知识经济时代，组织管理面临着日益复杂的环境。组织管理必须与它所面临的时代环境与它所生存的具体环境相适应，在适应中实施组织变革。只有与环境相适应的组织结构即管理方式，才能使管理在动荡边缘保持某种暂时的秩序，而这种并不稳定的秩序就是组织生存与发展的保证。也就是说，面对着充满复杂性与不确定性的环境，组织必须学会“在混沌中求生存”。对此，组织在结构与管理方式方面都必须作出系统的调整或变革，改变传统的基于确定性环境的理性控制思维模式。
一、组织日益增长的复杂性
1.组织环境的动荡
随着时间的推移，组织变得日益复杂，而组织的复杂性主要源于环境的日益动荡。当今人类处于工业社会向后工业社会过渡的历史时期。在这一时期，复杂性和不确定性迅速增长，可以说，复杂性和不确定性就是当今时代的基本特征。愈来愈多的证据表明，当前的环境正变得更加动荡和不确定。一个基本事实是:“对人类的一个封闭的、片段的和简化的理论的丧钟敲响了，而一个开放的、多方面的和复杂的理论时代开始了。”阿尔温·托夫勒在《未来的冲击》一书中提到现代社会中不断增长的动乱，“在我们的时代里，加速变化本身就是一种基本力量。这一加速的推进具有个人的、心理学的和社会学的后果。未来的冲击是个时代的现象，是社会急骤加速的变化率的产物。它是由于新旧文化的重叠而产生的。
环境的动荡给组织带来内外两个方面的复杂性因素。第一，组织外部复杂性。这种变化首先体现在产品生命周期上的缩短。企业必须加大产品开发的力度，加强组织的创新性以跟上产品的更新速度。其次，消费者需求的多样化。随着消费者获取信息能力的增加，市场逐渐趋向于买方市场，企业以前那种大生产模式下的产品越来越难以找到合适的消费者。企业只有充分重视消费者的需求，开发出满足消费者特性要求的产品才能赢利。最后，企业竞争环境的恶化。从竞争者数量有限到现在的全球竞争，同时还面临着众多的潜在竞争者和替代行业竞争者。企业在这种环境下要生存，必然要采取一种完全不同的组织管理形态。第二，组织内部复杂性。首先，个人目标与组织目标的冲突。由于个人需求的多样化，组织的每个人各自追求各自效用的最大化，但个人的最优选择的汇总与组织的最优化目标有很大差距。其次，个人选择的限制。人的决策虽然理性，但受到信息量的限制。传统控制模式最大的弊端在于组织中信息交流不畅，加剧了组织管理的复杂程度。来自组织上层的高度控制使下级倾向于掩饰不好的信息，纵然高层管理者的管理经验再丰富，决策能力再强，但在这种情况下也往往无所适从。最后，个体的社会性增强。组织员工日益受到社会其他因素的影响，如家庭、教育、医疗等机构的高组织化和情感、价值等要素的渗透都使得组织管理呈现出一定的复杂性和非理性。
2.复杂性带来的管理问题
环境的变动对管理的对象、载体、工具与思维方式都有很大影响。组织内外环境的复杂性不可避免地带来一系列的管理问题，突出表现在组织结构与管理方式两大方面。
首先，对组织结构调整的压力。工业社会最为典型的组织形式是官僚制组织，官僚制组织形式以及管理体系中的权力分化、领域分离和专业化等，都是适应一种科学性和技术化的要求而作出的安排。而对管理体系及其管理方式的科学性要求可以归结为确定性。虽然针对不同问题和不同对象，可能会使用诸如明确性、稳定性、持续性等不同概念，但所有这些称谓都是确定性的不同表现，都属于用管理体系及其管理方式的确定性来解决社会问题以满足公共需求。复杂性是与社会运行速度相对应的，在复杂性程度较低的情况下，就只能对社会管理体系及其管理方式作出确定性的要求。后工业社会是高度复杂性的社会，它对管理体系及其组织结构的要求就不再突出确定性的问题，反而需要突出的是弹性、灵活性和灵敏性。目前正处在向后工业社会过渡的时期，用什么样的管理体系去迎接后工业社会，首先需要解决的就是组织建构原则的问题。
其次，对管理方式变革的压力。各种组织总是力图从各方面降低或减少环境的不确定性，比如使它的投人与产出常规化，获得更精确的信息等。在平静的环境里，这个过程并不困难，组织只需对一定限量的投人作出反应，在一定时间内就能相对静止。这种情况下，组织可以制定具体的政策、规章、条例来处理日常事务，可以在固定的结构、明确规定的等级和给每个参与者规定出具体任务的情况下进行业务活动。但是，在动乱的环境中，这种形式是行不通的。组织必须建立一个更有适应性的反应系统，“复杂的适应系统是开放系统，它与以千变万化和具有限制性为特征的环境进行密切交换。为封闭的物理系统提出的平衡观念对于这样的动态形势是不适宜的而且常常是不能用的。”这种动乱环境中产生的管理不适应性与不连续性要求管理必须采取更灵活的方式。
二、复杂性与组织结构调整
复杂性环境与其引起的管理复杂性问题要求改变传统的稳定、机械式的组织结构，建立一种能够与环境动态适应的有机型组织。趋于动态的灵活的结构和脱离刻板的官僚形式的动向，已经成为现代组固定的职位之上，而是具有较少的机构性与更经常的职位变化，以及具有动态性的职能之间的交互作用，它需要在不同活动的一体化方面投人更多的精力和时间。有机型组织是一个比较开放的系统，其组织设计能够接受环境影响和对付不确定性;其权力的来源不是基于职位，而是知识与专长;在任务与职能方面，一般也没有严格的界限规定。
有机型组织首先是一种扁平化的结构。组织扁平化是与组织的管理层次和管理幅度紧密相关的。一般而言，管理层次是指组织内部纵向管理系统所划分的等级数，而管理幅度是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。扁平式组织实际上就是组织规模已定、管理层次较少，而管理幅度较大的一种组织结构形态。扁平化组织在复杂性的环境中具有重大优势，主要体现在以下方面。首先，节省管理费用，降低管理成本是组织扁平化最为直接的优势。扁平式的组织减少了中间管理层，明显有助于节省管理开支。其次，加快信息流通，提高决策效率是组织扁平化最为显著的优势。扁平式的组织由于层次少，信息的传递速度较快，失真少，上下之间沟通方便，因而可以使上级更快地发现信息所反映的问题并及时作出可行的决策。同时，由于层次少，组织的所有部门和人员可以更直接地面对市场，发现问题，从而减少决策与行动之间的时差，也可以提高决策的效率，使组织能力变得更为柔性化，反应更加灵敏。最后，扁平化组织易于实行参与管理，增长下属士气。参与式管理使下属具有更多的参与决策权与自我表达权，下属对自己的行为直接负责，有利于增强其主人翁意识，发挥其积极性和创造性，从而解决了人的需要问题。而从根本意义上讲，解决了人的需要问题和人的士气问题，组织所面临的其他一切问题都可能迎刃而解。
有机型组织还是一种网络型组织。网络型结构是近年来发展起来的一种组织形式。它是人们目前探讨的网络型组织、群体型组织、自设计组织、基于信息组织和后工业化组织的一个统称。因此，在既非市场又非等级制度的组织模式中，网络型是一种独特的经济组织模式。它代表的不只是一种将源于更传统模式的因素结合起来的杂交或不完全形式，而且带来了比市场联系更持久而分散、比等级制度更互惠平等的组织绩效。从运行机理上看，网络型组织结构不是依靠合同、授权、资本运作等方式形成的，它所依靠的是设计规则的吸引力，并且，这种设计规则在广义层面上包括技术标准、文化认同等。网络型组织在复杂性环境中也具有独特的优势。首先，网络型组织促进了分工和专业化的发展。在知识经济时代，科学技术的发展和更新速度大大加快，同时其复杂程度也大大提高。这在客观上要求企业将有限的资源专注于特定的领域，以获取专业化带来的利益。网络型组织是为了共同的目标而紧密联系在一起的员工群和企业群。在网络型组织内部，作为组织成员的个人和企业各有其特定的分工。网络利用其特有的价值整合功能，使网络成员能够专心在各自的专业领域不断改进技术水平和生产方式，提高经济效率。其次，网络型组织降低了交易成本。利用网络型组织形式，可以将经常性交易对象组织起来，建立长期的信任和合作关系。在此基础上对网络成员之间的相互交换关系进行管理，有助于降低契约谈判费用，简化冲突的协调过程，增加关系性专用资产投资，最终降低总体交易成本。最后，网络型组织有助于优化资源配置。在知识经济时代，信息、知识和智力等无形资产取代了资金、设备和土地等有形资产成为经济增长的主要投入要素。如何充分、有效地利用有限的生产要素将直接决定经济效率的高低。
三、复杂性与管理方式变革
1．权变管理
由于现代组织所处环境超系统及组织系统自身的复杂性和动态特征，从而不可能存在某种适用于一切情况和一切组织的普遍管理原则和方法，只能依据各种具体条件选择适宜的管理方式，做到随机应变。在复杂多变的组织环境中，不存在固定的管理模式与管理方法，一切都应随着情景的变化，选择与具体的情景相适应的恰当的管理模式。管理的任务就是寻求组织与其环境之间的以及组织内各分系统之间的一致性。权变管理要求管理者必须要有系统的观念，从事物的全局出发考虑问题，将企业看做一个统一的、各部分相互联系的整体。因为权变管理是以系统观点来考察组织的，与系统管理理论有着十分密切的关系。它的理论核心就是将组织视做“开放系统”。权变管理理论通过分析组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的联系，来确定各种变数的关系类型和结构类型。
权变管理的关键是决策行动的权变。决策行动的权变观，是改进管理和使组织获得更高的效益和效率的一种适应的、实用的理论方法。权变观不仅探索了解组织与组织环境之间的相互关系，而且它的最终目标是提出最适用于具体情况的组织设计和管理活动。实际上，管理现代组织所包含的复杂性决定了没有任何一种办法是最好的，所以只能运用现有的全部知识来将环境与组织决策设计联系起来并相适应。管理决策的成功应该取决于在对或然的客观环境进行科学的判断后，所采取的行动合理的成功率。决策的权变方法需要决策者的关系思维，“运用决策观念的人必须认识其组织有更多和不同的目标与需要；必须研究与决策有关的更多要素；必须运用多种多样的制定和执行决策的方法，必须不是逐个地而是在相互关系的基础上评价决策。”
2．柔性管理
知识经济时代，组织管理面临着日益复杂的环境。组织管理必须与它所面临的时代环境与它所生存的具体环境相适应，在适应中实施组织变革。只有与环境相适应的组织结构即管理方式，才能使管理在动荡边缘保持某种暂时的秩序，而这种并不稳定的秩序就是组织生存与发展的保证。也就是说，面对着充满复杂性与不确定性的环境，组织必须学会“在混沌中求生存”。对此，组织在结构与管理方式方面都必须作出系统的调整或变革，改变传统的基于确定性环境的理性控制思维模式。
一、组织日益增长的复杂性
1.组织环境的动荡
随着时间的推移，组织变得日益复杂，而组织的复杂性主要源于环境的日益动荡。当今人类处于工业社会向后工业社会过渡的历史时期。在这一时期，复杂性和不确定性迅速增长，可以说，复杂性和不确定性就是当今时代的基本特征。愈来愈多的证据表明，当前的环境正变得更加动荡和不确定。一个基本事实是:“对人类的一个封闭的、片段的和简化的理论的丧钟敲响了，而一个开放的、多方面的和复杂的理论时代开始了。”阿尔温·托夫勒在《未来的冲击》一书中提到现代社会中不断增长的动乱，“在我们的时代里，加速变化本身就是一种基本力量。这一加速的推进具有个人的、心理学的和社会学的后果。未来的冲击是个时代的现象，是社会急骤加速的变化率的产物。它是由于新旧文化的重叠而产生的。
环境的动荡给组织带来内外两个方面的复杂性因素。第一，组织外部复杂性。这种变化首先体现在产品生命周期上的缩短。企业必须加大产品开发的力度，加强组织的创新性以跟上产品的更新速度。其次，消费者需求的多样化。随着消费者获取信息能力的增加，市场逐渐趋向于买方市场，企业以前那种大生产模式下的产品越来越难以找到合适的消费者。企业只有充分重视消费者的需求，开发出满足消费者特性要求的产品才能赢利。最后，企业竞争环境的恶化。从竞争者数量有限到现在的全球竞争，同时还面临着众多的潜在竞争者和替代行业竞争者。企业在这种环境下要生存，必然要采取一种完全不同的组织管理形态。第二，组织内部复杂性。首先，个人目标与组织目标的冲突。由于个人需求的多样化，组织的每个人各自追求各自效用的最大化，但个人的最优选择的汇总与组织的最优化目标有很大差距。其次，个人选择的限制。人的决策虽然理性，但受到信息量的限制。传统控制模式最大的弊端在于组织中信息交流不畅，加剧了组织管理的复杂程度。来自组织上层的高度控制使下级倾向于掩饰不好的信息，纵然高层管理者的管理经验再丰富，决策能力再强，但在这种情况下也往往无所适从。最后，个体的社会性增强。组织员工日益受到社会其他因素的影响，如家庭、教育、医疗等机构的高组织化和情感、价值等要素的渗透都使得组织管理呈现出一定的复杂性和非理性。
2.复杂性带来的管理问题
环境的变动对管理的对象、载体、工具与思维方式都有很大影响。组织内外环境的复杂性不可避免地带来一系列的管理问题，突出表现在组织结构与管理方式两大方面。
首先，对组织结构调整的压力。工业社会最为典型的组织形式是官僚制组织，官僚制组织形式以及管理体系中的权力分化、领域分离和专业化等，都是适应一种科学性和技术化的要求而作出的安排。而对管理体系及其管理方式的科学性要求可以归结为确定性。虽然针对不同问题和不同对象，可能会使用诸如明确性、稳定性、持续性等不同概念，但所有这些称谓都是确定性的不同表现，都属于用管理体系及其管理方式的确定性来解决社会问题以满足公共需求。复杂性是与社会运行速度相对应的，在复杂性程度较低的情况下，就只能对社会管理体系及其管理方式作出确定性的要求。后工业社会是高度复杂性的社会，它对管理体系及其组织结构的要求就不再突出确定性的问题，反而需要突出的是弹性、灵活性和灵敏性。目前正处在向后工业社会过渡的时期，用什么样的管理体系去迎接后工业社会，首先需要解决的就是组织建构原则的问题。
其次，对管理方式变革的压力。各种组织总是力图从各方面降低或减少环境的不确定性，比如使它的投人与产出常规化，获得更精确的信息等。在平静的环境里，这个过程并不困难，组织只需对一定限量的投人作出反应，在一定时间内就能相对静止。这种情况下，组织可以制定具体的政策、规章、条例来处理日常事务，可以在固定的结构、明确规定的等级和给每个参与者规定出具体任务的情况下进行业务活动。但是，在动乱的环境中，这种形式是行不通的。组织必须建立一个更有适应性的反应系统，“复杂的适应系统是开放系统，它与以千变万化和具有限制性为特征的环境进行密切交换。为封闭的物理系统提出的平衡观念对于这样的动态形势是不适宜的而且常常是不能用的。”这种动乱环境中产生的管理不适应性与不连续性要求管理必须采取更灵活的方式。
二、复杂性与组织结构调整
复杂性环境与其引起的管理复杂性问题要求改变传统的稳定、机械式的组织结构，建立一种能够与环境动态适应的有机型组织。趋于动态的灵活的结构和脱离刻板的官僚形式的动向，已经成为现代组固定的职位之上，而是具有较少的机构性与更经常的职位变化，以及具有动态性的职能之间的交互作用，它需要在不同活动的一体化方面投人更多的精力和时间。有机型组织是一个比较开放的系统，其组织设计能够接受环境影响和对付不确定性;其权力的来源不是基于职位，而是知识与专长;在任务与职能方面，一般也没有严格的界限规定。
有机型组织首先是一种扁平化的结构。组织扁平化是与组织的管理层次和管理幅度紧密相关的。一般而言，管理层次是指组织内部纵向管理系统所划分的等级数，而管理幅度是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。扁平式组织实际上就是组织规模已定、管理层次较少，而管理幅度较大的一种组织结构形态。扁平化组织在复杂性的环境中具有重大优势，主要体现在以下方面。首先，节省管理费用，降低管理成本是组织扁平化最为直接的优势。扁平式的组织减少了中间管理层，明显有助于节省管理开支。其次，加快信息流通，提高决策效率是组织扁平化最为显著的优势。扁平式的组织由于层次少，信息的传递速度较快，失真少，上下之间沟通方便，因而可以使上级更快地发现信息所反映的问题并及时作出可行的决策。同时，由于层次少，组织的所有部门和人员可以更直接地面对市场，发现问题，从而减少决策与行动之间的时差，也可以提高决策的效率，使组织能力变得更为柔性化，反应更加灵敏。最后，扁平化组织易于实行参与管理，增长下属士气。参与式管理使下属具有更多的参与决策权与自我表达权，下属对自己的行为直接负责，有利于增强其主人翁意识，发挥其积极性和创造性，从而解决了人的需要问题。而从根本意义上讲，解决了人的需要问题和人的士气问题，组织所面临的其他一切问题都可能迎刃而解。
有机型组织还是一种网络型组织。网络型结构是近年来发展起来的一种组织形式。它是人们目前探讨的网络型组织、群体型组织、自设计组织、基于信息组织和后工业化组织的一个统称。因此，在既非市场又非等级制度的组织模式中，网络型是一种独特的经济组织模式。它代表的不只是一种将源于更传统模式的因素结合起来的杂交或不完全形式，而且带来了比市场联系更持久而分散、比等级制度更互惠平等的组织绩效。从运行机理上看，网络型组织结构不是依靠合同、授权、资本运作等方式形成的，它所依靠的是设计规则的吸引力，并且，这种设计规则在广义层面上包括技术标准、文化认同等。网络型组织在复杂性环境中也具有独特的优势。首先，网络型组织促进了分工和专业化的发展。在知识经济时代，科学技术的发展和更新速度大大加快，同时其复杂程度也大大提高。这在客观上要求企业将有限的资源专注于特定的领域，以获取专业化带来的利益。网络型组织是为了共同的目标而紧密联系在一起的员工群和企业群。在网络型组织内部，作为组织成员的个人和企业各有其特定的分工。网络利用其特有的价值整合功能，使网络成员能够专心在各自的专业领域不断改进技术水平和生产方式，提高经济效率。其次，网络型组织降低了交易成本。利用网络型组织形式，可以将经常易对象组织起来，建立长期的信任和合作关系。在此基础上对网络成员之间的相互交换关系进行管理，有助于降低契约谈判费用，简化冲突的协调过程，增加关系性专用资产投资，最终降低总体交易成本。最后，网络型组织有助于优化资源配置。在知识经济时代，信息、知识和智力等无形资产取代了资金、设备和土地等有形资产成为经济增长的主要投入要素。如何充分、有效地利用有限的生产要素将直接决定经济效率的高低。
三、复杂性与管理方式变革
1．权变管理
由于现代组织所处环境超系统及组织系统自身的复杂性和动态特征，从而不可能存在某种适用于一切情况和一切组织的普遍管理原则和方法，只能依据各种具体条件选择适宜的管理方式，做到随机应变。在复杂多变的组织环境中，不存在固定的管理模式与管理方法，一切都应随着情景的变化，选择与具体的情景相适应的恰当的管理模式。管理的任务就是寻求组织与其环境之间的以及组织内各分系统之间的一致性。权变管理要求管理者必须要有系统的观念，从事物的全局出发考虑问题，将企业看做一个统一的、各部分相互联系的整体。因为权变管理是以系统观点来考察组织的，与系统管理理论有着十分密切的关系。它的理论核心就是将组织视做“开放系统”。权变管理理论通过分析组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的联系，来确定各种变数的关系类型和结构类型。
权变管理的关键是决策行动的权变。决策行动的权变观，是改进管理和使组织获得更高的效益和效率的一种适应的、实用的理论方法。权变观不仅探索了解组织与组织环境之间的相互关系，而且它的最终目标是提出最适用于具体情况的组织设计和管理活动。实际上，管理现代组织所包含的复杂性决定了没有任何一种办法是最好的，所以只能运用现有的全部知识来将环境与组织决策设计联系起来并相适应。管理决策的成功应该取决于在对或然的客观环境进行科学的判断后，所采取的行动合理的成功率。决策的权变方法需要决策者的关系思维，“运用决策观念的人必须认识其组织有更多和不同的目标与需要；必须研究与决策有关的更多要素；必须运用多种多样的制定和执行决策的方法，必须不是逐个地而是在相互关系的基础上评价决策。”
2．柔性管理
在以往很长一段时间里，组织的声誉与形象对于大众而言仍是混淆不清的概念，组织声誉管理对于组织高层管理者而言，也只是非核心的管理活动。不过，近年来越来越多的组织领导人开始意识到组织声誉的价值，并将之视为组织重要的资产，认为其与组织的成功存在着直接的联系。事实上。良好的声誉就如同一张非常好的名片，它能打开大门、吸引追随者、带来投资者和消费者，并能赢得公众的尊敬。因此，如今的组织有必要从战略的高度重视自身声誉的管理和维护。
一、组织声誉的内涵
学术界对声誉的研究由来已久，但是对组织或企业声誉(organizational/corporate reputation)的研究却起步不久。由于研究的侧重点及视角的不同，以往学者对于组织声誉概念的界定和表述存在着较大的差异。其中，较具代表性且被广泛接受和使用的是斯特恩商学院名誉教授Fombrun(1996)的定义。他将组织声誉界定为与其他处于领导地位的竞争者相比较，组织的过去行为结果和将来前景对其所有利益相关者的整体吸引力。组织声誉可用来衡量一个组织在与内部员工及外部利益相关者的关系中所处的相对地位，以及组织的竞争环境和制度环境。
与组织声誉相关的一个概念是组织形象，但是两者之间是存在本质差异的。前者是特定利益相关者对于组织的成就的评价，而后者则是社会大众对于组织的主观印象。Gray等(1998)认为，组织形象是即刻性的心理图像(mental picture)，容易借助沟通方案而快速塑造；组织声誉则涉及对于组织属性的价值判断，其造就是一个渐进的过程，有赖于组织绩效表现的长期累积以及有效沟通的强化。
二、组织声誉的形成过程
组织声誉究竟是如何形成的?Fombrun认为公众可获得的关于组织各项活动的信息是他们对组织的声誉进行评价的基础。这些信息或来自于他们的亲身经历，或来自于关于组织特征、能力、产品、服务及各种行为的相关知识(Dowling。2004)。以消费者为例，在完全竞争市场中以及消费者所获信息不完全的情况下，消费者会由厂商过去所制造产品的质量来推断目前产品品质的优劣。当消费者相信公司所生产的产品质量良好时，组织才会有好的声誉；另一方面，公司也必须生产高质量的产品以使消费者对公司产生信任。
为了实证地揭示组织声誉的形成过程及机制，Fombmn等(1990)对美国近三百家大型公司进行了调查，结果发现管理者与利益相关者之间的关系可以通过组织声誉来沟通。管理者会借由传递公司的优势来影响利益相关者对组织的评价；组织内部成员对于组织的印象源于组织政策的制定以及组织文化的塑造，外部群体则通过与组织内部成员的接触以及藉由各种媒体所的信息形成对组织的印象。另外。外部群体还会经由之前使用该组织的产品及服务的经验或人际网络来获取和诠释组织信息。
此外，Brammer等(2006)的研究发现，组织的社会绩效(social performance，是对组织满足利益相关者期望的程度的综合评价)、财务绩效、市场风险、长期制度性所有权程度及事业活动的本质等因素均会影响经理人及市场分析师对组织声誉的评价。该研究还显示，为了获得良好的声誉，组织所采取的社会绩效表现的类型必须与组织的利益相关者环境相匹配。Gabbioneta等人的(2007)新近研究表明，证券分析师主要从财务绩效、治理结构、财务资料披露质量、领导质量以及公司前景等方面来评价一个组织。可见，不同的利益相关者在评价组织声誉时的侧重点也存在一定的差异。
三、组织声誉的作用
1 组织声誉与组织绩效
组织声誉与组织绩效之间的关系是比较复杂的。有些学者的研究表明组织的财务绩效会影响组织声誉(Fombmm，1990)；而另一方面，亦有大量研究显示良好的组织声誉会对组织的整体绩效产生积极的影响。例如，《财富》最受尊敬企业的前10％。在长达13年的时间内，其绩效是市场平均水平的两倍。Shapiro(1983)认为。具有产品质量基础的声誉会使公司多付出资金成本，但这一成本最终也会成为利润的来源，不仅能弥补销售者为了建立其声誉所投入的资源，而且良好的声誉也会无形中造成潜在竞争者的进入障碍。其他学者的研究也表明良好的组织声誉对财务绩效具有显著的正向影响，并有利于组织保持长期的超额利润(Roberts等，2002；Sanchez等，2007)。此外，Kim等(2007)将组织声誉区分为符号声誉(symbolic reputation)和绩效声誉(performancerepumfion)。前者是由媒体关于组织的报道而产生的媒体受众对组织的良好评价；后者则是由管理决策和组织的活动而导致的利益相关者对组织的良好评价。他们的研究发现，绩效声誉对组织的获利能力具有显著的正向影响，但符号声誉对获利能力并无显著效果。
2 组织声誉与组织竞争优势
良好的组织声誉既是组织之间相互竞争过程的结果，同时也势必成为组织竞争优势的重要来源。一个储备了充裕的声誉资本的组织至少拥有以下几个方面的独特优势：第一，良好的组织声誉有利于促进消费者认识到该组织的产品具备优良品质，从而影响消费者的购买决策和顾客忠诚度，并可以使组织为产品制定较高的价格。Fombrun等(1997)的研究显示，良好的组织声誉会提高消费者在购买决策过程中对产品、服务及广告的信任程度。第二，良好的组织声誉有利于吸引较优秀的人才并提高组织成员的忠诚度和生产效率。第三，良好的组织声誉有利于提高投资者的信任度、忠诚度和满意度(Helm，2007)，拓宽对资本市场的获取管道以及取得更多的外部资源。第四。声誉良好的组织对供应商有更强的影响力，能够以较低的价格采购原材料，从而保证了更稳定的收益。第五。声誉良好的组织遭遇风险的概率较小，即使真的遭遇风险，也能够以较低的成本应对。最后，良好的组织声誉也有利于吸引媒体的积极关注。促使其对组织给予更多的正面报导。
四、组织声誉的管理
道家思想是在中国传统文化中占有重要地位的哲学思想流派，其学说表述严谨，是逻辑性极强的理论体系，它虽然没有在中国正统文化体系中占据主体地位，但却对人们的思想产生着巨大的影响｡今天我们所处的时代，虽然已大异于老庄时期，但道家思想的精华对很多问题仍具教益｡而仅从管理角度看道家思想，就可以发掘出不少颇具现代感的理念，也可说是“事少而功多”的管理之道｡
1 道家的管理之道
道家的思想可谓博大精深，从中可发掘出的管理思想涉及管理原则､管理策略､管理方法､管理环境､管理者素质等多方面，而其所涉的各方面，虽然各有表述，最终却可以极其简约的文字来表达:“无为而治”､“上善若水”｡
1.1 “无为而治”——管理的至高境界
“无为”是道家学说中最为核心的思想｡司马迁称:“道家无为，又曰无不为，其实易行，其辞难知｡其术以虚无为本，以因循为用｡无成势，无常形，故能究万物之情｡不为物先，不为物后，故能为万物主｡有法无法，因时为业;有度无度，因物与合｡”可以看出，道家的无为绝非无所为，消极应对只是其表象，以无为而治达成无不为的至高境界，才是其真正的内核｡仔细研究无为思想，可从中发现颇具现代管理色彩的理念雏形｡
(1)循规律而不止于规律｡
《老子》42章中有言:“道生一，一生二，二生三，三生万物｡万物负阴而抱阳，冲气以为和｡”老子进而又在其著述中指出:“道者万物之奥｡”其阴阳之说旨在说明万物都有产生发展的普遍规律｡既然有规律存在，那么我们在处事时就必须遵循规律，“无为”乃是“辅万物之自然”，实质在于顺应规律｡而遵循规律并不等于抱着现成规律停步不前，因为规律本身也不是一种常态，要明白“无成势，无常形”才能“究万物之情”｡
道家的这一思想恰向我们揭示了这样的管理理念:管理存在普遍规律，组织的管理应该重视运用规律，只有更多掌握和运用规律，才能更好地达成组织目标｡但管理又不存在普遍适用的方法，组织只有结合自身情况，追求管理的突破和创新，才能更接近真正的管理规律｡
(2)“无为而无不为”｡
无为在老子那里更多的是“不谋而谋”，他所说的“为学日益，为道日损，损之又损，以至于无为”､“无为而无不为”，清楚地表明他欲以看似消极的无为谋积极的“无不为”思想｡这一点揭示了组织管理的至高境界:最好的管理不是纪律森严，迫使人人敬畏遵从､毫不逾矩;最好的管理者也绝非事无巨细､事必躬亲，处处严厉苛责，管理之道在于谋求“万物自化，天下自正”的局面｡因此，高明的管理是不见管理，高明的管理者必不见其人，所谓“无为而无不为”正是此意｡
1.2 “上善若水”——管理的理想模式
道家对水有极高的评价:“上善若水，水善利万物而不争，处众人之所恶，故几近于道｡”在《老子》中的许多论述，可以看出道家将水视为接近万物之奥——道的缘由，也正是这些论述，包含着管理的理想模式｡
“天下莫柔弱于水，而攻坚强者莫之能胜，以其无以易之”;“柔弱胜刚强”——管理虽然凭借一定的权力，但权力的重点绝对不是“力”，管理的重心在“理”而不在“管”上，管理者及组织靠强制力是很难达臻管理的至高境界的｡相反，以柔弱似水的模式进行组织的管理，即以水的柔软性适应一切环境，以水的平静谦和对待组织成员，以水的宽广包容组织成员，以水的稳定性面对一切危机干扰，又象水一般蕴藏着巨大的能量，始终推动组织向上发展，这样的管理则“几近于道也”｡
2 无为而治的必备条件
如前所述，无为而治､水式管理属于管理的理想境界和模式，既为理想，就非轻易可达成，无论对组织还是管理者而言，都必须具备相应的条件｡
(1)素质要求｡无为而治首先对管理者提出了极高的素质要求，它不仅需要管理者深谙管理之道，能把握组织发展的大局，还必须有宽广的气度，可为他人营造一片广阔的天空｡在人是“不自见､不自是､不自伐､不自矜”，于事是“不为物先，不为物后”｡这实在是挑战人类自身的尺度，地位如管理者，要不自我表现､自我肯定､自我表扬､自认为了不起已经很不容易了，再要把握好不为物先，不为物后的尺度，实在是难之又难｡但也惟有如此，才能保证无为而无不为的至高境界｡
无为而治对组织成员同样有极高的要求｡若管理者以“我无为，而民自化”的指导思想推行无为而治，而组织成员却因此而无所适从，或是因“不见管理”而自我放纵､失之以责，必将导致无为而治的失败，并使组织遭受巨大损失｡
(2)环境要求｡《老子》中有言:“清净为天下正”，纷乱浮躁的组织环境不可能孕育出无为而治的境界，也不可能让柔弱似水的管理模式在组织中展开｡故而无为而治对于组织的要求很明确:一个安全而足够大的创造空间，这样的组织，既不会因为“无为”而使组织瘫痪，也不会因为“柔弱”而使管理者甚至组织陷于险境｡
基于上述要求，无为而治实际上只能在组织的高层(人员素质相对较高，环境相对适宜)或高层次组织中方能推行｡
3 无为而治的推行
计划､组织､指挥､控制､协调是广义上的组织管理职能，在组织高层或高层次组织中推行无为而治，其目标追求与广义的组织管理职能并无二致，但无为而治要求管理者的重心更趋向于组织内部，以战胜自己而使自己成为强者｡
(1)教育而至自化｡
将硬性的制度以水的柔性浸润每一位组织成员，使组织的需要､目标内化成为组织成员的共同愿景和追求，使组织的管理成为成员的自觉行为，使组织的发展成为成员发展的舞台｡这就是教育而至自化的过程，这个过程建立在对组织成员的人格､人性､人生关怀基础上，以管理者的知人之智和自知之明为依托，在潜移默化中逐渐完成｡每一个组织成员在整个教育过程中，得到所需知识和技能的培训，学会顺应组织发展规律，以最符合要求的态度对待任务，更受到直指内心的文化熏陶，对组织产生情感上的认同｡“自化”层次的组织成员是无为而治的人力资源｡
(2)调节而至和谐｡
在道家看来，世界上任何事物都是由阴阳两方面构成的，大至天地自然，小至生活个体，无不如此｡对管理者而言，调整组织中的各种关系，减少负面文化对组织的影响;调节组织成员的心理状态，引导各成员产生积极的情感体验，使组织“在相生相克中相辅相成”直至组织的和谐统一，是至关重要的｡
班级授课制由17世纪捷克著名资产阶级民主教育家夸美纽斯在《大教学论》中提出来后，班级就成为学校教育教学活动的基本单位，为学校教育教学活动的开展提供了组织保证。班级管理顾名思义就是班级管理者运用教育管理学的相关理论，结合班级特点，采用科学合理的教育管理方法，按照学生身心发展规律，以教育为手段，以培养人才为目标，对班级进行的计划、组织、协调、指挥、控制等综合性管理活动。
班级管理是为学校教育教学活动服务的，良好的班级管理是学校教育教学活动顺利进行的基础，离开了班级管理，学校教育教学活动就无法正常开展，教书育人的目标就难以实现。班级管理是为学生成长成材服务的，班级管理简而言之就是对人的管理，良好的班级管理有助于形成良好的班级氛围，而良好的班级氛围又有助于学生的健康成长，有助于学生正确的世界观、人生观、价值观的形成和发展，有助于学生树立团队合作精神、竞争意识和责任感等。学校的教育教学活动大都是以班级为单位来进行的，而教育教学活动又是学校教书育人的基本途径，因此，班级管理效果的好坏就直接关系到学校教育教学活动的顺利开展与否，关系到学校人才培养目标的实现与否。
作为组织的班级要生存和发展，当然离不开组织传播（以组织为主体的信息传播活动称为组织传播）。如何运用组织传播原理进行有效的班级管理？本文结合实际，简要剖析了高校班级管理中班级（组织）传播的两种基本形态：班级内的传播和班级外的传播。
一、班级内的信息传播
1．班级内信息传播的正式渠道
班级（组织）内传播的正式渠道是指信息沿着一定组织关系环节（如班主任、班干部和普通学生）在班级（组织）内流通的过程。可分两种类型：即横向传播和纵向传播。而根据信息的流向，纵向传播又可分为下行传播和上行传播。
下行传播：即有关班级目标、任务的信息，自上而下得到传达落实的过程，是一种以教育说服和灌输为主的传播活动，具有强制性。主要包括：关于教学管理任务和内容的指示或说明（如安全教育）；班级内的重要信息（如每周班级、卫生等项目的考评通报）；学生权利和义务的信息（如办理人身保险、申请勤工俭学和助学贷款）；关于部门和岗位（如班委和团支部）职责、权限及相互关系的信息（如明确规定班干部不是学生贵族，在班内不得享有特权，必须对同学、班主任负责）：班主任（或其它方面）对学生的评价（奖惩）信息。下行传播中，班主任要以身作则，言传身教，为人师表，树立权威，尤其要很抓主题班会，做到有的放矢。比如：适时引导新生适应新环境，端正他们对学校的看法，学会处理复杂的人际关系，学习方法的改进，适应不同的教学模式，从而克服心理失调；引导学生树立正确的名利观，正确处理崇尚个性和维护集体荣誉的关系等。
上行传播：是指学生或班干部向班主任（或上级领导）汇报情况，反映班级同学的呼声和愿望，提出建议和意见的一种信息传播活动。在高职院校，班主任一般不会天天到学生寝室或教室和学生见面，师生之间经常需要通过电话联系，了解情况。对学生反映的问题（如反映科任老师粗暴处罚学生，学生干部滥花班费以及学生上课讲话、逃课、上网等现象），班主任要及时解决。上行传播的意义在于：第一，它是中枢管理部门获得信息反馈的重要渠道，班主任乃至校系有关领导能够及时了解班级目标或任务在第一线的贯彻落实情况，并据此对既定决策（如班规或校规）进行修改，使之更符合实际。第二，学生干部是班级的窗口，对班级内部情况的变化感受更直接，有丰富可靠的第一手信息，能够成为班级进行新的应变决策（如班干部改选）的依据，班主任必需随时对他们进行监控。第三，上行传播是把握学生心理和精神状态的重要渠道，充分利用上行传播便于及时采取措施，把他们的情绪和士气调整到理想状态。
在现实中，上行传播和下行传播总是相伴而行，很难截然分开。
横向传播：是指同学（一个班的或班与班）之间互相来往，相互了解，交流和沟通情况，形成和谐的关系。这是一种最经常和最大量存在的传播活动。在这种活动中，传播双方不具有上下级隶属关系，平等的协商与联络是传播的主要形式。如果横向传播不顺畅，轻则造成学生之间（包括班干部）相互猜忌，互不合作，互相推委，严重影响班级的办事效率；重则带来矛盾重重，自由散漫，甚至形成条块分割、各行其是的局面，使班级（组织）限于瘫痪状态。因此，在一个班级内，横向传播必须得到制度保证。比如：一个学期定期或不定期搞一些集体活动，使班集体的个性因素与集体因素相结合，为发展学生个性创造条件，培养学生的集体归属感，增强班集体的凝聚力。
2．班级内信息传播的非正式渠道
非正式传播渠道是一种摆脱了班级或班级以上组织的制度性结构压力的传播活动，主要有两种形式：一是班级内的人际传播（如班集体正式活动以外的各种私人交往）：二是非正式的小群体传播（如各类自发的兴趣小组活动）。非正式渠道的传播有以下几个特点：一是交流的信息广泛，内容不仅涉及班级或学生工作本身，而且很大程度上包括个人私事、兴趣等，可以谈天说地。二是交流的双向平等性。师生都作为普通一员参加传播活动．没有身份贵贱和地位高低，相互理解，相互尊重，大多以面对面的方式进行交流，每个人都有机会阐述自己的观点。二是本意交流和感情交流的成分多（如学生生病入院，班主任主动到病房探望：学生受了委屈，班主任耐心开导等），许多在正式渠道不便明说的观点和态度，都可能在非正式传播渠道中以某种方式表达出来，是师生相互沟通感情的重要手段。
对于班级来说，能否充分发挥非正式传播渠道的作用，畅通言路，具有重要意义。传统的班级管理往往只关注班级内部分工、职责划分和规章制度的作用，学生往往被异化为班级这部机器上的一个个零部件。而现代教育管理学则强调，人的积极性是制约班级管理工作效率的一个重要因素，它不仅受到物质条件的影响，还受到社会和心理条件（如感情、情绪）的影响，而非正式传播渠道恰好能弥补正式传播渠道的缺陷和不足。加强和疏通非正式传播渠道，如：班主任多下班、学生宿舍，了解学生的学习、生活情况，了解他们的喜怒哀乐，切实为他们解决问题，就能够赢得学生的信赖和拥戴，能够在班级内部营造一个积极、健康、活跃的人文环境，使班级成为一个温馨的大家庭，增强学生的团结和向心力，使他们在班级中的行为更多地建立在自觉自愿的基础。而每个学生的良好精神状态和积极性的发挥，也必将对班级的目标实现（如建立优秀的班集体）产生巨大的推动作用。
二、班级外的信息传播
按照组织传播原理，班级（组织）外传播的过程是班级（组织）与其外部环境进行信息互动的过程，包括信息输入和信息输出两个方面。
1．班级的信息输入活动
孙子兵法云：知己知彼．百战不殆。为有效进行目标管理和环境应变决策，积极投身班级间的竞争，班级〔组织〕需要从外部广泛收集和处理信息，如：学习先进的教育管理理论，吸取他人的治班经验，取长补短，不断充实和完善本班的管理制度，使其趋向规范化和科学化。班级（组织）的信息输入渠道是多方面的，凡是与外部保持联系的学生，可以说都是班级（组织）伸出的触角，担负着一定的信息收集义务。此外，班主任及时跟踪了解学生、任课教师、家庭乃至社会的信息反馈，以及校系相关部门对班级各项任务完成情况的信息反馈。
2．班级的信息输出活动
从广义上来说，班级（组织）任何与外部有关的活动（如学生的精神面貌）及其结果都带有信息输出的性质，但有目的、有计划进行的信息输出活动（宣传活动）主要有三种：
（1）塑造和维护班级形象
重点是加强班级理念的教育（如本班提出的“团结和谐，自强不息”），正确引导班级舆论，大张旗鼓地表扬先进．树立健康向上的班风。如：教室、卫生区的打扫和宿舍卫生、早操等，都要一丝不苟，有条不紊地进行：上课不无故缺席或迟到早退，积极配合教师，活跃课堂气氛，考试不弄虚作假；建立团结友爱的同学关系，等等。这些既需要一定制度的制约，更需要对学生动之以情，晓之以理的开导。此外，班级形象并不都是通过有目的的活动创立和维护的，外部环境的人们会根据大量各方面的信息形成对班级（组织）的认识，所以班级（组织）还得注意在外面的表现，在可能的情况下，要竭力对环境施加影响，而不只是适应环境。
（2）开展公关活动，展示班级形象
公关宣传是班级（组织）对外传播的一种重要形式，其意义在于让外界充分了解班级自我形象，提高班级的知名度，协调班级与周围环境发生的矛盾与冲突，取得广泛的支持和理解。可以在班级内设立宣传联络小组，由专人负责与学生会等部门保持经常联系，争取一些展示自我的大型活动机会（如参加大型的文艺演出和演讲竞赛）：鼓励学生积极参加各种学生协会组织的活动（如青年志愿者行动、捐助贫困生等公益活动、迎新生送老生活动等），参加对外服务性活动（如开学接待新生，为相关各种讲座或会议提供服务），献出一份份爱心。另外，还可通过校广播台、校报、网站等新闻报道扩大自身影响。
（3）协调班级之间的关系
班主任之间、同学之间，定期不定期地联合开展一些活动（如联欢或各种竞赛活动），或利用合班上课的机会，进行交流和沟通，与别的班级建立和睦共处的友好关系，为自己营造一个宽松的外部环境。
参考文献
中图分类号：TU7文献标识码： A 文章编号：
一、建筑施工及其组织与管理的概念
建筑施工是生产建筑产品的活动。建筑施工组织与管理是组织实施和具体施工过程中进行的指挥调度活动，包括施工过程中对各项工作的检查、监督、控制与调节等等。在空间、时间、数量上，研究如何通过合理的安排、组织与协调，优化施工过程，保证建设工程顺利竣工交付使用，实现建设项目投资效益的合理最大化。
二、建筑施工组织与管理的作用
1、建筑施工组织与管理是规划和指导拟建工程从施工准备到竣工验收全过程的一个综合性的技术经济文件。
2、建筑施工组织与管理是施工准备工作的核心，又是做好施工准备工作的主要依据和重要保证。
3、建筑施工组织与管理是确定拟建工程的施工方案，合理地安排施工进度，保证按期完成各项施工任务。
4、建筑施工组织与管理是进行有效的成本控制，降低生产费用，争取更多的盈利。
5、建筑施工组织与管理是采取严格规范的质量与安全措施，保证建筑产品符合规定的质量标准和使用要求，保证生产人员的安全，杜绝各种质量和安全事故。
三、建筑施工组织与管理的基本原则
1、严格遵守基本建设程序和施工程序，保证重点，统筹安排工程项目。
2、积极采用先进技术，提高标准化程度，提高预制装配化和施工机械化水平。
3、合理地安排施工计划，组织连续、均衡、紧凑的施工。
4、强化施工管理，确保工程质量和施工安全。
5、合理布置施工现场，节约用地，组织文明施工。
6、进行技术经济活动分析，贯彻增产节约方针，降低工程成本。
五、建设项目的施工管理
1、成本控制
项目施工的成功与否，利润率是一个重要指标。收入在施工单位竞标以后是相对固定的，而成本在施工中则可以通过组织管理进行控制。因此成本控制是建设项目施工管理的关键工作。在进行成本控制时，应注意以下几点原则：
①成本最低化原则。施工单位应根据市场价格编制施工定额。施工定额要求成本最低化，同时还应注意成本降低的合理性。施工定额还应根据市场价格的变动，经常地进行调整。
②全面成本控制原则。成本控制是“三全”控制，即全企业、全员和全过程的控制。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任和班组核算等等，应防止成本控制人人有责，但又人人不管现象。
③动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应从项目施工的开始一直到结束。在施工前应确定成本控制目标；在施工中，应对成本进行实时控制，及时校正偏差；在施工结束后，对成本控制的情况进行核算。
④目标管理原则。项目施工开始前，应对项目施工成本控制确立目标。目标的确定应注意其合理性，目标太高则易造成浪费，太低又难以保证质量。
⑤责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理、各部门在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力。同时项目经理要对各部门在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚，只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。
2、进度控制
首先，编制进度计划应在充分掌握工程量及工序的基础上进行。其次，确定计划工期。一般情况下，建设单位在招标时会提供标底工期。施工单位应参照该工期，同时结合自己所能调配的最大且合适的资源，最终确定计划工期。再次，实时监控进度计划的完成情况。编制完进度计划不是将它束之高阁，不按计划进行施工，而应按照所编制的进度计划对实际施工进行适时监控。
3、质量控制
①人的控制。项目管理中最难最基本的管理就是人的管理。人的控制首先是要选好人、用好人。人的能力在不同的时间、不同的地点是有所不同的，但它的变化应该是围绕一个基点变动的，这个基点每个人是不同的，选择人才时应该挑选基点比较高的。不同的工作对基点的高低要求是不同的，要人尽其才，用好人。另外，应尽量做到一人多能，这样就能精简人员，事半功倍。其次，应充分调动人的能动性。人的能动性说穿了就是人能够主动地去工作，主动地发现问题、解决问题，每一个人都是不同的，不同的能力，不同的爱好，不同的风格，就算是同一个人在不同的时间，不同的地点都可能有不同的表现。在这样的集体里充分调动人的能动性，譬如企业对员工的认同和支持，让员工有归属感等，这样员工就能尽心尽力为企业谋取利益。再次，绩效评估是调动主观能动性的有效方法。调动能动性和绩效评估是做一项工作的两个手段。绩效评估所产生的效果比调动能动性是显著的，且绩效评估是索取，调动能动性是付出，这就是为什么每个企业、每个项目都重视进行绩效评估而忽略调动能动性的原因。人的控制不能生搬硬套，应因人而异，采取不同的方法。
②材料的控制。材料的控制是全过程的控制，从材料的采购、运输、存储和使用等过程进行控制。材料控制的目的是使在施工项目上所使用的材料尽可能合理。并减少损耗。材料的采购应根据施工合同的要求，采购最经济合理的材料，应坚持“货比三家”的买卖原则。
③机械使用的控制。施工机械的使用可以有效的提高生产效率，而且施工机械的程序化操作。对施工质量有保证。建筑工程是一个劳动力非常密集的行业，为适应社会化大生产的需要。施工的机械化是趋势，在工程上的大量采用机械化施工。有助于加快施工进度，保证施工质量，节省施工成本，降低人员的安全风险。
4、施工项目的验收
施工项目在竣工验收合格后才开始工程结算。因此验收工作应在施工工作结束后尽快完成。有的施工单位进行施工验收过程相当缓慢，其大部分原因是由于施工资料不齐全，到施工工作结束后才开始后补资料。工程资料必须要在平时的施工过程中进行整理归档，并随时接受工程监管单位的检查，也就是说，施工验收工作应从工程项目开工就开始着手进行。另外。尤其关键的是施工单位应与施工各建设主体单位、兄弟单位以及工程监督主管部门保持良好的沟通．建筑工程施工过程是一个程序化的过程，最终将是通过验收，才能交付使用。施工单位作为一个建设工程核心单位。处理好这种相互结合的立体多维关系，离不开沟通。这样才能保证建设项目的顺利施工和验收。
5、建设工程项目的保修
施工验收结束后，施工单位并不是就此结束对建设项目的管理工作，还应按合同要求继续履行工程的保修义务，负责保修期内的工程维修工作。主要做好以下工作：
第一，施工单位应根据施工合同中的保修范围，实施保修工作，保修完成后组织建设方验收；
关于心理韧性的定义，目前主要有三个分类：结果性定义、过程性定义和特质性定义。结果性定义重点从发展结果上定义心理韧性，将心理韧性看作一类现象，即面对严重威胁，个体的适应与发展仍然良好。过程性定义将心理韧性看作一种动态发展过程，如心理韧性是个体在危险环境中良好适应的动态过程；心理韧性代表一系列能力和特质，通过动态交互作用，使得个体在遭受重大压力时能够迅速恢复和良好应对。特质性定义则将心理韧性看作是个人的一种能力或特质，如心理韧性是个体能够承受高水平的破坏性变化，并同时表现出尽可能少的不良行为的能力；心理韧性是个体从消极经历中恢复过来，并且灵活地适应外界多变环境的能力。
影响心理韧性的因素
根据心理韧性的概念，当生活变化对人们造成威胁时，这种自我保护的生物本能就会展现出来，来自个人、家庭、社会三方面的保护性因素之间会相互作用而组成动力系统，共同抵抗环境的不利影响。由此可见，组织中员工的心理韧性实质上是面临工作逆境时的应激心理反应，是员工对环境改变或者恶劣环境的适应过程。心理韧性研究是从积极的视角去探讨人们如何面对压力的问题，韧性的相关因素都是心理学里的一些优秀的品质，如积极、自信、自我控制、自我效能等，因此在研究员工适应机制时不仅应该关注适应不良的员工，更要聚焦于适应良好的员工。不同员工具有不同的心理韧性，那么他在面临压力时也会采取不同的应对方式，从而产生不同的工作绩效。心理韧性高的员工能够产生健康的心理状态，从而能够更加有效地工作，提高工作绩效。
Firtko等通过文献回顾的方法指出，心理韧性是面对工作逆境的一种生存和发展策略。在护士群体中，工作逆境包括过重的工作负荷、缺乏自主性、同事的欺负行为（bullying）、暴力、组织性的问题如改组（restructuring）等。尽管会遇到如上所述的工作逆境，很多员工仍然选择留任，甚至会在逆境中得到良好的发展。心理韧性便是面对工作逆境的一种反应策略，它是个体面对逆境时积极调整的能力，使得个体通过建立积极并职业化的关系网络、维持积极性、发展情绪洞察力、实现生活的平衡、更加深思熟虑等策略来提升自我。
宏观上已有《国家公务员录用暂行规定》，但在微观上还要根据《国家公务员录用暂行规定》，制订好“三个办法”，予以充实、完善，使面试工作管理更具可操作性。一是面试暂行办法（规定）；二是面试考官管理暂行办法（规定）；三是面试监督暂行办法（规定）。面试暂行办法要明确面试的主管机构，面试评委的组成，面试方法，面试程序，面试规则等等。面试考官管理办法要明确考官资格条件、义务与权利、资格的授予、管理与培训等等。面试监督暂行办法要明确监督工作的组织、监督工作的内容与方法、对违纪的处罚、以及监督人员的纪律等等。
二、完善环节
1、试题命制。试题是面试三要素中的重要要素，关系选拔公务员的素质。根据实际需要，面试试题可以分非专业试题（公共试题）和专业试题。非专业的面试试题的命制一般由设区的市以上组织、人事部门负责组织拟制。命题人员一般由考录工作部门的具体负责人、既有理论又懂业务的骨干、命题专家共同组成。面试题应具有思想性、针对性、科学性、规范性、鉴别性、灵活性、延伸性、可行性、确定性。试题要能测试考生的综合素质。如果是结构化面试，其试题的拟制要包括：问题（即题干）、出题思路（命题缘由）、主测要素、参考答案或评判标准等内容（以供考官评分时参考）。
2、试卷组合。在试题组合上，无论新拟制或从题库中生成的面试题，都要注意做到：面试与笔试的分工协作，思想性与科学性有机结合，趣味性与启迪性不可分割，针对性与可测性相互配合，难易程度与考生实际水平以及职位需要力求适应。根据不同层次的考生组卷，一般可按不同对象的考生分为：有工作经历的考生和无工作经历的（应届毕业生）考生两类。前一种考生以测试特殊素质为主，后一种考生以测试智力发展潜力为主。组卷要针对测评要素，一套试卷中，大概有4至5道题，一般包括测试考生的理论素养、逻辑思维能力、分析判断与应变能力、公关能力（沟通能力、协作能力、协调能力）、依法行政意识和适应职位要求的工作能力等，同一内容的题目不重复，如测评公关能力的试题，一套面试题中只能有1道题，不能有2道题以上。
3、考生排序。考生是面试的三要素之一。组织全省性的统一考试，参加面试考生是根据笔试成绩，从高分到低分确定的。为了保证质量，笔试成绩合格线应由省人事厅统一划定。参加面试的考生，要从笔试成绩上省定合格线的考生中，按照每个招考职位数的3倍，从高分到低分严格依次确定。如果个别职位考生成绩上笔试合格线的人数达不到录用职位数3倍的，按照上线考生的实际人数参加面试。如果个别职位只有一名考生进入面试，没有对手与其竞争，为把好人员素质，对该位考生则要求其面试成绩必须达到一定的分数（如70分）以上才能进入下一个（考核、体检、录用）环节，但这一要求须在面试前告知参加面试的考生及面试评委（考官）。
4、考官管理。面试考官是面试三要素的关键要素。加强考官管理，建设一支政治过硬、业务精通、能对考生进行准确、客观、公正地评判的高素质面试考官队伍，对于把好公务员“进口”，巩固考试录用制度具有重要意义。
(1)选好考官对象。拟担任考官的人选主要应从各级组织人事部门、干
部（人事）处、各类业务职能处（室）、各机关单位、高校（科研）机构的领导和工作人员中选拔，在组合上应注意性别、年龄、职务、职称结构，在具体要求上考官人选必须是政治、业务、身体、心理素质好的，并通过培训、考核等程序确定。
(2)明确考官资格。对面试考官的资格可以进行分级。比如，由低到高可以分为三级、二级、一级（或初级、中级、高级）三个级别，必要时也可以设四级、特级，并规定面试考官必须具备的基本条件以及各个级别应具备的相应的资格条件。
(3)强化考官培训。对新任考官，进行任职培训；对老考官，进行知识、技术更新培训以及晋升级别的培训，以及当年有关面试工作具体要求的培训。
(4)把好资格授予关。可以成立全省面试考官资格评审委员会（临时），对面试考官的资格进行严格评审把关。其成员一般由：省人事厅分管领导、公务员管理处负责人、著名考录专家等若干人组成。评审委员会负责全省各级面试考官资格的评审、授予、晋升、取消。
(5)加强业绩考核。建立面试考官业绩考核制度，包括建立工作业绩档案，记载参加面试工作的主要情况。每年或两年考核一次，并填写面试考官业绩考核表。考核结果作为面试考官资格审核和晋升的依据之一。不合格者随时淘汰。
5、评委组织。面试考官可实行分层分级组织、选派。考官的选派及其组合的形式有：一是部门组、统一组、专业组、划片组、1+X组。二是面试评委由人事部门选派的考官与用人单位选派的考官组成，考官人数一般以7名或9名为宜。在考官选派中，实行考官队伍电脑化管理。
6、面试方法。录用国家公务员面试方法有许多种。例如：面谈法、情景模拟法、实际操作法、小组讨论法、心理测试法、背景调查评价法、文件筐测评法、人机对话测评法、脑像图测评法等。为了使面试更加客观、公正，广大考生更能接受，现阶段，采取结构化面试和情景模拟式的面试方法比较多见。
7、成绩计算。经过几年的实践、探索和研究，目前公务员考试总成绩中，多数人认为笔试成绩、面试成绩的权重比例均为5：5（即1：1）比较科学、合理。根据总成绩从高分到低分严格依次确定参加体检、考核人员的名单，并予以公布。
8、考场设计。要注意以下几个环节：面试考场设置；考场布置；席位设置；候考室设置；以及制定评委守则、主考主持词、考生须知、旁听人员须知、评分表、评分参考标准等。
三、组织领导
1、健全机构。省市委组织部和省市人事厅局是全省市录用党群机关工作人员和国家公务员的综合管理部门，按照职责和分工，负责全省市公务员的综合管理工作。市、县党委组织部和人事局按照职责分工，负责本辖区内公务员的综合管理工作。面试工作必须在综合管理部门的统一领导、组织、指导、监督下实施。省、市级综合管理部门应按照《录用国家公务员面试考官资格管理暂行办法》，组织面试考官培训，建立面试考官库，以及评委工作业绩档案，将评委在每次面试中所承担的工作、面试的人数以及面试的绩效等纪录在案，并定期进行面试考官工作考核。
2、加强领导。为保证面试的客观、公正，面试工作中，必须加强对面试工作的领导。
四、监督检查
现阶段可以成立非常设监督机构（监督委员会），其成员包括人大、政协、纪检监察机关、组织、人事部门的负责人。也可以聘请社会监督员。还可以通过新闻媒体监督，允许他们对不公正面试进行曝光；以及群众监督，允许推荐群众代表到场旁听面试。甚至让已面试过的考生旁听后面的考试。为规范监督必须制定各类监督、旁听人员守则。
1、加大监督力度。面试工作监督的重点是，严格把握好易发或多发违纪违法的主要环节：一是面试试题的拟制、押运、保管、领取、启封、签收等，监督人员要按照有关保密规定认真实施监督，并验证签名，以示负责；二是监督面试考官临场随机抽签上岗，最大限度地遏制考生与考官在考前的接触机会，责成有条件的地方或单位实行考官入闱或异地交流上岗，发现需要回避或其他不适宜担任考官的人员，有权建议立即撤考试#大&收集换；三是监督考生的分组和出场顺序必须采取临时抽签的办法确定；四是监督检查面试考场的设置是否规范，没有监督人员在场的，不能进行面试，面试成绩须经监督人员确认无误后予以签名，否则不予办理录用手续。
2、提高监督人员素质。为避免和防止监督形同虚设，应对监督人员进行严格培训。要求学习和掌握国家公务员录用面试的有关政策规定、工作程序和基本要求，熟悉相关业务。做到持证上岗，依法办事，忠实履行公务员录用面试监督人员守则。
“跑操”看起来简单，其实是一项复杂的工程。要在同一时间组织全校数千名学生开展活动，并不是一件容易的事。“跑操”靠的是团结，靠的是精神集中，靠的是默契与凝聚。若是其中一个学生出了差错，整个集体就会受到影响，甚至会发生意外。为此，我们首先加强全校学生“跑操”方面的知识、技能培训，为“跑操”能够正常有序开展打下良好的基础。
第一，每学期开学初，我们利用体育课和课余时间，由体育教师组织各班学生进行跑步的基本技术训练，着重加强摆臂、抬膝、送髋和伸小腿的关键技术练习。特别注重对差生的个别辅导，纠正其动作错误。在此基础上，组织全班学生按“跑操”队形进行慢跑练习。让学生学会控制节奏和跑速，特别是弯道跑时，保持队伍协调、整齐一致的技能。然后按同样方法和要求，逐步提高跑速。
第二，体育委员是全班“跑操”的领头羊，在“跑操”中起着举足轻重的作用，因此，我们十分注重对体育委员的培训。教育他们要以身作则，严格要求自己，真正起到模范带头作用。让他们熟悉本班进、退场的顺序和路线，知道进、退场的方法和要求。通过培训，努力提高他们整队、带队、控制和调整全班跑速、使全班队形保持整齐一致的能力。
第三，在整个培训过程中，我们自始至终狠抓学生的组织纪律性和安全教育。让每个学生清醒地认识到每个人都是集体中的一员，个人的不协调行为将会对全班乃至全校的“跑操”造成负面影响和带来安全隐患。
二 严密组织，确保安全
开展全校性的“跑操”活动，确保学生的安全是头等重要的大事。我们除了加强学生的安全教育，提高学生的安全防范意识外，对“跑操”进行了严密的组织，采取了各项安全措施，明确分工，责任到人，确保“跑操”安全有序进行。
第一，我们首先对各班进、退场的顺序和路线进行了安排。根据各班所处的楼号、教室位置、离操场的远近，安排好各班出入楼道的顺序和路线，力求出入楼道的路线无交叉。在出入口和操场上的队列位置都设置了醒目、易辨认的标识，让学生一目了然。要求学生进、退场，特别是进入楼道时，按规定路线和顺序有序进行。
第二，“跑操”信号发出后，各班迅速在教室内整队，由体育委员带队有序走出教室。同一路线上，教室离操场近的班级先进场，教室离操场远的班级后进场。我们对到达操场后的列队地点、“跑操”路线也进行了科学合理的安排。各班均排成六列纵队，体弱的排在内侧，体质稍强的排在外侧，充分体现区别对待原则。所有班主任均到场组织并参加“跑操”。所有体育教师均在分工区域指挥和调控，及时处理学生突发事件。“跑操”结束后，决不允许当场解散，以免出现一哄而散，发生拥堵、挤压、摔伤等安全事故。
第三，我们还制定了全局性的突发事件处理预案。遇有突况，有专人统一指挥，所有教师立即按照预案分工，迅速到位及时疏导，快速有序地将学生转移到安全地带，确保每个学生的安全。
三 科学管理，注重实效
为使“跑操”更具有实效性，我们在培训的基础上，不断加强“跑操”的管理，采用科学手段和措施，不断提高“跑操”的质量。
第一，学校成立了以分管校长为组长，体育教研组长为副组长的“跑操”领导小组。成员包括班主任、体育教师、其他学科教师和体育委员代表等。领导小组开学初负责制订“跑操”实施方案，组织实施。定期召开会议，进行点评总结，及时进行调控。学期末进行总结表彰，并以此作为班级、教师、学生评先评优的重要条件。
21世纪是知识经济时代，在知识经济环境下，人们日益认识到知识管理的重要性。“知识资本”将成为创造财富的实际推动力。谁能创新知识和善用知识，谁就能制胜，就能获得较大的利益。因此，知识管理将成为企业和个人竞争的关键。
一、知识管理的概念
知识管理是建立在信息管理基础上的更高级的管理，它保证能够在最需要的时间将最需要的知识传送给最需要的人。它强调如何设计一种有效的制度安排，使得信息与信息、信息与人、信息与过程联系起来，通过改变员工的思维模式为方式，建立起知识共享与创新的企业思维模式和行为方式，建立起知识共享与创新的企业内部环境，从而实现运用集体智慧提高应变和创新能力，最终达提高企业业绩的目的。
二、知识管理的分类
知识管理分为组织知识管理和个人知识管理。组织知识管理是把知识（信息）作为最重要的资源，把知识和知识活动作为企业的财富和核心，对信息的获取和传播、知识的学习和运用、知识的创新、知识交换，以及企业内部知识的共享和共享的结构、知识水平的提高进行管理，发挥员工和集体的智慧，在知识创新中谋求生存和发展。
个人知识管理是用计算机技术、通讯技术和网络技术帮助个人有效地管理飞速增长的信息，是把个人认为最重要的且将成为个人知识库的信息进行整合的框架，它为那些零散的、随机的信息转换成可系统利用的和可扩展的个人知识提供了一种策略。
三、组织知识管理与个人知识管理的关系
组织知识管理和个人知识管理是相辅相成的。组织知识管理可以对个人知识管理提供帮助，而个人知识管理也可以对组织知识管理有所裨益。
组织知识管理有如下特点及要求:(1)成本高。进行知识管理的企业其内部必须要有先进完善的计算机和通信系统用于知识的收集、传输和处理，而且还要有各类专业技术人才充分发挥其才能去开发和利用知识。因此，知识管理必须要以大量的资金和人才投入为前提。(2)高度市场化。知识管理强调应用性和实用化，针对市场所需而构建知识管理内容。知识的所有者希望有效利用知识，使知识的使用者了解其应用价值，并将知识运用于价值创造中，从而使其市场价值最大化。(3)企业员工间的需要相互信任。进行知识管理的企业要求在企业内实现知识共享与创新，需要企业员工必须积极协作、充分信任，营造良好的环境，在保守企业秘密的前提下促进企业内部知识互动。(4)需要人员和技术的高度藕合。知识管理在拥有先进技术设备的基础上，需要充分发挥人的主观能动性，使人和技术有机地结合起来，进行有效的开发、创新，才能产出最大效益。因为企业员工的灵感随时随地产生，要给他们提供相应的硬件和软件设备，使他们随时随地与他人交流而不局限于办公室，因而企业的系统知识平台应全天候地开放。企业必须满足这些要求才能实施组织知识管理。
目前，国内只有少数大型企业具备以上要求，而大部分中小型企业则不能完全达到这些要求。所以根据国内企业的形势，可以将个人知识管理作为企业实施组织知识管理的一个突破口。因为个人知识管理靠的是个人发展的需要产生的强烈推动力，涉及的东西比较少，实施起来比较简单和容易操作。如果大部分人了解、理解、实施了个人知识管理，那么组织知识管理的实施就可以摆上日程。
21世纪是知识经济时代，在知识经济环境下，人们日益认识到知识管理的重要性。“知识资本”将成为创造财富的实际推动力。谁能创新知识和善用知识，谁就能制胜，就能获得较大的利益。因此，知识管理将成为企业和个人竞争的关键。
一、知识管理的概念
知识管理是建立在信息管理基础上的更高级的管理，它保证能够在最需要的时间将最需要的知识传送给最需要的人。它强调如何设计一种有效的制度安排，使得信息与信息、信息与人、信息与过程联系起来，通过改变员工的思维模式为方式，建立起知识共享与创新的企业思维模式和行为方式，建立起知识共享与创新的企业内部环境，从而实现运用集体智慧提高应变和创新能力，最终达提高企业业绩的目的。
二、知识管理的分类
知识管理分为组织知识管理和个人知识管理。组织知识管理是把知识（信息）作为最重要的资源，把知识和知识活动作为企业的财富和核心，对信息的获取和传播、知识的学习和运用、知识的创新、知识交换，以及企业内部知识的共享和共享的结构、知识水平的提高进行管理，发挥员工和集体的智慧，在知识创新中谋求生存和发展。
个人知识管理是用计算机技术、通讯技术和网络技术帮助个人有效地管理飞速增长的信息，是把个人认为最重要的且将成为个人知识库的信息进行整合的框架，它为那些零散的、随机的信息转换成可系统利用的和可扩展的个人知识提供了一种策略。
三、组织知识管理与个人知识管理的关系
组织知识管理和个人知识管理是相辅相成的。组织知识管理可以对个人知识管理提供帮助，而个人知识管理也可以对组织知识管理有所裨益。
组织知识管理有如下特点及要求:(1)成本高。进行知识管理的企业其内部必须要有先进完善的计算机和通信系统用于知识的收集、传输和处理，而且还要有各类专业技术人才充分发挥其才能去开发和利用知识。因此，知识管理必须要以大量的资金和人才投入为前提。(2)高度市场化。知识管理强调应用性和实用化，针对市场所需而构建知识管理内容。知识的所有者希望有效利用知识，使知识的使用者了解其应用价值，并将知识运用于价值创造中，从而使其市场价值最大化。(3)企业员工间的需要相互信任。进行知识管理的企业要求在企业内实现知识共享与创新，需要企业员工必须积极协作、充分信任，营造良好的环境，在保守企业秘密的前提下促进企业内部知识互动。(4)需要人员和技术的高度藕合。知识管理在拥有先进技术设备的基础上，需要充分发挥人的主观能动性，使人和技术有机地结合起来，进行有效的开发、创新，才能产出最大效益。因为企业员工的灵感随时随地产生，要给他们提供相应的硬件和软件设备，使他们随时随地与他人交流而不局限于办公室，因而企业的系统知识平台应全天候地开放。企业必须满足这些要求才能实施组织知识管理。
目前，国内只有少数大型企业具备以上要求，而大部分中小型企业则不能完全达到这些要求。所以根据国内企业的形势，可以将个人知识管理作为企业实施组织知识管理的一个突破口。因为个人知识管理靠的是个人发展的需要产生的强烈推动力，涉及的东西比较少，实施起来比较简单和容易操作。如果大部分人了解、理解、实施了个人知识管理，那么组织知识管理的实施就可以摆上日程。
