作者简介：盛华艳（1971-），女，安徽蚌埠人，安徽蚌埠供电公司，助理工程师。（安徽蚌埠233000）
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2012）06-0129-02
国家电网公司为加强经营管理工作，强化整体运营功效，“十一五”期间在公司系统内全面开展了综合计划管理工作，综合计划是以公司发展战略和规划为指导，对主要计划指标进行综合平衡、优化后形成的公司年度计划目标和实施方案，是深入推动公司“集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设”的重要手段，对提高公司整体管控能力，实现公司整体效益优先、促进公司整体运作和全面协调发展具有重要作用。
一、综合计划管理现状
随着电力体制改革的不断深入发展，电力企业面临的宏观形势和内部环境已经发生深刻的变化，在全面建立电力生产市场化、实施厂网分开战略的背景下，政企分开、厂网分开、主辅分开逐步变为现实，电力市场的竞争越来越激烈。市场经济的作用形式使计划管理从事后调节转向了事前调节。计划工作不再是固守计划体制，沿袭计划模式，而是利用计划的全局性、前瞻性，促进企业效益的最佳实现。目前，为适应国网公司精细化管理的要求，多数供电企业将综合计划指标作为考核企业负责人年度业绩目标的依据。综合计划是公司近期工作的策划，是指标、项目、费用、进度计划的具体体现，依托公司发展战略目标、专业规划和全面预算结果，在各专业计划的基础上，进行综合平衡、优化后形成的公司年（季）度计划。综合计划管理要建立一套规划、计划、预算、指标控制、项目管理、审计、统计、分析、检查、考核的闭环管理机制，以此提高计划的执行力。
二、综合计划管理实施效果
1.突出了计划管理的刚性作用
综合计划管理将供电企业电网建设、资产质量、供电服务和经营业绩等指标进行有机结合起来，将供电企业年度管理目标、考核指标、生产经营任务等纳入综合计划中，使其成为实施供电企业年度目标计划的重要载体和途径。综合计划管理内容涉及供电企业年度管理目标、资产经营考核指标、省控技改项目、自控大修项目等，成为供电企业各专业层面开展工作的主要依据，提升了供电企业绩效指标，规范了项目立项过程，减少了预算偏差，降低了成本费用，实现了计划的刚性管理。
2.提高了计划管理的过程管控作用
综合计划管理将供电企业电网建设、安全生产、供电服务和营销服务进行统一运作，协调发展，形成一体化的运作纽带。综合计划管理应以计划制定、计划执行与控制、计划调整、计划完成情况分析为主线，对计划的编制、审批、执行、分析、调整、考核（考评）等全过程进行管控，并加强供电企业各部门、环节的沟通、协调和配合力度，形成强有力的综合计划过程管控协调机制，确保完成省电力公司下达的目标、任务、计划，努力实现供电企业的战略目标。
3.确保了年度工作目标全面完成
综合计划是供电企业发展的近期目标和实施方案，与供电企业发展、电网发展和市场发展等有机结合起来，是实施供电企业年度目标计划的重要载体和途径，是全面加强安全、生产、基建、经营和科技管理等各项工作的有力手段，通过实施和加强综合计划管理，把公司年度工作目标，特别是业绩指标、重点工作、投资项目、转资计划、成本入账计划等工作摆在重中之重的位置，作为部门工作主线，全力推进，有效地促进了年度工作目标任务的全面完成。
三、综合计划管理存在的问题
1.综合计划与专项计划的衔接程度有待细化
供电企业实施综合计划管理，各职能部门管理职能没有充分融合，管理工作还存在壁垒现象，各职能部门只是将管理理念围绕部门专项计划进行“自转”，没有系统地将部门专项计划指标与公司综合计划指标进行统一运筹，“自转”没有围绕“公转”，在日常工作中存在专业计划管理和综合计划管理没有统一运作，存在两分离的现状。且供电企业各职能部门在综合计划安排上自我加压意识比较薄弱，计划安排比较笼统，造成供电企业安排年度综合计划缺乏精细化的专业措施和方案。
2.综合计划与全面预算统领经营工作的机制没有全面建立
供电企业实施综合计划管理，没有建立与全面预算统领经营工作的机制，计划管理只对经营结果进行管控，没有延伸到经营过程和资本运作的全过程，不利于计划管控的范围与深度的拓展，对全面管控公司年度的整体经营成果没有起到提纲契领的作用。
3.综合计划的预控管理和监督工作有待加强
供电企业实施综合计划以来，对年度工作目标任务和主要指标进行了分解下达，但在具体的过程监督和过程管理与控制方面还存在管控不够、措施不力等问题，没有形成一套严格的管控机制，以监督各专业层面完成预期指标，整体管控机制有待进一步完善。
4.综合计划管理信息系统与SG186信息化系统数据信息共享应加快
SG186信息系统（ERP、PMS、SG营销、协同办公等）实施，是供电企业深入推动公司“四化”工作的重要手段，但综合计划管理系统没有与SG186信息系统实现各部门、各层级之间数据信息资源共享，未能形成有机统一的工作机制，数据信息不对称现象时有发生。
四、深化供电企业综合计划管理的相关建议
1.加强综合计划管理与专项计划管理的精细化协作
供电企业综合计划不是简单地将各种专业计划汇总，而是要从企业全局考虑，对未来一年企业各类专业计划指标进行综合平衡、优化后形成的公司年度计划目标和实施方案。综合计划编制是否合理，是否符合公司发展战略，与各类专业计划有着直接关系。供电企业计划管理部门在组织专业管理部门编制各类专业计划时，应坚持局部服从全局、专项服从综合、各种要素优化配置的原则，结合公司年度发展目标，将各专业层面的计划与综合计划目标指标进行统一运筹，细化专项计划编制，明确到具体项目、具体内容和资金需求，要与综合计划相辅相成、融会贯通。
2.建立预算管理和综合计划统领经营工作的机制
目前，供电企业综合计划管理只是对经营结果进行统计、分析、评价，没有延伸到经营过程和资本运作过程管理，建立预算管理和综合计划统领经营工作的机制，可以有效改变以往投资项目打包下达，实现项目计划与资金预算直接关联，将资金预算明确到单项工程项目，确保计划安排、项目实施、资金账务和投资完成统计紧密衔接，避免因实际施工计划及工作量严重脱节、变动过大等问题。结合企业往年完成实际，可从预算角度出发，对资产经营中的可控费用、修理费用、成本费用等量化指标，确定每季度应完成的资金入账比例，实现成本费用均衡发生，减少年底“冒大数”的现象发生。预算管理与综合计划相结合的模式，对加强资产经营、工程进度、费用控制和指标值的控制力度，完善公司内部控制，提高公司生产经营绩效，起到一定的促进作用。
3.加强对综合计划管理的监督，建立内部管控机制
供电企业应根据年度发展战略目标，建立企业综合计划内部管控机制，以监督各专业层面完成综合计划下达的预期指标。首先，要对年度综合计划指标和目标任务进行测算，分解落实到各职能部室和专业部门，编制下达年度目标计划，重大项目、重要工作、重大工程建设要纳入供电企业重点工作计划中，明确完成目标和考核标识，并细化到月，按月进行月跟踪和评价，进行全面监督、评价和考核。其次，供电企业应将实施的年度业绩目标考核、部门责任制考核、综合计划管理、重点工作完成等纳入部门绩效考核体系，建立供电企业“四位一体化”的绩效考核平台，形成部门季度和年度绩效考核目标，通过对月度重点工作、综合计划管理考核和管控，确保季度和年度绩效考核目标的全面完成。最后，以综合计划管理为手段，全面强化预算管理，加强资金项目费用使用管理工作，以综合计划管理来跟踪资金流向、资金运作和资金周转率，从而提高综合计划管理水平。
4.加快信息系统资源共享，提升数据信息质量
实现综合计划管理系统与SG186系统信息平台资源共享后，可改变相同数据在不同系统多次录入数据口径不一致的现象，提高了数据库信息的准确性和项目数据的采集汇总工作的力度。同时信息系统共享后，一方面可以对数据进行集中管理，形成企业管理的中央数据库，并可根据管理职能需要设置相关指标读取权限，分权限进行共享；另一方面，可以在系统中提取各年度主要经营指标的完成数值，对数据进行全面统计和科学分析，为领导决策提供辅助支持。
五、结语
国家电网公司为加强经营管理工作，强化整体运营功效，“十一五”期间在公司系统内全面开展了综合计划管理工作，综合计划是以公司发展战略和规划为指导，对主要计划指标进行综合平衡、优化后形成的公司年度计划目标和实施方案，是深入推动公司“集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设”的重要手段，对提高公司整体管控能力，实现公司整体效益优先、促进公司整体运作和全面协调发展具有重要作用。
一、综合计划管理现状
随着电力体制改革的不断深入发展，电力企业面临的宏观形势和内部环境已经发生深刻的变化，在全面建立电力生产市场化、实施厂网分开战略的背景下，政企分开、厂网分开、主辅分开逐步变为现实，电力市场的竞争越来越激烈。市场经济的作用形式使计划管理从事后调节转向了事前调节。计划工作不再是固守计划体制，沿袭计划模式，而是利用计划的全局性、前瞻性，促进企业效益的最佳实现。目前，为适应国网公司精细化管理的要求，多数供电企业将综合计划指标作为考核企业负责人年度业绩目标的依据。综合计划是公司近期工作的策划，是指标、项目、费用、进度计划的具体体现，依托公司发展战略目标、专业规划和全面预算结果，在各专业计划的基础上，进行综合平衡、优化后形成的公司年（季）度计划。综合计划管理要建立一套规划、计划、预算、指标控制、项目管理、审计、统计、分析、检查、考核的闭环管理机制，以此提高计划的执行力。
二、综合计划管理实施效果
1.突出了计划管理的刚性作用
综合计划管理将供电企业电网建设、资产质量、供电服务和经营业绩等指标进行有机结合起来，将供电企业年度管理目标、考核指标、生产经营任务等纳入综合计划中，使其成为实施供电企业年度目标计划的重要载体和途径。综合计划管理内容涉及供电企业年度管理目标、资产经营考核指标、省控技改项目、自控大修项目等，成为供电企业各专业层面开展工作的主要依据，提升了供电企业绩效指标，规范了项目立项过程，减少了预算偏差，降低了成本费用，实现了计划的刚性管理。
2.提高了计划管理的过程管控作用
综合计划管理将供电企业电网建设、安全生产、供电服务和营销服务进行统一运作，协调发展，形成一体化的运作纽带。综合计划管理应以计划制定、计划执行与控制、计划调整、计划完成情况分析为主线，对计划的编制、审批、执行、分析、调整、考核（考评）等全过程进行管控，并加强供电企业各部门、环节的沟通、协调和配合力度，形成强有力的综合计划过程管控协调机制，确保完成省电力公司下达的目标、任务、计划，努力实现供电企业的战略目标。
3.确保了年度工作目标全面完成
综合计划是供电企业发展的近期目标和实施方案，与供电企业发展、电网发展和市场发展等有机结合起来，是实施供电企业年度目标计划的重要载体和途径，是全面加强安全、生产、基建、经营和科技管理等各项工作的有力手段，通过实施和加强综合计划管理，把公司年度工作目标，特别是业绩指标、重点工作、投资项目、转资计划、成本入账计划等工作摆在重中之重的位置，作为部门工作主线，全力推进，有效地促进了年度工作目标任务的全面完成。
三、综合计划管理存在的问题
1.综合计划与专项计划的衔接程度有待细化
供电企业实施综合计划管理，各职能部门管理职能没有充分融合，管理工作还存在壁垒现象，各职能部门只是将管理理念围绕部门专项计划进行“自转”，没有系统地将部门专项计划指标与公司综合计划指标进行统一运筹，“自转”没有围绕“公转”，在日常工作中存在专业计划管理和综合计划管理没有统一运作，存在两分离的现状。且供电企业各职能部门在综合计划安排上自我加压意识比较薄弱，计划安排比较笼统，造成供电企业安排年度综合计划缺乏精细化的专业措施和方案。
2.综合计划与全面预算统领经营工作的机制没有全面建立
供电企业实施综合计划管理，没有建立与全面预算统领经营工作的机制，计划管理只对经营结果进行管控，没有延伸到经营过程和资本运作的全过程，不利于计划管控的范围与深度的拓展，对全面管控公司年度的整体经营成果没有起到提纲契领的作用。
3.综合计划的预控管理和监督工作有待加强
供电企业实施综合计划以来，对年度工作目标任务和主要指标进行了分解下达，但在具体的过程监督和过程管理与控制方面还存在管控不够、措施不力等问题，没有形成一套严格的管控机制，以监督各专业层面完成预期指标，整体管控机制有待进一步完善。 4.综合计划管理信息系统与SG186信息化系统数据信息共享应加快
SG186信息系统（ERP、PMS、SG营销、协同办公等）实施，是供电企业深入推动公司“四化”工作的重要手段，但综合计划管理系统没有与SG186信息系统实现各部门、各层级之间数据信息资源共享，未能形成有机统一的工作机制，数据信息不对称现象时有发生。
四、深化供电企业综合计划管理的相关建议
1.加强综合计划管理与专项计划管理的精细化协作
供电企业综合计划不是简单地将各种专业计划汇总，而是要从企业全局考虑，对未来一年企业各类专业计划指标进行综合平衡、优化后形成的公司年度计划目标和实施方案。综合计划编制是否合理，是否符合公司发展战略，与各类专业计划有着直接关系。供电企业计划管理部门在组织专业管理部门编制各类专业计划时，应坚持局部服从全局、专项服从综合、各种要素优化配置的原则，结合公司年度发展目标，将各专业层面的计划与综合计划目标指标进行统一运筹，细化专项计划编制，明确到具体项目、具体内容和资金需求，要与综合计划相辅相成、融会贯通。
2.建立预算管理和综合计划统领经营工作的机制
目前，供电企业综合计划管理只是对经营结果进行统计、分析、评价，没有延伸到经营过程和资本运作过程管理，建立预算管理和综合计划统领经营工作的机制，可以有效改变以往投资项目打包下达，实现项目计划与资金预算直接关联，将资金预算明确到单项工程项目，确保计划安排、项目实施、资金账务和投资完成统计紧密衔接，避免因实际施工计划及工作量严重脱节、变动过大等问题。结合企业往年完成实际，可从预算角度出发，对资产经营中的可控费用、修理费用、成本费用等量化指标，确定每季度应完成的资金入账比例，实现成本费用均衡发生，减少年底“冒大数”的现象发生。预算管理与综合计划相结合的模式，对加强资产经营、工程进度、费用控制和指标值的控制力度，完善公司内部控制，提高公司生产经营绩效，起到一定的促进作用。
3.加强对综合计划管理的监督，建立内部管控机制
供电企业应根据年度发展战略目标，建立企业综合计划内部管控机制，以监督各专业层面完成综合计划下达的预期指标。首先，要对年度综合计划指标和目标任务进行测算，分解落实到各职能部室和专业部门，编制下达年度目标计划，重大项目、重要工作、重大工程建设要纳入供电企业重点工作计划中，明确完成目标和考核标识，并细化到月，按月进行月跟踪和评价，进行全面监督、评价和考核。其次，供电企业应将实施的年度业绩目标考核、部门责任制考核、综合计划管理、重点工作完成等纳入部门绩效考核体系，建立供电企业“四位一体化”的绩效考核平台，形成部门季度和年度绩效考核目标，通过对月度重点工作、综合计划管理考核和管控，确保季度和年度绩效考核目标的全面完成。最后，以综合计划管理为手段，全面强化预算管理，加强资金项目费用使用管理工作，以综合计划管理来跟踪资金流向、资金运作和资金周转率，从而提高综合计划管理水平。
4.加快信息系统资源共享，提升数据信息质量
随着我国市场经济水平的不断提升和企业改革的不断深化，在新形势下物资计划的有效编制与管理对于电力企业的发展有着重要的影响。因此电力企业工作人员在物资计划的编制与管理过程中应当对工作内容有着清晰的认识，并在此基础上通过实践的进行促进电力企业物资计划的编制与管理水平持续提升。
1 新形势下电力企业物资计划编制
在新形势下电力企业的物资计划编制工作相比以往存在着较大的不同，这主要体现在基本原则、编制依据、注意事项等方面。以下从几个方面出发，对新形势下电力企业物资计划编制进行了分析。
1.1 基本原则
电力企业工作人员在进行企业物资计划编制过程中应当注重基本原则的有效遵循，即在物资计划编制中合理服从电力企业运营方针，并服从电力企业整体安排，同时注重提升物资计划编制实效性。除此之外，在电力企业物资计划编制过程中，工作人员还应当注重坚持统筹兼顾、科学合理的基本原则。例如在电力企业物资计划编制过程中，企业工作人员应当深入电力生产现场和当地市场去考察当地的实际用电量和市场容量，并进行相关资料的直接收集，从而促进电力企业物资计划编制更为精确。
1.2 编制依据
在电力企业物资计划编制过程中工作人员应当以电力企业的实际生产情况与运营情况为依据编制出合理的电力企业物资计划，从而更好地提升电力企业生产水平的持续提高。
1.3 注意事项
在电力企业物资计划编制过程中工作人员应当注重根据电力企业生产任务调整或其他变更进行物资计划编制的有效修正。在这一过程中电力企业工作人员应当注重向上级及时提出申请并以书面形式提出相应的追加、削减计划并在后期及时做出相应的补充计划，从而促进电力企业物资计划编制的一致性与流畅性。
2 新形势下电力企业物资计划管理
在新形势下电力企业物资计划管理工作相比以往有了更大的优越性，这主要体现在电力企业物资计划管理成本的有效降低和电力企业物资计划管理信息化水平提升等方面。以下从几个方面出发，对新形势下电力企业物资计划管理进行了分析。
2.1 电力企业物资计划管理成本的有效降低
成本的有效降低是新形势下电力企业物资计划管理优越性的重要体现。从电力企业生产、供应链上看电力企业通过物资计划管理的有效进行有效改善了企业上、下游之间的供应链关系，并促进电力企业整个运营过程中相关信息流、物流、资金流的有效整合与优化，从而能够为电力企业的市场竞争提供更多的优势。除此之外，电力企业物资计划管理成本的有效降低还体现在电力企业物资计划管理变得更为有效了，这具体表现在电力企业物资计划具有更强的战略性和整体性。另外，随着现今电力企业之间的竞争日趋激烈，单独的物资计划管理很难满足电力企业的竞争需要与发展需求。因此在电力企业物资计划管理过程中企业应当注重与制造业、生产业、服务业、零售业等行业中的不同企业加强联系，从而为能够更好地对整个电力企业的生产、供应链实施更加有效的管理，同时更好地达到企业物资管理成本降低的目的。与此同时，电力企业物资计划管理的追求的目标应当与电力企业整体发展目标相一致，这也在很大程度上要求电力企业的物资计划管理应当具备适应性、多极化、协作性等特性。例如在电力企业生产过程中物资计划管理的有效进行可以促进生产物资的有效采购、运输和储存同时减少相应的整体费用的，从而使电力的企业整体效益得到了有效提升。
2.2 电力企业物资计划管理信息化水平提升
电力企业物资计划管理信息化水平的提升是电力企业物资计划管理的重要目标。电力企业物资计划管理信息化主要体现在模块化管理的有效应用上。这一管理方式的有效应用可以合理提升电力企业物资管理系统的工作效率与应急能力。除此之外，随着新形势下通信技术的不断发展，电力企业生产过程中信息沟通的手段与相应技术也在不断提升。因此对于电力企业生产而言，物资计划管理的信息化可以有效促进远程控制手段的合理应用，并能在此基础上做到合理减少物资计划管理的相应成本，同时对解决地域管理问题也有着重要影响。与此同时，由于电力企业物资计划管理系统的信息化建设的主要内容包括基本理论建设和技术手段手段建设，其中物资计划管理基本理论的建设能够提升电力企业的基础运营水平，而物资计划管理的技术手段建设能够促进电力企业在充分了解主要生产物资行情的基础上，建立相应的货源和价格信息库，从而对电力企业生产所需物资的采购进行更加动态的管理。另外，电力企业物资计划管理信息化水平提升可以促进电力企业更加及时地整理供应方厂商的业绩和商业信誉，从而更好地选择物资提供方，并尽可能地选择质优价廉的供货对象。另外，电力企业物资技术管理信息化的提升还能促进企业物资采购策略具有更强的灵活性和明确性。例如电力企业在物资购买过程中可以通过物资计划管理的有效进行，从而根据市场变化在保证物料质量的前提下尽可能地将物资价格控制在最低限度内，并对能够所采购的物资进行积极主动的管理。最后，电力企业物资计划管理的信息化能够促进用料单位信息化水平的提升，并能促使各用料单位的发料情况可以建立单独的数据库，从而为日后电力企业的物资消耗分析和电力企业成本分析提供更加详细的数据和依据。
3 结语
随着国民经济水平的持续提升和电力企业整体实力的不断进步，在电力企业中物资计划编制与管理的重要性得到越来越多的重视。因此电力企业工作人员在物资计划的编制与管理过程中，应当对编制工作的基本原则、编制依据和注意事项有着清晰的认识，并在此基础上通过管理工作的有效进行促进我国新形势下电力企业整体水平的不断进步。
参考文献：
基层供电企业生产指挥系统的要求
生产指挥系统是基层供电企业根据生产任务具体组织生产活动的计划、协调、控制、指挥，实现生产所要求的合理组合、优化配置的组织管理和保证体系。县级（包括县级市）供电企业应建立健全生产指挥系统，制订适合本企业生产经营的工作制度和标准，做到职责明确、信息畅通；各项工作有计划、有检查、有总结。使安全生产能够得到统一的指挥、调度、安排和调整，保证生产经营目标和计划任务的完成。
县级（包括县级市）基层供电企业应建立经理（主管副经理）为主体的领导层、各职能部室为主体的管理层以及班组（供电所）为主体的执行层的生产指挥系统。为充分发挥该系统在企业管理中的计划、组织、指挥功能，要编制生产指挥系统网络图，明确职责，完善制度，层层抓管理。
领导层负责组织、指挥、协调、管理安全生产工作，对企业生产任务及各项生产指标的完成负全面责任；管理层负责具体的组织、协调、管理企业生产设备、生产技术和生产过程中的操作安全工作，对企业生产任务及各项生产技术指标的完成负直接管理责任；执行层是执行生产指令的具体操作单位，对完成生产计划和分配的各项生产经营指标负直接责任。
生产指挥系统制订有关生产工作的各项考核办法并纳入企业绩效考核办法之中，对安全生产和技术管理工作进行认真的检查考核，形成奖勤罚懒、奖优罚劣的激励机制，以保证各项工作任务能够保质保量按时完成。
基层供电企业生产计划管理的要求
生产计划管理是企业管理的基本要求，是生产管理的重要组成部分，主要包括电网建设及技术更新改造计划、设备检修计划、反事故技术措施计划、设备预防性试验、继电保护及自动装置定期检验计划等内容。计划的种类按计划的长短可分为月、季、年三种。生产计划由生产技术部门归口管理，要以安全生产为中心，以提高经济效益为目的，加强计划的科学性和严肃性，确保全面完成各项计划任务。
县级（包括县级市）供电企业应根据自身生产经营状况和发展目标、上级下达的相关技术经济指标、上年度生产计划完成情况及电网规划等内容确定年度生产计划和各专业工作计划。并分解到各月（季）度，各生产部门、班组、供电所应围绕企业生产计划制订本部门本单位的相应工作计划并认真执行。要加强生产计划的管理，制订相应的管理制度和流程，管理流程应包括制订、批准、执行、反馈及调整、总结五个环节。计划的编制应满足全局性、先进性、可行性、灵活性、可考核性等原则。计划一经批准，必须严格执行，不得随意变更；在执行中发现问题，应按原审批程序重新进行审批后方可执行。对计划外的临时性工作，应在工作计划管理制度中明确指出下达方式，并应做好记录；防止无准备工作和多头下达指令，避免执行单位无所适从。年度生产计划通过月度生产计划实施，应加强月度生产计划的执行管理，对月度生产计划的执行情况进行跟踪检查，以确保年度计划的完成。每季度、半年应对计划完成情况进行小结，及时提出调整建议，报主管部门批准后实施。年终应编写年度计划执行情况总结。
要加强计划实施的过程控制，充分利用计算机管理系统（MIS）等现代管理工具，使生产信息及时传递到相关部门。定期召开各种生产调度会和分析会，以促进各项工作协调、有序进行。
要对计划的执行情况定期进行检查考核，如月末、季末、年末等。考核的标准要依据企业制订的各项经济技术指标来制订；考核的内容要根据计划完成情况、符合程度及工作的努力程度去进行；考核细则要尽可能量化、细化，体现出先进性、合理性和可操作性。通过检查考核对行之有效的做法进行肯定，使之标准化、制度化，对不足之处进行改造，不断巩固提高。
基层供电企业电网建设与规划
以坚强智能电网建设为重点，加快电网发展方式的转变，是建设“一强三优”现代公司的重要途径，也是企业长期的、极其重要的一项工作。电网要发展，规划须先行，县级（包括县级市）供电企业应制订科学合理的电网规划，并纳入国家电网公司发展总体规划、地方经济发展规划和新农村建设规划，不断提高电网规划的系统性、先进性、协调性和经济性，满足企业发展和社会进步的需要。电网规划包括输变电规划、中压配电网规划、低压配电网规划，规划年限应与当地社会总体规划年限保持一致，一般分为近期（5年）、中期（10年）和远期（20年）三种规划。
电网规划的编制原则
电网规划是社会总体规划的重要组成部分，要与社会的各项发展规划相互配合、同步实施，电网规划内容应纳入当地发展规划，与当地社会经济发展相一致。
县级（包括县级市）供电企业的电网规划应与上级电网规划相互配合、协调。根据县域内各地区经济发展情况科学合理进行负荷预测和电力平衡分析，向上级电网提出电源点布局及供电需求，以保证上级电网与本区域电网之间合理衔接。
电网规划应从实际出发，实事求是地调查电网现状，根据客观需求，从改造现有电网入手，新建与改造相结合，近期与远期相结合，及时滚动修编，协调发展、适度超前。
电网规划的组织建设
要高度重视电网规划工作，企业成立专门领导小组，明确规划主管部门和专（兼）职工作人员，制订工作制度，加强电网规划的管理。企业主要负责人每年至少主持召开一次研究电网发展的会议，分析电网薄弱环节，检查规划实施情况，搜集反馈意见，研究调整或修编规划，安排布置任务。
电网规划的编制、报批和实施过程控制
电网规划由县级（包括县级市）供电企业负责编制，提交上级主管部门审查批复后进行实施。电网规划实行滚动修编，一般在每个五年计划的前一年编制电网规划，在实施过程中每年要根据当地经济发展情况以及负荷变化情况对规划项目进行滚动修编。电网规划实施过程中要与本企业年度基建、大修、技改计划相结合，电网建设项目应是电网规划项目的具体体现，应确保规划的严肃性和权威性，规划中未包括的项目原则上不得投建。
电网规划编写的具体内容
一是现状分析。根据当地经济和社会发展现状，分析现有电网状况在供电能力、供电质量、供电可靠性以及网架结构等方面存在的问题，明确未来经济社会的发展目标，搜集当地电网、电源、各类用电负荷性质及发展趋势等方面的资料，整理负荷预测、电源规划、电网布局、规划评估及编制规划文件等相关资料，为电网规划科学制订提供比较充分的依据。
二是负荷预测。负荷预测是电网规划设计的基础，包括电量需求预测和电力需求预测两部分内容。负荷预测工作应在调查分析的基础上，收集和积累本地区电量和负荷的历史数据以及县域各行各业发展的信息，充分研究国民经济和社会发展各种相关因素与电力需求的关系，尽量使负荷预测结果更合理、更准确。
三是规划目标。确定规划期末电网在电源布局、供电能力、网架结构、各项运行指标、以三率为核心的主要技术经济指标、自动化程度、技术装备水平、智能化建设等方面的发展目标。
四是技术原则。明确规划的电压等级、供电可靠性、电能质量、容载比、变电站负载率、变电站主接线方式及规模、各级电力线路、各级高压电网结构、短路容量、无功补偿装置的配置等方面的技术要求。
五是分期规划。根据电力电量的平衡，确定电源建设项目及规模。通过对电网现状、负荷预测等部分的分析，经过科学计算校核，提出新建变电站的位置、线路路径方案，对多种规划方案进行技术经济比较，最终确定分期末及各规划水平年的目标网架，绘制各规划水平年电网地理接线图，并绘出电网现状及各负荷水平年电网规划地理接线图，根据无功补偿的原则确定补偿方式、容量等，满足规划期内无功补偿发展的需要。按规划水平年确定调度、通信、继电保护、自动化及信息管理等专项规划的规模和要求。根据电网智能化建设的发展要求和企业技术装备的现状，确定新技术和新设备的推广项目，积极组织实施。
1、供电企业人力资源规划存在的问题
1.1 人力资源规划缺乏专业化。人力资源规划的专业化主要表现在管理部门、管理人员和规划方法的专业化。人力资源规划作为连接企业战略和人力资源管理的中间环节，要求从业者具有较高的综合素质和专业素质。供电企业的人力资源规划发展较晚，方法、技术比较落后，没有形成较为成熟的体系模型，应立足企业实际，在确保科学性和适用性的基础上积极引入人力资源规划新理念、新方法，提高其科学性和先进性。
1.2 人力资源规划忽视个人需求。企业人力资源规划经常出现忽视员工个人职业生涯发展需求的现象。供电企业必须将员工的职业发展需求与企业的发展需要相结合，为员工设计职业发展通道，这样员工在提高自身的同时也增加了对企业发展战略的认同；同时，职业发展通道也是预测内部人员流动的重要依据。
1.3人力资源规划重点不突出。很多供电企业认为人力资源规划涵盖了企业各层次、各专业在内的全体员工，降低了人力资源管理的运作效率，增加了管理成本。电力企业必须事先根据企业发展需求和劳动力供应状况确定关键人才和稀缺人才，把影响企业发展的核心人才作为规划的重点，提高人力资源规划的效率。
1.4 人力资源管理观念意识较低。传统供电企业的人力资源管理活动习惯于按照一成不变的固定程序来操作，实行统一的行政式管理，人事管理缺乏灵活性和自。把员工看作管理和控制的工具，固定在特定的组织结构和岗位上，没有摆脱传统人事管理的模式，缺乏对现代人力资源进行开发与管理的理念，不利于员工积极性和创造性的发挥。没有形成系统、适应市场变化的人力资源规划体系，人力资源规划不完整。
1.5薪酬分配机制缺乏激励性。我省供电企业长期以来形成的一些固有缺陷阻碍着激励机制的形成，成为制约供电企业长远发展的障碍。主要表现为供电企业一般实行的是简单的平均主义分配制度，绩效评价在薪酬体系中作用不大，不同职位类型、等级之间的薪酬标准、差距不合理，人员流动性差，对员工的激励作用不明显。
2、实施供电企业人力资源规划的重要性
任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置。如何为企业寻找合适的人才，留住人才，发展人才，为组织保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力支持成为人力资源部门面临的重要课题。在这种背景下，如果人力资源部门的工作仍然仅仅停留在“以人为本”，“人尽其才”这样传统的口号下显然管理只能是一句空话。如果把大部分时间都用于日常性事务的协调和处理，而根本没有时间来研究和预测、分析、制定计划来解决供电企业的根本问题，这样的人力资源部门自然无法适应供电企业未来的发展。
3、加强供电企业人力资源规划的对策
3.1 明确人力资源规划战略目标。人力资源规划的前提是首先要明晰企业战略，然后分解到人力资源方面，制订人员需求计划、招聘计划、薪资福利计划等与之相配套。人力资源部门要搞清企业未来的行业定位、经营策略、经营规模和产值目标等。这就决定了选择什么样的人才，人力资源规划才能有的放矢。
3.2 优化人力资源规划工作环境。在企业的人力资源规划中应该充分注意与企业文化的融合，具有符合本企业的人力资源特色，人力资源规划的实施需要一个和谐的环境。人力资源规划不仅是面向企业的发展目标，也是面向员工个人职业生涯设计。企业的发展和员工的远景是互相促进的关系。如果只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展，供电企业的人力资源规划就难以有效实施，企业的发展目标就难以实现。
3.3 完善岗位竞聘和转岗离岗制度。为充分调动员工的工作积极性，对机关管理人员、技术人员和技能人员的使用严格遵守公平、公正、公开的竞聘上岗原则，打破身份、级别的限制，广泛拓宽选人渠道，使优秀的人才脱颖而出。完善竞聘方案，建立竞争淘汰机制和待岗培训机制。
3.4 完善人力资源信息系统。管理者在决策时需要准确、及时和相关的信息资料，如果没有现代化手段的运用，效率之低是难以忍受的。供电企业人力资源管理部门有必要对客户、业务和市场进行深入接触和了解，把握整个企业发展走向，洞察整个行业走势。人力资源管理模式也必须是动态的、变化的。因此，建立和完善人力资源信息系统，有利于组织进行人员的学历、能力特长、素质等信息收集、保存、分析和报告，有利于决策者和管理者在编制和调整人力资源规划时能准确、及时获得相关的有用信息。
3.5 建立有效的激励机制，完善薪酬分配制度。目前供电企业正积极稳步推进薪酬体制改革，加大对关键性管理人才和核心员工的激励力度，吸引、留住了人才，同时，员工岗位月薪随企业经济效益上下浮动，与其岗位职责和劳动贡献相关联，充分调动劳动者的工作积极性和主动性。建立适用于供电企业绩效考核的评价指标体系，以科学的绩效标准对员工的业绩进行考核，薪酬制度结合绩效考核的改革，是供电企业薪酬改革顺利进行的一个支撑点。
3.6 积极帮助员工制定人才培养和职业生涯规划。员工培训与开发是强化企业核心竞争力的重要手段。进一步健全多元化培训体系，大力提倡一岗多能，以能力建设为核心，大力加强生产技术岗位人才的培养工作。重点培养员工的学习能力、实践能力和创新能力。坚持学习与实践相结合。根据供电企业发展目标和人力资源发展规划，为不同层次、不同类别的员工提供发展机会和空间。对新接收的大学毕业生，逐步实现人才培养的跟踪制度，细化培养流程，加强监督考核，有的放矢地培养人才，使他们尽快成长起来。
结束语
人力资源规划服务于企业的总体发展战略，是供电企业人力资源开发、管理的重要内容，为企业发展提供了人力支持，实现人力资源的供需平衡和优化配置，保持企业智力资本竞争的优势，实施企业战略目标。供电企业应当把人力资源规划放在企业发展的重要位置，有针对性地解决规划中存在的问题，制订出科学的并且适合企业发展的人力资源规划。
参考文献
[1] 白玲.电力企业人力资源管理思考[J].中国电力教育.2009.
[2] 陈志清.浅谈企业人力资源规划存在的问题及对策[J].东方企业文化.2009.
关键词 ：人力资源规划 人才供求 管理效能
最近几年，随着二大电网企业“以客户为中心”的营销服务理念的逐步落实以及技术电网、智能电网建设工作的全面深入，电力企业的人力资源管理模块已经成为企业总体战略目标实现的重要支撑力量，其在企业管理中的重要性就越来愈重要。2016年开始又是一个新的五年规划，企业更应该未雨绸缪，提前规划未来五年企业在人力资源结构、人员数量、素质、人才队伍建设、员工学习成长、绩效薪酬、企业文化的具体愿景、使命、目标、措施等，以应对不断增长的用电量需求、智能电网建设、市场交易及客户服务等工作。
那么电力企业该如何科学设计制定未来三年、五年乃至更长久的人力资源规划具体策略呢？笔者根据多年工作经验，总结出人力资源规划1345体系，以供参考、借鉴。
一、人力资源规划目的
人力规划是连接战略规划和企业业绩的必由之路，通过人力规划，在三方面提高组织实现战略目标的能力：将人力资源管理与企业战略紧密相连；分析未来变化，在人力资源方面制定应对措施；提高人力资源费用使用的经济性。具体到电力企业，主要目的在于下列几点：
第一，规划人力资源人员计划。通过人力规划一方面对电力企业人力资源管理现状予以分析，盘点现有人力资源状况；另一方面，对未来人力资源需求做出预测，以便对电力企业人力资源的增减进行通盘考虑，再据以制定人员增补和学习培训计划。
第二，促使人力资源合理运用。根据企业人力配置的理想状况，不断改善人力使用的不平衡状况，进而谋求合理化，以使人力资源能配合组织的发展需要。并形成健全的人才引进、培养、选拔、使用、激励人才的工作体系，形成有利于人才成长和发挥作用的制度环境和氛围，为电力企业战略发展提供强有力的人力资源保障
第三，提高人力资源管理效能。通过人力规划对现有的人力结构做出分析，并找出影响人力资源有效运用的瓶颈，使“人适合于职位、职位适合于人”；同时，在员工岗位胜任力、绩效管理、薪酬管理、培训和学习、企业文化等方面制定相应的具体措施让人力资源效能发挥最大化。
考虑到电力企业国企的特点，在进行具体的人力资源规划过程中，电网企业可以考虑134步骤，即：一个框架、三个原则、四个阶段。具体内容如下：
二、一框架
电力企业人力资源规划的总体思路，框架必须以集团公司、省公司的整体人力资源框架为主题，必须要对各级人力资源管理整体战略进行解读，对组织架构的研究，对用人制度进行剖析，对员工队伍进行调研等，确定电力企业未来人力资源管理的愿景、使命及具体目标。
三、三个原则
原则一：充分考虑内部、外部环境的变化，保持适当弹性的原则。电力企业面临着复杂多变的市场环境与政策环境，人力资源规划要充分考虑内外环境的变化，建立适当的人才储备，并与人力资源管理体系中的职位、绩效、薪酬、学习教育开发等模块紧密接口。
原则二：以人力供应为重点的原则。电力企业未来处于高速发展期，人力资源保障问题是人力资源规划中应解决的核心问题。它包括未来人员的需求与供给的预测、差距的分析与弥合等。通过保证对企业的人力资源供给，为更深层次的人力资源管理与开发奠定基础。
原则三：促使企业和员工共同发展的原则。人力资源规划不仅要面向企业，同时也要面向员工。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。通过人力资源规划，体现出电力企业文化的人力资本管理理念。
四、四阶段
在明晰了项目整体框架及规划操作原则之后，电力企业应该遵循“四个阶段、五个步骤”的原则实施此项目。
1.调研诊断及人才供求分析阶段
首先从电力企业员工队伍现状、人员结构特点入手，进行现有人员资源稽查；其次，将以电力人才当量为出发点，通过线性回归分析、电力弹性系数预测分析、马尔可夫转移矩阵分析等多种方法科学预测现实、未来、整体、各类各层人力资源的需求情况；第三，通过对电力学校、社会招聘等人员的供给分析，确定未来五年电力企业可以实现的人力资源结构、人才结构及员工队伍数量、用人机制等。
2.人力资源提升与方案修订、调整阶段
通过对电力企业整体战略、人力资源战略的解读，确定未来五年电力企业的人力资源规划总体愿景、使命、目标等；并据此对目标进行分解，并形成涵盖人力资源管理的招聘、培训学习、绩效、薪酬、职业生涯规划、企业文化等六大模块在内的人力资源提升措施及计划，在方案初稿出台之后，通过与电力企业的反复讨论、修订、最终形成可以下发的人力资源规划整体方案。
五、五步骤
1.步骤一：管理现状调研诊断
对电力企业人力资源管理现状的调研诊断是构建电力企业人力资源规划的开始，也是确保规划切合电力企业客观实际，做到规划有理有据的关键环节。具体内容如下：
第一，采取文案研究、内部员工访谈的形式对电力企业人力资源管理现状进行调研，进行问题的初步鉴定和问卷设计依据；确定整体规划设计原则和思路。
第二，采取问卷调查的方式明确方案涉及内容：电力企业现有人才结构、人才当量、绩效管理、薪酬管理、学习与培训、基地建设、招聘、员工职业生涯规划、企业文化等。
第三，对电力企业人力资源管理现有的“短板”问题进行深度挖掘，以找出其短板形成的深层原因。
第四，进行问题的求证，从供电局、职能部门、各层级员工等角度全面了解电力企业人力资源管理现状，寻找电力企业与先进电力企业人力资源管理的差距，为下一步整体规划设计的制定寻求依据。
2.步骤二：人力资源供求分析
第一，需求分析。在进行人力资源总体供求分析之前，需要对企业整体人力资源战略进行解读、定位以初步明确电力企业未来五年人力资源管理的总体方向和目标，并在明晰电力企业人才当量的基础上进行人力资源管理的供求分析。具体分析维度如图1所示。
第二，供给分析。企业人力资源供给来自两个方面：一是企业内部人力资源供给。影响企业内部人力资源供给的因素：企业职工的自然流失（伤残、退休、死亡等）、内部流动（晋升、降职、平调等）、跳槽（离职、辞退、合同到期解聘等）。在进行内部人力资源供给分析的时候，项目组将采用马尔代夫转移矩阵、人员接替图等方法，设计合理的内部供给通道及人才供给库。二是外部人力资源供给。通过人才市场、高校、外部人才调入、正常人员流动等，预测人力资源供给情况。
第三，结构设计。在完成人力资源供求分析的基础上，需要对电力企业未来五年的员工队伍进行人力资源结构设计，分为四个步骤，分别是“确定员工总数”、“确定管理人员占比”、“确定管理和非管理人员细分结构”、“差异分析和处理”。
3.步骤三：人力资源提升策略制定
第一，整体定位。电力企业人力资源规划的目标定位，应紧扣电力企业关于人力资源管理的整体思路，并在此基础上考虑电力企业客观实际。在项目实施过程中，建议采用头脑风暴、分组讨论、SWOT矩阵分析等方法。并在此基础上，确定人力资源管理的数量、成本、效率、可持续发展指标，如表1所示。
第二，方案设计。针对目标定位中所涉及到的人力资源管理的各个模块，可以考虑设计不同的具体提升措施及实现路径。一是招聘与队伍建设模块：主要涉及到招聘渠道、招聘方式、人员进出机制、员工队伍建设、四好班子建设、人才梯队建设等内容。二是培训与学习模块：主要涉及到教育培训需求分析、课程研发、内训师队伍建设、培训基地、效果评估、培训体系设计、培训效果评估、培训信息化平台设计等内容。三是企业文化管理模块：主要涉及企业文化宣贯、深化、深耕等内容。四是薪酬管理模块：主要涉及薪酬总额控制、分配体系设计、薪酬结构、福利设计等内容。五是绩效管理模块：主要涉及绩效管理模式选择、绩效目标制定、绩效计划分析、绩效考核、绩效沟通、绩效申诉、绩效结果运用等内容。六是职业生涯规划模块：主要涉及员工职业通道设计、生涯规划、学习路径图等内容。
4.步骤四：规划支撑保障
1、局长工作部
协助局领导协调和推进重要工作，负责重要事项的督查督办；负责行政事务管理；负责起草重要文件和组织重要会议；负责公文、机要、档案、、政务信息工作；负责维护稳定工作；负责接待工作。
2、发展策划部
负责全面计划管理；负责组织制订中长期发展规划并实施；负责制订地区电网中长期发展规划并实施；负责编制本地区直供范围110kv与35kv电网规划和小型基建规划；负责中长期（一年以上）电力市场调查分析预测；负责小型电厂并网方案审批；负责35kv、110kv电网工程（含小型基建及重大技改）项目的前期论证、可行性研究和上报立项；负责组织项目后评估；负责资本分配优化管理；负责工程预决算审核；负责物资管理；负责购电管理；负责综合信息的统计与分析；负责招投标归口管理；指导县级供电企业的发展策划工作。
3、人力资源部
负责组织制订人力资源规划并实施；负责中层管理人员及其后备人员的管理和考核工作；负责外派董事、监事的选派或推荐、管理和工作协调；负责机构、定员定编管理；负责工作标准管理和工作协调；负责用工管理与劳动关系管理；负责人事档案管理；负责人事工作；负责薪酬管理和社会保险（含集体职工）；负责劳动保护管理；负责教育培训工作；指导县级供电企业的人力资源工作。
4、财务部
负责全局的会计核算；负责全局的财务管理；负责全局财务经营相关指标(如收入、成本、目标利润等)的专业管理；负责向企业决策者及有关各方提供企业内部经营管理、财务状况和经营成果的会计信息；指导县级供电企业的财务管理工作。
5、基建部
负责组织220kv及以下等级输变点工程建设；负责编制本地区直供110kv与35kv电网和小型基建；负责组织省公司投资的县级供电企业110kv及以下输变电工程的建设；执行省电力建设工程质量监督中心分站的工作职责；负责工程项目综合信息管理；负责对基建工程环保的管理和具体工作；指导县级供电企业的基建工作。
6、生产技术部
负责技术标准管理；负责组织制订设备（系统）技术改造的规划并督促实施；负责输、变电生产系统运行、检修的生产、技术、设备全过程管理；负责技术改造管理；负责“反措”计划的全过程管理；负责技术监督管理；负责输变电可靠性管理；负责无功电压管理；负责防汛、防台风等非常态保供电管理工作；负责组织制订并实施科技发展规划和年度计划；负责组织协调科技项目的开 发和技术攻关及成果推广应用；负责信息化规划、建设与管理；指导县级供电企业的相关业务工作。负责联系电机工程协会。
7、安全监察部
负责电力生产、基建安全监督管理；负责组织制定安全规章制度，监督安全生产法规、标准、规程和制度的落实；监督安全生产责任制的落实，对安全生产情况进行考核并提出奖惩意见；负责“安措”计划的全过程管理，监督反事故措施的落实；负责组织或协助组织事故调查并提出处理意见；负责事故统计、分析、上报工作；负责交通安全的内部监督；指导县级供电企业和多经企业的安全监督工作
8、营销部
负责营销职能管理，包括营销策划，组织制订营销规划并实施；负责用电营业、用电检查、电价政策执行、电费结算管理；负责计量管理；负责需求侧管理；负责客户服务管理和cs评价管理；负责客户关系管理；负责营销信息系统的建设、维护管理；负责客户侧电能量采集、建设、运行、维护的管理。负责营销信息的收集与分析；组织推广应用营销现代化技术(来源：文秘站 ）；负责业扩职能管理；负责短期（月度、季度和年度）电力市场调查分析预测；参与主网规划、计划的审查；负责重点项目与重要客户服务工作。
负责覆盖含县供电公司范围内的配网规划、计划、工程项目、运行检修、带电作业、供电可靠性、配电gis系统、配电自动化的职能管理和配电房、电缆、架空线路的技术监督。
指导县级供电企业的电力营销工作。
9、农电部
负责农电综合性管理工作，是农电工作的牵头、归口、协调和监督管理部门。具体负责贯彻省公司农电发展战略和各项工作指示要求，组织、协调、检查和监督农电各项工作的开展；负责组织本地区农电发展战略和政策研究；负责组织开展新农村电气化建设工作；负责继续组织农网建设与改造扫尾工程、农村“户户通电”工程和电力扶贫等政策性专项工程；负责牵头组织农电体制改革工作和协调控股县供电企业“三会”（股东会、董事会、监事会）的相关工作；负责农电工作质量跟踪监督和组织农电工作评价考核工作；负责组织农电同业对标“创一流”工作；负责农电综合信息管理和农电综合年报工作。
10、审计部
是企业的内部审计机构业，务由省公司垂直管理。负责协调、配合政府审计和上级审计；根据省公司部属和本单位的实际要求，制定本局的年度审计工作计划和并且实施；负责对多经企业进行审计；负责固定资产投资项目的经济、效率、效果的审计分析；检查、指导、督促、纠正各部门、多经企业违反财经法规、政策、制度的行为，并且对企业管理的风险控制活动提供审计建议；根据审计工作计划和规章制度制定考核标准。指导县级供电企业开展审计业务。
11、政法部
负责企业管理策划并组织实施；负责政策研究、创新及改革工作；负责企业的形象策划；负责企业标准化管理、内部评比、班组建设等综合性管理工作；负责“创一流”和同业对标管理工作；负责绩效考核管理工作；负责企业风险管理；负责合同管理，参与重大合同的谈判和起草工作；负责管理企业有关诉讼、非诉讼管理纠纷事宜；负责普法教育和提供企业生产经营有关法律咨询；办理企业本部工商登记。指导县级供电企业的相关业务工作。
负责联系电力行业协会。
12、监察部（与纪委合署办公）
协助党委抓好党风廉政建设，组织协调反腐败工作；负责行风建设工作与纠风工作；负责受理、举报、控告，组织查处违法违纪案件；负责效能监察与执法监察；参与重大事故调查；负责招投标的监督；负责本局的用电稽查工作；指导综合产业及县级供电企业纪检监察工作。
13、政工部（与党委办公室合署办公、团委挂靠思想政治工作部）
宣传贯彻党在各个时期的路线、方针、政策；督促检查各基层党支部对上级党的方针、政策和党委决议的贯彻执行情况；指导基层党支部做好党员的思想、组织、作风、制度建设；负责职工的思想政治工作；负责精神文明建设和企业文化建设；负责本企业的宣传工作；负责理论建设，开展政研会工作；负责共青团和青年工作；指导县级供电企业政工工作。
14、保卫部
负责治安保卫与人武工作；负责电力设施保护管理；负责消防管理，消防器材的配置及消防自动报警系统和灭火系统年检维护的组织工作；负责开展消防安全教育，监督各种易燃易爆、剧 毒等物品的使用管理；负责监督要害部位及门卫点安全防范措施的落实。开展反窃电工作，负责与公安部门的外联工作。指导县级供电企业的保卫工作。
15、离退休工作部
负责离退休职工的管理和服务工作；负责组织离退休人员开展积极向上、有益身心健康的文化体育活动；负责具体落实离退休干部的政治和生活待遇。指导县级供电企业的离退休工作。
16、工会办公室
是局工会委员会的综合办事机构，负责工会日常工作；维护企业利益及职工的合法权益；负责工会组织的建设和管理；负责推进民主管理、民主监督和民主制度建设；负责推进平等协商、集体合同的签订工作；负责文体宣教工作；负责工会劳动保护、劳动竞赛、经济技术创新工程工作；对本局各分工会工作的完成情况进行考核。
二、生产部门及主要职责
1、调度所
负责地区电网调度运行管理，执行上级调度机构的调度指令；组织编制和执行本地区电网的运行方式；负责电网调度、运行方式和负荷预测，继电保护、安全自动装置、通信、调度自动化系统的运行管理和技术管理。
2、变电部
负责局属35－220kv变电站运行维护管理、缺陷统计分析。
3、送电部
负责输电线路、电缆（35－220kv线路、电缆）的运行维护管理、检修、技改、抢修、试验、消缺工作。
4、变电检修部
电力体制改革的深化使得供电企业面临着越来越多的市场压力，构建科学合理的管理模式实现供电企业经营管理变革变得尤为迫切。综合计划管理是电力企业加强对自身整体管控与协调各项管理活动能力的重要手段，综合计划管理有利于完善供电企业内部控制制度，引导供电企业提升专业服务质量。
一、供电企业综合计划管理的内涵及意义
企业综合计划是以企业长期发展战略与宏观规划为指导，对企业内部的主要活动项目进行计划性整合与综合平衡、优化，在此基础上形成企业一定时期的综合发展计划目标与具体实施方案。综合计划旨在实现企业内部的精益化经营方式，以系统化的设计与安排实现企业集约化发展目标。综合计划管理是基于企业目标管理理论与企业内部流程再造理论产生的现代企业管理方式，主张将这两种基本理论统一运用到企业过程管理的实践中去，通过不断强化目标管理、流程再造、过程管理等基本理念，不断增强企业内部管理的预见性与准确性。综合计划不仅是供电企业经营管理的年度性发展目标，对供电企业提升内部管理质量与优化管控结构有重要作用；同时也有助于实现企业内部的资源优化配置，统一性的计划编制与执行能够确保各项主要业务实现综合平衡，以全局目标统领企业年度发展过程，实现企业经济效益的最优化。
二、供电企业综合计划管理中存在的问题
（一）数据信息整合性较弱
综合计划报告的基本内容主要包括综合计划与年度发展计划报告两个部分。计划草案主要是对企业本年度计划指标的可能完成情形及下年度的计划指标等做出建议，尤其要对企业内部各专项计划进行详细论证与规划，并提出相应的规模控制、资源运作等相关对策。年度发展报告则主要涉及企业发展的总体方向与思路，在电力市场预测与分析的基础上确立电力企业年度发展目标，以及由企业内部各主要职能部门根据本年度计划执行情形及实际执行数据编制的专项报告等。由于供电企业综合管理计划不仅包括企业内部各项基本生产管理活动，同时也涵盖了各级职能部门间具有不同特点的具体计划方案。这种全过程的管理加大了综合计划执行的复杂性与执行难度，从而导致电力企业综合计划管理实施过程中存在着大量数据信息整合性不强的现象。同时，由于企业内部职能部门之间缺乏有效的沟通与反馈工作机制，导致在计划制定与执行中缺乏应有的标准与规范，数据信息不对称现象显著。
（二）全面预控和监督工作不到位
统筹兼顾是供电企业强化综合计划管理的基本原则，也是将企业内部生产计划、财务计划、服务计划等进行协调平衡的重要手段。从当前供电企业综合计划管理成效看，企业集团内部缺乏系统完备的执行操作标准与责任监督机制，导致计划管理工作从上向下的传达执行路径中充满了不确定性与模糊性。一般而言，供电企业的计划性指标都是遵循自上而下的执行路径，计划指标层级式的向下传达过程中存在大量的执行偏差现象，下级职能部门实际执行成效最终决定着计划指标的落实程度，显然这其中存在不同程度的数据假象。从计划指标的横向运作机制看，各职能部门普遍存在计划管理意识不强问题，职能部门之间各自为政，缺乏应有的主动沟通与协作机制，阻碍数据信息的有效整合与管理。
（三）龙头导向作用不明显
供电企业作为自然垄断性行业，其企业内部计划执行力及执行管控程度都是企业经营管理的核心因素，也直接关系到国计民生等重大问题。综合计划管理在供电行业经营管理发展中起到龙头作用，采取科学合理的方法提升综合计划编制的质量关系到电力行业的长远发展。当前电力企业综合计划编制中存在指令上的不衔接问题，综合计划与专项计划之间存在相互脱离的现象。各职能部门在根据本部门执行状况与未来规划编制专项计划时，只是机械的运用计划管理理念，缺乏对整体综合计划的把握，使得综合计划难以体现在相应的单个专项计划中，缺乏应有的指导作用，综合计划管理的作用很难得到有效发挥。
（四）执行过程中缺乏整体管控能力
供电企业综合计划管理是以计划指标为核心，加强企业整体发展战略对企业内部管理职能的控制与管理，为企业内部各层级、各职能部门之间的合作与交流提供平台。但在实际运作中，纵向层次上的各部门缺乏目标管理意识，上级采取指令下达的形式强化对下级的管理，这种自上而下的计划编制与执行中蕴藏着大量的冲突与不合作；从横向的职能部门协作看，各职能部门在计划执行中缺乏整体意识，处处以本部门的利益为行动取向。企业综合计划管理缺乏有效的执行管控机制，导致计划管理流于形式，很难发挥实际作用。
三、提高供电企业综合计划管理水平的措施
（一）明确综合计划管理的具体职责与分工
企业综合计划管理是在综合计划基础上的管理执行与落实的过程，包括对综合计划的编制、审批、执行、调整、考评等全过程的管理。明确综合计划管理的具体职责，采取规范化的形式将其定义到各职能部门的具体分工中，有助于实现计划管理工作的标准化与集约化。具体而言，供电企业内部应该设置专门的综合计划管理机构，选聘专业人员对本企业内部的计划管理流程及各部门职责进行逐项分解与归总，使得各项计划能够具体落实到相应的部门或个人。通过对计划管理工作的有效分工实现各项计划编制与执行的监管与调控。
（二）建立系统刚性综合计划管理机制
综合计划管理需要企业配备以完善的管理机制，综合计划编制、审批、执行、调整、考评等各个环节都需要以制度约束力保证落实的程度。当前供电企业计划管理工作中存在随意执行现象，相关人员缺乏系统的计划管理意识与专业素养，导致企业综合计划管理执行成效不显著。供电企业需要依据综合计划实施中的数据采集、编制各种专项报告与报表、制定规范的评价与考核标准、计划管理工作的实施流程等各方面内容进行制度建设，以系统刚性的计划管理机制保证计划指标的有效执行与完成，提升企业经营管理的成效。
（三）细化管控和监督流程
从供电企业综合计划管理流程看，公司内部重大经营管理项目如电网基建、电力生产技术改进、信息管理与维护、科研开发等专项计划都需要与企业整体的经营管理状况相适应，并能够将企业生产管理中的各个相关环节纳入企业正规的计划项目编制与执行中去，从而实现企业整体协调有效运行。尽管综合计划管理对供电企业经营管理具有重大意义，但其在具体执行中存在水平维度与垂直维度的双重阻碍。一方面，层级结构下的信息不对称加大了上级部门对下级单位的监控难度，另一方面，水平层次上各职能部门的不配合与不协作使得综合计划与专项计划脱节。细化综合计划的主要流程，并将各主要流程中的相关内容进行规范化，以绩效管理与考核的形式对相应的负责人员进行监督与管理，构建一整套标准明确、职责分明、奖惩制度合理的综合计划管控框架，对提升企业综合计划管理工作的质量与效率有积极意义。细化综合计划监督管理流程，构建统一的企业计划管理监督机制与管控规则，能够较大限度的降低执行中的违规行为，提升综合计划管理的执行成效。
参考文献
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[4]郭强，张世懿.浅析小型供电企业绩效管理体系设计[J].中国电力教育， 2010（35）.
中图分类号：F426.61 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）21-0372-01
引言
近年来，面对新形势、新任务、新挑战，国内诸多供电企业都将综合计划管理作为提高企业现代化管理水平的有效手段，通过创新综合计划管理模式实现公司管理从条块管理到协同高效管理风格的转变，促进企业管理精益化。综合计划是以公司发展战略和规划为指导，对主要计划指标进行综合平衡、优化后形成的公司年度计划目标和实施方案，是深入推动“集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设”的重要手段。通过综合计划管理的实施可以解决电力公司现阶段暴露出的问题。
一、综合计划管理的内涵
综合计划是以企业发展战略和规划为指导，在对市场环境、发展规划、经营状况等形势综合分析的基础上，统筹考虑公司远、近期发展，对主要计划及指标进行综合平衡优化后形成综合效益最优的企业计划目标和实施方案。综合计划扭转在发展投入管理上重资本性、轻成本性，重指标、轻项目的现象。在加强投资管理的同时，不断细化成本专项设置，做实成本投入项目，精益化管理落到实处。综合计划通过协调平衡来实现资源优化配置，实现公司整体经营状况控制分析，涵盖过程控制与绩效考核，综合计划管理以全局性、透明性和明确性为原则，促使实现企业的各项目标。
二、供电企业综合计划管理主要难点
2.1 综合计划与专项计划的衔接程度有待细化
现阶段，电网企业在综合计划管理的实施中，尚不能完全实现以规划指导计划，通过年度计划落实公司规划。综合计划与各专业计划也未形成一个有机的整体，尚不能完全实现综合指导专业，专业落实综合。在具体执行过程中，普遍存在综合计划与公司规划、各专业计划、前期工作衔接不足的问题，并成为电网企业综合计划管理存在的主要问题。部分专项工作计划没有合理的汇入综合计划中，相关管理人员无法对工作计划实施统一管理，导致工作中出现一定的漏洞，进而严重影响到供电企业工作顺利开展。供电企业实施综合计划管理，各职能部门管理职能没有充分融合，管理工作还存在壁垒现象，各职能部门只是将管理理念围绕部门专项计划进行“自转”，没有系统地将部门专项计划指标与公司综合计划指标进行统一运筹，“自转”没有围绕“公转”，在日常工作中存在专业计划管理和综合计划管理没有统一运作，存在两分离的现状。
2.2 综合计划的预控管理和监督工作有待加强
供电企业实施综合计划以来，对年度工作目标任务和主要指标进行了分解下达，但在具体的过程监督和过程管理与控制方面还存在管控不够、措施不力等问题，没有形成一套严格的管控机制，以监督各专业层面完成预期指标，整体管控机制有待进一步完善。
2.3 电网企业综合计划管理考核、管控作用有待加强。
在考核体系中，存在“中和”问题，即明知有问题和疑议也不愿揭开盖子或提出质疑，这样完成计划指标或超额完成计划指标成了企业的主要目标，却忽视了企业面临的真实情况，给企业的发展造成一定的影响。
2.4 综合计划的综合平衡与优化功能有待加强。
综合计划管理中，综合平衡与优化是十分重要的部分。目前，电网企业综合计划的综合平衡与优化理念尚不够明确，平衡与优化方法尚不健全，综合计划的实施过程中，综合平衡与优化的作用需进一步加强，需要健全和完善控制指标体系，为综合平衡与优化打好基础。
2.5 综合计划指标体系、管理体系固化，有待进一步创新和完善。
供电企业实施综合计划管理，没有建立与全面预算统领经营工作的机制，计划管理只对经营结果进行管控，没有延伸到经营过程和资本运作的全过程，不利于计划管控的范围与深度的拓展，对全面管控公司年度的整体经营成果没有起到提纲契领的作用。公司现有的综合计划指标体系、管理体系尚不能完全适应公司在新形势下的发展需要。电网企业现阶段的各项指标存在重复及不足现象，考核指标、考评指标和辅助指标需要形成完整的控制指标体系。公司已有的指标体系固化，需要根据电网企业现阶段发展需要进行指标的创新和完善。
五、综合计划主要优化对策
5.1 完善管理机构
通过完善管理机构，将各个部门的职责进行明确与落实，促使综合计划对日常工作进行科学指导与督促，保证企业各项经济指标圆满完成。强化综合计划管理委员会在各级供电企业的地位和作用，构建网、省、地、县四级综合计划管理组织体系。
5.2 强化标准
应根据各个部门工作性质、内容等，对建设要求实施标准化管理，通过规范工作流程将各种业务、岗位等实施科学管理，将工作方法、要求、技能等进行标准化建设，严格按照相关规章制度实施，进而有效提升供电企业综合计划管理水平。
5.3 建立综合计划管理的监督管控机制
在综合计划制定与实施过程中，应加强控制力度，本着实事求是重要思想，对项目的可行性进行认真调查，以便制定出符合实际的实施计划。同时应通过管理层进行批准、核实后再予以落实。明确考核评比标准，定时考核和评比，做到全面监督。落实管理计划，形成部门评比考核制度，对综合计划进行考核和评比，确保完成任务。做好预算管理，加强对资金的监管，凭借综合计划管理资金运作，不断提高综合管理水平。
5.4 加强项目管理工作
要强化基础管理，不断健全制度标准和基础台账。各个项目管理部门要完善相关管理标准和管理制度。各部门要严格执行项目的规定和要求，按照项目的管理范围和专项计划管理，整合项目需求，避免项目出现多头申报的现象。
5.5 加强专项计划，做到与综合计划协调管理
各项专业计划和综合计划的合理性都会对公司产生直接的影响。因此，编制各种专业化计划书时候，都应该依据公司年度发展目标和发展思路，将专项计划纳入到公司综合计划中去，使专项计划和综合计划融会贯通，以便达到专项计划更好服务综合计划的目的，最终能够使资源得到合理利用。
5.6 加快信息化建设，提升数据信息质量
应该不断扩大信息系统应用范围，做到与ERP、物资管控、财务管控等业务系统的融合与共享。现代信息技术为管控效益提供了支持，加快信息化建设，要做到实现信息共享，提高数据质量，从而提高综合计划管理的合理性和可靠性。
5.7 加强对综合计划管理的监督，建立内部管控机制
供电企业应根据年度发展战略目标，建立企业综合计划内部管控机制，以监督各专业层面完成综合计划下达的预期指标。在执行过程中，应以考核检验综合计划的实际执行和实施情况，加强综合计划的管理力度，增强综合计划的约束力和调控力。在执行过程中，应以考核检验综合计划的实际执行和实施情况，加强综合计划的管理力度，增强综合计划的约束力和调控力。
结束语
综合计划管理是适应国家电网公司实体化、市场化运作的需要，是进一步加强供电企业经营管理工作的重要手段，是确保供电企业完成年度经营目标的有效举措，完善了供电企业内控制度，提高了供电企业经济效益，促进了公司可持续发展。综合计划管理工作并不是一蹴而就的，需要随着公司综合计划管理建设的不断深入而稳步推进。不断作出改进，以适应市场经济的发展，达到落实各项计划，提高管理效益的目的。
参考文献：
（1）计划管理。计划管理模块又包括停电计划管理和生产计划管理等两个子系统，其中停电计划管理是指对月度停电计划、春（秋）检修停电计划、带电作业计划、周停电计划等各项停电计划进行管理；生产计划管理是指对周生产工作计划、月生产工作计划、年生产工作计划等各项生产计划进行管理。
（2）电网资源管理。作为生产管理系统的核心模块，电网资源管理模块负责对生产管理所需的各类电网资源进行统一管理，并且为其他功能模块提供准确可靠的主体对象信息。电网资源管理模块又可以分为低压、变电、输电、配电和图形资源管理等5个部分，其中低压资源管理包括低压线路的查询和统计、低压线路的维护；变电资源管理包括变电单元的维护、基础参数的设置、变电设备的维护、变电站的维护、变电设备的查询与统计等；输电资源管理包括电缆线路、架空线路、输电线路的查询和统计；配电资源管理包括配电线路的查询与统计；图形资源管理包括输电线路图、变电站一次图、变电站二次图、配电线路图、相关参数设置、基本图形维护、各类图形的查询等。
（3）电网运行管理。电网运行管理是以电网资源为基础，负责对电网运行中产生的各种运行信息进行管理，它又包含如下几个方面的功能：
1）设备缺陷管理，提供设备缺陷查询、设备缺陷处理流程、设备缺陷报表、设备缺陷汇总统计、设备缺陷流程自定义等功能；
2）设备评定级管理，设备每季度按照低压、输电、配电、变电等4个专业进行一次评级工作，它负责对设备的评定过程及评定结果等进行管理；
3）设备试验管理，负责对各类设备的试验周期进行管理和配置，并且可以查看和设置设备的技术参数数据；
4）设备巡视管理，它负责对输电、配电、低压和变电设备进行巡视，并且对巡视结果进行存档；
5）设备检修管理，负责对电网设备进行的计划和事故检修进行记录，并且可以通过检修管理档案查询相应的工作票；
6）运行记录管理，负责记录电网运行中的各种记录；
7）工作票管理，负责开票、签票、执行、结束或作废的全部管理。
（4）综合应用管理。
1）报表管理功能。综合应用管理模块中的报表管理功能，能够提供自定义报表生成功能，支持全局资产统计、配网变压器情况统计、全局设备数量统计、配网基本情况、线路台账统计等报表的生成；能够提供运行年报、运行月报、运行周报、运行日报等上报的报表生成功能，生成的报表可以转Excel或Word格式文档输出。
2）查询统计分析功能。综合应用管理模块中的查询统计分析功能，能够为各个模块提供自定义查询统计功能，并且可以对各种信息执行多样的查询、检索和统计操作。
3）数据接口功能。综合应用管理模块中的数据接口功能，能够为系统提供数据采集接口和数据对外共享接口，从而确保数据能够在系统内和系统间得到充分的共享。
1.2供电企业生产管理系统的架构
根据供电企业生产管理系统的设计目标和功能需求，本文将其分为相对独立的4层（用户表示层、应用服务层、数据服务层和物理设备层），各层间通过定义良好的接口和消息进行交互。用户表示层包括用户认证管理、用户界面、单点登录和访问链接；应用服务层包括系统的核心应用模块，即综合应用管理模块、计划管理模块、电网运行管理模块和电网资源管理模块；数据服务层包括本地的业务数据、备份数据和基础数据等，并且开发统一规范的数据接口和其他平台进行数据的交换和共享；物理设备层包括存储设备、网络设备、计算设备和其他设备等。
2 生产管理系统在供电企业应用的目标和总体思想
2.1生产管理系统在供电企业应用的目标
（1）实现生产管理的流程化和标准化。一方面，供电企业应用生产管理系统来提供开发的工作流，将相同性质的业务纳入到规范的流程管理中，并使用图形化工具来支持电力生产流程的改进和优化，从而实现生产管理的流程；另一方面，供电企业应用生产管理系统来建立数据交换、业务代码、设备分类、设备符号等标准，为电力生产提供规范的平台，从而实现生产管理的标准化。
（2）实现设备台账数据的准确性和唯一性。供电企业应用生产管理系统来查询和提供设备台账数据，并且允许其他业务系统通过访问综合数据库来获得所需的设备台账信息，从而实现设备台账数据的准确性和唯一性。
（3）为生产人员提供管理中的决策辅助。供电企业应用生产管理系统来进行各类数据的统计和分析，确保不同权限的人员能够获得所需的生产管理信息，并且将统计分析结果以图形、表格及曲线等方式显示给分析管理层人员，从而为生产人员提供辅助分析功能。
2.2生产管理系统在供电企业应用的总体思想
（1）在进行生产管理系统的设计时，要同时重视系统的规范性和实用性。虽然使用生产管理系统可以提高生产效率，但电网生产管理始终是难以脱离人工的，缺陷管理、设备检修等都需要生产一线人员的操作，因此生产管理系统是面向生产一线人员和电网生产活动的，同时要通过生产管理系统来规范相关人员的活动。从这个方面而言，供电企业生产管理系统是实用性和规范性并重的。
（2）在进行生产管理系统的设计时，要考虑五大中心的统一框架。所谓五大中心是指运行工作中心、设备中心、评价中心、计划任务中心和标准中心，供电企业生产管理系统所有应用功能的设计和组织都要采用五大中心的统一框架。
（3）在进行生产管理系统的设计时，要以设备管理为中心。设备管理是电网生产管理的核心，电网生产管理的各项活动都是围绕着设备管理展开的，因此供电企业生产管理系统在设计时必须面向设备，通过使用生产管理系统来掌握各种设备的状况并规范生产业务流程，从而确保实现设备的全寿命周期和全过程管理。
（4）在进行生产管理系统的设计时，要坚持输、配、变的一体化设计。通过构建输、配、变的一体化模型，供电企业生产管理系统能够实现变电、配电和输电管理业务的相对独立，同时满足全网一体化支持的业务应用需求。
（5）在进行生产管理系统的设计时，要通过工作流提高业务管理的规范化程度。电网生产管理中存在大量的流程化应用，因此供电企业生产管理系统在设计时要强化工作流设计。
供电企业的财税筹划工作贯穿企业生产经营的始终，整个企业的生产链与财务部门都与财税筹划工作相互融合。要想实现财税管理系统化，一定要做好前端业务的风险控制工作，增强高层管理者的纳税意识，提高内部风险控制意识及财务人员和有关部门对纳税法律的理解力。在法律允许的范围内对企业的各项经济活动实现合理避税，减少企业的经济负担，减少企业的财务费用，降低企业财政风险。
一、供电企业进行税收筹划的意义
作为电力企业，能够合理运用纳税筹划的方法，充分运用国家税收优惠政策，达到节约企业税收成本，提高企业经济效益，提高自身竞争力的目的，将对电力企业的可持续发展起到重要作用。
（一）税收筹划是电力企业税收筹划的必要手段
在电力企业的发展过程中，在宏观经济的调控之下，售电量的增长速度会逐渐减缓，而电价的上涨会受到一定的限制。因此，在现阶段电力企业的建立及发展的过程中，应该合理的控制财务的支出，优化税收的控制，合理的将收费支出控制在最低的状态，从而为企业资金的缓解以及产品的经营提供充分性的保证。
（二）税收筹划制度的建立是风险控制的有效途径
对于税收筹划的制度内容而言，在项目实施的过程中主要是通过利用税收制度的相关政策，通过与企业发展现状的充分性融合，为企业建立起的最大化发展需求，在整个制度内容建立的过程中，应该对纳税的对象以及纳税的义务进行合理性的分析，科学的计算税收的基本方式，从而对整个制度内容进行合理性的研究，为整个税收制度的建立提供有效性的发展途径。
二、强化供电企业财税筹划管理的对策
在企业管理中纠正与防范一些不符合税收规定，协调运营的内部组织为内部控制机制的运行打下坚实的基础，只有有了良好的内部控制架构和完善具体的内部控制，才能有效的控制好企业内部成本、预算的各项目标，从根本上保障公司正确处理好各方关系，顺利实现各项经营目标。
（一）强化税务风险管理理念
最近几年，我国的税收政策进行了相应的改革，供电企业需要做好新政策的学习工作，建立完善的财税体系，对实际工作进行详细的指导，规范基础工作，实现财税管理科学化。对于和财税相关的经济业务，做好纳税风险评估和监控工作，对于一些特殊的经济业务，要熟悉其特定的纳税法律，实现供电企业依法纳税，降低企业风险。完善企业的纳税流程及与财税相关的工作制度。在企业内部建立财税筹划管理机制，集中处理企业出现的各种财税问题，定期组织研讨会，对近期工作中出现的问题和总结体会进行交流和探讨。
（二）做好与财税部门的沟通工作，落实后财税政策
供电企业要清楚税务的稽查内容，在日常的工作中对于要检查的财税内容做好内部监控。清楚税务检查的工作流程，了解税务的处罚内容，对于可能出现的问题，提前制定好解决方案。最后要清楚与自己企业相关的各项财税优惠政策，清楚具体的优惠内容和享受优惠的具体条件以及相关手续的办理等，将各项财税政策落实到企业工作之中。对于符合国家特定财税政策的业务内容，要积极申报，及时享有国家对电力企业给予的优惠政策。努力争取地方财税优惠政策，对与电力企业相关的财税政策要清楚的了解，对于存在争议的地方，可以提出自己的建立和意见。
（三）推进供电企业财税管理信息化
充分利用现代先进的科学技术，实现供电企业财税管理信息化办公，电力企业之间要加强沟通，形成信息共享。实现企业内部对财税信息的快速查询和指导。在财务ERP软件中建立财税模块，自动生成纳税申报表，实现计算机自动化办公，提高工作效率，降低员工的劳动强度。
三、完善电力企业财税政策筹划机制的建议
（一）电力企业要建立健全财税机构，建立财税筹划防范与控制机制
供电企业应成立专门的财税筹划部门，成立一支专业的财税团队管理公司的相关业务，并寻找高水平的税务机构，有利于提高企业对日常运作中的财税筹划。并及时做好财税筹划工作和风险应对，合理配置企业的材料资源，提高资源的使用效率。积极争取相关的财税优惠政策。和税务之间一定要明确双方的权利和义务，以及违约需要承担的责任。提前做好预案，防止税务发生违约现象给企业造成损失。
（二）电力企业要建立财税筹划管理信息交流机制
全面实行电力企业规范化管理，对于企业比较大型的业务内容，做好跟踪调整工作，对于已经发生和可能发生的税收风险，及时采取有效解决措施，降低风险带来的损失，提前做好风险预案。定期开展交流会，对于企业在生产运作中发现的问题，及时找出解决方案，保证企业财税筹划工作畅通无阻。
（三）电力企业应做好财税筹划人才培养工作
财税筹划工作对供电企业十分重要，因此电力企业应对财税筹划工作人员做好培训工作，培养自己的复合型人才。税收相关政策与会计法律法规有很大不同，大数额的税收管理不利于日常的计算和征收。因此财会人员不仅要对财务会计相关程序和法律要熟悉，而且对纳税申报程序和相关法律法规也要了如指掌。对于两者之间的差异，有时候税务机关工作人员也有可能出现错误，从而损害公司的经济利益。供电企业要建立自己的财税筹划机构，确保企业的会计核算工作规范化，同时也要保证纳税申报准确无误。对于税务机关发生的错误，能及时发现并予以纠正，做好双方的沟通和协调工作。所以供电企业建立自己的财税筹划人才培养工作显得尤其重要。
四、结束语
近年来，世界上其他国家电力企业发生的问题，对我国电力企业起到了警示作用。我国供电企业的资产负债比例普遍偏高，供电企业在一段时间内都要努力提高自己的生产效率，降低企业经营成本，提高财税筹划管理效率，降低企业的财务压力。
参考文献：
[1]杨新敏.试论电力企业财务管理信息化[J].中国经贸，2015（3）：232-233
[2]何立群.电力企业财务预算管理存在的问题及优化措施[J]. 财经界，2015（8）：141-141
