财务管理作为贯穿企业各个部门的重要工作，包含了企业业务运营的各个层面，需要谨慎的处理各项数据，而传统的财务管理模式已不能为企业创造价值，需要转变扩展财务管理的职能，破除固有的模式，寻求新的管理模式，转变财务人员不仅从背后默默处理财务数据的体制，将其调整到公司整体的业务运营过程中去，使其参与业务运营，联结业务部与财务部，加速业财融合进程，实现企业财管模式的转变。

一、财务管理和业务管理融合发展的现状分析

（一）业财衔接点的差异性业务部

在传统的运营模式下加入了信息化的管理编码以及系统等，使得业务流程数据可以直接生成以及在档案中备份。一方面，可以看到管理系统信息化的建设提高了业务部门以及财务部门的数据处理速度；但另一方面也显现了弊端，业务管理的信息化围绕业务部门为主，而财务管理的信息化以财务数据为中心，两者的编码信息以及系统侧重点不同，业务部门无法直接将业务数据生成财务数据发送到财务部门，需要对业务数据进行二次甚至是多次处理。在一定程度上造成了两个部门数据的衔接点差异性问题，对财务管理制度体系的完善产生了一定的阻碍作用，无法发挥部门对公司财务数据进行一个从事前到事后的全面的预测、分析和调控的作用。

（二）企业内各部门对于财务的低配合度

业财融合的管理模式主要是针对财务部门提出的财务管理改进模式，对于财务部门的制度管理体系的改进完善效果显著，而对于其他部门效果微乎其微。因此这一融合趋势的推进也主要是由财务部门领头，而企业内的其他部门给与配合。业财融合，一方面无形中增加了业务部门人员的工作时长、总量甚至是改变了业务部门工作的整体模式；另一方面，业务部门对财务部门数据等信息的开放等相当于给业务部门自己增加了一道审核制衡关卡，并且在融合的过程中不断地暴露出弱点不足等。因此，业务部门人员对于业财融合的参与积极性并不高甚至会产生反对抵抗情绪，导致公司内部各部门对于业财融合的配合度并没有想象中的高。

（三）业财融合模式方法的局限

术业有专攻，财务部门专注于财务数据等信息数据的处理，对于企业业务部门等业务流程并没有较为清楚地认知，往往是在最后的业务数据出来之后，在对其进行一个总体整理汇总的过程中，慢慢的了解到，在此产生的时间成本以及业务费用的浪费等都是不可避免的。传统的财管体系，由于时间和精力的有限，人员往往不能很好地在整合信息，快速及时的制定财务报表，这就会导致企业所获得的财务信息通常都是片面的。这些数据不足以作为坚实的基础供企业进行决策。因此在业财融合的过程中，传统方法的局限性会不断的放大，不断地阻碍业财融合的过程。

二、财务管理和业务管理融合发展的可行必要性

（一）业财融合促进财务体系完善

业财融合是财务管理的基础以及前提条件，注重的是业务部门与财务部门的协调机制，组织制度以及工具等的统一融合与协调，通过业财融合加强财务管理对于公司运营的预测、分析、改进等，弥补财务管理上存在的时间差异性，避免造成财务管理上的信息孤岛现象。财务人员处理的主要对象就是财务数据，财务数据来源于公司各个部门产生的数据，财务人员正是在综合公司整体数据的基础上，进行公司财务数据的整理。在业财融合的过程中，业务部门和财务部门可以相辅相成，相互促进，相互监督，同时帮助财务管理部门人员不仅仅局限于财务部门内部得到的数据，而是创造新的财务管理方式，以一种自觉主动的态度去靠近业务，走进运营流程，得到可分析数据，重塑组织流程，创新性的寻找财务管理运营方式，实现业财的快速融合，提高公司整体的运营效率。

（二）业财融合支持精细化、多元化数据需求

传统上来说，财务部门所管理的数据仅仅包括单层次的、静态的企业整体运营数据以及显示财务状况的数据，管理者不从多元化、精细化的角度去体会挖掘数据背后所显示的企业运营状况，这对数据的价值大打折扣。因此，当企业有精细化、多元化的数据需求时，财务数据远远不能够满足，而业财融合所得到的信息数据等无疑成为解决这一需求的基础条件。业务运营过程中，必然产生业务数据，而业务数据往往是被记录在业务清单上，依照旧有的管理模式，业务部门只是将财务数据有用的信息汇总并转移到财务部门，而其他信息并没有转移到财务部门，只是在业务部门内部传阅，造成清单上大量有用的数据被遗忘，而这些数据恰恰是分析公司整体运营或者是某个部门运营出现状况甚至是运营决策的精细化的关键性数据支撑。多元化、多角度的数据更能帮助管理者适应不同阶段甚至是突发状况下的信息决策，从业务角度出发，企业结合管理者的决策需求，将此需求有效的融入到业务运营过程中，在业务运营过程中完成信息数据的规整，而这一过程，需要在业财融合的过程中实现。

（三）业财融合实现企业战略传承

经济新常态下，我国经济处于缓慢增长的状态，企业的盈利能力自然受到国内经济环境的冲击，业财融合成为企业战略转型以及增加数据价值的重要手段。业财融合的过程中强调对企业战略的协同性分析，这不仅体现了两者发展的一致性，同时体现了综合性的财务指标，支撑了财务战略。企业的战略制定不仅仅包含财务方面，业务方面的战略也是必不可少的。各部门除了自身的自主权以外，与其他部门的战略应具有衔接性，即在业财融合的过程中，财务部门承担的职责不仅仅只是财务部的，同时也应该对业务部有所负责。财务部门分析环境、制定决策、管理成本费用等，对于公司的整体运营具有一个综合把控，在公司重大会议举行时，财务人员均是要参与其中，因此财务部门在公司重大举措事项上都有较大的发言权，从这种程度上来说，更要通过业财融合的方式，调节资源，做到合理配置，考核以此得到的绩效，实现战略的正确定位。

三、财务管理和业务管理融合发展的践行措施

（一）加快业财管理人员建设

加快业务与财务的快速融合，最重要的是人员的转型，可以从以下几方面来践行措施。第一层面，转变人员的沟通能力以及沟通技巧问题。财务部门想要获得大量数据，增加清算预测能力，财务部门的主管就要维持和巩固好与业务部门主管以及总经理、运营经理的关系，保证合作的顺利性，以便方便快捷的获取业务数据及其他层面的数据。沟通技巧上，财务人员在对管理层进行汇报时，注意从管理者出发，传递对管理者最有价值的信息。第二层面，转变思维方式。财务人员在面对数据处理时，除了一些常规的财务数据处理方法以外，还需要从固定的思维方式中抽离出来，利用创新性的思维方式去处理这些数据，这保证了业务和财务的快速融合。第三层面，同时要加强对业务人员的相关培训，增强其财务敏感度，在业务进行的过程中，留意财务数据，打破业务独立，消除业务和财务两者间的壁垒，建立两者之间沟通的桥梁，使得业财融合的过程更加顺畅。最后一层面，企业可以组建专业的业财融合人员团队，通过抽离各个部门精英骨干人员组成业财融合小组，提高企业的运营效率。

（二）塑造业财融合机制

在业财融合的过程中，不仅对人员管理进行培训建设，另外也要花大力气来塑造建设业财融合的机制。业务和财务的顺利融合，离不开工作机制的作用。因此，企业的管理者应该加强财务部与业务部及其他部门的交流，并为其合作创造机会，确立业财融合的运营机制，明确分工与职责，进行合理的搭配，为业财融合创造机制基础。在财务管理模式方面，企业可以借助于互联网技术，搭建一种财务共享服务中心平台，将企业所拥有的财务数据、资金流动、财务报表等其他财务内容，以及采购、人力、市场等其他业务数据集中于此，进行一个整体的优化。这无疑解决了业财融合的数据录入以及基础处理的环节，节省了大量的人力物力财力成本，为业务和财务的快速融合打下了坚实的基础，推动了业财融合的进程。此机制平台的建立，在一定程度上改变了公司财务运营模式，使其企业更加适应新时代的需求。

（三）合理选择业财融合的衔接点

业务部门与财务部门因其职能不同，对于数据的敏感度以及需求会有所不同。因此在将两者融合的过程中，两者之间的衔接点便是一个很重要的地方。按照管理者的需求，合理的选择两者的衔接点便成为了业财融合的关键点。企业业财融合的衔接点有很多，可以是成本，也可以是预算，甚至是投资管理。在成本管理中，财务部门通过对成本的控制，以成本为主线索，将目标成本分解，具体归结到每个部门中去，使得各个部门明确本部门的职责，才能够加快组织内部业务流程再造，实现组织的高效发展。在预算管理中，预算管理是一个超前、整体的管理方式，将企业的各个部门及其业务流程全部归纳考虑其中，他需要的是公司全员整体的配合，需要多个部门的协调再协调，配合再配合。因此，在预算编制流程中，需要财务部门领头，各个部门的积极配合，这也从另一层面上体现了业财融合。投资管理更是如此，通过创新性的业财融合投资管理机制，创造了为企业寻求更多资源支持的机会。

四、结语

新形势下，传统财务管理模式已无法为企业增加创新的价值，而创新性的业财融合模式则实现了财务管理水平的提升，支持企业精细化、多元化的数据需求，成为企业战略传承的重要衔接点，完善了企业财务管理体系，成为企业财务水平成熟发展的重要基础。