1.采购管理是供应链管理中重要的一环。优秀的采购部门能保证企业的正常经营，降低缺货风险。与供应商建立良好的合作关系，有能力对市场需求作出快速反应，及时满足市场需求，这也是企业核心竞争力的一种表现。
2.采购管理可降低质量风险。严格的采购管理制度，可以避免采购活动中的舞弊行为，同时通过加强对采购供应过程的管理，建立严格的采购验收制度，保证产品质量，以保障企业的信誉和经营活动的顺利开展。
3.采购管理是成本控制的关键。采购成本通常占医药连锁零售企业总成本的50～80%，采购管理是医药连锁零售企业成本管理中最有价值的部分。优秀的采购部门可有效降低供应链总成本。
二、医药连锁零售企业采购管理的主要内容及特点
1.医药连锁零售企业采购管理主要包括以下内容
（1）合理制定采购计划，建立采购申请制度，明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购和审批程序。
（2）合理选择采购方式。企业应当根据市场情况和采购计划合理选择采购方式，在尽快满足经营的同时，最大化的降低供应链成本。
（3）加强供应商的管理。建立科学的供应商评估和准入制度，确定合格供应商清单，建立供应商管理信息系统，对供应商的质量、价格、交货及时性、供货条件及资信、经营状况进行实时管理和综合评价，从而合理选择和调整供应商。
（4）建立采购商品的定价机制，采取协议采购、招标采购、谈判采购、询比价采购等多种方式合理确定采购价格。
（5）加强对上游资源引进的谈判和管理，如促销支持、动销保障、消费者教育等等，并将此资源整合利用到门店营销活动中，以降低整体运营成本。
（6）加强对采购付款的管理，完善付款流程。付款条件、进度、方式符合合同约定，审核预付款的真实性，采购发票的真实性、收货签收手续的完整性等，避免出现资金损失或信用受损。
2.医药连锁零售企业采购管理的特点
（1）符合药品质量管理要求。根据国家食品药品监督管理局的规定，连锁经营企业必须通过GSP（药品经营质量管理规范）认证，企业必须围绕保证药品质量，从药品管理、人员、设备、购进、入库、储存、出库、销售等一切建立一套完整质量保证体系，通过层层把关，有效杜绝假劣药品的进入和质量事故的发生。
（2）品类繁多，类别多样，通常需通过英克、时空等业务系统进行管理。采购时需对药品的品名、规格、生产批号、生产单位、批准文号、购销对象、效期等信息作详细地记录，以便于药品的后期跟踪管理。
（3）与供应商的结算因经销方式的不同而不同。按产品的结算方式不同可将商品分为经销商品和代销商品，经销商品通常按购进进行结算，而代销商品则通常采用时销时结方式，按实际销售进行货款结算，对医药连锁零售企业来说，此类商品购进不占用采购成本。
（4）采购发起包含自下而上和自上而下的合理组合。一种是根据供应商的产品政策，进行战略性商品购进，由总部发起采购，然后向各门店进行铺货；另一种是由各门店根据实际库存，结合市场需求，自下而上的提出采购申请，由总部汇总后进行购进，按需进行配送。两项采购需有机结合，达到总体供应链成本的最低化。
三、医药连锁零售企业采购管理的现状及问题
1.采购模式比较单一，缺乏战略规划。传统零售企业的采购在供应商的选择、价格的确定上，多半是通过比价、商务谈判来完成，既使有招标，也会因供需双方各怀目的，处于非信息对称的博弈状态，难以达到双赢的效果。传统模式下，供需双方的关系是临时的、短期的合作关系，采购中更多的时间消耗在讨价还价中，过多地?碜非蠖唐诶?益，没有时间来做长期预测和市场分析，同时因缺乏及时的信息反馈，采购方无法根据供应方的价格政策变化，及时调整采购计划，也会在需求增长的情况下，出现供不应求的局面。因采购模式单一，采购行为缺乏长远的战略规划，从而造成采购成本的上升。
2.采购信息化程度较低，采购成本数据库没有形成，无法对采购品种进行分类管理，无法及时准确地了解产品动销情况、存货周转率、成本变动情况、存销比情况，也就无法为采购决策提供数据支持。
3.对供应商关系没有进行科学管理。当供应商流失或变更时不能主动应变，影响企业生产运作；与关键供应商之间的沟通与合作尚停留在交易层面，未注重深层次合作关系培养；供需双方信息不对称，采购活动盲目性强。采购商和供应商之间不能进行有效沟通，互相封锁供应商信息、生产情况和市场行情。供应商的评估体系、供应商激励机制和淘汰机制还未形成。
4.采购人员的综合能力有待进一步提高。对于采购人员的选用，过去一直比较重视的是“防止作弊，杜绝收授回扣”的观念，因此“忠厚老实”是非常重要的条件。但是随着采购的重要性逐渐提高，采购的复杂性也日益上升。它不再是拿钱买东面那么简单的事情，而变成了一门专业，采购工作不再是那些只具备忠厚老实品质的人就能够胜任的。
采购人员必须具备与工作复杂性相适应的素质和能力，要通过专业化的工作和能力培训，达到甚至超过与企业和市场要求相适应的水平。
四、优化医药连锁零售企业采购管理的建议
1.优化采购模式，降低采购成本。（1）通过商商结盟进行联合采购，以降低采购价格。在与上游厂商的采购议价中，中小连锁药店因没有规模和资金优势，往往没有压价的筹码，难以在谈判中取得价格优势，通过商商结盟，达到规模效应，实现商商共赢。同时还可以更有效地争取到厂家的返利政策，促销支持，进一步提高利润空间。（2）厂商联盟。很多不具备价格竞争力的药品企业，或没有广告宣传的企业，他们暂时不会进入大的医药流通，而非常希望直接与连锁药店签订合作协议，以维护其价格体系，并达到一定销量，而企业在满足厂家基本条件下，亦可获得一定比例的返利金额，从而达到成本的降低。（3）与大医药物流建立合作。大的医药物流，如中国医药集团股份有限公司、九州通医药集团股份有限公司，在各地都有分公司，规模大，可以形成经济采购批量，采购成本低，可以给零售连锁企业提供较低地采购价格；同时这些大的流通企业流通能力强，产品齐全，各地均有分公司，与这些大供应商合作，可以产品调配运输成本，也减少库存，从而降低整体采购成本。
【关键词】
连锁企业;库存与采购;问题;对策
经济全球化的发展给很多企业造成了一定的冲击和压力，国内外许多连锁企业都面临前所未有的市场份额争夺战，零售业仅仅依靠销售额的增长已无法确保利润有大的提高，因为销售带来的收入正在被不断增加的成本所腐蚀。沃尔玛作为一家世界性的连锁企业，也是一家外资企业，对零售行业起着非常重要的影响，对于这样的一家企业来说，控制成本显得至关重要，而企业的采购和库存成本在整个成本费用中占据着一个主要比重，其中采购成本占了沃尔玛销售额的39%，而库存损耗大约为15．12亿美元。因此一个企业要想提高企业的整体利润，就必须抓好采购和库存成本这两个方面。而控制成本不只体现在企业现金流出的减少，还直接体现在商品结构合理化、品类管理科学化、补货的及时性、库存商品最低化等各方面，且最直接体现的是企业资金周转速度的加快和企业利润的提高。
一、沃尔玛在中国的采购和库存管理问题分析
把美国沃尔玛的管理模式移植到中国，一直是沃尔玛的终极梦想。然而前途是光明的，道路是曲折的，沃尔玛在中国市场摸爬滚打，一路跌跌撞撞，所付的代价不少。因为要在两个存在巨大文化差异的国家实施同样的经营理念和管理方式势必会在其发展的过程中出现许多水土不服的问题，就比如说沃尔玛在中国的采购和库存管理就没有达到理想的效果，主要存在的问题表现在以下几个方面。
(一)供应商合作共赢的意识不强。虽然沃尔玛与供应商在信息上实现了共享，但在中国很多供应商只知道通过直接的需求来提品，而不会去根据产品的销售情况做分析和改变，对于通过供应链系统传输过去的信息，供应商很有可能只是粗略地查看一些经过总结处理的比较简单的指标和报表，因为很多供应商还无法理解这样去做的好处到底是什么。很明显，沃尔玛对供应商的管理并没有像国外一样形成良好的循环合作。并且，由于沃尔玛会把一些商品的销售情况传输给相应供货单位，由他们来进行分析并供货，而一旦某些供应商对这些信息没有细看，忽略了几个指标，势必会给沃尔玛带来一定的经济和名誉上的损失。
(二)手工查保影响采购计划。商品的保质期对超市来说是一个需要特别注意的地方，超市也会放较大的精力来管理商品的保质期，因为商品保质期这一特性会影响企业的采购策略。而我发现在中国的沃尔玛依旧运用着最原始的人工查保的方式，另外，在给商品上架的时候，超市的有些员工可能会嫌麻烦，在上货的时候直接将补货商品放在外侧，而把原来的商品直接推到里面，造成了剩余保质期较长的在外侧进行销售，而剩余保质期较短的则在内侧被忽略，同时也给现在的手工查保工作增加很大的负担。而若在这工作中没有很细致地检查，不小心忽略了几样临保商品，就会影响到企业的促销和采购计划。
(三)中国消费者的不确定性给采购带来的挑战。相对于欧美地区消费者基本都是带有很强的目标性购物，中国的消费者则由于生活方式和地域的不同，在购物的喜好上存在着较大的差异性，而沃尔玛在集中采购时无法全面系统地考虑到在不同时间、不同地方、不同消费人群的消费需求，致使某些地区就可能无法因时因地满足消费者的需求，从而降低了消费者对沃尔玛的满意度。因此，中国消费者消费的不确定性为沃尔玛的集中采购配送增添了难度，提出了新的挑战。
(四)门店库存过高和缺货现象严重。在中国的一些沃尔玛超市中，一些畅销品总是缺货，而非畅销品却占用了大量的资金和库存空间，由于这些商品的存在，严重影响门店的库存周转率和资金周转率。有一次，我们在沃尔玛超市进行问题查找时，就发现缺货已经成为了沃尔玛十分常见的一个现象，很多货架都空置着，甚至一些日常必需品，比如盐都进入了缺货的行列。而我觉得对于某个热销产品亦或是必需品来说，超市若达到了严重或经常性的缺货状态，供应商没有及时了解情况和采取补货措施，而沃尔玛的采购人员可能也没有精力来关注到这一单品，那么就很有可能造成这个商品出于一直缺货的状态，作为一种处于热销状态的商品或生活必需品，长时间或经常性地处于一种缺货状态的话，对零售业企业来说是十分严重的一个现象，会造成一个较大的利润损失。
(五)欠缺对采购人员的专题培训。在中国，沃尔玛的部分采购人员可能会出现过于看重短期利益，出现只考虑节支的采购误区，一味地向供应商索取费用，以及将自己的费用转嫁给供应商，这就造成了采购人员过度集中精力于索取费用，而没有考虑到与一些希望长远发展的企业建立战略合作关系。甚至有些还会利用自己的身份一味地欺诈供应商，不遗余力地索取一切利益。这种行为势必会破坏双方互利共赢的基础，影响双方良好的合作，还可能会给企业的长远发展带来无法弥补的损失。
(六)仓库的管理和配送缺陷。中国地域广大使得配送中心显得很少并且分散，在执行少部分商品的配送上有些力不从心，松散的物流格局也造成了产品配送效率的低下，而这就意味着企业必定会存在部分资源的浪费，包括在配送的人力物力上。并且在中国各个门店相互间还比较独立，在很多的信息上口径不统一，造成了只要一有门店的某种产品存在缺货，就得从配送中心进行调货。同时还会由于部分库存管理人员的素质较低、工作比较随意，对商品没有一个较为系统和详细的管理和分类，而使得超市的整个仓库显得比较混乱。
二、对中国沃尔玛超市采购和库存管理的改进措施
(一)对重点供应商加强培养。我们可以按80/20的规则进行划分，占80%采购金额的20%供应商为“重点供应商”，占20%采购金额的80%供应商为“普通供应商”。沃尔玛公司作为零售行业规则的引导者，不能坐等其供应商来慢慢进入角色，而是有必要地付出一些前期的培养成本，而这一成本的划分则是对重点供应商投入80%的时间和精力，对普通供应商投入20%的时间和精力。接着，对供应商进行培养后，沃尔玛还得进行后续的考核，对于这个事情，我认为总部可专门建立一个部门或一个团队来进行跟进，着重来提高重点供应商的一些素质和能力，来接近沃尔玛为供应商制定的标准，为以后更长远的合作打下基础，而非对合作的供应商不管不顾，任其发展，这样的做法导致的后果就是造成双方共同的损失。
(二)建立临保提醒系统。为了应对人工查保带来的失误和减少这一方面的人力成本，超市可建立一个商品临近保质期的到期提醒系统。在这个系统上建立两个版块，一个是库存商品保质期管理，另一个是货架商品保质期管理。运用了这一系统，超市不仅可以降低对商品保质期的监督检查工作，管理人员还可以直观的看到门店所有商品的剩余保质期，对于有些商品及时采取促销策略而不至于因错过最佳促销时间而造成超市更大的损失，根据这一系统超市管理者还可进行一个采购进货的安排和监督，减少了由于人员的疏忽给超市带来名誉上的损害和经济上的损失。
(三)采取集中采购为主，分散采购为辅的采购方法。这一方法的运用主要是为了解决中国消费者在消费需求上存在的巨大差异。虽然，集中采购给沃尔玛带来了许多的优势，但在地大物博的中国和面对生活习性存在较大差异的中国百姓，我觉得对沃尔玛各门店的商品配送都由配送中心进行统一配货是不太不合理的，我觉得其完全可以将集中和分散这两种采购结合起来，即在总部集中采购的前提下采取部分分散采购的策略，这样的一种结合不但可以发挥集中采购的规模经济效应，还能通过调查不同地区消费者在购物上的喜好和需求，有针对性地在各地区采购一些产品，来满足顾客的需求和提提高顾客的满意度，比如在一些节日，人们选择庆祝的方式不同，所需要的商品自然也会有所区别，而这些正是集中采购无法解决的问题，因此，部分商品采取分散采购的方式也是为了能让企业真正做到为顾客着想和服务。但这是在不改变大部分商品依然处于总部集中采购管理的状态下进行的。
(四)采用库存信息联合法。沃尔玛采用如下图的方法进行采购，可以高效便捷地满足日常经营的需求。但在有些时候它还可以利用各门店之间的库存来进行调配，比如说这一商品在这地区门店刚好处于销售高峰期，而在另一地区却处于低潮期，那么为了让生产出来的商品更有效地得到利用，而不至于过期变质掉，就可以相互进行补充销售，这也是基于这一系统数据可以在各门店呈现，进行一个数据的交流，让门店的负责人可以看到其他门店各个商品的库存情况。一旦发现自己门店内的某一产品处于高库存低销量的情况，超市的相关管理人员就可以将这一情况反映给总部，并在总部允许的前提下采取这一方式将自己门店内的库存进行一个选择性近距离的转移，降低库存成本并减少损耗。
(五)加强采购人员的专题培训。在采购一种新商品时，采购人员在这一环节就显得十分重要，优秀的人员往往会带来一个令人满意的谈判结果。因此对采购人员，公司应加强他们的培训，提高他们的道德品质，比如不弄虚作假，不见利忘义;提高他们的专业知识，比如采购流程、谈判技巧、合同管理;提高他们的综合能力，比如分析技巧、逻辑思维、决策能力、合作精神等，对每一个供应商要像对待自己的合作伙伴和利益的共同所有者一般，这样才能为以后的合作奠定一个良好的基础。
(六)应对门店仓库配送和管理缺陷的举措。当某个门店出现少部分商品缺货而配送中心又相对比较远时，总部便可以安排同地区门店进行补给，一旦一个区域内一些门店同时提出补货需求时，总部便可以统一进行补货，这样可以降低配送的费用，而这些都是要建立在将各门店信息进行统一管理之后。应对超市仓库管理上的问题，我觉得主要是要依靠仓库管理人员在这方面的意识。因此，区域的总部可以在平时多加强这部分人员的培训，让他们清楚如何才能根据各门店的不同情况把商品进行一个比较合理的分类，并且在平时总部也要加大各门店仓库管理上的检查力度。在商品的搬运上，总部还应尽可能给予一些技术和工具上的支持和指导，最大限度降低在搬运过程中对产品造成的遗失和损耗。
综上所述，通过以上对在中国发展的沃尔玛采购与存货管理中存在的问题和对策分析，可以得出以下结论:采购和库存的优化管理是当今连锁超市打造核心竞争力，取得竞争优势的关键因素，因此要想在全球一体化的经济环境中谋求生存和发展，连锁超市企业就要全面系统地考察评估自己的库存和采购管理系统，并围绕企业的整体发展战略目标不断完善供应商系统、采购模式、信息系统、仓库管理方式以及提高采购人员的能力来适应社会和企业的发展。可以说没有一个有效的采购系统和良好的库存管理系统，就无法保证企业销售系统的顺畅运作，也无法较好地满足顾客的需求，当然企业也很难获得目标利润。
作者：周芳琴 单位：宁波大红鹰学院工商管理学院
【参考文献】
［1］赵霏．零售企业库存管理对策研究［J］．现代商业，2012(3)
随着社会的不断进步和快速发展，医药行业也改变了以往传统的单一模式经营，走向了连锁化企业的发展道路，众所周知的是药业连锁企业中一个最重要的成分就是采购，采购又必然涉及到一个对资金的管理和控制问题，如果在进行相应的商品采购时，没有做到严格按照相关的药业标准去实行，没有被一个有效的内部控制制度所管理的话，就必然存在着资源的浪费，更可能发生腐败的滋生。
所以我们可以发现的是，在对药业连锁企业进行管理时，要抓住重点，重点就是对其在采购时和使用资金时，进行严格的财务管理制度，这样才能促进药业连锁企业的正常的运转，才能够让其能够在以后的药业竞争中更好的生存下来。因为药业连锁企业不同于普通的连锁行业，其产出的药品是直接与人的生命息息相关的，这就决定了药业连锁行业要非常严格的遵守相关的药业质量监督章程，不管是在前期的采购还是后续的资金上的管理使用方面都要做到个严格的遵守和控制，随着新的对药业连锁企业的RPS认证模式的进一步推广，部分药业连锁企业的内部产出的商品质量和管理层面也得到了一定程度的提高，但是不能忽视的是，采购依旧是药业连锁企业中的一个重头戏，而充足的资金则是药业连锁企业中在进行采购的一个重要的后备保障，所以在如何控制好资金和采购这两个重点上就变得非常的值得人们关注了。
1.药业连锁企业的采购
药业连锁企业的采购是整个药业行业的一个非常重要的成分，这个工作占了药业连锁企业很大一部分的资金，所以很影响在后续的药业财务成本核算中的内容，所以说如何在药业中将采购做好，如果用最经济的成本去采购好每一件商品，就是一个待续解决的问题。
首先在采购之前就应该先做好一个全面的采购预算管理表，先完成好采购每一件物品的预算，这样在采购的时候就能够对各种商品的利润和成本有一个明确的了解，并且结合药业连锁企业整个年度的财务控制去合理采购，通过自身企业预先计划好的预算资金去进行合理的采购，并且实现采购中的资源最大化，然后就是要构建一个完善的药业连锁采购制度，因为很多药业连锁企业以往在采购方面都不是特别重视，存在着相应的权责划分不对等，没有受到相关部门的有效的约束，而采购人员也是习惯了以往的拿回扣的工作模式，自身的一个思想观念和态度还没有得到一个有效的转变，还是在使用以往的老思想去进行采购，所以我们现在要彻底的在药业企业内部设立起来一个完善的采购制度，超过一定金额的采购就要报批相关的部门进行审核，并进行存档和备案，采购人员更是要非常清楚的了解自己采购的商品的性质和特点，在双方签订采购合同时一定要做到权责分明，采用严格的一级一级的审核制度来确保每一笔采购交易的顺利进行。
还有就是药业连锁企业的采购人员一定要将需要采购的商品进行详细的划分和归类，确保好每一种商品的采购数量和采购金额，一旦这两样确定之后，就要制定相应的采购计划表，并且要经过各级有关部门的审批，在通过审核之后，方可进行相应的采购任务，作为一个标准的采购人员，应该能够很清楚的了解到市场的需要和供给，并且能随时关注到需要采购的商品的价格动态波动情况，学会在正确的时间合理的买入相应的商品，在采购时需要用到资金，在申请资金时应该及时得到药业连锁企业中的财务部门的负责人的签字，并且财务部门在成功放款后应该对申请单据进行留档备案，杜绝任何吃回扣的现象发生，增加商品采购的透明度，财务部门要拒绝任何没有单据的款项金额的申请或者是临时增加的额外采购资金的申请，药业连锁企业的采购是一种十分复杂的采购活动，这需要采购人具有专业的采购知识和经验，所以一个药业连锁企业的采购人员往往都需要经过很好的入岗再培训，并且经常收取药业企业中各部门的有关人员的意见，在采购时用客观公正的态度去对待每一位供货商，遵守正规的采购制度，按合同办事，拒绝任何的手拿回扣的现象，要根据自身药业企业的实际需要出发，不铺张浪费，要明细药业企业的生产过程和对各种所需要的材料需求，严格控制好购入的产品的质量，做到权钱分离，互相监督和管理，这样才能够吸引到更多的药业供货商，并且以实惠的价格拿到自身满意的商品。
［中图分类号］F252［文献标识码］A［文章编号］1005-6432（2012）23-0019-02
1 前 言
连锁店的物流采购涉及面广,管理难度大。因而,在实际的物流采购管理中存在诸多的问题,诸如利益冲突、结构链不完善、管理信息化程度不高等,都严重影响着管理的有效性。因此,采取有效的管理优化措施,尤其是管理制度的完善,对管理流程起到创新性的作用。所以,面对现代化的物流环境,实现良好的物流采购管理,是连锁店经营发展的基础。
2 连锁店物流采购管理的问题
随着我国改革开放的不断深入,各类连锁企业成为经济发展的重要组成部分。连锁店经营过程中,物流采购是整个经营链的核心环节。我国的连锁店的形成比较晚,尤其是现代物流体制还不够完善,连锁店在物流采购管理中存在诸多的问题,尤其是管理信息程度低,严重影响着采购管理的有效性。
2.1 企业与供应商的利益冲突
连锁店的有效经营需要基于有效的采购供应链。而基于企业与供应商的利益冲突,两者的关系紧张,尤其是在市场的占有竞争中,出现恶性竞争问题的存在,这势必影响到整个采购链的有效运行。同时,在连锁企业的采购活动中,形成了零售商与供应商的对立关系,以至于零售商的生存空间越来越狭窄。
2.2 采购链不完善,缺货情况严重
连锁店在物流的采购中,往往出现缺货的情况,而且基于采购链的不完善,其在采购的过程中,出现采购混乱的问题。我国的物流采购链,在物资分配上存在严重的缺陷,以至于一些畅销产品不能及时的上架,这点对于连锁店的经营带来巨大的损失。同时,采购链上的产品质量缺乏合理的控制,诸多伪劣产品被上架出售,造成连锁店的经营困境,
2.3 缺乏有效的物流采购管理,尤其是管理流程的不合理连锁店物流采购链复杂,其涉及多个领域。因而在物流采购管理中,采购链的管理流程不合理。各环节的采购机构,在职能设置上出现一定程度的交叉。同时,采购人员的职责不明确,造成物流采购管理工作,低效率、受贿严重的问题。
2.4 物流采购的信息化程度不高
连锁店在物流采购的管理中,管理的信息化程度低,尤其是对于采购货物不能进行具体的追踪,造成管理上的不足。同时,在管理的信息处理上,缺乏有效的管理机制,加大了管理信息,诸如产品质量、交货日期的控制。而且,在管理平台的系统构建上,也相对缺乏,尤其是数据库管理、产品管理、协作计划等的信息技术。因此,连锁店的物流采购效率比较低下,而且缺乏可靠性。
3 物流采购管理的优化原则
我国连锁店在物流采购管理中,存在诸多的问题,尤其是管理信息程度化低下,严重制约着采购管理的有效性。因而,实现采购管理的最优化,是连锁店经营管理的重要方面。以下论述优化管理的几大原则。
31 物流采购的信息管理
连锁企业的连锁店分布广泛,因而在物流资源的优化管理中,需要做到管理的信息化。基于有效的信息管理平台,可以对连锁店采用统一管理、统一收发的采购链。同时,在管理过程中,做到资源的有效管理,尤其是连锁店中各分店的销售情况,有一个良好的管理链。而且,物流采购的管理过程中,要对各资源数据建立资源库,这样便于物流采购管理方案的优化处理,以至于制定良好的采购方案。基于现代管理技术的发展,基于ERP管理系统的管理平台构建,是建立企业信息化的有效途径。同时,对于大型的连锁店,采用ERP的管理系统,有助于各分散物流资源的管理。而且,实现管理的信息化,有助于采购管理的方案调整,尤其是价格市场的动态分析,是连锁企业控制采购成本的有效举措。
32 物流采购的产品规划
连锁店的物流采购,涉及面广,产品的种类繁多。因而,在管理的优化过程中,需要做到产品的有效规划。对于连锁企业而言,有效的产品规划,有助于产品资源的整合,这点对于物流采购链的规范管理,起到重要的作用。
物流管理中的产品规划工作,涉及多方面的工作,其中物流的采购计划,以及物流分配,都是产品规划的核心内容。做好产品规划工作,其前期工作很重要,也就是,基于各连锁分店的情况,做好产品的销售分析,诸如哪种产品的销售量大,哪种产品销量差等,都需要做好良好的分析工作。同时,物流采购的季节性波动较大,尤其是节假日之际,要做好产品的规划方案,而且适合于节假日的各种产品要做好提前采购计划。
33 物流采购的制度化管理
物流采购管理的制度化,是规范采购链的重要举措。因而,在物流采购管理的优化中,做到管理的制度化,对于采购链上的各个环节,进行规范和约束。同时,各物流采购管理部门的协调工作非常重要,尤其是市场部与财务部的协调工作,是提高管理效率的重要方面。
物流采购管理的制度化,体现于采购部门的管理,尤其是采购链的流程操作和行为规范,都是制度化的重要方面。连锁店的各产品销量都要做好统计工作,建立好一系列的管理机制。同时,物流采购链中,其利润下的腐败因素,是制度管理的重要方面。因而,对于采购人员的操作,以及采购价值核算都是制度化管理的重要途径。
4 物流采购管理的最优化措施
在竞争激烈的市场经济下,优化采购管理,是连锁店实现良好经营效益的重要途径。在进行管理的优化中,遵循上述三大原则,进行全面的优化处理。以下就针物流采购管理存在的问题,阐述其最优化的有效措施。
41 完善采购制度,尤其是采购制度的创新
连锁企业的物流采购涉及面广。因而,在优化管理的过程中,需要完善管理制度,在制度上规范连锁店的采购管理。在制度的完善中,主要针对采购流程、采购准则、采购价格体系等方面展开。而且这些方面的制度完善中,还要做到创新性发展,以便使用现代化的物流采购模式。
二、本土商业连锁企业成本管理的缺陷
（一）采购环节未实现统一化管理。中央集中采购制度大多数是商业连锁企业采用的采购制度，这种制度的好处是：一方面，统一采购代替各自采购，降低了采购频率，从而减少了采购费用；另一方面，集中采购具有规模优势，企业通过谈判可以享受价格折扣，从而降低商品单价。本土的商业连锁企业在这方面做得不如人意。主要体现在：本土的部分商业连锁企业的采购管理只是形式上的统一，事实上，大多都是各自为政，各自选择供应商，各个分支组织的购货渠道和供应商就难统一，供应商各自采购各自的货物，在这种情况下，企业就失去了谈判优势，享受的价格折扣优惠较少。另外，长久以来，代销制在我国的商业连锁企业中占据着统治地位，对于连锁企业来讲，代销制的优势是：资金和存货由厂商承担，降低了商的负担，有利于商的资本扩张。然而，厂商缺担负着资金成本高和存货积压的风险，最终使得出厂价格较高。
（二）物流仓储环节未实现优化。企业为了保证货物能够及时供应，都会选择持有一定的保险储备，这就需要建立仓库保管物资，这本身是合理的。但是，我国部分商业连锁企业存在的问题是：各个分支机构都有自己的仓库，哪怕是同一个地区。事实上，只要实现科学的仓库管理和高效的物流配送，仓库完全是可以共用的，而我国目前的仓库设立明显存在重复设立的矛盾，这种矛盾不得不使企业付出更多的仓库维护费用和管理费用，造成不必要的浪费，增高商品的仓储费用。另外，由于我国的物流产业起步较晚，因此效率较差。以沃尔玛为例，沃尔玛企业的补货时间仅为2天，远低于5-6天的平均时间；商品的损耗率仅为1.2%，远低于3%-5%的平均水平。我国企业在这方面是无法比拟的。发达国家物流产业早已实现了分拣、检验、转配、运输各个环节的自动化和信息化，我国的物流产业的信息化水平较低，直接导致了管理效率较差。
（三）管理费用和营销成本过高。商业连锁企业拥有众多店面和员工，是个庞大的组织，每天都要产生巨额的营运管理费用，如果不加管控，管理费用过高是不可避免的。我国商业连锁企业在节约管理费用方面主要存在的问题是：（1）员工的成本意识较差。成本控制的具体指标是要分散到每个员工身上，但是本土连锁企业的员工的意识较差，参与度不高，浪费现象严重。而沃尔玛在这方面做得很好，例如，沃尔玛的总经理外出开会居然坐的是经济舱。（2）部门重叠，管理人员冗余。管理人员较多时我国连锁企业比较普遍的现象，这种做法是不可取的，一定量的工作完全可以由少数量的管理人员所胜任。（3）预算控制约束力差。我国商业连锁企业的预算漏洞是预算的编制不够具体和细化，预算的指导性较差。广告营销是我国连锁企业的一种重要营销方式，通过明星代言等方式，提高商品的知名度。但是，事实上，每年我国的商业连锁企业付出的广告费用是巨额的，但是效果却不佳，企业的管理层并不注重广告的产出收益。
三、我国商业连锁企业加强成本管理的措施
（一）实现采购的统一化管理。实践证明，中央集中采购制度在降低购货成本方面比分散采购制更有优势。因此，我国的商业连锁企业应改变以往的分散管理的办法，实施集中采购。为实现集中采购，企业应做出以下努力：（1）裁撤各个分支机构的采购人员，在总部设立统一的采购管理中心，负责整个集团的物资采购。（2）整合总部和分支机构的购货渠道和供应商，通过竞价的方式，挑选出能够提供质优价廉的商品的供应商，并建立长期的合作关系。（3）加强总部与分支机构之间通信的信息化建设，使得总部能够及时掌握分支机构的销售进程，分支机构能够及时传递补货请求，以利于总部制定集中采购计划。另外，随着规模和实力的不断壮大，连锁企业的经营模式应逐渐由代销制向买断制转变，加强与供应商之间的合作，实现双方的共赢。
（二）优化仓储物流环节。为了提高仓库的使用效率，连锁企业可以根据分支机构的业务性质、距离、规模等因素，集中设立几个仓储中心，一个仓储中心可以供多个分支机构使用，这样就能减少仓库数量，提高仓库使用效率，降低商品的仓储成本。如果以单个仓储中心代替多个仓库，高效的物流配送是必不可少的环节，企业在这方面应多加考虑，一旦规模达到一定程度，连锁企业应考虑成立自己的物流机构。如果条件允许，可以引入了CPU条形码技术和购入自动分拣流水线，提高分拣效率。拥有自己的运输队伍的连锁公司也应加强调度管理，提高运输效率。总之，在物流配送建设方面，可以多向沃尔玛学习经验。
（三）降低管理费用和营销费用。降低企业的管理费用必须从提高员工的成本意识做起，在这一点上，企业应做好两手准备，既要引导员工提高成本管理的意识，又要增加员工发展方面的支出以提高员工对企业的认同力。其次，连锁企业应注重优化组织机构，避免机构和管理人员重叠冗余，避免过多的工资支出。为了降低企业的营销费用，企业应跳出广告营销的思维，抛弃以往只投入、不产出的做法，注重顾客调研和用户体验，从品质和服务体验上赢得客户。
对决进行时：尚需时间考验
自愿连锁VS超市巨鳄：点与阵的较量
自愿连锁能带来管理技术、采购资源和自有品牌方面的规模效应，提升中国中小零售企业的综合竞争力，与国际零售巨头抗衡。
但国内的自愿连锁只是基于采购层面上，在管理、技术、资本层面的合作目前还没能实施。如何把这个舶来品真正在中国的土地上移植成功，还需时间的考验。
营销事件回放：
“自愿连锁将是国内零售连锁企业寻求做大做强的新形式”，当中国连锁经营协会会长郭戈平提出这一理念时，各中小零售企业仿佛发现了最后一根“救命稻草”。
“自愿连锁这种企业合作形式能够为零售企业带来管理技术、采购资源和自有品牌方面的规模效应。”郭戈平表示。根据国家统计局贸经司调查：2003年全国967家限额以上连锁零售企业中，拥有500个以上门店的企业仅11家，年销售额50亿元以上的仅14家，98%以上属于中小企业。
2004年12月11日，中国彻底放开了外资零售企业在中国领域、股权和经营范围的限制。面对即将可以在中国土地上肆无忌惮展开业务的洋超市们，国内各中小零售企业们不约而同地感受到阵阵寒意。在零售业即将疯狂洗牌之前，中小零售企业决定走到一起，以“抱团”的方式来抵制竞争。
依照专业的解释，自愿连锁是在某一龙头企业或标识集团的统率下，由一些中小零售企业通过自愿联合的方式组成经营联合体。这一组织可以在商品采购、信息资源共享、自有品牌商品开发等方面使其参与的企业获得最佳的盈利。
然而，由于中国地理环境复杂，法律和制度建设比较落后等原因，使中国的自愿连锁之路还很漫长。
对决解析：
集中采购与巨头拼价格
由于单店规模小等原因，国内零售企业的采购力，尤其是对宝洁、可口可乐等跨国公司的采购规模普遍不及外资连锁零售巨头，因而成立联合采购平台是大势所趋。
自愿连锁成立的最初目的就是为了集中采购能力，与一些大型的制造商进行采购商品的协商谈判，以便于获取到更大的价格优势。这也是最吸引加盟者的砝码之一。对供应商而言，大规模的集中采购和统一配送，也可以节约很多人力、物流、公关等多种成本，它们因此也乐意通过降低产品价格这种简单有效的方式，置换其他方面的成本代价。
以其中一个自愿连锁组织上海家联采购联盟公司为例，其运作模式是集中订单、分开配送、各自结算，返利根据各成员的订单数额返回各公司。由于成员企业分布在全国各地，各成员企业还围绕各地的优势产品进行互换，降低采购成本。2004年，采购联盟的成员之一山东家家悦就把胶东一带的苹果以优惠价格提供给另一位成员步步高，作为回报，步步高也将大量南方水果以低价供给家家悦。据统计，自采购联盟成立以来，部分商品零售价格降低5％到10％，与洋超市、国内大型超市同类商品的价格站在了同一水平线上，竞争力大大提高。
但从整体上看，其发展态势并不能让人乐观，这通过国内已有的两家自愿连锁组织 “中永通泰”与“上海家联采购联盟”的状况就可以看出。上海家联采购联盟成立一年以来，其采购量仅400多万元人民币，真正实现联合采购的商品只有十几项，这与各超市年逾100亿元的采购总额形成反差。
中国长期形成的地区性分销体制导致了这种局面的形成，不同地区的同一品牌产品的价格不同，比如同一品牌的饼干在各个地区的差价有的能达到12个点。另外，对于加盟企业来说，如果将业务交给采购联盟统一去做，必然得罪并失去本地供应商；如果仍然与本地供应商保持业务往来，采购联盟就失去了意义。
而随着零售竞争的加剧，加盟连锁在商品的采购环节所能获取的采购收益正在逐步减少，加盟零售商更多地将会是在协同作业、共同配送等环节予以发展。全球最大的中小零售商组织IGA主席汤姆・海盖在一次采访时说，除了集中采购降低中小零售企业的成本外，物流的统一配送还有望使中小零售企业逐步实现零库存，进一步降低产品成本。中商商业经济研究所所长于淑华就曾指出：中国离形成大规模自愿连锁市场还有距离。因为自愿连锁要想成功，关键在共同配送。欧洲自愿连锁组织的货物共同配送率达到90％，美国的也达到76％，日本是46％。而中国商流物流分离，地理环境、企业密度等因素均制约了共同配送。另外，法律和制度建设也比较落后。
思想共享与巨头拼管理
除了强大的采购、物流力量外，拥有高水平的管理人才和先进的经营理念也是国际零售巨头称雄的主要原因。
而通过资源共享，自愿连锁组织内的成员可以获得加盟企业各方面的信息，每家企业必都有自己的亮点，这些亮点的集合，可能就是先进的管理思想和经营理念的汇总。
自愿连锁组织提高中小零售企业竞争力的一种有效途径是系统培训。IGA经过70多年的全球性发展，已经建立起了门类齐全、内容庞大、针对性很强的系统培训体系，在这一培训体系下，不同层面的零售企业人士，从最普通的企业员工到企业主，几乎都可以找到适合自己的、培训周期长短不一的各项培训。这些培训针对性、实用性都很强，或者是企业最急需的成功经验，或者是代表了零售业发展的最新国际趋势。
因而，如果国内自愿连锁组织的重点只放在采购上，显然不能把自愿连锁执行到位。但郭戈平表示，国内的自愿连锁只是基于采购层面上，像管理、技术、资本层面的合作目前还没能实施。
现在，很多中国的中小零售企业开始选择加盟国际知名自愿连锁组织，其主要目的就是为了提高自己的管理能力。
目前，连锁经营已成为我国零售业发展的主流模式。随着连锁业的发展以及政府政策的支持，连锁零售业物流正不断完善。许多连锁企业将目光关注到物流方面，更加重视对物流成本的控制并加大了投入。
连锁企业经营作为一种先进的商业组织形式，其统一决策、分散经营和集中采购、分散销售经营体制的推行，是以连锁总部集中控制商流、信息流和物流下大系统为前提条件的。
发展连锁企业，都必须建立一套适合连锁经营运行机制的物流成本控制系统。因而物流成本控制系统是决定连锁企业能否发挥其连锁经营优势的关键。
一、连锁企业物流成本构成
1．采购及加工成本。指连锁经营中发生的订货费用和缺货损失，以及对购进商品进行再加工而产生的加工费用。
2．仓储成本。指物流配送中心库存商品占用资金应支付的利息、储存中的损耗、保险费以及库房建筑物、仓库、机械设备的折旧费、修理费、通风照明费等。
3.配送及运输成本。指在物流配送（如分货、配货、送货）及运输过程中所发生的包装费、运卸费等。
4.人员工资及办公费用等。
二、物流成本的影响因素分析
1.物流配送服务水平。“最高的服务水平和最低的物流成本”，这只是一种理想化的物流模式。在现实中，高水平服务和低配送成本之间存在着一种“二律背反”，高水平的服务要求有大量的库存、足够的运费和充分的仓容，这些势必产生较高的物流成本；而低的配送成本所要求的是少量的库存、低廉的运费和较少的仓容，这些又必然降低服务水平和标准。物流成本随着服务水平的提高而成比例上升，当服务水平接近极限时，物流成本上升将比服务水平上升的更快。
2.库存决策。库存是物流活动的“缓冲器”，因此连锁企业拥有一定数量的库存是十分必要的。有资料显示，连锁企业的平均库存成本约占总物流成本的20%～40%，合理库存对降低连锁企业物流成本具有非常重要的作用。
3.货损率、缺货率、退货率。较高的货损率、缺货率和部分不正常的退货，不但将增大连锁企业的物流成本，还会影响企业效率。
4．物流设施及设备成本。物流设施及设备成本是连锁企业物流成本中不可小看的成本因素，它包括运输车辆、搬运装卸机械、仓储设施、物流信息设备等的购置费、使用费（燃油、材料等）、维修费、保养费、折旧费等。
5.道桥使用费。当连锁企业规模扩大、企业向外扩张、业务辐射到郊区时，连锁企业都将碰到一个无法回避的问题——过桥费和过路费。这两项费用也占据了连锁企业物流成本相当的比重，也在一定程度上限制了连锁企业规模的扩张。
6.管理费用和人工费用。目前，我国连锁企业普遍采取较为粗放的管理方式，产生了较大的管理费用和一些不必要的人工费用，在一定程度上增加了物流成本，降低了物流效率。
三、连锁企业降低物流成本的应对对策
1．改进物流配送管理模式。配送作为连锁企业物流的基本功能之一，占有相当重要的地位。合理的物流配送使连锁经营中的统一采购、统一配货、统一价格得以实现。连锁企业要想在竞争中取胜，就必须要把物流配送管理作为企业参与市场竞争、形成经营优势的重要战略来研究，并积极改进和提升企业的物流配送管理模式。例如，采取混合配送模式。混合配送是指部分配送由企业自身完成，另一部分外包给第三方，这种混合配送方是可以合理安排配送任务，降低配送成本。
2．采购成本的控制。对采购成本的控制体现现在以下三个方面：首先，加强集中采购，发挥规模优势。连锁企业总部应当集各连锁分店的零星要货为较大批量的要货，争取供应商在价格上给予尽可能的优惠，从而降低进货价格，降低销售价格；其次，确定适当的采购时机与合理的采购批量。企业应根据各方面的情况，采用科学的方法确定适当的采购时机与合理的采购批量，以降低采购成本；第三，连锁企业应根据市场状态，确定采购对象，建立稳定的供应伙伴关系。连锁商业作为一种社会化程度较高的组织形式，建立相对稳定的供货关系，既有可能也有必要。
一、案例介绍
成都红旗连锁有限公司成立于2000年6月22日。2010年6月9日，整体变更为成都红旗连锁股份有限公司。公司已发展成为中国西部最具规模的以连锁经营、物流配送、电子商务为一体的商业连锁企业，是中国A股市场首家便利连锁超市上市企业。2015年，红旗连锁仅花了一个月时间谈妥超市并购，3月17日红旗连锁使用自有资金收购红艳超市零售业务相关资产，包括物流配送中心、125家门店及相关设施设备，并于3月17日签署了《资产转让协议》，交易价格为2.38亿元。6月9日，成都红旗连锁股份有限公司正式公告，将拿出4.23亿元拿下昔日的竞争对手――互惠超市的超市业务资产及配套资产。与此同时，红旗将非公开发行募集资金总额不超过10亿元，用于新建600多家超市门店等，为未来扩张铺路。三年后，红旗的门店总量有望接近3000家。
二、案例分析
（一）并购产生的经营协同效应
红旗连锁收购红艳、互惠超市后，可以获得较为明显的经营协同效应，这起收购属于横向并购，收购有利于红旗连锁提高其经营效率，获得明显的规模经济效应和成都片区市场的垄断力，这些协同效应明显体现在以下指标的变化：同店增速、坪效、单店收入、毛利率、营业利润和市场份额。这些指标反映了红旗连锁在收购红艳超市后盈利能力和规模的变化趋势。在市场份额方面，红旗连锁通过收购抢占市场份额，可以迅速打开其在温江、郫县、都江堰、邛崃、雅安等地的市场。兼并收购已经成为将公司做大的最常用方式。同店增速的概念被广泛用于评价零售商的经营成果，对于红旗连锁而言其15年并购后的同店增速为15%。该指标反映了一定的协同效应。坪效的协同效应主要来源于收入的增长，并且合并进来的红艳超市的平均店面积要小于红旗超市，通过红旗连锁并购后的整合，关闭经营效率低下的店面，使得并购后店面的经营效率显著提升。
（二）并购产生的管理协同效应
红旗连锁收购红艳超市的管理协同效应，主要体现在红旗连锁将收购进来的店面按照大区进行分配管理，在大区与店面之间，红旗连锁取消了红艳超市的一个管理层级，优化了管理结构体系，在收购之后，管理费用率会出现缓慢下降，对于核心员工，红旗连锁将自己的股权激励计划，同样用于被收购的红艳超市的员工中，通过员工激励将核心员工与采购团队留于企业，在采购问题上，红旗连锁整合红艳超市的直采体系，并与共同合作的第三方供应商延长采购合同，因收购的规模效应降低采购成本，提高毛利水平。采用大区经营的方式，根据大成都范围内的划分，红旗连锁将达区分为7个大区，这种分区经营的模式，可以使管理层快速地适应当地环境和及时应对市场的变化，管理层对于本区域内部的经营和战略性问题可以进行有效控制，对于蔬菜水果的供应商，各大区拥有自己的采购权，使其品种更加迎合顾客的购物习惯，分区域经营可以激发员工的创造性和主动性，对于红旗连锁店面适应郊县的环境有重要作用。总的来说，并购过后通过对管理层级的缩减，可以使运营更加有效，降低销售和管理费用，体现管理协同效应。
（三）并购产生的财务协同效应
从管理用财务报表的角度，收购完成整合之后，红旗连锁将拥有更多的公司自由现金流，体现了收购红艳超市对公司现金流量和利润的贡献，提高企业的内部融资能力和负债筹资能力。并购后企业规模扩大，可以提高对银行的谈判能力，降低债务利息。
（四）家族控制企业对并购的挑战
虽然红旗连锁对员工进行了一定的股权激励，但是家族上市公司的股权激励和公司绩效之间相关度不高。一是由于高管人员通过其他渠道获得的收入（职务消费等）远高过于持股收益所得，从而导致持股的激励作用不高；而是由于红旗连锁其家族成员分布在管理层当中，本身与公司之间存在复杂联系，因此其持股比例多少不能体现出激励作用，而且最重要的一点是家族上市企业人为操纵利润现象很严重，是股票的价格不能反映出公司实际价值。对于家族控制企业，缺少对少数股东的保护机制，可能会通过控制资产重组等行为来实现最大化自身利益，却在一定程度上违背了公司运作，损害公司利益红旗连锁并购后，对于控股家族自身的管理能力和素质都是一个不小的挑战，目前企业还没有很好的经理人聘用制度，那么就存在接班人问题，家族管理模式会与经营决策的科学化和规范化冲突，随着企业的发展逐渐会成为制约企业发展的掣肘。
三、结论
笔者认为企业做大和做强是对立统一的，通过兼并收购能够迅速做大企业，但是如果企业本身实力不强，不能整合到位，也不能体现出前面分析的几种协同效应。企业做大与做强的目的在于追求高利润，实现企业的可持续增长，做强与做大都是企业追求经济效益的手段，企业的资金是有限的，如果选择了做强，增强自己的核心竞争能力，会放弃一些扩大规模的机会，相反，如果选择做大，企业在行业的核心竞争力可能会被削弱，企业应该在做强的过程中累积做大的潜力，一个强大的企业最终会在其所属的行业达到适当的规模。
目前红旗的实力和它所收购的规模并不匹配，相比红旗连锁而言，国外的7eleven超市，在社区便利店方面做得更到位，能给消费者提供快餐，熟食等许多更加全面的服务，因此，红旗应该不断增强自己的实力，店面的整合对其而言也是一个不小的挑战。
连锁企业经营模式是商业领域中最成功的新型营销方式之一，目前我国连锁企业正以40%的速度增长扩展，其具有数量众多、地区分布广、行业跨度大等特点。随着经济全球化和信息技术的迅速发展，越来越多的企业对电子商务的认识更加成熟。连锁企业用户希望通过专业电子商务网站提供可靠的技术维护和安全保障，建立一种全方位、标准化、一站式的营运服务模式，并能够根据企业用户对电子商务的需求变化不断升级。
一、连锁企业电子商务网站发展的必然趋势
1.连锁企业内部分工明确，从商品的流入、内部流动直到最后的商品销售等一系列工作都由分工不同的部门来完成，借助网络企业可以高效率的传递各部门间信息沟通与协调，使工作达到标准化、简单化。2.地域分布广阔的商业网络、优越的电子信息技术以及高效的物流系统使连锁经营企业能够为网上购物提供实际意义的支持，人们通过浏览该企业网站订购商品，由连锁店人员送货上门或亲自来到附近的连锁店取货，就可十分便利地完成购物活动。同时，连锁经营店遍布全国的配送中心又为电子商务网站提供了有形的舞台，达到电子网络对信息流进行“交检”、连锁经营店对物流进行“配送”的协作关系。正是由于连锁企业所拥有的营销网络优势，从而解决了目前制约我国电子商务发展中物流配送的问题。连锁经营企业与B2C电子商务网站的对接是推动企业发展的真正力量。
二、连锁企业电子商务网站运作模式
目前，连锁企业基本上应用了包括覆盖进、销、存的管理信息系统。电子商务在现代信息技术发展的基础上，以Internet为信息传输通道，WWW 为工具，使用一切电子化的贸易手段将贸易过程中的多方联结到一起。建立了从消费者到连锁企业以及整个交易过程中相关角色之间的协同组合，把营销、广告、消费、成交、支付等过程都集中在一个完善的电子商务系统之中，形成实体店与网上直销相结合的开放式购物模式，促进了连锁企业开发新市场和提供新型服务的能力。
如图所示企业网站电子商务模式。该网站采用综合电子商务模式，连锁企业与供应商之间的电子商务采用B2B模式；连锁企业与用户之间采用B2C模式；总部与直属各分店采用企业内部电子商务集成化。连锁店的一切管理将变成Internet方式，连锁店原有的内部信息管理系统MIS、电子定货系统EOS和电子数据交换系统EDI都必须集成到开放的公共网络中去。客户通过网站主页与连锁店进行信息交流、网上购物交易活动；供应商也可通过电子商务系统平台实现网上采购、直销，大大降低了供销双方贸易成本；通过总部信息中心，后台POS系统进行各连锁店销售数据与配单信息的统计；供应商获取订单通过统一内部的物流配送公司最终把商品交付到客户手里。中间付款过程借助电子货币、第三方支付系统由金融机构负责完成实现资金的电子转帐。
通过电子商务平台实现总部、连锁店以及供应厂商之间的网络信息共享，进一步实现网上订货、网上采购、网上结算、网下交易，从而有效地实现一体化管理，提高连锁经营的管理水平与竞争能力。
三、连锁企业电子商务网站基本构件设计
1.数据库系统。包括对供应商与客户信息的管理、商品基本信息的维护与查询、后台数据分析管理。
2.在线购物系统。采用分布式服务器端软件组件，通过有状态会话Bean来实现，对数据进行持久化管理。
3.定单采购、库存管理系统。完成定单的初始化、检查定单完整性，生成定单后根据订单修改产品库存信息，检查库存量；库存系统向供应商发出定货请求。
4.结算、交易支付系统。采用SET安全保证协议，确保网络付费的安全性，支持信用卡电子货币等多种支付方式，扩大有效客户群。
5.客服中心系统。为客户提供全方位服务方式，突破时间和空间限制，提高商业交易效率、范围。在电子商务环境下，树立企业新的营销、服务模式加强市场竞争力。
四、结论
在Internet上开展电子商务，具有降低经营成本、加快资金周转、开发广阔市场范围、提供全新服务方式等特点。随着社会网络化发展的不断深化，企业应用商务网站开展一系列商业活动将成为未来企业经营活动的主要方式。可以预见，在电子商务环境影响下连锁企业竞争基础不再依靠传统的资本、技术及规模，更重要的体现在现代信息管理技术水平中。
参考文献：
[1]毛艳丽:B2C网站整合传统连锁零售企业的探讨[J].商业研究，2005，19（327）:108～110
[2]刘炜:连锁超市的电子商务系统应用模式分析与设计[J].时代经贸，2007，5（63）：136～137
连锁企业经营模式是商业领域中最成功的新型营销方式之一，目前我国连锁企业正以40%的速度增长扩展，其具有数量众多、地区分布广、行业跨度大等特点。随着经济全球化和信息技术的迅速发展，越来越多的企业对电子商务的认识更加成熟。连锁企业用户希望通过专业电子商务网站提供可靠的技术维护和安全保障，建立一种全方位、标准化、一站式的营运服务模式，并能够根据企业用户对电子商务的需求变化不断升级。
一、连锁企业电子商务网站发展的必然趋势
1.连锁企业内部分工明确，从商品的流入、内部流动直到最后的商品销售等一系列工作都由分工不同的部门来完成，借助网络企业可以高效率的传递各部门间信息沟通与协调，使工作达到标准化、简单化。2.地域分布广阔的商业网络、优越的电子信息技术以及高效的物流系统使连锁经营企业能够为网上购物提供实际意义的支持，人们通过浏览该企业网站订购商品，由连锁店人员送货上门或亲自来到附近的连锁店取货，就可十分便利地完成购物活动。同时，连锁经营店遍布全国的配送中心又为电子商务网站提供了有形的舞台，达到电子网络对信息流进行“交检”、连锁经营店对物流进行“配送”的协作关系。正是由于连锁企业所拥有的营销网络优势，从而解决了目前制约我国电子商务发展中物流配送的问题。连锁经营企业与B2C电子商务网站的对接是推动企业发展的真正力量。
二、连锁企业电子商务网站运作模式
目前，连锁企业基本上应用了包括覆盖进、销、存的管理信息系统。电子商务在现代信息技术发展的基础上，以Internet为信息传输通道，WWW 为工具，使用一切电子化的贸易手段将贸易过程中的多方联结到一起。建立了从消费者到连锁企业以及整个交易过程中相关角色之间的协同组合，把营销、广告、消费、成交、支付等过程都集中在一个完善的电子商务系统之中，形成实体店与网上直销相结合的开放式购物模式，促进了连锁企业开发新市场和提供新型服务的能力。
如图所示企业网站电子商务模式。该网站采用综合电子商务模式，连锁企业与供应商之间的电子商务采用B2B模式；连锁企业与用户之间采用B2C模式；总部与直属各分店采用企业内部电子商务集成化。连锁店的一切管理将变成Internet方式，连锁店原有的内部信息管理系统MIS、电子定货系统EOS和电子数据交换系统EDI都必须集成到开放的公共网络中去。客户通过网站主页与连锁店进行信息交流、网上购物交易活动；供应商也可通过电子商务系统平台实现网上采购、直销，大大降低了供销双方贸易成本；通过总部信息中心，后台POS系统进行各连锁店销售数据与配单信息的统计；供应商获取订单通过统一内部的物流配送公司最终把商品交付到客户手里。中间付款过程借助电子货币、第三方支付系统由金融机构负责完成实现资金的电子转帐。
通过电子商务平台实现总部、连锁店以及供应厂商之间的网络信息共享，进一步实现网上订货、网上采购、网上结算、网下交易，从而有效地实现一体化管理，提高连锁经营的管理水平与竞争能力。
三、连锁企业电子商务网站基本构件设计
1.数据库系统。包括对供应商与客户信息的管理、商品基本信息的维护与查询、后台数据分析管理。
2.在线购物系统。采用分布式服务器端软件组件，通过有状态会话Bean来实现，对数据进行持久化管理。
3.定单采购、库存管理系统。完成定单的初始化、检查定单完整性，生成定单后根据订单修改产品库存信息，检查库存量；库存系统向供应商发出定货请求。
4.结算、交易支付系统。采用SET安全保证协议，确保网络付费的安全性，支持信用卡电子货币等多种支付方式，扩大有效客户群。
中图分类号：F326 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）017-0000-02
连锁超市作为一种常见的零售业态自产生以来以其高效率、多品种在零售业界占据着越来越重要的地位。我国连锁超市企业发展近年来取得了长足的发展，但在激烈的市场竞争中，特别是面对互联网时代网购的盛行，如何提高企业在市场中的竞争力，成为当前企业关注的重要问题。物流采购是超市生存和发展的重要基础，物流采购的协调和效率决定着流通的效率，成为超市赢得市场、获取利润的重要保障，逐步成为超市经营的核心竞争力之一，如何完善和改进超市的物流采购模式，适应互联网时代商业变革的需要成为业界关注的焦点。
一、超市物流采购的主要模式分析
经过对各类大中型连锁超市和部分社区超市的系统调研，笔者归纳总结超市的物流采购模式主要包括集中采购+自营配送模式、分散采购+供应商直供模式、自采+第三方配送模式、网络采购配送模式，简单分析比较如下。
（一）集中采购+自营配送模式
所谓自营配送模式，是连锁超市集中组织规模化采购，自建物流配送中心，自主管理运营的一种物流采购模式。这种模式具有效率高、控制能力强、保障公司经营信息安全等显著的优点，被大中型连锁超市普遍采用。这些超市企业通常都建立了自己的自营配送中心，并成为超市的一个重要部门，由其负责区域内各连锁门店商品的统一采购，统一管理和统一配送。
（二）分散采购+供应商直供模式
所谓分散采购+供应商直供模式，就是超市不同产品组和各自的产品供应商签订定期框架采购合同，由产品供应商在指定的时间范围内直接将超市采购的商品送到超市各连锁门店，并负责上架，甚至由供应商自行管理超市内的本企业商品库存。这种模式具有处理简便、退换货效率高、提高商品陈列空间的利用效率，节省超市管理费用等优点，目前很多中心城市内的大中型超市，针对食品饮料在内的很多快速消费品都采用此种模式进行物流采购管理，较好地实现了“小批量多频次”的采购订货原则。
（三）自采+第三方配送模式
所谓自采+第三方配送模式，是超市自行与供应商签订采购合同，由第三方物流企业负责安排组织物流配送。这使连锁超市企业和第三方物流企业之间实现了共同协作、功能互补，提高了超市物流配送的效率。这种模式可以实现超市企业与第三方物流企业之间的优势互补，扩大物流配送的整体规模和水平，降低各合作企业的物流配送成本，提高了合作企业的物流效率。
（四）网络采购配送模式
所谓网络采购配送模式，是连锁超市与供应商之间签订长期合同，设立独立于各个门店的采购部门，自行组织采购和配送人员。采购部门、连锁门店和供应商企业三者之间建立实时互通的完整的信息化网络系统。某一家连锁门店的某种商品数量达到事先设定的订货点时，系统自动将采购商品信息传输到供应商的信息系统中，供应商信息系统收到采购定单信息立即备货，连锁超市采购部门派车接运到需要货物的连锁门店。这种模式利用了信息网络的优势，尽管对企业的信息化水平提出了较高要求，但因其效率高、准确性强的特点收到了越来越多超市企业的青睐。
二、超市物流采购当前存在的主要问题分析
随着市场需求的日趋多元化，特别是近两年互联网和移动互联网网购的迅速发展，连锁超市的生存和发展受到了越来越大的冲击，联系到超市的物流采购与管理，突出表现为以下几方面问题。
（一）物流采购模式仍以供应商直供模式为主，受资金资源所限，未能普遍建立完善的自营配送体系。加之供应商配送水平存在较大差距，造成缺货断货和管理混乱，影响超市企业日常运营和统一管理。
（二）采购管理科学性差，对采购品项的分类管理和库存控制不够。多数超市企业没有形成科学完整的采购供应管理规范，商品品项管理不足，极少应用采购定位模型进行分类控制，库存管理随意性大，极易造成缺货或积压，库存处理成本居高不下。
（三）物流采购管理信息化、网络化水平仍待提高，网络订货系统和在途库存管理尚待加强。超市企业与供应商企业或合作的第三方物流企业之间的信息化联系多数停留在人工发送要货信息的水平上，上游企业对下游零售门店的库存状况把握不及时，在途库存基本缺乏有效管控，使得补货不及时现象频繁发生，影响超市门店销售和消费者的满意度。
（四）物流采购部门熟悉产品和渠道运营特点、掌握物流和采购管理科学方法、精通信息技术的专业管理人员比较欠缺，对物流采购问题很难使用专业管理方法进行处理，对如何实现更有效的物流信息化管理缺乏解决方案。
（五）临近社区的超市缺乏为社区居民送货上门的物流配送服务，与网购直接送货上门相比，增加了顾客的购物成本，无法满足顾客日益增长的“高效便捷低廉”的购买需求。
以上几方面问题综合起来，突出表现为超市经营品项管理比较混乱，库存控制水平不理想；重点商品缺货和非重点商品积压现象并存；采购物流成本居高不下，超市营利能力弱；顾客服务水平难以提高，消费者购物体验不佳。
三、超市物流采购的改进策略建议
针对上述问题，超市物流采购的组织组织和管理需要进行不断地变革和改进，适应消费者需求，寻求自我突破的发展道路，笔者建议可以考虑采取以下措施：
（一）引入科学的采购管理方法，优化超市采购制度
超市物流采购工作涉及面广，和生产企业货品采购相比虽然存在较大差别，但仍然可以依据科学的管理方法。必须制定严格的采购制度和采购程序，使采购工作有章可循，避免采购人员或供货商简单凭经验办事。这当中需要建立严格的采购管理制度和程序，建立供应商档案和准入制度，对供应商进行绩效考核和管理，优化供应商结构及采购供应配套体系，从源头上控制好缺货和积压问题。
（二）优化物流配送组织形式，提高物流效率
配送组织形式关系到超市配送的成本和效率，需要使用科学方法优化处理，不能简单根据个人主观判断进行设计。首先要建立超市在售品项分级管理制度，不同类别的品项设计不同的物流配送形式。其次，科学合理规划配送路线，采用数学模型方法进行设计，综合考虑成本最低、准时到货、门店地理位置、门店间的交通状况、城市交通管控规定、门店销售忙闲时间等因素进行调配，统筹规划，有效提高配送效率。应通过完善的库存信息管理系统，掌握不同超市门店销售周转情况，根据周转速度决定配送频率，协调好自营配送、供应商直供、第三方物流之间的关系。
（三）加强库存管理，分类分级进行科学控制
库存管理是商业零售企业的突出问题，库存控制必须与商品销售相适应，既要保证不出现断货，又要尽可能减少各超市门店和自营配送中心的库存。需要对库存进行科学的分类分级，根据销售速度、占压成本、季节特点等对不同品相库存进行差异化管理，实行商品分散保管与集中保管相结合。此外，还应压缩流通环节库存，有效利用保管面积，简化库存管理，减少管理成本和库存量，提高经济效益和服务水平。
（四）完善供应链体系的管理信息系统，实现上下游企业的信息实时互通与共享，提高物流运作效率
现代零售业发展必须以供应链为整体，以信息化网络化为基础，完善的供应链物流信息系统是连锁超市等商业零售企业的神经中枢。虽然当前企业基本都使用了POS收银系统，进销存管理系统等信息化的管理软件，但供应链上下游企业之间仍缺乏统一的协调管理和信息实时互通与共享，造成上下游企业之间信息沟通不畅。因此，需要努力构造现代化供应链管理的物流网络信息平台，将库存控制、配送调度、客户关系管理、在线交易处理等与商品管理、销售分析、成本核算等紧密结合，实现物流、资金流、信息流一体化集成。
（五）发展“互联网+物流”、“互联网+门店销售”等新模式，丰富超市销售渠道，改善客户购物体验。
如今，国家正大力倡导“互联网+”的概念，倡导传统产业升级改造。面对互联网购物近年来不断激增的需求，传统零售超市应利用自己的销售网络基础和供应渠道规模优势，寻求销售模式和物流采购模式新突破，建立线上线下并行的销售网络体系，逐步构建多元化的配送渠道，满足顾客“线下体验，线上下单，配送上门”的消费需求，提高传统超市在互联网环境下的综合竞争力。
物流采购是连锁超市企业取得经济效益增加经营利润的重要影响因素，采购方式的科学性、物流配送的效率性直接影响到连锁超市的市场竞争能力和企业经营成本。连锁超市要根据自身规模、客户群和实际经营情况，选择适合自己的物流采购模式，制定合理科学的物流采购策略，构建自己独特的物流配送体系。
当前，连锁超市企业还应加大对信息技术和物流设备的投入，把握“互联网+”的产业发展新趋势，运用先进技术提高物流配送效率、改善服务质量、降低企业的物流采购成本，提高自身的市场竞争能力。
参考文献：
[1]于颖.大型超市联合采购物流的问题与对策分析[J].管理观察， 2013（18）.
