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生产车间作为企业构成的最基本单元，是实现产品输出和实现企业各项经营目标的最直接部门，在企业日常生产活动中起着举足轻重的作用，也是企业关注的重心和重点。在生产车间纵深推进精细化管理，能有效提升企业生产效能，挖掘内部潜力，同时也是契合烟草行业当前“优秀卷烟工厂”创建的有力举措。推进精细化管理，不但要在思想上重视，而且要从行动上落实，实现全员参与，有效把控各项关键目标指标，以助推企业生产管理上水平。
1.推进生产车间精细化管理工作的必要性
推行精细化管理是顺应烟草行业改革发展的大势所趋。卷烟加工企业生产车间是卷烟加工的产出终端，处于企业最底层，其特点为承担的目标指标多、人员密集、工作环节流程多，过去多为粗放型管理。如今，国家局明确提出了“461”、“532”的战略目标，就是要进一步做大品牌、做强企业，提升行业整体竞争力，以应对国外烟草制造大鳄的入侵。很显然这对国内卷烟生产企业，特别是卷烟制造部门提出了更高的要求，过去粗放型管理模式就显得不合行业改革发展的节拍，因此转变管理模式，改粗放型管理为精细化管理是烟草加工企业持续发展的必由之路，其最终的落脚点必然会是卷烟加工企业的生产车间。
2.推进生产车间精细化管理工作应避免三个误区
2.1认识误区
推行精细化管理是一项全员参与的工作，必须得到全体员工的认同与支持，在推行过程中应加强动员宣传，要及时纠正精细化管理只是管理层的事、精细化管理只是一项阶段性工作等错误认识，要形成长效机制把精细化管理工作持之以恒地推行下去。
2.2管理误区
推行精细化管理应突出重点，该精则精，该细则细，以防推行过程中陷入繁锁管理、复杂管理的误区。否则，非但不能达到预期目的，反而会使车间管理呈现哪样工作都在抓，而哪样工作都抓不好的被动局面，同时也会使车间员工疲于应对而导致抵触情绪滋生。
2.3执行误区
推行精细化管理工作应着重抓好执行工作，要把每项工作都落实到位，做到从一而终，严格按标准制度执行，要杜绝处理问题时标准不一、因人因事因时而异。否则，将会使精细化管理推行工作陷入执行不力、工作流转不畅的误区，届时再好的制度与标准都会成为摆设。
3.推进车间精细化管理工作，还应着重注意和解决以下问题
3.1着重解决岗位职责不明晰问题
工作细分、目标细化，这是精细化管理最起码的要求。因此，生产车间首先要对不同岗位的工作职责进行明确，要让各岗位职工清楚地知道自己每天应该干什么、怎么干、达到怎样的目标，从而有效保障工作质量。在细化岗位目标责任时，要根据岗位特性不同而有所侧重，岗位层级高的职工理应承担更多的目标责任，同时要尽可能地对目标指标进行量化，减少定性化指标，要让每位职工都肩负目标指标，以便公平公正地对职工工作业绩进行评价考核。
3.2着重解决制度不健全问题
推行精细化管理还应结合车间生产职能特点，对车间所有活动流程进行疏理优化细分，做到工作流程明晰、管理制度条块分明。一是要对车间所有活动进行疏理归类，在保证所有业务活动正常进行的前提下去繁就简，能优化就尽量优化，以减少工作的流转环节，进一步提高工作效率。二是规范管理应制度先行，要着重围绕部门工作的薄弱环节与短板问题健全各类管理制度，使管理制度覆盖车间生产作业活动全过程，使车间各项工作有章可循且在规范管理下动作，同时还应对车间各项管理制度进行定期评审修订，以确保制度的适宜性和符合性。
3.3着重解决考核不到位的问题
考核是对工作进行评价和促进的必要手段，同样精细化工作的推进也需要考核监督来加以推进。首先，要建立精细化推行工作专项考核体系，将精细化考核指标分解到各岗位，确保其覆盖车间每一岗位，让车间职工感受考核压力，从而变压为动力促进岗位工作。其次，考核要从严，要有专人负责，要定期定时段进行，而且要与岗位绩效挂钩，与职工个人利益相结合，实行奖优罚劣，体现工作干好干坏的差别，以充分调动职工参与和抓好精细化工作的积极性与主动性。
3.4着重解决治标不治本问题
对精细化工作推行过程中出现的各类问题，要认真对待，及时加以解决。在解决问题要从深层次剖析原因，找准问题产生症结，从而有的放矢制定行之有效的管控措施，使出现的问题能得到根本性解决，避免同类问题重复发生。一是解决问题不能急功近利，只注重表象，要防止旧问题未解决而又引发新问题产生。二是要集思广益，群策群力，多征集意见，多分析原因，集众人之智探寻最为合理的解决措施。
3.5着重解决影响车间“质量、成本、效率”三项指标的突出问
生产车间精细化管理推行工作要充分结合车间的生产职能特点，着重把控“质量、成本、效率”三项关键指标控制。一要做优产品质量。要建立行之有效的质量管理“防控”机制，全过程贯穿“预防为主、控制为辅”的思路，变结果控制为过程控制，通过持续改进来促进车间产品质量的稳步提升。二要努力降低生产成本。要关注生产过程每一过程，建立物耗动态预警机制，定期核算物耗情况，重点关注主要物耗指标，对消耗异常情况做到及早发现、及时应对，有效防控。三要提升效能。重点关注影响设备正常运行的突出因素，及时组织车间技术人员进行技术攻关，不断提升设备运行质量来促进车间生产效能的提升。
2、 厂区及生产车间内严禁吸烟。
3、 爱惜生产设备、原材料和各种包装材料，严禁损坏。
4、 服从生产主管的安排，及时作业，保证按时、按质、按量完成生产任务。
5、 衣着清洁整齐，按照要求穿制服上班。
6、 严禁私自外出，有事必须向生产主管请假。
7、 保持车间环境卫生，不准在车间乱扔杂物，禁止随地吐痰，每次生产任务完成后要将地面清扫干净。
8、 当产品出现不良时应立即停工并上报，查找原因后方可继续生产。
第二条 操作规程
1、正确使用生产设备，严格按操作规程进行，非相关人员严禁乱动生产设备。
2、生产过程中的产品要按使用说明正确操作使用，注意防火、防爆、防毒。
3、严格按照设备的使用说明进行生产，严禁因抢时间而影响产品质量。
第三条 产品质量
1、必须树立质量第一、用户至上的经营理念，保证产品质量。
2、严把原材料进库关，高品质原料出高品质产品。
3、禁止使用替代原料，严格按图纸配料，配好料，确保符合规范。
3、注意生产过程中的细小环节，要求包装良好，码垛整齐美观。
5、检查产品的标签、名称、型号规格、做到万无一失。
6、装车前需最后检查、核对(产品名称，规格、数量、包装情况)，做到单货相符。
7、文明装车，堆码合理。
第四条 安全生产
1、生产过程中注意防火、防爆、防毒。
2、严格按照设备使用说明操作，防止出现伤亡。
3、生产时必须戴好防护口罩、手套，防止机械伤人。
4、注意搬运机械的操作，防止压伤、撞伤。
5、正确使用带电设备及电气开关，防止遭受电击。
6、易燃、易爆物品应单独堆放，并树立醒目标志。
7、原材料、包装物、零小的设备应布局合理，堆放整齐。
第五条 设备管理与维修
关键词：
原料药；生产车间；现场管理；质量保障
1原料药生产车间的生产特点
依据其用药需要和微生物限度要求，原料药可以分为无菌原料和非无菌原料药。其生产过程中具备的特点主要分为以下几点：第一，生产过程较为复杂。原料药的生产过程中包含了复杂的生物、物理及化学反应过程，为此原料药生产中往往需要进行多个单元操作，包括后续的蒸馏、萃取、提纯等，技术以及设备设施等都非常的复杂。第二，生产过程往往具备高危型，因为原料药生产常需要使用较多的有机溶剂，同时反应过程常伴随高温或高压等控制，由于有机溶剂的易燃易爆性，其操作过程往往存在一定的安全风险。第三，生产过程具有高污染性。原料药的生产合成过程中，随着各种副反应的进行，存在一定量的废水、废气的排放。由此产生的污染物不但会影响土壤、水体，还影响着生态环境的质量。同时其产生的毒性等问题，也会对空气和操作工本身造成一定的损害。第四，生产过程要求有较高的操作环境，需要有防止造成污染和交叉污染的措施和区域，尤其是无菌原料药的生产，同时，原料药的生产需要满足《药品生产质量管理规范》及各项法律法规的要求，才能更好的进入市场。
2原料药生产车间现场的方案设计
在生产过程中，原料药生产车间对生产场所的清洁度要一定的要求，依据多样化的标准要求，促使生产车间常划分为两个区域，就是普通生产区和精烘包洁净区。依据相关的规定，无菌原料生产中的精制、干燥和粉碎包装的洁净度都要控制在一定的范围内，如A级、B级洁净级别，即通过对人员更衣消毒、空气净化系统及水系统等方面来进行控制。而非无菌原料药精制、干燥粉碎包装过程需要控制的洁净级别为D级，相对而言，D级洁净级别对微生物和尘埃粒子的要求略低。原料药生产车间现场管理，主要是避免生产过程中出现污染和交叉污染，防止药品出现混淆。为了达到上述要求，在车间厂房设计中需要注意一下几点：第一，生产车间洁净区中对人流和物流通道需要明确。人员和物料在进出洁净区时均需要通过相应的净化设备，促使人员和物料进入洁净可以有效的进行清洁工作，防止细菌的进入，而生产车间的平面设计，需要有效降低生产工作过程中的往返，减少人员的流通。第三，车间的洁净区应减少与生产工作无关的物料存放，并且配备相应的工艺净化设备。洁净度最高的房间要设置在工作量少、人员进出频率较低的地方，一般情况下在洁净区的最内面。洁净度级别一致的房间要尽量集中到一起，从而促使送排风可得到有效的应用，不同洁净级别的房间需要设置一定的压差梯度，防止交叉污染等问题的出现。第四，在车间的总体设计工作实施的过程中，对于成品的精制等操作区域，应尽量设置在上风风向侧，其他工作需要设置在下风侧。通常情况下，生产区域与洁净区之间需要建立一个独立的区域，从而防止原辅料、半成品以及成品之间存在交叉污染等问题。
3原料药生产车间现场管理的实践要点
其主要分为以下几点：第一，提升环境管理要求。原料药生产车间的地面需要保持干净整洁无水渍，道路畅通，管道及设备标识明确，生产环境需要满足相关的设定需求。当然，也需要消除生产现场“脏乱差”的情况，做好6S及定置定位管理，以此确保生产环境符合规定要求。第二，需要制定完善的生产管理制度。在生产过程中需要生产车间制定完善的操作管理制度，其中包含了工艺规程、岗位SOP、清洗SOP以及安全环保程序。同时需要操作人员必须具备一定资质，可有效操作设备，确保设备有效运转，能通过培训胜任药品生产岗位，能理解GMP规范要求。第三，提升设施设备的管理工作。原料药生产车间中的设备设施是产品质量得到保障的重要的组成部分。在生产的过程中，需要制定设备设施的操作使用、维护保养及检修操作规程，从而确保设备设施在实际使用过程中可以得到有效的运行，保障生产过程有序进行。同时，在生产过程中，设备操作需要建立各种有效的记录和运行保养台帐，并且结合岗位要求进行相应的维护保养工作。建立有效的管理档案，并且悬挂标识，表明其运行状态，对于已经停运的设施进行有效的隔离，对于那些报废的设备应用及时移除生产现场。第四，提升物流管理工作。需要根据生产车间物料的流转情况，实施定量定置化管理工作，从而尽量减少无效低效的物料流转消耗，尽可能的使用管道进行密闭化输送。一方面保障安全，同时可有效避免污染和交叉污染。第五，建立多样化生产环节的管理工作。物料平衡、设备匹配是原料药生产车间现场管理的重要依据，需要要求车间现场工艺技术和劳动组织要科学化，岗位责任要深入到位，同时生产条件要满足工艺和技术要求，依据工艺技术、质量标准配备有效的设备设施，从而确保生产工作效率得到有效的提升。
参考文献：
2.整顿：对车间物品与人员的双重整顿
对车间物品与人员的整顿是指在车间空间整理的基础上进行的。在物品整顿方面主要是指加强对车间物品的借用和归还制度的建设和实施，保证车间物品能够物尽其用。除此之外，还应该加强对车间生产设备的维护，以保证设备的使用年限，当然这在某种程度上也是在为企业节省生产成本。在人员整顿方面，首先需要建立严格的人事管理制度，首先是上班签到以及生产奖励制度，在有惩戒有奖励的工作环境之下，工人的工作热情才会提高，也会加强对工作的饿责任感。此外，管理者还应当从人文环境的创设方面进行整顿。企业所要营造的宏观环境就应该是充满关爱的，能够提升员工对企业归属感与认同感的，只有基于这样的人文情怀与情感基础，员工才会积极配合企业的相关管理和工作的实施。
3.清扫：保证车间环境的清洁卫生
车间人员与物品以及生产设备都能够步入全新的现场管理模式的正轨之后，就需要时刻维持车间环境的清洁卫生。清洁的车间环境一方面能够保证产品的生产质量，另一方面这也是为员工的生产创造一个相对优雅的环境。在车间清扫方面，需要有专员在固定的时间进行清扫工作，以保证清扫工作的开展不会妨碍正常的生产工作。
4.清洁：对车间现场环境进行维护
对车间现场的环境进行维护是基于以上三点。车间良好环境的建设与实施之后还需要有一定的维护与监督体系。关于维护与监督人员方面，笔者建议在实施现场管理环节就应该选择合适的人员来完成这项专职工作，用以维护现场环境以及解决现场管理中出现的一些突发问题。
5.素养：提高员工的个人工作素养
由于很多员工只是具有专业的产品生产技能，但是作为新时代企业的员工，仅仅具有这样的工作技能是远远不够，还需要员工综合素质的提升与个人素养的体现。我们知道，员工的个人素养对于其工作的开展具有非常重要的作用。对于企业而言，良好的员工精神面貌对于整个企业的企业文化的创建与企业形象的树立具有重要作用。因此在实施现场管理时，员工的个人素养的培养也是不可忽略的。
原料药作为市售药品的活性物质，其质量直接关系到市售药品的有效性和安全性，和人民群众的生命健康息息相关。原料药生产车间作为药品生产企业的物料集散地、设备设施所在地、生产工艺执行地、管理规定实施地、质量监管目的地、最终销售产品生产地、人员素质体现地，最能直观地反映整个企业GMP执行情况和管理水平的高低，决定着最终产品的质量。
随着中国新版GMP的全面实施，我国的药品生产GMP管理水平与欧美发达国家的cGMP水平已接轨，但在GMP管理细节方面还存在诸多不足或需要进一步完善的地方。本文将根据本人在原料药生产企业多年的工作经验和对cGMP的认识，从物料和设备两个方面谈谈我国原料药生产车间在GMP管理细节方面容易出现的问题，以供即将接受GMP现场检查的原料药生产企业参考。
一、物料的管理细节
物料的管理贯穿原料药生产的始终，是生产车间GMP管理的纲领。
物料的称重和量取装置必须具有与使用目的相适应的精度和量程，比如一个车间每天都会一次性使用20升以上的溶剂，而该车间每天都通过2升的量筒若干次地量取来满足生产的需要，那么这样的配置就是不可取的，也是不可信的。
物料的分装、转运是最容易发生差错、混淆或污染的环节，因此必须要有适当的分装、转运容器，并且严格做到标识清楚，粘贴牢固，物料标识至少应标明物料的名称或代码、批号或流水号、重量或数量、复验期或有效期等信息。在此，需要特别强调的是从库房分零领取物料时注明复验期和有效期的重要性，一般来说，车间从库房领取的物料是允许暂存一段时间的，车间人员从库房领取物料时可以保证物料是在复验期和有效期内的，但也可能该批物料临近复验期和有效期，如果不在转运容器的物料标识上注明复验期和有效期，极有可能导致车间操作人员在使用时物料已经超出复验期和有效期，这是车间物料管理极易疏漏的一点。
物料的定置管理是杜绝差错、防止混淆、避免污染和交叉污染的重要手段。无论是原辅料、中间产品或包装材料，都应在车间有相对固定、能满足存放容量需要的存放区域，做到定置存放，并配有相应的使用台账，做到物料的来龙去脉可追踪，同时，存放区域应有相配套的温、湿度控制设施并有记录。
回收套用物料最好用不同的状态标志与其他物料相区别，并明显标示出已回收套用次数，最多可回收套用次数。
有毒、有害、高活性及易燃易爆等危险物料应尽量在密闭条件下使用、运转和包装，粉末状危险物料投料时应有效避免粉末的飞散，能处理成液态进行操作的物料应尽量处理成液态。
物料的周转、存放容器或包装材料，必须考虑物料与产品的相容性，容器或包装材料必须保证不与物料发生反应、不释放物质、不具有吸附性。比如用普通的聚乙烯桶作为二氯甲烷或含有二氯甲烷的混合有机溶剂的周转桶是不合适的。
二、设备的管理细节
设备是生产的基础，良好的设备状态是生产顺利进行的保障。
首先，生产设备应有完善、明显的状态标志，标明设备的性能状态、运行状态、清洁状态及工艺状态，关键设备需要有设备使用记录，用累计使用时间提示设备的使用风险。
计量器具作为关键生产设备，应明显标示最小称样量并定期对使用全量程进行校验。如一个最大称量为6000克的电子天平，日常称量在20克～4000克范围内，如果日常校验时只用标准砝码对500克和4000克两个点进行检验，则是不合适的，因为日常称量点超出了日常校验范围。因此，计量器具的日常校验点必须包含日常称量范围。
洁净室是保证药品质量的最后工序，洁净室使用的干燥空气、压缩空气或惰性气体等应设置净化装置，并定期检查净化装置的完整性，防止微粒或微生物对产品或洁净环境造成污染。比如洁净室用于高活性物质干燥的真空干燥箱，在排气口和抽气口均设置砂芯过滤器，不但可以防止真空排气时可能对产品造成的污染，还可以防止高活性物质通过真空抽出对环境造成的影响。
设备应有固定的唯一编号是GMP的最基本要求，但设备编号不醒目仍是目前原料药生产车间的通病。比如一排安装在架空操作平台的反应罐，生产车间一般都只在处于平台上的反应罐上半部分标识设备的编号，而平台下的反应罐下半部分常被忽视，这样就极易造成在操作平台下操作的人员在看不到设备编号的情况下凭直观经验操作，从而可能导致操作失误的发生。
设备防污染措施不够也是GMP认证过程经常遇到的问题。比如有考克的放空管、取样口等没有采取措施密闭，敞口容器倒置存放而不关心外表面的积尘，反应釜的加料口上方没有设置防止异物可能掉入反应釜的挡板等。
灭蝇灯是药品生产企业常用的防虫害措施之一，灭蝇灯的选择或安装不当不但不能有效杀灭虫蝇，还可能对产品造成污染。比如灭蝇灯直接面对门/窗，可能出现吸引外界虫蝇的情况；洁净室门口使用电击式灭蝇灯，虫尸被电击炸飞后可能对洁净环境或产品造成污染；在易燃易爆有机溶剂库房安装电击式灭蝇灯，可能引起然后爆炸等安全事故。
三、结语
GMP是一个不断完善提高的动态过程，原料药生产车间的现场GMP管理细节是整个GMP体系的基石，良好的生产现场细节管理是降低最终药品质量风险的关键。因此，只要原料药生产企业克服对新版GMP的认识误区，夯实基础工作，从细节着手，坚持贯彻生产全程质量管理和风险控制，一定能够生产出安全、有效的高质量药品。
参考文献：
[1] 申丽莎，胡启飞，陈国庆.药品生产质量管理规范（GMP）在我国的实施与展望[J].重庆中草药研究.2010（01）；
[2] 夏振华，薛苏栋.新版《药品生产质量管理规范 》（GMP 专家修订稿）解析 [J].药学与临床研究.2010（03）；
1目的
规范工人对生产现场的收拾整理，实现均衡、、文明生产、进步营业素质，进步经济效益、达到优质、高效、低耗具有主要意义。
2 范围
金盾压力容器生产部各生产车间。
3 内容
3.1 质量
3.1.1 各车间应严酷实行《程序文件》的规定，履行本人的职责、协调工作。
3.1.2 对枢纽过程按《程序文件》的规定严酷控制，对出现的异常情况，要查明理由，及时排除，使质量始终处于稳固的受控状况。
3.1.3 认真实行“三检”制度(自检、互检、巡检)，操作人员对本人生产的产品要做到自检，搜检合格后，方能转入下工序，下工序对上工序的产品进行搜检，不合格产品有权拒绝接收。如发现质量事故时做到责任者查不清不放过、事故理由不排除不放过，防备措施不制订不放过。
3.1.4 车间要对所生产的产品质量负责，做到不合格的材料不投产、不合格的半制品绝不流入下道工序。
3.1.5 严酷划分“三区”(待处理区、报废品区、流转区)，做到标识显明、数目准确、处理及时。
3.2 工艺
3.2.1 严酷贯彻实行工艺规程。
3.2.2 对新员工和工种变动人员进行岗位技能培训 , 经考试合格并有师傅引导方可上岗操作 , 生产技术部不定期搜检工艺纪律实行情况。
3.2.3 严酷贯彻实行按标准、按工艺、按图纸生产，对图纸和工艺文件规定的工艺参数、技术要求应严酷遵守、认真实行，按规定进行搜检，做好记录。
3.2.4 对原材料、半制品、附件进入车间后首先进行自检，吻合标准或有让步接罢手续方可投产，否则不得投入生产。
3.2.5 严酷实行标准、图纸、产品工艺要求，如需修改或变更，应提出申请，并经试验鉴定，报请技术部审批后主可用于生产。
3.2.6 合理化建议、技术改进、新材料应用必须进行试验、鉴定、审批后纳入相关技术、工艺文件方可用于生产。
3.2.7 新制作的工装应进行搜检和试验，判断无异常且首件产品合格方可投入生产。
3.2.8 生产部应直立模具及工装台帐，按规定办理领出、维修、报废手续，并做好各项记录。
3.2.9 合理行使设备、量具、工位器具，保持精度和优异的技术状况。
3.3 定置
3.3.1 定置摆放、工件按区域按类放置，合理行使工位器具。
3.3.2 勤搜检、勤转移、勤清理。
3.3.3 做到单物符合，流转卡与产品数目符合。
3.3.4 增强对不合格品，有记录，标识显明，处理及时。
3.3.5 通道内不得摆放任何物品。
3.3.6 器材定置摆放 , 不得随意挪作他用 , 保持现场清洁。
3.4
3.4.1 车间设备指定专人。
3.4.2 严酷实行公司设备行使、维护、保养、制度，认真实行设备保养制度，严酷遵守操作规程。
3.4.3 做到“三步法”，坚持日清扫、周维护、月保养，天天上班后搜检设备的操纵控制体系、装配、油路通顺，油路、油压油位标准、并按图表注油，油质合格，待搜检无题目方可正式工作。
3.4.4 设备点检记录、运转记录齐全、完备、帐卡符合、填写及时、准确、整齐。
3.4.5 实施重点设备凭证上岗操作 , 做到证机符合。
3.4.6 严酷设备事故报告制度 , 平常事故 3 天内 , 庞大事故 24 小时内报生产主管或公司领导。
3.4.7 坚持八字要求 , 即 : 划一、清洁、，做到“三好四会五项纪律”。
三好：管好、用好、保养好。
四会：即会行使、会保养、会搜检、会排除平常故障。
五项纪律：即：遵守操作规程、常常保持设备整齐，并按规定加油，遵守交接班制度;管好工具、附件、不得丢失;发现故障立即停车、关照维修人员搜检、处理。
3.4.8 设备运行中 , 视察设备响声、温度、压力有异常时应及时处理并报告;做到勤搜检、勤调整、勤维修。
3.4.9 操作人员离岗位要停机 , 严禁设备空车运转。
3.4.10 保持设备清洁 , 严禁泡、冒、滴、漏。
3.4.11 设备应保持操作控制体系 , 装配齐全可靠。
3.5 工具
3.5.1卡物符合，小我长期行使的工具做到领用卡与什物符合，丢失赔偿，行使量具时轻拿轻放，不敲刀刃具，不乱拆工装模具。
3.5.2 各种工具量具刃具应按规定行使，严禁违章行使或挪作他用。
3.5.3 细密、珍贵工具、量具应严酷按规定保管和行使。
3.5.4 严禁磕、碰、划伤、锈蚀、受压变形。
3.5.5 车间不得行使不合格的或已破坏的工具、量具、刃具。
3.6 计量
3.6.1 行使人员要努力做到计量无缺、准确、清洁并及时送检。
量具必须保持无缺无损，零件、附件无丢失，出现上述情况之一者，必须及时送技术品质科以便搜检、补缀、鉴定。
禁止行使过期或不合格量具，做到正确行使、轻拿轻放、严禁碰撞，行使后擦拭干净，较长时刻不行使时要涂油，正确放置。
悉数在用计量器具必须按合格证书填写的有效期或技术部的关照自觉及时送检。
3.6.2 凡自制或新购计量器具均送技术品质科检测中心搜检，合格后办理入库、领出手续。
3.6.3 严禁用细密度较高的计量工具测量粗糙工件，更不准作为他用，不得行使非法计量单位的量具。文件、报表、记录等不得采用非计量单位。
3.6.4 凡须报废的计量器具，应提出申请报技术部。
3.6.5 各单位应按需要合理配备计量器具。
3.6.6 对不按规定行使计量器具或造成破坏、丢失者，应视情节进行指斥教育或予以罚款。
3.7 能源
3.7.1 积极履行节能职责，认真考核。
3.7.2 开展能源损耗统计核算工作。
3.7.3 认真实行公司下达的能源损耗定额。
3.7.4 随时搜检耗能设备运行情况，杜绝跑、冒、滴、漏，消弭长流水征象，严酷把握控制设备预热时刻，杜绝空车运行。
3.7.5 未经许可不得私接耗能设备、设施、器具。
3.8 劳动纪律
3.8.1 车间可据公司制度，具系统体例定细则，报主管领导批准后实验。
3.8.2 车间做到奖罚分明，帐目齐全，分配公开、公正。
3.8.3 严酷，要做到生产使命过硬、技术质量过硬、工作过硬、劳动纪律过硬、思惟工作过硬。
3.8.4 常常不定期开展内部工艺、纪律、产品质量自检自纠工作。
3.8.5 积极参加技术培训，大力开展岗位练兵，努力达到岗位技能要求。
3.8.6 认真填写各项记录、管制表、台帐、做到及时、准确、清楚、完备、规范。
3.9 文明生产
3.9.1 车间清洁划一，各图表美观大方，设计合理，填写及时，准确清楚，原始记录、台帐齐全、完备、按规定填写。
3.9.2 应准确填写生产记录、内容包括生产班组、产品规格、生产数目、合格数目、报废数、班构成员等。
3.9.3 放工提前5~10分钟进行地面清洁、设备保养、规范物品摆放。
3.9.4 车间地面不得有积水、积油、尘垢。
3.9.5 车间内管路/线路设置合理、安装划一、严禁跑 、冒、滴、漏。
3.9.6 车间内管沟盖板完备完好，沟内无杂物，及时清理，严禁堵塞。
3.9.7 车间内工位器具、设备附件、工作台、工具箱、产品架各种搬运小车等均应指定摆放，做到清洁有序。
3.9.8 车间合理照明，严禁长明灯，长流水，长风扇。
3.9.9 坚持文明生产、文明运转、文明操作、根治磕碰、划伤、锈蚀等征象，每世界班要做到设备不擦洗保养好不走，工件不按规定放好不走，工具不清点摆放好不走，相干记录没填写好不走，工作场地不打扫干净不走。
3.10 生产
3.10.1 严酷实行各项操作规程。
3.10.2 常常开展运动，开好周例会，不定期进行认真整改、肃清隐患。
3.10.3 贯彻“第一、防备为主”。
3.10.4 按规定穿戴好劳保用品，认真实行生产。
3.10.5 非凡工种作业应持非凡作业操作证上岗。
3.10.6 学徒工及其他学员上岗操作应有师傅带领引导，不得自力操作。
3.10.7 生产、检验记录即使填写，班后认真搜检，清理现场，关好门窗，对主要材料要严加以免丢失。
3.10.8 非本工种人员或非本机人员不准操作设备。
3.10.9 重点设备(如数控中心)，要专人，清洁、严禁破坏。
3.10.10 器材要确保敏捷可靠，定期搜检替换(器材、药品)，有效期限标志显明。
3.10.11 增强事故，坚持对庞大未遂事故不放过，要有事故原始记录及时处理报告，记录要准确，上报要及时。
3.10.12 发生事故按相关规定及程序及时上报。
4 奖惩
4.1 生产部每周最少2次不守时对生产现场进行搜检，按上述要求打分评比
4.2生产部天天上放工对各生产场所进行搜检，按上述要求进行打分、评比，进行全厂公示。对于全月综合评分超过90分，分别给予前三名100元、80元、50元的奖励。延续三月获奖的，奖金翻倍。
4.3 对全月评分不足60分的，少于60分的部分按2元/分进行处罚，并予以转达。
【关键词】LED 监控系统 显示屏 生产企业
近年来，LED技术发展十分迅速，已成功地应用于社会各行各业，得到了社会的普遍青睐。就生产企业而言，LED的应用也相对较早，如富顺电子有限公司等很早就开发了面向电子生产车间的LED显示屏系统，进行生产车间制造过程的跟踪管理。随着国家科技部“十一五”制造业信息化工程要点，使LED显示屏监控系统在企业的生产车间得到了大力推广，且其使用效果良好，一定程度上促进了企业生产管理信息化的发展。
本企业生产车间LED管理信息显示系统，采取的技术方案是利用上位机的RS232串口实现 LE D显示屏数据内容的传输，鉴于RS232的特点，无法实现数据内容的远距离传输，且结构复杂，不利于后期维护。近几年，随着总线技术、通信技术的发展，LED显示屏的硬件和软件都得到了升级和优化 ，如将SPI总线技术应用到了LE D彩屏的硬件设计中，以及将GSM网络技术应用于LED显示屏的数据传输中，都大力推动了LED控制系统的发展，即利用LED驱动提供的控制参数，实现LED显示屏的远程控制。并且，在对多LED显示屏的远程控制中，免去了单片机硬件电路的设计，直接利用 RS232/RS485的转换卡，实现PC与LED的远程数据传输和控制。这对具有多部门、多品种、车间物理位置分布不规则、数据传输距离远等特点的纺织企业来说，利用多LED显示屏对生产过程的管理和系统的实现带来了有利条件，企业可利用LED提供的驱动函数、RS232/RS485转换卡，直接实现LED显示屏的远程控制和数据传输。鉴于此，提出了一种借助RS232/RS485转换卡，直接控制LED显示屏的系统设计思路，对多个显示屏实现诸如闪动、滚动和打字等多种动态显示效果，以及动态显示速度的调节，并在PC机上进行显示效果的预览和显示内容的随时修改，避免了硬件电路的设计过程。
1 总体设计
系统结构设计：系统体系结构采用二级集散式结构，即由各个车间的上位机监控系统、底层多个LED显示屏组成。为了充分利用上位机自带的RS232串口，利用RS232/RS485通信转换卡，将上位机的RS232串口转换成 RS485接口，使上位机监控系统与各显示屏间经 RS485总线相连形成主从式结构，实现长距离的通信和数据交换，其体系结构如图1所示。企业级信息中心、企管办、人力资源部等的信息管理系统通过局域网与各个车间的监控系统进行数据交换和数据管理，并通过它们向车间发送各类通知。
2 系统实现
整个系统的主要功能分为数据源信息的获取，显示内容的数据组织，显示屏的控制与通信 3 个部分。其中，数据源的获取可通过外部数据接口将需要显示的数据信息直接写入预先设计好的系统数据库的数据表中，或根据系统提供的外部数据接口，实现异构数据库的有效集成，在异构数据库中实时检索、统计需要显示的数据；数据组织形式是系统通过数据组织算法，将需要显示的数据进行数据区域、显示数字大小的判断和合理组织，使所有数据信息显示在显示屏的有效区域，达到最佳效果。显示屏的控制与通信功能的主要作用是通过系统参数，与远程显示屏建立通信机制，实现通信参数的读写和显示内容的发送。系统功能中，最主要的是显示屏的控制和通信功能，采用动态扫描的方式，实现对显示屏需要显示的汉字、图像和字符等数据信息的传输控制以及显示等功能。
3 结论
多LED显示屏的远程监控系统的构建，以车间的监控系统服务器为上位机，多LED显示屏作为下位机，借助RS232/RS485的转换卡，采用主从式的二级集散式结构，实现PC与LED的远程数据传输和控制，免去了单片机硬件电路的设计，使得系统结构简单、易维护，所开发的监控系统较好地满足了纺织车间多部门、多品种、车间物理位置分布不规则、数据传输距离远等特点的要求，加强了生产产量、质量的监控，实时反映了车间的生产过程，并且上位机的管理系统软件具有显示字符串的修改、显示方式的设定、时间的设置等功能，实现了屏幕显示内容的实时更改，显示方式采用动态显示，以及字符从下往上、从右往左滚动等动态显示效果。
参考文献
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[3] 朱清慧，王志奎.Proteus在 LED点阵滚动显示屏设计中的应用[J].液晶与显示，2009，24（2）：232-237.
[4]何伟，俞立，董辉.基于IWT图像压缩技术的LED同步显示系统设计[J].液晶与显示，2009，24（2）：262-267.
作者简介
企业-资源-计划（Enterprise Resource Planning，缩写ERP），是由美国著名管理咨询公司Gartner于1990年提出的企业管理概念。随着国内产业升级的国家需求，传统企业普遍重视企业自身的管理，对企业信息化管理提出了更加全面的需求，极大地推动了ERP的增长和发展[1]。
市场上的ERP、CRM等商品化软件产品，属于通用软件产品，是针对一个或多个行业、多个用户而设计开发的软件系统。软件功能比较标准，流程设置相对规范化，注重的是一种通用性[2]。此时，通过二次开发和客户化的工作，就可以较好的解决这些“特殊需求的问题”。
本文主要针对传统啤酒生产厂商的生产车间ERP系统的设计与开发工作展开研究。国外发达国家的啤酒生产工业发展起步较早，ERP系统在国外啤酒生产中能够与企业有良好的契合度，在先进的管理水平基础上，信息技术和ERP管理系统的整合，很快就能见到明显的效果。而国内啤酒行业ERP虽然起步晚、起点低、规模小、技术落后，仍需通过具体实践提高ERP的应用水平。本文在深入分析基于ERP理念的生产流程需求基础上，提出了基于Oracle ERP的生产管理系统的设计和实现：对车间进行分工处理，不同车间分配自己对应的任务，然后通过OracleERP系统将不同车间整合起来，使之成为一个完整的统一的系统，从而可以提高生产效率，节省生产成本，为企业创造更大的利润并且可以节省大量的资源。
一、啤酒企业车间生产管理ERP需求
传统啤酒公司由于业务的更新以及生产规模的扩大，当前的车间生产管理流程已经不能满足日益增长的生产以及销售需求。车间生产管理的业务需求主要包括以下7类：
（1）车间加工任务的生成：准备车间按包装车间的产品包装计划来安排纸箱和提盒的生产；瓶盖生产任务由包装车间根据产品包装计划和瓶盖库存情况来安排生产；包装车间按计划部下达给各车间的任务来安排车间每天生产；酿造车间按计划部下达的每天成品包装生产计划来安排清酒的过滤；基本按照能力及待滤酒库存比例安排冷麦汁、待滤酒的生产计划。
（2）车间领料：包装车间生产时所需瓶由搬运工运到生产线上，生产完成后再点数结算；商标、瓶盖由综合班根据日计划，车间内部根据各线的产量再重新进行分配，生产任务消耗按实际使用数量计算；生产成品所耗费清酒按生产完成后计量表上读数计算。
（3）车间在制品跟踪：能够及时的查询任务处于哪个加工工序。
（4）车间完工入库分析：凭入库单将加工完后的产成品入到相应的仓库；由于流程行业生产特点，产品每次完工数量与生产任务数量不相符；成品完工后，有些检验指标由于检验时间较长不能及时出结果，无法及时判定该批成品是否合格。
（5）车间不合格品处理：最终成品不合格称副品酒，这些副品酒作报废，记入车间酒损；半成品不合格进行技术处理，最后都可制成合格半成品。不合格麦芽、发酵液、待滤酒主要进行工艺方面的技术处理，不合格清酒可能进行重滤或加入其它半成品生产中作为生产组件。
（6）车间退料：每个任务完成后，该任务已领用但未使用完的某些物料要退回仓库；每月月底车间将已领用未消耗大米、麦芽、酒花作假退货，退回相关仓库；月末时，当月未消耗、下月初用的商标、瓶盖等辅料要办理假退库。
（7）车间报表需求分析：车间纸箱班物料日报表，车间纸箱、提盒付出结存表；生产通知单；制麦生产日报表；酿造生产统计综合日报表；包装车间生产日报表；包装车间生产月报表等。
二、车间生产管理系统实现
根据车间管理系统的需求分析，设计管理数据库。车间、物料和仓库是主要的实体，主要的过程都是围绕着这三个实体进行。首先，物料是存储在仓库中的，车间需要领料来加工物料使之成为产品；其次，加工即完工后产品需要入库；最后，伴随着生产过程，产生了废料、副产品和不合格产品，这些需要再利用，所以也需要入库，主要包括：（1）车间（Workshop）表：主要介绍生产加工任务的，任务编号，任务时间，任务所需物料的仓库等；物料（Material）表：物料主要包括车间加工时需要的材料，主要是由以下字段组成的，物料的编号，物料的类型，物料的数量，任务编号，仓库的编号等：仓库（Warehouse）表：仓库主要是将完成的产品入库，并将不合格和副产品也入库，也是物料的存放地，所以主要包括以下字段：仓库的编号，仓库的类型，任务编号，物料编号，出入库时间等等。
经过前面的需求分析可以看出，车间管理的流程是比较复杂的，但Oracle ERP系统集成了车间管理系统的模块，在此基础上将实际需求转化成Oracle ERP系统中的车间管理系统的具体实现。Oracle ERP将该系统分为4个部分来满足实际的需求：
（1）用户身份认证和授权，包括进入系统，以及对进入系统后该选择什么应用、进入应用后该选择什么模块做了详细的介绍。
（2）Oracle ERP的离散任务模块用于实现需求分析中的车间加工任务、领料及在制品跟踪。
（3）Oracle ERP的事务处理模块用于实现需求分析中所指出的完工入库后退料、不合格处理和副产品处理过程。
（4）Oracle ERP的系统查询模块能满足需求分析中的报表需求。
三、总结
本文针对传统啤酒厂生产车间的业务流程进行详细分析，完成基于ERP系统的生产流程再造的应用需求分析，采用Oracle ERP系统实现了车间管理相关的数据库系统设计；将需求分析的7个任务整合到Oracle ERP的生产管理模块中：（1）离散任务就是对应需求分析中的车间加工任务、领料及在制品跟踪所做的处理。（2）事物处理就是对应需求分析中的完工入库，加工完成后退料、不合格处理和副产品处理。（3）系统查询功能对应需求分析中的报表功能（4）通过整合完成了生产车间ERP系统的设计与开发，应用到了啤酒厂生产车间。
卷包车间目前共有员工548人，是成都分厂人数最多的一个部门，主要承担分厂产量、质量、成本等各项指标，“优质、高效、低耗、安全”完成各项生产指标是生产团队的核心任务。部门人员年龄跨度大（其中30岁以下182人，30岁-40岁218人，40岁-50岁141人，50岁以上7人），学历参差不齐。车间分三个运行班组，每个班组155人左右，每个班组设值班主任1人，生产班长2人，辅线班长2人。每位班组长对班组建设的要求与理解不同，执行的效果也不一样。通过调研分析，主要存在以下三个方面的问题：
（一）班组管理工作满足现状，班组建设的目标不够清晰
从班组目前的情况看，部分班组对班组建设目标不明确，没有制定班组建设规划、更新管理标准。部分班组长认为只要班组不出事故就可万事大吉。班组缺乏自我加压、自我挑战、自我发展的欲望。
（二）班组管理缺乏文化氛围
班组通常忙于日常生产工作而忽视职工的精神文化生活。班组工作、学习、生活环境条件有限，缺乏文化氛围的感染和熏陶，不同程度影响职工奋发向上的精神追求，造成班组整体上感觉没有朝气，缺乏活力和生机，另一方面，我们班组职工由于年龄层次不同、爱好和愿望不同，现有的文化素质参差不齐，成为制约班组发展的“瓶颈”，对班组管理势必产生负面影响。
（三）班组成员的建设意识比较淡薄
部分职工对班组创建工作抱有无所谓的态度，认为这些工作是走形式，只会增加工作压力和思想包袱。班组的民主管理就是让班组每个成员参与管理。发挥班组每个成员的特长，实行“全员”管理的格局。从现在的情况来看，以班组牵头去征集一些合理化建议的活动开展情况都不理想，创新意识不强，职工的主人翁地位和作用得不到有效体现。
从以上现状分析可见，目前，车间班组管理还处于不断完善、不断探索、尚不成熟阶段。正有待于实践中不断改进、模索、才能符合形势发展的要求。
二、班组建设的要求
烟草企业的班组建设要以“做精制造”的核心要务，以提升班组管理水平为核心，以提高班组成员整体素质为重点。为此，车间领导班子提出打造一支 “管理规范、指标先进、敢于担当、可持续发展”的高效团队为建设目标。确定部门的建设目标后，部门采取“系统规划、整体推动、目标一致、持续改进”的系统管理思路，全面提升部门的基础管理水平和班组的执行力、学习力、改进力。努力把班组建设成为能够出色完成生产（工作）任务、具有较强创新能力，管理科学，纪律严明，团结和谐的坚强集体。
三、班组建设的核心内容
（1）班组文化建设：将企业文化建设深入基层，引导职工爱岗敬业、积极进取，这是提高班组执行力的前提。具体内容包括塑造既体现企业文化共性要求又具有班组特色的文化理念、围绕文化理念有序开展一系列的文化活动等。
（2）班组机制建设：加强班组机制建设，建立完整的班组管理模式，这是提高班组执行力的关键。具体内容包括完善基础管理制度、丰富业务管控方法和手段、进行科学的考核与激励等。
（3）班组能力建设：加强团队成员的能力建设，增强班组的战斗力和凝聚力，这是提高班组执行力的基础。具体内容包括明确各层级员工的胜任能力要求、建立清晰的职业发展路径、进行针对性的能力培养与提升等。
因此，“以文化为动力，以机制为保障，以能力为根本”是班组建设的秘诀。
四、班组建设应遵循的原则
（1）适应企业发展需要原则。紧紧围绕企业发展目标，从企业改革、发展和生产、经营、管理的实际出发，全面加强班组建设，努力夯实基础工作，进一步提高企业竞争能力。
（2）促进职工全面发展原则。班组工作要坚持以人为本，尊重职工、依靠职工，充分发挥职工主观能动性；保障职工权益，实现体面劳动；加强文化建设，体现人文关怀；注重提升素质，促进职工全面发展。
（3）继承与创新相结合原则。要在总结班组建设工作经验、坚持成功做法的基础上，认真研究新情况，努力解决新问题，积极探索新路子，不断创造新方法，使班组始终富有生机和活力。
（4）行政管理与民主管理相结合原则。在班组内部，既要维护班组长的行政指挥权威，又要尊重职工的民主权利，鼓励和支持职工参与管理。
五、如何加强班组建设与管理
当前，我厂对班组建设管理的重要性缺乏应有的认识，班组建设前期的工作取得的成效甚微？在当前市场经济条件下，企业面临的竞争形势非常严峻，加强班组建设和管理，显得十分必要和紧迫，如何加强班组建设和管理呢？
（一）系统规划，整体推动，明确班组建设目标
不断深化班组在企业中重要地位，作用的认识，是增强班组建设自觉性的首要条件和重要环节，推进班组建设应有系统性，不应让班组觉得是负担，而是当前形式的需要，是工厂和行业发展的必然性，因此，应立意高远，着实现状，有序实施。因此，班组建设要求党、政、工、团同心协力，理顺各自关系，形成齐抓共管的科学体系，明确工作总目标， 规划好“建章立制、重在过程、持续完善”三个管理步骤，通过“责任到位、标准到位、考核到位”三个到位的工作举措充分实现班组管理规范。坚持科学全面的团队绩效评价体系，进一步明确班组各岗位员工的工作职责，实现责任到位；坚持员工参与标准制定和专业团队现场指导，实现标准到位；坚持全员参与分配方案策划和重点突出指标导向，实现考核到位。
同时针对这种现象要进行认真分析，经常召开班组建设和班组思想政治工作座谈会，从理论和实践结合上阐明班组建设和管理及班组思想政治工作的重要性，从思想上重视班组建设与管理的地位和作用。把各方面的力量都调动起来，协调起来，指标优先，动态管理。使大家各司其职，扩大工作面，坚持把公司和分厂的各级考核目标层层落实，分解到班组各机台、各岗位、各员工，切实做到“千斤重担人人挑，人人身上有指标”。并随着创优工作的深入推进，根据不同阶段和工作重点进行动态调整、完善，实施指标动态管理，不断完善指标绩效考评体系，通过科学、规范的管理措施，充分发挥绩效目标管理的作用，进一步调动各级员工的积极性、主动性、创造性。
（二）强基固本，完善制度，推行精益管理方法
提高管理水平是加强班组建设的基本要求，班组建设重在打基础，健全各种规章制度，搞好民主管理，发挥职工主人翁作用，使班组工作标准化、规范化、制度化、因此，提高班组管理水平，要从建章立制和完善生产记录等基础资料入手，以落实岗位责任制为重点，制定班组的各项管理制度，如质量管理、成本管理、安全现场制度等，明确班组内的工作职责，任务、作业程序等，形成制度，颁布执行，同时要做到月有考核，季有初评，年有总结，考核成绩作为评选先进班组的依据，整套制度建立健全后，就会逐步做到工作内容指标化，工作要求标准化，工作步骤程序化，工作考核数据化，工作管理系统化。
在完善班组基础管理工作基础上，严格按照公司提出的“一切紧贴市场转、一切紧扣品牌唤、一切紧盯质量干”的工作要求，围绕经济技术指标建设把“树标杆、学标杆、超标杆”作为班组的核心工作，通过深化对标管理，提升精益制造内控力。以“高效、优质、低耗、安全”完成工厂下达的生产任务为目标，推行精益管理，进一步增强班组执行力，逐步使生产的组织、计划、控制、管理走向科学化，保证总体生产目标的贯彻和落实，有利于工作的检查和考核，保证工作能按计划有目的地进行。同时，要把加强管理与教育职工增强工作责任感和执行规章制度自觉性有机结合起来，使班组管理建立在深厚的群众基础之上，实现职工被动管理向主动参与、传统管理向现代管理、粗放管理向精益管理的转变，促进班组管理科学化。
（三）融入中心，服务大局，推进班组自主民主管理
班组民主管理是企业民主管理的重要基础，民主评议是民主管理的重要内容，要进一步加强班组民主管理的制度建设，在继续坚持班委会制度、班组民主生活会制度、班务公开制度等行之有效制度的同时，积极探索班组民主管理的新途径和新形式，使班组民主管理工作不断适应企业发展的要求，保障职工的知情权、参与权、监督权和决定权。班组决策要充分听取班组成员的意见，班组长要自觉接受班组成员的监督。
在推进班组建设中，围绕部门工作思路，部门党支部和分工会按照公司提出的“融入中心、服务大局”的管理要求，班组应积极思考、主动作为。加强班组民主管理工作，“从小处着手”关注员工的所思所想所需，一切工作的出发点从细节入手。每一个方案的出台，坚持通过信息平台、意见收集表、专题会议等形式充分反复听取员工的意见和建议，用管理行动引导员工的思想和行为，最终保证方案的有效实施。积极发动班组人员深入开展合理化建议活动，为班组建设献计献策，主动改进工作方法，开展民主评议活动，体现班组人员自我教育，自我控制，自我完善的责任意识，主要围绕以下四个方面推进班组民主管理。
一是围绕政治方面展开。尤其涉及班组工作的规章制度，如班组工作条例、挡车工招聘、包括劳动竞赛方案的征集、修改，由职工提前参与讨论，真正体现班组事班组员工办的原则。
二是围绕生产方面展开。发动职工围绕产、质、耗献计献策，把班组职工的聪明才智发掘出来、集中起来。比如今年开展的首席挡车工岗位岗位挑战赛，已经申报工厂的首创成果，就是职工向班组提出的建议，部门完善而推进的。
三是围绕分配方面展开。分配是职工关注的焦点，为体现按绩效和贡献分配的原则，使班组每个成员对各自和相互间所作出的业绩与报酬都能了解，并有发表意见的途径和机会，从而激励员工奋发进取，争作贡献。
四是围绕生活方面展开。通过生活民主，形成思想互动、技能互学、困难互帮的亲密关系，把班组真正建成“和谐团队”、“职工之家”，增强班组的凝聚力和战斗力。
（四）刚柔并济、凝心聚力，加强班组思想政治工作
班组是企业的基础，党的路线、方针、政策都要通过班组落实到职工群众中去，职工的各种思想、观点、立场问题也会在班组中反映出来，加强班组思想政治工作，对调动职工积极性，增加责任感，促进三个文明建设具有重要意义，同时，强调班组思想政治工作要以完成生产经营任务，提高经济效益为中心，紧密结合班组实际来开展，使班组思想政治工作有明确的方向，丰富的内容，加强思想工作是增强班组凝聚力和战斗力的重要保证，要准确掌握班组成员的思想动态，及时反映班组成员诉求，把做好思想工作与关心班组成员的工作生活结合起来，加强心理疏导，注重人文关怀，培育爱岗敬业、争创一流，团结互助、文明和谐的团队精神。
班组是企业的缩影，信息来源广，人员思想活跃，各种思想观念交叉，碰撞不断出现，是非矛盾时有发生，从而妨碍团结，影响生产。在实际工作中， 班组应围绕部门的中心任务，“传播正能量，激发正效应，营造正气场，实践为员工服务宗旨”。同时通过“真心真情+敢想敢为”的工作作风，坚持“情理法则”的刚柔并进，要以坚持和宣传政治学习制度为突破口，以开展谈心活动为重点， 疏通思想，增进感情，使班组各项工作推进相得益彰，为部门生产指标的顺利完成起到保驾护航作用，形成关系和谐。工作协调，互相帮助，奋发向上的良好精神面貌。
（五）结合企业文化，进一步加强班组文化建设
班组建设与管理要与企业文化建设相结合，班组既要适应整个企业文化，同时也应该有属于自己的“班组文化”，若干“班组文化”融合交叉构建和发展了企业文化体系，班组的建设与管理，特别是对职工思想政治教育职能的发挥，企业文化具有重要的再塑功能。
建议为各班组设立班组展板，就是各班组开辟的展示自己独特文化的区域。将有关班组文化建设的相关图片或文章加以进行展示。可分为多个板块，既可以展示团队风采，记录员工的成长；也可以是学习园地，分享学习心得；还可以是近期班组工作重点、业务竞赛活动报道等。具体可由各班组团支部负责，部门统一审稿，每季度更新一次。
班组口号、标识征集活动：向班组全体成员征集班组文化理念、班组LOGO，可以通过公开投票、评选的方式最终确定。
（六）提升员工内动力，注重提高班组成员素质
班组不仅是完成企业生产任务的基本单位，也是锻炼人、培养人、教育人的重要课堂。要从班组工作实际出发，采取灵活多样的方法和班组成员易于接受的形式，坚持不懈地开展学习实践活动，不断提高班组成员思想道德、科学文化和专业技能水平。
部门与班组同样要做到有培训计划，按计划实施，培训资料和记录齐全，现场随机调考已完成的计划内容，验证培训有效。在这个过程中要注意解决一些具体矛盾和问题：一是要端正学习态度，培养学习兴趣，逐步养成习惯，日久必见成效；二是要解决工学矛盾，落实学习时间；三是要选好内容，作好安排，班组学习的内容要联系实际，由浅入深。通过深入开展创建学习型、创新型班组活动，积极引导班组成员学习新知识、钻研新技术，不断提高学习能力、实践能力和创新能力。鼓励班组成员互帮互学、共同提高，大力培养和选树技能人才，努力为班组成员成长成材创造条件。
（七）激发活力，持续改进，广泛开展班组竞赛
坚持持续改进的理念，通过团队协作激发创新活力。广泛开展班组竞赛是推动劳动竞赛扎实有效、深入发展的重要措施，也是促进班组建设的有效途径。围绕核心目利用好各项资源，以 “齿轮奖”、创建“优秀卷烟工厂”、“让红旗飘扬”、“安康杯”等活动为载体，积极搭建活动平台，开展班组与班组之间的劳动竞赛，推动班组各项工作持续改进。提升精益制造内动力及团队间协作力，评选优秀班组和优秀班组长。
围绕班组建设目标和部门生产任务，以安全生产、效率、质量、创新等为重点，通过专项劳动竞赛实现抓管理、抓责任、抓示范、抓宣传的进一步提升，实现各项指标的持续改进。与创建劳动关系和谐企业和建设“职工小家”等活动紧密结合，设定班组考核标准以及评选办法，通过竞赛，寻找短板，进一步调动班组成员的积极性和创造性。同时，每年召开班组建设成果会，总结交流经验，表彰先进，树立典型，认真总结不同类型企业加强班组建设工作的经验，大力培养、选树和宣传先进典型，充分发挥模范班组的示范引导作用。要找准位置，发挥优势，密切配合，努力形成合力推进班组建设的工作格局。让班组“比、学、赶、超”的生产氛围越来越浓，员工们的“精、气、神”越来越足，团队的凝聚力和荣誉敢越来越强。
（八）指标量化，动态管理，做好班组考核评比
北车大连公司在生产模式上，不仅有基于库存和管理的轮番生产、组合生产，还有基于订单的定制生产，企业的产品品种多样化，同时同类不同型号产品的生产流程又有一定的重合度，因此研究北车大连公司实施精益生产管理在装备制造业中具有一定代表性。
一、数据搜集与处理
本文的研究数据主要通过两种方式获得，分别为问谈采访和实地调研。一方面笔者一直从事机车行业产品设计和管理工作，对公司产品的生产、设计以及工艺要求情况较熟悉，同时对各生产车间及物资、技术等相关部门的生产人员、调度员、质检员等进行了问谈采访。另一方面，笔者采集了ERP系统及实际生产过程中的相关数据，例如各部件加工时间、工人工时、机器设备占用、生产计划、库存及物料管理等。为本文的研究提供原始数据信息支持。
二、案例分析
(一)车间组织结构
北车大连机车公司设立四个车间，包括三个机械车间和一个总装车间。各车间分别下设技术、管理、设备、检查、调度五个职能组。
(二)产品生产基本流程分析
北车大连公司产品种类繁多，通过归纳分析，各类产品的生产基本遵循以下流程：市场调研--按要求进行整机研发--分解为配件研发--整机及配件设计--试制与改进--配件批量生产--整机组装--调试检验--生产销售循环。
(三)生产管理现存问题分析
通过问谈采访和实地调研，结合笔者工作实际，本文认为北车大连公司生产管理主要存在以下问题：(1)机车产品种类多样，零部件构造和工艺比较繁杂。目前公司为避免停工待料，一次性采购物资批量较大，加重了材料投入成本，同时由于生产计划不准确，产成品在公司滞留的时间较长，加大了库存成本。(2)公司的生产计划下发给各个工序后，各工序按照本工序的计划数量进行生产。由于各工序间的信息沟通不及时，都是按照本工序的计划进行生产，忽略了生产中不确定因素的影响，没有考虑工序间的协调对接，使得工序间的在制品积压较多。(3)由于在制品库存的存在，致使生产现场作业空间不整洁，同时也增加了企业的库存成本。更重要的是，在制品库存掩盖了生产中会出现的问题，如：产品的质量情况、生产线的平衡情况、设备的运行状态等，从而不利于对生产进行有效管理。(4)机车产品生产环节众多，但因为信息流动性较差，信息反馈速度较慢，各生产环节信息不对称，以致生产数据无法及时准确达到共享，工序间的物料无法得以充分流动。前一道工序不管后面工序的需求，盲目的将自己生产的数量传送到后工序，使得生产线流动不协调，生产效率不够高。(5)种类繁多的机车产品零部件，其生产流程有很大差异。即使是同一零部件，由于不同型号的机车对同种零部件的精度要求不同，也会造成同一零部件的同一工序可能在不同的设备或加工中心加工，工艺路线复杂多样，一旦某种零部件缺料会导致后工序停产，造成生产资源浪费。针对上述问题，为了提高车间的精益管控能力，有必要建立精益生产管理模型，提高生产计划的可执行性、数据采集的及时性、生产监控的准确性、生产调度的灵活性，进一步降低在制品成本、提高生产线流畅性、缩短生产周期，为企业的精益化管理提供支撑。
三、精益生产管理模型构建
本文根据机车产品的生产特点，运用精益生产思想工具，从三个维度构建整体的精益生产管理模型。具体思路为：以机车产品的生产过程数据信息化为基础，构建产品过程数据信息采集模型，实现生产过程各因素信息化；通过整合分析这些信息，将生产人员、生产设备、生产物料这三个生产的关键因素有机结合，构建基于人、机、料互联的生产模型，达到均衡高效生产；在此基础上，设计车间生产的动态调整模型，以应变企业日常生产中常发生的几类突况，保证了模型整体的机动性和实用性。三维度模型关系如图1：
(一)产品过程数据信息采集模型
产品过程数据来自生产各环节，具有数据量多、分布散的特点。完善的数据采集机制，实时、准确地对制造过程中的各种数据进行信息采集至关重要。产品过程数据信息采集具体过程为：A.在计划、物料、工艺、质检等过程中建立信息采集点，并且对所采集数据进行分类。B.在有零部件追溯的工位节点将信息输入计算机，实现对零部件的追溯和读写。C.形成能够暂存产品信息的功能数据库，实现对已产出和装配的产品进行查询浏览，即对产品全过程进行数字化管理。D.建立产品过程数据处理机制，整合数据信息，提高分析效率，达到生产信息及时、准确、完整、可靠，为计划管理、调度等后续流程提供支持。
(二)基于人、机、料互联的生产模型
车间生产的顺畅进行需要人员、机器、物料三因素之间的协同配置，在实施产品过程数据信息采集模型的基础上，“人、机、料”互联的生产模型将生产作业计划作为主线，基于产品过程数据信息采集模型对信息的收集分析，最终实现计划管理、设备管理以及物料信息的互联，使整个生产过程达成一体化。继而结合产品及技术工艺BOM，识别生产过程中对工艺、设备、物料不同方面的需求，对识别出的信息进行整合分析，根据分析结果调整生产计划，从而保证连续生产，提高生产效率和产品质量。基于“人、机、料”互联的生产准备模型如图2所示。
(三)车间生产动态调整模型
机床企业的生产会遇到缺料、订单变更、产品质量等干扰正常生产的问题，从而使车间生产作业执行过程不流畅。因此，本文还建立面向这些问题的车间生产动态调整模型，帮助企业找出此类约束条件下可行的生产作业解决策略，为车间快速组织资源、及时应对突发变化提供有效调整策略和方法。该模型包括干扰信息采集、基于车间现场实时信息的调整程度分析、调整因素分析、与历史生产数据的对比和调整策略选择。基于产品过程数据信息采集模型对生产资源(设备、物料等)状态信息进行采集，分析生产资源利用情况。将上述信息进行对比分析，得到生产调整程度和调整因素数据，最后根据调整事件信息与历史生产数据的对比分析，找出与该调整事件对应的调整策略，实现动态调整。由此提高了设备利用率和产品按时交付率。
四、结论
精益生产管理模型通过面向生产车间计划订单、库存物资、技术设备等要素和流程的数据信息采集分析，帮助企业人、机、料互联生产，实现资源的优化配置；通过提出应对物料不足、紧急订单等情况的动态调整策略，解决了企业生产线因特殊情况不能及时生产的问题，提升了企业生产的协调应变能力。对提高我国机车装备制造企业的产品生产管理具有指导意义。
作者:刘伟东 单位:中车大连机车研究所有限公司
参考文献
组长：**
副组长：**
委员：**、**、**
数据统计：**
|我们推进的目的
|1. 改善目前车间现场环境，提高人员素质和操作水平，降低生产成本，确保产品品质。
|2.实现车间管理目标：把生产车间建立成高效率、干净明朗、自律、训练有素、处处体现工作热情和团队合作精神、具有完善管理体系的规范化生产车间、力争成为行业的榜样。
|3.通过推行“6S”、现场精细化管理等现场改善活动的实施来提升员工的综合素质，提升员工的士气和参加车间管理的热情。
|我们的推进计划
|阶段性目标与实施重点
1.第一阶段：行动的6S—清理干净的工厂；时间：2006.2~2006.4
（任务：宣讲培训，骨干培养，责任分区，一起行动）
-----通过一段时间的推进花生油车间的整体面貌已经取得一定改善。
2.第二阶段（成长期）：有效果的6S—整洁漂亮的工厂；时间：2006.5~2006.8
（任务：改善实施、巡回诊断、考核评分、内部曝光）
