营利组织也开始应用。廖飞研究战略管理方法对非营利组织的适用性，认为战略管理的分析工具、选择工具和实施工具三类之中，PEST分析、利益相关者分析、价值链分析、SWOT分析、7-S模型、业务集成方法BIM6种工具对非营利组织适用，而五种竞争力模型、波士顿矩阵、V矩阵、EVA管理4种工具不直接适用，应用时需要转化。
自从20世纪60年代末战略管理引入图书馆界，图书馆开始制定并实施战略规划，还一直跟踪战略管理理论与工具的发展。到80年代，公共图书馆界广泛将战略管理工具应用于战略规划。美国公共图书馆协会（PLA）在1980-2009年间先后六次颁布了规划指南即《公共图书馆的规划程序》（1980年）、《公共图书馆规划与功能设计：选项与程序指南》（1987年）、《面向结果的计划：公共图书馆的转型过程》（1998年）及《新版面向结果的计划：条理化方法》（2001年）、《面向结果的战略规划》（2008年）、《为结果而实施：行动起来，你的战略规划》（2009年）[5]，对公共图书馆制定战略规划的流程、原则、方法、工具应用等进行详细的指导。1998年第三版为规划者在流程的每个阶段直接应用工具，设计了适合公共图书馆的50多个“工作表单”（Workforms）[6]供选用。2008年第五版提出“工具包”（Toolkit）[7]推荐使用6个工具，帮助规划者进行协助者选择、经费预算、目标设定等。2009年第六版的“工作表单”[8]有社区SWOT分析、图书馆SWOT分析、沟通计划、选择规划委员会成员、社区愿景、环境变化分析、目标分解、资源评价、定标比超、组织能力、结果交流等专门工具。
国内外图书馆战略规划理论研究已充分证明了图书馆战略规划应用战略管理工具的适用性和重要意义。Matthews认为图书馆战略规划制定中可以选择多种战略分析工具，并详细介绍了情景规划、博弈论、决策分析、系统动力学模型等规划方法，以及平衡计分卡、绩效棱镜和3R绩效等管理工具[9]。但在实践中，博弈论、决策分析、系统动力学模型、绩效棱镜和3R绩效工具并没有得到广泛应用。陈昊琳调查研究发现，战略制定工具与图书馆评价工具均对公共图书馆战略制定具有一定作用，49.67%的专家认为战略制定工具在图书馆战略制定中影响非常重要或比较重要，认为一般重要的占（38.71%），还有11.62%认为这一因素并不重要[10]，总体上反映出战略工具在我国公共图书馆的适用性，同时也说明认识上还需要进一步提高。柯平等对公共图书馆战略规划研究发现，公共图书馆多数采取了SWOT分析的方式，但是对于具体数据的分析处理方式还比较单一[11]。其课题组研制的《我国图书馆战略规划编制指南》强调规划过程中的工具应用，如环境分析工具包括宏观环境分析工具、行业环境分析工具、内容环境分析工具、内外环境综合分析工具，推荐使用PEST、五力模型、SWOT等工具。柯平的《图书馆战略管理》将战略管理方法工具专为一章，详细介绍了PEST、五力模型、SWOT、情景规划、焦点小组、关键成功因素、平衡计分卡、定标比超8种常用方法[12]。综合国内外研究，将图书馆战略规划应用的几种方法列表比较，如表1。
3公共图书馆“十三五”规划对战略管理工具的选择
结合表1，我国公共图书馆在“十三五”规划中应当在环境分析工具、发展定位工具、目标设定工具和绩效管理工具四类工具中选择有过成功实践的工具，兹分析如下。
3.1环境分析工具——SWOT分析法SWOT分析法是一种能够较客观和准确地研究分析组织现实情况的方法，也是为图书馆战略规划中最为常见的首选工具。国外公共图书馆普遍重视这一工具的应用，PLA公共图书馆战略规划指南第三版就是在第二版的基础上专门增加SWOT作为公共图书馆内外环境扫描的工具。后来的研究者们则纷纷设计出专门适用于图书馆使用的SWOT分析表单[13]。据Pacios调查，有多达11.4%的公共图书馆在其战略规划文本专门设有SWOT分析一章节[14]。内外部环境扫描是公共图书馆战略规划中不可或缺的组成部分，SWOT分析法是环境扫描最为有效的工具之一。如我国台北市立图书馆则从人口增长、交通建设、城市发展、财政收支、图书出版、教育环境和信息技术的未来发展趋势等七方面对信息需求产生的影响进行分析和评价，并采用分区座谈、网络意见调查、电话采访进行外部意见调查，对在馆人员和相关顾问进行了内部意见调查，使用SWOT方法对台北市立图书馆的内外部环境及台北市的社会环境进行分析和评价，为台北市图书馆战略规划的制定提供参考[15]。我国大陆图书馆界也已经意识到SWOT对于图书馆的作用，但在“十二五”规划中，只有极个别图书馆如广州图书馆使用了这一方法对其所处战略环境进行扫描分析。环境扫描是提出战略目标与措施的基础。由于SWOT分析是为提出有效对策服务的，因此运用这一方法，要善于将图书馆所拥有的资源和能力与外部环境进行匹配，可以选择S-O、W-O、S-T、W-T四种不同策略，帮助图书馆战略定位。避免将SWOT应用简单化，导致为方法而方法、环境扫描与发展策略不关联的结果。战略规划制定者要有问题导向。Johnson指出，SWOT可以帮助图书馆确认需求、发现问题，在图书馆战略规划中发挥重要作用[16]。Cervone认为SWOT为图书馆战略规划制定者提供了一个明确图书馆问题和机会的机制与方法[17]。公共图书馆在使用SWOT分析工具时，重要的是给自己提出问题，而对这些问题的回答就构成了SWOT分析的基础。通过对SWOT分析表单的利用和图书馆SWOT分析因素的不断研究及确认，战略规划将更加缜密和标准。值得注意的是，“十三五”规划采用SWOT分析环境时需要重点考虑变化的情况；在分析对策时不忘时刻注重自身资源、服务特色，结合实际，避免流于千“馆”一面；可以结合通用矩阵或五力模型等多种管理工具进行打分评价，综合各工具优势，引导最合理规划。
3.2发展定位工具——情境规划与焦点小组对普通读者与基层员工而言，贸然提出你对图书馆的愿景是什么？这一问题过于宏观，得到的答复可能更多集中于“环境好”、“方便”等流于基础印象层面。图书馆运用情境规划，可以将这样抽象的具备高度不确定性与关键性的宏观环境因素进行不同的组合，从而对变化的图书馆环境进行具体和可行的分析。这一工具适用于图书馆制定长期（至少5年）的发展规划。一般分为三个步骤：首先，做出情景假设，以图书馆追求的主要愿景方向为假设核心；第二，根据不同的情景假设制定虚拟战略；第三，观察环境是如何反馈的，并相应调整战略和计划。运用情景规划方法，环境的快速变化或用户群体的复杂性都可以设置为潜在情境，实践中为了避免战略发生不必要的多次调整，可以结合焦点小组法，利用虚拟战略情境对用户进行调研，明确情境对用户的影响，减少战略的设计缺陷。例如，加拿大布兰普顿图书馆2002年编制了第一个战略计划——“延伸出去”为2002-2005年的图书馆服务发展提供了一个路线图。2004年，该图书馆对用户进行了一项网上调查以获取对服务和设施的匿名反馈。在一名顾问的协助下，图书馆利用关键信息提供者和焦点小组进行更直接的信息收集。在此基础上完成了2006-2008年战略规划，2008年1月还启动了2009-2012年战略规划制定[18]，图书馆继续运用焦点小组法，分别召集图书馆读者团体、员工、馆员、城市和社区重点利益相关者等参加会议，使规划更全面反映各利益相关者的需要。国外研究表明，在图书馆界使用焦点小组方法来确定图书馆资源和服务的满意程度有广泛依据，而且方法的使用已经完善[19]。杰克逊维尔公共图书馆在转型过程中注重通过焦点小组了解用户需求[20]。Pacios特别强调在图书馆环境中使用焦点小组法必须广泛地共享信息，员工的积极参与对完善和实现图书馆战略规划都是有益的[21]。可见，焦点小组法既不同于面向个人的深度访谈法，也不同于自由畅谈式并追求数量的头脑风暴法（brainstorming）；它不仅可用于读者调研，了解其对图书馆资源和服务的满意程度，明确用户需求，通过定性信息整理总结图书馆战略方向等，还可用于对图书馆员工的调研，通过焦点小组讨论鼓励图书馆员参与到战略制定中来，在员工群体内共享、推广战略制定信息，为图书馆未来发展方向的确定提供指引。在方法上需要注意的是，依据群体动力学（Groupdynamics）原理，焦点小组大约邀请6—9名读者为佳，但图书馆读者群体类型复杂，需要仔细挑选有代表性的读者参加；讨论前应做好充分的准备，包括讨论清单、经过训练有经验的主持人，从而保证讨论的内容不偏离主题，且让每个参加者都能积极地参与，从讨论中得到一些意想不到的发现。情景规划和焦点小组这两种方法都突破了传统规划由规划人员自己设计未来以及从过去推断未来的局限性，最大限度地发挥了利益相关者对于规划的作用以及积极地、创造性地设计非线性的、动态的未来图景。两种方法的结合，对未来的把握更全面，更有利于图书馆发展定位的形成。国外一些图书馆将规划制定设计为更多互动，全面反映各利益相关者需要的具体活动，在战略制定中推广了图书馆现有服务，获取了进一步加强服务的需求信息，很值得我国公共图书馆借鉴。
3.3目标设定工具——定标比超定标比超方法不仅成功运用于企业，施乐公司通过推行定标比超方法将成本降低了50%，首开定标比超的先河，还成为竞争情报里的重要方法[22]。而且，这一方法较早进入了图书馆视野，并在国外图书馆广泛应用。例如，欧申赛德公共图书馆在发掘自身相关信息数据（社区扫描）与横向比较（定标比超）两方面都有自身鲜明的特点[23]，充分发挥自身的信息收集、分析能力，挖掘社区相关信息如人口构成、社区所辖企业需求等，并将本馆数据与圣地亚哥郡以及加利福尼亚州等有类似特点或相似规模的公共图书馆进行比较，数据翔实细致，从预算到读者可享受到的资源均值都有所涉及，格式清晰，一目了然，既明确了自身特色，又为战略发展方向的确定提供了可靠的依据。需要注意的是，在定标比超的对象选择上，必须是同类型同级别的图书馆，标杆样本与本馆发展方向相似、规模相当或有自身明确特点，选择不限制地域，但需关注不同地区政策等原因带来的不同。在方法上，通过多渠道情报收集、比较分析、追踪学习等过程，将本馆与“标杆”图书馆进行比较，分析“标杆”图书馆，并在此基础上制定实施改进本馆绩效的最佳竞争策略。在目标上，通过定位和标准化衡量、比较，进而实现对领域优秀图书馆和一流图书馆的超越，最终实现对自身竞争力的提升。
3.4绩效管理工具——平衡计分卡、关键成功因素与关键绩效指标作为将组织长期的远景、战略与短期的策略、行动对接联系起来，通过已定目标来追踪业绩的一种管理工具，平衡计分卡（BSC）最早由德国1999年进行的BIX项目将之引入图书馆绩效评估领域，之后IFLA、ISO[24]都采用过这一管理工具用于评估绩效。在图书馆实践中，BSC的财务指向维度可以向政府主管部门展现预算、决算以及最重要的使用价值，用户维度即为公众创造的服务价值，内部管理与学习成长即图书馆的内部知识增长、业务再造、外部拓展等非简单量化指标。也可以应用于公共图书馆具体的战略制定与评估等项目，如制定公共图书馆资源发展战略，通过财务维度对资源投入、人力资本、资源产出等多项价值进行分析；用户维度即从公众用户的角度评价资源带来的入馆人数增长、地区文化发展等外溢价值等；内部管理维度则可以反映图书馆资源是否最大地反映了图书馆实体与虚拟馆藏、是否最大化展现图书馆员对资源本身的附加价值等；学习成长维度则可以在自建资源、资源整合等深化创新服务的推动中，反馈图书馆及其相关员工的学习能力与创新精神。整体来看，系统化多维度关注符合图书馆战略发展系统化、前瞻性要求。BSC以战略为导向，在图书馆战略规划制定中经常被用来构建图书馆战略管理框架，搭配使用其他管理方法工具，可将构建起的绩效平衡维度与其他战略目标整合。常与BSC一同出现在图书馆规划制定中的有：关键成功因素（CSF）与关键绩效指标（KPIs）两种分析方法。从评估测量指标的角度切入制定战略目标体系，能保证图书馆战略规划目标体系的可操作性和可测量性。Wessman对公共图书馆战略规划的研究表明，CSF分析被认为是一个有用的工具，它能满足将公共组织需要达成共识的愿望，并建议将CSF模型作为环境分析及制定战略重点的工具[25]。
图书馆战略规划可以将BSC与CSF结合使用，如芬兰国家图书馆2006-2015年战略用BSC搭建战略框架，保证战略鲜明易于传达；内容方面则设有CSF来引导规划按照预期重点方向实施[26]。值得注意的是，CSF确定的一般关键成功因素为5-9个，容易忽视次要问题，在应用于具体的管理问题时，由于不容易找到相应目标的关键成功因子及其关键指标，效率可能会比较低，而且，当关键成功因素解决后，又会出现新的关键成功因素，需要重新开发系统。因此，与BSC等更重体系化的管理工具协同使用可以解决这些问题。图书馆战略规划也可以将BSC与KPIs结合使用，从BSC的4个维度将图书馆的战略落实为可操作、可衡量的KPIs体系，以保障战略规划的有效落实。例如，位于美国华盛顿特区的普牙卢普公共图书馆采用BSC方法，从公共价值、用户、内部流程、学习成长、财务五个方面制定战略规划[27]，根据自身公共服务的特征将公共价值单独列为第一维度，将财务调整至第五维度，再设置有具体的KPIs指标值以加强战略执行过程中的控制。值得注意的是，规划是一个动态的、不断修正的过程，BSC将战略目标分解转化为相互平衡的绩效维度，KPIs则按SMART原则和管理上的“80/20”原理，将战略维度细化为具体的指标体系，也是KPIs的确定使战略在实施过程中得以必要的修正。如威尔士国家图书馆明确使用KPIs以衡量所提供服务的最新发展情况是否符合规划预期，该馆在每年的年度运营报告中列出KPIs的追踪情况，发展绩效指标虽因具体年份不同可能发生改变，在综合考评其服务性能指标的情况下，提出三年规划等较长时间的目标，即以KPIs修正战略目标[28]。这三种方法是绩效管理的重要方法，也是制定战略规划的重要工具。战略目标的分解、关键成功因素的识别、关键绩效指标的跟踪监测都有利于更好的制定规划，实现对图书馆的体系化绩效管理，以此衡量并提高图书馆战略绩效。
4公共图书馆“十三五”规划应用战略管理工具的策略
4.1根据图书馆的特征有目的地选择工具图书馆战略规划制定在应用工具上应有很强的目的性，在工具选择上要有鲜明的针对性，特别是要结合图书馆类型、级别、规模、影响力等特征，选择有效工具。根据表1，大型公共图书馆战略制定中可考虑使用多种环境扫描方法，在此基础上，运用BSC与CFS结合或BSC与KPIs结合的方法。而小型公共图书馆在战略制定中可以目标管理（MBO）为基础，运用SWOT、焦点小组、CFS等方法，避免使用比较复杂的PEST、BSC、情景规划等方法。在战略规划中，方法和工具并非使用越多越好，越新越好，而是要强调其适用性与有效性。
4.2多元工具协同使用每款管理工具都有自身的优势与不足，深入的了解管理工具的优势与缺陷是合理使用工具的基础。去粗取精，协同使用，实现最佳的战略规划才是目的。英国贝德福德郡图书馆业务规划中就明确使用了KPIs、SWOT多种工具[29]。澳大利亚国家图书馆2013-2014年社交网络战略中，在设计各社交网络战略时采用矩阵，分析各渠道的优势，结合使用环境扫描，在评估战略执行中则采取了投资预算报表等传统正式报告与情感分析融入用户相结合的方法，以制定针对性策略[30]。图书馆战略规划的制定是一项复杂需全方位细致思考的工作，“十三五”战略规划制定过程应充分了解战略管理工具，利用多元化的工具，以保证战略规划更有效、更具较强的执行力度与可操作性。
20世纪90年代以来，我国的高等教育开始关注发展规划问题。1998年通过的《中华人民共和国高等教育法》明确规定，高等学校校长的首要“职权”是“拟订发展规划，制定具体规章制度和年度工作计划并组织实施”。对高校发展战略及战略规划的重视，是近年来我国教育界的一大热门现象。或基于高等学校的内在需要，或适应教育行政管理部门的要求，我国高等学校已经开始进行发展战略规划的编制。
(二)评估和监控是高校教育事业发展规划不可或缺的关键环节
战略管理是战略制定和战略实施的过程。一般来说，战略管理包含战略分析、战略选择、战略实施、战略评价和调整4个关键要素。刘献君认为，高等教育管理是一个战略管理的过程，高校的战略管理包括战略规划、战略实施和战略评价等环节。评估是战略管理中的一个重要环节，少了这一环节，战略实施就得不到保证。要站在战略管理的高度，将战略规划、战略实施、战略评估有机地结合起来，切实起到推动学校发展的作用。周巧玲也认为，大学应该根据环境变化对已有的战略进行评估和监控，还应该根据预期的目标来评估已经取得的成绩，衡量取得的进步和既定目标间的差距，评估资源的战略配置决策的成效。2012年4月，重庆市教育委员会为了深入贯彻落实全国、重庆教育工作会议精神以及《重庆市教育事业“十二五”规划》，确保区县、市属高校、委直属中小学教育事业发展“十二五”规划的有效实施，制订了《重庆市区县(自治县)、市属高校、委属中小学教育事业发展“十二五”规划评议方案》，对全市教育单位进行“十二五”规划的评议。
二、高校教育事业发展规划评价与监测研究的主要议题
(一)高校教育事业发展规划的评价要素
乔治•凯勒的大学战略规划的6个要素包括传统、价值观和抱负，学术的和财政的优势与劣势，领导能力和重点，环境趋势、挑战与趋势，市场取向、认识和趋势，竞争形势、挑战与机遇等。张艳敏和俞海侠认为，高质量的大学规划应该包括6个方面:第一，制定并宣布大学战略规划的标准;第二，确定大学战略规划的合适的控制幅度和组织层级;第三，提高下属单位的战略规划水平;第四，大学战略规划要注重加强沟通;第五，大学战略规划应和操作管理相联系;第六，大学战略规划应是深思熟虑型和渐进型的统一。胡保利和王硕旺总结指出，乔治•凯勒非常强调制定大学战略规划时必须充分考虑大学的内部条件和外部环境。其中，内部条件包括传统、价值观和抱负、学术和财政的优势和劣势、领导者的能力和工作重点;外部环境主要包括人口、技术、社会、财政、劳动力市场等因素。而制订大学战略规划最为关键的问题是了解自己在竞争中所处的位置，并做出决策，即明确自己在竞争中希望努力实现的位置。
(二)高校教育事业发展规划的评价内容
目前，对高校教育事业发展规划的评价包括发展规划文本评价和发展规划全过程的评价。梁方正对广西9所高校的发展规划进行文本分析，主要评价了4个方面的内容，一是院校定位情况，二是战略目标体系及分级管理，三是战略措施与战略目标情况，四是大学精神及其核心价值观问题。周巧玲认为，大学应该根据环境变化对已有的战略进行评估和监控，还应该根据预期的目标来评估已经取得的成绩，衡量取得的进步和既定目标间的差距，评估资源的战略配置决策的成效，即战略是否给学校带来了期望的结果、如何决定该继续还是放弃某战略、如何证明战略的价值。对战略计划的评估，需要考虑计划是否与战略目标一致，计划是否与战略环境相适合，计划内容与内部条件是否协调，计划的灵活性、时间期限是否合理、可操作性如何等。刘献君认为，首先，要建立战略评估制度，主要包括:
(1)检查战略基础。通过检查，了解构成现行战略的机会与威胁、优势与弱势等是否发生了变化，发生了何种变化，因何而发生变化。
(2)衡量战略绩效。对预期目标与实际结果进行比较，研究在实施战略目标过程中取得的结果。
(3)战略的修正与调整。在战略检查与绩效衡量的基础上，作出是否持续战略、调整战略、重组战略或终止战略的决定。其次，对校内各单位的资源利用效率作出评价。考察投入与产出的对比关系，进行成本分析，通过对其资源占用、消耗与工作业绩的综合分析，对校内各单位的资源利用效率作出评价。
(三)高校教育事业发展规划的评价指标体系
对于高等教育事业发展规划的文本评价方面，刘勇兵和金玲提出，一个完整的战略规划文本一般包括“态势分析”“战略指导思想”“战略目标”“发展要素”和“战略措施”等5个组成部分。梁方正提出了定位、战略目标体系、战略措施、大学精神和价值观的提炼等4个方面的指标。梁方正对广西9所高校的发展规划进行文本分析时，总结出4个方面的问题，一是院校定位模糊化、口号化、单一化及出现错位;二是战略目标缺乏目标体系及分级管理;三是战略措施与战略目标独立阐述且对接不紧密;四是大学精神及其核心价值观缺失。一些学者强调高校教育事业发展规划是否有特色和主次是否分明等方面的内容。美国伯克利加州大学原校长田长霖给东南大学提出建议时说:“最重要的是你们一定要有很好的战略规划，搞清楚到底要发展什么，学校的特色是什么。现在已经不可能每个院系都得平等处理。一定要有重点，哪几个学科是要发展的，不行的慢慢地把它淘汰掉。”钱佩忠和宣勇认为高校教育事业发展规划要坚持差异化原则，主要包括:一是大学战略规划要综合自身基础和特点，选择与别的高水平大学不一样的特定发展方向和领域，在一定范围内形成独特的优势，为自身发展赢得空间;二是要坚持有所为有所不为，加强特色学科建设。史晓燕认为，学校发展的评价包括评价学校发展目标、资源配置时，要充分考虑动态性的特点、遵循科学的决策程序编制规划方案、考查其可操作性、评价学校发展方案实施过程、学校进步的幅度评价、目标落实情况评价、实施规划方案的效能评价、学校发展预期和非预期效果的评价等方面的指标。周巧玲认为，对大学规划的评价包括:一是每年对大学的计划文本进行年度性回顾和滚动推进，每年都会形成一个新的五年计划。二是通过一个正式的规划考察程序，考察评估人员为规划的考察评估制定了主要调节目标，经过考察对于各项指标得到保障的程度给出相应的评价，并给出审核结果和建议，保证战略监控的实效性和可操作性。三是对于战略规划的评估既包括对具体的目标及绩效的评估，还包括对战略的规划和管理过程的评估。
(四)高校教育事业发展规划的监测
朱玉春指出，从已经完成和正在进行的战略规划的制定情况来看，绝大多数高校没有涉及到高校战略规划的监控问题。他从战略监控的概念、内涵、意义、条件和实施等方面对高校战略规划的监控问题进行了比较系统的探讨。刘献君认为，在现实中，不少高校在制定教育事业发展规划时，并没有从战略管理的高度来认识和处理这一问题。一些高校在制定规划时没有进行投入—产出分析，对资源获取和资源消耗心中无数;期望值过高，有的目标明显脱离实际;规划制定与规划实施脱节，规划没有具体体现在年度工作计划与总结中。周巧玲认为，很少有大学对战略和计划进行定期回顾，甚至在一个五年计划结束时，也没有对这五年的发展进行评估，或考察学校的发展是否按照规划的轨道来走;几乎没有人会对资源配置决定的效果进行评估和考察;对于一些重大的项目虽然有评估要求;但实际上也是在表面化的层次上进行控制，没有将战略计划的实施与评估挂钩;评估过程中发现与规划不相符的资源安排没有制约或惩罚机制;在执行过程中缺乏监控;战略不知不觉地漂移;无法保证规划的有效实现，导致战略失败。于凤银和宋大力指出，尽管在教育部“谋划发展规划未来”思想的号召下，各高校一般都制定了“十五”和“十一五”发展规划。先不论各高校制定规划的内容、特点、特色、实用性、可操作性等方面的问题，没有建立相应的评价机制是最大的缺陷。由此，他们认为教育部引导高校制定发展战略规划的工作是不完整的，从而导致了高校制定计划只是应付差事，使结果背离了原初的预想。正如别敦荣所指出，不少大学规划是为了应付主管部门，就是起草一份文件，文件写出来了，规划完成了，会议通过了，工作也就结束了。由此，刘献君强调，高等学校发展规划要建立评估制度，检查战略基础，衡量战略绩效，修正与调整战略。然而，在现实中，大学的许多外部评估指标主要关注大学的传统活动，而对管理间接支持这些目标的运作领域很少进行评估，更没有相应的评价指标体系。因而，当前大学应逐步建立、使用并不断完善相应的发展规划评价指标体系。
三、高校教育事业发展规划评价与监测研究简要述评
经过30多年的快速发展，我国的高等教育已经进入由规模扩张向质量发展的深刻转型阶段。在新的历史时期，高等教育必须高度重视战略管理。大力开展高等教育事业发展规划评价与监测无疑是将高等教育事业发展规划落到实处、产生实效的有效途径。但是，现有的研究对我国高等教育发展规划的评价和监测关注得还不够，目前的研究成果对深入实施高等教育发展规划的评价和监测还难以提供有力的理论支撑。
其一，高校教育事业发展规划的评价指标体系尚不健全，缺乏统一的、对应的评价标准。对于高等教育事业规划的评价，尽管研究者提出了学校发展目标、资源配置、规划方案可操作性、方案实施过程、学校进步的幅度、目标落实情况、实施规划方案的效能评价、学校发展预期和非预期效果的评价等方面的指标。但是，目前学术界并没有形成一个普遍认可的评价指标体系。与此同时，针对不同类型的学校，评价指标是否该有不同的侧重点，各评价指标到底占多大的权重，诸如此类的问题，现有文献并没有提供令人满意的答案。
其二，高校教育事业发展规划的监测问题尚未得到深入的研究。尽管不少学者已经认识到高校教育事业发展规划的监测缺失问题，但是，迄今为止，关于高校教育事业发展规划的监测问题的系统研究还是比较少见。提出了高校教育事业发展规划的监测的一些思路，但主要是针对高校自身如何去控制规划实施的质量，没有探讨教育主管部门、社会等层面对高校教育事业发展规划的要求;也没有进一步构建高校教育事业发展规划的监测的具体指标体系、分析方法。
20世纪50年代开始，美国高校开启了制定和实施严格意义上的大学战略规划。在我国，长期以来大学是无需进行战略规划的，只需遵照行政指令行事即可。自20世纪80年代以来，高等教育管理体制逐步开始改革和转变，政府对于大学的管理方式开始由“集权”转向“分权”，大学管理理念也由“外控”向“内控”逐渐更新，大学在一定程度上走上了自主办学的道路。政府管理权限的下放，为战略规划进入大学提供了土壤。20世纪90年代前后，大学逐步地形成了自发进行发展计划工作，进入21世纪，大学开始了自觉地进行战略规划工作的阶段。至此，战略规划已成为中国大学五年一次的固定工作。
一、大学战略规划的目的与意义
大学战略规划是大学管理中一种面向未来的管理方式，社会发展需求是大学战略规划实施的外在动因，教育政策引导是大学战略规划实施的主导动因，自身发展需要是大学战略规划实施的内在动因。大学战略规划注重对大学发展现状与环境的分析，综合运用行政、经营、战略、领导、治理等多种管理理论或技术，制定和实施改善大学发展现状、促进大学长远发展的一系列战略目标，最终实现大学的战略性发展。
1.大学战略规划具有自我检测功能
大学战略规划的制定与实施必须综合考量内外政策环境以及自身发展状况，通过对学校所处政策环境的分析，可以使规划能够紧密结合高等教育趋势和国家经济社会热点，将学校发展与区域社会经济发展相适应，明确本校所在区域的经济社会发展水平和自己在国家或区域高等教育系统的地位与层次，明确自身的发展历史和发展阶段。
2.大学战略规划具有导航指引功能
大学战略规划的核心内容与实施关键大学战略目标的定位息息相关。目前各高校结合国家高等教育事业中长期规划纲要陆续制定出台的大学章程，其主要意义便是指引大学的发展方向。大学应当重视规划，既重视规划的制定，又重视规划的实施，要让规划在学校改革与发展中发挥航标作用。
3.大学战略规划具有监督控制功能
大学战略目标实施过程中，大学规划监督和约束大学管理的各项工作不会偏离既定战略目标，同时依据发展变化分析和评估重新修订发展规划的必要性等，使各学院、各职能部门能够依据自己制定的规划开展工作，不致因突发问题或意料之外的困难而出现偏差。
4.大学战略规划具有凝练汇聚功能
大学在制定战略规划的过程中，通过全校师生的互动交流、辩论讨论，最终形成发展愿景与战略目标，这一思维碰撞、差异趋同的过程本身就是大学精神凝练的过程，是价值体系去伪存真的过程。
二、我国大学战略规划过程中存在的问题
目前我国大学战略规划的整体情况，仍处于“摸着石头过河”的阶段，既缺乏前瞻性的理论指导，也缺乏实用性的经验借鉴。我们的战略规划更主要的是把握大学的发展机遇，解决大学的发展问题。所以，我们在学习借鉴国外大学战略规划的理论、经验的同时，不能照搬国外的管理理论，需要大学的管理者和理论工作者，在深入分析国内大学的发展环境的基础上，积极探索适合我国特色的大学战略规划理论和模式，指导我国大学发展的实践。
教育行政主管部门缺少对大学战略规划进行协调与组织的机构，对大学战略规划的制定缺少实质性的指导与要求，对大学战略规划的法律地位、批准程序、监督与评估、格式与内容、绩效与拨款挂钩等还缺乏相应的规定与要求。从微观层面而言，还存在着大学管理者的战略规划意识淡薄、缺乏正确的制定方法等问题。因此，我们应在不断促进政府教育主管部门和大学管理者在推进大学战略规划共识的基础上，通过制度创新来积极稳妥地实施大学的战略规划。建立科学合理的大学战略规划的评价体系，以之作为政府和大学自身进行资源配置决策的标准和依据。
一些大学在规划制定中，战略思想极度缺乏，没有清晰的发展战略。过去高度集中统一的计划体制下形成的鼓励追求高层次、大规模的机制仍对大学有比较广泛的影响。学术权力的弱化严重制约了战略规划决策的科学性，使许多大学战略意识淡薄，目标松懈，存在着“议而不决、决而不行、行而未果”的现象，不利于高校的可持续发展。
大学战略规划在实施过程中存在着发展目标不明晰、管理体系不完善、管理队伍不健全、过程监控不到位、文化氛围不和谐等问题。
三、推进大学战略规划有效实施的建议
1.全面分析和准确定位是科学制定战略规划的前提
战略规划的制定是在环境分析的基础上，认清学校的定位，明确学校的使命，形成对未来5年甚至更久的形势发展的前瞻性预判，确定可达到的目标，有所为有所不为，形成战略措施与具有阶段性里程碑性质的行动方案，确立与战略实施紧密相关的政策指南。战略规划需具备前瞻性预判、从后往前看、系统性思考、方法论支撑、数据化分析、科学化分解六要素。
2.资源配套和执行计划是推进战略规划实施的基本保障
战略实施是一种行动过程，它注重的是效率，需要有特殊的激励和领导机制，而且需要大量的协调工作。在规划实施过程中，一方面，资源配置应遵循战略规划，按照规划的发展重点和目标进行配置。特别是在预算方面，预算政策应以战略规划为导向，集中财力，保证重点。此外，新的预算模型将根据规划执行情况，激励、支持和奖励在实现战略规划目标方面取得进展的单位。另一方面，战略规划偏向宏观意义上的行动纲领性文件，在具体实施过程中，应细化规划内容，形成行动计划，并明确责任单位和责任领导，确保规划的可执行性和执行过程的可问责性。
3.战略评估和控制是确保规划目标顺利实现的监控手段
大学战略规划实施是一项系统工程，不仅涉及实施过程的组织、指挥和协调，而且更重要的是运行过程的监督和调控。而大学战略规划评估是监控战略实施的前提和依据，通过评估将战略实施的实际结果与预期的战略目标进行比较，以战略评估的结果作为调整、修正，甚至终止战略的合理依据，并采取有效措施纠正重大偏差，以保证战略目标的实现。因此，为确保战略规划的可评估性，一方面，要明确绩效指标体系的构成，并以不同权重的形式反映指标项的重要程度；另一方面，要制定科学合理的评估方式，考核指标项的完成情况，计算领域内的综合情况，为规划调整奠定基础，最终形成战略规划闭环。
参考文献：
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一、人力资源战略与规划的定义
人力资源的战略与规划是人力资源管理的基础。人力资源战略是在企业总体战略指导下制定的企业人力资源发展的战略，包括企业人力资源的使命和价值观，人力资源发展的目标、方向、方针与政策等。人力资源规划是在人力资源战略基础上对企业未来人才的需要、供给，培养与选拔方式进行科学、整体的预测和规划，它是企业人力资源管理其他职能的基础。国外警察管理体系很早就开始研究人力资源管理并对人力资源战略与规划进行了尝试。通过人力资源战略与规划，英国切塞尔的警察在过去经历了巨大的变化。我们将就其战略与规划进行研究分析。
二、英国切塞尔2007年的警察人力资源战略与规划
下面我们简要介绍下英国切塞尔于2007年所做的警察人力资源战略与规划。然后对其人力资源战略与规划做下总结与分析。英国切塞尔所做的2007/10警察人力资源战略与规划从更广泛的范围上来加强该郡的警察人力资源管理，从而保证为市民提供更完善的服务。这份规划包括了警员的招募、培训、激励、人员健康安全福利等等一系列人力资源管理的方面。主要包括的以下七个主要部分：
1.本战略规划详情。2007/10英国切塞尔警察人力资源战略与规划包括以下内容：（1）招聘104名警官，121个社区辅警，280警务人员的成员和79个特警。（2）把警方退休金计划成功推广实施。（3）增加新的工资制度。（4）对警员的退休年龄和退休手续进行新的规定。（5）在核心领导力发展计划中心招募管理人员。（6）建立一个完善的社会参与过程来培训警察。（7）建立APHSA网站推出健康与安全项目。（8）继续实施完善工作健康保证计划。（9）招聘预备警官。（10）通过5种途径招聘新警官。（11）对新的社区警务工作者进行培训。这是根据很多基础的理论而做出的人力资源战略与规划，被称为雇主的选择。柴郡警察管理人员通过各项研究，把这份人力资源战略与规划分为了核心的五块，分别是：资源分配、执行、赋权、员工各方面的发展、健康的工作。在这份报告中，详细的条款分别体现了这五个核心的内容。
2.本战略规划的直接目标。当局和警察的工作目标是：确保Cheshire，Halton，Warrington三个地方的居民安全使其具备安全感。为支撑之一宏观目标，我们需要建立一个核心价值观来指导所有警员的工作。这个核心价值观的具体内容是：服务的理念、正直诚恳、职业化、富有同情心、公平公正。
3.该人力资源战略规划模型及目标。该战略规划认为人力资源管理的三个基础是：管理者、领导力和组织愿景与价值观。本战略规划模型的五要素的目标如下。（1）资源。在充分的考虑法律、道德战略规划的基础上，招募、宣传、保留和部署合适的人在合适的时间，在合适的岗位。（2）绩效。营造一种人民最有效，高效，灵活和支持我们工作的环境。（3）赋予权力。创造一种开放的文化，使得参与者都觉得能够为同事和民众创造价值。（4）发展。要创造良好的学习环境，使人人都有机会发展和发挥自己的潜能。（5）健康工作。通过个人的责任、管理方式和环境，来促进劳动力的健康和福利。
4.该人力资源战略规划框架。本战略规划从其五个核心内容作出了战略框架：（1）发展——不断自我提升的氛围、持续的全方位自我职业发展、培训培养管理和领导力、社区警务技能。（2）健康工作——健康工作计划、工作生活的质量、有针对性的健康计划。（3）赋权——劳动力现代化、员工咨询、就业途径。（4）资源——招聘与保留人才、劳动力代表、测评、劳动力计划。（5）绩效——提升价值、绩效管理、成功庆祝
5.该战略规划与领导。该人力资源战略规划十分注重领导力对于人力资源管理的重要性。在本规划中明确指出领导力影响了组织成员的工作积极性。具有较高领导力的领导，可以使得组织成员认识到自身的价值和利益，使得其更加重视工作本身。领导本身对于人力资源战略规划的实现起着至关重要的作用。
6.该战略的实施。切塞尔警方的管理层在制定这个规划过程中，为确保每个地区和部门的发展有明确的措施详细的行动计划，而制定了详细的实施步骤，并且通过定期的进度会议由审查管理团队审查。此战略规划的制定必须通过PDR（Performance Development Review’s）的审核，并且通过此机构对每个人的责任进行细分。管理者在制定此人力资源战略规划的过程中，进行了以下的工作：警务战略——警务规划——人力资源战略——可行性计划——PDR审核。通过这个严格的程序来确保此战略规划的可实施性与科学性。
7.人力资源战略—平衡计分卡。在本战略与规划的最后，对2006/07人力资源战略与规划的实施进行评析，然后对2007/08，2009/10这两个个时期人力资源战略与规划的目标进行平衡计分。不断的调整和完善该规划，使得更好的达到所要求的目标。
三、英国切塞尔警察人力资源战略与规划的特点及分析
从上边对于此战略与规划的介绍，我们可以看出此份规划有以下特点：
1.规划非常详细。在内容上包罗了许多于人力资源发展相关的直接和间接因素；在实施方面更是从规划的初期入手，通过警务规划来做人力资源规划，并且制定的过程中兼并目标性和可实施性，在实施的过程中不断根据实施情况进行调整。
2.注重警察文化对于人力资源的影响。在这份规划中，明确的指出了警察文化对于警务目标及人力资源战略实施的影响。所以对文化的塑造也有详细的分析，提出创建包含服务的理念、正直诚恳、职业化、富有同情心、公平公正的警察文化。
3.注重环境对于人力资源战略实施的影响。这里的环境不仅包括了战略实施的外部环境还包括了警察组织内部的环境。更加全面的分析此战略的实施的科学性。
4.重视领导力对于人力资源的影响。在本规划中，对于领导力进行了定义，并且分析了领导力对于警察管理、警务工作和本战略实施的影响。注重培养提高所有警察的领导力。
5.利用平衡计分卡对于此规划的实施进行绩效管理。在本规划的最后，运用平衡计分卡对对于英国切塞尔三次警察人力资源战略与规划进行绩效考核。分析对于警察人力资源战略与规划的实施有影响的各因素的作用，用以指导本战略规划的实施。
【参考文献】
[1]赵西萍，宋合义，梁磊.组织与人力资源管理[M].西安交通大学出版社，2003.
2 形势与背景
(1) 全球化的影响与中国加入WTO 后的形势， 使一部分大城市出现新的增长需求， 它们预计到(或者感觉到) 需要开拓新的城市空间， 如开发新城区;
(2) 来自区域内、国内以至国际间竞争态势的增强， 迫切要求城市产业结构和空间结构的调整， 以巩固和强化中心城市的地位和实力;
(3) 持续的高速经济发展与原有的总体规划不相适应， 而修编总规通常是旷日持久， 因此试图通过战略规划取得某种“突破”;
(4) 大城市“撤县设区”而引起的行政区划变更， 也是进行战略规划的一条理由;
(5) 个别“特区城市”随着某些特区政策的“淡化”和改变， 要寻求新的发展模式。例如深圳， 还由于香港回归后的新情况， 需要在空间上进行新的协调。
3 战略规划的性质和作用
近两年开展的战略规划， 名称并不统一， 多数称“发展战略规划”， 也有称“概念规划”， 是借用新加坡规划体系中的称谓。有的城市为突出其“空间规划”的性质， 在发展战略前冠以“空间”二字; 有的为表明其“研究”的性质， 在“规划”后再加“研究”二字。因此， 如果较完整地表述， 其正名应该是“城市空间发展战略规划研究”。笔者认为， 发展战略研究， 应该站得高， 看得远， 审时度势， 统筹全局， 因此具有长远性、整体性、综合性的特点。由城市规划机构(包括规划设计研究机构) 所作的发展战略， 重点应该放在“空间”上， 但是它必须与城市的经济社会发展战略相配合。
从当前进行的战略规划看，规划的性质定位为“研究”是比较合适的。理由是: 长远的预测具有很多不确定性， 战略规划应保持一定的机动性和多种的可适应性。如果赋予其法定规划的性质， 非但要经过比较复杂的批准程序， 而且会增加它的刚性。其次， 在现在的条件下， 资料的掌握不够全面， 方法不够成熟， 经验有限， 没有法定程序和技术性的评价标准等。其实， 作为研究， 并不意味着降低了它的科学性和可操作性， 更不意味着减弱了它的重要作用。近两年进行的战略规划， 实践经验还不够。初步看， 它可以起的， 或者已经起的作用大致有:
(1) 作为城市规划(特别是制订或修编总体规划) 的前期研究， 以指导规划。有同志认为:今后是否干脆把战略研究作为编制总体规划的一项重要前提或内容， 是不无道理的。
(2) 作为城市政府制定地方规划法规、政策， 调整管理机制、机构， 甚至调整市域内行政区划等的依据和参考。
(3) 作为城市重要项目决策的依据。展望长远和未来是保证当前决策科学性的一个重要条件。古人说: 人无远虑， 必有近忧。制订战略规划并不是要把未来的事都放到当前来做， 而是使当前的决策能考虑到未来， 以避免决策的盲目性或迷失方向。基于这些特点， 战略规划的主要“用户”必然是城市政府和主要决策者。当然， 一个城市的发展战略， 也应该让城市的所有部门和全体人民参与制订和广为知晓， 成为共同的奋斗目标。
4 解读城市是战略
规划的基础好的战略( 包括设想、概念) 主要不是来自智者的头脑，而是来自对城市的深刻认识。近年来， 做得好的战略规划， 都是对城市本身， 它在区域中所处的地位， 宏观形势与背景， 存在的主要问题， 可能利用的机遇和挑战等进行深入的调查研究。既广泛全面， 又抓住重点和主要矛盾。“入木三分”地剖析和解读所研究的城市， 从而提出明智的， 具有说服力的战略方案。这是一种唯物主义的方法路线。比较成功的方法是从“纵”、“横”两个方面来解读城市。“纵向”是以城市的“过去———现在———未来”为轴向， 解剖所研究城市历史演变与发展的过程， 从中找出它的某些规律性和影响它发展的条件， 从而推测和预见它未来的发展方向和途径。任何事物的发展变化都是有根据、有条件的， 城市也不例外。这一点并不因为存在某些不确定性而有所不同(当然， 有的城市在发展过程中也会遇到“突发性”因素) 。“横向”是指“比较”， 即与区域内的城市， 与国内国外同类城市之间的比较， 以找出问题与差异(或差距) 。基于城市科学是一种交叉性学科(包括自然科学和社会科学) ， 这种特点决定了研究方法上必须采取综合分析的方法， 或者说， 是在分析基础上的综合。同时它不可避免地要依靠经验， 依靠比较的方法， 实证的方法。在近两年的战略规划研究中， 值得一提的是， 除了运用传统的多学科方法外， 还运用了“地缘政治学”的知识来分析和解释我国城市发展的很多特点和现象。它是符合我国实际的。
5 战略规划的内容关于内容， 我国当前没有具体的规定。
但是纵观这两年的战略规划， 在内容上的一些共同点是:
(1) 以经济发展为基础， 围绕社会发展、环境保护、人口增长、土地需求、交通运输、空间发展方向、布局形态等问题进行研究， 落实到空间结构的形式和资源、要素的优化配置等。这些内容看来比较适合当前一些大城市的需要。有的专家认为: 其内容与总体规划大致雷同。这话有一定道理。但在研究的深度和视角方面还是有所不同。
(2) 全面战略与专项战略。近两年进行的战略规划多为城市全面的(或全局性的) 战略。实际上， 参考国外的做法， 城市发展中的很多专题都应该( 或可以) 进行专门的战略研究。结合我国大城市的实际情况， 特别是交通、环境、生态， 以至特色、形象等都可以作为专题战略研究的题目。研究(也可理解为“策划”) 在先， 规划设计在后是一种好的方法。
(3) 时限、时序与目标。战略规划是否需要时限， 回答应该是肯定的。无时限(或者X 年)虽然看似“超脱”， 但容易过分“超现实”， 缺乏约束， 而误把“未来”当作“当前”。战略的期限可长可短， 视目标、任务而定， 不一定非要几十年。例如，香港正在制订“2030 年发展策略”， 深圳由于考虑到深港之间的密切关系， 也正在制订“深圳2030 年战略”。这也是一种根据。时序， 作为发展战略是应该考虑并予以明确的。时序的划分便于分阶段地实施战略并对过程进行监控。也便于在进入下一阶段前作必要的调适， 使运行良性正常。目标既是战略规划的前提， 也是战略研究的结果， 而不是预置的空洞口号， 这一点在我们当前的战略规划中做得还不够。
6 存在的问题
(1) 战略规划与法定总体规划的关系。战略规划作为研究性质就不具有法定性。根据当前我国的规划法制， 战略规划提出的概念、目标等内容， 只有被纳入法定规划才具有法定效力。不具法定性并不损害战略研究的重要意义和作用。但是当前应该注意的一种可能倾向是， 借战略规划去“突破”法定总体规划， 以达到“超前”或“超量”圈划土地的目的。这从法制意义上看是不对的。
