面对日益严峻的外部监管形势，我部不断细化内部管理，强化反洗钱、结算账户管理等外部监管重点领域培训。设立专人专岗，落实数据治理工作，对于新开账户当日复查次日检查，发现问题数据立查立改零容忍。秉承“谁的客户谁负责”和“谁开户谁负责”的工作原则，完善账户全生命周期管理，压实主体责任并形成长效机制。积极开展涉赌涉诈账户排查、断卡行动等专项治理工作，设立工作小组对存量账户逐一排查，发现可疑账户立即控制，切实强化账户风险管理。本年度共开展各类自查XX次，发现问题XX条，均已整改到位，确保柜面各项工作安全平稳运营。
2、从3月24日至4月2日主导完成了学语文4期第1批共计约45万册的包转发货任务，并完成了库房资产的交接清点（含设备、辅料、工具等），以及学语文XX年1&2、3期的盘点；
3、从4月3日至6月5期组织完成了学语文4期第2批、5期、6期、7&8期共计约171.4万册的接收、入库、分拣、包装、发货、配送等，每期库存误差比例控制在目标范围内（目标值1‰）；
4、在历史业务流程基础上，同时在不影响交付质量的前提下，对到货、分拣、包装、发货等部分操作进行了改良性的调整，提高了库存场地的利用率、库存货物的周转率及分拣包装的工作效率，并降低了错误返工率；
5、在信息流方面对前期零散的订单信息进行了模板化整合，减少了信息传递的错误及散失对业务的不良影响，降低了储运与市场环节之间反复确认的工作量；同时对单据核对方式进行优化，将原先3天完成的工作量缩短为2天。
后续工作策略
1、流程方面：建立并逐步优化储运环节的计划、订单处理、货物接收、在库管理、分拣包装、运输配送、客户服务管理等业务流程，实现相关业务操作的标准化、规范化、制度化，做到有据可依；
2、人员方面：通过各种渠道建立临时点数人员、临时包转人员的资源池及相关人员的情况说明，并定期维护更新；对内合理实行岗位轮换制度，减少人员变化对业务的影响；
公路运输企业的营业收入管理，主要包括票据管理、售票收入及缴款管理、应收运费管理、应付运费管理、承运车辆运费结算管理等方面。在这些方面的管理，我们公路运输企业几十年来也曾有一套行之有效的管理模式和多项严格的管理制度。但随着国家体制和企业经营模式的不断改革，面对激烈竞争的市场环境，企业感到原有的手工核算模式、落后的管理手段和不及时的信息反馈机制，已非常不适应新的形势。迫切需要利用现代计算机和信息处理技术进行管理创新，以提高企业管理水平，推进企业财务管理信息化建设。
一、 当前客运营收管理手工核算的弊端
按现行管理模式和会计核算办法，我们运输企业一般使用电脑票据和手工票据两种。电脑票据包括电脑车票和电脑打印的二联式运费结算单，而二联式运费结算单是根据电脑车票的副卷来打印的，通常只打印承运车辆的实际结算价格。第一联交承运车辆用于结算运费；第二联作为存根，附上电脑车票的副卷上交财务部门复核。财务部门审核无误后，根据车号和运输单位进行分类汇总，编制应付运费报表，形成财务往来帐上的“应付帐款－应付运费－××单位”的应付款项。手工票据包括定额车票和手写三联式运费结算单，一般由服务员收款后，直接填写三联式运费结算单。第一联作为存根，交财务部门审核应交售票款；第二联交承运车辆结算运费；第三联交站务部门统计营收，并根据车号或运输单位，按照实际结算价格编制应付运费报表。财务部门凭此报表数据，列入往来帐上的“应付帐款－应付运费－××单位”的应付款项。这种手工核算模式，关键在于财务部门的复核工作一定要落实。从服务员应交售票款的计算，到各承运车辆和营运单位的应付运费，以及支付运费时需要核对存根的工作，整个过程完全依赖于具体经办人员的业务素质和工作责任心。否则，营收管理的各个环节都可能出现漏洞，甚至造成损失而财务部门无从察觉。具体存在以下几个方面的。
1、根据电脑车票的副卷来打印的运费结算单，完全有可能发生：副卷少而开出的运费结算单多，包括人数多开、半票按全票开、短途票按终点站开等错误。因虚开、多开运费给企业造成损失。
2、手工三联式运费结算单的核算，包括两部分：一是服务员应上交的票款，二是按实际结算价开出的运费结算单金额。由于这类手工票据，使用人数众多，使用人的业务素质高低不齐，填写的文字和数字又极不规范，经常发生售票款金额计算错误和汇总错误，造成服务员少交售票款。开出的应付运费结算单，又有可能因车辆类型写错而多算结算价，承运车辆单位或车号写错，以及各单位应付运费的汇总差错，都会造成财务应付帐款的当月发生额及余额帐实不符，不能反映企业债权债务的真实情况。
3、售票员、补票服务员的售票进度情况，不能及时反映。售票款不能及时上交，不能及时准确反映售票员、服务员拖欠公款的情况。
4、在承运车辆运费结算方面，个别车主伪造、涂改运费结算单的现象经常发生。由于手工填写的三联式运费结算单，印刷质量不高，单纯靠经办人凭眼力去辨别真假，存在一定困难。所以，我们要求结算员核对存根，但是所有运费结算单都核对存根，工作量十分庞大。据我所知，我们很多单位并没有认真去做，只要负责这项工作的人员责任心不强，核对存根的工作不能完全落实，那么，用假单结算就没办法发现，造成损失不可避免。
5、由于我们核算售票收入是用客运票价，而开出的运费结算单是用实际结算价核算应付运费。按现在的手工核算模式，很难准确计算已开出的结算单实际票价总额，是否与售票收入总额相符？是否多开？也很难准确算出每月的电脑售票手续费、运费结算的票价差、劳务费收入到底有多少。企业每月的收入情况没有一个准确的数据。
当然，以上这些问题，如果我们财务部门的审核人员，责任心很强，每张运费结算单都认真地去复核，那么问题就可以避免，漏洞也会堵住。但是，一个中型的客运车站，每月开出的电脑结算单就有10000张以上，每月手工填开的运费结算单也不少于8000张。如按要求全部复核计算一遍，工作量非常大，至少需要4个人每天不停地工作6小时才能完成。由于工作量太大，并且复核的效果和成绩难以量化，所以，当前很多运输企业对这项工作都流于形式。
二、 客运营收管理电算化采取的模式和办法
公路运输企业营业收入的管理工作，要做深、做细，必须要有大量的基础数据作为支撑。但靠手工来加工、整理、传递生产经营过程中的各种信息，不仅效率低、速度慢，而且也不准确。随着计算机信息技术的日益成熟、微机的普及、操作技能的简单化，以及企业管理人员观念的转变。企业运用计算机网络，全面加强和改善管理的时机已经成熟。
2002年，我司针对在售票收入核算、应付运费管理和运费结算等环节中，存在的弊端和出现的问题。与电脑软件公司合作开发了“邵阳汽车东站营收管理信息系统”。该系统基于一台主服务器，在生产、调度、站务、票据和收款、财务审核、财务结算等各有关部门设立了10个工作站，将各子系统通过营收管理信息系统紧密地联系在一起，做到了“过程集成、功能集成、信息集成”。实现了营收管理信息系统自动计算生成的各种报表数据共享，并且与财务电算化系统，通过数据接口融为一体。为企业提高营收管理水平，加强财务资金过程监控，提供了强有力的手段。
营收管理信息系统建立在统一的计算机网络平台。主要包括票据管理、结算单管理、营收缴款管理、运费结算管理、信息查询等5个子系统，各子系统既独立又集成一体。一张运费结算单一次录入，经复核人员审核签名后，所有的应交售票款，以及应付运费的汇总、核算，全部由计算机一次自动完成。并且可以灵活地查询、统计和打印各种账表。
1、票据管理子系统是营收管理信息系统的基础。所有使用的运费结算票据，包括：电脑打印的结算单、站内服务员补票单、站外稽查人员补票单、包车票、行李票等，必须全部进入该系统管理。领用票据时，录入票据的类型、票据号码、票据使用人，以及票据使用期限。使用完毕或使用期限到期，由使用人缴回销号。为营收缴款子系统和结算单管理子系统，提供票据使用信息的基础数据。结合结算单管理子系统的票据使用数据，和营收缴款子系统的服务员交款信息，系统可随时自动计算生成营收缴款报表。报表对所有服务员使用的票据类型；票据的领取、使用和结存情况；已使用票据应交的售票款、已交售票款和欠交售票款情况，作出动态反映。实时掌握服务员及部门的营收任务完成情况，和缴款、欠款情况，为现金监控和现金管理提供强有力的技术保证。
2、结算单管理子系统是营收管理信息系统的重点，完成所有运费结算单的录入、修改、审核和汇总。电脑结算单的数据信息，采取从客运电脑售票系统中自动转入数据的办法。由财务审核人员，复核电脑结算单存根所附的车票副卷是否正确，并实行审核签名。一切手工填开的运费结算单数据，都通过本系统人工录入。为了减少人工录入数据的工作量和录入差错，保证售票款核算数据的准确性，只有在票据管理子系统已登记的结算单号码，才能进入结算单管理子系统。录入数据的操作人员，只要输入结算单号码，该结算单的使用人和结算单的类型信息，由系统自动生成，不能人为改动；操作人员录入承运车辆牌号和日期后，该车的车属单位、运行线路信息、运行站点，及当日票价，全部由电脑自动录入；操作人员进一步选择录入各站点的人数后，该车按结算协议设定的各站点结算价格，也由电脑自动录入。数据录入后，该结算单按票价计算的应交售票款，以及使用人信息，反馈到票据管理子系统，为动态生成营收缴款报表提供数据。所有手工结算单录入电脑后，同样送交财务审核人员进行复核。审核人员负责复查车号、人数、站点是否输入错误，监督票价及结算价计算是否正确。如有差错，必须进行修正并登记备案，审核无误后进行电子签名认可。只有通过电子签名认可的结算单，才是有效的结算单。系统根据审核有效的结算单，汇总计算结算单的售票价格金额；汇总计算各营运车辆和车属单位的应付运费；汇总计算按结算协议设定的应扣站务费，生成应付运费报表和应收运费报表，为财务系统的应付帐款、应收帐款等债权债务明细核算提供准确无误的基础数据；汇总计算各线路、各车辆及各车属单位的售票价格与结算价格差额，为签订相关结算协议和经营决策提供关键信息。
3、缴款管理子系统对服务员上缴售票款业务，实时打印缴款单、登记入帐并汇总计算。服务员的售票款上交数据，由电脑自动反馈到票据管理子系统，自动计算生成营收缴款报表。并且动态汇总当日财务收款员收取的票款总额。该数据每日与银行存款单的金额进行核对，能有效防止财务收款员挪用公款的情况发生。实现了现金流自始至终连贯起来的全过程管理。
4、运费结算子系统，在营收管理信息系统中，是面向承运车辆结付运费的前台窗口程序。结算员只需输入车主交来的运费结算单号码，由系统自动查找运费结算单的存根数据，结算员核对无误后，进行电子签名，表示该单已经结算。运费结算的金额以及扣除多少站务费用，已在结算单管理子系统中审核签名时确定，这里只负责汇总计算每台车或每个单位，当次或当月的可结算付款金额。由于采取了电脑核对存根、电脑自动计算结付运费的办法，从根本上杜绝了使用假结算单、涂改结算单的现象。同时，系统能按照财务部门结付运费的方式、，随时自动生成本单位车辆运费结算报表、参运车辆运费结算报表。报表数据通过财务电算系统的数据接口，自动输入到财务电算系统的凭证管理模块，直接办理支付手续，极大地减轻了人员的工作量。
5、信息查询子系统能够满足承运车辆、服务员，以及各有关管理岗位的信息查询要求。承运车辆能自主查询已交结算单的运费，和外站结算单的运费结算明细情况。服务员能随时查询本人应交、已交和欠交售票款的情况。管理岗位能查询所有运费结算单的应付款、已付款和尚未结算的明细情况。从而能将财务系统的“应付帐款－应付运费－××单位”的科目余额，落实到每张未结算的运费结算单，保证了财务系统的债权债务帐实相符。
三、 实行客运营收管理电算化取得的效果
两年来，我司通过不断改进和优化营收管理信息系统，使我司在资金的管理与监督、应收应付运费的核算速度与质量等方面，取得了显著的成效，在加强和改善营收管理中发挥了重要的作用。具体表现在以下几个方面：
1、实现了营收款管理的全过程监督。从服务员到财务收款员的每日应交、已交售票款都动态显示，有效地防止了挪用公款现象的发生，减少了资金占用，提高了企业资金管理水平。
2、保证了营收核算的准确性。采用电子计算机进行营收核算，计算精度高，只要按程序正确输入数据，很少引起错误。而在手工核算方式下，计算、分类及汇总工作，数据量较大，难免发生各种差错。同时，使用电脑自动核对运费结算单存根，并自动计算运费的方法，一切造假、涂改车号及人数的运费结算单，已变得毫无意义。从根本上杜绝了造假作弊现象的发生，确保了营收核算数据的正确性。
3、保证了营收核算的及时性。电子计算机以极高速度，处理营收核算过程中各阶段的会计数据，手工方式几个人几天的核算工作，采用电子计算机用几分钟就可以完成。因而可以确保营收核算数据的及时性。
1大庆油田总医院资产运营项目化管理中存在的问题
1.1管理意识不足，轻视资产运营
由于长期的历史原因，资产管理水平不高，导致医院在资产运营管理上存在管理意识淡薄，管理理念落后，重管理、轻运营，重实物管理、轻价值管理的现象一直难以消除。资产有关部门通常把工作重点集中在统计、监管、立账等实物形态管理上，而忽视资产运营等价值形态管理。管理意识的淡薄和管理重点的倾斜，影响了资产运营项目化管理的进度[1]。另外，医院内部缺乏激励机制和责任机制，导致财务人员积极性不高，致使资产运营效率低下。
1.2资产运营制度不完善
以往的资产管理制度只是粗线条地做了一些概括性规定，使得管理者操作起来具有很大的随意性，偶尔会出现无章可循的“真空”地带。目前，医院的资产运营制度与以前相比，在内容上更为完整，出台了大庆油田总医院集团房屋资产管理办法》、《大庆油田总医院集团设备管理办法》、《大庆油田总医院集团固定资产管理办法》等一系列管理措施。但不可否认，制度建设仍旧不足，缺乏完整性，在相关规定上不够具体和细化，给信息的使用者和执行者带来许多不便。
1.3缺乏有效的约束与监督机制
资产运营管理是外部监督与内部监督的统一。目前，大庆油田总医院的资产运营体制缺乏有效的监督机制，存量资产与预算管理脱节，不能取得很好的监督效果。具体来讲，包括监督的动力不足、约束不规范、缺乏监督力度等；监督机构的职能和任务也不明确，不能很好的发挥其应有的作用，从而导致资产没有得到很好的优化配置。
1.4组织具有狭隘性，不便于协调。主管资产运营的财务资产部与其他部门之间易出现各自为政的状况。每个部门的工作人员长期地、固定地呆在特点部门中，提供所在领域的专项服务，习惯于对所在部门负责，与其他部门之间经常出现缺乏共同目标或者目标不一致。因此，当面对不确定性高、跨部门的项目时，由于部门之间没有正式的沟通线，部门间的管理冲突不可避免的经常发生[2]。结果可能将项目管理流于形式，造成资源浪费，不利于资产运营项目化管理的实施。
2基于大庆油田总医院资产运营特色的项目化管理体系构建
2.1资产运营管理模式
资产运营管理模式主要应包括指导思想；体制模式；权责划分。明晰责任，完善权责划分模式。监控每一个可能的管理漏洞，以便应对由于集权和分权度的把握不准所产生的权责划分不清引发的权力管理漏洞风险[3]。在集权和分权度的选择问题上，应充分考虑哪些应该分权，哪些应该集权。因此，一是要建立风险管控机制，及时发现权责不明晰的区域；二是在发现权责界定不清时，及时取相应措施，对权责进行详细规定，及时遏制管理失衡问题的发生。
2.2资产运营组织系统
这种组织模式主要涵盖四种关系结构：
2.2.1职能结构。即为完成资产运营项目目标，各项资产工作任务及其相互关系结构。
2.2.2层次结构。即资产运营管理层次构成或者组织纵向结构。
2.2.3部门结构。又称横向结构，即资产运营各管理部门构成及分工。
2.3资产运营管理流程
2.3.1资产运营准备阶段
这一阶段，主要注重资产运营项目的可行性研究和立项研究。准备阶段涉及的主要活动内容包括：分析资产运营机会，确定项目化目标，项目需求分析。项目化管理活动的主要工作包括：明确项目需求，获取正式授权，组建项目化团队，识别利益相关者。
2.3.2资产运营决策阶段
决策阶段主要是进行项目的立项决策。此阶段涉及的主要内容包括：分析并提出项目提案，评价项目提案并做出项目立项选择和决定，开展可行性研究并做出决策，拟建项目的设计任务书的编制和审批。
2.3.3资产运营计划阶段
计划阶段，这一阶段是项目化管理涉及范围最广、运用项目化工具最多的阶段。这一阶段注重工作范围的细化和可操作性。涉及的资产运营管理活动主要是确定资产运营计划及预算。相应的项目化管理活动包括：召开项目检查会议，明确资产运营项目化范围，制定项目管理计划，包括风险管理计划、效率管理计划和质量管理计划，编制项目进度日程，确定项目预算，制定项目运营计划。
2.3.4资产运营实施阶段
项目实施也叫项目执行，是项目执行者运用人、财、物力将项目付诸实际的过程。项目实施是整个项目的关键。在实施阶段，不仅要关注资产运营项目化的执行情况、进度及完成目标情况，还要进行必要的控制和监督[4]。这就是实施阶段主要关注资产运营管理的内容。
3大庆油田总医院资产运营项目化管理保障措施
3.1增强管理意识，重视资产运营工作
在资产运营项目信息化建设基础上，增强管理意识，明确项目化管理范围，把资产的价值管理与实物管理结合起来，重视资产运营项目化的重要性，把资产的静态管理与动态管理结合起来。尤其是管理人员，要切实从意识上认识到项目化管理的重要性，形成自上而下重视项目化管理的资产运营体制。
3.2规范资产运营组织
加强部门协调与协作，使组织结构更具柔性。项目的组织是为项目的完成服务的，由于项目的临时性和一次性特征，随着资产运营某一项目的终结，临时性组织的使命也宣告完成。这种完成并不意味着绝对的终结。主管资产运营的财务资产部与其他部门之间不但要加强项目上的往来，而且要加强日常业务交流，互通有无，高效合作。
3.3加强资产运营教育与培训
应明确培训目标，开展全员培训，完善项目化管理培训制度。对培训制度进行系统设计和规划，与医院文化相结合，使项目化管理融入到资产战略管理、业务开展等各项活动中。完善项目化教育培训体系，完善培训奖惩制度、培训考核评估制度、质量跟踪制度。
3.4强化项目管理控制
项目控制是项目管理的职能之一。针对医院资产运营项目管理，重视和加强资产项目控制显得尤为重要。针对医院的行业性质，要尽可能规避项目风险，以最小的代价获得项目利润的最大化。强化项目管理控制，就是要优化资产项目控制环境，完善资产项目控制结构，规范资产项目控制活动[5]。根据项目管理控制工作实际，总医院在项目控制上最为薄弱的环境就是风险控制。
3.5重视项目管理信息系统
设计开发资产管理信息系统软件，总医院资产运营管理信息系统是项目化管理的信息资源中心，它的作用包括：①资产信息收集、传送与加工；②信息资源共享与维护；③要素信息集成；④合作信息控制与反馈。为了加强管理信息系统的功能，结合医院资产管理实际，应引进或研发项目信息管理软件。但受医院研发条件的限制，完全靠自主研发难度太大。因此，资产信息管理软件应该将购买与自行开发相结合，借鉴工程信息管理软件的最新版本，在满足项目管理阶段的目标控制需要基础上，适当加以改进。
参考文献
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某电力农电公司（以下简称总部）于2001年正式成立，在18个辖区设有供电营业所（简称营业所），负责供用电管理。农网改造以后，对供电所的业务管理水平和服务质量提出了更高的要求，2009年，总部对各营业所实施了一期工程，营销业务实现了计算机化，营销工作发生了巨大变化。但是，由于营业所没有与总部联网，总部对营销数据的处理（如报表合并汇总）仍停留在手工处理阶段，营业所仍需驱车往总部送各种报表，其总体工作效率并不高。随着覆盖各营业所通信网络的建成，给总部与营业所联网运行（以下简称联网运行）创造了条件。所以，2012年总部提出联网运行的要求，一是总部与营业所实现联网运行，实现总部与各营业所的互联互通，实现整个农电公司的信息共享；二是实现总部对营业所进行汇总统计、汇总分析、综合查询等功能及对营业所营销业务的集中监管。
1 面临的主要问题
用电所分布在离总部方圆200公里范围，对联网运行影响最大的是数据存储方式，即数据是采用集中存储在总部还是分散保存在营业所，将直接关系到联网运行的效果和可行性。解决数据存储问题必须考虑以下因素：
① 保证营销系统的正常运行。
② 数据存储方式应有利于总部汇总统计、分析及集中管理。
③ 农电网络覆盖面广、传输距离远、中间结点多；加之农电网络属于企业内部非营利性网络，主要用于电力企业内部的通信和变电所监测，在网络故障诊断、故障排除等网络维护方面的能力有限。所以，数据存储方式必须结合网络的实际情况，既要保证原有营业所营销系统的稳定运行，又能满足总部对数据集中管理的需求。
2 解决方案
针对联网运行的需求及所面临的主要问题，提出了三种解决方案：
方案一：在总部设置集中数据存储系统，集中存放营业所的数据，营业所不设置数据库服务器，通过网络连接总部的数据库获取数据，完成相应操作。
优点：
（1）客户端维护简单，维护成本低。由于数据统一集中存放在总部，各营业所不涉及数据库维护工作，因此，营业所一端维护相对简单。
（2）有利于集中管理。总部可以对各营业所的数据进行实时监控管理。
（3）数据一致性好。数据集中存储在总部，各营业所需要访问总部唯一的数据库，不存在数据同步问题，数据一致性好。
（4）有利于数据共享和数据挖掘。数据集中存储有利于与其它系统的共享数据资源，有利于后期进行数据挖掘工作。
缺点：
（1）系统存在安全瓶颈。由于数据集中存储在总部，数据网络成为整个系统的安全瓶颈，一旦网络出现故障，各营业所的计算机业务将陷入瘫痪。
（2）独立运行处理能力差。系统运行必须建立在网络联通的情况下，如果总部主机出现故障，所有远程子站点将无法进行工作，这在很大程度上制约了营业所工作的主动性，营业所的运行依赖于总部的正常运行。
方案二：完全分布式数据存储。数据存储在各营业所，总部通过网络调用营业所数据，进行合并汇总、分析及查询等操作并将统计结果保存在本地。
优点：
前期投入少、见效快。由于总部不保存营业所数据，只存放汇总统计结果，因此只需投入普通的数据库设备，而且工程实施相对简单，实施周期较短。
缺点：
（1）总部应用系统结构复杂。由于数据分布在各营业所，总部需要连接各营业所的数据库进行汇总统计，应用系统结构比较复杂。
（2）维护成本高。数据库集中在营业所，对数据库的维护也集中在营业所，而营业所缺乏专门的系统维护人员，需要配备专门的维护人员进行定期维护，维护成本比较高。
（3）总部的运行依赖于营业所，营业所一旦出现数据库故障，总部将不能进行汇总统计工作，影响总部对信息的及时掌握与决策，不利于总部对营业所的集中管理。
（4）数据分布在各营业所，不利于营销系统与其它系统进行数据共享，不利于后期进行数据挖掘工作。
针对以上两种存储方案的不足，本文提出集中分布存储方案。该方案采用数据增量复制技术，实现数据的分布存储与集中管理。
方案三：集中分布式数据存储。数据首先存入营业所数据库，然后采用远程数据增量复制技术，实现营业所数据与总部数据的同步。增量复制只对发生变化的数据进行传送，从而降低传送数据量，提高效率。总部需要增加数据存储系统，用来同步保存营业所的数据及汇总、统计结果数据。
优点：
（1）系统安全性高。各营业所计算机业务在本地进行，不依赖公司总部，即使网络出现故障，仍可保证各营业所计算机业务的正常运作。
（2）可靠性高。实现数据双备份，具有冗灾功能。采用“增量复制同步”技术，相当于营业所的数据在总部有一个备份，一旦营业所的网络或服务器发生故障，可以连上总部的数据库进行操作，系统可靠性明显提高。
（3）总部有集中数据存储，有利于与其它系统进行数据共享，有利于后期进行数据挖掘工作。
缺点：
（1）容易发生数据一致性问题。集中分布式存储的一个关键问题是解决集中存储与分布存储数据的同步问题，如果处理不当，容易产生数据不一致的问题。
（2）营业所端维护量大。营业所需要维护人员对数据服务器进行定期维护，维护量大。
综上所述，集中分布式据存储模式优势比较明显，如：数据既集中又分布，应用非常灵活方便；不需与总部连接即可独立操作（数据存在本地）；系统运行速度快；只对变化的数据进行远程传送复制，传输效率高。以目前农电公司的状况来看，集中分布式存储加远程数据增量复制技术是最佳的解决方案。
3 总结
集中存储有利于信息资源的共享和数据挖掘，有利于消除信息孤岛。但是，集中存储要求网络环境必须是稳定和安全的。对于那些实时性有很高要求且网络安全有保障的系统，可以采取集中存储。然而，如果系统的规模大，跨越的区域较大时，则对网络的要求很高，会相应增加运营成本和维护管理费用。为此，对于集中分布式存储是一种可行的解决方案，对于那些既要满足远程分部的独立运行，又需要总部对分部进行集中管理的企业具有一定的借鉴意义。
参考文献
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[4]王达等，计算机网络远程控制[M].北京清华大学出版社，2004.
作者简介
Abstract: the basic task of the metro operation is the safety timely transported to the destination, and master the metro operation points of safety management for safe operations of the work smoothly.
Keywords: operation safety management
中图分类号：TU714文献标识码：A 文章编号：
地铁运营的根本任务就是把旅客安全及时地运送到目的地，地铁运营的作用、性质和特点，决定了地铁运营必须把安全生产摆在首要位置。
从系统论的观点出发，与运营安全有关的因素可以划分为四类：人、机器、环境及管理。以管理作为控制、协调手段，协调人、机器、环境之间的相互关系，并通过反馈作用将系统状态的信息反馈给管理系统，从而改进安全管理方法，最终得到更为安全的系统。
运营的安全管理是指管理者按照安全生产的客观规律，对运输系统的人、财、物、信息等资源进行危险控制的一切活动。该定义包括五个方面的含义：
1、运营安全管理的目的是消灭和减少运营事故及其损失。
2、运营安全管理的主体是城市轨道交通系统的各级管理人员。
3、运营安全管理的对象是人（基层作业人员）、财（安全技术措施经费等）、物（运输基础设备和运输安全技术设备等）、信息（安全信息）等。
4、运营安全管理的方式是计划、组织、指挥、协调和控制。
5、运营安全管理的本质是充分发挥人的积极性和创造性，调动一切积极因素，促使各种矛盾向有利于运营安全方面转化。
一、总体安全管理
在运营管理工作中，一切服务于安全生产的各管理部门，为确保运输安全所做的工作都应纳入总体安全管理的范畴。包括：安全组织、安全法规、安全技术、安全教育、安全信息、安全资金等。
安全组织管理是安全管理的实施主体，负责安全的组织领导、协调平衡、监督检查工作，使安全管理体制有效地正常运转，保证安全目标的实现。
安全法规管理 任务是严格遵循国家有关轨道运营安全的法律、法规等条文规定，对各种运输规章制度和作业标准进行研究、制定、修改、完善、贯彻和落实，使运营安全管理工作做到有法可依、有章可循。
安全技术管理任务是正确执行国家有关技术政策、标准、规程和城市轨道交通主要技术政策，为运营安全提供可靠的技术依据和技术措施，充分发挥科技是第一生产力的作用，不断吸收现代科技先进成果，促进运营安全管理科技含量日益提高。
安全教育管理：为了实现运输安全，必须通过各种形式和方法，对广大干部和职工进行经常性的安全思想、安全知识、安全技能、事故应急处理等内容的教育。
安全资金管理包括对保证运营安全所需资金的筹集、调拔、使用、结算、分配等，并进行安全投资的经济评价与经济分析，实行财务监督等。
二、运营安全重点管理
为了保证运营安全，一方面要认真做好安全基础管理（总体安全管理）各项工作；另一方面，应根据实际需要和生产规律，对影响安全的关键因素进行重点管理，才能点面结合，更好地把握运营安全生产的主动权。
1、对人的安全管理
2、对设备的安全管理
3、对环境的安全管理
4、对作业的安全管理
人在安全管理中的主导作用 ：在地铁运营工作的每个环节、每项作业中，都是由人来参与并处于主导地位的，人操纵、控制、监督各项设备，完成各项作业，与环境进行信息交流，与其他作业协调一致。正是由于人在运营管理中的重要地位，使得人的因素在运营安全中起着关键的作用。
运营安全对人员素质的要求：影响运营安全的人的因素，是指人的安全素质，包括思想素质，技术业务水平，生理、心理素质，群体素质等，且对不同人员有不同的素质要求。
人员安全重点管理：人员的安全管理就是通过建立安全活动、安全教育培训、安全奖惩、劳动组织等制度来控制人的不安全行为，预防事故的发生。 大力进行员工的思想道德和职业道德教育。充分发挥广大员工安全生产的积极性、主动性和创造性。对违反作业标准、规章制度的人与事，应实事求是地予以批评教育，对事故责任者根据损失和责任大小给予相应的处罚。 全面强化员工业务培训。重点提高全员实际操作技能，特别是非正常情况下作业技能和设备故障应急处理能力，落实作业标准化。 提高安全管理人员的综合素质。安全管理人员具备良好的思想、业务和身心素质是运营安全方针政策得以贯彻执行，安全技术、安全工程和安全管理得以推行和落实的重要基础条件。 构建运输人员生理心理安全保障体系。对主要工种建立并逐步完善人员生理、心理指标体系及其标准，以便对人员管理更加科学可靠。
设备安全重点管理 ：设备安全管理的重点工作主要包括加强对设备的养护维修，加快设备更新改造速度，保证安全技术装备重点项目顺利实施等。
环境安全重点管理： 对人――机――环境系统而言，环境对运营安全的影响可分为内部环境条件和外部环境条件影响两个部分，前者包括作业环境和由管理行为营造的内部社会环境，后者指自然环境和外部社会环境。 在众多的影响因素中，作业环境和内部社会环境是可控的，而外部社会环境和自然环境是不可控的，但企业管理可通过改善可控的内部小环境来适应不可控的外部大环境，其作用就在于保持良好的工作、作业和生活秩序，保障员工身心健康，保证运营安全。
作业安全重点管理：运营安全管理的出发点和落脚点是现场作业控制，对现场作业重点控制的内容主要包括：
1、标准化作业控制：标准化是指“在经济、技术、科学及管理等实践活动中，对重复性事物和概念通过制定、和实施标准，达到统一，以获得最佳秩序和社会效益”。运营标准化作业是对既有作业标准，从学习标准、对照标准到达到标准（学标、对标、达标）所进行的全部活动，只有在组织、制度、措施和监控等方面严格管理，才能使标准化作业得以实现并持之以恒。
2、非正常情况下作业控制：非正常情况下，由于部分作业标准无法得到实施，不得不执行特殊规定，稍有不慎极易造成事故。非正常情况下的作业控制，主要是研究解决非正常情况下的作业控制问题。非正常情况下的作业应严格遵守有关作业标准和原则，此外，还必须根据非正常情况下的作业特点，采取相应的措施和办法。
3、结合部作业联控：结合部是指由几个单位或部门共同参与工作或管理而形成的相互联系、相互制约的环节、区域或部位。要有效地保证运营安全，离不开各部门各公众的协调配合、群体防范，否则，就会打乱甚至破坏运营正常秩序，使安全失去基本条件。 如果各部门只从本位出发，出了事故互相推卸责任，就难以抓住发生事故的本质问题，采取有效的防范措施。再说作业人员总会有失误，设备总会有故障，环境也在不断变化，意外的情况时有发生，如果不组织相关部门互相监督、多个工种共同预防，就会使本来可以避免的事故发生。强化结合部管理是降低事故发生概率、保证运营安全的重要途径。 结合部管理实质上是一种横向管理，是协调不同部门和工种之间横向关系的一种手段――联合控制（联控）。基本原理和方法是增加有效
三、运营安全事后管理
运营事故发生后，主管部门和有关单位需要做大量的调查和处理工作，如减少事故损失和防止事故扩大的抢险、救援及事故定性定责，总结经验教训，采取防范措施等，以防止同类事故重复发生。对于导致事故的直接和间接原因及其相互间的内在联系进行实事求是、深入细致的分析，形成有利于改善安全状况的共识和对策。
运营事故调查处理主要工作包括：事故通报、调查处理、责任判定、统计分析、总结报告等。运营事故应急处理时各种事故应急中立均应及时与调度指挥人员取得联系，听候指示办理。
中图分类号：TU714 文献标识码：A 文章编号：
地铁运营的根本任务就是将旅客安全及时地运送到目的地。地铁运营的目的、性质和特点，决定了地铁运营必须把安全生产摆在首要位置。 从系统论的观点出发，与运营安全有关的因素可以划分为四类：人、机器、环境及管理。以管理作为控制、协调手段，协调人、机器、环境之间的相互关系，并通过反馈作用将系统状态的信息反馈给管理系统，从而改进安全管理方法，最终得到更为安全的系统。
安全系统管理的基本内容可包括:总体管理、重点管理及事后管理
一、总体安全管理
在运营管理工作中，一切服务于安全生产的各管理部门，为确保运输安全所做的工作都应纳入总体安全管理的范畴。
包括：安全组织、安全法规、安全技术、安全教育、安全信息、安全资金等。
运营安全总体管理
1.安全组织管理
是安全管理的实施主体，负责安全的组织领导、协调平衡、监督检查工作，使安全管理体制有效地正常运转，保证安全目标的实现。
2.安全法规管理
任务是严格遵循国家有关轨道运营安全的法律、法规等条文规定，对各种运输规章制度和作业标准进行研究、制定、修改、完善、贯彻和落实，使运营安全管理工作做到有法可依、有章可循。
运营安全总体管理
3.安全技术管理
任务是正确执行国家有关技术政策、标准、规程和城市轨道交通主要技术政策，为运营安全提供可靠的技术依据和技术措施，充分发挥科技是第一生产力的作用，不断吸收现代科技先进成果，促进运营安全管理科技含量日益提高。
运营安全总体管理
4.安全教育管理
为了实现运输安全，必须通过各种形式和方法，对广大干部和职工进行经常性的安全思想、安全知识、安全技能、事故应急处理等内容的教育。
运营安全总体管理
5.安全信息管理
安全信息是指在运营生产过程中，对一切有利于安全生产的指令和系统安全状态的描述或反映，它既是安全管理的对象，又是安全管理的重要支持。
从某种意义上说，运营安全管理就是准确、及时、经济地收集、加工、传递、存储、检索、输出安全信息。
运营安全总体管理
6.安全资金管理
包括对保证运营安全所需资金的筹集、调拔、使用、结算、分配等，并进行安全投资的经济评价与经济分析，实行财务监督等。
二、运营安全重点管理
运营安全重点管理包括对人的安全管理、对设备的安全管理、对环境的安全管理及对作业的安全管理 。
对人的安全管理
在地铁运营工作的每个环节、每项作业中，都是由人来参与并处于主导地位的，人操纵、控制、监督各项设备，完成各项作业，与环境进行信息交流，与其他作业协调一致。正是由于人在运营管理中的重要地位，使得人的因素在运营安全中起着关键的作用。
运营安全对人员素质的要求：影响运营安全的人的因素，是指人的安全素质，包括思想素质，技术业务水平，生理、心理素质，群体素质等，且对不同人员有不同的素质要求。
人员的安全管理就是通过建立安全活动、安全教育培训、安全奖惩、劳动组织等制度来控制人的不安全行为，预防事故的发生。
大力进行员工的思想道德和职业道德教育。充分发挥广大员工安全生产的积极性、主动性和创造性。对违反作业标准、规章制度的人与事，应实事求是地予以批评教育，对事故责任者根据损失和责任大小给予相应的处罚。 全面强化员工业务培训。重点提高全员实际操作技能，特别是非正常情况下作业技能和设备故障应急处理能力，落实作业标准化。
人员安全重点管理。提高安全管理人员的综合素质。安全管理人员具备良好的思想、业务和身心素质是运营安全方针政策得以贯彻执行，安全技术、安全工程和安全管理得以推行和落实的重要基础条件。 构建运输人员生理心理安全保障体系。对主要工种建立并逐步完善人员生理、心理指标体系及其标准，以便对人员管理更加科学可靠。
设备安全重点管理
设备安全管理的重点工作主要包括加强对设备的养护维修，加快设备更新改造速度，保证安全技术装备重点项目顺利实施等。 主要提高基础设备的安全管理水平、安全技术设备的安全性能和基础设备的安全管理水平
提高设备质量，加强设备管理，必须坚持定期检查制度，建立各种检查记录台帐，立卡建档，定期保质保量地做好维修保养和病害整治工作。对设备的惯性故障、重点病害、严重隐患要集中力量加以整治，采取严密的安全防范制度和措施，杜绝简化检查、检测、维修作业程序的现象发生，确保运营安全。对设备的养护维修，应坚持预防为主、检修与保养并重、预防与整治相结合的原则，处理好设备维修与运输生产的关系，正确合理地使用设备，提高操作技术和保养水平，防止超负荷、超范围、超性能地使用设备，使设备质量可靠稳定，逐步形成“修、管、用”良性循环的发展模式。
环境安全重点管理
对人――机――环境系统而言，环境对运营安全的影响可分为内部环境条件和外部环境条件影响两个部分，前者包括作业环境和由管理行为营造的内部社会环境，后者指自然环境和外部社会环境。
在众多的影响因素中，作业环境和内部社会环境是可控的，而外部社会环境和自然环境是不可控的，但企业管理可通过改善可控的内部小环境来适应不可控的外部大环境，其作用就在于保持良好的工作、作业和生活秩序，保障员工身心健康，保证运营安全。
运营安全管理的出发点和落脚点是现场作业控制，对现场作业重点控制的内容主要包括：标准化作业、非正常情况下作业、系统“结合部”作业。
标准化是指“在经济、技术、科学及管理等实践活动中，对重复性事物和概念通过制定、和实施标准，达到统一，以获得最佳秩序和社会效益”。运营标准化作业是对既有作业标准，从学习标准、对照标准到达到标准（学标、对标、达标）所进行的全部活动，只有在组织、制度、措施和监控等方面严格管理，才能使标准化作业得以实现并持之以恒。
非正常情况下，由于部分作业标准无法得到实施，不得不执行特殊规定，稍有不慎极易造成事故。非正常情况下的作业控制，主要是研究解决非正常情况下的作业控制问题。非正常情况下的作业应严格遵守有关作业标准和原则，此外，还必须根据非正常情况下的作业特点，采取相应的措施和办法。
三、运营安全事后管理
运营事故发生后，主管部门和有关单位需要做大量的调查和处理工作，如减少事故损失和防止事故扩大的抢险、救援及事故定性定责，总结经验教训，采取防范措施等，以防止同类事故重复发生。对于导致事故的直接和间接原因及其相互间的内在联系进行实事求是、深入细致的分析，形成有利于改善安全状况的共识和对策。
运营安全事后管理主要有两个处理阶段：
运营事故调查处理
主要工作包括：事故通报、调查处理、责任判定、统计分析、总结报告等。
运营事故应急处理
价值链是企业在一个特定行业内的各种活动的组合，这些活动可分为基础活动和辅助活动两类（michael e.porter），企业只有充分运营各种活动的组合力量，适应市场需求，才能赢得竞争优势。科技进步和生产力发展引导市场供求主体从卖方市场向买方市场转变，企业所面临的同业竞争激烈程度和客户需求个性化程度越来越高，管理方法必须从简单的强调生产各环节协调，向企业内部各部门间业务流程协调，最后向企业内外部协调转变，这正是价值链管理的基本思想[1]。
银行不是传统的生产制造型企业，其生产活动是一系列无形的创新服务的组合，面对业内产品、服务、渠道、系统等方面日新月异，如何有效实现运营活动效率和效益的统一？同所有的运营活动一样，银行运营活动也都需要经历一个形式为“输入—转化—输出”的变换过程，这与工业企业活动特征有异曲同工之妙。目前已有不少工业企业运营理念被运用到银行管理方面，如“流程银行”、“运营工业化”等，价值链管理论是否也对银行运营有启发性作用呢？银行运营在狭义上仅指后台部门的运营活动；而在广义上，银行前、中、后台各部门都有自己的运营流程及其管理。本文所探讨的银行运营为狭义的银行运营——银行后台部门对自己的运营流程进行系统化的设计、指挥和控制，将输入资源有效转化为提供给内部客户和外部客户的产品或服务。
二、银行运营部门价值链特征分析
价值链管理理论源自系统论、信息本文由收集整理论、权变理论，这些基础理论在判断银行运营管理是否可使用价值链管理模式的同时，也能解释为什么我们需要在银行运营部门里采取价值链管理方式，并为下文我们构建属于银行运营部门的价值链优化模型提供思路。
（一）系统论：银行运营系统的适应性造就复杂性
系统论的论点是世界复杂性，其中复杂适应系统理论（complex adaptive system）对本文的指导意义最大——适应性造就复杂性，即任何一个组织主体本身，及其组织内部的分支体都具有主动适应性[2]。
银行同其他企业一样，也是一个不断适应性发展的复杂系统，在发展过程中其内部各主体之间差别会发展和扩大，因此现在我们不难发现银行系统内前、中、后台各部门之间分工明显，甚至后台运营部门内部各子部门职责划分也逐渐鲜明。从价值链角度分析，运营部门主体与其他部门主体、运营主体内部各子部门个体作为价值链的各个环节，又必须以聚集的方式进行联系和协调以保证整体功能的扩充和发挥，实现方法便是主体之间、主个体之间物质、能量和信息的交换。这种联系和交换以信息流的交换为主，因此我们必须引入信息论方法来辅助构造价值链。
（二）信息论：银行运营部门信息传递模式的非线性
信息是价值链维持内部有序、适应外部环境的指示信号，信息传递的关键词是效率。当前大部分银行都为总分行制，系统内部运营部门与其他业务部门之间，运营部门内部各子体之间存在非线性的相互作用，信息传递从基层到最高管理层要经过多个管理层次（图1），且不同信息流的作用不同。
如图1所示，在同层次的主体之间（总行各部门间、分行各部门间），存在信息共享机制，前台部门必须告知后台部门其业务支撑需求，后台部门也需要让前台部门了解对其业务需求的后台运营情况，在不同层次的主体、个体之间（总行部门与分行部门间）存在信息反馈机制，个体是接触外部客户的最直接信源，它负责将得到的客户或市场需求信息进行统筹分析（编码）后按照业务条线化管理模式（信道）反馈至总行管理端，总行管理端通过对市场需求信息进行重新编码，再向个体下达下一阶段业务的新增或优化方案（业务流程调整）。
这种复杂的系统结构和信息交流方式启示银行运营部门的价值链管理必须采取非线性方式，相对于主体对子体下之指示而言，更恰当的方式应该是创造高效有序的流程传导机制，从而保证系统内个体之间、系统与外部环境之间的联系和协调。
（三）权变理论：银行运营部门的价值链优化思路
权变理论（contingency theory）认为环境因素、管理思想和管理技术因素之间存在变数关系，组织因据此来确定一种最有效的管理方式。根据fred luthans的观点，在权变关系中环境是自变量，管理的观念和技术是因变量[3]。这种函数关系可以在银行运营领域中找到映射。fred luthans用二维坐标系来表现这种观念性结构，根据银行组织体系中银行运营部门所处的位置，我们可以将其扩展为三维观念性结构（图2）。
环境因素包括一般环境（社会、政治、法律等）和特有环境（客户、对手等），银行运营部门作为后台业务支撑部门，所服务的对象呈现二维特征——不仅包括一线柜面各类个人和公司客户，还包括银行内部各前台、中台业务部门。银行运营部门的活动特征决定了其管理方法论应同时考虑到内、外部环境，尤其是其中的特有环境变化，分析所从属管理观念和方法的合理性。因此与luthans提出的企业二维权变关系结构图不同，银行运营部门所面临的权变结构呈现三维特征（图1），要寻找的最佳权变位置在柱形体e点。
图1中阴影部门很直观的体现了由内部客户（前台部门）和外部客户（通过柜面端服务）构成的扇形环境变数区域，假设某一时点面对的具体变数值为x1和z1，那么运营部门需要应对的管理变数值为基于扇形区域变数值的弧线与顶部圆弧面的切点e点处值。这一分析告诉我们要实现价值链优化，信息获取和活动安排是最重要的两个条件。银行运营部门实现价值增值方式必然是通过改善价值链各环节活动的安排，使得价值链各环节之间的关系接近价值链信息联系的要求，从而在价值链各环节联系逐渐接近理想状态的过程中，价值增值逐渐增大。
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三、银行运营部门价值链结构及其优化
（一）银行运营部门的“坐标式”价值链结构
价值链结构是价值链优化的基础，在本文对银行运营部门价值链的分析中，银行运营部门的价值链结构图直观地为我们需要相应采取的运营改进方式提供了指导思想和逻辑起点。通过前文的分析我们可以得出银行运营部门进行价值链管理的重要论点——属于银行运营部门的权变结构十分独特，视图上呈现三维特征（图2），将其中运营部门的面分析调整为点分析，并引入外部价值链环节后，可以得到属于银行运营部门的“坐标式”价值链结构（图3）。在水平面方向上，总行端运营部门需要满足总行端其他部门提出的业务需求，为各类银行业务运维实现后台支撑，而在垂直方向上，通过分行运营部门满足外部客户的业务需求，同时也承担对后者的管理职能。
在前面的系统论和信息论分析中，我们不难发现在银行内部的信息传递模式中，所有的新业务需求的提出来自前台部门（图1），而运营部门很大程度上是收信方，其战略角度是从不同业务的运营成本、质量、反应速度等绩效方面出发，以流程为核心进行运营改进。因此我们从此处开始引入流程的概念，这是运营改进活动得以完成的唯一载体，银行运营条线的业务对象包括内部客户（下文的x客户）和外部客户（下文的y客户），因此运营改进的导向必须是“以客户为中心”。为了更好地分析基于价值链结构的运营改进，下面我们以总行运营部门为基点展开分析。
在水平方向上，银行内部在总行端、分行端均存在后台运营部门与前台业务部门的端对端流程，在总行端表现为新业务需求的提出和实现，分行端则表现为业务开展过程中的配合，后者的实现来自于总行运营部门的管理指导，这一运营活动特征体现了从无到有的突破性过程。在垂直方向上，面对的是来自外部的各类客户，这是银行系统真正的服务对象，他们通过银行实现个人需求的媒介是银行柜面（分行运营部门），这一运营活动特征浓缩于“精度”，对银行而言，是一项持续性的运营活动。明确了运营活动类型和特征后，相应的运营改进方法便可对症下药。
（二）基于“坐标式”价值链结构的银行运营改进方法
1、对突破性运营活动的改进——流程再造
x客户是一个集体的概念，这一集体由各分行相应事业部门组成，其特点是有诸多新的业务需求蓄势待发，要求后台部门具备全面的支撑能力。当客户需求是以创新为导向，实现运营改进的方式是对业务流程的重新设计，这种改进活动必须站在完整的业务流程角度进行安排，而不是对整个价值链各个环节的工作职能进行分别改进。面对银行业产品创新能力和业务盈利模式的提升，流程再造便是适应规模扩张而采取的方案。
如图4所示，x客户的需求可能来自其“第一手”创新理念，也有可能来自于其集体中x客户的“二手需求”，以最效率的方本文由收集整理式实现需求满足，可以用一“收”一“放”两个动作来体现。所谓“收”，意即将业务流程分拆成前、后台模块，后台分行端收集“信息”后通过“信道”传递至总行端，后者采取合并集中、标准化的处理方式。而“放”的概念，代表现在还是总行集中化管理的业务，随着规模扩张，在确保安全运营的前提下，有可能将对部分重点客户实施差异化服务模式的权限下放至分行，后台运营部门将在一个业务项下对总行前台部门和对应分行部门实现双重支撑。那么，业务集中程度应该如何安排？
首先，在不彻底更改现有流程且系统成熟性可保证的前提下，已经标准化以及经前台部门确认的可以统一化的流程点和业务内容借鉴工业化大生产模式，网点运营前台负责客户服务和产品介绍，业务处理由集中统一的金融工厂完成。其次，对于特殊情形（例如系统故障等突发事项），仍需“收”至总行管理部门。最重要的一点，由原来的总行端一对一模式变为行内总分间一对多模式，事件响应通道和业务处理效率必须对应起来，个别x客户的特殊情况不能影响到x客户集体，更不能影响到y客户，这就要求总行运营部门建立一套行之有效的考核机制，保证业务的时效性。
2、对持续性运营活动的改进——流程优化
y客户在“坐标式”价值链结构中，是以运营条线为媒介实现业务需求的，且所享受到的服务均已具备一套可行的业务流程。当客户需求是以绩效为导向，实现运营改进的方式是对原有业务流程进行“小步快跑”式的渐进性改进方法——流程优化。对这一改进方法而言，真正重要的并不是改进速度有多快，而是改进动力有多大。y需要的支撑模式与x客户在服务流向上相反。支撑x客户时，是由客户提出需求，运营部门进行流程调整；而对于y客户，更多是进行运营发起的主动式流程调整，使得y客户对于自己获得的业务结果满意（如图5所示）。
y客户是存在与银行体系外的个体概念（单个个人或单个机构），其需求特征是准确、高效、简明，更简单的说就是高精度的业务结果。这一流程优化我们可以采取的方案是“外包”与“内包”相结合。
外包主体主要是指行外第三方，有条件地将专业研究工作或系统建设工作外包，以博采众长的方式使得内外部资源有效结合起来，这也将对我们后续的“内包”工作提供解决方案。内包主体不仅指行内集中作业中心，也包括集中处理系统。通过集中作业方式将总行业务人力释放出来，提高业务管理和流程管理水平；通过系统集中处理程度的提高来缓解集中作业中心的操作压力，提高人力资源使用效率。
企业财务集中统一管理打破了总公司内部各个营业部及各个部门财务分块管理的旧模式，形成了统一的现金流、财务风险控制体系以及适合集团公司特点的现金运营思想和财务管理模式。
企业财务集中统一管理是指对总公司的资金实行统一管理，通过总公司审批制度、资金集中运营和人员统一委派等方法，达到控制和减少总公司财务风险、支持主业发展、提高资金运营效率、降低财务费用等目的。企业财务集中管理一方面通过网络技术实现会计的集中核算，将总公司下属各营业部及资金管理部的财务会计数据集中于总公司，使总公司可随时调阅各营业的财务数据，并随时生成总公司汇总合并报表，消除总公司及下属营业部之间信息不对称的弊端；另一方面通过财务中心将资金进行集中管理，统一运作，能够有效地降低资金成本和财务风险提高资金的规模使用效率。
证券公司属于金融业，有很好的资金运作人才和资金运作渠道。通过财务集中统一管理更有利于将沉淀资金和闲置资金合理运用起来，充分利用证券公司优势，将资金按日运作起来，加强资金规模使用效率，取得最大收益。要做好财务集中统一管理，资金统一运作，一方面要加强信息系统的有效支持及资金管理系统、柜台系统和财务系统的有效配合；另一方面要提高财务人员素质，提高总部财务人员运作资金的能力，特别是提高下属财务办事处业务处理能力及沟通能力，这样才能在做好下属营业财务核算的同时，提高营业部对资金统一使用的认同度，使营业部能够更好的理解和配合总部的财务集中和资金统一运作。
我认为，财务办事处主要应做好以下几方面工作才能更好地起到桥梁和纽带作用：
一、按照国家财经纪律和公司财务制度做好核算和监督
财务的主要工作是核算和监督，而核算是基础。办事处作为集团财务的延伸，首先要扎实地作好核算。没有严格的财务管理，就无法保障营业部及公司的安全经营。没有过硬的财务核算能力，就无从谈起节约资金。财务集中后，财务人员虽然变为总公司外派人员，但办事处和各位财务主管要摆正自己的位置，认真学习相关文件政策，积极主动地在总公司要求的范围内为营业部服务，做好财务核算，同时要及时对各营业部财务协理人员进行报销流程、资金管理、相关凭证单据审核、票据粘贴等各方面进行了培训和规范。对大到工程票据、合同，小到一张张出租车票，从每一项业务的核算、到每一笔会计分录的处理以及报表的出具，充分运用所学的财税知识和执业判断，认真审核，谨慎做帐，在国家财税政策的范围内最大限度地考虑总公司的利益、营业部利益。并且透过单据考量营业部业务的规范性，对不规范业务及时提醒，做好监督，对公司负责，对营业部负责。
二、加强作风建设，搞好服务和团结
由于办事处是总公司和营业部的桥梁，所以办事处对总部理念的把握及与营业部的沟通就显得尤其重要。财务主管是公司委派制，但财务主管不能只是眼睛向上看，必须要在遵守公司制度、保障公司的利益同时，争取营业部利益最大化，并对公司的各项政策加强与营业部沟通，这样才能最大限度的调动营业部的积极性，使营业部更好地配合公司的资金运作和管理。
家和万事兴。只有搞好团结才能更好地完成公司的各项任务，更好地服务营业部。首先，办事处要加强内部的团结，以身作责，严于律已，严格按公司各项规章制度执行，不计个人得失，以公司利益为重，以办事处整体利益为重。在搞好内部团结的同时，通过及时与营业部经理沟通，提高服务水平加强与营业部的团结。公司有新的财经政策，或财务主管学习回来，办事处内部及时学结，并通知财务协理开会传达，结合业务实践，逐条解读，及时提醒。其次，办事处经常就营业部的经营状况及公司最新的政策及时与营业部经理沟通，使营业部经理对公司政策及办事处的工作更加理解；第三，办事处把事后监督延伸到事前提酲，不管是外部审计还是内部稽核之后，办事处都要把所涉及的问题和注意事项整理出来，及时传达到每一个营业部，使各个营业部能及时注意；营业部也经常在发生新业务之前，及时与办事处沟通，由于财务集中后，辖区的几个财务主管在一起办公，这就极大的有利于沟通和协商，有什么新业务，办事处的几个主管一起学习、讨论、协商，确保营业部的业务单据更加规范合理，为营业部的新业务发展保驾护航；最后，虽然财务集中后，财务主管离营业部远了，会造成营业部报销不如原来方便，但由于办事处加强服务意识，通过主动多元化的服务，提高了营业部的满意度。
三、加强财产清查，做好资金预算
在做好基础服务的同时，办事处要参与到营业部的财产清查中，帮助营业部摸清家底，心中有数，并且认真协助营业部做好预算。只有真正深入到营业部中，才能在保障营业部业务需要的同时，最大限度的节约资金，合理利用资金，为总部合理有效地运作资金提供保障。可以说没有准确的预算，就没有资金的准确运营和管理，就无法发挥资金集中管理的高效率。
四、加强学习
随着证券行业创新大会的召开，营业部的新业务不断推出，国家的各项财税政策不断完善，公司的各项制度不断推出，财务办事处必须经常抽出时间组织学习与讨论，使大家及时熟悉新业务，掌握新业务的会计核算方法和要求，这样才能适应营业部对财务人员的要求，完成总部财务的各项期盼。
关键词 地铁 运营 物资管理
一、引言
地铁运营有限公司在城市地铁的管理工作中的作用是举足轻重的，地铁运营有限公司为城市的地铁线路的管理运营工作的主体，在对地铁线路的运营进行管理的过程中，物资管理因为其具有时效性强、涉及范围广、投资大等特点，成为地铁运营工作中十分重要的一个组成部分。回顾我国城市的地铁交通建设，在近十年以来有了爆发式的增长。考虑到地铁的施工期较长，目前来看，仅有少数几个一线城市形成了地铁网络交通。因为在地铁施工初期，由于一些历史原因以及规划缺陷，使得在大规模进行地铁施工之后，物资管理方面存在重复配置，资源使用低效的情况。笔者对地铁运营有限公司的物资管理模式进行探析，以求可以为地铁运营公司找出最为科学高效的物资管理模式，为地铁网络的构建提供一定的指引。
二、地铁运营有限公司物资管理职能简介
（一）具有连接财务部门与业务部门的重要作用。物资管理环节的管理既包括对物资进行采购存储以及供应，还包括对物资采购进行计划于控制成本等职能。业务部门需要物资才能进行正常的工作，财务部门需要对物资采购计划进行编制，同时还要对采购成本运输成本等进行控制，因而可以看出物资管理环节是处于一个非常重要的业务节点。地铁运营公司在进行物资管理时，既需要及时对相关物资的信息进行调查，将相关成本信息反馈给财务部门，同时也需要及时与业务部门进行沟通，对物资的进货批量与时间进行合理的安排，在财务部门的预算计划内选择最优的供应商，来更好的发挥其部门职能。
（二）物资管理是提高库存管理的绩效的主要责任者。物资管理部门在整个地铁运营过程中处在的特殊位置，库存管理工作的重要任务也就成为了该部门的主要工作内容。物资管理部门需要为地铁运营中所需要的各种材料物资进行采购，因为供应商的数量较多，所以物资管理部门通过充分了解地铁运营中对各种材料的需求情况，按照财务部门给出的预算规模对供应商进行细致的Y选。如果没有物资管理部门，这一环节就会缺失，致使地铁运营有效公司的存货管理工作不能达到最优。通过物资管理部门进行库存管理，可以满足地铁运营中对物资的要求，既可以保证及时响应，也可以保证成本。
三、地铁运营有限公司物资管理模式
（一）单一运营总部模式。单一总部运营模式是指仅设立一个物资管理运营总部，下设分级仓库，将所需的物资材料等根据各条地铁线路的需求情况进行分配。广州的地铁运营公司采取的是单一运营总部模式来进行地铁物资管理。该种模式主要适用于地铁线路较少，存量不大的城市。单一运营总部模式可以再节约运营总部建设成本的前提下，通过设立分级仓库，来最大限度的发挥资源共享的好处。单一运营总部模式需要在地铁运营有限公司下设立分公司，通过建立分级仓库，形成以单一运营总部为中心，以分级仓库为网络的地铁运营公司物流网。结合已有的单一运营总部模式的经验，如果分级仓库的选址地科学合理，资源承载力也可以满足要求的话，是可以满足城市地铁的通信信号、供电系统等物资供应的及时高效的。
（二）多运营总部模式。多总部模式是指设立多个物资管理总部，分别以这些总部为中心打造沿线的地铁物资管理网络。该种模式主要适用于地铁网络已具有一定规模的大型城市。随着城市规模的不断扩大，地铁线路也日益增加。单一的总部已经很难辐射整个城市的地铁物资需求。此时通过采用多总部模式，可以有效降低物资管理流程。多运营总部模式的代表城市是上海，上海通过设立多个运营总部，来实现地铁物资的高效调配。虽然多运营总部模式在设立初期各项成本花费要高于单一运营总部模式，不过当地铁网络不断完善，会出现规模成本递减。
（三）地铁运营物资管理模式选择需要考虑的因素。要根据城市本身的承载能力来进行地铁网络的设计。目前我国各个省份的人口流出流入情况存在较大的差异，在东部沿海城市以及北京等一线城市，人口持续的流入，使得城市不断地膨胀。这些城市在进行地铁线路规划的时候，就要具有一定的前瞻性，在选择物资管理模式的时候，要具有更为长远的眼光，不能因为初期的投入较多而做出选择，这样后期进行再建设的时候，反而会更加的劳民伤财。
在2011年岁末，我国的财政部和其它相关部门就市场中企业的税收问题进行探讨，并出台了相应的改革政策，该政策与第二年的1月1日期正式施行。其主要内容就是在上海的部分现代服务业、交通运输业中开展营业税改征增值税的税收制度，这是一个制度的试运行，当时由于铁路运输部门还不具备该项政策的试运行条件，因此未将其纳入范围。但是在未来的发展过程中，这一政策的覆盖范围必将会进一步扩大，而增值税也势必会代替原有的营业税成为我国未来的纳税主体。这项税收改革政策有助于推进我国经济的均衡发展，并且能够实现各行业间的税收平衡，进一步加深对于工业行业的建设，并且能够扩大铁路部门在运输过程中的收益。
二、铁路运输企业“营改增”后对于财务管理工作带来的影响
（一）对铁路运输企业经营成果的影响
对于铁路运输企业来说，铁路全网联运模式是其主要的运行特点，铁路网内各分公司在运营过程中所产生的经营收入会统一上交到总公司，再由总公司的财务管理人员对其进行统计和处理，并将其作为企业的经营收入。在当前的财务管理模式下，对于企业运营损益表中的主营业务收入，会计人员在核算过程中是将营业税包含进入总收入中的。但是在施行“营改增”之后，对于主营业务收入的核算将是对已去除增值税值后的收入总额进行记录。这样，铁路运输企业在对营业额进行核算的过程中就会出现总营业额下降的情况，并且会进一步影响铁路运输企业其他方面的会计核算，例如员工工资结算等。另外，在对铁路运输部门相关经营消耗费用结算过程中也会造成较大的影响，由于铁路企业拥有着较多的固定资产，而在“营改增”改革后，对于固定资产的购置费用是无法对增值税进行抵扣的，这样就会增加铁路运输企业在运营过程中的成本，增加了企业的税收负担，降低了企业的收益。
（二）对铁路运输企业会计核算的影响
在实施“营改增”制度后，铁路运输企业的会计核算工作势必会受到较大的影响，传统会计核算工作中所设置的会计科目可能无法适应新制度下的要求，因此会被进行相应的删减，这就造成了会计人员对于所进行的工作会出现短期的不适应情况，造成会计核算工作的混乱。同时，在实施“营改增”政策之后，对于票据的管理业会造成较大的影响，其所使用的各类票据都会被统一换成增值税发表。相对于传统的营业税发票来说，不论在开具发票的过程中，还是在对发票的管理上都需要进行严格的要求。有鉴于此，铁路交通运输企业在未来的发展过程中，对于增值税发票的管理工作将会更加严格，增加了财务管理部门人员的工作量。
三、铁路运输企业应对“营改增”改革的相关措施
（一）有效利用国家政策
铁路运输部门应该在工作中积极响应政府税务管理部门的相关政策，并且与其进行密切的沟通，力求将铁路运输交通网络中各线路的固定资产纳入到增值税的抵扣范围之内，减轻铁路运输企业的纳税负担。同时，铁路运输企业应该积极向国家争取相应的税收补贴，在作为试点的地区，对于一些税收增高的企业，国家会给予其一定的财政补助政策，帮助这些企业渡过试用阶段，保证企业在试用期内不会出现较大的亏损情况。有鉴于此，铁路运输企业更加应该与相关部门进行积极的沟通，争取到更多的财政补助政策，使得改革后铁路部门能够减轻税收负担。
（二）对自身的管理模式进行改善
