一、销售人员马尔可夫预测的基本思想
在多数企业中，销售人员都是一类重要的业务人员。处于市场扩张期或行业竞争激烈市场不稳定的企业，销售人员往往成为企业的核心员工。销售人员通常在企业内外有较大的变动，这种变动给企业的市场经营和内部管理都会带来直接影响。准确地预测销售人员的变动，才能制定正确的人力资源规划，为销售人员的招聘、配置、培训、职业生涯规划、人工成本核算等工作提供依据。
马尔可夫预测是企业内部人力资源供给的一种重要的统计预测技术。这种方法假定企业员工变动呈现特定的概率变动规律，这种规律反映在企业过去的人事变动中，并在未来继续得以体现。这样，根据员工变动的历史数据，找出企业过去的人事变动规律，就可以有效地预测未来的人事变动趋势。如果能掌握销售人员流出和内部流动的数据资料并据此推定人员转移概率，就可以利用马尔可夫模型对销售人员的未来供给状况进行有效地预测。
二、销售人员的马尔可夫预测模型
依据马尔可夫预测的基本思想，建立销售人员的马尔可夫预测模型：
（p1(n)，p2(n)，…，pN(n)）
＝（p1，p2，…，pN）・Pn
＝（p1，p2，…，pN）・p■ p■ … p■ p■p■ p■ … p■ p■… … … … …p■ p■ … p■ p■■
其中，（p1（n），p2（n），…，pN（n））为第n期的销售人员供给预测矩阵，（p1，p2，…，pN）为销售人员的初始分布矩阵，Pn为销售人员转移矩阵，N为销售人员的岗位类别数，n为预测期数。
三、销售人员马尔可夫预测的步骤
（一）确定销售人员转移概率
依据历史数据，计算出销售人员流向另一级别或流出企业的概率。
以大型日化企业A公司为例，该企业的销售人员相关工作岗位设置为事业部经理、销售部经理、销售业务主管、销售业务代表，销售人员的职业发展通道从最低职位销售业务代表逐级上升到事业部经理。通过调查，2011年初A公司销售人员的初始分布矩阵为（p1，p2，p3，p4）=（10，20，350，2000）。
利用近五年数据，计算销售人员流向另一级别或流出企业的概率。计算从低级别提升到高级别的人员转移概率，方法是用低级别提升到高级别的历年人数总和除以低级别历年人数总和。计算高级别降职到低级别的人员转移概率，方法是用高级别降职到低级别的历年人数总和除以高级别历年人数总和。计算继续留任某一级别的人员转移概率，方法是用某一级别继续留任的历年人数总和除以该级别历年人数总和。计算流出企业离职到其他企业的人员转移概率，方法是用某一级别历年离职人数总和除以该级别历年人数总和。利用计算所得各岗位的人员转移概率，建立销售人员变动情况表，如表1所示。
（二）建立销售人员转移矩阵
根据销售人员转移概率，构建销售人员转移矩阵：
0.7 0 0 0 0.30.1 0.7 0 0 0.20 0.2 0.6 0.1 0.10 0 0.2 0.6 0.2
（三）预测销售人员供给数量
依据销售人员的初始分布矩阵、人员转移矩阵及预测期，预测未来第n期的企业销售人员内部供给数量。
依上例，预测2012年初销售人员供给数量时，n=1，N=4，则2012年初的销售人员供给预测矩阵为：
（p1(1)，p2(1)，p3（1)，p4（1)）
＝（p1，p2，p3，p4）・P1
＝（p1，p2，p3，p4）・p■ p■ p■ p■ p■p■ p■ p■ p■ p■p■ p■ p■ p■ p■p■ p■ p■ p■ p■■
＝（10，20，350，2000）・0.7 0 0 0 0.30.1 0.7 0 0 0.20 0.2 0.6 0.1 0.10 0 0.2 0.6 0.2
＝（9，84，610，1235，442）
根据预测结果，下一预测期，事业部经理、销售部经理、销售业务主管和销售业务代表的内部供给人数分别为9、84、610、1235人，另外还有442人离职。
利用马尔可夫模型进行企业销售人员的供给预测，关键是人员转移概率的估算。人员转移概率估算的准确性直接关系到最终的预测结果，甚至影响到相关的决策质量。只要正确估算人员转移概率，基于马尔可夫模型的销售人员供给预测将在人力资源规划及其他人力资源管理职能中发挥重要的应用价值。
参考文献：
1.李才,李梦萱.企业人力资源供给预测方法探讨――基于马尔科夫模型[J].人力资源管理,2011(5).
一、国内制造业人工成本管理挑战
我国虽已是制造业大国，但一直存在以下挑战：一是产业属于劳动密集型，工人多；二是处于价值链低端，利润薄；三是订单预测准确率低，变数多，等等。人工成本占企业运营成本比例大，一旦管理不到位，将直接影响企业利润和产品竞争力。
除内在因素外，宏观经济的不稳定也是挑战。例如CPI大幅波动，各地最低工资近几年持续上涨等等。另外，为了共享发展成果，十提出了实现国内生产总值和城乡居民人均收入比2010年翻一番的目标。多项因素作用下，企业人均工资上涨趋势不可逆转。
而企业内部的人工成本管理，更多停留在事后统计，欠缺事先管理。预算管理、滚动管理和绩效管理的不到位导致企业效率低下，组织无价值膨胀过快，冗员增多，人工成本浪费加剧。人工成本总额不断增加，而员工薪酬水平无竞争力的矛盾时时困扰企业。
产业结构、宏观经济和政府政策等所带来的挑战，企业只能积极应对。企业只有建立一个共赢的人工成本管理体系，才能进行预应式管理，实现企业和员工共赢。
二、制造型企业人工成本影响因素盘点
有效管理制造型企业人工成本，需先从不同视角深入分析影响人工成本的因素，以便发现浪费成本的真因，提前采取有针对性的预防措施。以下从三个视角盘点影响人工成本的因素。
1.人工成本预算主体视角看影响因素
集团企业通常存在不同发展阶段的业务，不同发展阶段业务的人力资源策略不同，而影响人工成本的因素不同。
2.人工成本项目视角看影响因素
制造型企业的人工成本项目构成通常如下：人工成本总额=薪资+公司福利+法定福利+培训经费+工会经费+劳务费+经济补偿金+其他人工成本。从人工成本的表现形式，可以分为显性成本和隐性成本，在所有的成本构成项目中，薪资和公司福利属显性人工成本；法定福利、培训经费和工会经费等项目属于隐性成本。不同人工成本项目的影响因素如下：
（1）不同薪资项目的影响因素
（2）不同福利及其他费用的影响因素
从以上看出，影响人工成本因素主要有两个，业绩高低和人数多少。业绩因素主要可以通过强化业绩管理来管理人工成本；人数因素可以通过强化人数管理来管理人工成本，人数多少直接体现在劳动效率的高低，而决定劳动效率高低的因素有企业的技术水平和员工素质及效率。因此，从人工成本项目视角看，提高劳动效率是实现共赢管理的关键。
3.员工构成类别视角看影响因素
从企业价值链角度分类，制造型企业岗位包括有形价值链岗位和无形价值链岗位。从人员弹性分类，销售业务和工人岗位的人员调整弹性较大，可根据业务量变化进行动态调整，其余岗位比较刚性，难于短时间内随业务量变化同步调整。
（1）一般制造型企业的有形价值链岗位
（2）一般制造型企业的无形价值链岗位
人员较为刚性的岗位，影响主要因素是组织，组织扁平化和精简是最有效的管理手段，配置刚性岗位人员时要执行从紧从严原则，分步配置。人员较为弹性的岗位，需要强化与业绩的联动管理和滚动管理，特别是成熟成长业务，管理好弹性岗位人工成本是共赢管理的关键。
三、制造型企业人工成本管理现状及问题
国内制造型企业的人工成本预算主要采取“人到钱”的模式，即先有定编定员，再依据定编定员核算人工成本。此模式，属正向预算，亦属于自下而上的预算模式。以下从预算编制和滚动管理两个方面分析。
1.制造型企业人工成本预算编制现状
为更好剖析“人到钱”预算模式在编制过程中的问题和风险，以下从编制流程六个节点切入，分析各自的内容和风险点。
现流程在执行上的风险：在预算方案设计节点，缺少依据集团不同业务的发展阶段的分类管理，“一刀切”的方式过于机械；在人员预算编制节点，组织膨胀和流程加长，导致管理与专业人员增加；业务目标预测准确性低导致人员计划偏离度大；在人工成本编制节点，人员计划不可控，导致人工成本预算不受控，难以精准管理；年度预算结果论证节点，事业部关注人员和人工成本总额，集团关注效率目标，相互之间产生博弈；年度预算报批节点，预算报告只体现人工成本与人员总量，缺目标实现的保障；年中预算调整节点，上半年未完成的业绩容易滚动至下半年，导致业务虚高，人员配置虚高。
按“人到钱”的预算模式在执行中不变异，需要三个前提条件：要有标准化的组织、流程和岗位；市场预测准确度高，计划偏离度低；管理人员具备预算滚动管理能力。若不具备以上三个条件，“人到钱”的预算模式容易走形式，对实际工作缺少指导性，甚至会误导决策，最终造成人员和人工成本的损失，导致企业利润下降。实践经验，企业同时具备以上三个条件较为困难，成熟与成长业务“人到钱”模式并不是一种共赢的模式。
2.制造型企业人工成本滚动管理现状
滚动管理即是动态管理，一旦人工成本预算输入条件发生变化，需对人工成本总额进行重新核算，以提升人工成本与业务间的契合度。以下对人工成本滚动管理的五个节点分别进行说明和分析。
预算滚动管理流程往往存在以下风险：在业务计划N+3滚动管理节点，因年初目标的虚高，导致业务计划完成率低，偏离度大；在人员计划N+3滚动预算节点，因月度业务计划预算准确度低，导致人员配置存在虚高；在冗员及人工成本损失核算节点，业务部门不积极主动核算人工成本损失，即使代替其核算，业务部不一定认同；在制定并实施减损关差措施节点，即使制定了关差计划也不一定积极行动；在实施效果评价节点，缺少定期跟踪与兑现，只是简单评价。
在人工成本管理环节，业务经理缺乏积极主动性，不愿意在人工成本预算和人工成本滚动方面多花精力，是因为企业缺少一个共赢的人工成本管理机制。
四、人工成本管理体系的转型路径
在充满挑战的时代，制造型企业只有加强对人工成本进行有效管理，在一个共赢的人工成本管理平台上，才能避免人工成本浪费与人均薪酬无竞争力的矛盾。转型的目标就是要同时实现人工成本总额竞争力和员工薪酬水平竞争力，达到企业和员工共赢。
如何进行共赢管理，是企业财务和人力共同面临的问题。对预算编制流程和滚动管理流程切入分析，若要改变现状，实现企业和员工共赢，企业迫切需要对人工成本管理体系进行转型。以下从预算主体、预算模式、预算指标、滚动管理、闭环考核等角度阐释人工成本共赢管理体系转型的路径。
1.人工成本预算主体分类转型
制造型集团企业，按行业划，存在多个不同行业；按区域划，存在不同区域中心或海外区域；按企业发展周期，有企业战略投入期、成长期和成熟期。为能够更贴近业务，人工成本预算主体以企业发展周期进行设置。颠覆传统“一刀切”的设置方式，实施差异化预算模式管理，更能有的放矢，进行结构化管理。预算主体的分类管理是实施人工成本共赢体系管理的必要条件，不分类就不易消除隐性浪费。
2.人工成本管理指标体系转型
人工成本管理顺利从粗放管理转向精细管理，首先要建立人工成本预算管理的指标体系。建立有效的指标体系，就要先明确各项运营指标和监控指标的定义与使用范围。运营指标，是指在预算编制和滚动流程中，指标值的大小直接决定预算多少，是预算流程中的核算指标；监控指标是预算执行的评价指标，评价预算执行后的结果及问题，不作为预算编制和滚动直接关联的指标。同一指标在不同阶段起不同作用，运营指标也可以作为评价指标，用来评价预算执行的结果及问题。
其次要确定指标目标值编制的原则和方法。建立成长型与成熟型业务的指标之后，重点需要确定各指标的目标值。确定目标值的参照系主要有标杆公司的指标值、过去五年的指标值、行业中位增幅水平等等。通过对比分析现状和目标的差距，确定追赶和超越的策略，并制定有竞争力的分阶段目标。
3.人工成本预算模式转型
实现人工成本有效管理的目标，需要不同预算主体采取不同的模式，实施有针对性管理。
（1）“钱到人”模式
适用于成熟期企业，属逆向预算模式，通过锁定薪资回报率、劳动效率，依据年度业务目标，确定人工成本总额及人数。管理关键点是强化业绩目标管理，事先确定薪资回报率，并在过程中滚动管理。
核算方法：第一步，确定薪资回报率目标；第二步，核算人工成本总额，人工成本总额=业务目标÷薪资回报率；第三步，核算人数，人数=人工成本总额÷人均人工成本，其中人均人工成本依据薪酬策略事先确定目标。
（2）效率提升”模式
适用于成长期企业，亦属逆向预算模式，对标标杆单位劳动效率，并确定阶段性劳动效率指标，以效率核算人数，再核算人工成本。管理关键点是强化劳动效率的分阶段竞争力目标，逐年提升关差。
核算方法：第一步，确定劳动效率目标；第二步，核算人数，人数=业务目标÷劳动效率；第三步，核算人工成本总额，人工成本总额=∑（不同类人员人数×不同类人员人工成本水平）。
（3）“人到钱”模式
适用于战略投入业务，属于正向预算，通过业务、流程、组织和项目的分析，对标标杆确定到岗的人员总数和结构，并核算人工成本。管理关键点是强化人力预算与业务的契合度管理，避免超前配置与滞后配置。
核算方法：第一步，定组织，确定战略投入业务的组织架构；第二步，定岗，依据组织和流程，确定岗位架构；第三步，定编，确定不同岗位的人数；第四步，定额，确定战略投入业务的人工成本总额，人工成本总额=∑（不同类人员人数×不同类人员人工成本水平）。
4.人工成本滚动管理转型
人工成本滚动管理的关键是将预算的管理指标分解至各部门和负责人，并进行定期滚动与预警，不同类型的预算主体同样采取不同的滚动管理方式。
（1）战略投入业务预算滚动
战略投入业务处于业务价值发现和开发期，未进行直接价值创造，无价值产出数据，滚动管理如同预算编制管理，从定组织、定岗、定编和定额四个步骤进行滚动管理。一旦业务进度调整，人员配置进度要及时跟进调整。对人员配置计划按业务进度进行滚动管理，是为了避免出现业务拖期，造成人员超前配置，进而影响人工成本超额支付。成功滚动管理的关键点在于人员配置节奏与业务发展节奏保持一致。
（2）成长和成熟业务预算滚动
成长业务以劳动效率为主进行年度预算编制，成熟业务以薪资回报率、劳动效率和人均人工成本为主进行年度预算编制。两种类型预算主体，年初将指标分解到各部门和各负责人。指标的分解落地有两个作用，一方面是用于预算的滚动管理，另一方面是用于绩效管理。业务计划采取N+3滚动管理，各部门负责人对每月的人工成本和人员，也同步进行滚动管理，结合锁定的薪资回报率和劳动效率进行3个月滚动，滚动管理的目的在于预测，提前排查风险并采取措施。通过滚动管理工具来达成人工成本共赢目标，需要配合人员压缩或扩增措施，多元化用工措施。
年中实施滚动管理时，“率”和“额”要同步管理。对“率”的滚动：结合年中业务目标上调或下调，重新核算薪资回报率。在核算薪资回报率时，依据不同岗位的弹性程度，设置不同修正规则；对“额”的滚动：使用新修正的薪资回报率目标和业务目标，重新核算人工成本总额。以下假定年初业务目标为Y，业务目标调整幅度为X，非常弹性岗位修正系数1，较为弹性岗位修正系数0.7，非常刚性岗位修正系统0.5，则滚动规则如下：
5.人工成本管理的闭环考核机制
组织一把手的主动管理意识，是进行人工成本有效管理的关键，因此，需要事先建一套人工成本的激励和约束机制，提升责任人的经营意识。成长与成熟类预算主体，采取的是逆向预算，各负责人在指标完成情况下，业务可以自主用人。当人工成本挣不出发放额时，要有抵押贷款的机制，让管理者有关闭问题的压力；当人工成本有结余，可以自主分享。在目标管理方面，部门负责人需要对薪酬回报率、劳动效率和人均人工成本的目标负责，并纳入绩效指标体系进行定期管理、定期承诺和定期评价。
尽管企业充满各种挑战，只要事先建立人工成本共赢管理体系，就可以做到积极应对，对风险进行有效管理。成功实施人工成本共赢体系，同时实现人工成本竞争力和员工薪酬竞争力，就需要人力资源部协同财务部，从人工成本管理的体系和模式上进行转型。人工成本的预算主体、预算指标体系、预算模式、滚动管理和闭环机制全部转型到位，才能实现效率的良性循环，真正做到共赢管理。
参考文献
[1]（美）德斯勒.人力资源管理（第12版）[M].中国人民大学出版社，2012
[2]张丹.对制造业人工成本管理的方法及对策研究[J].华东经济管理，2004
在近几年中，审计工作的深度、广度和影响程度都在不断扩大，从而引发了社会对其经济监督及财政执行能力的高标准和严要求，预算执行审计作为国家审计的永恒主题也因此得到了公众的重视与关注。审计机关的基本职能为预算执行审计，自预算执行审计实行至今，在无论是维护国家的财政法纪律还是整顿社会经济秩序都发挥了不可或缺的作用。
一、预算执行审计的风险诱因
1.预算执行审计的风险定义
预算执行审计的风险可以定义为审计人员在进行预算执行审计的过程中，未发现审计单位的财政收支的重大纰漏所作出的不正确审计结论的几率。风险诱因可分为主观因素和客观因素。前者可概括为，审计人员在进行预算执行审计时，由于缺乏知识和专业技术而对改革新情况新问题不能很好把握、作出正确抉择，以致不能发现经济活动中的差漏。后者可总结为，由于各种新问题会伴随着国家的财政体制改革调整而不断出现，但相关的法律建设本身存在相对滞后性，未能及时适应变化而导致的预算执行审计的风险。
2.预算执行审计的风险分析
首先，适应性分析。近年来，审计署针对审计职能由功能审计向风险控制、效益审计的转换趋势提出了新的要求；另外，政府职能的变化带来了财政收支范围和结构的转换；这两方面的变化提高了预算执行审计的风险控制工作标准。而想要提高预算执行审计能力，前提是要弄清楚风险的根源。
①部门的预算执行审计
近年来，伴随着财政的预算执行审计不断推广和深入，部门的预算执行审计取得了一定的成绩，为政府管理能力的加强起到了相当大的作用。然而，问题依然存在，主要表现在，各部门的使用项目预算资金未得到细化及缺乏对预算执行部门的下属单位审计的延伸。审计结果指明，预算执行审计的总体情况良好，但是无论在财务管理能力还是预算能力上都存在着令人堪忧的问题，亟待解决。
②政府采购的预算执行审计
目前，随着政府职能中心的显著变化，对于预算执行风险的控制提出了新要求。在政府采购的预算执行审计过程中，主要存在着政府采购、部门预算脱节的问题；采购预算的编制粗糙，全局把握能力低及随意性、盲目性的缺点；金额少的采购项目未编制引发政府采购规模效益难易得到发挥。针对这些问题，我们应加强审计及监督部门的检查力度，确保采购的依法性和公开公正性。
③对预算执行审计实行支付转移
目前，我国财政预算转移支付方面制度存在着过渡性的问题。随着社会的公共财政框架的建立，新体制下的转移支付制度具有不透明和违规操作等问题。另外，存在着核算制度的随意性过大、政策机动性明显和专项资金使用效率低等问题。总而言之，预算执行审计主要问题首先为地方财政对上级的税收返还、补助收入的编报不详尽；其次为专项的转移支付项目重复设置，资金分散；最后还存在着上级下方资金会入不敷出，落实到地方存在不真实的问题。
其次，独立性分析。主要从审计机构、审计人员及经费三个方面的独立性来分析。审计机关作为监督部门必须以身作则，只有这样，才能更好地维持工作独立性、公正性与客观性。审计机关内部的财务必须合法有效，但是近几年逐渐出现了系列审计机关内部的财政管理问题。
二、预算执行审计的风险控制应对措施
1.提高预算执行审计适应性
应从转移支付、政府采购及部门预算三个方面来研究如何提高适应性，找出相应的解决方法。
①增加转移支付的规范化程度
目前，应对转移支付加强资金审计，促进法律法规的不断完善。重点环节：一是加强审计的透明度与合理性，提高审计能力；二是提高审计报告品质。总而言之，转移政府的预算执行审计必须要保证数据与信息的准确真实性，保证专项资金能够产生充分的社会经济效益。
②加强政府采购的审计力度
对政府采购的审计监督应该加强。重点环节：一是事业单位采购需求的审计力度应该加强；二是对政府的采购中心进行严格审计，及时发现不符合审计要求的问题。
③提高部门的预算执行审计能力
应将提高部门的预算执行审计能力工作的重心放在，对效益观念进行必要强化、对资金流向严格把关和加强内部控制体系建设等几个方面。
2.提高预算执行审计独立性
为了避免现行体制缺陷为审计过程带来的损失，审计部门就应多查漏补缺，从机构、人员及经费独立性三个方面提高预算执行审计独立性，尽可能的控制审计风险。
①审计机构独立性的提高
审计部门唯有正确认识工作性质，脚踏实地发挥工作特色，并通过比较挖掘别人工作的的方法和经验，才能不断完善自我，从而适合审计机构的管理过程，发挥最大的功效。
②审计人员独立性的提高
审计人员素质的提高、审计人力资源的大力整合是非常必要的。应该多提供相关的业务培训和实践磨练机会，加强审计人员的专业技能和相关素质。另外，综合职业道德素质的提高、防范风险意识的加强也不是一朝一夕的事情，需要长年累月的培养。
③经费审计的加强
应从完善制度的层次上，寻求解决经费独立性的方法。即使我国的立法未对行政相关机关的经费独立性做明确的规定，但是由于审计机关具有独特的财政预算职能，就应该经费独立、透明，使人民充分监督。
总结：
预算执行审计在维护市场经济秩序、调整财政的资金结构方面具有重要作用。面对预算执行审计存在的风险，我们应从提高审计机构、审计人员的独立性及加强经费审计等方面不断完善审计工作。（作者单位： 濮阳市清丰县审计局）
一、前言
改革开放35年来，中国经济实现了奇迹般的高速成长，人民生活水平有了显著改善，于此同时，盲目扩张规模而忽略产品质量，过度强调高速发展而忽略效率提升，阻碍着中国经济进一步发展；因而中国经济转型过程中，提升经济增长的质量与效益，实现由规模扩张向效率提升转变，已成为经济发展的核心议题。而对于每一个处在中国经济转型期之中的现代企业来说，效率提升必然通过四个方面来实现：第一,通过优胜劣汰，实现优势企业做大做强，发挥增强规模效率；第二,打破垄断，鼓励民间资本进入基础设施项目与各类现代服务业，发挥增强配置效率；第三,通过提高企业的自主创新能力、研发能力，发挥增强技术效率；第四,通过建设现代公司治理结构，实现资产保值增值，提高企业生产经营中的规范化标准化水平，发挥增强管理效率。要增强现代企业的管理效率，没有健全有效的内部控制体系作依托是万万不可能实现的；而全面预算管理则处于企业内控的核心位置，是企业加强内部管理中不可或缺的一种有效而科学的管理方法。下面笔者就与大家一起来分享“全面预算管理”。
二、全面预算管理对企业发展具有非常深远的意义
全面预算管理必然以企业整体的战略规划为前提，它的实施有利于激励每一个员工共同参与齐心协力从自身的角度出发与企业共同来完成最终发展目标。全面预算管理强化了企业日常经营管理中的内控职能，提高企业的管理水平和管理效益。全面预算管理将企业的经营责任和经营指标全面落实到企业的各单位、各职能部门，从而使得每一位员工都能各司其职，实现了有序的管理。全面预算管理有利于提高企业的市场竞争力。全员参与预算编制过程，从而了解企业的经营发展目标，充分调动了全体员工的积极性，通过控制并降低成本，挖掘内部发展潜力，提高管理效率，从而增强了企业市场竞争力及抗风险的能力，促进企业长期稳定地发展。全面预算管理是评定企业各经营单位工作绩效和业绩状况较为科学的依据。通过对关键指标（例如收入，利润，应收帐款率等）的预算完成情况对公司管理层人员乃至基层每一位员工的工作绩效进行量化与公正的考评，以此作为人事任免和制定奖惩制度及薪酬体系中KPI考核的重要依据，从而达到有效地激励与管理员工，增强员工主人翁精神的目的。
三、企业采用何种预算编制形式最为科学有效
全面预算管理是指一定期间企业围绕着预算而开展的一系列管理活动的总称，期间通常为1年即与会计年度保持一致，包括预算编制、预算执行、预算调整、预算监控、预算考评。预算编制是全面预算管理工作具体实施的第一步，分为集权式、适度分权式与分权式三种形式。而笔者认为这三种模式各有优缺点，各有适用性；集权式的预算编制采用至上而下的形式，由预算管理委员会根据董事会提出的预算目标编制整体预算及各责任单位的分预算，完成后报董事会审批通过并下达各分公司及各职能与生产部门；这种形式的预算编制所需时间短但可能会与基层具体情况脱节，预算考核目标不能完全反映实际；而分权式预算编制则采用自下而上的形式，企业高层只设定预算目标，由各预算单位自行编制预算，并报预算管理委员会审批备案；这种形式虽然最大限度调动了经营者的积极性，但也会造成各预算责任单位各自为政，企业整体资源达不到合理的利用；相比之下，笔者更推崇“适度分权式”的预算编制模式；适度分权是自上而下与自下而上相结合的编制模式，企业高层根据整体战略规划制定预算政策及目标，并分解到各预算责任单位，逐级向上汇总并最终确定预算。它的优点在于通过职工参与预算编制，一定程度上调动了全员完成预算的积极性，也更切合了实际并有利于预算的完成；但这种形式的缺点在于因各下级部门参与，容易产生部门间利益矛盾，需要协调的环节及问题也较多；这就要求我们在预算编制及执行的过程中不断去克服与修正这些弊端，使这种模式下的全面预算管理编制环节能真正为集团化、大中型企业所适用。
四、企业在预算管理中存在的问题
(一)企业战略不清，预算授权不充分
很多企业采取高度集权的管理模式，全体员工的积极性不高，从而使得预算在推行过程遇到了重重困难。
(二)预算浮在面上停留于形式，仅依据财务数据来进行预算的编制
很多企业没有清晰地意识到预算的管理职能，预算没有服务于企业的经营管理过程中，两者不能有效结合起来，使得预算根本起不到管理的作用。
(三)重编制轻控制
很多企业将预算执行和控制放在财务部，而财务部可能无法对每一笔经济业务所产生的支出是否合理且必要做出正确判断，只能单纯根据预算额度来审批是否准予支出，不仅会引起其它部门与财务部的对立情绪，更会影响企业经营管理的效率。
五、如何加强全面预算管理就显得尤为重要，以下是笔者的几点建议
强化预算执行与控制。财务部汇总各模块的预算数据完成预算编制工作后，预算委员会将预算指标下达至各分公司、各职能部门，经营者就预算进行全面细致的指导，并将预算控制的责任落实到基层，细分至各职能部门和关键管理人员，充分达到了各司其职，权责统一，同时加强了企业的内部控制。全员树立正确的全面预算管理观念，预算管理工作绝不仅仅是财务部职责而需要全体员工共同来参与和共同实现预算目标。优化企业的激励评价机制，使考评指标与奖惩制度更客观公正，综合考虑差异原因是人为导致还是客观因素造成，并作出更合理公平的考评结果，以确保预算执行中顺利而有效地进行。信息化建设与预算管理有效结合，科学而有效的预算对数据精准性的要求相当高，运用ERP（企业资源计划系统）进行全方位的预算管理，将全面预算管理提高到一个新高度。
在构建社会主义和谐社会的新的形势要求下，当前部门预算改革应遵循以下五项基本原则。
（一）结构优化原则
在构建社会主义和谐社会过程中，财政的投入必须全面贯彻落实科学发展观，坚持以人为本，不断满足广大人民群众的物质文化需要，把更多的财政资金投向公共服务领域，投向关系到国计民生的领域，加大对重点支出项目的保障力度，向农村倾斜，向社会事业发展的薄弱环节倾斜，向困难群体倾斜，不断改善人民群众的生产生活条件，让广大的人民群众共享改革发展的成果，同沐公共财政的阳光。各级财政要集中有限的资金，着力解决人民群众最关心、最直接、最现实的利益问题。重点支持教育事业发展，完善经济困难学生资助政策体系，使学生不致因家庭贫困而失学；重点支持公共卫生体系建设，研究实施免费防止重大染病政策；重点支持公益性文化事业发展；重点支持基础科学研究，推动科技管理体制改革；重点支持涉农资金投入，推进农村综合改革；重点支持社会保障体系建立，向弱势和困难群体倾斜；重点支持循环经济发展，推动政府节能降耗工作，加大公共财政对节能降耗的支持力度；重点支持国有企业改革和金融体制改革，推动经济结构调整，努力防范和化解金融风险。积极调整和优化各项事业投入的内部使用结构，调整财政投资结构和方向，逐步退出竞争性领域，努力实现财政投资重点由城市向农村、由基础设施向社会公共事业发展、由经济建设向促进科学发展的转变，减少行政成本开支，转变政府职能，提高行政效率，促进各项事业又好又快的发展。
（二）公平公正原则
建立一个社会资源和社会负担得到合理配置的公平和正义的社会，始终是人类的发展目标和重要理想，也是构建和谐社会的重要要求和体现。只有切实维护和实现社会公平和正义，各方面的社会关系才能协调，人的积极性、主动性、创造性才能充分发挥出来。社会的公平和正义，一个重要方面就是政府管理的公平和正义。预算管理改革，应按照建立公平和正义政府的要求，通过制度的变革、体制的创新和管理方式的改革，努力实现依法理财、民主理财和科学理财，将公平和正义体现在预算管理的方方面面。规范的支出标准体系的建立和完善则是促使公共财政资金分配公正、合理的一个重要要素。要进一步完善基本支出标准体系，在认真总结分析现行基本支出定额标准存在不足的基础上，不断调整和完善基本支出定员定额标准体系，逐步建立和完善人员定额与实物费用定额相结合的定额标准体系，实现资源公平配置；继续扩大基本支出标准体系覆盖面，着重研究将新审批通过的参照公务员法管理事业单位逐步纳入定员定额范围，完善事业单位的基本支出定额。要研究建立项目支出标准体系，相对于基本支出标准体系来讲，项目支出标准体系的建立相对滞后。目前，各地财政部门均已制定出台了一些项目的支出标准，如会议费、差旅费、出国费等。但是由于缺乏系统的设计方案，更多的支出项目并没有明确的支出标准，直接影响了预算编制的准确性和科学性。按照建立完善公共财政体制的基本要求，下一步要着力推进对项目支出标准体系的研究，由浅入深，由表及里，先易后难，成熟一个制定一个，争取用几年时间，初步构建起以定员定额管理为核心的基本支出标准体系和项目支出标准体系，为预算编制提供科学依据，实现预算编制的公平公正。
（三）质量效率原则
政府部门高效运转，是社会主义和谐社会的基础，也是实现公平公正的重要途径。经过近30年的改革开放，我国已初步建立了社会主义市场经济体制，公共财政体制的已基本形成，市场在宏观调控下配置资源的基础性作用不断得到加强。公共财政体制框架的建立标志着我国公共财政理论和实践已进入了一个新的历史时期，财政从传统的计划经济财政向公共财政转型后，财政向公众和社会提供的产品和服务的公共性也日益显现。随着效率观念的深入人心，公众也开始用效率的眼光来看待政府部门的收支活动，不仅关注政府提供公共服务产品的数量，而且关注政府提供公共服务产品的质量。这就要求我们各级政府部门，尤其是财政部门关注资金投入的同时，更多地将注意力转向关注公共资源使用的影响和效果，更多地关注提供公共产品和公共服务的质量。绩效管理的理念强调结果导向，强调产出和效果，最早源于企业管理，上世纪50年代引入到政府预算管理领域，是国际上政府预算管理改革的通行做法，也是我国深化预算管理改革的必然选择。党的十六届三中全会提出建立预算绩效评价体系，按照这一要求，财政部致力于这一体系建设，在加强投入控制的同时，将视野由关注投入转向关注产出效果，各地财政部门也做了大量的工作，出台了统一指导绩效考评的管理办法，进行了一些有益的探索。但这项工作进一步开展还有很大的空间，表现在试点范围不够大，效果也不十分理想，没有按照规定的程序操作，考评也是内部进行，试点结果也没有有效利用。
大家知道，支出绩效考评最有发言权的是享受公共服务和公共产品的人，这些享受公共服务的人的评价是最直接的，而不是我们这些公共产品的提供者。如对农民的补贴资金，评价其安排得好不好，效果如何，不是财政部门，也不是农业部门，而是社会公众，这里面农民最有发言权，因为它是最直接的受益人。还有我们的义务教育，这也是公共产品，财政部门和教育部门一起提供，这个公共产品提供得好不好，最有发言权的是学生和学生家长。我们对这些涉及农民、教育、社会保障等关系到民生和社会稳定方面的公共产品，今后要进行考评，实现问责制，让老百姓和社保对象们作为评价的第一主体直接评价一下。今后，我们要切实高度重视公共产品和公共服务质量的提供，以此为契机，进一步完善绩效考评制度体系，采取自我考评和社会考评相结合的方式，全面推进绩效考评试点工作，加强绩效考评结果的运用，将绩效考评结果作为下一年度预算安排的依据，不断提高公共产品和公共服务的质量，让社会公众和广大纳税人满意。（四）基础管理原则
基础管理工作和改革工作是一对孪生兄弟，二者相互补充，相互促进，缺一不可。没有真实准确的基础性资料，就难以出高水平的管理效率，预算改革也就会大打折扣。要加快推进“金财工程”建设，不断细化项目支出预算编制，实现预算编制和执行的顺利对接。要研究建立部门人员数据库，努力实现数据资源共享和动态监管，为定员定额和实物费用定额测算打下基础。要高度重视财政拨款结余资金的管理，将这项工作作为今后的重点工作来抓，加大对结余资金铁统筹使用力度，深入研究建立加强结余资金管理的激励机制，将部门结余资金规模控制在合理的范围内。要继续推进“收支两条线”改革，清理整顿各项预算外资金，进一步完善预算外资金管理的法律、法规和相关制度，依法加强对预算外资金的管理，逐步扩大预算外资金纳入预算管理范围。要逐步建立全国行政事业单位国有资产管理信息系统，全面、准确、动态掌握行政事业单位国有资产的总量、构成、分布、变动等信息，实现对行政事业单位国有资产从入口、使用、到出口等各个环节的动态管理；加强对资产配置的管理，建立和完善资产配置标准体系，对各部门用财政性资金购置规定限额以上的资产的项目进行审批，切实解决预算管理中增量管理与存量管理的脱节问题，逐步规范国有资产收入管理，对国有资产处置收入和有偿使用收入实行“收支两条线”管理。推进资产管理与预算管理的有机结合。一方面行政事业单位国有资产主要是财政资金形成的，其日常运转维护也要依靠财政安排来实现。另一方面，国有资产的有偿使用和处置收入，又形成了财政资金的来源。国有资产和财政资金这种相辅相成、相互转化的关系，客观上要求切实推进资产管理和预算管理的有机结合，全面提高资产水平。
五、民主透明原则
党的十六大明确提出建设社会主义政治文明、发展社会主义民主政治。预算编制制度是与国家政治经济体制、政府行政管理制度紧密联系的。预算进一步透明公开是公共财政建设的重要内容，这不仅是依法理财、民主理财的根本要求，更是推行政务公开、实施民主政治建设的一项重要环节和重要任务。要逐步实现预算决算决策的民主透明。财政部门应根据国家宏观经济政策和政府施政目标，合理确定财政功能结构和财政支出规模，建立预算资金分配与国家宏观政策、国民经济和社会发展规划及政府施政目标紧密结合的决策机制。预算决策内容要科学、规范；预算决策方式要民主，要充分听取方方面面的意见，综合平衡，突出重点。要进一步完善政府收支分类体系，为增加预算透明度提供技术支持。与旧的科目体系相比，新的政府收支分类改革进一步提高了政府收支活动的透明度，但与社会公众对财政的要求和宏观管理需要还有一定距离，这个问题今年两会上人大代表的提案和建议以及网上的评论都是有力的说明。下一步，政府收支分类改革应突出为宏观决策服务，为管理服务，为预算改革服务，要着重研究探索新科目体系设置如何适应预算管理和改革要求问题，如何保证重大国计民生问题的公开透明，如全国人大和国务院普遍关注的“三农”问题，以及社会公众和人大代表关注的教育、科学、社会保障、基建投资等投入问题。
二、推进部门预算改革政策建议
（一）完善定员定额标准体系，实现实物定额与定员定额的有效衔接。
目前各地实行的基本支出定员定额管理标准体系，从近几年实践的情况来看，还存在着不少的问题，主要体现在目前定员定额体系没有充分考虑到单位履行职能的客观需要，也没有同单位占有的公共资源结合起来，而只是根据部门支出的历史数据制定的，只能说是属于预算拨款定额的范畴。定额标准不尽合理，部门类别划分不规范，同类部门定额标准苦乐不均现象仍然存在；还有些部门没有严格执行基本支出预算管理办法的规定，擅自将公用经费调整用于补充人员经费；事业单位试点范围也有待于进一步扩大。针对以上存在的问题，我们应从以下几个方面加以改进。
一是完善部门定员定额标准体系。在保持目前定员定额标准相对稳定的前提下，认真分析现行标准定额体系存在的不足，尤其要结合预算执行中存在的问题，积极查找原因，并根据各部门履行职能情况、有关政策调整等因素，研究完善现行定员定额标准体系，提高预算编制的规范性和准确性。
二是深入总结近年来实物费用定额试点经验，进一步推进实物费用定额试点工作。财政部门要结合国有资产管理、发改委等部门制定的实物配置标准，不断完善实物费用定额标准，继续扩大试点部门，争取加快实现实物定额由“虚转”向“实转”的转变，建立定员定额与实物费用定额相结合的定额标准体系。
三是研究事业单位经费保障方式。按照事业单位体制改革总体部署，积极研究探索事业单位经费供给范围和供给方式，将符合条件的事业单位逐步纳人定员定额试点范围。事业单位的类型多样，情况复杂，研究事业单位经费保障要考虑事业单位体制改革的走向，不能违背事业单位改革的大方向。
（二）建立资产管理与预算管理有机结合的机制
1.规范和强化政府资产管理。政府资产是各级行政事业单位履行职能，保证各项事业顺利发展的物质基础。政府资产管理改革涉及面广，工作内容多，包括资产的购置、运行、维护、处置、转让、更新等多个方面。规范政府资产管理，掌握政府资产底数，是准确编制部门预算的重要基础。相对于预算管理来说，当前对部门的政府资产管理相对较弱，也直接制约了部门预算改革的深化。因此，当前重点要在清产核资、摸清家底的基础上，抓紧研究制定行政、事业单位国有资产管理制度，制定资产配置标准，建立对资产的动态监管机制，强化对存量资产的管理，促进存量资产与增量预算的有机结合。加强和规范行政事业单位国有资产处置活动和有偿使用活动及其收入和管理，行政单位国有资产处置收入和有偿使用收入及事业单位国有资产处理收入，要按非税收入的管理要求，实行收支两条线，并建立激励与约束的机制。
(三)严格控制项目支出申报规模,加强项目支出管理
项目支出预算编制中存在的主要问题是，预算单位漫天要价,项目预算普遍存在报“天书”的现象，大大超过了财力可能,影响到各部门对急需项目的安排，还增加了工作量,没有充分的时间详细审核,导致预算编制工作弱化。为有效地解决这一问题，建议一是建立项目滚动预算。在批复部门预算后,财政部门要对已批复项目进行清理,清理后的延续项目
岁月流转，时光飞逝，转眼间的工作又接近尾声，回顾一年来的工作，在公司领导及各位同事的大力支持与帮助下，在思想意识、业务能力等各方面都取得了一定的成绩，在这里表示感谢，为了更好地做好自己今后的工作，总结经验、吸取教训，现将的工作情况总结如下：
我作为一名预算员，一年多以来对本公司工作环境、管理模式、组织机构、规章制度进行了深刻了解和认识，使我在短时间内迅速融合进了这个大集体，为以后的工作顺利进行有着极大的帮助。这一年来领导安排的主要工作任务是：
1、2月至今秦皇岛再就业项目结算工程已基本接近尾声，完成土建部分造价1971.99万元。
2、1月国际5住宅楼预算已完成，土建工程造价764.92万元。
3、1月观海16+1住宅楼预算已完成，土建工程造价537.88万元。
4、1月国际3住宅楼预算已完成，土建工程造价563.54万元。
5、4月家园166+1住宅楼预算已完成，土建工程造价411.47万元。
6、6月市海洋置业1高层住宅楼工程已完成，土建工程造价2758.31万元。
7、6月市海洋置业106+1住宅楼工程已完成，土建工程造价388.73万元。
8、6月国际2住宅楼预算已完成，土建工程造价1583.39万元。
9、7月市劳动局二层装修改造工程已完成，土建工程造价89.81万元。
10、8月区石河桥东路北绿化带回填工程已完成，土建工程造价103.57万元。
11、9月发电7、8月份零活工程已完成，土建工程造价31.54万元。
12、10月发电9月份零活工程已完成，土建工程造价12.38万元。
13、10月仿真幕墙工程已完成，土建工程造价12.11万元。
14、10月活动房拆改及监理用房拆改工程已完成，土建工程造价32.55万元。
15、垃圾中转站工程结算审计已初步完成，土建结算造价为221.26万元，审计报告已完成，未向财政局汇报。
16、环卫基建工程续建项目三类费用项目，由于建设单位提供资料不全，此项目未完成。
总之，这一年的工作还是充实的，总共完成产值9483.45万元。一年之际在于春，在即将到来的二零一一年的春天，今后要更加努力，爱岗敬业，遵守道德行为规范，本着准则和责任心的工作态度，做好自己的本职工作，发挥出自己最大的能力，为公司的发展添砖加瓦。
以上为本人粗略的个人工作总结，请领导审阅，如工作上有不到之处，请领导不吝指出，以便本人及时改正，从而能更好的工作。
预算员新入职工作总结范文(二)
一、作为一个工程部的预算员，我能按照公司及项目部的各项规章制度，按时按质地完成项目部的各项经营管理工作。
1、对内的工作情况。按公司的规定要求，每月的月底统计当月的实际施工产值及成本分析情况。及时参加成本分析会议，对项目部每月的盈亏情况作出分析报告，对于施工阶段的预算书以实际情况按每个楼层每个分项工程进行编制，并打印全部的工料分析，作为定额人工和定额材料下达给生产经理，在实际的施工过程中，根据现场的实际情况，对定额编制的工料含量的高低水平作出适当科学合理化的调整，该定额人工作为工程任务单进行人工的控制和分配的基础，定额材料作为仓库进行定额领料的依据。平时在工作中总是积极地配合项目经理进行合同管理，参与一些分包合同的洽谈，根据公司的规定并结合项目部的实际情况，起草一些分包合同的草稿，分包合同签订后，对分包合同进行跟踪管理，每月初完成本项目部的上月的实际施工分配任务(包括分包方的粗分配)，定额材料的统计，并向公司提交有关的报表，每月月底向公司提交下月的主要材料计划，预计下月的施工产值及各项的耗用成本，编制下月的成本保证措施。在施工过程中，实行定额领料和成本跟踪控制，为项目部的成本控制提供一些合理化的保证措施，为项目部及时提供一些经营资料及数据，及时做好项目的成本核算工作。及时参加项目的会议，按公司的规章制度进行值班等。
2、对外(对业主和监理)的工作情况。每月月底向业主和监理提交的施工进度报表以作付工程进度款的依据，及时与投资监理核对工程量，进度产值确定后，及时配合项目经理催促业主支付上月的工程进度款。及时向业主进行工程签证，做好一些索赔工程，特别是一些工程材料的报价，提前向业主和监理报价，以便业主审核后，我施工方材料员能及时采购，使得工程顺利施工。总之，在经营方针上坚持最高的收入，最低的支出。对内工作及时、准确、实事求是、把握住定额，控制量;对外工作资料齐全、用会，处理好业主、监理与施工方的关系，有时遇到一些工作困难，及时与领导联系汇报，以便寻找更好解决问题的办法，争取公司的最大利润。
二、积极做好工程的审计工作。
三、服从公司领导的工作安排，积极做好项目部以外的工作。本人在工作中，总是以大局为重。在工作中积极参与公司的招投标工作和其他的预算工作。无论自己项目部手中的工作多忙，总是服从公司领导的工作安排，当时项目部的事件比较多，本人总是加班加点，合理、科学地利用时间，既完成了项目部的份内事件，又完成了公司安排的任务。
四、积极适应和遵守执行公司的各项管理制度的改革，进一步加强工作责任感。今年以来，公司的各项规章制度得到改善或进一步的完善，本人总是积极适应这种情况，以公司各项现行的规章制度和预算员的职业道德为准则加强工作责任感，及时做好本人的各项工作，为企业做好本人力所能及的服务工作。
五、利用工作之余的休息时间加强学习。平时注意收集福州市有关现行的定额资料文件，并加强学习工程量计算的技巧等业务知识。努力学习计算机知识，提高自己的工作效率。平时注意收集有关现行的定额资料文件和市场信息资料,并加强学习工程量计算的技巧以及造价软件使用等业务知识,不断提高自己的工作效率与义务努力。
以上为本人粗略的年度个人工作总结,请领导审阅,如工作上有不到之处,请领导不吝指出,以便本人及时改正,从而能更好地工作。
预算员新入职工作总结范文(三)
自从从事预算工作以来，时间转瞬即逝。回顾这一年的预算岗位工作，我个人可谓感受良多，既学到了很多新的知识和理念，也还感到仍有很多不足之处需要改进。在工作中，我也向单位同事学习了很多除预算方面以外的很多知识。现将我的工作总结和回顾如下，并找出自己不足，加以改正。
我从学校毕业后应聘进入公司预算部门，在这段时间中，新的工作给我带来了很多的欢乐，使我收获了更多的知识，获取了更加丰富的经验。我在预算部主要是进行给排水工程的图纸算量工作。与此同时，为了更好的将图纸与实际进行有机的结合，我经常参与由公司领导组织的对工地的巡查活动，一方面可以了解工程的进展情况;另一方面，弥补自己在看图及算量时遗漏及少算、漏算的部分，并找出其中的原因，总结经验，以便在后续的工作中改正。同时，在我心里，我深知预、结算工作，离不开现场的实践，离不开现场的实际，需要有丰富的现场实践经验。虽然，因工作需要，我不能在现场接受这些锻炼，但这来之不易的学习机会，我更应珍惜，更应利用有限的时间，去学习更广阔的知识，不断完善自己。
就这样，经过了近期的辛苦忙碌，开始正式溶入公司这个大集体中。我深知，我的技艺并不精湛，我的经验并不丰富。但我得有一颗不断上进、积极进取的心，这样才能更好的提高自己，完善自己，丰富自己。
经过几次到工地的实地考察，使我在工作方面逐渐有所长进，也增长了不少见识，我知道每一次锻炼深造的机会都来之不易，对于我来说更要好好珍惜，好好去学习，这样才能更好的磨炼自己的意志，增强自己的能力。
在随后又陆续进行了各工地对建设方的预、决算编制工作，对施工方的内部预、决算编制工作及其审核，从各种规范规程的原则下，开展工作。预算是一个讲求依据、遵照实事的工作，不能有半点粗心马虎，更不能随心所欲、凭空想像。否则造成的后果是严重的，由此而引发的损失是无法挽回的。所以工作中，我时时告戒自己，需要细心细致，需要严谨的工作作风，做到精亦求精。
在近期工作中，我的工作有了长进，但我仍需从以下几个方面增强自己：
一、加强内在素质和外在形象的提高。从技能、技艺及文化知识方面充实自己、提高完善自己。积极学习相关规范、规程，增强工作实践，提升工作经验;
二、加强工作的严谨和细致，保证预算工作的独立性和真实性，少出差错尽量不出差错;
三、加强与各位领导及同事的汇报、交流，积极寻求各方面的帮助，寻求支持。
当然，争做一名“合格的企业员工”、塑造良好的内在素质和外在形象，还需要在实际工作和实践中继续磨炼、磨励，继续创新及提高。我将在各级领导的支持及关心，各位同仁的帮助下，与企业荣辱与共，把提高自己，树立企业形象，作为持之以恒的目标而奋斗!
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母子公司人事管理主要针对子公司高级管理者，包括其职责、权限、权利、义务等相关内容的规范化管理以及相应的管理程序。集团公司大力推行下属子公司领导人员任期、轮岗和交流制度以及财务总监（总会计师）交流制度，各单位党政一把手纳入年薪制考核管理，同时通过开展“四好”领导班子活动，对各下属子公司整体经营班子从政治素质、工作业绩、团结协作、作风形象四个方面进行了全面的考核和评价，极大的促进了下属子公司管理层经营业绩的提高。
（二）财务管理
目前集团公司财务模式为分权式，集团公司只保留对下属子公司重大财务事项的决策权或审批权，而将日常财务事项的决策权与管理权下放到子公司，决策结果由子公司提交集团公司备案。各子公司相对独立，集团公司不干预子公司的正常生产经营与财务活动。
1．强调对结果的评价
集团公司强调对子公司的经营业绩考核，并与主要经营者个人绩效直接挂钩。为此集团公司制定了详细的考核指标体系，对子公司从科研任务、产品交付情况、收入利润指标完成情况、安全质量工作、科技成果等诸多方面进行考核。其中在财务方面主要从收入利润计划完成率、增长率以及资产周转率等方面进行考核。
2．集团公司对子公司拥有重大财务事项决策权
集团公司对于子公司资本增减变动、重大投资项目、重大贷款、担保项目均拥有最后的审批权，对于非重大财务决策项目（如一定金额以下的投资项目、贷款、担保项目等）实行备案制度。需报批的投资项目包括：项目投资超过企业净资产50%；一般单位资产负债率达80%以上，其中贸易类达85%以上，多元业务75%以上；集团公司已有规划布局的防务产业和民用航空产业的能力和条件建设；可能引发内部无序竞争的项目；超出集团公司已确定的产业发展方向或产业限定的。
3．子公司财务机构具有相对独立性
集团公司财务部负责集团公司财务工作战略规划与预算管理，负责制定并下发财务管理制度并监督财务制度的执行。子公司设置独立财务机构，接受集团公司财务部的业务指导，负责向集团财务部报送本单位经营业绩情况，目前主要采取月度财务快报、旬报、季度经济运行情况分析等形式进行反映。
4．财务主管备案制
各子公司财务负责人、会计机构负责人更换要求在集团公司备案，同时对部分较大的下属企业实施了总会计师轮换。
5．全集团实施全面预算管理
预算管理是集团公司推行大集团战略，实现集团战略目标的重要手段，集团公司全面推行预算管理，下发了《全面预算管理办法》并设计了集团公司全面预算编制体系。在编制年度预算的基础上，开始编制五年预算及三年滚动预算，将集团公司的战略目标通过预算落实到各子公司的日常经营活动中，实现“战略落地”，对确保战略目标的实现发挥了积极作用。
（三）审计管理
目前集团公司开展的审计内容主要是以真实性、合规性为导向的财务审计，包括子公司经营者的任期经济责任审计、离任审计、年度决算审计、基本建设项目审计等，由于集团审计部人员较少，项目审计人员主要由集团审计部从各子公司财务人员或审计人员中选派，集团审计部工作人员负责审计项目过程监督、协调及结果确认。内部审计的开展增强了子公司经营的透明度，促进了子公司财务管理水平的提高，一定程度上减少了内控风险的发生。
（四）信息管理
目前集团公司正倾力打造“数字XX”，通过利用信息技术构建集团公司协同工作平台，支撑集团公司的战略发展。特别是财务信息化建设方面，在统一子公司财务软件的基础上，通过XX网实现了各单位与集团总部的信息联网，为管理与决策提供了快捷、准确的财务信息，加强了集团总部对子公司的财务控制力度。
二、集团公司母子公司管理制度存在的问题
自集团公司成立以来，在母子公司管理制度建设方面取得了显著的成效，为集团公司实施大集团战略提供了良好的制度基础。但是，由于集团本部是由原部委演变而来，集团公司的成立带有浓厚行政干预色彩，国有产权“一股独大”，没有实现真正意义上的产权多元化，尚未真正建立现代企业制度，法人治理结构有待完善，母子公司管理较多使用行政命令模式，而不是靠资本说话。要实现战略转型，跻身世界500强，必须在完善公司治理结构的基础上，认真分析管理制度安排方面存在的问题，理顺母子公司权责利关系，实现母子公司的战略协同，使集团公司各子公司在母公司统一的战略、资产、财务、人力、信息等资源优化配置下，形成核心的市场竞争力，使集团公司价值最大化。目前，集团公司在母子公司管理制度方面存在以下问题：
（一）战略管理方面集权不够
由于集团公司部分下属子公司基本上不存在资本、技术、财务和人事上的联系，业务重叠，甚至是竞争对手，经常出现利益分歧和冲突，尽管集团公司强调战略协同，但由于战略管理方面集权不够，缺少对子公司战略制定、实施的监督以及实施效果的评估，可能导致子公司在制定战略时存在本位主义，难以统一到集团战略上，影响集团战略目标的顺利实施。
（二）财务管理方面有待加强
集团公司从财务人员管理以及财务资源控制方面对子公司实施了有效的控制和监督，但是笔者认为要适应大集团发展战略，在财务管理方面应在保持子公司经营自的基础上进一步强调集权式管理，为集团战略目标的实现提供有力的财务支持。
1．对财务负责人的管理。虽然在近几年集团公司对部分单位的总会计师进行了交流，但是对于财务负责人尚未实行委派制，各单位财务负责人出于本身利益的考虑，可能作出不符合集团战略的决策，不利于集团公司通过对财务人员的控制促使子公司的财务决策符合集团整体利益最大化的要求。
2．全面预算管理。集团公司在推行全面预算管理方面做了大量的工作，但从总体上来看，存在重预算编制、轻过程控制与考核的问题。在预算执行过程中，没有形成对预算偏离的定期分析汇报制度，预算执行结果未全面纳入子公司的考核，削弱了预算对集团战略目标实现的支持作用。
3．经营业绩财务评价指标过于单一。目前集团公司主要采取收入、利润指标对子公司进行考核，采取此类考核指标可能带来的问题是，子公司盲目追求收入规模，忽视收入质量以及对资本成本缺乏考虑，影响集团公司整体经济运行质量，不利于集团公司经济又快又好发展。
4．财务信息集成化程度不够。目前集团公司已全面实现各子公司的财务软件的统一，并通过金XX网实现了与总部的连通，但是财务数据的集成化程度还不够，不利于相关领导获取实时、动态、直观的财务信息。
（三）投资链管理需加强
为实现集团整体经济的快速增长，鼓励子公司培育更多的经济增长点，集团公司放宽了子公司自主发展项目或产业的投资决策审批权，同时对集团控股公司的投资管理权放宽到集团公司以下第三级，上述措施充分调动了各单位主动率先发展的积极性、主动性，但是由于子公司投资权过大，投资链延长，带来监管上的难度，子公司可能存在盲目投资、扩大经营规模的行为，存在投资监管失控的危险。
（四）审计管理内容有待丰富
集团公司目前还停留在传统的内部审计范畴上，审计内容有待进一步完善和充实，同时审计人员存在缺失、以及结构不合理等问题，不利于实施子公司审计控制。
三、集团公司母子公司管理制度安排相关建议
按照集团公司的发展战略，通过“专业化整合、资本化运作、产业化发展”整合后，集团公司本部将成为控股公司，整个集团通过整合，建立规范的公司治理结构，以资本为纽带，实行资本授权经营，成为真正意义上的母子公司控制模式。在此基础上，进一步完善母子公司管理制度，将对实现集团公司的战略目标起到有力的促进作用。
（一）实行战略管理集权式管理
在现代企业中，股东会、董事会、管理层在公司战略管理中扮演不同的角色。董事会根据股东会的战略发展要求制定相应战略发展方案，经股东会决议通过后，委托管理层实施战略发展方案。在集团公司战略发展中，母子公司都是独立的法人主体，各自遵循上述原则。在集团公司的战略管理中，为保证集团整体的战略协同性，笔者认为集团公司对战略的管理应采取集权式。结合集团公司目前的战略管理现状，笔者建议具体做法如下：
（1）母公司董事会成立战略发展委员会负责集团公司战略管理（包括战略发展方向确定、战略目标制定、战略方案设计、战略实施监督、战略实施结果评估等）；
（2）母公司战略定位以增强集团公司核心竞争力为战略发展方向，在此前提下建议选择相关多元化的发展战略，即集团公司的业务重组或资源整合向核心业务和业务增值能力强的方向集中；
（3）子公司战略服从母公司战略，下属子公司根据自身优势结合集团战略拟订战略发展方案上报集团审批；
（4）战略决策权集中于母公司，母公司负责按照集团战略对子公司战略发展规划进行批复；
（5）子公司按照集团公司批复的战略进行实施；
（6）母公司对战略的实施进行监督并对实施效果进行评估。在上述集权式管理模式下，可以督促子公司战略发展方向统一到母公司发展战略上，实现集团战略发展的协同性以及集团整体资源配置的有效性，最终实现集团公司价值的最大化。
（二）强化投资链管理
在目前集团公司对子公司投资决策审批权放宽、投资链延长的情况下，笔者建议必须强化对投资链上各控股公司的控制监管力度。各控股子公司、孙公司必须按照现代企业制度建立完善的法人治理结构，母公司以资本为纽带，逐级履行出资人实际控制权利；各控股子公司、孙公司会计信息必须按照规定纳入合并报表口径进行反映；投资链上各控股公司必须履行重大事项上报制度，对于影响公司经营状况、财务状况的重大事项及时逐级上报备案或审批；集团公司考核、审计延伸至投资链上所有控股公司。通过上述措施，防止因投资链较长所导致的母公司控制力度逐级弱化，防范投资运作风险，在有效激励各子公司自主发展积极性的基础上，约束各子公司的经济行为。
（三）实行财务主管委派制
实行财务主管委派制的主要目的是通过对财务人员的控制促使子公司的财务决策符合集团公司整体利益最大化的要求。财务管理是母子公司管理的核心内容，而要实施对子公司的有效财务控制，必须在财务人员的控制方面采取措施。在集团公司目前的分权式的财务管理模式下，笔者建议推行总会计师（财务总监）委派制。
1．明确总会计师（财务总监）选拔任用标准，包括职业道德、学习能力、沟通和协调能力、职业素质、管理创新能力等方面。
2．母公司作为子公司的所有者或主要出资人，向子公司派出财务主管，由子公司董事会聘任；财务主管受母公司人力资源部管理，定期向母公司进行述职汇报，并接受母公司人力资源部的考核和测评，其激励机制纳入母公司薪酬委员会的管理。
3．财务主管在子公司处于双重身份，一是作为母公司经营者的代表，贯彻执行母公司的财务目标、财务管理政策制度以及章程，对子公司经营活动以及财务活动进行监督；二是承担子公司主管财务的负责人或总会计师的职责，建立健全子公司的各项财务控制体系，协助子公司经营者做好各项重大财务决策。
（四）实施全面预算管理
全面预算管理是集团公司整合集团资源、强化内部控制、全面提升全集团管理能力、实施大集团战略的主要手段，在下一步的预算管理改进工作中，笔者认为应强调以下几点：
1．强调预算编制的科学性。预算编制应与战略目标相结合，由于战略目标的确定是在系统分析宏观经济政策、行业政策、外部市场竞争环境和未来发展趋势以及集团公司现有资源能力和优势的基础上提出的，从而可以确保预算编制的科学性。另外，由于松弛的预算会提高子公司经营者的工作回报和个人目标实现的概率，预算松弛的现象难以避免，因此母公司预算编制部门应积极与子公司进行有效沟通，深入了解子公司的经营状况，尽可能减少预算松弛的现象。
2．强调预算执行的动态控制。预算管理的主要目的就是通过预算控制来掌握整个集团公司的发展方向。因此，必须采取措施促使各子公司的预算执行活动与企业的总体战略目标相一致。对于预算执行情况应建立定期（季度）汇报制度，各子公司应认真分析预算执行偏差产生的原因以及下一步的纠偏措施，集团公司财务部汇总分析预算执行情况并向集团预算管理委员会汇报，从而动态监控预算执行情况，及时采取纠偏措施，使子公司的经营行为始终统一在集团公司预算目标之上。
3．强调预算的考核与奖惩。预算考核应与经营者业绩考核挂钩。集团公司建立、完善预算考核奖惩办法，全面考核子公司的预算管理工作（预算编制、预算执行、预算分析、预算控制、预算调整、例外事项的申请、执行预算的及时性、规范性和严肃性）以及预算执行效果，两者在预算考核中所占的权重由集团公司全面预算管理委员会确定。
（二）预算编制过粗，影响了预算的约束力。现行的财政预算大多是按部门、按条条编制的，较为笼统，不利于人大和有关部门了解预算及其执行情况，也为财政部门擅自调整预算、进行隐形分配提供了方便。由于预算过粗，科目调剂频繁，调剂金额较大，往往使人代会批复预算时无所适从，从而造成部门预算缺乏足够的约束力。
（三）部门预算标准尚未制定，影响了部门预算的公正性。在实践中，对人员、公用经费定额标准的制定普遍感到很困难，原因是：一方面，各地综合财力水平难以预测，特别是非税收入不确定，对支出标准的制定产生影响。另一方面，公共资源配置和日常办公耗用缺乏科学统一的标准，造成同样性质的单位，经费水平高低不一，有的能够满足需要，有的却相差甚远。
（四）追加预算不尽合理，影响了部门预算的严肃性。我国中西部地区很多地方属依赖性财政，年初预算因有很多不可知而不能全部到位，往往要在年中（终）安排追加预算。有的追加预算过多，个别的追加预算比年初预算还要多，致使财政预算失去了严肃性和约束力。追加预算的审批不严格或流于形式，随意性较大，助长了一些部门、单位跑要资金的现象，容易产生腐败。同时对一些年终必须支付的资金，追加预算又很难确定纳入预算，从而形成超预算拨付款项。
（五）上级财政追加预算的不确定性，增加了部门预算工作的难度。近年来上级财政对贫困地区转移支付的力度加大，支持贫困地区的专项资金、转移支付资金等有相当一部分年初还不能确定，只有等到年底上级预算追加来后才能确定是否为本级财力。特别是部分项目资金跨年度批复，跨年度拨付，造成当年预算很难确定，导致预算编制的不确定性，致使年初预算安排不了，调整追加预算确定不了，年初预算少、年终预算支付大。
二、纠正地方部门预算编制存在问题的对策
（一）建立专职预算机构，确保预算编制改革的顺利进行。新设立的预算管理部门要全权负责政府预算计划的编制，统一掌握预算编制政策与标准，审核部门预算，编制综合财政预算，保证部门预算编制的权威性和独立性。
（二）实行标准周期管理，提高预算编制的科学性。预算编制一般应从每年年初开始，在对上一年预算执行结果进行分析总结和绩效评价的基础上，结合实际，测算下一年度预算收支规模和增长速度，预算草案。通过汇总各部门预算，形成本地区总预算草案，并按规定程序上报审批，期限为12个月。实行标准周期管理，可以使预算的时间延长至12个月，为细化预算编制，提高预算编制的科学性，提供了充足的时间。
（三）细化预算编制，增强预算约束力。要尽快建立科学合理的支出标准和预算定额，进一步细化预算，提高年初预算资金分配的到位率。各部门要建立和完善项目库，打好预算编制基础;逐步公开部门预算，建立预算执行的日常监督机制;加强支出预算的测算，并按照批复的预算严格执行。从公共财政需求出发，收入按类、款、项、目四级和支出按类、款、项三级细化预算的编制，实现财政预算资金分配的科学化、合理化和预算编制完整性。
（四）增强严格执行预算的自觉性，切实做到依法行政、依法理财。严格执行预算，维护政府预算的权威性和严肃性，是各级政府和各个部门的重要责任。要进一步增强法律意识，从维护国家利益和政令统一的高度，提高预算执行的自觉性;要按照先有预算、后有支出、无预算不支出的原则，完善预算管理制度，依法规范政府收支行为;要强化预算监督，落实预算执行责任，确保预算执行到位。
新《预算法》在总则第一条中就指出“为了规范政府收支行为，强化预算约束，加强对预算的管理和监督”。在此背景下，专员办作为财政预算监管的重要力量，如何更好地发挥作用是需要深刻思考的问题。
面临的挑战
专员办作为财政部的派出机构，就近实施属地财政预算监管，在工作目的和工作环节上发挥着必不可少的作用。同时，专员办在适应新常态方面也存在一系列挑战。
思维方式带来的挑战。随着专员办业务嵌入预审编制、预算执行、决算管理等财政主体业务，专员办将实现由检查业务为主向预算管理为主转变，以事后检查为主向事前事中监控为主转变。除了带来业务的转变，更深层次是思维方式的转变。思维方式决定行为方式。专员办多年来形成的固有的、程式化的检查思维方式能否迅速、彻底、全面转变，是专员办面临的第一个挑战。
业务能力带来的挑战。业务能力是适应改革要求，做好财政预算监管的关键。转型前，专员办基本不涉及财政预算监管相关业务，对财政预算监管业务规律的认识还不清，对运行特点还不明，对相关知识储备还不足，对法律法规解读还不够。面对全新的财政预算监管业务，如何尽快提升履职能力，是专员办面临的第二个挑战。
部门间关系带来的挑战。落实好对属地各级中央预算单位全覆盖、预算管理流程全覆盖的要求，不仅仅是专员办的事情，还需理顺专员办与财政部各司局、地方财政部门、属地中央预算单位的关系。一方面，需要在部内建立互相补充、互相推动的财政管理体系；另一方面，还需要厘清与地方政府以及各相关部门的关系，这是搞好中央财政监管工作的必要外部条件。
监管的途径
专员办做好财政预算监管，除了从预算管理制度改革的高度总体把握外，更应引入现代管理先进理念和方法，加快推进财政预算监管向规范化、精细化、绩效化的管理模式转变，使各要素精确、高效、协同和持续运行。
系统化，监管上下联动。系统化，意味着需要从总体与全局上、从要素的联系与结合上，研究整个系统的规律，建立合理的秩序，从而实现系统的优化。财政预算监管系统化，就是要对财政预算管理业务进行综合集成，实现“好监管”和“监管好”双重目标。一是要评估、优化部内司局、专员办、地方财政部门等各要素的职能定位，界定权责，明确业务流、数据流、信息流及接口。二是要绘制清晰的监管业务流程图，流程图要以财政资金流向为导向，以所涉及的部门为节点，形成各阶段制度规定、监管标准和工作清单，使监管方和被监管对象都有明确的预期。三是专员办要按照监管工作程序开展工作。
系统化应重点关注以下问题，一是要强调整体性、层次性和关联性。二是要确保全口径和全方位，形成闭环。
对于专员办，系统化意味着“全能”。要做到监管、服务、调研三位一体，真正成为财政部的“眼”和“手”，成为联系中央和地方的“桥梁”。从这个意义上，专员办将是“好监管”和“监管好”的重要环节和中坚力量。
标准化，业务流程再造。所谓标准化，是把抽象的战略、决策，转化为具体的、明确的工作举措，使各要素明确任务分工，按照流程开展工作，提高整个系统的效率。标准化是落实“好监管”和“监管好”的基础，是开展财政预算监管工作的重要依据，要在组织和业务两个层面上制定标准。针对组织活动，要自上至下制定财政预算监管工作规范，明确工作部署、业务指导、资料报送、结果利用、工作考核、信息管理等组织行为工作标准。针对业务活动，要在财政预算监管业务流程图基础上，制定具体业务的监管办法和操作规程。明确监管依据、原则、范围、时机、内容、程序，方式、结果应用，明确协调机制和保障措施，明确调查研究、专项检查事项。
标准化应重点关注以下问题，一是标准化是开放和循环的过程，要反复迭代，不能也不可能一蹴而就。二是标准化要实要细，能清晰定位各要素，不能泛泛而谈。
对于专员办，标准化意味着“规范”。即有规可依、有规必依、违规必究。有规可依，就是要制定一套符合财政部要求和当地实际的监管办法和操作规程，与任务实现“无缝对接”。有规必依，就是要树立规矩意识和纪律意识。违规必究，就是要建立制衡机制，及时纠正偏差，确保财政预算监管目标得以实现。其中，制定监管办法和操作规程要与被监管方达成共识，具备较强的指导性和可操作性。而内控制度应由财政部制定，具备控制标准、偏差信息预警、矫正措施三项内容，体现权威性和严肃性。成为约束专员办权力、防止违规行为的“安全阀”。
信息化，打破信息孤岛。信息化是做好财政预算监管的信息基础和重要手段。信息化不是简单的开发信息管理系统或是信息联网，而是在优化预算监管业务的基础上，构建财政资金流向全过程实时监控信息系统，使数据获取、信息查询、统计分析、即时预警、情况反馈、信息共享及时准确，保证财政预算监管由结果监督向过程控制、由粗放型向精细化、由突击性向日常性转变，进一步提升监管效能和财政部门决策管理能力。
信息化应重点关注以下问题，一是要统一信息资源规划，建立信息资源统筹协调机制。二是要打破信息孤岛，整合管理信息系统。三是注重信息安全。
对于专员办，信息化意味着“即时”。信息传递往往是逆向递减的，即：越往上层传递，信息的真实性、准确性和可信性越低。专员办一方面要做到信息上报真实，另一方面要做到就地调研准确，为财政部研究制定政策和科学决策提供第一手信息材料。同时，专员办要着力推动财政预算监管网络一体化进程，强化所属人员调研、写作和表达能力。
绩效化，提升监管成效。精细化管理之所以成功，原因之一就是源于绩效。财政预算监管绩效化，要以支出结果为导向，这是预算管理发展的方向，也是跨越了精细化的更高阶段。其核心应包括目标设定、运行监控、绩效评价、结果反馈和应用四部分。绩效目标设定，应由预算单位编制，包括定量和定性两类目标，最后由财政部进行审核确认。运行监控，主要由专员办承担。绩效评价，由预算单位自评、财政部委托专员办按标准评审、财政部最终确认构成。结果反馈和应用，由财政部负责。通过绩效化，能够调动地方财政部门和各预算单位依法编制预算、严格按预算使用财政资金的自觉性和主动性。
绩效化应重点关注以下问题，一是审核绩效目标，要防止预算单位目标设定过低。二是制定绩效评价标准，要从多方面设置，定性与定量结合。三是结果应用和反馈，要客观、公正、全面，确保权威性。
会计电算化管理制度
电算化操作使用人员的操作职责与权限
一系统管理人员职责
根据财务软件的特点及公司会计核算要求建立适应会计电算化体系与核算方式会计科目的设置及报表格式必须符合国家有关会计制度以及公司核算管理的要求
负责所有会计核算软件数据的初始化数据备份与恢复系统运行错误的登记与排除工作
负责系统操作使用的组织与管理工作分配操作使用人员的工作权限
负责已复核数据的入账
做好软件数据及资料的安全保密工作
二数据操作人员职责
按照操作规程录入机制凭证数据核算经济业务并负责录入数据的正确性校验并打印会计凭证
制单人员无权修改原始凭证的数据不得对本人填制的凭证进行复核操作
核对各类会计账簿编制相应的会计报表并负责账簿报表的打印工作
用计算机查询各类会计数据
保护计算机软硬件对操作中出现的问题作详细记录并及时报告系统管理员
三数据复核人员职责
负责对已录入计算机的凭证编号及数据的真实性完整性正确性审核确保入账数据的完整与正确
复核无误后在打印输出凭证上及计算机内签章
复核时发现凭证录入错误必须通知制单人员进行修改待数据录入人员修正录入数据后再进行复核签章操作
四系统维护人员职责
负责对会计电算化硬件和软件的检查及运行故障处理工作以保障会计电算化工作的正常运行协助系统管理员定期做好数据的备份工作系统维护人员一般由经过培训的人员或计算机专业人员担任
实施数据维护外一般情况下不允许随意打开系统数据库进行操作实施维护时不准修改数据库结构其他操作人员一律不允许实施数据库操作
电算化账务处理流程及规定
一财务部门应在每年或上年末建立新的会计年度的完整的账务文件根据现行财务制度运用当前在用系统的规则正确地设置全部级次的会计科目会计年度中间可以追加新的会计科目但已制单或记账的会计科目不得修改或删除
二转换会计年度时应在上年会计年度决算后完成结转各账户的年初手续并保证数据检验平衡正确
三任何登记入账的经济业务都必须填制计算机记账凭证简称机制凭证记账凭证摘要需按规范填入记账凭证编号应当连续自动生成
四记账凭证必须经过复核人员签字后才能根据其登记账薄同一张记账凭证制单和复核不能是同一个人记账凭证在记账以前必须打印输出
五每张凭证必须经以下步骤审核
原始凭证经业务人员确认业务部门经理核实签字
制单人员检查原始凭证金额是否准确票据是否齐全审批手续是否完备确认各项无误后方可编制机制凭证
复核人员核实机制凭证摘要金额科目是否真实准确完整地记录了经济业务的发生情况打印输出凭证与机内凭证是否完全一致
六出纳人员根据复核人员审查并准许报销的机制凭证付出款项并于每日核对现金余额表保证账实相符按月编制打印银行存款余额调节表及时将银行对账单输入计算机中利用计算机已有的功能进行自动及手工核对
七会计年度为每年的月日至月日会计月份为自然会计月份确定每月的记账期限为每月最后一日即每月最后一日之前必须将属于本月的所有业务全部编制机制凭证经审核完毕登记入账
八每月结账后各主管会计应根据职责生成打印月报表
九为了保证会计信息的准确性总账必须按月打印可用科目余额表代替其他各类明细帐应每月打印末级余额表主管会计年终必须将各自经管的账簿输出打印并装订成册
资金管理办法
公司资金管理的具体实施部门为财务部财务部有目的有计划的筹措资金取得的资金在规模和期限上要符合公司的经营需要并注意防范财务风险凡划转对外还付款金额超过万元的资金业务需经公司总经理批准
总公司为降低全系统的资金成本提高系统总体的资金使用效率将为子公司经营发展提供资金支持并对子公司的资金保留调度权子公司因经营需要向总公司申请直接借款或以总公司名义向银行借款进行转贷应向总公司提交以下文件
股东大会或董事会审批签报决议
借款申请书重点说明申请借款的原因款项用途还款来源还款计划借款子公司目前的资金状况和经营情况
项目借款还需提供对外采购合同合同评审表项目可行性分析报告利润测算收汇方式还款计划风险防范措施
总公司财务部会同战略规划部负责对子公司的借款申请进行审核报单位主管财务领导及总经理批准方可放款总公司和子公司需签订正式的借款合同
子公司向总公司直接借款或以总公司的名义向银行借款进行转贷总公司承担的风险大于担保责任子公司除按银行同期贷款利率每季度支付总公司贷款利息外同时还应比照担保业务向总公司支付‰的担保费
总公司财务部事先与子公司协商后在保证各子公司自身正常生产经营资金需求的前提下经公司总经理批准后将子公司暂时闲置资金统一调集供系统内其他有资金需求的公司使用以提高整体的资金使用效率双方需签订正式的资金调度合同借款期限在天以下含的调度资金的利率为企业在银行同期活期存款利率的基础上增加借款期限在天以上的调度资金的利率为企业在银行同期定期存款利率的基础上增加在调度资金期满后总公司一次性还本付息
总公司对各项资金业务的监控检查实行逐级负责制并纳入审计范围各公司的财务部门应建立资金业务备查帐全面掌握本公司的融资借款综合授信的使用情况每季度向本公司财务部门的主管领导提交书面报告
财务预算制度
财务预算由经营预算费用预算资本支出预算和信贷及财务费用预算现金流量预算资产负债和利润预算以及财务预算说明共同组成
公司业务部门负责编制经营预算投资部负责编制投资预算公司各职能部门及其它非经营性单位需编报管理费用预算和固定资产预算人力资源部门负责编制工资总额及相关的住房公积金养老保险医疗保险失业保险预算公司财务部负责编制信贷及财务费用预算并汇总各部门的预算形成全面预算报告
在预算报告中各附表都要将各明细项的实际发生数与本年预算数及上年同期数进行比较分析反映预算完成情况和同比增减情况对同比增减超过的项目要分析增减变化的主要原因计算说明本年度各类费用预算数及实际发生数分别占成本费用总额的比重同时与上年度同类指标进行比较说明成本费用总额指主营业务成本主营业务税金及附加经营费用营业费用管理费用财务费用以上费用除按照报告说明要求分析说明外要对各费用明细科目发生的主要内容以及金额按照项目进行列示说明就大额支出要计算其所占相应费用项目管理费用经营费用财务费用的百分比率
各公司应根据公司附列的基础表格逐项填列预算并对预算数据提供详细的文字说明确保数据的可靠和真实预算执行情况报告中要在相应附注中对资产负债表损益表现金流量表中的数据进行分析说明主要分析指标如下进出口总额出口总额经营额主营业务收入销售毛利率利润总额现金盈余保障系数利润增长率净资产收益率成本费用占主营业务收入的比重报表数据变化如金额较大并且是客观因素导致的要加以解释说明同时要剔除影响因素重新计算分析指标同时要结合报表对本企业的潜亏挂帐以及预计损失各项资产减值计提进行解释说明
为保证预算的严肃性预算单位不得对已批复的预算随意调整在执行过程中由于市场环境经营条件政策法规等发生重大变化致使财务预算编制的基础不成立或导致财务预算执行结果产生重大偏差可对预算进行调整调整预算需经董事会批准并向公司预算委员会提交书面预算修改申请就调整内容和原因作出详细说明预算委员会审核后报总经理办公会批准后方可调整并下达执行
担保保函管理制度
一担保制度
总公司提供担保须经总经理办公会讨论决定全资子公司提供担保须经董事会审批通过后报总公司总经理办公会批准控股公司提供担保须根据担保标的额分别经股东大会或股东大会授权董事会批准总公司各部门及驻外机构无权提供担保
担保种类
为流动资金贷款提供的还款担保
为项目专项贷款提供的还款担保
为支持法律诉讼等向国家机关提供的责任担保等
总公司对外提供担保的总额应以公司承受能力为依据最高不能超过总公司净资产的两倍担保期限一般不超过一年项目贷款的还款担保期限与项目收款期一致申请单位申请担保时必须提供反担保子公司向总公司申请担保时须经董事会批准方可上报总公司
总公司子公司提供的对内所有担保被担保单位每年必须按担保金额的千分之四交纳担保费互保的相应扣除对于经营风险较小的公司可适当降低担保收费比率但不能低于千分之一一切对外单位提供担保担保费不得少于担保金额的百分之五
二保函制度
业务部门或子公司以总公司的名义开展业务需要开具保函时应先提出书面申请经公司战略规划部和财务审计部审核公司主管经理批准方可送交银行申请开出开具保函需提供以下材料
《保函开具申请单》
《要求开具保函申请书》银行要求其他银行格式另行通知
与保函相关的材料如标书合同等与开具保函相关的部分
保函格式
此外还需要说明收汇方式等情况如为投标保函还需提供项目利润测算
子公司占用总公司额度开具保函需提交保函额度使用申请书总公司要求及承诺书中行要求其他银行暂不要求如开具无效期保函还需向总公司提供担保
为减少风险节约资金财务部将每月通知各业务部门保函开具明细情况并对将到期已到期的保函提出警告各业务部门应加强对保函的管理及时清理对已过效期或未中标的保函应及时向受益人或招标公司催回保函正本以便及时办理撤销手续
对于有具体失效日期的保函撤销待保函到期后由各业务部门需填写工作联系单经财务部审
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核登记后便可到银行办理撤销手续保函中规定应撤回正本的还应向业主要求退回保函正本
对于无具体失效日期的保函撤销待保函实质性失效后各业务部门应负责向业主联系撤销保函根据保函开立方式的不同撤销的条件不同
转开保函只有在收到国外银行来函电同意撤销保函后才能向国内银行办理撤销手续由各业务部门填写工作联系单及提供国外银行同意撤销保函的书面信函函电经财务部审核登记后到银行办理撤销手续
直开保函需持保函正本到开出行办理撤销申请撤销保函时由各业务部门填写工作联系单和提供保函正本经财务部审核登记后到银行办理撤销手续
对于工程已验收合格而保函不能及时撤回或未中标而不能及时撤回保函业务部门应当限期联系业主及时撤回保函以避免损失
财务审计部有权对保函执行不好的单位提出警告要求业务部门或子公司尽快整改对于到期保函给予一个月的办理时间如到期仍不能及时撤销仍继续占用总公司额度总公司有权对保函金额按日万分之三的利率加收额度占用费对子公司占用额度过多保函管理不善不能及时向总公司提供保函情况表的总公司财务审计部有权拒绝为其开具新保函
中国工程与农业机械进出口总公司财务部主要负责统筹和调配资金,降低资金成本;负责公司的年度财务决算的合并,报批,定期编制和提供会计报表,并向有关国家管理部门报送财务报告;根据公司的经营目标编制财务预算,并组织实施和执行;负责公司系统的担保,保函审核;利用各种有利条件帮助子公司提高财务管理水平,增加经济效益,降低经营风险.
会计电算化管理制度
电算化操作使用人员的操作职责与权限
(一)系统管理人员职责
1,根据财务软件的特点及公司会计核算要求,建立适应会计电算化体系与核算方式.会计科目的设置及报表格式必须符合国家有关会计制度以及公司核算,管理的要求.
2,负责所有会计核算软件数据的初始化,数据备份与恢复,系统运行错误的登记与排除工作.
3,负责系统操作使用的组织与管理工作,分配操作使用人员的工作权限.
4,负责已复核数据的入账.
5,做好软件数据及资料的安全保密工作.
(二)数据操作人员职责
1,按照操作规程录入机制凭证数据,核算经济业务,并负责录入数据的正确性校验,并打印会计凭证.
2,制单人员无权修改原始凭证的数据,不得对本人填制的凭证进行复核操作.
3,核对各类会计账簿,编制相应的会计报表,并负责账簿,报表的打印工作.
4,用计算机查询各类会计数据.
5,保护计算机软硬件,对操作中出现的问题作详细记录并及时报告系统管理员.
(三)数据复核人员职责
1,负责对已录入计算机的凭证编号及数据的真实性,完整性,正确性审核,确保入账数据的完整与正确.
2,复核无误后在打印输出凭证上及计算机内签章.
3,复核时发现凭证录入错误必须通知制单人员进行修改,待数据录入人员修正录入数据后再进行复核签章操作.
(四)系统维护人员职责
1,负责对会计电算化硬件和软件的检查及运行故障处理工作,以保障会计电算化工作的正常运行,协助系统管理员定期做好数据的备份工作,系统维护人员一般由经过培训的人员或计算机专业人员担任.
2,实施数据维护外,一般情况下不允许随意打开系统数据库进行操作,实施维护时不准修改数据库结构,其他操作人员一律不允许实施数据库操作.
电算化账务处理流程及规定
(一)财务部门应在每年或上年末建立新的会计年度的完整的账务文件,根据现行财务制度,运用当前在用系统的规则正确地设置全部级次的会计科目,会计年度中间可以追加新的会计科目,但已制单或记账的会计科目不得修改或删除.
(二)转换会计年度时,应在上年会计年度决算后,完成结转各账户的年初手续,并保证数据检验平衡正确.
(三)任何登记入账的经济业务都必须填制计算机记账凭证(简称机制凭证),记账凭证摘要需按规范填入,记账凭证编号应当连续,自动生成.
(四)记账凭证必须经过复核人员签字后,才能根据其登记账薄,同一张记账凭证,制单和复核不能是同一个人,记账凭证在记账以前必须打印输出.
(五)每张凭证必须经以下步骤审核:
1,原始凭证经业务人员确认,业务部门经理核实签字.
2,制单人员检查原始凭证金额是否准确,票据是否齐全,审批手续是否完备,确认各项无误后,方可编制机制凭证.
3,复核人员核实机制凭证摘要,金额,科目是否真实,准确,完整地记录了经济业务的发生情况;打印输出凭证与机内凭证是否完全一致.
(六)出纳人员根据复核人员审查并准许报销的机制凭证,付出款项,并于每日核对现金余额表,保证账实相符;按月编制,打印银行存款余额调节表,及时将银行对账单输入计算机中,利用计算机已有的功能进行自动及手工核对.
(八)每月结账后,各主管会计应根据职责生成,打印月报表.
(九)为了保证会计信息的准确性,总账必须按月打印,可用科目余额表代替.其他各类明细帐应每月打印末级余额表.主管会计年终必须将各自经管的账簿输出打印,并装订成册.
资金管理办法
公司资金管理的具体实施部门为财务部,财务部有目的有计划的筹措资金,取得的资金在规模和期限上要符合公司的经营需要,并注意防范财务风险.凡划转,对外还付款金额超过100万元的资金业务需经公司总经理批准.
总公司为降低全系统的资金成本,提高系统总体的资金使用效率,将为子公司经营发展提供资金支持,并对子公司的资金保留调度权.子公司因经营需要向总公司申请直接借款或以总公司名义向银行借款进行转贷,应向总公司提交以下文件:
1,股东大会或董事会审批签报,决议
2,借款申请书(重点说明申请借款的原因,款项用途,还款来源,还款计划,借款子公司目前的资金状况和经营情况)
3,项目借款还需提供对外采购合同,合同评审表,项目可行性分析报告,利润测算,收汇方式,还款计划,风险防范措施.
总公司财务部会同战略规划部负责对子公司的借款申请进行审核,报单位主管财务领导及总经理批准方可放款,总公司和子公司需签订正式的借款合同.
子公司向总公司直接借款或以总公司的名义向银行借款进行转贷,总公司承担的风险大于担保责任,子公司除按银行同期贷款利率每季度支付总公司贷款利息外,同时还应比照担保业务,向总公司支付4‰的担保费.
总公司财务部事先与子公司协商后,在保证各子公司自身正常生产经营资金需求的前提下,经公司总经理批准后将子公司暂时闲置资金统一调集供系统内其他有资金需求的公司使用,以提高整体的资金使用效率.双方需签订正式的资金调度合同,借款期限在180天以下(含)的,调度资金的利率为企业在银行同期活期存款利率的基础上增加0.7%;借款期限在180天以上的,调度资金的利率为企业在银行同期定期存款利率的基础上增加0.7%;在调度资金期满后总公司一次性还本付息.
总公司对各项资金业务的监控,检查实行逐级负责制,并纳入审计范围.各公司的财务部门应建立资金业务备查帐,全面掌握本公司的融资借款,综合授信的使用情况,每季度向本公司财务部门的主管领导提交书面报告.
财务预算制度
财务预算由经营预算,费用预算,资本支出预算和信贷及财务费用预算,现金流量预算,资产负债和利润预算以及财务预算说明共同组成.
公司业务部门负责编制经营预算;投资部负责编制投资预算;公司各职能部门及其它非经营性单位需编报管理费用预算和固定资产预算;人力资源部门负责编制工资总额及相关的住房公积金,养老保险,医疗保险,失业保险预算;公司财务部负责编制信贷及财务费用预算,并汇总各部门的预算,形成全面预算报告.
在预算报告中各附表都要将各明细项的实际发生数与本年预算数及上年同期数进行比较分析,反映预算完成情况和同比增减情况,对同比增减超过10%的项目要分析增减变化的主要原因.计算说明本年度各类费用预算数及实际发生数分别占成本费用总额的比重.同时与上年度同类指标进行比较说明(成本费用总额指:主营业务成本+主营业务税金及附加+经营费用+营业费用+管理费用+财务费用).以上费用,除按照报告说明要求分析说明外,要对各费用明细科目发生的主要内容以及金额按照项目进行列示说明,就大额支出要计算其所占相应费用项目(管理费用,经营费用,财务费用)的百分比率.
各公司应根据公司附列的基础表格逐项填列预算,并对预算数据提供详细的文字说明,确保数据的可靠和真实.预算执行情况报告中要在相应附注中对资产负债表,损益表,现金流量表中的数据进行分析说明.主要分析指标如下:进出口总额,出口总额,经营额,主营业务收入,销售毛利率,利润总额,现金盈余保障系数,利润增长率,净资产收益率,成本费用占主营业务收入的比重(报表数据变化如金额较大并且是客观因素导致的要加以解释说明,同时要剔除影响因素重新计算分析指标).同时要结合报表对本企业的潜亏挂帐以及预计损失(各项资产减值计提)进行解释说明.
为保证预算的严肃性,预算单位不得对已批复的预算随意调整.在执行过程中由于市场环境,经营条件,政策法规等发生重大变化,致使财务预算编制的基础不成立或导致财务预算执行结果产生重大偏差,可对预算进行调整.调整预算需经董事会批准,并向公司预算委员会提交书面预算修改申请,就调整内容和原因作出详细说明.预算委员会审核后报总经理办公会批准后,方可调整并下达执行.
担保,保函管理制度
(一)担保制度
总公司提供担保须经总经理办公会讨论决定;全资子公司提供担保须经董事会审批通过后报总公司总经理办公会批准;控股公司提供担保须根据担保标的额分别经股东大会或股东大会授权董事会批准;总公司各部门及驻外机构无权提供担保.
担保种类:
1,为流动资金贷款提供的还款担保;
2,为项目专项贷款提供的还款担保;
3,为支持法律诉讼等向国家机关提供的责任担保等.
总公司对外提供担保的总额应以公司承受能力为依据,最高不能超过总公司净资产的两倍.担保期限一般不超过一年,项目贷款的还款担保期限与项目收款期一致. 申请单位申请担保时必须提供反担保,子公司向总公司申请担保时须经董事会批准方可上报总公司.
总公司,子公司提供的对内所有担保,被担保单位每年必须按担保金额的千分之四交纳担保费,互保的相应扣除.对于经营风险较小的公司可适当降低担保收费比率,但不能低于千分之一.一切对外单位提供担保,担保费不得少于担保金额的百分之五.
(二)保函制度
业务部门或子公司以总公司的名义开展业务需要开具保函时,应先提出书面申请,经公司战略规划部和财务审计部审核,公司主管经理批准,方可送交银行申请开出.开具保函需提供以下材料:
1,《保函开具申请单》;
2,《要求开具保函申请书》(银行要求)(其他银行格式另行通知);
3,与保函相关的材料(如:标书,合同等与开具保函相关的部分);
4,保函格式.
此外,还需要说明收汇方式等情况,如为投标保函,还需提供项目利润测算.
子公司占用总公司额度开具保函,需提交保函额度使用申请书(总公司要求)及承诺书(中行要求;其他银行暂不要求),如开具无效期保函,还需向总公司提供担保.
为减少风险,节约资金,财务部将每月通知各业务部门保函开具明细情况,并对将到期已到期的保函提出警告.各业务部门应加强对保函的管理,及时清理,对已过效期或未中标的保函应及时向受益人或招标公司催回保函正本,以便及时办理撤销手续.
1,对于有具体失效日期的保函撤销,待保函到期后,由各业务部门需填写工作联系单,经财务部审核登记后,便可到银行办理撤销手续.保函中规定应撤回正本的还应向业主要求退回保函正本.
2,对于无具体失效日期的保函撤销,待保函实质性失效后,各业务部门应负责向业主联系撤销保函.根据保函开立方式的不同,撤销的条件不同:
3, 转开保函只有在收到国外银行来函电同意撤销保函后,才能向国内银行办理撤销手续,由各业务部门填写工作联系单及提供国外银行同意撤销保函的书面信函,函电,经财务部审核登记后到银行办理撤销手续.
4, 直开保函需持保函正本到开出行办理撤销.申请撤销保函时,由各业务部门填写工作联系单和提供保函正本,经财务部审核登记后到银行办理撤销手续.
5, 对于工程已验收合格而保函不能及时撤回或未中标而不能及时撤回保函,业务部门应当限期联系业主,及时撤回保函,以避免损失.
财务审计部有权对保函执行不好的单位提出警告,要求业务部门或子公司尽快整改.对于到期保函,给予一个月的办理时间,如到期仍不能及时撤销,仍继续占用总公司额度,总公司有权对保函金额按日万分之三的利率加收额度占用费.对子公司占用额度过多,保函管理不善,不能及时向总公司提供保函情况表的,总公司财务审计部有权拒绝为其开具新保函.
