2007年，各知名连锁企业上市的上市，收购的收购，重组的重组，全国一片闹哄哄。
2007年，“井喷”；2008年、2009年……我们如何保证能持续“井喷”？
连锁企业的构成，就最简单的组织结构来说，一个是总部，另一个是门店。我们可以用这样的比喻来形容它们之间的关系：总部是大树，门店则是树端开出的花朵，而顾客，就是那赏花的人。
花先要美丽，然后才有人赏，这是一个最简单的逻辑关系。那么，如何才能开出最美丽的花朵，吸引游人？又如何不但让花开，还要开得久？这是一个问题。
就如前文所说，“井喷”容易，但是如何能持续“井喷”？
要开出美丽的花朵，就需要养分的不断滋润，总部所要做的，就是要像一颗真正的大树一样，向处于各枝干末端的成千上万的花朵提供养分，也就是向门店提供持续性的服务。
什么样的养分是门店所需要的？我们一一阐述。
一、 开店服务。
连锁运营的关键是什么？第一是选址，第二是选址，第三还是选址。古语说“一步差三市”，一个门店的盈利能力，就像一个人的身体，虽然跟后天培养不无关系，可是最关键的生长上限，却是在一出生的那一刻就决定了。所以，总部需要做的，就是建立一套完善而又符合自己企业特色的店址评估体系，在选址时做好市场潜力分析、商圈调查与分析等各类分析，为门店地址的确认提供科学理性的数据支持。在选址确定后又能为门店提供相应的开店计划、执行标准与流程，为一个新门店的建立提供最佳的服务。以诺奇时装连锁为例，其选址标准是绝不选用黄金地段。为什么？因为其选址标准的确立与其经营理念息息相关。“坚持利润百分八”的经营理念决定了其必须在各类要素如门店租金上进行节流，所以其绝不选用黄金地段。那不选用黄金地段又如何实现门店盈利？我们惊喜的看到，诺奇公司真正为自己建立了一套独具特色的选址评估体系，其更注重的是所选商圈在未来数年内的发展潜力。在店址评估时，专业的评估人员进行大量的实地走访与数据收集，为门店地址的最终确立提供依据。门店地址确定后，拓展部工作人员又为门店店长和员工分别提供相对应的工作计划与流程，使得其新店建立的效率极高，这也是为什么诺奇时装连锁在这几年内能够突飞猛进的一个重要原因。
二、 理念服务。
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。连锁门店要开出最美丽的花朵，最关键的要素有两个：一个是商品，一个是员工。员工对企业的归属感是一个组织长盛不衰的内在动力，当个体认为自己是组织中不容忽视、不能分割的一份子时，才会将组织的生命视若自己的生命，愿意努力增强组织的力量，甚至以自己的生命力量延续组织的生命。然而，现实中连锁卖场普遍存在的一个问题就是卖场员工的归属感比较差，员工的理念与企业文化脱节，从而导致工作积极性差，对企业的投入打折。在工作的间隙，我们发现很多连锁企业的卖场员工在卖场礼仪、服务规范、销售导购等各个环节上都出现了大错不犯，小错不断的现象。出现这些问题的原因，通过我们的实地调研发现，不是卖场员工不知道该怎么做，也不是卖场员工不懂得做好规范的重要性，关键的问题在于他们没有把这些事情当成自己的事情去做。著名管理学家彼得.德鲁克也说过：“让全体员工都站在上司的立场考虑问题，关键要让他们感到自己是企业的主人。”此时，总部所需要向门店提供的服务支持，就应该包括两方面，一是建立起具有企业特色的快乐的工作氛围，二是为每一个员工提供一套完善的激励机制，使得每位员工都能树立起企业主人翁的精神。马瑞光老师在其撰写的《复制连锁帝国》一书中对此模块有精妙的描述和分析，有兴趣的朋友可以认真阅读参考。
三、 营销服务。
营销服务在此，主要特指两个方面的内容，一是门店SI形象的塑造与提升，一是企业品牌形象的塑造与提升。一个是可视的，一个是非可视的。一个是个体的，一个是整体的。一棵腐败的大树上开出的花再美丽，不会有人去采摘；一颗没有美丽花朵的茁壮大树，也不会有人亲近。这两个部分相辅相成，缺一不可。营销服务的意义，就在于首先能向门店提供一套完整的SI体系，其中包括店内布局与店外布局，店内布局又包括基本布局和美化布局，为门店营造出最美丽的形象来招揽顾客。同时，通过广告媒体的运用，塑造起整个企业的品牌形象，为顾客进入门店消除顾虑。此处我们可以引用深圳欢乐谷内一家肯德基餐厅为例。首先，为了迎合顾客的消费心理，其总部不是要求该门店一成不变的按照一贯的装修要求进行门店布局，而是根据整个欢乐谷的休闲风格为该门店提供了一套独特的装修设计方案，使得该门店可以切合休闲园区内的整体风格，开出了一朵美丽的花。同时，肯德基作为一家历史悠久、信誉卓著的外国餐饮业公司的旗下餐厅，其总部早已利用数十年的广告宣传为整个公司进行了声誉积累，塑造了牢固而又鲜明的品牌形象。消费者进入欢乐谷，最希望消费的地方不是吃，而是娱乐，但是吃又是一个不可避免的问题，所以在消费者一看到该餐厅后，被其鲜明的品牌形象所吸引，不用过高的娱乐区饮食费用，毫无顾虑的踏进了餐厅，使得这家肯德基餐厅成为欢乐谷内生意最好的店铺之一。
四、 培训服务。
连锁运营成败的关键，在于如何在最短的时间内开出最多的门店，这其中固然涉及到资金的运作、货品的调配，但是最重要的，还在于是否能有如此多的连锁经营人才来保障连锁扩张的速度与效率。社会永远不缺人，缺的只是人才。那如何能让人变为人才，能为门店的正常运作提供人力资源保障，这就需要总部为连锁扩张提供的培训服务。马瑞光老师在《无限连锁》一书中指出，连锁网络的不断拓展，一定意义上就是进行连锁总部竞争优势的复制，以达到连锁企业规模的不断壮大，实现连锁品牌打造的目的。总部对门店的培训服务主要有两个方面：一个是基础培训，也就是新入员工正式上岗前的培训，通过培训为门店复制大批量的执行人员，保证门店扩张的人力需求；二是提升培训，结合每个员工的成长潜力和企业的发展需求，制定详细的培训计划，为企业发展培养出独具特色，在企业运营各领域能独挡一面的专业人才。
五、 督导服务。
门店一旦执行运作，许多毫无止境的运作问题将接踵而至，如果仅靠培训部门定时定量的培训课程，势将缓不济急且可能会应接不暇，因此总部以指导人员辅导门店的机能将是必要的，一则可以做为总部与门店之间的桥梁，传达总部的最新思想，吸纳门店反馈的信息，避免其有所断层；二则指导人员可以快速地提供最好最新的经营技术给门店，帮助门店达到总部规定的运营标准，协助门店运作更有绩效。能够承担这一重任的部门就是市场督导部。顾名思义，督导就是监督和指导的意思。连锁企业的督导员，就是对门店提供服务的员工进行监督和指导的人，当然，随着行业的不断发展，督导这一名词也被赋予了越来越多的含义。但是有一点却一直未变，那就是督导的实质是服务——为门店的盈利竭尽全力的服务。可惜纵观目前国内各连锁企业，或督导部人员完备、功能强大，或督导部职能缺失、名存实亡，但都忽视了前文所提的最重要的一点，也就是督导部的存在是为门店服务。就实地调研的结果显示，目前的状况大都是门店听说督导员要来，皆严阵以待，如临大敌；督导员每次去门店，则是全副武装，不抓出点毛病来誓不罢休。而整个公司的督导系统则是以依据条款扣分为目的，方法简单粗暴，根本达不到提升门店运营的目的。总部与门店之间的关系则变为了猫和老鼠的一场游戏，长此以往，情何以堪。如果我们的督导人员能够彻底转变思想，以服务门店为目的，以监督门店为工具，以指导门店为导向，在工作方式上严厉但不粗暴，在工作态度上温和而又坚持原则，把每一个门店员工当成自己的兄弟姐妹，把每一次门店提升当作自己的工作业绩，设身处地，倾听门店呼声，解决门店疑难，真正把自己当成沟通总部和门店之间的一座桥梁而不是作威作福的上级领导，那我们整个连锁行业的运营水平必将进入新的天地。请记住，沃尔玛创业之初三大座右铭之一：“尊重每一个员工”。问一问自己，今天，你是去督导检查，还是去督导服务？
六、 信息服务。
这一服务功能是目前连锁企业终端门店最急需而总部最缺失的部分。说其急需，只因门店是总部运营思想的直接执行者，日常工作重复而枯燥，简单而繁重，人员素质普遍偏低，没有足够的时间和能力进行信息的收集与分析工作，而门店又偏偏是市场竞争的一线阵地，孙子兵法有云“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必败”，通俗点说，就是了解自己了解对手，百战百胜；了解自己不了解对手，胜负对半；不了解自己也不了解对手，战一次败一次。在激烈的市场竞争中失去了信息优势，也就必然失去了企业生存的立足之本；说其缺失，则是因为随着连锁企业门店规模的急速扩张，企业人员数量的大幅增加，日渐繁杂的运作问题及行政作业，使得总部从业人员焦头烂额，如果再加上管理高层缺乏较宏观长远的视野，只关注当前利润的增加与市场占有的提高，则此项功能往往成为令人遗憾的牺牲品。信息服务功能更多的是一家连锁企业长期发展的关键要素，固然，因为中国目前市场的特殊性，良好的市场发展机遇，大量涌入的外国连锁企业导致的激烈的竞争市场环境，国内连锁企业发展初期更多关注的是如何在短时期内扩展最多的门店，吸引最多的加盟商，拥有最多的市场占有率，获得更高的品牌声誉，引进更多的扩张资金，也就是如何保障企业的生存。今天，当我们完成了这一系列动作，企业生存已经不成问题，明天，我们又如何做大做强？只有八个字：“知己知彼，百战不殆”！
明晰自身的优势，找准对手的劣势，建立专门的信息部门，搜集如经营环境的变化，经营相关资讯的整合、行业内国际发展趋势、新观念新技术及内部营运资讯整合、竞争对手发展趋势等相关市场信息，结合门店运营成功案例，由个性推演出共性，制定可推广的运作模式，随时随地向自身企业门店提供最强有力的信息支持，保证门店在市场竞争的战争中克敌制胜。
七、 商品服务。
一、建设方式及标准
（一）建设方式
承办企业按规划在建制镇（含城关镇）通过新建、租赁、购买房产等方式建店，所建连锁店为承办企业直营店。
（二）建设标准
1、基本要求。县（市、区）城关镇连锁店营业面积原则上不小于3000平方米，其它建制镇连锁店营业面积不小于500平方米；经营品种：日用消费品、农产品，城关镇连锁店单品10000种以上，其它建制镇连锁店单品3000种以上；店招、店面、店堂和货柜货架采用统一设计的外观和标准；各连锁店均采用统一设计的店招：“XXX佳惠连锁店”（XXX指行政区划名称），有POS机信息系统，电脑收银，经营人员佩挂连锁企业统一制发的服务证上岗经营。
2、规范管理。连锁店要建立《连锁店承诺制度》、《连锁店规范服务制度》、《连锁店商品质量管理制度》、《连锁店商品撤柜制度》、《连锁店消费投诉处理制度》等管理制度。
二、扶持政策
（一）湖南佳惠百货有限责任公司为商务部“万村千乡市场工程”承办企业，所建连锁店（城关镇店除外）优先安排进入“万村千乡市场工程”建设规划，享受“万村千乡市场工程”各项优惠政策。
（二）各级发改、国土、建设、规划、房产、工商等部门对连锁店建设需要办理的有关手续要简化程序，快捷办理；工商部门有关证照只收取工本费。
（三）市、县财政对承办企业建设连锁店的金融机构中长期固定资产投资贷款予以3年各50％贴息补助，年贴息率不超过8%，承办企业凭商务部门的批复文件、建设部门的建筑施工许可证及相关资料，经财政部门审核后办理贴息兑现。
（四）各级公路、交通部门要做好商品配送“绿色通道”建设工作，对承办企业配送鲜活农产品70％以上的省内车辆实行优先通行，免费放行。
（五）各县（市、区）政府要根据建店规划制订相应的扶持政策，促进本区域连锁店建设。
三、工作步骤
(一)搞好调研、规划。20*年7—9月，由市商务局牵头，组织县（市、区）相关部门及湖南佳惠百货有限责任公司对各县（市、区）建制镇的市场建设情况进行一次全面调查摸底，各县（市、区）会同实施企业在充分调研的基础上，制定出县（市、区）建制镇日用品超市连锁店建设规划，并征求有关专家意见后报市商务局。县（市、区）根据建设规划与湖南佳惠百货有限责任公司商谈、签订建店意向。
（二）召开会议安排部署。20*年*月，召开全市建制镇日用品超市连锁店建设工作会议，部署连锁店建设工作。
（三）实施建设（2009年1月至20*年*月）。
1、2009年1月至2010年*月，完成县（市、区）城关镇及部分2万人口以上建制镇的建店工作。
2、20*年1月至20*年*月，完成其余2万人口以上建制镇的建店工作。
3、20*年1月至20*年*月，完成其余建制镇的建店工作。
四、组织领导
一、调研意义
在天津交通职业学院骨干校建设的过程中，学院把校企合作放在了首要的位置，寻求各种突破口，各取所需，打造校企“百年好合”。主要的方式是通过主动为行业、合作企业开展职业技能培训与鉴定、接受合作企业委托的项目研究与技术开发等，并且根据企业用人需要调整实践教学计划，让企业在校企合作中受益。在这个过程中，学院则在合作中得到了企业的支持，提升了高技能人才培养质量，强化了双方长期合作的动力，形成了校企利益互惠机制。
目前，天津某酒集团作为天津本土企业发展迅速，近期该酒业集团为了更好的拓展市场，提高企业竞争力，打算发展企业自己的直营连锁模式经营渠道，开设津酒集团直营连锁专卖店。在职业院校竞争日益激烈的今天，我们应该多多争取新的合作企业，开拓新的合作领域，本课题既可以帮助企业进行连锁直营模式的分析，为企业提供相应的参考依据，又能进一步明确连锁专业的人才培养目标，深化校企合作，为连锁经营管理专业拓展更多的合作企业。
二、连锁直营门店组织架构及岗位职责
（一）管理中心设置。管理中心部长/经理（1名）。工作职责：主持管理部的日常工作，带领部门实施有效的促销工作同时对销售工作进行督导。工作内容：协助品牌推广部制定有效的促销策略及促销规划；制定绩效考核标准和绩效考核方式；制定销售工作的工作标准及工作规范；对销售工作的各个环节进行监督；打击销售过程中的市场违规行为；组织有效培训，提升销售部门的专业知识及工作能力。
（二）品牌推广部。（1）品牌推广总监（1名）。工作职责：全面主持品牌推广部各项工作，有效提升“专卖店”品牌形象及产品品牌力，达成企业营销目标及利润目标。工作内容：协助事业部经营方针目标制定及策略规划。营销目标策略计划方案及预算；核准产品、专卖店的各项计划、策略和预算；管理协调沟通内部工作关系并配合支持其他部门工作；新品推广、市调、媒介等相关协作单位的管理；组织有效培训，提升部属专业知识及工作能力；总体控制预算经费的合理使用；建立并协调与相关部门的业务关系，举行营销管理相关会议，并督导会议决议事项执行；其他上级交办事项。需要接受培训：营销战略、经营战略、品牌运营。（2）专卖店品牌推广经理（2名）。工作职责：协助品牌推广总监制订产品发展策略和计划，实现年度营销目标。工作内容：市场信息收集整理分析；营销策略（4P）制订；推广活动规划，每月/季推广方案及策略进行修订；产品传播策略制订；年度预算费用制定、执行分析、修订；产品每月/季定期销售分析；新产品会议、广告会议筹备与执行；公关、事件行销等方案规划、督导执行；产品推广方案、市场调查、广告等工作协调跟进；新品上市的全程策划、推广事项。其他上级交办事项。需要接受培训：营销专业知识、自我管理、个人激励。
（三）团购部设置。（1）大客户VIP公关部/经理（2名）。工作职责：主持开展团购工作，建立核心消费群体，完成销售目标。工作内容：负责分类团购市场开发，销售目标及利润目标的完成；选择并管理团购客户，加强售后服务；制定并执行年、季、月销售计划，费用预算；协助制定团购的促销计划；负责向相关部门提出团购系统管理发展的建议及市场相关信息；负责完成总部分派的其它工作。需要接受培训：销售财务相关专业知识的培训、沟通知识、自我管理、团队管理、个人激励。
（四）专卖部设置。专卖部长（1名）。工作职责：主持开展专卖店的日常工作，完善专卖店体系，实现品牌展示和顾客服务，完成销售目标。工作内容：负责专卖店的正常运营，销售目标及利润目标的完成；完善专卖店的运营管理体系，加强消费者服务；制定并执行年、季、月销售计划，费用预算；协助制定专卖店的促销计划；负责向相关部门提出专卖店系统管理发展的建议及市场相关信息；负责完成总部分派的其它工作。需要接受培训：销售财务相关专业知识的培训、沟通知识、自我管理、团队管理、个人激励。
（五）流通部设置。传统网络部长（1名）。工作职责：主持开展传统渠道运作，市场完善空隙，完成销售目标。工作内容：负责其他渠道的开发，销售目标及利润目标的完成；选择并管理渠道终端；制定并执行年、季、月销售计划，费用预算；协助制定其他渠道的促销计划。需要接受培训：销售财务相关专业知识的培训、沟通知识、自我管理、团队管理、个人激励
（六）后勤部设置。（1）后勤部长（1名）。工作职责：保障事业部的各项工作有效进行，保证市场物流配送快捷及时，并跟进仓储管理。工作内容：负责事业部的各项工作的后勤保障；制定并实施采购方案，保障内部供应；规划采购的费用、预算等；制定并实施配送方案，保障市场供给；规划配送的费用、预算等；有效进行人员调度，灵活应变内部需求；负责完成总部分派的其它工作。需要接受培训：自我管理、团队管理、个人激励
【关键词】
连锁企业；财务管理；概述；现状分析；解决对策
1 连锁企业财务管理理论概述
1.1 连锁企业概念
连锁企业是指生产经营同一种商品或者提供同一种服务，并在生产经营活动中使用同一种商号，对若干店面进行统一管理的一种生产经营组织形式。连锁企业主要是通过扩大规模经营的方式来获得规模经济效益。
1.2 连锁企业财务管理概念
连锁企业财务管理就是连锁企业在生产经营过程中，使用财务手段进行监督、管理与控制，并在分析企业财务信息的基础上，根据企业的经济状况进行决策，并妥善处理各财务关系的一种综合性财务管理工作。
2 连锁企业财务管理的主要内容
2.1 流动资产管理
流动资产管理工作就是对连锁企业的存货进行管理。连锁企业在管理流动资产的过程中，需要能够根据连锁企业总部的相关规章制度进行管理。存货在流动资产中所占的份额较多，存货管理工作质量直接关系到连锁企业的财务状况，这就需要连锁企业在管理工作过程中加强存货管理，使企业的存货数量保持在合理的范围内。
2.2 成本与费用管理
成本与费用管理，主要是针对连锁企业在生产经营过程中所消耗的人力、物力、财力而言，主要包括商品的生产经营成本、管理费用等。连锁企业需要合理控制生产经营过程中资金的消耗，有效控制筹资过程、经营管理过程中消耗的资金。要在确保商品质量的基础上，降低采购成本，统一贷款利息、控制各项费用支出，提高企业的经济效益。
2.3 筹资管理
资金是连锁企业生存与发展的主要动力，是企业持续发展的基础。在生产经营过程中，企业仅仅依靠自身的资产是无法适应发展需要的，往往会给企业的发展带来隐患。因此，连锁企业需要在经营管理过程中，拓宽筹资渠道，积极筹集资金。连锁企业通过筹集资金能够进一步扩大经营规模、获得经济效益；连锁企业能够利用筹集的资金来偿还债务；连锁企业能够通过筹集资金解决资金周转困难的问题。
3 中国连锁企业财务管理面临的问题
3.1 资金管理不完善
在连锁企业财务管理工作中，最为重要的一个问题就是资金管理不完善。连锁企业资金管理不完善主要表现在以下几个方面：第一，私自挪用公款。由于连锁企业财务管理工作过程中，没有安排专门人员对资金进行定期盘点，在资金管理工作中也表现得比较松懈，连锁企业总部也没有设立专门部门进行资金管理，这就导致财务管理工作人员利用职务之便，私自挪用公款。第二，私自开户，截留公款。由于连锁企业财务管理部门没有设立专门的银行管理机制，这就导致连锁企业财务管理人员在工作过程中，私自使用企业的公章，在银行开立户头，将企业的部分资金转移到自己开设的银行户头上，造成部分资金被截留。第三，连锁企业财务管理人员虚开票款。这种情况的发生，主要是因为连锁企业总部没有对各分店进行定期实地考察，这就导致一些连锁企业的分店在经营过程中篡改票据数据，使资金管理工作出现漏洞。
3.2 督导和激励机制不健全
连锁企业的财务管理工作主要是利用监督管理与激励这两种手段，需要建立相关的监督激励机制进行资金管理。目前，我国连锁企业并没有建立起有效的财务管理监督机制，有的分店在财务管理工作中并没有按照总部的相关规章制度执行，这就导致连锁企业在经营管理工作中形成不同的管理方法，很难进行统一管理，难以形成企业文化。另外，连锁企业还没有建立起有效的激励机制，这就不利于进行统一管理，难以使企业总部的激励机制落实到位，连锁企业的财务管理部门人员没有受到有效的激励，这就导致财务管理工作比较松懈。
3.3 销售价格管理机制不灵活
目前，我国连锁企业存在销售价格管理机制不灵活的现象。连锁企业只有建立起销售价格管理机制，才能够有效地实现经济效益，才能够实现价格统一管理。有效的销售价格管理机制，能够控制连锁企业的经营管理成本，能够使连锁企业与投资者的合法权益得以实现，能够有效地调节各季节的商品价格差价，满足不同季节的价格需求。
3.4 连锁经营总店、分设总店和分店的财务关系不清、权责不明
连锁企业经营总店、分设总店和分店的财务关系不清、权责不明，是目前连锁企业经营管理过程中经常出现的问题。该现象发生的主要原因是商品配送中心的采购、配置、运输及退货、补货的核算不明确，总店与各分店之间的利益分配不均匀，连锁企业没有针对这些问题建立一套完整的体制，没有进行有效的管理。
4 中国连锁企业财务管理的对策分析
4.1 加强资金管理
连锁企业是随着经济发展而形成的一种新型的生产经营企业组织形式，主要是通过扩大生产经营的规模来降低经营成本，实现经济效益最大化。连锁企业通过现金流量能够了解本企业的生产经营状况，能够了解本企业的经济实力。连锁企业加强资金管理能够实现资金管理一体化，能够实现专业的财务管理。连锁企业在财务管理过程中，要能够使用先进科学的管理方法，进一步提高自身的资料使用效率，进一步提高企业的财务管理工作质量与效率。连锁企业加强资金管理，主要需做好以下两个方面的工作：第一，连锁企业要强化风险意识。连锁企业在进行经营决策的时候，要能够从多个角度考虑经营风险。连锁企业尤其要加强应收账款的管理，提高本企业抵抗风险的实力。第二，连锁企业要加强成本管理。连锁企业要能够对未来一段时间的经营成本进行规划，并制订一套实现经营目标的方案，为科学决策提供保障。连锁企业要能够将成本决策方法在各分店进行推广应用，以保证连锁企业能够进行统一的成本费用管理。
4.2 使用财务督导和激励手段
连锁企业要充分发挥现代信息技术的作用，对各分店的财务管理进行有效的管理与监督。连锁企业的各分店分布全国各地，给连锁企业的管理带来困难，但是连锁企业可以通过远程财务管理软件进行管理，另外，连锁企业还可以安排人员，定期到各店面进行实地考察，加强监督与管理的力度。连锁企业还可以在企业内部建立激励机制，并将这一激励机制推广应用到各个分店。这样有利于连锁企业对分店进行综合管理，能够进一步确保财务管理工作的实效性得以提升。
4.3 完善连锁企业内部组织结构
连锁企业需要进一步完善内部组织结构。在设计内部组织结构的时候，连锁企业要以精简机构、提高运行效率为原则将各店面的管理权限与职责落实到位。在设计内部组织结构的时候，还需将企业的经营理念、企业文化、企业经营特征、管理方法等因素作为考察依据。连锁企业在设计内部组织结构的时候，要以国家的法律法规为参考，明确连锁企业董事会的权限范围，进一步落实责任制，确保经营决策、经营管理、财务管理、监督机制相独立。连锁企业在完善连锁企业内部组织结构要以精简、科学合理、高效为基本原则，合理设置相关的管理部门，明确各部门、各管理人员之间的关系，使财务管理工作井然有序地开展。连锁企业要需要进一步根据法律规定与企业的需要，建立内部审计机构，并根据该职位的要求配置工作人员，以实现企业内部审计机构的独立性。
4.4 实行全面预算管理制度
连锁企业在财务管理工作中，需要进一步实行全面预算管理制度。连锁企业经营管理制度的核心就是建立一套有效的全面预算管理制度，要在企业经营管理各个环节中应用该制度，以提高连锁企业的经营管理水平，提高连锁企业的经济效益。实现全面预算管理制度需要所有部门积极参与配合，需要全体工作人员对企业的经营理念、企业文化形成一致。连锁企业需要调动全体员工的工作积极性与主动性，提高全体工作人员监督管理的意识及自我约束的意识。连锁企业要在全面预算管理制度中体现企业的长期发展战略，通过全面预算管理对连锁企业的经营管理活动进行全面规划，对经营管理过程进行有效控制，对企业的经营成果进行综合评价。连锁企业要建立三级主体、两级考核、一级管理的预算管理体制。即以总店、分设总店、分店为预算主体，逐级进行全面预算管理；总店与分设总店，分设总店与分店之间进行全面预算考核，这样才能实现有效的财务管理。
【参考文献】
[1]齐军.连锁企业财务管理的主要内容和基本策略探析.经济研究导刊.2012，21
一、基本情况：
全县辖区面积6739平方公里，沿江（黑龙江）线长249.5公里，辖三镇六乡一场一矿（场：嘉荫农场，矿：乌拉嘎金矿）73个行政村（其中含一个鄂伦春村）；总人口8.1万人，其中，有4.6万农村人口，是典型的地广人稀、交通不便的边境县份。药品监督网络建设情况：初步建成县、乡（镇）、村（行政村）三级监管网络；县局成立农村药品“两网”建设领导小组，设置二个监管联络室，乡（镇）设置9个协管员工作站，行政村设置14个信息员工作站，聘用药品监督协管员27人，信息员90人，聘协管部门4个。
药品供应网络建设情况：基本建立“药品零售连锁＋依托批发配送”为主的药品供应模式，即：药品零售连锁总部委托县药品批发企业向设在各乡镇的连锁门店及设置村的服务性供药点配送药品，乡镇连锁门店设有配送业务，负责本乡镇村屯的服务性供药点小批量药品配送。目前，全县由2家连锁企业负责农村药品配送供应业务，乡镇连锁门店9个，行政村服务性供药点45个，卫生院为代购药品模式1家，负责14个连队卫生所代购药品业务。
二、农村药品“两网”建设开展情况
（一）精心组织，强化措施，稳步推进。
在开展农村药品“两网”建设工作中，县局始终不渝贯彻落实省、市局关于农村药品“两网”建设工作部署，紧紧依靠县政府的领导，下发了《关于印发<嘉荫县农村药品“两网”建设工作方案>的通知》，并由县政府分管领导主持召开、相关单位参加的全县推进农村药品“两网”建设工作会议，分管领导亲临各乡镇具体指导落实，县局根据《方案》要求，有步骤、有计划的加以实施。1、农村药品监督网络建设。另外，聘请协助监管部门，即县工商行政管理部门、县卫生执法部门、县技术监督部门、县公安局下设乡镇派出所。协助监督检查10余次，对打击制售假劣药品违法犯罪活动起到极大作用。
2推动农村药品供应网络建设。）的阶段性目标。
（二）勇于实践，总结经验，完善机制。
在推进农村药品“两网”建设上，全局上下统一认识，明
确责任，积极运作。充分依靠县政府领导和各级政府支持，协调相关部门，通力协作，统筹谋划，以点带面，稳步推进。在认真总结工作中取得的成功经验和做法，吸取教训的基础上，虚心向兄弟局学习，学习好的经验做法，指导我县农村药品“两网”建设实践。
首先，我们成立农村药品“两网”建设领导小组，制定了方案，并以县政府层面印发；其次，在具体运作上，协调相关部门共同参与，召开多次联席会议，解决一些具体问题，如设置村级服务性供药点问题；再次，统筹谋划，防止盲目。县局在《实施方案》的总体要求下，制定了具体操作程序，统一制定规章制度，统一标识牌，统一宣传图版，统一“两网”示意图版。在县局还制定了全县农村药品“两网”建设一览图版和辖区网络分布图，各协管站、信息站制作了职责图版等，各推进组按计划，按程序运作；第四，推进药品“两网”建设与新农村合作医疗相结合。各村设置的新合作医疗点均为药品供应网点；第五，推进药品“两网”建设工作与规范药房工作相结合。凡是村药品服务性供药点的村卫生所，药房规范达标率为100％；第六，药品监督“两员”培训与药事法律法规宣传工作相结合，集中培训与日常宣传相结合。药品监督“两员”既要接受培训，又要做好药事法律法规宣传工作，既是监督员，又是宣传员。
三、推进农村药品“两网”建设工作的困难和问题。
嘉荫县农村药品“两网”建设初见成效，但是，从调查的情况看，还存在一些不容忽视和亟待解决的困难和问题。(二)药品零售连锁配送机制不完善。我县选择的两家连锁企业虽然通过gsp认证，但是，为农村药品供应网点配送上，还有许多问题急需解决。例如：药品品种不全，药品配送不及时，尤其是村级服务性供药点，配送不及时，一次提药数量少就不能配送，连锁总部重视连锁门店而忽视服务性供药点的药品配送；连锁门店兼作的药品配送业务不规范，票据开据、质量控制手续不完善等。
（三）各乡镇设立的农村药品监督网络的各项制度的执行和运行机制亟待改进。例如：经费问题，“两员”学习、培训、考评问题等。
（四）农村药品“两网”建设工作不完全，不彻底。例如：一些偏远、交通不便的自然村屯近二十余个无药品供应网点，这些弱势农民更需要解决用药难、用药贵问题。
（五）农村药品“两网”建设工作推进过程中，还存在重数量轻质量问题。如：有些网点建立了却没有开展工作。
那么，什么叫“一本万利”的商业模式？一本万利内涵又是什么？清姬文《市声》第二十六回记载：“这回破釜沉舟，远行一趟，却指望收它个一本万利哩。”这里的意思是本钱小，利润大。在今天竞争如此激励的环境下，按照这个定义，连锁行业还很难符合标准，更不是一本万利的行业，实际上这个解释更不能注释连锁行业的本质。对连锁来说，笔者把“一本万利”解释为一个“根本”被无数次复制并赚钱，“一本”就是所说的单店，笔者经常把它称之为“生产企业的模具”。在生产企业中，生产的模具一旦成型，就可以使用无数次，而“万利”则可以直接解释为无数次的盈利。
在连锁管理体系中，“本”即单店，这是连锁发展的基本单元和核心元素。那么，如何才能成功开设一个可以发展成为连锁模式的单店？
中国连锁实战专家陶文盛先生认为，单店系统包括以下四个组成部分：
1、单店经营模式：主要告诉我们，门店的客户是谁?应该给客户提供什么样的产品或者服务？基于这样的产品和符合，门店的目标客户定位和价值诉求什么？门店应该是什么样的一个定价机制？应该采取什么样的盈利模式——从客户哪里获得什么样的收入，基于这样的收入，我们的投入产出是多少？我们所能够承受租金成本、人工成本、营业费用及其他成本管理是多少？到底进行多久投资才能实现我们门店的盈利？
2、单店识别系统：分别为GPI（地理位置识别，Geographic Positionization Identify）、SI（空间）、MI(理念)、VI（视觉）BI（行为）识别系统。基于客户的需求和价值主张，我们的门店应该选在什么位置——区域城市、城市位置、周边环境？内部的空间设计应该是如何才能够满足客户需求，门店内动线、灯光系统、陈列有如何才有进行有效的布置？基于什么样的服务理念为顾客提供服务，那么，门店VI、MI、BI应该进行什么样的规划？
3、单店营运管理模式：主要是组织系统、制度与流程体系，门店应该进行怎么样的规划与设计才能完成并满足前端客户的需求?包括了人力资源、营销规划、客户服务、采购、配送等等门店经营管理活动。
这里必须强调是标准化流程，也是连锁体系复制的核心部分，是第一、二要素得以落地的保障，是门店业绩实现的支撑。如果说单店是树的根，那么，标准化流程就是树干，是企业内部价值实现向顾客进行价值传递的桥梁。
4、管控：指基于连锁管理体系的中“锁”的要素。从企业管理管控分类看，一般分为战略型、财务型、操作型等三种管控模式，从连锁企业统一的原则出发，连锁企业都属于操作型管控，也称之为“经营型管控”，即对门店的所有经营活动都进行管控。因此，连锁的管控要求使得对企业总部的管理提出了更高的要求，但我们很多企业做不到这一点，也因此导致很多连锁企业出现“连”而不“锁”的原因。
完成了单店系统后，下一步是怎么多开店？如何多开店？第一步需要建立总部组织结构系统，其中核心是培训系统，即企业如何实现快速地复制。培训系统主要根据连锁统一的基本原则和经营管理要求，将企业的经营管理理念、营运管理最佳实践、核心知识进行提炼固化，形成培训课程，并通过培训实施有效地传递到门店。同时，形成标准化的SOP管理手册，手册内容包括：1、成功案例收集及其成功模式分析；2、错误或失败案例收集及其原因，以便于将这些案例传递给新的员工。
人才复制完成了，最终的落地点是门店。看门店的员工是不是按照培训的要求去执行了，那么，总部就需要一个督导部门，其职责主要督查门店是否按照总部的要求全面执行了？督导的主要作用是依据营运模式、标准，利用专业方法对门店进行监督、控制和评估的体系，是门店标准得以复制的保证。
如你的企业采取了加盟模式，你还要建立一个招商管理体系，做好招商推广和加盟商服务支持，保证加盟商能够不断获得经营管理的辅导，让加盟商持续获利。
经过诊断，该配送中心承担采购定单处理、入库发票编辑、付款处理、门店请求配货处理、开单、配送单和发票编辑、发货和退货等任务，但是经营功能混杂、采购部承担任务过重，不能明确分工。解决的办法是：增设商品部，整合和强化配送中心经营功能。
改造前该公司经营商品品种已达6000种，分别由采购部、门管部、质管部和仓运部进行相关管理，为突出配送中心商品经营职能，强化配送中心核心管理，需建立商品管理部门。
门管部：其主要职能是承担了配送中心商品管理的部分职能
·根据商品属性制定商品分类、陈列、出样的原则和方法（药品和非药品，OTC与处方药）。并现场指导、统一陈列。
·根据门店所处不同的地理位置，会同采购部对商品的品种结构进行调整。
·新开门店前会同采购部、该门店店长共同制定该店商品配置目录（品种、数量） 其局限性表现在以下两方面：
·连锁门店的数量不断增加，需要更加精细化的门店服务管理，门店管理部需要进一步强化门店服务的管理专业化，突出某医药服务的规范化和亲情化。
·而门店管理部对商品品类的管理就会削弱其门店服务的管理，且门店管理部对终端门店接触较多，容易进行需求拉动，但对大规模配送中心的运做，缺乏供给推动零售，因此缺少总部库存结构和配送量的准确把握而不能更精确地进行连锁体系的商品配制。
质管部：主要体现在商品价格、价格信息维护等管理
·指导和监督各连锁门店的验收、储存、陈列和分类管理工作
·全面负责公司范围商品物价计量工作。
·掌握和了解产品成本、质量等情况，认真审核商品价格。
·加强与有关部门联系，掌握市场价格信息，了解市场、调价动态，对公司内商品价格进行及时调整。
·要了解库存中由于物价因素造成的积压品种，会同业务部门及时研究调整。
·供应商、商品初始化信息电脑输入，物价信息登陆，修正，价目卡打印。
局限性表现在：
·根据国家GSP要求，药品零售更加突出质量管理，严格把好进货关和控制好库存药品质量等，大力宣贯整体质量意识，树立“健康关注，专业服务”的经营理念成为公司连锁经营的关键。
·物价管理需要更加精细的把握市场和库存结构、商品品类以及厂商资源的情况，因此，质量管理部负责配送价、零售价的制定和价格的调整就显得缺乏市场经营基础。
采购部：主要体现在商品配置管理。
·通过网络信息了解各门店及总部仓库的存量，了解商品销售动态，建立合理库存量，不能及时提供进货的商品，应将原因及时反馈门店。
·根据公司可供商品情况，制定商品基本配置目录
·熟悉各门店经营的商品品种结构情况，根据不同的地理位置，周边商业环境和公司商品的调整计划，及时调整商品结构。
·会同门店管理部、店长召开新开门店商品配置会议，确定新开门店基本商品配置。
局限性表现在：
·当前的采购部缺少对库存情况的把握和门店销售的整体控制，难以合理调动连锁规模资源，获取更大的采购价格优势和促销支持；
·采购部缺少对商品进销存各项指标整体分析，进货的准确性不高。
打单组：主要体现在商品配送单的处理。
·按照GSP要求和操作规程，根据采购部定货单、核对商品的品名、规格、数量、供应商、批号及效期，登载项目将有关内容输入电脑。
·根据保管员批好仓位的入库单，正确输入电脑，并按日期归档保存备查。
·根据门店配送单及时调整配送数量、打印配送红单，配送单及配送红单按门店归档保存备查。
·根据采购部的“总部退厂单”做好商品的“配送中心退供应商单”并归档保存。
以上各部门相关商品管理职能已体现出整体商品管理框架。并取得了良好的管理绩效，但是随着所开门店、商品品种、销售数据的不断增加，这种分散式的商品管理便在公司日益增强的总部经营职能中显示出较大的局限性。 完善配送中心功能—设置商品部
一、送中心改造前的准备和总体设置思路
为了彻底的解决以配送中心为突出矛盾点的连锁发展瓶颈问题，加快连锁体系扩张，公司决策层统一了大家的思想，进行组织扁平化，撤掉三个副总（分管门管的副总、分管配送中心副总、分管财务和行政的副总），将原有的管理功能按照商品销售主线流程进行合并和重新设计，建立四个中心，分别规定如下功能：
营运中心：主要是门店的日常管理和营销活动组织
财务中心：日常财务管理和投资决策
人事行政中心：人力资源和后勤保障
配送中心：商品采购、配送、应收应付、商品配置等
这样，扁平化后的公司组织更加保证了配送中心拥有强大的商品配置功能，把原来分散到各部门的商品管理功能基本整合到配送中心。这有利于配送中心更好的进行内部改造。
总体思路是：一是分离出采购部的采购计划编制职能，也就是采购决策职能，保留采购订单执行，简化其复杂工作，利于跟踪订单执行过程；二是将采购计划编制职能上升到交给商品部的采购商务处理，形成配送中心采购决策准确性，利于连锁体系对商品的统一进货控制和商品品类管理；三是改造打单组为销售商务，设计出两个职能：高级职能是配送决策，就是根据各个门店的商品销售情况，分别编制商品需求并进行商品主动配送，改变过去单纯的门店销售请货制而成为请货和主动配送相结合。一般职能是缺货处理和门店定单处理，确保销售商务对门店的需求能及时相应，提高门店配送满足率，加强总部配送单和门店实收货的及时确认，使日清月结成为现实；四是撤消仓运部单据处理功能，改造为单据传递，货物存储和运输，确保运输到达及时和保管商品质量；五是强调医药商品两种基本属性，改变过去一味强调药品的质量和技术性，而忽视了本身药品的市场流通特性，药品质量和技术属性，归质量管理部进行分类管理，而药品流通属性，称之为市场性，归商品部进行品类管理。
二、商品管理部运行
根据该公司经营现状整合采购部、门店管理部、质量管理部、仓运部等有关商品管理职能，结合未来业务发展的需求，建立专门的商品管理部门，其职能通过对商品结构、商品价格（进价、零售价、配送价、促销价）、商品进销存变动数据的分析，商品采购、配送的合理配置，安全库存的控制，供应厂商的科学评价形成统一的该公司商品管理体系。
a)商品部主要职能：
商品配置管理：采购计划的制定和执行；对门店实现自动补货。
商品价格管理：价格政策的指定和维护，价格信息的处理。
商品品类管理：界定公司管理的具体品类以及该品类中的相关品牌；根据公司确定的标准，包括品类的战略地位（角色）、供应商和品类管理的能力、检测指标中的差距以及品类的复杂程度等，选择若干个品类制定其经营计划；界定品类在商店中的角色；进行市场细分，将已确定的品类分为各个档次，并在各档次下确定相应的品牌极其供应商；进行商品表现评估，通过数据分析进行商品评估，扩大和保留表现良好的商品，调整和改善表现欠佳的商品，淘汰那些表现极差的商品。
厂商管理：厂商分类、基本资料建档；各厂商商品台帐建立；厂商销售数据的统计分析；厂商评价。
统计分析：进销存销售数据资料的分析整理；分类构成比分析；毛利率分析；商品周转率的分析；单品贡献率的分析；门店订货商品到位率指标分析；配送商品的销售率指标分析；商品有效销售发生率指标分析；新商品引进率指标分析；商品淘汰率指标分析。
b)商品部工作模式：
参与核心业务流程分工与管理支持相结合，也就是保证商品部全部职能的发挥出来必须与核心业务流程相结合，承担流程工作；但是该部门作为配送中心的核心业务部门和经营部门，又必须作为配送中心的代表者向公司其他部门和领导提供商品体系的所有管理信息，比如对财务中心的商品业务核对，应收应付的计划安排等；对供应商起到采购安排、市场推广、重点品种的渠道选择等，对门店的品种管理、重点商品的考核安排等等，因此管理支持就是该部门的高级职能。因此该部门的工作模式是一般职能和高级职能的紧密结合，避免出现该部门仅成为配送中心的一个信息汇总或者成为一个事务性的部门。
管理支持体现在：
厂商评价、数据分析、价格指数等以定期报表的方式向公司领导及其他有关部门汇报和传阅，利于公司对商品经营的决策管理。
c)商品部岗位设置、职责
商品部职能。商品管理部是建立在连锁信息管理系统数据分析基础上，通过对供应商的管理、采购决策、存货控制、采购价格管理以及客户管理、销售分析与预测、销售价格管理等实现公司连锁体系经营商品的自动采购和自动补货的经营管理部门。
岗位设置。商品管理部按照其职能设置三个商务，采购商务、销售商务、采购商务，设采购商务、销售商务和信息数据分析三个岗位，定编8人（部门经理兼职其中的一个岗位）
岗位职责。
经理：
a根据公司的经营目标和方针，拟定各商品的经营政策并监督执行；
b深入了解供货厂商的动态及相关产品市场状况，通过对消费者及市场的研究，及时调整商品经营策略；
c监督和执行公司的商品的品类管理，负责对连锁体系内部的商品结构、进销价格及商品配置实施全方位管理、督控；
d对公司的各类商品作出数据分析，及时改善对策；
e配合采购部、门店管理部制定各月份和全年的采购计划，并与供应商落实相对应的商品促销计划；
f对供应商进行科学评估，优化商品供应环节；
g配合质量管理部贯彻GSP质量管理方针和执行商品质量监督；
h配合总体销售政策，协助门店管理部分解各月份销售任务并确保任务完成；
i配合财务部进行公司业务流程优化，负责商品管理部信息化建设和业务培训；
j负责本部门的考核；
k完成领导赋予的各项工作任务。
采购商务：
a采购计划的制定和执行；
b督导商品的导入，追踪新商品的销售管理，并做出销售评价；
c根据采购数据、销售数据分析、库存商品比重和库存量审核采购申请单，下达采购单，完成有效采购；
d进行公司商品进行品类管理，优化品种结构，获取最大的采购价格优势；
e掌握公司进销存流通环节，建立合理的商品库存量，并定期反馈商品采购数据信息。
f负责商品部信息化管理，优化进销存业务流程；
g对供应商进行综合评价，配合采购部和采购商务进行采购供应商优化；
h数据管理（进销存销售数据、分类构成比、毛利率、商品周转率、单品贡献率、门店订货商品到位率、配送商品的销售率、商品有效销售发生率、新商品引进率、商品淘汰率）
销售商务：
a根据公司可供商品情况，制定商品基本配置目录；
b配合仓运部进行集中控制门店库存，逐渐实现对门店自动补货；
c配合采购商务，定期列出门店配送商品表；并进行商品销售和配送，完成单据的传输；
d熟悉各门店经营的商品结构，根据不同的地理位置，周边商业环境和公司商品的调整计划，及时调整商品结构；
e处理门店的要货需求，遇公司缺货，督促采购员及时采购，满足门店销售需求；
f配合门店管理部对门店商品进行品类管理，优化销售结构和商品摆放；
g督导滞销品的淘汰；
h对配送数据和销售数据的分析和汇总，配合采购商务组完成数据管理。
三、业务流程
配送中心改造后，门店退货流程和门店配送流程是反向流程，本设计中是以相应单据为负进行的，但是加盟店退货需要说明是需要增加退税证明环节，因为往加盟店配送视为总部往另一个法人企业销售，因此退货时需要对方开退税证明方能冲抵销售时开出的税款。因此这里就不列出直营店退货流程和加盟店退货流程。
商品部管理业务流程：
国内连锁药店目前在营销方面存在的问题主要如下：
---政府监管部门对药品促销活动的严厉控制使得连锁药店开展促销活动“投鼠忌器”。
---众多“国字头“药店企业或转制企业往往依赖历史遗留的某种资源优势沦为“坐商”，坐等医药供应商上门，也坐等供应商来推广促销，缺乏主动性。
---企业内未建立真正系统化的营销体系，营销活动东一榔头西一棒，缺乏市场调研和效果衡量考核。
---药店企业传统上没有相关市场营销部门，如今即使成立了相关部门也面临着如何和采购部门、运营部门协调融合的问题，职责不明考核不清。
---医药企业的信息系统往往只支持传统的医药批发物流或总部与门店间的“进销调存”，而对于现代连锁药店的营销体系则很难支持。
---不注重基于顾客体验的营销策划，门店气氛不能随节日、节气以及重大热点事件的变化而变化。
那么好的连锁企业是如何做的呢？笔者在之前的日本现代连锁药店介绍系列文章中较为详细的提及了日本药妆店对门店营销活动的极力追求，在本文中想介绍一下日本著名零售连锁企业7-Eleven的营销活动操作过程，因为7-Eleven的组织体系非常庞大，其东京总公司有商品总部、运营总部、物流总部、信息总部等重要部门，全日本各地有属于运营总部管理的各区域事务所和下属督导，全国总计一万二千家门店，因此其营销活动相当复杂又相当成功，值得我们借鉴。
首先，每年7-Eleven的商品总部会根据内外部各种信息制订整年的营销日历规划，囊括了一年的节气与节日的变化（7-Eleven认为门店的“魅力”展现很重要的一点就是体现在能随气候节日变化而变化，顾客会充分感觉到门店的新意和体贴），节气包括大寒、立春、春分、入梅、大暑、立秋、冬至等，节日包括春节、情人节、女儿节、新学期、母亲节、五月黄金周、圣诞节等，不同的节日和节气会制定对应的促销计划，此外还会根据日本当时发生的重大社会事件或者体育盛会来进行专题策划。7-Eleven的信息系统会提供历年各节日节气的详细历史数据，包括各门店、各品类、各单品在各个时间阶段的销售趋势和库存状况等，供商品总部对活动的投入产出进行精确估计。
营销日历规划完成后，通过每月商品总部与运营总部召开销售会议进行讨论、沟通和协调，会形成商品总部的商品计划和运营总部的运营计划。商品总部的商品计划包括特定商品的开发计划、一般促销计划、季节性商品更换计划、节日型促销计划、销售方式提案、物流计划等。运营总部的运营计划包括促销商品订货支援、商品构成提案、陈列布置提案、培训、门店执行支援等。
每周运营部门会通过信息系统将所谓的“节假日活动业务日历”（包括详细的活动内容、规则、相关的商品、陈列、道具等图片）传递到全国千名督导和一万多家门店的电脑中，门店收到电子资料后按照营销计划开始布置门店，而督导会到门店进行落实和检查。
活动完成后，7—Eleven的信息系统会对此次活动中的商品业绩表现进行自动统计，而促销活动中的门店现场信息与消费者反馈信息则由督导收集后，在之后的商品和销售会议上进行总结和反思，以便在下一次活动中予以改进和发扬。
国内大家已经非常熟悉的屈臣氏也是促销的一把好手，促销活动有传统节日型，例如“说吧说你爱我吧”的情人节促销，“圣诞全功略”、“真情圣诞真低价”的圣诞节促销，“劲爆礼闹新春”的春节促销；也有“我敢发誓，保证低价”这样的策略性促销活动；近年开始开展层次更高的促销活动如：“大奖POLO开回家”、“百事新星大赛”、“封面领秀”等，虽然屈臣氏没有7—Eleven的强大信息系统，但是由于对营销活动的高度重视和有效组织，其促销活动也是源源不断。
屈臣氏总部的采购部门会在每期促销活动举办之前将《促销手册》分发到各门店，《促销手册》内容是下期促销主题、促销时间、促销内容、相关促销工具和物料以及发送时间、促销规则、注意事项，卖场布置和陈列要求等，而各门店的管理人员及所有员工都认真阅读《促销手册》并按相应指引做好订货等促销准备。总部还会做好配货、定制促销物料的工作，新式的促销活动还要陈列样板店，组织分店管理人员参观并讲解注意事项，以保证促销活动能按要求执行到位。在促销活动开始前，物流中心也会按《促销手册》给各分店配送商品，门店检查商品、赠品、相关促销物料的到货情况，未到货物品则需要及时通知采购部门。在促销活动开始前一天晚上，门店员工要对门店进行全面调整，陈列促销商品、赠品、更换促销宣传画、POP、更换价格牌等。
一、单体药店的劣势
1、国内的连锁企业的“圈地运动”：随着对于跨地开办连锁的地方保护的解冻，一大批全国性的品牌和一些地方性的品牌正在借势扩张，深圳海王星辰在得到高盛的4000万美元投入后，宣称要在浙江开设300家直营药店，温州必然是他们的首选之地；一家知名品牌大药房自从2003年进入温州市场以后，两家门店的日销售额一直保持在20万以上，而且准备在2006年再开设一家新的大型药房。根据他们的规划只要直营门店，因此对于原来的零售药店只会采取挤跨或者低价全资收购，任何形式的合作对他们来说只有no！试问温州有没有这样的连锁机构可以和他们抗衡呢？
2、平价运动：自从2002年全国开始药品价格大战以来，平价大卖场血腥的价格战将药店的利润压到最低，温州市场也不例外。且大卖场品种多而全，门店各类促销资源不断，这是小单体药店没法可比的优势。而且在较长一段时间内这些优势依然是最有效的营销手段和最有杀伤力的武器，零售药店20%-30%的毛利只能成为美好的历史，零售药品已经走入了微利时代，零售药店因为自身条件的薄弱无法争取到价格更低的优势，只能在生存线苦苦挣扎。
3、商品同质化程度增高：由于零售药店的进货优势分散，导致商品的同质化越来越严重，无法在商品的差异化上增加利润来源，导致竞争力削弱。
4、品牌声誉度不高：温州除了叶同仁、老香山、蔡利济等几个较少的知名品牌以外，其他门店并不具备品牌上的优势，无法建立稳定、广泛的顾客群、无法发挥品牌的影响力。
5、缺乏电脑信息化管理系统：由于温州药店发展的历史原因和考虑经营成本出发点，很少的药店在经营过程中运用电脑化管理，无法对经营的商品进、销、存进行总体控制，无法细分经营商品的品类结构和赢利状况，无法对经营成本进行有效节约，无法对经营行为高效、准确的管理。
6、gsp强制执行：2004年gsp强制执行又增加了门店的经营成本。有些药店在此情况下被迫加盟医药公司或不规范的多种纯加盟形式，对药店的实际帮助作用并不大且受限条款太多，形连而实分不利于药店经营保障。
7、2005年的处方药的限制销售、国家发改委对32种抗生素的强制降价、2006年还将近400余个品种要强制降使得大部分门店无法生存，温州两千余家药店的业主们都在思考一个问题：以后的出路在哪里？
二、连锁优势
1、品牌优势：温州创始于1670年，至今已有336年的历史，历史久远，瓯越人民人人皆知；2004年8月，北京以商标侵权为由状告，引起全国各大新闻媒体的关注，提升了品牌的全国知名度；2005年10月在第二界中国中华老字号精品博览会上，被“中国商业联合协会中华老字号工作委员会”授予“中华老字号”称誉；为了进一步提升的知名度，2006年公司在品牌建设上准备投入更多的资金。
2、盈利核心竞争力强：公司中医药文化底蕴深厚，核心产品链符合温州人民用药习惯及保健功能、强身健体的特点。
3、采购优势：本公司现有200多家上游供应商，被九州通、上海汇仁、安徽华源、华东新特等大流通供应商列为一极客户；和16家全国知名品牌生产厂家签定了合作支持协议；联合“浙江联采中心”寻求温州区域独家经销品种，年底争取达到100个品项数目。
4、储运配送优势：公司拥有自己的配送物业和储运基地，设施设备全部按gsp要求进行添置，储运条件能满足约2亿元的销售规模，其地理交通便利、环境优美，自2006年1月9日已经通过温州药监现场验收并已发证正式经营。
5、人力资源优势：公司现有员工大中专以上学历人员占总人数的80%，其中执业药师和药师约30人；为了更知识化专业化的管理，公司从美信、海王星辰、老百姓、药监局等引进了一大批专业管理人才和营销人才；为公司可持续发展提供了后备人才资源。
6、医药管理系统优势：本公司所用系统是由苏州创智科技有限公司多年来于医药连锁业界探索之经验沉淀，集多家软件公司产品之科技优势，并在深圳海王星辰等众多医药零售、批发公司现有医药系统上加以更新与完善的最新升级版；以商品规划与调控为中心运作的进销存集成系统，依一定规则，规划出商品采购需求和配送要求，要求采购和配送中心执行相关任务，并依实际执行结果，反馈回规划中心，再投入分析，从而达到对商品进、销、存、退、调等物流作业的全面、准确的控制与管理。
7、资金优势：医药连锁公司为集团下属全资子公司，大力发展连锁规模是总部五年战略规划中的重要投资方向。集团主要投资有酒店业、商城、建筑工程、机电业、服装业和连锁药店业等。
8、专业培训系统：公司培训体系健全，有一支专业的培训队伍分布在不同的业务岗位，从事专职和兼职的内部培训；制定有周密科学的年度培训计划和培训考评。
三、合作优惠政策
1、所有门店一律免收品牌使用费和品牌建设费；
2、所有门店免收药品配送费用；
3、所有采购价格平进平出，不加点；
4、所有门店原有人员在同等招聘条件下优先聘用；
5、500米合作保护政策（距离合作店500米范围内不再接受新店加入）；
6、合作伙伴开设新门店优先选择权；
7、医药管理系统软件免费使用；
8、对合作门店视同直营门店支持力度全力扶持；
9、所有门店资源（专柜费、促销员管理费、广告费等）使用由总部洽谈，按照三、七分成（总部三成、门店七成）。
四、合作流程：
1、双方接洽/相互考察
指意向合作方与公司相互了解/考察/评估的阶段。一方面是公司对合作方的考察与评估，这里的合作方有两种情况，一种是现在已经有药店在经营，通过并购后成为叶同仁品牌的合作药店；另一种是合作方没有药店想与共同出资组建新的药店。争对不同的情况公司可采取不同的考察评估标准。
①以下是并购药店的评估标准（或合作条件）：
a按照项目可行性报告的药店拓展规划，看其是否在规划范围内；
b如符合需进一步评估以下内容：
c药店成立经营的时间、详细地址、经营面积、人员情况、经营业态（模式）、企业性质、经营证照、经营特色、经营品种（经营范围）、月（年）营业额、财务报表（包括资产状况、现金流状况、存货、负债、投资、药店投资方（老板）一系列情况。
d深入现场考察核实和行业了解。
e双方负责人沟通协商交换意见。
f另一方面为意向合作方对公司相关内容的考察及验证，公司需提供相关营业执照/许可证/相关行业协会证书/商标及专利注册证明、招商合作手册或相关内容以及参观样板门店。以求双方在充分了解的基础上诚信合作。
②以下是新建合作药店的评估标准：
a合作方的真实意向和目的；
b合作方的人品和综合素质及对行业的了解深度；
c合作方的资金实力和出资计划；
d合作方是否符合项目可行性报告的药店拓展规划等。
2、合作方资格认定
在双方考察/评估通过的前提下，公司可使用发<<邀请函>>的形式进行对合作方资格的认定，并邀请合作方进行进一步合作的讨论。
3、对于新开合作门店需提交预定店址商圈评估资料。
合作方经公司相关培训或指导后，寻求意向店址，选店址要求参照《开新店流程手册》之要求执行，并提供该店址商圈评估资料，或直接由公司选定则不需合作方提供该服务中心商圈评估资料。
4、谈判及签约（分新开合作门店/现有门店重组两种情况）
①新建合作门店
合作方资格认定及选址确定以后（指新店），公司即可与合作方进行相关合作谈判，签订合作合同，为了保证公司连锁体系的整体/六统一管理及平等，和同的基本条款应依据公司确定的<<经营合同>>范本。
②现有门店重组
现有门店通过评估、资格认定及资产审计后，公司即可与合作方进行相关合作谈判并签订合作合同，其它同上。
5、门店建设
①新建门店
在选址及签约之后，应着手进行门店的建设，具体应包括如下五个方面的内容：
a首先是门店的设计，按照公司统一的店面识别系统，即<ci系统>、gsp对门店区域划分要求以及门店面积、结构等实际情况进行设计。
b其次为门店装修施工/监理/验收，由公司选定协议装修公司进行施工，也可由公司和合作方一同选定协议装修公司，并与设计公司共同监理/验收。
c指药店设备的采购及安装，应由公司专项负责统一管理与控制，合作方可协同和有预先知晓和全程监督的权利。
d指门店网络系统搭建/pos端导入/门店网页制作等，需严格按照公司确定的网络及信息系统标准执行。
e即新开合作门店相关证照申领，主要由公司综合办和质量管理部负责该项工作，合作方可协同。
②并购门店
a签订合作合同后，需要为合作门店办理一系列工商、税务等变更手续，具体工作由公司总部综合管理部办理。对于门店的商号和装修（即ci识别系统）可依据门店经营情况先变更与业务整合同步进行，也可先整合业务经过运营一段时间后，（如三个月左右）再变更商号也行。
b建立组织结构。确定门定负责人及组织框架，主要确认店经理、财务经理。店经理可由合作方任何一方担任，财务经理必须由公司连锁总部委派，店经理和财务经理均由连锁总部进行考核和任命。
c财务进入、人员到位。在签约之后，公司总部应委派代表进入合作门店或相应增加其他人员，进行必要的人员整合。尤其是财务人员需阶段性加大人力投入和加强财务建设，包括对收银员的培训和财务统一建帐标准等。
d物品盘点。包括货品盘点和资产盘点两方面，具体盘点方法及盘点流程见《财务盘点管理制度》执行。
e盘点确认。将盘点结果分手工和信息系统两部分传给公司总部财务部，由财务部做结案处理。
f开设新的收银帐户。由门店财务负责人在总部财务部指导规定下设立门店新的收银帐户，盘点后的营业款存入指定的新设帐户，作为合作门店的开始。对于合作门店营业款的管理严格按照公司财务管理制度中《营运资金管理规定》。
g连锁总部对门店需进行员工培训，并发放一些总部ci统一的信签、标签、服装、工作卡等行政办公用品，费用按成本价收取。
h统一商品配送。由公司总部配送中心根据门店的商品需求信息为门店及时有效提供商品配送。门店请货、仓库配送流程及一切门店业务流程均按公司连锁总部的标准流程操作。门店不得自行购进商品，必须严格按连锁药店“六统一”管理。合同中会注明此条。
6、员工培训
在门店建设的同时，公司专业培训人员应对合作方(店主)及其经营管理人员/技术人员/服务人员分别进行针对性培训，确保合作药店专业化/规范化运行，具体内容应符合公司已确定的如下标准：
<<门店管理手册>>：主要包括连锁店组织架构/人力资源管理/财务管理/顾客管理及其它日常管理。
<<连锁店业务操作流程>>：其为连锁店服务质量的保证，着重于连锁店所提供服务的优化操作程序。
《公司行政管理制度》：主要包括员工行为规范及公司各项规章制度。
7、连锁店营业的对外宣传
整合后的合作门店或新开门店均需要即时加大对外宣传，包括一系列的营业促销活动，主要指即将营业的连锁门店在其商圈内的宣传/推广，包括宣传的内容/方式/资料。
8、对营业初期连锁店的指导
指新开门店。公司专业人员对营业初期进行慎密的现场指导/协助，确保新开门店的运行迅速规范。
9、营运督导
指由公司营运部与合作商进行相关的信息沟通，提供一定的管理及营运咨询，对其进行财务审计，提交相应的督导报告，同时协调相关的促销活动。
综合以上对温州零售药店的分析，大家可以清晰的看到只有利用本地优势、整合资源、走专业连锁道路，才能抵御威胁、抓住机遇、发展壮大。我们期待与您的合作！
一旦生产企业向下游延伸，会遇到许多横向和纵向的发展策略协调，要找准市场的切入点，业态和商品组合，有效建立连锁网络的管理体制。
双汇连锁店是食品生产企业发展零售终端网络的代表，双汇连锁店或多或少也不同程度上存在些问题，但相信是发展中的问题。有问题，就需要解决问题。 市场竞争，优胜劣汰，这是一个客观的市场规律，但是在竞争加剧的今天，如何能生存，如何发展，运用何种策略抓住市场，争取消费者，值得思考？结合自己在门店的实践工作和参考一些关于食品零售业的经营策略的文章，下面浅谈一点自己的看法。
浅谈双汇商业连锁走出困境的对策
一：明确各部门的职责，总部作好门店的服务工作，为门店减负
当前必须商业公司总部应明确什么人做决策层的事，什么人做实际事务工作，什么人做技术工作就可以了。对门店是指导监督而不是越权直接管理。作好标准化的制定，规范化的执行，系统化的完善。
我们门店生意不好，就把责任放在店长身上，店长集管理、集经营、集干活、集各种文件落实、集各种数据为一身。如果都能做好可以说双汇店长就是万能的了。门店经营的好坏，我认为他是商业公司总部、各部门服务好坏的直接体现。门店作为最基层单位，使命就是一个政策的落实执行者，店长就是维护卖场秩序，处理突发事件，执行可行文件。所以总部应该作好角色转换，不应该有官僚作风，有凌驾与门店之上的作风，没有消费者哪有门店，没有门店哪有总部。
对于公司的发展策略和执行情况，扩张情况，经营思路，财务状况，公司的控股股东要切实发挥监督，建议作用；建立完善的董事会，监事会，股东大会；实行总经理定期述职制度；吸纳更多的股东参与企业，也可以吸纳新的思想，和管理模式，有利于公司的发展完善；大力引进职业经理人，创新管理模式和经营思路，适应市场竞争。
二：经营体制改革势在必行
体制上的改革也必须进行，双汇内部竞争已经让市场无法适从，这个如何规范或者该保哪一方市场，应该有个决策而不应该只留在有文件而无法执行上，市场打假力度要加强，双汇品牌滥用，我们怎么没有时常维护人员。特约店、专柜应该开但是不能不顾商圈过分开。
三：成立符合精简高效的总部管理机构，成为标准化的制定者，系统化的推行者，规范化的执行者
总部作为决策部门和服务角色，我认为有以下几个部门就行：
总经理、副经理办公室
市场策划经营指导部
营运业务部
综合信息人事部
落实执行市场维护部
财务部
物流配送中心
总部稽查部。
四：建立公司、加盟商互动机制，加强沟通，召开加盟商大会，切实维护我们合作伙伴的利益
加盟商既然把大批资金投入双汇，叫我们管理，也可以说是对我们的信任，我们理应为他们负责。成立年初对全体加盟商或分区域进行工作汇报，对全年工作计划，经营策略、市场变化、各个地方的市场差异等与加盟商沟通，对以后市场怎么做、分几步走，怎么保证计划如期执行，接受加盟商监督和质问。这样良性互动，让加盟商清楚公司发展策略和需尽义务，以及利用加盟商的当地市场明确度，对哪些不适合方案及时删掉，年终做总结，对承诺没做到的以及哪些没做好，接受加盟商质问，对加盟商共性、反映问题较多的部门或个人进行处理，我认为这一方案可行，加盟商也会欢迎。
真正重视加盟商的利益，不只是放在口头上安抚，既然双汇管理，那么这个店在这里，如何能挣钱，怎么保证挣钱，这是双汇商业公司的主要职责和使命，挣钱了，加盟商还会退店吗？挣钱了还发愁不会扩大吗？
五：总部角色的转换，学会换位思考
在哪个门店反映问题多时，在哪个区域闹事时，总部首先这个门店的店长是无能的，自己处理不了，还要总部解决，感到员工事多，加盟商事多。我们自己怎么不首先想到自己哪些没做到位？换位思考，如果我们帮他大把挣钱，他还会有话说吗？我们的基础工作做的非常到位，为门店所想，思门店所思，门店和员工会经常反映问题吗？想加盟商不及时发工资，多走费用等，我们做的怎么样。所以从这个角色说，我们商业公司是服务角色，用个图表示就是倒三角形式：
总经理、副经理服务好：①市场策划指导部②营运业务部③综合信息人事部④落实执行市场维护部⑤物流配送中心⑥财务部⑦总部稽查部，这些部门服务好门店，（这样加盟商也会满意了）门店在服务好消费者或客户，消费者或客户满意了还愁门店的生存吗。
六：加强对加盟商的监督，做好服务，坚持你发财我发展（共盈），严格执行加盟合同的原则
加盟商既然把大批资金投入双汇，叫我们管理，也可以说是对我们的信任，我们理应为他们负责。但是你既然加盟双汇，双汇对你负责，你也要对双汇负责，加盟商就要严格遵守加盟合同，加盟商拥有对双汇连锁店的收益权，监督权，建议权，但是没有直接管理的权。加盟商就要摆正自己的位置，作好监督和建议工作，处理好门店的外部关系工作，不要越权。加盟商既然加盟双汇，就要互相信任，信任是合作的基础，信任门店店长。如直接参与门店管理，既花费了加盟商的大大量精力，也不利与店长工作的开展，结果是南辕北辙。如果加盟商把花费管理门店的时间用在做其他生意上或工作，也会有不少的收获。
我们的门店店长大部分都还很年轻，还有许多需要学习的地方和改进的地方，我们的加盟商大部分是有良好的社会阅历和地位，我们店长要和加盟商多沟通，交流，报着谦虚学习的态度，加盟商也应对店长指导沟通，才能增加信任，有利于工作的开展。总部有什么新的动态店长及时向加盟商传达，加盟商有什么意见和建议，店长也及时向总部反馈，利于总部及时调整。
加盟商既然投资就是要收益的，我们的公司和门店的店长就要千方百计提高门店的盈利水平，保证加盟商收益。对于违反加盟合同的加盟商，想直接参与门店管理，虚增费用，造成门店假亏的现象，违犯公司规章制度等，总部应有一套切实可行的制度去约束，去监督，对与无可救药的门店坚决给予关闭。你既然不让双汇发展，双汇就不叫你发这路财。
七：大力发展加盟店，加强财务监控 ，实现公司， 加盟商、员工的共赢局面
根据现在市场形势，我认为双汇连锁店要想生存，经营管理部门必须进行改制，已经刻不容缓，根据现行的双汇连锁店的三种形式①直营②合资③加盟。我们该怎么做好，以那种形式为主，值得深思？其实根据现实情况是，要想盘活连锁形式，企业必须走加盟，加盟商的利益本人认为得放在第一位，加盟者不挣钱，又怎么吸引其他拿钱观望的，没有利益，投资者是不会跟你上一条船。我们总部总是说公平对待，但事实上内部应该清楚，如果我们商业分别人和自己，关键时候想的是自己的利益，真的市场很难做大，加盟者又何来平静，其实加盟商就是一个很好的广告。
加强财务监控，切实发挥财务人员的监督和指导作用，特别是加盟店要加强财务监控，减少可支费用，实现公司、加盟商、员工的多赢局面；连锁业的实践证明，即使开1万家自营店，都永远不会赢利，加强加盟店的管理和控制，提高加盟店的赢利能力是连锁业的当务之急。
八：加强和改进亏损门店的管理
对亏损门店采取全新的评价和考核体系，有些门店亏损的原因不是员工的问题和能解决的，但影响员工的工资，直接打击了员工的工作积极性，虽然对总部和加盟商没有受到影响，直接影响了员工的利益和工作积极性。 采取优秀门店人员和亏损门店人员对调制度，帮扶亏损门店，实现单店盈利是连锁企业最根本的使命。
九：建立门店现场指导小组，成为门店和总部联系的纽带，作好门店的经营指导工作
门店现场指导小组，这是一个很重要的部门，负责门店商圈调查，合理建议商品组合以及卖场布局，然后有营运业务部负责商品采购或店长采购，再有市场监护人员查看落实执行情况，然后对执行问题进行反馈，营运部负责总结，对于哪一方出现问题反馈给综合信息部进行奖惩，如果都做到位还不能扭转劣势，再做调查和商品组合，再过一个市场适应时期还不行，就要建议该关门就关门。
十：建立一种调价周期制度，以商品采购为基础，采购形式多元化，规范稳定商品价格，以培养顾客的忠诚度
我们双汇产品应该有一个长久的价格调节周期，而不能象小孩子的脸说变就变，说涨就涨。我们毕竟是一个成熟的企业，而价格调整却很不成熟。
我们有个市场反馈意见较多的就是价格高，主要是一些畅销的商品价格比其他超市贵，而一些一般商品价格倒和市场相适应，然而我们自己的双汇产品价格比不过其他超市，这就牵扯到公司的定价策略和集团公司的渠道问题。给人感觉是贵族店，这个应该有门店进行调查市场，对于反映哪些价格高的、哪些是敏感商品，反馈给营运业务部门，进行营运策划和敏感价格制定，业务在负责商品采购源头价格控制，怎么降低商品进场价，我们要对卖场负责，而不是对我们自己的利益负责，门店商品卖不出去或不能适应市场，我们是一分钱也挣不到的，是规模采购还是区域采购或者门店自己采购，哪个成本低就的按哪个进行，我们必须得围绕生存第一这个原则进行。当然得对商品采购质量进行严格控制。
十一：重新策划和规范门店形象
我们的形象，装修已经严重老化、落后。市场策划人员应该有一个创新、长久、亲情卖场的设计，应该根据南北市场差异，风俗习惯差异，季节差异，人文差异进行音乐播放的科学，吊画、橱窗、标语、pop制作、特价牌的运用、广告的宣传，亲情服务的准则等，为门店创造科学合理，行之有效的市场形象，市场形象也是很重要的，形象我认为分为几种，①门店硬件形象，包括门头，各种设备卖场装潢等。②门店质量信用市场形象，有良好的市场质量形象，顾客才会闻名而来。③软件形象包括服务、卫生、卖场布局、商品组合、卖场舒适度等。市场策划人员应该拿出方案，门店最后必须无条件按此执行，我们应该规范化，标准化。要根据市场的需要要么做好，要么不做，强制实行。
十二：专柜、特约店的开发，建设，管理，规范应有新的举措
专柜、特约店的建立，鼓励门店进行开发，有一套合理的奖励措施，有一套合理的专柜、特约店市场开发可行措施，建立高标准的，形象统一的、价格稳定的市场网络；鼓励加盟商投资建立，对开发较多，市场维护较好的加盟商进行供货优惠或奖励。每一个专柜的建立都得总部市场维护人员过来亲自调查，专柜与连锁店的商圈，专柜与专柜的商圈怎么划分必须的明确，该建的建，不该建的一定不能建，不管何种条件。
十三：总部应该对销售双汇产品较多的门店和商有供货优惠或奖励
对于销售较多的双汇产品，营业额较高的门店，总部应该有供货优惠或奖励。这样鼓励门店增加销售，比硬性的处罚我想好多了，天下嚷嚷皆为利往。
市场策划经营指导部门：广告部：pop制作，标语，特价指示，吊画，市场宣传等②市场现场指导小组，商圈调查、商品组合，卖场布局等合理，行之有效建议。硬件检查，对落后、老化装修等该换就换，该撤就撤。③促销策划组：季节性促销，节日性促销，新品促销，区域性促销，风俗性促销，人文性促销，特价活动等的策划。
营运，业务部门：营运负责接收市场策划部门可行文件进行营运安排，业务部门负责商品采购谈判。
实执行市场维护部：接收营运业务部门的反馈，对门店的落实情况进行跟踪调查，不到位的进行落实，还有前两个部门有哪些渎职行为，进行跟踪，对其他不规范的市场形象以及滥用双汇品牌的进行跟踪调查，形成材料，反馈到综合信息人事部。
综合信息部：包括①商品信息部门，计划接收等②人事培训，人员调动，人员招聘等③数据分析部门④按标准化，对反馈上来，哪些落实不力的进行奖惩或建议人员调动⑤市场发展信息部门，调查市场动态，抓住先机适时扩大发展。⑥制定标准化，一套合理奖惩制度，给于后来者更多提升机会。公平的激励措施，真正做到庸者让，能者上的态度。门店的奖惩方针a定营业额b工资效益挂钩c服务、卖场维护落实执行情况奖惩制。总部其他部门奖惩方针应该是a工作岗位b敬业态度c工作绩效、能力。
物流、商品配送部门：负责商品配送。
总部稽查部：负责对门店投诉，加盟商投诉进行核实，对其他部门工作进行监督、核实、复查。
总经理，副经理：制定重大决策，经营走势，交由个部门论证通过，最后配合实施。监督、指导各部门负责人，监督他们工作计划及实施方案。
十四：管理应上升到企业文化管理的层次上来，精神激励有时比物质激励效果好的多
十五：“以人为本”， 想员工所想，思员工所思
保持经营策略的稳定性和连续性，，把人放到合适的位置，切实维护员工的合法权益，才能提高企业的凝聚力
1：创造舒适的工作和生活环境，工作合理化，生活丰富化，解决员工的生活问题，开展丰富多彩的业余活动，丰富员工的业余生活，想组织出去旅游，参观学习。
2：建立安全保障基金，适当提高员工的餐补水平，增加住房补助，解决住房问题，解除员工的后顾之忧；基层员工的薪酬水平如果能在现有的水平上提高100-250的话，就可以稳定一大批员工。适当拉开收入差距和档次。
3：在企业内部想成一种尊重员工和服务员工的氛围，形成一种顾客关系。
4：企业注重员工的个人成长，着眼与员工发展潜力和发展机会，为员工今后的发展。使员工的能力和思想在企业的发展中得到提高，个人得在企业中得到认可的机会，发展的机会，使员工觉得这个企业是自己人生中的非常重要的组成部分。
5：根据员工的实际能力和发展潜力，和员工的个人愿望，把员工放到合适的位置，发挥其最大潜力，使员工的个人发展愿望与企业的发展步调一致。
6：零售业是“人”的行业，不是机械化的生产行业，规范与制度是唯一可以去约束和指导人的行为的手段，而培训和接受批培训则是最佳和最快的途径。在家乐福的第一句名言就是“接受培训和培训他人是你的首要责任和任务。为员工提供更多的培训和提升的机会，有更大的发展空间，生活层面为员工的生活多着想。员工要求更大的发展机会，培训机会，提高自身能力连锁企业的员工大部分四年轻人，都有最求上进和寻求更大发展的机遇。通过培训，既可以提高员工的业务技能和服务技巧，有能同过培训增加员工对企业的归属感和凝聚力，还可以通过培训时，互相交流，同事之间。决策层与员工的沟通，为决策层的工作提供符合实际的决策提供信息，像沃尔玛和麦当劳。
7：建立一种沟通机制，充分利用现代的网络技术，建立商业公司网站，在网站里建立论坛，使员工的要求与愿望，企业发展中有什么困难和不足，以及总部制定的政策是否符合实际，需要解决的问题等，能够及时反映的到决策层，决策层能够及时，有效加以解决；通过这一沟通机制，是员工可以了解总部和企业的发展趋势和前景，以及现阶段的主要工作目标；在制定政策和开展一些工作前，可以通过问卷调查和讨论的形式，是员工感到得到企业的重视和参与。
其实最重要的还是我们得有懂经营的人才，会管理的不一定经营也好，我们还应该合理用人把人放到合适的位置，加压有时不是解决问题的办法，换人也解决不了问题，要找出原因，对症下药才是，不能人也处理了，问题也没有解决，把员工的心也伤了。我们总部的领导反思了没有，加盟商是宝贵的资源，难道店长员工就不是人吗？
我们经营还得保持连贯性，所以每一个策略和决策都要成熟，经过充分的调研和经过员工，合作伙伴的认可才可以指定，然后连贯的执行下去。现在就那么多店其实根本就没必要成立什么省际公司，重复职能与部门，做生意有那么大张旗鼓的成立这部门那部门吗？建立和销售部门想适应的大区制，我们只要与门店配套服务就行了，一个一个的帮助门店走上良性，让每个门店都能适应当地的市场就行了，不要光急速扩张，扩张是建立在本身扎实的实力上，每一个选址都要有科学合理的论证，不要打无准备的仗，因为我们要报着为每一笔投资负责的态度，不管他是双汇的还是加盟商的。
遗憾的是，目前我们鞋企的片管普遍定位模糊不清，有这样几种定位误区：一种是片管成为监工，天天拿着鞭子要结果，却很少能与店长交流如何分析如何做才能提高门店业绩，店长只有恐慌没有成长；一种是变成总店长，事无巨细样样抓手里，片管与店长的职能重叠，店长变成高级店员；还有一种是片管直接沦为通讯员、报表统计员、货品传递员……店长那就更不用说了。
事实上，鞋企所谓的“片管“在零售管理理论中称为”督导“，在连锁门店中的作用是非常重要的，零售连锁企业的规模效应不仅仅体现在销售规模，而更应该表现于规模经济中的“学习效应”和“微笑曲线”，督导体系和信息系统是其重要支持。一位好的督导既是拥有强悍执行力的基层主管代表公司行使管理监督之责，也更应是一名内部顾问、教练和导师，带着店长不断提升终端管理和销售，拉高连锁门店的平均经营水平（前提是实现门店标准化管理之后），因为单体门店只知道一家店的经营情况也就只能总结有限的经验，而连锁门店则能由督导通过若干家门店的经营情况汇总和讨论获得更全面丰富的信息和经验，信息系统能提供定量化信息，而大量微妙的市场和顾客信息则需要督导通过经验来进行定性和定量的综合分析，因此督导体系和信息系统结合能真正发挥零售连锁企业的竞争优势，否则只是“连而不锁”。
笔者认为，鞋企的督导必须以三种视角来开展工作，即顾客的视角（从顾客角度审视门店）、店长的视角（站在店长的角度考虑）、警觉敏锐的视角(能敏感预见到门店可能会出现的问题)，与之相配合，督导应该具有的素质：热情，锲而不舍的精神，观察能力和分析能力，良好的沟通和表达能力。 此外，中国社会还是一个讲究人情和关系的社会，因此督导也必须有高度的情商，深刻认识人性的特点，特别是目前8090后人群的特点，在坚持原则的基础上，懂得沟通、理解和妥协，真正掌握连锁门店管理的经营诀窍，会采取有效手段引导和说服店长，以客观事实、数据和成功案例为切人点来与店长沟通，沟通能够直达对象的内心，解决问题所使用的言辞应当如同拧螺丝钉一样丝丝入扣，避免傲慢说“以我的经验来看。。。。。。”，或者只会说一定要“保持形象、注意库存”之类的空泛话。
倘若要培养好店长、发挥连锁体系的规模优势，督导的作用应该主要体现在以下三点：
首先是经营指导作用。督导具有非常丰富的实战经验并受过专业培训，更加上其具有的信息优势，因此能够给门店带去价值，无论是货品方面的订货补货指导、人员方面的培训激励指导，以及最为重要的结合天气、商圈、客流以及陈列促销的门店销售分析等，都需要督导能够站在比店长更系统更敏锐的角度予以指导。这里笔者想谈谈督导对信息的利用，相对于一家门店而言，督导能够掌握负责的几十家门店信息， 对大商圈的各种信息了解的更加充分，因此督导应当对周围环境和各种要素的变化保持敏感性，时刻收集和检测门店的各种相关信息，在此基础上从事门店经营指导活动。平时，督导应该多磨砺自己的敏锐感觉，对各种变化随时会有反应和联想，比如季节、时令、气温一有变化就会马上想到可能会有什么样的鞋包服饰与之对应等。督导只有在全面掌握各方面信息，加深对消费者需求和竞争态势理解的基础上，督导才能提出具有创造性的经营指导建议。
其次是规范化管理的作用。不系统不规范的管理使得国内鞋企零售终端每天都会出现各种问题，督导代表公司需要对门店的现金管理、库存管理、促销管理等进行监督，但监督不是依靠频繁监视和呵斥，而更加必须依靠制度、规范和流程，让店长体会到规范化系统化管理带来的真正好处。例如7-Eleven的督导就有标准化的检查表格，每次巡查门店时会根据门店核查表的每项内容逐项进行检查，并与店长进行确认。督导巡视完门店后，还要将指导、检查的结果和问题做成书面报告（目前已采用掌上电脑制作电子书面报告）并提交给总部，而经验更加丰富的区域经理（相当于高级督导）通过书面报告就能判断督导的指导是否恰当，是否存在被忽视的问题，如有不妥之处，可以迅速加以纠正，确保给予门店及时准确的指导。
这里值得特别指出的是，鞋企一般都有终端管理手册，但真正是否起到作用还有赖于企业内部运营经验和知识的真正沉淀，例如7-Eleven规定店员每天清扫次数、每次清扫哪些部位、如何进行清扫、每个部门的清扫店员应该用什么样的工具、用什么样的洗涤品、以什么方式清扫、清扫的顺序都必须按详细的规定操作。比如店内地板的清扫：店员必须先用拖把、再用抹布和清洗上光机清扫。一般上午11时用拖把清扫，然后用湿抹布清扫；此后，店员下午2时30分、5时、9时、11时、凌晨2时、早上6时，一昼夜共拖7次，其中用浸湿的抹布擦拭次数为4次，每天要用清洗上光机的次数为2次，分别是下午2时30分和凌晨2时30分半，而且用机器清扫后，必须用拖把再拖一次。正常天气如此。若是雨雪天气，则要求次数更加频繁。
