全员参与，共同建设，紧密结合工作实际。
公司文化建设是全体
员工共有的责任，全体员工应义不容辞积极参与。同时，企业文化建设又是一个系统工程，不是某个部门的专业职能管理工作，需要各部门共同推进，紧密配合；企业文化要真正落到实处，需要依靠全体员工将企业文化渗透到安全生产及经营管理活动中，有机地和本部门、本单位、本岗位的具体职责和工作结合起来。
第二条建设目标
总体目标：以安全文化建设为突破口，在落实集团公司企业文化建设总体目标的同时，对公司文化进行系统宣传和持续推广，统一公司治企理念，统一各级管理人员和员工的价值标准、行为规范，增强企业凝聚力，提升管理水平，为公司文化可持续发展奠定坚实基础。
近期目标：（2008年）
通过公司文化可持续发展的宣传贯彻，从根本上消除公司各级管理干部和员工对企业文化的认知滞后，消除企业文化惯性，形成良好的企业文化学习氛围。
进一步完善公司文化各项管理办法和制度，用制度规范广大员工的行为。
通过岗位应知应会培训和事故案例教育，不断提高员工的安全意识和工作技能；通过熟知、熟记相关内容，进一步强化员工对企业文化概念、作用、意义的再认识，广大员工的基本素质有更进一步的提高。
中期目标：（2009年-2010年）
通过公司文化的贯彻落实，企业文化的核心理念、价值观念在广大员工中得到深化，企业制度文化更趋完善、规范、合理，并能成为广大员工的自觉行为，企业凝聚力更进一步增强。
员工能自觉把自己的工作和安全生产、经营管理联系起来，并能有效地指导自身的工作，员工工作的质量意识和责任意识有了根本性的转变。
公司文化对公司形象的宣传、维护及知名度的提高显现突出作用。
长期目标：（2011年及以后）
员工的价值取向与公司的价值观高度一致。在可见的未来，公司成为广大员工最愿意为之服务的企业，并在此基础上实现经济和社会效益的最大化；
公司文化为企业超常规发展、规范化管理与技术创新起到显著的支撑和推动作用；
文化促进生产，文化推动安全，安全与生产的和谐彰显公司文化，公司文化对公司的形象发挥突出作用。
第三条基本原则
参与性原则：全体员工要积极行动，踊跃参与公司文化的建设工作，务必扫除企业文化建设的空白区域。
导向性原则：各部门、各单位在公司文化建设和安全生产、经营管理实践中，必须始终围绕公司安全核心理念，营造正确的企业文化舆论氛围，旗帜鲜明奉行并宣扬企业所倡导的理念和行为，坚决果断地反对和批评不利于企业发展的思想和言行。
关联性原则：各部门、各单位要创造性地把企业文化建设与部门日常工作管理结合起来，联系实际，采取灵活多样的形式推进公司文化建设。
持久性原则：公司文化建设是个渐进而漫长的过程，各部门、各单位要积极教育、引导员工，有决心、有耐心、有信心，打好企业文化建设攻坚战，切实将企业文化工作纳入本部门、本单位的总体工作计划中去进行落实，从组织、人员、经费、物资等方面给予充分保证，不断完善，持续提高。
效能性原则：各部门、各单位要从本单位实际出发，统筹人力、物力、财力等诸多因素，加强成本意识和成本管理，通过灵活多样的渠道，以最小的投入获取最大的效益。
协调性原则：企业文化建设是个系统工程，各部门、各单位应牢固树立全局意识，互相支持、密切配合，在公司文化推进过程中听从指挥，服从调配，发挥整个文化宣传网络的最佳效应。
合法性原则：各部门、各单位在企业文化传播渠道的建设和宣传的过程中，必须按照国家法律法规有关规定进行。
第二章企业文化建设计划
第四条企业文化建设近期、中期、长期目标，由公司文化办公室汇同企业管理部、人力资源部、财务资产部、土建工程部、安监、培训中心等部门协同规划，按照逐年分解，分步实施的步骤进行。在规划目标的同时，分步编制出当年的年度《计划和预算表》，其内容包括：建设目标、培训计划、企业文化活动安排、经费预算等。
《计划和预算表》经相关部门会审后提交主管领导审核，并报请董事会审批。
第五条每年底至次年初，各分管部门要在充分总结上年工作的基础的上，按照企业文化建设总体规划要求，分别对各自承担的工作内容进行年度规划和安排，并附年度《计划和预算表
目的：规范公司企业文化建设管理工作，塑造良好的企业文化建设氛围，促进公司企业文化建设管理工作健康有序推进。
适用范围：本公司各部门、各单位的企业文化建设工作
内容：
第一章总则
第一条宗旨
全员参与，共同建设，紧密结合工作实际。
公司文化建设是全体
员工共有的责任，全体员工应义不容辞积极参与。同时，企业文化建设又是一个系统工程，不是某个部门的专业职能管理工作，需要各部门共同推进，紧密配合；企业文化要真正落到实处，需要依靠全体员工将企业文化渗透到安全生产及经营管理活动中，有机地和本部门、本单位、本岗位的具体职责和工作结合起来。
第二条建设目标
总体目标：以安全文化建设为突破口，在落实集团公司企业文化建设总体目标的同时，对公司文化进行系统宣传和持续推广，统一公司治企理念，统一各级管理人员和员工的价值标准、行为规范，增强企业凝聚力，提升管理水平，为公司文化可持续发展奠定坚实基础。
近期目标：（2008年）
通过公司文化可持续发展的宣传贯彻，从根本上消除公司各级管理干部和员工对企业文化的认知滞后，消除企业文化惯性，形成良好的企业文化学习氛围。
进一步完善公司文化各项管理办法和制度，用制度规范广大员工的行为。
通过岗位应知应会培训和事故案例教育，不断提高员工的安全意识和工作技能；通过熟知、熟记相关内容，进一步强化员工对企业文化概念、作用、意义的再认识，广大员工的基本素质有更进一步的提高。
中期目标：（2009年-2010年）
通过公司文化的贯彻落实，企业文化的核心理念、价值观念在广大员工中得到深化，企业制度文化更趋完善、规范、合理，并能成为广大员工的自觉行为，企业凝聚力更进一步增强。
员工能自觉把自己的工作和安全生产、经营管理联系起来，并能有效地指导自身的工作，员工工作的质量意识和责任意识有了根本性的转变。
公司文化对公司形象的宣传、维护及知名度的提高显现突出作用。
长期目标：（2011年及以后）
员工的价值取向与公司的价值观高度一致。在可见的未来，公司成为广大员工最愿意为之服务的企业，并在此基础上实现经济和社会效益的最大化；
公司文化为企业超常规发展、规范化管理与技术创新起到显著的支撑和推动作用；
文化促进生产，文化推动安全，安全与生产的和谐彰显公司文化，公司文化对公司的形象发挥突出作用。
第三条基本原则
参与性原则：全体员工要积极行动，踊跃参与公司文化的建设工作，务必扫除企业文化建设的空白区域。
导向性原则：各部门、各单位在公司文化建设和安全生产、经营管理实践中，必须始终围绕公司安全核心理念，营造正确的企业文化舆论氛围，旗帜鲜明奉行并宣扬企业所倡导的理念和行为，坚决果断地反对和批评不利于企业发展的思想和言行。
关联性原则：各部门、各单位要创造性地把企业文化建设与部门日常工作管理结合起来，联系实际，采取灵活多样的形式推进公司文化建设。
持久性原则：公司文化建设是个渐进而漫长的过程，各部门、各单位要积极教育、引导员工，有决心、有耐心、有信心，打好企业文化建设攻坚战，切实将企业文化工作纳入本部门、本单位的总体工作计划中去进行落实，从组织、人员、经费、物资等方面给予充分保证，不断完善，持续提高。
效能性原则：各部门、各单位要从本单位实际出发，统筹人力、物力、财力等诸多因素，加强成本意识和成本管理，通过灵活多样的渠道，以最小的投入获取最大的效益。
协调性原则：企业文化建设是个系统工程，各部门、各单位应牢固树立全局意识，互相支持、密切配合，在公司文化推进过程中听从指挥，服从调配，发挥整个文化宣传网络的最佳效应。
合法性原则：各部门、各单位在企业文化传播渠道的建设和宣传的过程中，必须按照国家法律法规有关规定进行。
第二章企业文化建设计划
第四条企业文化建设近期、中期、长期目标，由公司文化办公室汇同企业管理部、人力资源部、财务资产部、土建工程部、安监、培训中心等部门协同规划，按照逐年分解，分步实施的步骤进行。在规划目标的同时，分步编制出当年的年度《计划和预算表》，其内容包括：建设目标、培训计划、企业文化活动安排、经费预算等。
《计划和预算表》经相关部门会审后提交主管领导审核，并报请董事会审批。
第五条每年底至次年初，各分管部门要在充分总结上年工作的基础的上，按照企业文化建设总体规划要求，分别对各自承担的工作内容进行年度规划和安排，并附年度《计划和预算表
目的：规范公司企业文化建设管理工作，塑造良好的企业文化建设氛围，促进公司企业文化建设管理工作健康有序推进。
适用范围：本公司各部门、各单位的企业文化建设工作
内容：
第一章总则
第一条宗旨
全员参与，共同建设，紧密结合工作实际。
公司文化建设是全体
员工共有的责任，全体员工应义不容辞积极参与。同时，企业文化建设又是一个系统工程，不是某个部门的专业职能管理工作，需要各部门共同推进，紧密配合；企业文化要真正落到实处，需要依靠全体员工将企业文化渗透到安全生产及经营管理活动中，有机地和本部门、本单位、本岗位的具体职责和工作结合起来。
第二条建设目标
总体目标：以安全文化建设为突破口，在落实集团公司企业文化建设总体目标的同时，对公司文化进行系统宣传和持续推广，统一公司治企理念，统一各级管理人员和员工的价值标准、行为规范，增强企业凝聚力，提升管理水平，为公司文化可持续发展奠定坚实基础。
近期目标：（2008年）
通过公司文化可持续发展的宣传贯彻，从根本上消除公司各级管理干部和员工对企业文化的认知滞后，消除企业文化惯性，形成良好的企业文化学习氛围。
进一步完善公司文化各项管理办法和制度，用制度规范广大员工的行为。
通过岗位应知应会培训和事故案例教育，不断提高员工的安全意识和工作技能；通过熟知、熟记相关内容，进一步强化员工对企业文化概念、作用、意义的再认识，广大员工的基本素质有更进一步的提高。
中期目标：（2009年-2010年）
通过公司文化的贯彻落实，企业文化的核心理念、价值观念在广大员工中得到深化，企业制度文化更趋完善、规范、合理，并能成为广大员工的自觉行为，企业凝聚力更进一步增强。
员工能自觉把自己的工作和安全生产、经营管理联系起来，并能有效地指导自身的工作，员工工作的质量意识和责任意识有了根本性的转变。
公司文化对公司形象的宣传、维护及知名度的提高显现突出作用。
长期目标：（2011年及以后）
员工的价值取向与公司的价值观高度一致。在可见的未来，公司成为广大员工最愿意为之服务的企业，并在此基础上实现经济和社会效益的最大化；
公司文化为企业超常规发展、规范化管理与技术创新起到显著的支撑和推动作用；
文化促进生产，文化推动安全，安全与生产的和谐彰显公司文化，公司文化对公司的形象发挥突出作用。
第三条基本原则
参与性原则：全体员工要积极行动，踊跃参与公司文化的建设工作，务必扫除企业文化建设的空白区域。
导向性原则：各部门、各单位在公司文化建设和安全生产、经营管理实践中，必须始终围绕公司安全核心理念，营造正确的企业文化舆论氛围，旗帜鲜明奉行并宣扬企业所倡导的理念和行为，坚决果断地反对和批评不利于企业发展的思想和言行。
关联性原则：各部门、各单位要创造性地把企业文化建设与部门日常工作管理结合起来，联系实际，采取灵活多样的形式推进公司文化建设。
持久性原则：公司文化建设是个渐进而漫长的过程，各部门、各单位要积极教育、引导员工，有决心、有耐心、有信心，打好企业文化建设攻坚战，切实将企业文化工作纳入本部门、本单位的总体工作计划中去进行落实，从组织、人员、经费、物资等方面给予充分保证，不断完善，持续提高。
效能性原则：各部门、各单位要从本单位实际出发，统筹人力、物力、财力等诸多因素，加强成本意识和成本管理，通过灵活多样的渠道，以最小的投入获取最大的效益。
协调性原则：企业文化建设是个系统工程，各部门、各单位应牢固树立全局意识，互相支持、密切配合，在公司文化推进过程中听从指挥，服从调配，发挥整个文化宣传网络的最佳效应。
合法性原则：各部门、各单位在企业文化传播渠道的建设和宣传的过程中，必须按照国家法律法规有关规定进行。
第二章企业文化建设计划
第四条企业文化建设近期、中期、长期目标，由公司文化办公室汇同企业管理部、人力资源部、财务资产部、土建工程部、安监、培训中心等部门协同规划，按照逐年分解，分步实施的步骤进行。在规划目标的同时，分步编制出当年的年度《计划和预算表》，其内容包括：建设目标、培训计划、企业文化活动安排、经费预算等。
《计划和预算表》经相关部门会审后提交主管领导审核，并报请董事会审批。
第五条每年底至次年初，各分管部门要在充分总结上年工作的基础的上，按照企业文化建设总体规划要求，分别对各自承担的工作内容进行年度规划和安排，并附年度《计划和预算表
》报请公司董事会审批。
第六条各部门、各单位要严格按照公司年度规划要求认真落实，并按规划要求，制定出本部门、本单位企业文化相应的计划，在报主管部门的同时，一并报公司文化建设办公室备案，按照公司统一部署，统筹安排人员参加各项活动，或因地制宜组织本单位员工开展相关活动。
第七条公司设立企业文化专项经费预算，
由公司文化建设办公室统筹安排，用于企业文化建设和宣传工作。
第三章企业文化建设的组织管理
第八条组织机构及工作职责
（一）公司文化建设领导小组：由董事长、总经理任组长，党委书记、党委副书记和安监处长任副组长，其余班子成员、财务总监、两办、企业管理部、安监处负责人为成员，下设企业文化办公室，党委副书记任主任，负责日常的管理工作。
（二）工作职责
1．领导小组工作职责：负责公司文化建设方案的审定和公司文化建设的总体领导、安排和部署，召开专门会议研究解决企业文化建设实施过程中遇到的新问题和新矛盾，对企业文化建设重大事宜作出决策。
2．相关部门的工作职责
1）公司文化建设办公室
①制定公司企业文化建设的年度和中长期发展规划；
②指导公司各部门及单位企业文化建设工作开展；
③组织筹备公司重大庆典、大型专题等活动，利用活动宣传公司文化；
④汇同相关部门负责公司企业文化建设的评比考核；
⑤负责公司文化传播渠道的协调、审查、考核工作及公司信息动态、广播、橱窗、宣传栏、板报、标语的管理和宣传工作；
⑥负责公司内外接待和联络及公司文化的介绍和宣讲；
⑦加强公司文化活动的情况调研,随时掌握了解活动开展过程中出现的矛盾和问题,及时向领导小组进行信息反馈和沟通。
2）人力资源部
①协助参与企业文化年度、中长期发展规划的制定；
②制定公司管理人员、员工等年度企业文化培训实施细则并组织实施；
③组织新员工入职前的企业文化培训和考核；
④建好培训情况登记资料库。
3）财务资产部
①协助参与企业文化年度、中长期发展规划的制定；
②落实年度企业文化建设组织实施的资金运筹准备；
③审查公司文化建设资金的运作，负责公司文化建设专项资金管理；
④参与企业文化建设活动的效果评估。
4）安培中心
①协助参与企业文化年度、中长期发展规划的制定；
②协助人力资源部制定员工整体培训计划和实施细则；
③负责组织并实施员工安全培训、特殊工种岗位技能培训、考核和管理，并建好员工培训档案；
④负责培训对象的落实，协助人力资源部总体培训任务的完成。
5）安监处
①协助参与企业文化年度、中长期发展规划的制定；
②检查、督促和考核安全质量标准化、安全生产技术措施的贯彻落实；
③配合企业管理部编制安全生产各项规章制度和管理办法；
④规划并落实井下各场所安全宣传图板及标识；
⑤协助公司文化办公室完成地面生产场所和公路沿线安全宣传图板规划、制作；
⑥参与企业文化建设活动效果评估。
6）土建工程部
①协助参与企业文化年度、中长期发展规划的制定；
②组织实施井下、地面各项工程的设计、改造和使用维护；
③协助公司文化办公室、企业管理部对地面形象的设计和规划；
④检查、督促各项工程的工期质量和进展，按期完成工程计划。
7）企业管理部
①汇同公司文化办公室编制企业文化年度、中长期发展规划；
②负责制定企业文化各项管理制度和办法，汇同公司文化办公室参与公司企业文化的考核检查和效果评估；
③汇同公司文化办公室搞好企业文化建设各项活动及协调工作；
④每半年至少一次企业文化建设活动效果专题调研，及时完善相关制度和办法。
8）信息管理部门
对公司文化建设管理过程中所涉及信息技术方面的工作予以支持，及时更新公司网页，提供企业文化宣传的对外沟通平台。
第九条公司将企业文化建设执行情况纳入各部门、各单位的绩效考核范畴，各部门、各单位负责人为本部门、本单位企业文化建设小组长，其工作职责是：
1.结合公司文化建设总体工作部署，制定本部门、本单位企业文化建设工作计划；
2.协助公司文化办公室及相关部门开展企业文化建设活动，在不影响本部门、本单位工作的前提下，确保员工有效参加公司组织的各项活动；
3.结合部门（单位）工作实际，创造性地开展企业文化建设工作。
第四章公司企业文化建设活动内容
第十条打造公司外部形象表层文化；进一步完善公司各项规章制度和管理办法，持续推行公司的有效管理，夯实管理基础，着力打造企业管理中层文化；着力培育公司与广大员工的共同利益体，努力形成企业与员工的价值观念一致，以企业文化指导员工的思想，推动企业的发展。
第十一条以安全文化建设为公司文化活动突破口，加强员工《企业安全核心理念》、《制度操作及规范》、《岗位应知应会》、《案例教育》和《员工手册》等宣传教育，并以此为核心不断逐步增设新内容。
第十二条加强企业文化建设活动中典型人物和先进事例宣传，营造员工参与企业文化建设浓厚氛围。
第十三条公司文化办公室应加强各部门、各单位及个人的先进事迹、外部优秀企业文化建设案例、贴合公司文化的格言、警句、故事等公司文化宣传重要素材的收集整理，建立并丰富公司文化案例库。
第十四条建立激励机制，鼓励员工积极撰写公司文化活动开展的心得和读书体会，择优编发通讯，并向外推荐优秀稿件，作为员工交流企业文化建设心得的平台。
第十五条公司文化建设办公室应依据集团公司企业文化建设总体规划要求，按照本公司文化活动安排部署，统一组织开展企业文化建设活动和内外宣传工作。
第五章企业文化建设的途径
第十六条企业文化建设的主要途径：
领导垂范、培训教育、舆论导引、行为激励、树立规范、造就楷模、利用事件、活动感染、形象重塑、建立礼仪。
领导垂范：各级领导者应深刻理解公司文化，言谈举止对公司的企业文化建设所起到重要的示范作用，通过说服、协商、参与、命令、榜样等方式有意识地将文化融入日常行为，以身作则，推广公司文化。
培训教育：培训是集中、系统的教授过程，可以迅速地在广泛的范围内形成学习气氛，实现宣传效果。各部门、各单位在组织参加公司文化培训的同时，还应把企业文化培训纳入本部门、本单位的内部培训工作体系，统筹安排，全员培训。
舆论导引：舆论可以营造氛围，引导行为，通过舆论宣传可以统一意识，宣传文化。各部门、各单位应通过各种会议、利用公司网站、广播、橱窗等，对公司的核心理念、经营理念、价值观念和行为准则进行宣传和引导，形成企业文化宣传的良好氛围。
行为激励：对于在生产经营活动中充分体现公司精神、作风的行为，各部门、各单位不仅要建立奖励机制，公司每年也将进行一次表彰，以强化员工对文化的理解和认同，将企业文化逐步内化为员工的理念。
树立典范：员工的行为规范是企业文化的外化形式，直接表达了公司的行为准则和价值取向，各部门、各单位应根据公司文化要求，不断完善、健全管理规章制度和奖罚考核机制，确保企业文化活动的有序开展。
造就楷模：楷模是企业文化的人格化象征。各部门、各单位在塑造先进典型的过程中，要结合公司文化活动内容一并考核，促使员工成为先进典型的同时，也是企业“文化标兵”。
利用事件：重要事件是表明公司态度、宣传企业价值理念的良好机遇，同时也体现了企业文化。为此，各部门、各单位应密切配合公司的行为和表态，把握企业内外部重大事件的发生时机，以企业的具体行动表明企业的理念。
活动感染：团体活动以互动、轻松的方式营造了无界限的沟通氛围，使个人的理念在团队活动中得到感染和升华，从而在活动中达到相互影响、相互交流，改变固有的思维定势，认识企业的文化理念。各部门、各单位除积极支持配合公司组织的相关企业文化活动外，还应结合自身工作实际，充分利用业余时间创造性地开展企业文化建设活动，加强对本部门、本单位员工的思想、观念、行为的影响与塑造，增加内部凝聚力。
形象塑造：形象与文化密切相关，树立和传播企业的形象可以引导和约束员工的行为。各部门、各单位在进行企业形象塑造、展示和传播时，应注重加强员工对企业形象的认知,各项工作必须严格遵循集团公司企业形象的相关规定，自觉维护企业形象。
建立礼仪：公司礼仪是企业特有的文化活动，可以向员工传递明确的企业文化和价值观念。各部门、各单位必须遵照公司礼仪的统一规定，或参与公司组织的，或结合自身工作实际，因地制宜开展的相关的礼仪知识培训，不断提高员工的礼仪修养。
第十七条企业文化活动一般利用业余时间，如确需占用工作时间举办活动的，报主管领导审批。
第六章企业文化的培训
第十八条培训是公司开展企业文化建设活动的重要手段，并以此促进员工学习并熟知公司文化。此外，还可以通过知识竞赛、座谈讨论、撰写心得等多种方式，促进员工学习企业文化。
第十九条结合企业实际，对各级人员的公司文化培训应有所侧重：
新员工
培训方式：讲座、参观、讨论
培训内容：《公司发展史》、《公司文化基本情况》、《员工手册》
培训要点：营造学习氛围；加强考核与评估；领导介绍与宣讲；重点强调公司文化的认同。
普通员工
培训方式：讲座、讨论
培训内容：《企业发展史》、《企业文化知识》、《制度操作及规范》、《岗位应知应会》、《案例教育》
培训要点：深入理解企业文化的概念与内涵；阐述公司文化的成因和作用；重点指导员工把公司文化与本职工作紧密结合起来。
各级管理人员
培训方式：讨论、座谈
培训内容：《企业文化知识》、《相关制度及规范》、《企业管理知识》
培训要点：深入探讨公司文化的内涵；结合管理实际，互相交流企业文化建设经验；重点理解企业文化与安全生产及经营业绩的关系。
第二十条公司每年至少组织一次企业文化宣讲竞赛活动，并对优胜者进行奖励，同时利用各单位安全或政治学习时间，组织宣讲优胜者参加企业文化巡讲。员工参与公司宣讲的情况和成绩进入《员工企业文化培训考核档案》。
第七章企业文化建设的考核及奖惩
第二十一条公司对各部门、各单位企业文化建设活动的开展情况和落实效果，按一线、二三线和机关部门，每半年进行一次检查和考评，并对在活动中考核评选出的优胜部门和单位，在给予一定物质奖励的同时，授予企业文化建设“流动红旗”。
第二十二条在每半年进行一次检查评比的基础上，公司设立企业文化总经理年度特别奖，用于奖励对公司文化建设中具有突出贡献的部门、单位或个人。其奖励标准为：部门2000元，单位5000元，个人500元。企业文化总经理特别奖由公司文化办公室和相关部门根据活动开展的质量和效果决定，由总经理颁发。
第二十三条企业文化建设活动开展不积极，落实效果差，考核不合格的部门或单位，除给予通报批评外，对部门或单位主要负责人罚款200元/次。影响公司文化建设，给公司文化造成不良影响的个人、部门或单位，分别罚款100元/次、500元/次，其个人罚款由当事人承担，集体罚款由责任部门或单位的负责人分担。
第二十四条在外聘成熟人才时，应依据企业核心管理理念严把招聘关。引进人才时，不仅要强调人才对公司文化的认同，还要把企业文化的归属作为外聘人才的考核指标。对不符合公司文化要求的人员和对公司文化产生不良影响的人员，应及时提出辞退建议或解除劳动合同。
第八章员工的权利和义务
第二十五条企业文化建设员工的基本义务
1．公司举办的各项活动，积极参与，并遵照统一的规定，服从安排；
2．活动期间不得无故迟到或缺席，违者严格按公司相关制度进行处理；
3．义务将企业文化和日常工作紧密结合起来，自觉遵守公司相关规定，争做企业文化使者和维护者。
第二十六条企业文化建设员工的工作职责：
高层管理人员：身体力行、以身作则，积极参加公司文化各类活动，利用各种场合和形式，积极宣传公司文化，提高员工对企业文化重要性的认知和外部影响力，并在人员配备、运作资金等方面予以支持。
各级中层管理人员：坚持将企业文化建设纳入日常工作管理，统筹安排本部门或本单位的企业文化建设工作，把企业文化考核指标作为员工业绩考核的重要依据之一。
各级管理人员：注重自身素养提高，积极参加活动，言传身教，起好表率和带头作用。
普通员工：主动接受公司组织的企业文化知识培训，认真学习相关企业文化读本，严格遵守公司倡导的各项理念，积极同违反公司文化理念的行为作斗争，结合本职工作，踊跃参与企业文化各类活动。
第二十七条员工参加企业文化建设的权力
1．员工有权利参与公司组织的企业文化相关知识培训和企业文化活动，公司或单位不得无故拒绝或拒不执行；
2．员工有权利对所接受的企业文化培训组织者和培训效果提出批评和改进意见；
3．经批准参加公司文化培训和相关活动的员工，有权利享受公司为受训员工提供的各项待遇；
4．员工有权力向相关部门或管理人员提出改进企业文化活动效果的建议和意见。
关于征集企业文化理念的通知 公司所属各单位党委（总支）、机关党委： 2008年，为了深入开展企业文化年活动,公司党委将加大企业文化建设推进力度，开展公司企业文化理念征集活动，总结一批企业文化建设经验，形成一套企业文化文本，撰写公司《企业文化手册》，进一步推进企业文化建设创新实践。 现就有关事宜通知如下： 一、征集的意义 企业理念是企业文化的核心内容，是最能体现企业的个性、促使并保持企业正常运作及长远发展而构建的反映企业经营意识的价值观体系。从企业管理的深层次上总结提炼符合企业个性特征、员工认同的企业理念，有利于引导和激励公司广大员工心系企业，勤奋工作；有利于增强公司的凝聚力、向心力和竞争力；有利于提高公司的社会认同度、美誉度和信任度。对树立企业的新形象，推动公司不断开创工作新局面，具有十分重要的意义。 通过征集企业理念，不仅能最大限度地集中员工智慧，为提炼完整、准确、生动的企业理念提供大量的信息或素材；而且可以促进企业文化知识的普及，吸引广大员工参加到公司的企业文化建设中来，这将为下一步在全体员工中开展企业理念学习、宣传、贯彻和落实工作奠定坚实的群众基础。其本身就是企业理念建设的重要组成部分。 二、征集的内容 征集基层广大员工对公司企业文化理念的建议。在企业精神、核心价值观、企业愿景、企业作风、企业行为准则、企业经营理念、管理理念、科技理念、人才理念、安全理念、质量理念、效益理念等方面的建议、理念用语、宣传口号等，要求企业文化理念和用语要高度概括、凝练、精准，符合公司长远发展战略。 三、征集的要求 （一）企业理念的总结提炼要以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，准确地把握公司的定位、性质与职责，准确地反映公司发展的历史与未来，准确地体现公司经营管理思想、企业风格、精神内涵等，坚持先进文化的前进方向，继承光荣传统，体现与时俱进。 （二）企业理念的文字表述，尽可能准确、生动、精练、朗朗上口、通俗易懂、富有新意、利于传播。 （三）征集的原则是实事求是，不能闭门造车，不能生编硬造，要立足基层实际，从大队、小队做起，发动群众、组织群众。要从鲜活的实践中去总结提炼，将这次征集的过程作为企业文化继承创新的过程，作为对基层的企业文化建设引导的过程。 （四）各单位要组织人员对征集的内容进行一次专门整理修改，把关定稿。每个基层单位的企业文化理念词条和文化典故报送不得少于3条。 （五）企业文化征集时间为1个月，从5月20日到6月20日结束，6月20日前各单位将征集结果材料和软盘上报公司党委宣传部。 公司将在2008年6月中下旬,召开基层企业文化创新成果会,并对员工企业文化征集的优秀成果和入选词条进行总结评选、表彰奖励。 联系人：xxx 电话：xxxxxxx
S公司是S集团与W集团共同出资的合资企业，S集团占股51%，W集团占股49%，公司经营范围涉及电力及附属产品的开发、煤炭销售、港口和码头开发、铁路建设及运营，以及能源技术开发、转让与研究等。目前，S公司全资拥有3个已运营的发电企业。
二、S公司并购的人力资源整合问题
1.心理契约失衡
所谓心理契约指的是在组织当中组织和员工对于双方提供的各种责任的知觉。在契约修改以及重建的过程当中，两个公司的员工，特别是被兼并企业的员工可能会认为新的企业集团并不能够给他们提供相关的晋升机会、甚至对于原来的工资福利都会削减，由此导致员工对于企业的责任，S公司在企业并购的过程当中，也遇到相关的问题。S公司对于并购来的三家发电企业在员工的工资以及晋升通道方面做得不是很好，原有的与员工建立起的契约关系遭到破坏，而新的契约关系并没有形成，以至于新并入进来的三家发电企业的员工可能存在放弃对公司义务的现象。
2.组织结构不清晰
S公司属于职能制的组织结构，并购来的A、B、C三家公司原来的组织结构也是职能制组织结构，但是在并购的过程当中，S公司并没有建立一个整合的组织结构，而还是沿用各自的组织结构，并没有进行相关的调整，使得S公司与被并购企业处于一个松散的组织关系当中，整个合并后的组织指挥系统内部存在摩擦，并没有提高效率，没有能够发挥“1+1>2”合并带来的优势效应。S公司总共设置9个部门，具体的职能部门和人数参见表3.1。
S公司在并购之前并没有成立专门的人力资源整合小组，对S公司和三家被并购公司组织结构进行整合，而是各自还是按照原来的人员构成进行生产。
S公司对于并购的三家公司的岗位设置不合理，没有按照员工本身的能力进行岗位的调整和变动，而且岗位设置的职能存在交叉，权利和责任划分不明确。
此外， B、C两家公司在人力资源管理制度建设方面存在内容不健全、涉猎范围较窄或者较长时间未修订等情况。C公司现行的制度大部分已经执行了十多年，有的甚至超过了二十年，但仍未予修订或是暂行办法的情况。
3.员工流失
S公司并购A、B、C三家公司之后对于原来的职工安排的较好，并没有出现裁员的现象。但是尽管没有裁员，也出现了相关员工的离职现象，特别是关键员工的离职。
S公司以及A、B、C公司在并购发生后的三年时间内总共有52名员工流失，其中辞职的为51人，占到98.08%，这表明绝大多数的员工都是因为个人的原因主动离开工作岗位的。关键岗位员工流失人数为24人，扣除退休的1人为关键岗位的，总共23人，占到总离职人员的44.23%，这个比例是过高的。
4.薪酬分配不合理
公司本部、A、B、C公司之间的平均工资总额是不一样的，其中C公司的平均工资最低，这难免会造成员工的不满现象，造成大量的离职。在表3.2中可见C公司在2012至2015年总的流失人数为22人，是最高的。
A、B、C三家公司“五险”缴费基数低，住房公积金缴费比例不统一，住房补贴政策不一致，人工成本比例偏高，以及存在漏缴个人所得税和企业所得税等问题。另外，A、B、C三家公司的基本养老保险原分别由W集团和H集团XX分公司代为管理，管理期间费用结算繁琐，人员增减变更不及时，甚至出现了人员和数据信息混乱的现象。
最后，由于并购后实行S集团的工资薪金体系，随着煤炭企业近年来利润急剧下滑，S集团对工资总额、福利及各项人工成本的管控力度日益加强。原来W集团管控下的A、B、C三家公司工作环境相对宽松，加班现象不是很多，而且加班是严格按照国家法定要求支付加班工资，这使得员工对于并购后的无偿加班或未合法支付加班费意见很大，削减了企业并购所带来的优势。
5.文化整合问题
企业文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处理方式等组成的特有的文化形象。一种良好的企业文化，能够加强员工的责任感，激发员工的使命感，凝聚员工的归属感，对于企业的发展具有重要的作用。此外，企业文化还具有独特性、整体性等特点。
S公司并购A、B、C三家公司并没有在并购开始之前对于双方的文化差异进行关注，没有对文化的兼容性进行调查和评估，没有对员工进行及时的沟通和反馈，而是对所有的员工实行一致的策略。但是，事实上，S公司与A、B、C三家公司的员工在价值观、管理风格、经营理念等方面是不同的。S公司未考虑A、B、C三家公司的文化差异，而是统一推行S公司的文化，这势必会使被并购方的员工心理产生不服，不利于员工之间真实有效的沟通和并购优势的发挥。
三、S公司并购的人力资源整合策略
1.组建人力资源整合小组
（1）在公司领导层面，明确一名副总经理总体负责人力资源整合的战略策划，协调解决S公司、W集团关于人力资源等方面的政策部署，加强S公司领导层之间的沟通联系，协调解决人力资源整合中的重大问题，确保公司领导层关于人力资源工作的总体构想和战略部署明确清晰、步调一致。
（2）在公司人力资源部层面，选拔一名人力资源整合经理，吸收来自并购方和被并购方中熟悉人力资源运作、沟通能力较强的人员参加人力资源整合协调小组，负责落实公司的战略部署，加强公司总部与子公司之间的联系，积极向公司领导提出人力资源整合的合理化建议。协调小组在工作需要时，可以聘请人力资源专家给予具体指导。
（3）在子公司层面，明确由子公司一名副总经理及人力资源部负责人，具体负责人力资源整合工作，落实好集团公司领导及集团公司人力资源部关于整合的各项要求，解决人力资源整合中的具体事务，积极提出合理化建议。
2.重建员工心理契约
（1）构建职工“平等”心理预期。淡化并购方与被并购方的概念，强化同是“S公司一家人”的概念，公司领导带头倡导并在各个方面做到对所有员工一视同仁、一律平等，坚决防止并消除各种小团体，只有真正树立“平等”的观念，并且达成领导和员工共同倡导的“平等”意识，才能在慢慢的磨合中形成新的“平等”契约。当新的“平等”契约形成时，“S公司一家人”的概念才会融入在员工心中。
（2）树立重能力讲实绩的工作导向。在公司上下大力宣扬并认真做到“凭实绩论英雄，看贡献论奖惩”的导向，进行科学完善的业绩考核，建立与绩效相挂钩的工资奖金制度，建立严格的晋升的机制，真正唯才是用、酬劳相符。“凭实绩论英雄，看贡献论奖惩”心理契约的建立有利于各级员工真正踏实地从事本职工作，并且在企业里面形成一股实干风，为企业的长远、健康的发展积累重要的具备“实干”意识的员工。
（3）坚持双向平衡、循序渐进的操作方式。吸收借鉴并购方与被并购方原来的人力资源战略、制度及员工管理等方面的合理之处，并尽力照顾双方员工的传统习惯，在此基础上，进行较长时间的磨合转变，不要强行并轨，让被并购方员工心理反差太大。
3.完善组织结构体系建设
（1）许多企业并购以后并没有对组织结构进行调整，使得目标企业和并购企业之间处于松散的组织当中，不利于企业并购优势的发挥，S公司并购A、B、C三家公司产生的组织结构问题已在上面列示，下面针对上面的问题提出以下几点策略：
S公司组织各厂人力资源部成立专门的项目小组，负责各公司劳动组织管理，对现行工作内容、岗位、人员等情况进行全面梳理，将各子公司的组织架构、岗位名称、岗位职责和任职条件进行统一。通过这样，可以实现总公司与子公司的组织架构统一，实现9个部门之间结构的统一，并且实现岗位的权责明确，减少推诿扯皮的现象。
（2）针对员工持证上岗率低的现状，首先，应该积极与相关的技能培训中心联系，多方位、多渠道开展技能鉴定工作；其次，应当完善企业内部培训制度，针对不同岗位、系列以及层次的需求，分别开发培训课程。最后，要对于员工持证上岗给予一定的奖励，逐步出台不同级别证书对应不同职称津贴的政策，鼓励员工多考证，促进员工的学习热情。
（3）建立健全人力资源制度体系。S公司人力资源部门要结合A、B、C公司的实际情况建立劳动用工管理、岗位管理、人事管理、绩效管理、薪酬管理、人才开发、福利与社保、离退休人员管理等人力资源的制度，实现S公司与各分公司人力资源制度的统一和完善。
4.建立员工挽留机制
（1）为关键员工做好职业生涯规划。
（2）加大培训的投入，提高关键员工的职业技能。
（3）提供较宽的职业晋升渠道和平等的晋升机会。
（4）建立具有竞争力的激励制度。比如，可以通过股权激励的形式来使得员工持有本公司的股份。
对于普通员工，同样要实行相应的挽留机制，以防止因为工作量加大薪酬不增加导致大量员工集体离职的现象，为此，S公司应该根据员工工作量的大小优化薪酬分配体系和适当增加工资。
5.建立合理的薪酬分配体系
合理的薪酬分配体系对于维持企业并购带来的优势具有积极的作用。因此，S公司应该建立合理的薪酬分配体系。具体策略如下。
（1）实现同工同酬。
S公司并购A、B、C三家公司，应该按照S公司的统一标准对于从事相同劳动的员工给与同样的工资福利标准，而不应该区别对待。
（2）针对五项社会保险缴费基数低的问题，S公司应该严格按照《社会保险法》和当地政府的规定，及时足额缴纳各项社会保险费。针对住房公积金缴费比例不统一的问题，S公司应该严格按照财税[2006]10号文件规定的缴费比例（12%）执行。关于基本养老保险问题，S公司应该建立自己统一的养老保险体系，将养老保险从W集团和H集团转出，在安徽省人力资源和社会保障厅进行行业统筹管理。
6.加强文化建设
（1）重塑新的企业文化。S公司应该充分考虑A、B、C三家公司固有的文化，在求同存异的基础上将不同的思想、不同的文化、不同的企业精神进行融通，努力提出具有S公司特色的企业文化。
（2）用人力资源管理手段助推企业文化落地。在公司倡导的企业文化思想指引下，通过人力资源的管理手段来规范符合文化要求的行为，简单地说就是：想得到什么，就考核什么。公司现在大力倡导价值创造文化，在薪酬管理中必须植入价值创造正相关的绩效评价机制，不能仅从苦劳来体现薪酬，引导员工从苦干加实干过渡到实干加巧干；建立培训、交流、晋升与价值创造正相关的人才成长机制，引导员工潜心钻研业务，创新创效创收。
一、公司全体员工必须遵守公司章程，遵守公司的各项规章制度和决定。
二、公司倡导树立“一盘棋”思想，禁止任何部门、个人做有损公司利益、形象、声誉或破坏公司发展的事情。
三、公司通过发挥全体员工的积极性、创造性和提高全体员工的技术、管理、经营水平，不断完善公司的经营、管理体系，实行多种形式的责任制，提高公司经济效益，不断壮大公司实力。
四、公司提倡鼓励全体员工刻苦学习科学技术和文化知识，并为员工提供学习、深造的条件和机会，努力提高员工的整体素质水平，造就一支思想新、作风硬、业务强、技术精的员工队伍。
五、公司鼓励员工积极参与公司的决策、管理，鼓励员工发挥才智，提出合理化建议。
六、公司实行“岗薪制”的分配制度，为员工提供收入和福利保证，并随着经济效益的提高，逐步提高员工各方面待遇。公司为员工提供平等的竞争环境和晋升机会;公司推行岗位责任制，实行考勤、考核制度，评先树优，对做出贡献者予以表彰、奖励。
七、公司提倡求真务实的工作作风，提高工作效率;提倡厉行节约，反对铺张浪费;倡导员工团结互助，发扬集体合作和集体创造精神，增强团体的凝聚力和向心力。
八、员工必须维护公司纪律，对任何违反公司各项规章制度的行为，都要予以追究。
股份有限公司管理制度
第一章 总则
第一条为加强公司企业文化管理，塑造推动公司发展的企业文化，规范企业文化建设管理工作，培育良好的企业文化氛围，促进企业文化建设工作健康有序发展，鼓舞和激励公司员工，特制定本制度。
第二条本制度对公司企业文化管理的内容与实施做出规定，是公司开展企业文化工作的依据。
第三条本制度适用于公司总部及下属子公司的企业文化工作。
第二章 企业文化管理机构
第四条公司企业文化组织机构设领导小组和工作办公室。领导小组由总经理任组长、分管(协管)领导任副组长，成员由公司下属各单位、部门负责人组成。工作办公室设在总经理办公室。各子公司成立相应的企业文化建设工作办公室，并设立企业文化建设专责人。
第五条公司企业文化建设领导小组的职责是审定企业文化建设整体方案，审定企业文化建设的近期目标和长远规划;总经理办公室的职责是策划企业文化建设的整体方案以及推进企业文化建设各个阶段的相关工作。各基层单位企业文化建设工作办公室及专责人的职责是推进企业文化理念的具体落实和信息反馈工作。
第六条公司总经理办公室是公司企业文化建设的归口管理部门，负责协调、审核、指导其他各单位、部门的企业文化建设管理工作。其主要职责为:
(一)制定公司企业文化管理制度;
(二)制定公司企业文化发展规划;
(三)制定公司企业文化年度工作计划;
(四)制定公司对内对外宣传规范，并监督执行;
(五)组织进行对公司企业文化重要议题的相关研究;
(六)开展公司对内对外企业文化宣传，组织公司企业文化活动;
(七)公司企业文化培训的组织、考核、管理、培训效果评估;
(八)审核对外宣传内容，指导各单位、部门开展企业文化活动。
第七条公司将企业文化建设情况纳入各单位、各部门的绩效考核范畴，各单位、各部门负责人为本单位、本部门企业文化建设的责任人，并设立企业文化专职或兼职管理人员，其具体职责为:
(一)制定建设计划，协助企业文化在本单位、本部门的建设、推广、宣传。
(二)协助总经理办公室落实文化建设工作，合理安排，保证员工参加公司组织的各项企业文化活动时间。
第三章 企业文化理念管理
第八条公司企业文化理念是指:公司的企业愿景、企业使命、核心价值观、经营哲学、管理思想等企业文化核心内容。
第九条公司总经理办公室是公司企业文化理念管理的执行机构，总经理办公室应充分调研国内外先进企业文化，总结大通的经验和特点，研究制订符合公司发展战略的企业文化核心理念。
第十条总经理办公室在开展企业文化工作中，应深入实际调研分析，了解员工的思想动态，分析公司所处产业的特点，广泛听取各单位、各部门的意见和建议，提炼公司企业文化的核心思想，使公司的企业文化理念能够切合企业实际，对公司的发展起到重要的推动作用。
第十一条各单位、各部门应为公司总经理办公室的工作提供充分支持和密切配合，积极提供建议和意见。
第十二条公司企业文化建设领导小组负责对公司企业文化理念进行审议和确定;企业文化建设领导小组审议确定的公司企业文化理念将作为公司企业文化工作开展的依据。
第四章 企业文化制度管理
第十三条公司企业文化制度是公司企业文化理念的表达和规范，必须与企业文化理念保持一致。
第十四条公司的企业文化制度系统涵盖下述三个领域:
(一)企业文化核心理念规范。该制度对企业文化核心理念进行设计，是企业思想文化塑造的基础;
(二)企业员工行为规范。该制度对企业员工行为规范进行了设计，是企业行为文化塑造的基础;
(三)企业风俗文化制度。该制度在对内工作上，对企业教育培训、礼仪仪式、服饰、体态语言、工作场所相关规范做出规定;在对外工作上，对企业营销观念、服务规范、公共关系、银企关系、公益活动、文化传统做出规定，是企业风俗文化塑造的基础。
第十五条总经理办公室是公司企业文化制度的编制和监督机构。相应管理制度经公司企业文化建设领导小组审批生效后，总经理办公室负责推动落实。
第五章 企业文化器物管理
第十六条企业文化器物是公司企业文化的外在表现形式。通过对相关器物的设计，可以直观、生动地表现公司企业文化的核心思想。
第十七条企业文化器物系统包括如下内容:
(一)公司 vi 系统(企业形象识别系统);
(二)企业象征图案;
(三)企业宣传标语;
(四)企业吉祥物;
(五)企业之歌;
(六)企业容貌。
第十八条公司企业文化器物系统应用范围包括:
(一)办公用品、事务用品;
(二)企业证照、文件类;
(三)交通运输工具类;
(四)指示、标识类;
(五)广告展示陈列类;
(六)商品及包装类;
(七)服饰类;
(八)公司出版物;
(九)公司礼品;
(十)公司网页;
(十一)其他。
第十九条总经理办公室是公司企业文化器物的设计管理机构，总经理办公室在充分听取相关意见后，组织设计单位对企业文化器物进行设计。各项设计经公司企业文化建设领导小组审议认可，总经理办公室负责推动落实。
第六章 企业文化实施管理
第二十条总经理办公室负责推动公司企业文化的实施，组织开展公司对内企业文化宣传工作。
第二十一条各单位、各部门在开展对内对外宣传工作时，必须充分考虑到公司企业文化的要求，不得违反公司企业文化相关规定。总经理办公室负责对公司各部门宣传工作进行监督和指导。
第二十二条各单位在开展对外宣传时，必须将宣传内容上报公司总经理办公室审核，并会同总经理办公室开展工作。
第二十三条总经理办公室应协助各单位做好企业形象推广工作和企业标志标识使用规范的检查工作。
第二十四条为更好地培育、塑造公司企业文化，总经理办公室应组织开展丰富多彩的企业文化活动。
第二十五条各单位、各部门可以提议开展企业文化活动，由总经理办公室研究并提案，公司分管领导审批后，总经理办公室组织开展活动，或协助分公司开展活动。
局宣传工作暨政研会成立大会上的讲话
同志们：十分高兴参加中铁八局宣传思想政治工作暨党建政研会成立大会。首先，我代表总公司党委、总公司党建思想政治工作研究会和分管总公司宣传思想政治工作的总公司党委常委、工会主席姚桂清主席向大会表示热烈的祝贺！向中铁八局广大干部员工、政工干部表示诚挚的慰问！这次会议的召开标志着中铁八局宣传思想政治工作、党建思想政治工作研究会工作步入了加快发展的轨道，进一步说明了中铁八局党委认真贯彻“三个代表”重要思想、认真落实总公司党委工作部署的有力举措，按照这次会议的精神，必将有力地推进中铁八局宣传思想政治工作和党建政研究会工作迈上新台阶、取得新佳绩、再创新辉煌。下面首先介绍总公司党建思想政治工作研究会的主要情况。总公司政研会成立于1993年，同年召开第一年会和《求实与创新》刊物创刊。1996年召开第二次年会，今年召开第三次年会，明年准备召开第四次年会。总公司政研会原称为中国铁路工程总公司职工思想政治工作研究会，20xx年国资委成立中央企业党建思想政治工作研究会，随即总公司也更名为党建思想政治工作研究会。总公司党建思想政治工作研究会会长为石书记，秦总和党政副职为副会长，总公司主要部门负责人和所属各单位党政正职为理事。近年来，总公司党建政研会在总公司党委的正确领导领导下，在各单位的大力支持下，做了大量卓有成效的党建思想政治工作理论研究工作。尤其是20xx－20xx年，中央企业党建政研会下达了课题研究计划，187家中央企业成立了18个课题组，总公司党建政研究会作为第二课题组牵头单位，撰写的《坚持探索实践，不断创新发展，把项目党建和现场思想政治工作提高到一个新水平》一文，有望获得中央企业党建思想政治工作优秀研究成果奖。下面我想谈谈明年总公司党建思想政治工作研究会工作的一些思路，供大家参考。20xx年，是深入贯彻党的十六大和十六届三中、四中全会精神，继往开来、团结奋进、深化改革、加快发展的重要一年。总公司党建思想政治工作研究会要坚持以马克思列宁主义、思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，坚持以实现“三大目标，两大转变”为目标，坚持以解放思想、事实求是。与时俱进为根本，坚持以人为本、贴近实际、贴近生活、贴近群众为方向，坚持以调动广大干部员工的积极性、主动性和创造性为重点，全面贯彻落实总公司党委工作部署，不断改进创新，增强工作的针对性、实效性和吸引力、感染力，为完成“三大目标”。实现“两大转变”，开创总公司改革和发展新局面提供强大的精神动力和思想保证。重点抓好以下六项工作：一、坚持用“三个代表”重要思想指导党建思想政治工作实践，进一步做好理论武装工作“三个代表”重要思想是马克思主义在中国发展的最新成果，是我们党和国家必须长期坚持的指导思想，是新世纪新阶段全党全国人民继往开来、与时俱进、全面建设小康社会的根本指针。加强和改进党建思想政治工作，必须坚持以“三个代表”重要思想为指导，把用“三个代表”重要思想武装全公司党员干部作为首要任务抓紧抓好。各级宣传部门、党建政研会只有坚持“三个代表”重要思想这个主心骨，把“三个代表”重要思想贯穿于党建思想政治工作的全过程，体现在党建思想政治工作的各个方面，作为衡量和检验党建思想政治工作得失成败的根本尺度，才能使党建思想政治工作始终保持正确的政治方向，永葆旺盛的生机和活力。只有抓住理论武装这个首要任务，努力回答广大干部员工关心的重大理论和实际问题，在解放思想中统一思想，才能不断巩固“三个代表”重要思想在党建思想政治工作的指导地位，巩固和发展实现总公司“三大目标，两大转变”发展战略的共同思想基础。各单位要按照武装头脑、指导实践、推动工作的要求，把学习贯彻“三个代表”重要思想不断向广度拓展，向深度推进。各级宣传干部、各级研究会干部要按照总公司党委的工作部署，紧密联系国内外形势发展的实际，紧密联系实现总公司“三大目标，两大转变”的实际，紧密联系本单位推进改革发展稳定的实际，紧密联系干部员工的思想实际，引导广大干部员工掌握“三个代表”重要思想的基本精神，做到人脑人心，并在实践中加以运用，使“三个代表”重要思想真正成为广大干部员工认识世界、改造世界和实现总公司发展战略的精神支柱、强大思想武器。二、坚持以实现“三大目标，两大转变”为中心，为总公司工作大局服务促进企业改革发展，维护企业稳定，保证总公司“三大目标，两大转变”发展战略的顺利实现，是当前和今后一个时期总公司党建思想政治工作的首要任务。要全面贯彻总公司党委的工作部署，围绕总公司发展战略这个中心，把思想和行动高度统一在大局下，服从服务于总公司改革发展稳定的大局。各级宣传部门。党建政研会要紧紧抓住总公司发展战略这个执政兴企的第一要务，把总公司“三大目标，两大转变”发展战略向干部员工讲清楚、讲明白，积极引导干部员工增强抓住机遇、加快发展的紧迫感、责任感和使命感，增强投身实现“ 三大目标，两大转变”的积极性、主动性和创造性。要积极引导干部员工解放思想、事实求是、与时俱进，努力形成促进总公司发展战略的思想观念和价值取向。要积极引导干部员工正确对待改革中利益关系的调整，自觉维护企业安定团结的大局。通过强有力的思想政治工作，使总公司和各单位发展战略目标深入人心，使推动企业物质文明、政治文明和精神文明协调发展的思想深入人心，使总公司发展战略观深入人心，使实现企业发展战略和人的全面发展的观念深入人心，为实现总公司“三大目标，两大转变”发展战略和企业全面进步作出卓有成效贡献。三、坚持以深入调查研究为基础，切实加强企业党建思想政治的理论研究各单位要以开展调查研究为主要工作，以企业党建思想政治工作中的重大理论和现实问题为主攻方向，以组织各单位宣传部门、研究会开展研究为基本工作方式，以为总公司党委、各级党委决策服务为主要目的，多出体现时代性、把握规律性、富于创造性的，有深度、有份量、对工作有借鉴作用的研究成果。当前，要重点抓好三个方面的深入调查研究和经验总结。一是在企业党的建设和思想政治工作方面，抓好十六届四中全会精神的宣传贯彻和深入研究。总结交流党组织在现代企业制度条件下，发挥政治核心作用、参与企业重大决策、党员先进性教育作用的有效途径、方式的新思路、新经验；企业党建思想政治工作与企业生产经营相融共进、把政治优势转化为企业市场竞争优势的有效途径和经验；在现代企业制度和经济一体化的背景下，提高党的执政能力建设在企业如何落实体现，才能使执政能力与竞争力相统一的措施和经验；党管人才和党管干部原则与市场化选聘经营管理者机制相结合的措施和经验。思想政治工作怎样做到“三贴近”，怎样把握规律性、体现时代性、富于创造性。二是在企业文化建设方面，坚持以人为本，以文化人的研究。研究推广企业文化建设与企业生产、经营、管理紧密结合的经验；企业文化的继承与创新的有效途径和经验；坚持企业文化的统一性与多样性、共性与个性有机统一的途径和经验；化解文化冲突促进文化融合的途径和经验；企业文化建设的自主性与开放性相统一的途径和经验；企业领导积极倡导与广泛参与相结合的途径和经验。三是加强国资监管、企业深化改革、扩大开放、发展创新的研究。以科学的发展观指导企业发展战略，研究推广以科学的发展观和正确的业绩现创新企业经营管理的做法和经验；企业在主辅分离、辅业改制中使主业精强、辅业兴旺的做法和经验；坚持国企改革方向，规范国企改制和产权转让方面的做法和经验；在深化企业改革中有效地化解矛盾、理顺情绪、保持稳定、促进发展的做法和经验；推进股份制改革中的做法和经验；企业体制。机制转变和增长方式转变及管理信息化的做法和经验；理顺“新三会”与“老三会”的关系，推进现代企业制度建设、建立健全规范的法人治理结构的做法和经验；健全董事会的做法和经验；观念创新、经营创新、管理创新、营销创新等方面的做法和经验。总公司、总公司党建思想政治工作研究会将适时组织重点课题调研。各单位要明确研究定位，制定研究计划，突出研究重点，动员各方面力量，共同推进研究工作。要集中精力研究总公司党委和各级党组织关注、广大干部员工关心、事关工作大局的思想倾向和改革发展的重大问题，要积极掌握企业舆情，了解思想动态，摸清原因，提出对策。要通过不懈努力，争取形成具有思想性、理论性又有指导性、对策性的研究成果，更好地为实现总公司“三大目标，两大转变”和企业深化改革发展服务。四、坚持以人为本，着眼于人的全面发展坚持以人为本，就是要以实现人的全面发展为目标，从广大员工的根本利益出发谋发展、促发展，不断满足广大员工日益增长的物质文化需求，切实保障广大员工的经济、政治和文化权益，让发展的成果惠及全体员工。党建思想政治工作是做人的工作，必须坚持以人为本，把广大员工的利益作为出发点和落脚点。各级宣传部门、党建政研会在开展工作中，必须坚持党的群众路线，牢固树立群众观点，一切为了员工，一切依靠员工。要从广大员工的愿望出发，心中装着广大员工的安危冷暖，带着对广大员工的深厚感情去做工作。各单位既要坚持教育人、引导人、鼓舞人、鞭策人，又要做到尊重人、理解人、关心人、帮助人。要把解决思想问题同解决实际问题结合起来，既讲道理又办实事，既以理服人有以情感人，在办实事中贯彻思想教育，通过解决实际问题引导广大员工提高思想境界。要认真倾听广大员工意见，积极反映广大员工呼声，多做得人心、暖人心、稳人心的事情，把好事办好、实事办好，真正把总公司党委和各级党委的温暖送到广大员工的心坎上。五、坚持贴近实际、贴近生活、贴近员工，不断改进创新总公司党建思想政治工作随着国有企业改革步伐的加快、总公司改革的不断深入，广大干部员工的思想观念、价值取向发生了深刻的变化，党建思想政治工作的环境、任务、内容也都发生了很大的变化。加强总公司党建思想政治工作，必须适应变化了的新情况，在继承和发扬优良传统的基础上，认真研究新形势下党建思想政治工作的特点和规律，积极开辟新途径，探索新办法，总结新经验。坚持中央提出的“三贴近”，是改进创新总公司党建思想政治工作的重要突破日，是党建思想政治工作增强针对性、时效性和吸引力、感染力的根本实现途径，是宣传思想工作、党建思想政治工作必须长期坚持的工作原则。当前和今后一个时期，各级宣传部门、党建政研会要把工作基点始终立足于实现总公司“三大目标，两大转变”发展战略上来，工作视点始终对准总公司改革发展和提高经济效益上来，工作落脚点始终放在实现和维护广大员工的根本利益上来。要积极适应广大员工的接受能力，多用疏导的方法，员工参与的方法，民主讨论的方法。要不断拓展党建思想政治工作的渠道和空间，充分利用中央新闻媒体的重要作用，充分发挥总公司《中国铁路工程》报、《求实与创新》的主渠道作用，加强正面引导，掌握思想舆论的主导权。要把党建思想政治工作贯穿到广大员工精神文明创建活动和企业文化建设活动之中，使广大员工在参与中受到教育、得到提高。要进一步强化创新意识，结合实现总公司“三大目标，两大转变”中出现的新情况新问题，用发展的眼光审视总公司党建思想政治工作，用时代的要求来创新总公司党建思想政治工作，实现在内容、形式、方法、手段和机制等方面的改进创新，努力使总公司党建思想政治工作更好地体现时代性、把握规律性、富于创造性。六、要切实加强党建思想政治工作队伍建设面对新形势新任务和实现总公司“三大目标，两大转变”的要求，进一步做好企业党建思想政治工作，迫切需要大力加强队伍建设。按照中央提出的“提高素质、优化结构、改进作风、增强团结”的要求，建设一支政治强、业务精、纪律严、作风正的总公司宣传和党建思想政治工作队伍。各级宣传部门、党建政研会在队伍建设上要始终把加强思想政治建设放在首位，不断提高政治敏锐性和政治鉴别力，始终保持清醒头脑，坚持正确的政治方向。各级研究会干部要切实加强理论学习，努力营造认真学习的风气，民主讨论的风气，积极探索的风气和求真务实的风气，不断提高理论素养、知识水平、业务本领和工作能力。各级党委、各单位要从政治上。工作上和生活上关心这支队伍。各级宣传部门、政研会要切实加强自身建设，做到既继承传统，又与时俱进，既出成果，又出人才，用成果推动人才的成长，用人才促进成果的涌现。今年，总公司要召开第四次党建思想政治工作研究会年会，总结经验、部署工作，交流成果、表彰先进，全面推进总公司党建思想政治工作。
20xx年，是总公司党建思想政治工作大有作为、开拓进取的一年。各级研究会、广大研究会干部要以崭新的姿态、良好的作风，与时俱进、抓住机遇、乘势而上，以锐意进取、勇攀高峰、敢争一流的精神，脚踏实地、扎实工作、开拓创新，以增长才干为方向，以精品佳作为目标，以多做贡献为根本，把总公司党委的工作部署执行好、落实好、贯彻好，为早日实现总公司“三大目标，两大转变”和总公司改革发展再创新辉煌、再攀新高峰，作出新的、更大的贡献。
早在1982年，孙文杰被派往中建总公司全资子公司中国海外集团工作。他从地盘工程师干起，历练出全方位的管理经验。1984年进入集团领导班子后，他主导制定了全新的、推动企业转型的发展战略：通过产业结构调整，成功地将中国海外集团由单一的承包商转型为集承包、投资为一体的企业集团；紧接着，他又大胆在发展战略上注入了“进行产权改革、优化治理结构”的新内容，中国海外集团在香港得以成功上市，开创了中资建筑企业在香港上市的先河，将一度大幅亏损的企业建设成香港首屈一指的建筑地产集团。孙文杰认为，中国海外的成功，首先得益于制定了一个清晰的、富于挑战性的发展战略。放弃在香港的高薪职位回来担任中建总公司总经理后，孙文杰一方面将他经营香港中资企业的成功经验和国际上先进的经营理念移植到中建总公司，另一方面又根据中建总公司的更高发展要求注入新的内容，形成了鲜明的“以打造中国最具国际竞争力建筑集团”为目标的战略管理思想，其中比较突出的就是“一最两跨”战略创新目标。
“一最两跨”就是将中建总公司建设成最具国际竞争力的中国建筑企业集团，在2010年以前,全球经营跨入世界500强、海外经营跨入世界最大国际承包商10强。这一战略目标凝聚和提炼了中建总公司广大员工的共同愿望和集体智慧，标志着中建总公司从参与国际建筑承包竞争，到经营具有国际竞争力大企业集团的转变。正因为发展目标的提升，中建总公司凝聚了人才、激励了斗志、加快了发展，创造了“主业发展四年再造一个新中建，经济效益五年增效三十倍，利润总额六年比前19年总和翻1.8倍”的辉煌。
二、以增强市场竞争力为目标，强力推进营销管理创新
在中央企业中，中建总公司既不同于各类军工企业，又有别于资源垄断、行业垄断性的企业，其鲜明的特点就是处于完全竞争性领域，每一个合同每一分利润都要靠自己从市场竞争而来。所以，增强市场竞争力就成为中建总公司的头等大事。近几年来，孙文杰陆续提出了诸如“大市场、大业主、大项目”，营销体系扁平化，投资、设计、施工一体化等一系列营销策略，大大增强了中建总公司的市场竞争力。比如“大市场、大业主、大项目”的营销战略创新，不仅避开了与民营企业在小市场、小项目、低端市场的竞争，还使中建的企业品牌得以充分彰显。据统计，近几年来，中建总公司在长三角、珠三角和环渤海3个大市场的合同额、营业收入均占该公司国内总额60%以上。大市场还带来了大项目，中建总公司相继承建了欧洲最高楼俄罗斯联邦大厦、美国万豪酒店、上海环球金融中心、中央电视台新址，以及合同额超过15亿美元的香港迪斯尼乐园、广州国际会展、武广客运站等一大批特大项目。在美国公布的中国十大建筑奇迹中，中建总公司就承建了4个。
三、做实施“走出去”战略的表率，强力推进海外经营管理创新
孙文杰认为，当今世界综合国力的竞争，主要体现在大企业的竞争。一个国家想在竞争中处于优势，关键是要有一批具有强劲国际竞争力的大企业。所以，中建总公司在实施“走出去”战略中必须“代表中国”，必须体现国家意志。
基于这一认识，孙文杰在推动中建总公司实施“走出去”战略中，响亮地提出了“中建总公司要做实施‘走出去’战略表率”的号召，在制定“海外经营跨入世界最大承包商10强”这一发展目标的同时，还具体提出了“视野国际化、市场全球化、管理科学化、运作商业化、人才属地化”等管理措施。这些措施实施以来，大大增强了中建总公司的国际竞争力。在风云变幻险阻艰难的国际市场上，“中国建筑”的大旗高高飘扬在海外数十个国家和地区的上空，并强化了规模最大、影响最深、亮点最多、品牌最优、效益最好的中国最具国际竞争力的建筑企业形象，取得了“四个一批”的骄人业绩。
一是在国际市场上铸造了一批标志性工程。至2006年底，中建总公司在国际承包市场累计签订合同额372亿美元，完成营业额329亿美元，创造利润19亿美元，并建成项目近5000个,在这些项目中，一大批已成为当地标志性工程。尤其是近几年，孙文杰领导中建总公司进一步加快了海外经营的步伐。在巩固和发展阿尔及利亚、东南亚、港澳等市场的同时，中建总公司还在美国、印度、俄罗斯和中东地区实施“突破战略”中取得了历史性成功。2006年，中建总公司完成合同额55.3亿美元，营业额43.8亿美元，同比增长24.3%和30%，均创历史新高。
二是培养凝聚了一批高素质的国际化队伍。孙文杰十分重视人才的培养、使用和凝聚工作，通过实施他提出的以“人才国际化”为中心的人才战略，以及实践其“用事业舞台凝聚人才，用薪酬待遇吸引人才，用文化氛围留住人才”的具体措施，中建总公司培养和凝聚了一大批国内国外既精通外语、又精通工程管理，既精通当地商务运作、又精通当地法律法规的高素质专业人才。目前，中建总公管理人员3575人；另外还招聘了上百名英美法等各国专业人才。“人才国际化”战略的有效实施，为中建总公司“经营中国最具国际竞争力的建筑集团”目标奠定了坚实的基础。
三是在世界上形成了一批优势市场，并呈现了比较合理的国际化市场布局。在孙文杰“海外经营要有所为有所不为”思想指导下，中建总公司目前已形成了港澳特区市场，以新加坡、越南为中心的东南亚市场，以阿尔及利亚为中心的北部非洲市场，以博茨瓦纳为中心的南部非洲市场，以美国为中心的美洲市场，以阿联酋为中心的中东海湾市场。这一市场布局，体现了中建总公司跨国经营的战略思想。
四是形成了一批成功模式。在继承的基础上，孙文杰对中建总公司海外经营方式进行全面创新，形成了“低成本竞争、高品质管理；低成本扩张、高品位营销；以精品项目树品牌，带动工程总承包；以工程咨询为先导，带动工程总承包；以施工技术为支撑，带动工程总承包；以合作共赢创机遇，带动工程总承包；以劳务输出为重点，带动工程总承包”的七个成功模式，对中国企业跨国经营具有重要的指导意义。
中建总公司海外经营的管理创新，有效地推动了企业规模和效益的跨越发展。据统计，近几年，中建公司在海外完成的营业额为企业贡献了26%，利润的贡献更是高达72%。同时，由于走出国门参与国际大竞争，企业也因此从理念、体制和机制创新，一直到管理措施、行为方式等都发生了脱胎换骨的变革，极大地增强了中建总公司的国际竞争力。去年，在联合国《世界投资报告》的相关排名中，中建总公司保持了发展中国家最大跨国建筑公司的称号；在2006年世界最大225家国际承包商排名中位列第20名，成为中国唯一进入前30名的企业。
四、以经营结构调整为手段，强力推进企业经营转型
建筑行业的入门门槛低，竞争十分激烈，白热化的竞争拉低了全球建筑市场及企业的利润水平。经过几十年在建筑领域的摸爬滚打，孙文杰深刻而清醒地意识到：建筑公司要想持续、快速、健康地发展，必须通过经营调整来实现企业经营转型。在国际同类先进企业中，孙文杰选择了法国布依格作为学习和赶超标杆。布依格公司的建筑业务收入约占其总收入的六成，但是2005年其净利润9.64亿欧元，31%来自电信投资，11%来自媒体投资，31%来自道路投资，10%来自房地产投资，而房屋建筑仅占18%。布依格通过投资成功实现了产业的转型。
对照布依格这个发展标杆，孙文杰一方面加大了中建总公司全系统经营结构转型发展的步伐，一方面作为中建总公司在香港全资子公司中海集团的董事长，更具体地参与了中海集团经营结构转型的策划与实践。经过几年来的创新探索，中海集团已率先完成了经营转型。目前，中海集团虽然在香港还是首屈一指的建筑企业，但其主要利润已来自房地产和基建投资业务。2000年，中海集团的房地产业务收入是39亿元，利润2.8亿元;2006年则分别跃升到111亿元和28.8亿元，且在香港上市的地产公司市值于2006年底超过了730亿港元。去年，中海集团的利润占到了中建总公司全系统的70%，历年来上交现金约30亿港元，有力地支持了总公司的改革、发展和稳定工作。预计中海集团今年的房地产销售额将超过180亿元，利润同比增幅亦会超过20%。
经营结构的调整，有力地推进了中建总公司经营转型步伐，大大提高了中建总公司的国际竞争力和经济效益：中建总公司毛利率达到7%，远远高出全国建筑企业毛利率4%的水平；六年间，其主营业务收入、利税总额、利润总额年均增长20.8%、 37.4%、50.4%；净资产收益率也提高了15%；资产总值增长到1173亿元，增长了489亿元。
五、以观念创新为突破口，推动企业科学发展
战略创新是解决企业发展的方向，观念创新则重在解决企业和员工的行为方式。孙文杰同志认为：开放的理念是企业产生核心竞争力的先导。上任伊始，孙文杰便以观念创新为突破口，通过“头脑风暴”实现了中建总公司的科学发展。
一是创新推出了“国际化、集团化、科学化”理念。其中，“商业化”是“国际化”的前提。中建总公司的主要成员企业，是建立并成长于计划经济体制下的大型国有企业，和许多传统国企一样，面对国家改革开放、市场自由竞争的大潮，身处扬弃自我、超越自我的剧变和阵痛之中。在全球经济一体化和中国经济市场化的新形势下，正是“商业化”的理念基础帮助员工明白了“找市长不如找市场”的道理，坚定了“深化改革、强化管理、加快发展，是中建总公司不可退却的唯一选择”。
二是树立科学发展理念。孙文杰同志刚回到总部时，总公司面临着各方面的困难。孙文杰反复强调：“实现科学发展是企业经营永恒的主题”。在孙文杰看来，办企业容易为规模所驱动，因为规模是显性的，最能即时表现自己的业绩，尤其是带有政治色彩的国有企业领导，喜欢以搞群众运动的思维来抓企业发展。而效益，特别是利润，是隐性的，表现亦较为滞后，对企业的影响比较长远却与企业领导的眼前利益有一定冲突，有些人不但因此而忽视企业的效益，甚至在利润问题上弄虚作假，以掩盖企业存在的问题。在孙文杰的引导下，目前中建总公司上下已经形成共识，那就是企业发展必须是科学发展：该升的指标要升上去，该降的指标要降下来。中建总公司近几年实现了“五增五降”的科学发展，即合同额、营业收入、利润、银行存款、净资产大幅增加，银行贷款、应收账款、不良资产、工程拖欠款、百元管理费大幅降低；2006年，中建总公司经营生产又呈现出“六高一低”即净资产收益率、应收账款周转率、合同额、主营业务收入、利润总额、净利润再创历史新高，成本费用占收入比重创历史最低的科学发展态势。
三是打造“诚信”理念，强力推进企业文化建设。孙文杰认为，企业文化分三个层面：表层是识别系统，中间层是制度建设，其核心层是价值观。近几年来，孙文杰三管齐下，一方面在继承的基础上，全方位统一了“中国建筑”、“中海地产”的CI识别系统；另一方面，在出台一系列制度的同时，强力推进了“诚信”理念的打造，规范了全系统诚信经营行为。这样做的结果不仅美化了施工环境，还给“中国建筑”大品牌赋予了“诚信”的内涵，“中国建筑，品质重于泰山；过程精品，服务跨越五洲”的企业经营理念，通过每年在海内外七八千个项目的实施而深入社会各界的人心。由此，在2006年首届中国企业形象管理年会上，中建总公司获得“中国优秀企业形象十佳单位”称号。
六、以体制机制改革为动力，推动传统企业脱胎换骨
中建总公司和其他传统国有企业一样，由于产权结构单一，对外，不能充分利用社会资源及主动接受社会监督；对内，很难营造完善的公司治理机制及公平的内部竞争氛围。孙文杰提出了“结构公司化、经理职业化、决策科学化、管理法治化、运行规范化”的管理措施，在这“五化”措施指导下，中建总公司体制机制创新工作取得了新的进展。
一是通过体制改革闯出了新路子。近几年，在“结构公司化”的指导下，中建总公司加大体制改革的力度。中建三局以主业资产联合中外投资者设立了中建三局股份有限公司；中建八局机械化施工公司、工业设备安装公司和装饰公司，先后完成了股份制改造并挂牌运营；中国市政西北院改制工作也取得了实质性进展，与国际知名的设计公司ACOME签订了股权转让合同。中建一局、五局、八局已基本完成辅业剥离工作，其他企业的辅业剥离改制工作也在稳步向前推进。五年来，中建总公司共分流3万多名富余员工。在产权体制改革十分困难且缓慢的情况下，孙文杰加快推进了领导体制的改革，中建二局、三局、四局、六局和七局被确定为国有独资企业董事会制度首批试点单位，运行以来，初步建立了各司其责的决策、运营和监督体系和相互促进、有效制衡的运行机制，为总公司领导体制的改革闯出了新路子。
二是机制创新创造了新经验。鉴于优胜劣汰的市场压力不能全部传递给国有企业及员工，孙文杰就通过建立并完善绩效考核机制来强化对领导班子的考核和监督，采取“公开亮岗、竞争上岗、充分用岗”的改革措施，基本打破了员工职务能上不能下、收入能多不能少、人员能进不能出的坚冰，“变单一相马机制为相马与赛马相结合的选人用人机制”，使一大批德才兼备且年富力强的人才走上领导岗位。
七、以提高经济效益为中心，提升企业基础管理水平
孙文杰上任的前一年，中建总公司完成的营业收入436亿元，但净利润仅4500万元。孙文杰分析后得出结论：造成中建总公司经济效益不高的原因很多，但主要原因是管理不善。于是，他决定努力从强化基础管理着手，通过一整套的结构、制度和文化建设，来提高中建总公司的经济效益。
（一）以结构创新为保障，优化企业管理模式。
中建总公司的组织结构复杂，一方面是子公司、孙公司，甚至重孙公司法人林立，直接导致企业资源分散固化、管理链条冗长、滋生，影响了企业经济效益；另一方面是产业结构不尽合理，加之企业内部发展不平衡，大大影响了企业又好又快的发展。对此，孙文杰重点采取四种方式解决这个难题。
其一是针对企业级次多，管理链条长，机构臃肿、效益低下的问题，按“集团化、科学化”的要求，加大了对同城分公司的清理。经过几年的运行，中建总公司减少800多个重叠的分支机构，四年累计减少管理费用16亿元。去年又完成了上海设计院的整合工作，一年间不仅新签合同额翻了一番，还实现了区域内资源的优化配置，行业和区域市场的影响力和竞争力显著提升，由此被建设部2006年度行业发展报告收为重要典型案例。
同时，本着“利润最大化”原则，孙文杰还将此项工作延伸到海外经营中，大刀阔斧地对无发展前景、无产出、无效益的海外机构进行了清理，完成了“变外交布局为商业布局”工作。由此，大大推动了企业从粗放型增长向集约型增长的转变。2006年，中建总公司海外机构数量虽然从1989年的53个下降到25个，但海外合同额和营业额却分别是1989年的28倍和10倍，海外利润更是35倍。
其二是针对产业结构不优问题，加大了产业结构调整力度，在开拓基础设施领域取得重大突破。2006年，中建总公司加大了整合与组装系统内外资源的力度，在开拓基础设施领域取得重大突破。国内完成合同额、营业收入226亿元、155亿元，创历史新高，分别比上年增加120%、78.16%。尤其是在铁路市场取得新的突破。继中标国家西部12项重点工程之首的太中银铁路项目后，总公司又和中铁十七局合作，中标铁道部2006年开工的最大站房项目武汉新火车站工程，二项合同额超过80亿元。中建还在阿联酋、坦赞尼亚、美国的基础设施领域承接了新工程。
其三是组织优势企业、优质资产和优秀人才“重点突围”加快发展。国有企业集团一个通病就是企业各子公司间发展不平衡，一些困难企业往往拖累了优势企业的快速发展。有鉴于此，孙文杰采取整合机构，组织优势企业、优质资产和优秀人才“重点突围”的方式，加快了企业的发展。例如，中建整合了总公司的直营建筑业务，组建成立了国内外经营一体化的“中建国际建设有限公司”进行“重点突围”。其结果不仅使国有传统建筑企业在实现产权多元化、建立规范的现代法人治理结构上迈出了艰难的第一步，还有效地促进了企业经营生产的大发展。“中建国际”组建之后，市场竞争力大为增强，去年完成合同额、营业额和利润总额分别达到231亿元、146亿元、3.0亿元，较重组前的2001年分别增长了182%、232%、133%。
近两年，中建总公司在竞争世界第一高楼上海环球金融中心、中国房屋建筑最大单体项目中央电视台新址工程、广州第一高楼西塔等工程项目中，都充分发挥了大企业在整合方面的优势。在上海金融环球中心项目的竞标初期，数家世界顶尖跨国集团前去竞标，中建总公司八个工程局也蜂拥而上，各自为战。为了应对这这个项目施工过程中的“高难度”和强大竞争对手，孙文杰果断决定，中建总公司首先整合内部优势资源，将中建三局、二局、一局、中建国际建设公司的土建、安装、钢结构、精装饰和总承包管理的优势力量组成内部联合体，亲任总指挥组建了一支修建摩天大楼的“精锐之师”；与此同时，孙文杰还决定与上海建工集团变竞争对手为合作同盟，结果一举中标。紧接着，在中央电视台新址、广州第一高楼西塔等特大型工程投标中，孙文杰又指挥各二级单位优势集成，科学合作，均致中标。
其四是创新帮扶措施，消灭亏损企业与亏损项目的工作取得显著成效。近几年，孙文杰按照建设和谐社会的要求，加大了“消灭亏损企业、消灭亏损项目”的力度。通过实施“一企一策”帮扶措施，极大地振奋了一批困难企业居危思进、自我超越的信心，由此创造了“调整班子解困、脱壳发展解困、整合帮扶解困、歇业减亏解困、减员分流解困”等五个成功脱贫解困模式。继2005年二级单位工程局全部消灭亏损后，2006年总公司系统三级以上亏损企业由2005年的50个下降到23个；亏损项目比上年减少30个，亏损额减少5369万元。消灭亏损企业与亏损项目工作的有效实践，为建设“和谐中建”注入了生机活力。
（二）借鉴并创新了以集中人财物为内涵的“法人管项目”的管理模式，企业集约化管理水平大为提高。
“法人管项目”的管理模式最大的特点就是体系管理的精细化和法人管理的集权化。针对大量资金沉淀在工程项目、项目经理具有劳务发包权和材料采购权而导致企业资金大量短缺、项目易滋生腐败、经济效益大量流失的弊端，孙文杰在全系统强力推行了以“资金集中管理、大宗材料集中采购、劳务集中招标”为主要内容的集权管理。“三集中”运行以来，收到显著成效。2006年，仅工程局就通过网上银行集中资金数百亿元，不仅增强了企业运筹资金的能力，还减少了巨额财务费用。据统计，中建总公司百元收入财务费用率5年间下降了1.19个百分点，按2000年比率计算，剔除利率调整影响，5年节约财务费用近30亿元。
同时，在劳务集中管理中，孙文杰还有计划地将管理延伸到了农民工之中。去年，孙文杰根据和谐社会建设的要求，提出“带领百万农民工奔小康”的倡导。为此，所属企业每年为农民工提供了70万个工作岗位，为农民工发放工资达到150亿元，这些收入已成为新农村建设的重要财源。孙文杰还具体细化了“建立一批高质量的‘中建百万劳务基地’，培育一批高素质的‘中建百万劳务大军’”的设想和措施，使全系统加强农民工及劳务管理工作正从低层次、粗放式管理，向有组织、制度化、规范化、精细化管理方向发展。
（三）以制度创新为手段，提高企业风险管理水平。
孙文杰同志回到总部工作后，认真回顾检查了九五期间中建总公司的管理漏洞，并以此为案例在全公司进行宣教。在这些触目惊心事件的警示下，中建总公司近几年从决策体制、运营机制、过程监控上建立了三道风险管理的防线。其一是针对中建总公司管理上存在的问题，相继制定出台了内容涵盖全面预算管理、财务资金管理、投资决策管理、改革改制管理等内容的数十个管理文件，从制度上规范了决策风险管理。其二是对重大投资项目、企业改革改制等重大问题，建立了调查研究、专家论证，以及“两会决策、分工负责”的体制机制，从审批程序上规范了决策风险管理。第三道防范线是规范运作、过程监控。即通过审计监察、调研督办加大实施过程中的监控力度，按“运行规范化”的要求随时纠偏佐正，做到论证靠依据、决策讲科学、操作有监控，以使“决策科学化”落到实处。经过多年的实践，提高了企业基础管理水平，有效地杜绝了企业的决策失误和企业乱投资、乱担保、乱拆借现象，堵住了经济效益流失的最大漏洞。投资管理收到了显著成效。近六年来，中建总公司投资金额达到485亿元，不仅没有一项投资失误，还获得经济效益81亿元。
八、以技术创新为杠杆，通过自主创新和集成创新增强企业国际竞争力
中建总公司在国际国内竞争中，许多项目就是靠技术创新和先进的方案战胜对手的。他们与院校联合开发的卫星定位技术、虚拟仿真技术等，不仅填补了我国建筑业的空白，还促进了工程项目的创优增效。这与孙文杰重视科技工作紧密相关。
早在中建竞争越南协福电厂项目时，塑料排水板及真空预压加固软土地基方案一举奏效，这一技术方案将原计划工期缩短了一年，造价降低50%以上，仅此一项就为业主节约投资达540万美元。技术方案的先进性和实用性，使中建总公司在越南市场抢占了先机，由此带动了该公司在越南承包事业的长足发展。目前，中建总公司在高层与超高层建筑设计与建造、高耸塔类设施建造、复杂深基坑与深基础处理、复杂空间钢结构体系研究等方面均达到国际先进水平。截至去年底，中建总公司获得国家科技进步及发明奖50项，获得中国建筑业最高奖鲁班奖110项，为业界第一。
通过大量的研究和咨询实践，我们认为，企业文化建设的关键在于要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程，要得到员工的理解和认同，转化为员工的日常工作行为。
海尔总裁张瑞敏在谈到自己的角色时说：“第一是设计师，在企业发展中使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”可见，对于企业高层管理者来说，如何让员工认同公司的文化，并转化为自己的工作行为，是关系企业文化成败的关键。
让员工参与企业文化建设
一、广泛征求意见
任何企业都有文化，尤其对于许多大中型的国营企业，在经历了这么多年的风风雨雨后，员工对文化总有许多自己的看法，很多企业在引入组织变革或再造时，往往忽略了对本企业文化的考虑，结果往往造成了“手术很成功，但病人死了”的尴尬。麦肯锡兵败实达，就是最好的案例，虽然方案很科学，但实达的文化不能融合，结果是一败涂地。
很多人把企业文化认为是老板文化、高层文化，这是片面的，企业文化并非只是高层的一己之见，而是整个企业的价值观和行为方式，只有得到大家认同的企业文化，才是有价值的企业文化。
要得到大家的认同，首先要征求大家的意见。企业高层管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来，共同探讨公司的文化。不妨先由高层制造危机感，让大家产生文化变革的需求和动机，然后在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知，最后采取扬弃的办法，保留原有企业文化的精华部分，并广泛进行宣扬，让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的。
二、与员工的日常工作结合起来
企业确定了新的企业文化理念后，就要进行导入，其实也就是把理念转化为行动的过程。在进行导入时，不要采取强压式的，要让大家先结合每个员工自己的具体工作进行讨论，首先必须明确公司为什么要树立这样的理念，接下来是我们每个人应如何改变观念，使自己的工作与文化相结合。
在我们为一家空港地面服务公司做的企业文化塑造项目中，就是先让基层员工自己讨论工作中的问题，然后结合企业文化，提出如何进行改善和提高，包括工作的流程和方法，最后是自己应该怎么做。通过这样的研讨，让每个员工都清楚的知道公司的企业文化是什么，为什么要树立这样的文化，为什么自己要这么做。
以身作则，最为关键
一、企业高层的角色
作为企业文化的建筑师，高层管理人员承担着企业文化建设最重要也最直接的工作。有一次一个企业老总问笔者：“你觉得塑造企业文化什么最关键？”笔者告诉他：“是先把你自己塑造成企业文化的楷模”一些企业高层管理者总感觉企业文化是为了激励和约束员工，其实更应该激励和约束的，恰恰是那些企业文化的塑造者，他们的一言一行都对企业文化的形成起着至关重要的作用。一次我辅导一家企业做企业文化，他们老总说自己非常重视人才，希望企业理念在这方面有所体现，在我们谈话时，恰好安排要面试一个中层经理，当他的秘书告诉他面试者来了时，他却满不在乎地说：“让他再等半个小时，我有事走不开。”一件小事足以体现他对人才的重视程度了。企业的高层领导往往既是文化、制度的塑造者，同时又是理念、制度的破坏者。
二、从点滴做起
很多企业在进行企业文化塑造时，喜欢大张旗鼓地开展一些活动、培训和研讨，其实企业文化的精髓更集中在企业日常管理的点点滴滴上。作为企业管理者，不管是高层还是中层，都应该从自己的工作出发，首先改变自己的观念和作风，从小事做起，从身边做起。在思科，广泛流传着这样一个故事，一位思科总部的员工看到他们的总裁钱珀思先生，大老远地从街对面小跑着过来，这位员工后来才知道，原来钱珀斯先生看到公司门口的停车位已满，就把车停到街对面，但又有几位重要的客人在等着他，所以他只好几乎是小跑着回公司了。因为在思科，最好的停车位是留给员工的，管理人员哪怕是全球总裁也不享有特权。再比如公司，他有一个价值观的卡片，要求每个人必须随身携带，就连总裁，也随时都拿出这个卡片，对员工进行宣传，对顾客进行讲解。试想我们国内的许多公司高层管理者，你有这些世界一流公司总裁的理念和作风吗？
理念故事化，故事理念化，并进行宣传
一、理念故事化
企业文化的理念大都比较抽象，因此，企业领导者需要把这些理念变成生动活泼的寓言和故事，并进行宣传。蒙牛集团的企业文化强调竞争，他们通过非洲大草原上“狮子与羚羊”的故事生动活泼的体现出来：清晨醒来，狮子的想法是要跑过最慢的羚羊，而羚羊此时想的是跑过速度最快的狮子，“物竞天择、适者生存”，大自然的法则，对于企业的生存和发展同样适用。
二、故事理念化
在企业文化的长期建设中，先进人物的评选和宣传要以理念为核心，注重从理念方面对先进的人物和事迹进行提炼，对符合企业文化的人物和事迹进行宣传报道。在一家合资公司的企业文化咨询项目中，我们帮助他们按照企业文化的要求进行先进人物的评选，并在公司内部和相关媒体进行了广泛的宣传，让全体员工都知道为什么他们是先进，他们做的哪些事是符合公司的企业文化的，这样的榜样为其他员工树立了一面旗帜，同时也使企业文化的推广变得具体而生动。
企业文化是企业生存发展灵魂和内在动力，是企业素质和市场竞争力持续提高的关键因素之一。在激烈的市场竞争环境下，把中国铁通做大、做强、做优，不仅要靠政治力、经济力，尤为重要的是要靠文化力的作用，要靠先进文化的力量，把广大员工的智慧和力量凝聚起来、发挥出来，为企业的发展壮大而拼搏奉献。因此，以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，将企业文化建设与落实集团公司、省分公司的重大改革发展举措结合起来，建设有铁通内蒙古分公司特色和时代气息的优秀企业文化体系，对提升企业的核心竞争力无疑具有十分重要的现实意义。
二、企业文化建设的指导思想、原则
铁通内蒙古分公司企业文化建设的指导思想：以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，牢牢把握先进文化的前进方向，以深入贯彻落实集团公司发展战略和铁通内蒙古分公司总体工作思路为核心，以建设铁通内蒙古分公司特色的企业文化为内容，以提高我公司的核心竞争力为目标，在全社会建立中国铁通内蒙古分公司新形象，保持铁通内蒙古分公司的持续健康发展而努力奋斗。
铁通内蒙古分公司企业文化建设的原则：坚持服务市场的原则；坚持体现自身特色的原则；坚持继承创新发展的原则；坚持简明实用有效的原则。
三、企业文化建设的工作目标
铁通内蒙古分公司*5年企业文化建设工作目标：*5年为宣传推广年，重点任务是以《中国铁通集团有限公司企业文化建设规划》为指导，以精神文化建设为突破口，征集中国铁通企业精神、司歌、铁通内蒙古分公司营销理念、人才理念、安全理念、服务宗旨为起点，开展“中国铁通文化艺术节”活动为载体，宣传推广《中国铁通企业文化手册》为契机，开展思想观念转变大讨论，普及企业文化知识，让企业文化观念深入人心。
铁通内蒙古分公司*6年----*7年企业文化建设工作目标：*6年为深化实施年，重点任务是在制度文化建设和行为文化建设上有所突破；*7年为强化提升年，重点任务是在形象文化上有所突破。通过深入开展企业文化精神层、制度层、行为层、物质层、形象层、“八个一”重点项目的各项工作，以确保《中国铁通内蒙古分公司企业文化建设三年规划及实施细则》“落地”为目标，不断提高员工对企业文化的认知率和认同度，让中国铁通的企业理念、企业精神和铁通内蒙古分公司的经营思想成为企业和员工的自觉实践，让企业、员工成为企业文化的传播者和建设主体，不断丰富和完善铁通内蒙古分公司企业文化体系，为铁通内蒙古分公司总体工作思路的贯彻执行搭建坚实的文化管理平台和文化动力支撑。
四、企业文化建设的组织机构
企业文化建设是一个长期发展的过程，需要不断培植、凝聚形成，是在公司党委的领导下，行政、工会、共青团积极组织配合，各部门主动参与的一项系统工程。
（一）、成立铁通内蒙古分公司企业文化建设领导小组。
组长：李喜贵
副组长：苏德俊、石海东、李志斌、李宏、高俊生
成员：由省分公司相关部门负责人组成。
（二）、企业文化建设领导小组下设办公室，办公室设在党群工作部，负责企业文化建设日常工作。除企业文化领导小组成员参与日常工作外，还要从各单位集中一部分企业文化建设骨干，成立企业文化建设虚拟团，作为铁通内蒙古分公司企业文化建设办公室成员，落实各项具体工作。
（三）、企业文化建设领导小组的主要职责是：负责铁通内蒙古分公司企业文化建设的领导、组织、协调工作，在企业文化建设中依据《中国铁通集团有限公司企业文化建设规划》的要点把握方向、确定目标、明确重点、制定规划、商讨重大事项。
（四）、企业文化办公室的主要职责是：
1、在铁通内蒙古分公司全面宣传推广中国铁通企业文化理念体系；制定落实企业文化战略的各项措施；制定企业文化规划、实施细则、年度计划。
2、不断培育、挖掘、提炼铁通内蒙古分公司在建设、发展中形成的经营思想、经营哲学等精神层理念。
3、建立基层企业文化建设队伍，培养企业文化建设骨干。
4、做好企业文化典型案例的征集、总结和推广工作。
5、负责企业文化对内宣传推广和对外传播工作。
五、企业文化建设的主要内容及具体措施
突出抓好五个层面建设，落实“八个一”重点项目，分阶段、分布骤，有形推进，协调发展。
（一）精神文化层建设
企业文化办公室要负责广泛宣传中国铁通发展战略和铁通内蒙古分公司总体工作思路，以征集中国铁通企业精神、司歌、铁通内蒙古分公司营销理念、人才理念、安全理念、服务宗旨为起点，开展“中国铁通文化艺术节”活动为载体，宣传推广《中国铁通企业文化手册》为契机，普及企业文化知识，用中国铁通企业精神、企业理念和铁通内蒙古分公司发展目标、经营理念来吸引员工、凝聚员工、激励员工，让员工人人做企业目标的实现者，做企业文化的推动者。
1、开展征集“中国铁通企业精神、司歌”和征集“铁通内蒙古分公司营销理念、人才理念、安全理念、服务宗旨”活动，以此引导广大员工转变思想观念，指导经营实践活动。
2、与创建学习型企业、知识型员工相结合，掀起学习《中国铁通企业文化手册》的高潮，开展宣传推广活动，让员工记住并理解中国铁通的企业理念、企业精神、经营理念、员工共同价值观和行为准则以及铁通内蒙古分公司的总体工作思路、企业目标等。学习形式以个人学习、集中学习和讨论为主，并通过企业网站、《简报》、《内蒙古铁通》报刊、制作企业文化宣传品、制作展示宣传栏、张贴宣传横幅等宣贯形式，普及企业文化知识，使企业文化认知率达90%以上，企业标识规范准确率达100%。
3、与创优评先工作相结合，建立企业文化先进典型案例库，以典型事迹鼓舞人，用榜样的力量教育人，扎实推进企业文化建设。企业文化建设工作要与争当“营销状元、服务明星、安全标兵、优秀管理者”、党组织“两优一先”、团组织“十大杰出青年”、“两优两红”等先进典型评选、表彰和宣传相结合，要与各单位相关先进典型的评选、表彰和宣传相结合，充分发挥典型的示范带头作用。
4、与企业中心工作、思想政治工作、党风廉政建设、行风建设、创建文明单位紧密结合，把生产经营、提升服务、思想道德、职业道德教育与企业文化建设连在一起进行落实。
5、积极开展各项主题活动，在形式上为企业文化“落地”营造浓厚的氛围。铁通内蒙古分公司每年要有计划、有目标的开展定期不定期的各项主题活动，以主题活动的开展为舞台，把企业理念、行为准则等灌输给员工，起到强化作用。同时也为员工提供展示自我的机会，提供成才的机会与自我价值体现的机会。具体活动的开展由企业文化办公室会同各部门共同组织，力争主题丰富多样，员工人人都有展现的机会，提高员工素质。
6、做好对外塑形宣传活动。抓住开展保持共产党员先进性教育活动、“3。15”消费者权益日、“5。17”世界电信日、铁路机构改革、国际通信展、中国铁通成立五周年新闻点，打好对外宣传战役，围绕中心，外塑形象，内树信心，为促进发展营造良好的社会环境和舆论氛围。
（二）制度文化层建设
1、建立企业文化联席会议制度。由企业文化办公室牵头，每年召开一次由企业文化建设领导小组成员及骨干参加的会议，通报全年企业文化建设的情况，研究企业文化建设中的重要议题，策划省分公司企业文化建设重点主题活动。
2、建立企业文化诊断监测制度。各单位要在日常企业文化建设工作中结合实际，不断健全和完善企业文化的各个层面内容，使企业文化建设进一步规范化；要对照企业精神和企业理念，开展自我检查，规范企业和员工行为；要修订和完善各项规章制度，把员工认同的文化理念用制度规定下来，使企业文化建设的成果制度化，用核心价值观整合企业规章制度、程序和工作流程，最终形成科学合理的管理体制和运营机制，包括科学高效的决策机制、优胜劣汰的用人机制、绩效优先的分配机制、灵敏快捷的市场应变机制等。
各单位企业文化建设领导小组要认真分析、诊断在企业管理和运营中存在与中国铁通企业文化体系不匹配的问题，并提出意见和建议。每年第四季度各单位对企业文化工作进行综合诊断，将诊断结果以书面的格式报至企业文化办公室，由办公室进行汇总，提交企业文化领导小组。争取在2?3年的时间将企业文化的主要精神融入到各项规章制度中，形成文化管理格局。
3、建立企业文化建设工作通报制度，逐步形成企业文化建设督导反馈机制和闭环机制。省分公司不定期对企业文化建设重点工作进行检查并及时进行通报，通报内容作为各单位企业文化建设考评依据之一。
4、建立企业文化建设工作考评制度，建立《中国铁通内蒙古分公司企业文化建设考评办法》，细分类别、考核标准，每年对各单位企业文化建设考核一次，年终进行评比表彰。
5、建立企业文化宣传推广制度。省分公司不定期对企业文化建设骨干进行重点培训，每年安排一定时间，通过多种方式开展全员企业文化宣传教育。对新加入企业的员工在上岗前培训时，要加入企业文化内容的学习，同时新员工必须认可企业文化内容。
（三）行为文化层建设
铁通内蒙古分公司企业文化建设培育和倡导团队精神，以《中国铁通企业文化手册》来指导、规范企业、员工的行为，让企业、员工的行为与中国铁通企业文化体系的企业行为准则、员工行为准则同步。
1、以《中国铁通企业文化手册》、各岗位工作制度为标准，注重培养员工行为习惯，开展标准形象评比活动。
2、按照行为标准，开展传、帮、带活动，以典型带全面，规范对内对外的行为。
3、大力倡导团队精神。铁通内蒙古分公司各团队与团队之间，团队中个人与个人之间，要提倡团队合作精神，互相尊重，坦诚沟通，营造和谐团队。
（四）物质文化层建设
铁通内蒙古分公司物质文化层建设秉承“以人为本”的企业文化建设原则，进一步完善员工的生活和工作设施；秉承“创新”原则，大力开发设计出具有强大市场竞争力的铁通产品。
1、继续完善铁通内蒙古分公司“两线”（文化线、生活线）建设。在文化线建设上，加大文化阵地、文化网络的投入，逐步建立起员工图书阅览室、体育健身室；根据员工爱好，建立兴趣组织。在生活线建设上，保证对沿线员工的生活设施投入，满足沿线班组生活需求。
2、加快公司办公自动化和环境美化建设，做到有重点投入，以点带面改善办公条件和环境区域，通过逐年投入，形成自然格局，创造优美、舒适、和谐的办公场所。
3、加快铁通内蒙古分公司新业务、新产品的开发和推广，加大对具有市场竞争力的新产品、新业务的开发投资力度。
（五）形象文化层建设
铁通内蒙古分公司形象文化层建设重点导入和完善企业形象识别系统，加大宣传力度，培育良好企业内部环境和外部形象，同时将企业文化行为层建设与形象层建设统一起来，逐步对客户形成诚信型形象、对员工形成关怀型形象、对社会形成责任型形象、对竞争对手形成竞和型的企业形象，从而有效地提高铁通内蒙古分公司的市场竞争力。
1、按照“企业形象识别系统”的规定，每年进行一次全面检查，统一规范各类标志、标识。
2、制作一部铁通内蒙古分公司形象宣传片，全方位多视角
反映铁通内蒙古分公司特色文化。
3、开展一次铁通内蒙古分公司企业形象网上展示活动，在铁通内蒙古分公司网站上集中展示各单位窗口形象、员工形象、规范化、标准化服务形象。
4、加大对外宣传力度，加强与有关单位及新闻机构的密切联系，通过参与各种社会活动和公益活动，利用报纸、电视、广播等新闻媒体广泛宣传铁通内蒙古分公司，形成声势，展示内蒙古铁通人精神风貌，树立铁通内蒙古分公司整体形象。
（六）落实“八个一”重点项目
全力推行集团公司企业文化建设“八个一”重点项目。
同树一种理念----奉献创业、学习创新、竞和创效、诚信创牌；
同升一面旗----中国铁通集团公司司旗；
同唱一首歌----中国铁通集团公司司歌；
编好一本手册----中国铁通员工文化手册；
办好一个论坛----中国铁通文化论坛；
举办一届文化艺术节----中国铁通首届文化艺术节；
创办一批希望小学----中国铁通希望小学；
选树一批先进典型----表彰命名先进集体和先进个人。
六、加强企业文化建设的有关要求
1、各地市分公司、呼和浩特铁道事业部、通信工程公司对企业文化建设要高度重视，加强领导，成立企业文化建设组织机构，进行班子成员分工，明确职责，落实责任。
2、根据省分公司的部署及要求，各单位结合实际制定具体实施细则，各项工作同步推进，并做好总结和情况汇报。
20世纪90年代，公司提出了“团结、开拓、信誉、效益”的企业精神，同志曾亲笔题词予以肯定。2002年，公司全面启动了企业文化建设工程，于2004年初形成了以“不断追求新境界”为核心理念的企业文化体系，是当时较早系统开展企业文化建设的央企之一。
2008年10月，公司与集团重组联合后，公司采用多种有效方式积极主动融入集团企业文化，广大干部员工在潜移默化中牢固树立了“进入通用门，就是通用人”的意识，提高了贯彻执行集团战略及文化的自觉性。集团党组书记、董事长贺同新在集团工作年会上称“中轻公司与集团在文化融合上的态度是积极主动的，效果也是最好的”。
2009年，为应对国际金融危机的冲击，最大限度凝聚力量实现转型升级新突破，在公司潘旺总经理的倡导下提出了“内和外争”的新理念。
2010年以来，在集团的战略部署下，通用国际贸易公司、通用南非公司、通用烟包公司先后划归中轻公司。公司遵照贺同新董事长关于“建设与集团转型升级相适应的企业文化，提升集团软实力，推动集团科学发展”的指示精神，一边在企业文化融合上下真功夫，一边启动了企业文化创新升级工程。为尽快实现双方业务、人员和文化的融合，公司以“融合、凝聚、发展”主题活动贯穿始终，使双方以最短的时间渡过了文化上的“磨合期”，而且重组后的新通用国际公司当年实现扭亏为盈，现在以良好发展态势成为通用国际战略业务单元的重要成员；通用南非公司成为中轻公司开发非洲大宗商品市场的“桥头堡”；烟包公司与中轻公司塑料化工业务形成了良性互补，均成功实现了“平稳过渡、友好相处、融为一家”的预期目标。
2012年初，公司形成了以“内和外争”为核心理念、以“不断追求新境界”为企业哲学、以“积极参与解决中国经济长期可持续发展所需要的原材料和资源保障问题”为企业使命的新理念体系。升级后的理念有继承、有创新，与2004年版相比理念精简到了10条，但更加贴近战略、贴近实际、贴近员工，尤其注意用企业自己的语言来表述，具有鲜明的实践特色和个性特色。
值得一提的是，公司总经理潘旺上任后把企业文化列为“一把手工程”，在每年一度的企业文化宣传月启动仪式上，他都要登台作企业文化主旨宣讲。党委书记阮光积极倡导“快乐工作、精彩生活”，引导员工养成健康的工作生活方式。公司领导班子统一、高效、和谐、坚强，重视发挥企业文化的作用并能够身体力行，成为带动公司转型发展的“火车头”。尤其公司主要领导带头宣讲，使企业文化宣贯和融合达到了事半功倍的效果。
中轻文化深度融入经营管理
集团李谠总经理指出，对于一个立志“建设具有国际竞争力的科工贸一体化大型企业集团”而言，文化更是一种生产力，深深熔铸在企业的生命力、创造力和凝聚力之中。为推动企业文化落地生根，公司以理念创新为切入点，以机制制度为基础，确保企业文化融入转型、融入经营、融入管理，为公司转型发展提供有力的文化支撑、牢固的思想保障和强大的精神动力。
融入转型，聚焦企业发展战略。公司的企业文化升级工程着眼于构建与转型升级相适应的企业文化，在理念形成过程中，充分考虑到公司已由传统的外贸企业向大宗原材料和资源性商品供应商转型的发展现状，在集中群众智慧的基础上，确立了“积极参与解决中国经济长期可持续发展所需要的原材料和资源保障问题”的企业使命、“成为资源领域具有国际竞争力的供应链综合服务商和贸易集成服务商”的企业愿景和“开拓市场、整合资源、创造价值、共享成果”的经营理念。企业愿景体现了对企业发展战略的聚焦。核心理念“内和外争”是基于转型升级的背景提出来的。过去公司的经营以轻工产品及制成品的进出口为主，由于市场门槛低，加上外贸经营权的放开，致使各类竞争对手与我们争市场、争客户、争资源，同时，由于轻工产品大多为“小、散、杂”商品，公司内部子公司商品之间的重合度高，使得交叉经营、内部竞争现象时有发生。而且业务基本控制在业务员手里，经常发生业务员走业务也被带走的状况。在这种情势下，只有转变观念、转变方式才有出路。“内和外争”讲的是，企业只有内部和谐、健康、团结，才能调动一切可以调动的力量参与外部市场的竞争，对外发功才具有爆发力、冲击力、竞争力。在我们传统文化中，绝大多数时候人们会有意无意地避开“争”这个字，但同时大家也心知肚明——市场、话语权、发展先机和发展空间这些关乎企业生死存亡的要素不去“争”，是不会有人拱手相赠的。目前，占公司销售收入九成以上的大宗商品业务，除了个别商品有历史继承以外，无一例外都是从零做起、白手起家、有些甚至是“虎口夺食”争来的。但公司“外争”的出发点和立足点不仅仅是为了国有资产的保值增值，而是参与到解决中国经济长期可持续发展所需要的原材料和资源保障问题上。把企业对国家和社会的责任担当融入文化理念并付诸实践，鲜明地体现了公司作为央企的价值追求和精神境界。
融入经营，转变发展方式和商业模式。
一是以文化为引领，强化“全局一盘棋”的战略运营模式。在集团转型升级战略的指引下，公司围绕“全局一盘棋”的经营管理并举的管控模式，对全局性、方向性和长期性的重大经营管理事项进行了梳理和战略部署，初步搭建起经营管理并举的基本框架，通过系统设计实现资源整合、价值创造和业务集成功能。
二是以文化为引领，经营商品和范围突破传统局限。秉承“内和外争”的核心理念，公司已由过去传统的外贸企业逐渐转型为主营大宗原材料和资源性商品的供应商，大宗商品由过去纸浆一个品种发展到现在包括铜铝锌等有色金属、铬锰等矿产品、可可豆、聚乙烯、聚丙烯、己内酰胺、硼系化工品、陶瓷研磨介质、石材、木材、水产品、乳制品、芝麻、橡胶、棉纱等在内的在细分市场拥有一定话语权和竞争优势的系列品种，其营业额已占公司总营业额的九成以上。
三是以文化为引领，经营模式和经营手段发生巨大变化。在“开拓市场、整合资源、创造价值、共享成果”的经营理念指引下，公司战略路径日益清晰，经营板块架构逐渐明确，战略业务单元相继推出，供应链建设加速推进，整体实力显著提升。公司从全球产业结构调整和国家经济转型升级的大局出发，开展商品和业务布局，审慎把握大宗资源商品的国内外市场走势，推进业务结构优化和商业模式创新，产业化、专业化、国际化运作能力不断增强。公司以供应链建设与管理为纽带，打造战略业务单元核心竞争力，“平台、链条、网络”建设取得实效；已由过去相对单一的自营、、合作进出口一般贸易发展到投融资相结合、大宗商品经营和发挥其金融属性相结合、国内外一体化经营相结合、进口—加工—物流—销售供应链建设和管理相结合的多种经营模式并举，公司的经营实力和抗风险能力大幅提升。
融入管理，创新管理模式。
一是以文化为引领，管理模式和方式发生根本改变。以“科学规范、优质高效”的管理理念为准绳，公司领导班子以身作则，从管理型转向经营管理并举型，精益管理融入经营全过程，制度化管理与人本管理有机结合，科学化、体系化管理架构正在形成。在导入ISO国际质量管理体系后，不断改进和完善业务、财务和管理制度三个核心流程；为确保企业战略的贯彻落实，试点推行平衡计分卡管理；实行全面预算管理、全面风险管理和防患未然的安全生产管理；“信息化中轻”建设大力推进……总之，管理模式和方式的创新使管理质量、效率和水平及风险防控能力大幅提升。
二是以文化为引领，管理提升进入新境界。公司完成了对所有境内经营单位、重点职能部室以及在港机构的主业梳理工作，提出了《中轻总公司大宗及资源商品三级结构分类》，总结出公司当前经营的14大类、37种三级大宗及资源商品，按照商品的结构分类，初步建立分类分级统计模型，为总公司的未来经营管理并举工作建立了底层数据库。同时，以建立一套以财务管理为中心、风险管理相结合的决策支持信息化系统为目标，建立了风险控制和信息化建设框架，制订了《中轻总公司全面风险管理系统操作手册》，财务系统更新换代及ERP试点项目进入实施阶段，相关系统成功上线运行。此外，财务管理由职能型财务管理逐渐转型为经营型财务管理，财务工作的价值创造能力不断提高；以对标工作为活动载体，基础管理水平得到全面提升。
三是以文化为引领，制度建设向深度和广度推进。对照文化理念，公司对现行规章制度进行了全面梳理和修订，出台了新的《职工手册》，并在制度建设上提出了对标进位的新任务。勇于挑战企业文化建设的重点和难点问题，就企业文化如何融入中心并实行量化管理开展了有益探索，在试运行两年的基础上，正式了《企业文化学习践行奖实施办法》，建立了企业文化量化考评标准和模型。从公布各单位近两年的综合排名情况后的群众反映来看，大家对这个办法是十分认可的。今后公司评选企业文化践行奖将以此为依据，从而建立了长效激励机制，充分调动了各单位在践行企业文化方面的积极性和主动性，不但激励了先进，而且鞭策了后进。这一办法的出台，充分体现了企业文化融入中心、服务大局的原则精神，标志着公司进入了企业文化管理的新阶段。同时表明，企业文化工作可以通过管理提升不断增强针对性、实用性、有效性，从而为打造企业软实力奠定牢固的机制制度基础。
四是以文化为引领，人才强企兴企战略稳步实施。随着公司事业的跨越式发展，大批优秀人才源源不断地加盟中轻团队。大家对公司“因你更精彩”的人才理念高度认同。党委推行“把党员培养成骨干，把骨干培养成党员”的“双培工程”有力度。公司通过公开竞聘选人用人形成机制。公司的人才梯队日趋合理，人才结构不断优化。一大批70后、80后青年员工以转型升级为舞台，在企业文化的感染和引导下，迅速成长为各个岗位的业务骨干乃至领军人物。公司人力资源工作努力寻求人力信息、抢挖人才、干部梯队、激励机制、考核方式、全员培训“六个突破”。其中激励机制不断健全和完善，尤其实行企业年金制度解决了员工的后顾之忧，使内部环境得到了极大优化。
中轻文化建设的成效
从“不断追求新境界”到“内和外争”，中轻文化增强了公司的软实力，提升了企业的核心竞争力。
引领转型发展作用日益凸显。中轻人以企业文化为引领，解放思想，创新思维，积极探索，大胆突破传统的经营模式和管理模式，公司改革发展和转型升级取得长足进步，2012年公司在严峻的市场形势下，经营业绩依然达到了历史最好水平，提前实现了营业收入突破300亿元、利润总额突破3亿元、国际贸易额突破30亿美元的战略目标。已连续四年获得集团突出业绩贡献奖。公司再次入围中国企业500强，荣列中国企业500强第313名和中国服务业500强第99名，比2011年首次入围时名次分别上升了121位和33位。
赋予新时期党建工作以新的内涵。企业文化建设被纳入党建、创先争优、思想政治工作和企业文化建设四位一体工作格局中予以重点推进；列入创先争优和学习贯彻十“四项工程”（“能力提升、业态转型，坚强领导、高效团队，加强党建、双培育才，文化引领、和谐共赢”），其中《“文化引领、和谐共赢”工程实施意见》奠定了公司企业文化建设滚动发展规划的主基调，明确了过去三年及今后三年企业文化建设的目标、任务、举措和实施步骤。
营造氛围更加积极健康和谐。覆盖全员的学习阵地使学习型组织建设蔚然成风；形式多样的活动阵地丰富了员工业余文化生活；全方位的舆论阵地发挥正面引导作用；以实践为基础的课题研究阵地推动实际工作。
赢得各方面的广泛赞誉。
一是得到了上级领导和社会各界的充分肯定。除获得国资委和集团的一系列荣誉外，近年来公司还入选了中央电视台等单位发起的“大学生最满意的诚信招聘雇主100强”评选榜；连续两年被美国《财富》杂志（中文版）评为最受赞赏的中国公司之一。
(一)计划周密，内容丰富
根据集团年初计划工作会议会议精神，总裁办公室制定了总体执行方案，分集团、分公司两级活动内容。文化节共6个活动项目，分“规定项目”和“可选项目”两大部分。规定项目是首届“xx杯”员工书画比赛、首届“xx杯”员工摄影比赛、“客户在我心中”征文活动。可选项目包含3项：普通话演讲比赛、“我心中的xx”主题演讲比赛和趣味运动会。活动目的是引导广大员工在展现xx员工精神风貌的同时，营造员工与市场、顾客的和谐氛围，进一步树立集团良好的社会形象，为企业的良好持续发展打好基础。
9月10日公司审议通过了活动总体执行方案。会后，各活动项目小组进一步细化活动方案，明确了项目负责人、内容、方法、步骤、进度及各种保障措施，保证了活动效果。
(二)组织有力，方法得当
在落实各项活动的过程中，活动领导小组统一协调，在人力物力财力上给予充分保障，各活动项目小组精心组织，狠抓落实，采取灵多样的方法推进各项活动的开展，保证了活动的有效落实。
书画比赛和摄影比赛采取了员工与家属共同参与的形式，很好的调动了广大员工的积极性，并采取在集团公司集中展示的方式让员工参与到评选工作当中，很好地体现了公平、公正、公开的原则。
各分公司的活动，主要采取自行组织的形式进行，通过电子邮件、电话方式给予指导，统一协调各分公司各项活动的开展。
(三)全员行动，积极参与
集团于8月25日正式拉开文化节活动大幕以来，据统计，集团全体员工全部参加了活动(包括其家属)。在活动中，集团各分公司、集团公司各部门围绕文化节总体执行方案和各项目细化方案，积极配合，精心挑选选手及参赛作品，并把活动内容贯穿于生产经营活动之中，支持员工参加各项活动。特别是书画、摄影比赛和征文活动，各单位层层选拔，精挑细选，选出最佳作品参赛。xx分公司尤为突出。xx分公司在文化节规定项目中共推荐作品48件，其中13件作品在比赛中获奖。
三、几点体会
(一)本次活动增强了员工对企业的归属感。从广大员工积极参与文化节活动，积极参加各项比赛的现象中，我们不难看出，广大员工对我们企业的积极和热情，透过员工积极参与文化节活动的热情，我们看到了广大员工对我们企业的认同。
(二)企业文化宣贯还要继续坚持，特别是要对新进入员工进行培训，让员工认同和践行xx集团的企业文化，培养归属感，帮助员工尽快融入团队，实现员工与企业共同成长。
(三)比赛是一种很好的岗位练兵形式。不仅提供了员工学习、交流和提升的机会，营造了团结向上、持续学习、高效工作的氛围，同时也极大地激发了员工的集体荣誉感。
(四)通过文化节活动这个载体，把企业内涵、理念融入到文化节活动之中，把文化节活动与生产经营发展有机结合，让员工在实际工作中参加文化节活动，感受到了企业文化的内涵，更好地塑造了员工队伍精神风貌良好，形成了积极向上的氛围，从而进一步使企业文化在生产经营和企业发展的过程中起到更大的作用。
四、存在的不足
(一)本次文化节活动因为是初次举办，因此还存在着活动组成不够紧凑，活动内容还不够丰富的问题。
(二)本次文化节活动的部分内容(尤其是规定项目)虽然较容易操作，但较缺乏深入内涵。
(一)计划周密，内容丰富
根据集团年初计划工作会议会议精神，总裁办公室制定了总体执行方案，分集团、分公司两级活动内容。文化节共6个活动项目，分“规定项目”和“可选项目”两大部分。规定项目是首届“xx杯”员工书画比赛、首届“xx杯”员工摄影比赛、“客户在我心中”征文活动。可选项目包含3项：普通话演讲比赛、“我心中的xx”主题演讲比赛和趣味运动会。活动目的是引导广大员工在展现xx员工精神风貌的同时，营造员工与市场、顾客的和谐氛围，进一步树立集团良好的社会形象，为企业的良好持续发展打好基础。
9月10日公司审议通过了活动总体执行方案。会后，各活动项目小组进一步细化活动方案，明确了项目负责人、内容、方法、步骤、进度及各种保障措施，保证了活动效果。
(二)组织有力，方法得当
在落实各项活动的过程中，活动领导小组统一协调，在人力物力财力上给予充分保障，各活动项目小组精心组织，狠抓落实，采取灵多样的方法推进各项活动的开展，保证了活动的有效落实。
书画比赛和摄影比赛采取了员工与家属共同参与的形式，很好的调动了广大员工的积极性，并采取在集团公司集中展示的方式让员工参与到评选工作当中，很好地体现了公平、公正、公开的原则。
各分公司的活动，主要采取自行组织的形式进行，通过电子邮件、电话方式给予指导，统一协调各分公司各项活动的开展。
(三)全员行动，积极参与
集团于8月25日正式拉开文化节活动大幕以来，据统计，集团全体员工全部参加了活动(包括其家属)。在活动中，集团各分公司、集团公司各部门围绕文化节总体执行方案和各项目细化方案，积极配合，精心挑选选手及参赛作品，并把活动内容贯穿于生产经营活动之中，支持员工参加各项活动。特别是书画、摄影比赛和征文活动，各单位层层选拔，精挑细选，选出最佳作品参赛。xx分公司尤为突出。xx分公司在文化节规定项目中共推荐作品48件，其中13件作品在比赛中获奖。
三、几点体会
(一)本次活动增强了员工对企业的归属感。从广大员工积极参与文化节活动，积极参加各项比赛的现象中，我们不难看出，广大员工对我们企业的积极和热情，透过员工积极参与文化节活动的热情，我们看到了广大员工对我们企业的认同。
(二)企业文化宣贯还要继续坚持，特别是要对新进入员工进行培训，让员工认同和践行xx集团的企业文化，培养归属感，帮助员工尽快融入团队，实现员工与企业共同成长。
(三)比赛是一种很好的岗位练兵形式。不仅提供了员工学习、交流和提升的机会，营造了团结向上、持续学习、高效工作的氛围，同时也极大地激发了员工的集体荣誉感。
(四)通过文化节活动这个载体，把企业内涵、理念融入到文化节活动之中，把文化节活动与生产经营发展有机结合，让员工在实际工作中参加文化节活动，感受到了企业文化的内涵，更好地塑造了员工队伍精神风貌良好，形成了积极向上的氛围，从而进一步使企业文化在生产经营和企业发展的过程中起到更大的作用。
四、存在的不足
(一)本次文化节活动因为是初次举办，因此还存在着活动组成不够紧凑，活动内容还不够丰富的问题。
(二)本次文化节活动的部分内容(尤其是规定项目)虽然较容易操作，但较缺乏深入内涵。
