国外零售企业组织的管理
现在，国外许多大型零售企业的组织管理正积极向扁平化方向发展。为了应对激烈的竞争和更好地适应消费者的需求，世界零售巨头沃尔玛和家乐福纷纷减少企业的管理层次，向下分权。在沃尔玛的组织结构里，上层的CEO下面只设四个事业部:购物广场、山姆会员店、国际业务、配送业务，下层就是庞大的分店。众所周知，家乐福的各个分店具有较大的自主权，管理更趋扁平化。
组织扁平化
传统的零售企业组织结构为“金字塔型”层级结构。在这种结构中，上下级间层级分明，每个人都有明确的权利和责任，中间为一个庞大的管理层。该结构在稳定的环境下，是一种比较高效的组织结构，适合企业的发展。但当前，企业面临的环境变化迅速，就像英特尔前总裁葛洛夫所说的那样:唯一不变的是变化。特别是在零售业，市场环境变化迅速，消费者需求日益多样化和个性化。金字塔型的组织结构已明显不利于零售企业的发展。同时，信息技术在零售业的广泛使扁平化结构和管理成为可能。
管理分权化
当前，管理分权化已成为国外零售企业组织管理的共识。它和扁平化趋势产生的背景一样，都是由消费者需求的多样性及技术在零售业的应用所推动的。分权化是指上层管理者把一些管理权和决策权与下级共享。这样做的好处是显而易见的，可以在较大程度上，鼓励下级并使其努力工作，从而更好满足消费者的需求，提高工作效率。
在沃尔玛，不仅给商店经理分派任务，而且允许其享有决策资格。他们有权根据销售情况并决定商品的促销策略。JC彭尼是美国著名的百货公司，历来都重视管理的分权。每个季节，采购员在达拉斯总部选择商品，并且把他们通过闭路电视展现给所有的彭尼店经理。在此过程中，每个经理都具有一定的建议权。
零售巨头家乐福在管理分权方面做的更远，它实行以门店为中心的管理体系。家乐福的门店和店长可以根据实际情况，具有独立的行事权，包括商品组合结构的建议权和决定权、商品的价格变动权、人事管理权、商品的促销权等。家乐福以门店为中心的管理体系是其海外经营成功的关键因素之一。
重视员工培训
国外的零售企业一般都很重视员工的培训。早在1975年，沃尔玛就成立了培训部门，培训对象面向全体员工，包括底层的营业员。沃尔玛为员工安排的培训有:入职培训、技术培训、工作岗位培训、海外培训等。现在沃尔玛在其总部本顿维尔已建立了一个非常现代化的培训中心——沃尔顿零售学院。法国家乐福也非常重视员工的培训，在每个区域总部几乎都建立有培训中心。它可以在六个月内，从培训新员工开始，边工作边教学，培训出能独立带班的组长。美国著名建材零售商Home Depot非常重视员工的培训，把其作为企业发展的关键。
玛莎(Mark & Spencer)百货公司是英国零售业中规模最大而且盈利能力最高的公司。非常重视员工的培训，玛莎百货不仅在公司内部培训员工，同时还把员工送到相应的供应商那边。
注重企业文化建设
企业文化是指企业在长期的经营活动中并为各级员工普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。正确、合适的企业文化能大大提高员工的归属感和忠诚度，增强企业的向心力和凝聚力，促进企业的发展。国外的大型零售企业普遍重视企业文化的建设。他们不仅制定了切合企业自身的企业文化，而且通过各种途径加以强化，使之深入人心。
广泛运用信息技术
现代信息技术和机技术在西方零售企业组织管理中得到了广泛的应用。在美国、欧洲、日本，许多零售企业采用POS、EOS、SCM、MIS、CMS等信息系统来提高企业的管理水平和效率。沃尔玛拥有世界上最大的私人卫星通讯，早在1988年，管理者们就可在2小时内把全球4500家分店盘点一次。同时通过公司的闭路电视，总部能向各分店展示各种新产品的信息，以便合适地采购。信息技术及计算机技术在零售企业的大量运用极大地提高国外零售企业的管理效率和水平，成为国外零售企业获得竞争优势的关键之一。
广泛采用连锁经营
自1895年，世界上第一家连锁店诞生以来，连锁经营就以独特的魅力风靡世界，已成为国外零售企业发展的主要组织形式。连锁经营以产权或契约为纽带，将独立的店铺组织起来形成整体，从而使企业经营实现规模化和集约化。国外零售企业在国内外的扩张，绝大部分采用连锁经营的组织形式，以发挥规模效应。如美国沃尔玛、德国麦德龙、英国特易购、法国家乐福、日本伊藤洋华堂等企业都是采用连锁经营模式。
据有关资料称，在欧洲，连锁业实现的销售额已占到社会商品销售额的50%至60%。在美国，事实上连锁店已经控制了美国的零售业，连锁经营的销售额已占社会零售额的60%以上。日本连锁商店的销售额已占零售总额的30%。
重视供应链的管理
近几年来，消费者需求日益多样化、价格竞争激烈，企业之间的竞争已不是单个企业之间的竞争，而是整个供应链之间的竞争，要求企业在整个供应链上来提高效率、降低成本，重视供应链管理(Supply Chain Management)。所谓供应链管理是指将生产、流通和顾客消费与服务等过程作为一个整体来计划、控制、协调，实现整个供应链的系统优化，从而使企业利益最大化。零售企业通过供应链管理，可以为顾客提供物美价廉的商品和服务，更好地满足顾客的需求，增强企业的竞争能力，同时也能使零售商与供应商的关系变得融洽。
在国外零售业中，沃尔玛与宝洁公司的合作可以说是零售企业供应链管理的典范。他们通过EDI和卫星通讯网络共享信息。宝洁公司告诉沃尔玛各种产品的成本，并保证其有稳定且价低的货源;沃尔玛也把各分店的销售和存货信息传向宝洁。这种关系使双方都获得了"双赢"。虽然家乐福对供应商施加许多苛刻的条件，但也很重视与供应商的伙伴关系。上世纪70年代，曾有28家法国企业与家乐福建立了长期稳定的关系，其中的23家现在已成长为大企业。现任家乐福CEO官迪朗说家乐福的秘诀是:与供货企业建立长期稳定的合作关系，使双方平等互惠、双赢共荣。玛莎百货也同样重视供商关系，其中有一部分供应商，从玛莎成立之初就一直与其合作到现在。
对我国零售管理的启示
努力提高组织管理的信息化水平
借鉴国外组织管理经验，我国零售企业的组织管理应大量信息技术和机技术，适时引入MIS、CRM、ERP、EOS等信息系统。它可以极大地提高企业的管理效率，降低企业的管理成本和交易费用，增强零售企业的竞争力。这既是零售企业获得竞争优势的手段，也是流通产业现代化的必然之路。我国的零售企业应大力促进商业活动的信息化、智能化、化等，以求得自身的。另外，我国零售企业也要切实提高处理信息的能力。现在市面上的许多数据库软件如Oracle、Sybase等，都具有良好的数据处理和挖掘创新能力，企业可以根据自己的实际情况和需要购买。
在组织管理中适当分权
当前零售企业面临的市场环境变化迅速，即使在计算机的帮助下，企业管理人员也不能掌握一切信息，同时管理人员的能力也有限，因此企业应适当分权。零售企业可以把财务、采购、配送等集中起来，把促销计划、部分人事权下放给分店和相应人员，同时让分店有一定的采购建议权，就像沃尔玛和彭尼百货一样。另外，要采取各种切实改变管理人员的官僚作风，把员工当作合作伙伴，使每个员工心甘情愿地为企业的发展而奋斗。
切实加强零售企业文化建设
我国零售企业可以从企业精神、企业行为文化、企业物质文化三个方面来加强企业文化建设。首先要结合自身的情况进行企业价值观和企业精神的提炼和设计。然后进行企业行为文化的设计，包括制定行为规范、完善规章制度等。最后是企业物质文化的建设和实施，包括建立企业文化的传播部门、实施企业VI视觉形象工程。这里我要强调的是:在零售企业文化建设中，最为重要的一条是管理人员模范带头作用，不然企业文化的建设必定会失败。积极的企业文化强调以人为本，员工在企业中受到重视，参与愿望能够得到充分满足，因而他们能最大限度地发挥积极性和创造性，同时也内在地增强了零售企业的竞争力。这些在国外大型零售企业中都得到了充分的验证。
重视员工的培训
人是企业管理和经营的载体，企业竞争归根结底是人才的竞争。我国零售业要提高竞争力关键在于建立一个高素质的员工队伍，并注重对员工的培训和再提高。零售企业要舍得在员工培训上的投入，积极建立全面的员工培训制度。培训不仅面向管理人员，也要面向零售企业的基层人员。另外，也要从观念上着手，改变零售人员不需要太多培训的偏见。
大力发展连锁经营
我国零售企业应大力采用连锁经营的发展模式，提高规模，增强实力。可通过兼并、收购股权、特许加盟等方式来扩大分店规模。在分店管理中，应注重整合效应，真正做到连锁，发挥规模效益，切实发挥连锁总部的采购、管理、配送、营销等功能。配送中心的建设一定要跟得上，因为它是连锁企业的扩大经营规模的关键。此外，政府部门也应在税收、、、行政等方面支持我国零售企业的连锁发展，提高我国连锁企业的集中度。
构筑良好的零供关系
零售企业应彻底抛弃以前那种与供应商互相制约、争夺利益的狭隘思想，应面向消费者，从整体利益考虑，注重供应链的管理。信息共享是SCM的关键，信息技术的投入也是不可缺少的。我国零售企业应根据自己的实际情况，从管理、采购、配送、信息共享等方面出发，积极实行供应链管理。
在传统的零售商—供应商关系中，零售商对供应商的商品需求变动远大于零售商所面对的需求变动，产生所谓的牛鞭效应(牛鞭效应是指从零售商上溯到生产厂，库存量大幅上涨，正像挥动的牛鞭，从手柄到鞭梢波动的幅度越来越大)。最后造成供应商存货过多，面对消费者的反应变慢，同时也导致了零售商的销售下滑。通过实行供应链管理和构筑供商的战略合作伙伴关系，零售商和供应商可以共享信息，降低外部市场交易成本和管理成本，生产和销售适合消费者的商品。另外零售商可考虑与重要的供应商交叉持股，从而使双方更紧密的结合在一起。这种新型的零供关系，可以为双方带来巨大的利益，达到供商双赢的状态。
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1.赵凡禹.零售巨头沃尔玛[M].长沙:民主与建设出版社，2003
播种“金种子” 注重学习趣味
“两营一会”的目标是提升具有潜力的全国核心店铺的业绩，为保证稳步持续发展，项目分阶段在全国展开。在准备阶段，鸿星尔克零售培训部十分重视店铺的筛选和培训项目的形象策划。
严格筛选店铺
在筛选高潜店铺时，零售培训部联合零售管理部等其它部门，针对备选目标店铺的销售数据表现，设定了多维度筛选条件（见图表2），逐店审核，反复评估。
经过多部门共同参与的细致评核，最终在全国七大区锁定了60家既能确保标杆形象又能成为业绩提升典范的潜力培养店铺，即“金种子”。
调动学员积极性
在“两营一会”整体的创意设计上，鸿星尔克注重趣味性、迎合年轻人的审美。因此，公司从倍受欢迎的科幻电影及网游素材中汲取灵感，将针对店长、督导和培训师三类人群的一系列集训主题定为“ERKE英雄联盟”。每期按参训对象的不同，分别以电影《复仇者联盟》《神奇四侠》，以及网游《秦时明月》中的英雄人物作为各自的“形象风向标”，并配合H5的线上宣传，吸引学员融入到培训之中。
积分PK是调动学员学习积极性的好方法，因此，零售培训部别出心裁的进行了积分设置。在颜色上，采用呼应“英雄联盟”主题的金、银、铜能量标，分别匹配5分、2分和1分三个分值，通过留言板、卫生评比、团建创意展示等各种加分项，帮助学员获取更多积分，带动其参与培训的热情。在学习结束之后，零售培训部将对表现优异的学员进行奖励。
此外，零售培训部还精心设计了与会议主题契合的小道具，如学员佩戴的徽章、酒店房间的欢迎卡片、培训现场的桌签等，为学习增添了时尚、有趣的氛围。
递进式培养店长 从根源供能
“金种子”的茁壮成长需要从“Supply根源供能”开始，即对高潜店铺的60位店长开展连续两期的递进式学习培养计划。鸿星尔克零售培训部以“业绩提升”为核心，分别从大单成交技术、店铺诊断能力两方面入手，注重课程编排顺序、课程时长及内容设计的逻辑性。在师资匹配上，则根据培训师不同的授课风格和所擅长的知识领域来配置课程，使整体培训过程可以得到最好的呈现。
户外拓展
为激发团队潜能，增强团队协作能力，在培训伊始，零售培训部通过解手链、魔法踏板、穿越生死线等紧张激烈的互动游戏，不断启发学员的想象力与创造力，开发其解决问题的能力。同时游戏中的实践也让学员认识到团队合作的重要性，拉近彼此的距离，以保证后续培训过程中互助成长的和谐氛围。
翻转课堂
附加推销是增加销售额的重要手段，传统授课对店长的能力提升效果有限，因此在以“大单”为主题的店长训练营中，该课程采用了 “翻转课堂”的形式――在培训前，提前下发学习资料，让学员自学并收集其学习疑惑点；在课堂上则运用思维导图重温整个课程脉络，并设置“必答单元” “抢答单元” “探讨单元”三个环节，将学员分成不同小组进行知识检验。
“必答单元”和“抢答单元”是对课程基础知识的测试。而在 “探讨单元”，就需要各组学员针对“附加推销”4个共同的关键疑惑点进行阐述，要求解决方案贴合实际，评委组会根据现场情况进行专业点评。三个环节结束后，还将通过指压板、抽奖箱等形式兑现奖惩。由于课程形式新颖，内容具有针对性，学员受益匪浅。
沙盘模拟
“纸上得来终觉浅”，鸿星尔克零售培训部在店长的培训中还采用了沙盘模拟的学习方式，使学员能够在第一时间于课堂上学以致用。例如，在讲授“促销管理”课程时，将整个店铺的促销过程作为模拟棋盘，所有任务和关卡都与“促销管理”的课程内容对应，学员需要通过限时做任务和掷骰子通关来完成整个游戏过程，根据任务完成的质量可以获得相应积分。“沙盘模拟”这种寓教于乐的教学方式，不仅帮助学员更好地吸收促销管理方面的知识和所需技能，也获得了学员认可。
提升管理者能力 予营养支持
在SPM模型中，鸿星尔克将各分公司负责培养零售人才的培训师和60位店长的直属上级督导设置为“绿叶”，通过“督导训练营”和“分公司零售培训师大会”促使其茁壮成长，为“金种子”的开花结果浇灌营养，发挥强而有力的推动作用。
“督导训练营”分两期实施，分别安排在3月和9月，围绕“深耕店效提升，立足终端实战”的主题，重点提升督导的自我角色认知、商品管理与数据分析等方面的能力，强化终端管理者们的认知水平。“分公司培训师大会”主要是将鸿星尔克全国各分公司的零售培训师召集在集团总部，共同讨论如何提升零售培训师的综合技能。
奔跑吧，尔克
“督导训练营”第一期的主题是店铺运营标准，其中颇具特色的是“奔跑吧，尔克” 项目。鸿星尔克零售培训部按综艺节目《奔跑吧兄弟》的模式，将督导训练营的学员分为7个小组，每组10人左右，锁定七家店铺，解决店铺陈列、销售任务、仓库整顿等问题。
每个小组通过抽签获得拼图（在拼图里面会事先放入每个店铺对应的信息），任务是找到第一个目的地。七个小组需走完七家店铺，每组到达店铺之后，都要完成一个任务，如一个小时内达成销售目标、召开例会、库房管理、店铺陈列调整等目标。
零售培训部在每个店铺会安排一名教练评判学员的任务完成情况及完成质量，最终用时最短、完成任务最佳的小组将获得荣誉。整个项目的时间控制在六小时左右，将前期在课堂上讲授的店铺管理知识，通过这种形式在终端店铺中予以实践，来加深学员对所学知识的印象。
团队共创
“督导训练营”第一期课程的讲授以内部讲师为主，第二期则邀请了零售培训中心副总监及外协讲师进行区域经理人专业能力提升培训，聚焦商品管理及人员激励。
由于课程内容和实际工作场景紧密相关，鸿星尔克零售培训部使用了团队共创的促动技术，通过个人的头脑风暴、小组分享、组合意见、全体参与共同讨论等流程，促使学习产出实际成果。学员们兴致浓郁，针对店铺提升、终端激励等问题集思广益，提出了关键行动及解决方案。在培训结束后，零售培训部将团队共创的成果整理出66条“终端非/微物质激励方案”，供督导在以后的工作中借鉴运用。
“凤N鹤立，不循常流”
分公司零售培训师是鸿星尔克零售人才培养的重要力量，提升其能力有助于更好地服务于终端零售人才的培养工作。鸿星尔克集团零售培训部以“凤N鹤立，不循常流”为主题，组织了分公司零售培训师大会，解读企业战略，帮助他们深入了解业务。通过对零售培训体系运作中的常见问题进行总结，分公司零售培训团队与集团就具体解决方法达成了共识。会上，优秀分公司培训团队还进行了经验分享，集团也为分公司零售培训师制定了成长计划。
借助提升店效的契机，“两营一会”项目还将分公司零售培训师嵌入到“店长训练营”和“督导训练营”中，使其共同参与培训，了解店铺运营的真实情况，以便推进训后跟进工作。
与店长的培训学习相比，针对督导和培训师们的能力培养，着眼于从更深层次和更高角度，引导大家认清行业现阶段的发展方向，回归零售本质，紧扣商品和零售表现，提升经营效益，改善单店运维，从而进一步加速零售品牌的转型和升级。
建立激励机制 助成果转化
在大型集训中，学员的现场反馈都很不错，但是要真正实现业绩提升，仍需实时跟踪，促进培训成果转化。鸿星尔克零售培训部要求各分公司在没有集训的时间段里，自主安排转训计划，并以大单成交状况作为考核标准，实时汇报学员的销售成果。同时，辅以激励机制，不断刺激终端店铺销售的热情。
分享即时成绩
分公司回到各自区域后，开始实施高潜店铺的转训计划并制定相应的大单考核方案，集团零售培训部则以微信、电话或实地拜访的形式对其进行询问抽查，就最终的大单考核方案达成一致意见（见图表3）。
转训期间，集团零售培训部将重点关注全国学员的定时互动：利用专属微信群在每天销售结束后进行大单成交票据“晒单”、分享优秀导购与顾客的合影照片、在微信公众号平台每周分享2个经典成交案例等，以此不断督促学员将培训所学应用到实际工作中。
建立奖励机制
为进一步刺激终端的销售热情，鸿星尔克从上至下都重视激励机制的作用，给予表现优异的店长和各分公司销售管理团队及时、有吸引力的表彰激励。
例如，通过课堂培训成绩、转训情况、作业提交情况、项目落地表现等常规考核，结合大单成交金额、单店大单成交单数、单店连带率等方面的大单考核，授予表现优异的店长 “全体项目店长”“优秀店长”“杰出店长”荣誉，并给予优秀店长、优秀门店和优秀零售团队物质奖励。此外，微信红包等简单有力的形式也能激发销售队伍的活力。
要解决店员培训的实效性问题，需要在以下三个方面进行重新认识：
1、零售终端是店员培训的主体
从药品营销的发展上来看，终端价值的突显使生产企业（在国内主要是一些外资、合资企业）较早地把店员培训纳入到其营销管理的范畴内，但我们需要明确，店员培训的主体并不是生产企业，而是零售终端——生产企业对店员的培训往往只停留在本企业生产的产品上，有限的销售技巧培训也是围绕其产品展开，对店员能力在终端的促进作用是一个点，而终端店自己的培训则是一个面，是将生产企业的培训与零售终端自身的发展提升需要有效整合起来，从而能产生更大的作用和更好的实际效果。
2、店员培训不仅仅是为了增加销量
在以价值为基础的品牌化竞争导向下，店员是药品零售终端胜出的直接执行者和表现者，也是消费者实现良好消费体验的重要部分，因此，店员培训除承担着销售量提升的任务外，也必然要考虑零售终端自身的品牌建设和市场竞争问题，即需要围绕创造市场价值与消费价值进行长期的培训规划与设计，即摆脱零售终端的店员培训的混乱与随意状态，以累积性作用使效果提升，最终通过店员能力的提高增加消费控制力和零售终端自身的竞争力。
3、店员培训效果不理想的原因
店员培训效果不理想除零售终端缺乏主体意识和追求增加销量的短期效果形成的非持续性的随意因素作用外尚有以下几个方面原因，一是没有把店员个人利益与消费者利益、零售终端利益有效结合起来——得不到店员认同的培训效果可想而知；二是脱离实际、认识不清，意图把店员培养成全能的专家；三是培训内容不从店员日常遇到的实际问题入手、方式单一，且不能及时进行跟踪指导。
二、实例与分析：
笔者曾经在为某医药连锁企业（该企业也经常做店员培训，并有很多生产企业参与其中）做咨询、走访市场时看到过该企业一个分店的店员对消费者推荐产品的过程：患者是指名购买某润喉产品，店员听到后第一反映就是直接对消费者的选择进行否定，说那种产品根本没有作用，还会产生依赖性，接着便拼命推荐一个高利润产品，却又不能说出这个产品比消费者自己选择的产品好在哪里，最后直接导致了消费者的流失。从这个例子中我们可以看出三个问题，一是店员过分追求短期利益——这暴露了店员培训没有将各方利益分析清楚及有效结合，只从药店的利益出发（或者是个人利益），而忽视了消费者的感受，必然损失长期利益；二是店员对产品知识掌握的不好（没有说清楚二者的重要区别，只是一味的强调所推荐产品）——零售终端的店员培训没有将生产企业的培训有效的整合起来，不能以专业的解答有效的打消消费者的疑虑，消费者自然不会买帐；三是店员没有把握向消费者推荐产品的时机即销售技巧差——店员培训与实际工作脱节，店员不能融会贯通地应用，实际效果也就大打折扣。
三、怎样让店员培训产生实效？
1、统一利益，加强认同：利益不统一与不认同是店员培训无法产生实效的首要障碍，这个问题不解决，其他的就都不能推进（推进后也很难产生效果）。零售终端可以将店员培训纳入到对店员的日常考核和激励中，了解店员的实际培训需求，与其共同制定培训方案，将店员个人的物质利益、发展利益等与企业利益结合，打造与店员的利益共同体，有效地提升店员能力，使其在增加对企业认同的基础上认同培训，使店员对培训的参与由被动变为主动，进而进行文化的宣导，使培训在运营的其他层面产生更积极的作用。另外，零售终端也要通过品牌营销的实施把消费者利益结合进店员培训中来，通过培训增加消费控制力，将竞争由价格引向价值，把效果延伸到长期性的轨道上。
中智人力资源管理咨询有限公司薪酬绩效中心项目经理俞维认为，零售业的发展方向大致还是围绕零售系统。这其中管理培训生可能是比较特殊的一类，他们虽然也是从基层做起，但已经有了大致的职业规划。而对于更多的零售业一线员工来说，结合自身情况好好做点儿打算就非常必要。
中智上海外企服务公司服务与流程控制总监张晖介绍说，零售业人员的发展方向大致分为两类，一类是较为主流的升任管理层，另一类则是在零售一线专心做业务熟手。前者不仅需要你积累当前岗位的经验，更要多关心你职责范围之外的事；后者则需要你有足够的耐心。
于此同时，零售从业者还应该注意培养自己理性的思维方式，因为这是一个习惯以毛利率、客单价、损耗率数字指标来衡量绩效的工作，严谨和高效也是非常重要的从业要求。
管理培训生之路
如今也有很多大学生在毕业时选择零售行业，并从基础岗位做起。基于这个背景，零售业的管理培训生都或多或少对自己有了一些职业规划，每家零售企业也会为公司的培训生们制定完整的培训计划。
但可能还需要做好一些心理准备。7-11便利店前区域经理汪惟告诉《第一财经周刊》，在刚开始1年到3年时间里，零售业管理培训生可能遇到的困扰会是：
薪水低：也许毕业10年内都是同龄人薪水的后40%段位；
同事下属学历低：并且抽象思维也较差，工作开展更艰难。而除非你在跨国公司，否则英语用处不大；
办公环境差：甲级写字楼会离你比较遥远；
不易跳槽：零售企业的企业文化和个性都比较强，每个公司有自己的一套东西，思维模式和方法论都有较大差异。
也就是说，零售业算是个靠实力、经验、工作时间和经营成果硬拼的行业。而且从实际情况看，大型卖场的管理培训生在入职之初都需要经过2年到3年的一线锻炼，做店员是必修课。
中智人力资源管理咨询有限公司薪酬绩效中心项目经理俞维介绍说，通常培训生们在轮岗中也会逐步参与到公司的各个项目中去，公司也会通过项目对他们进行考核。
一位大型卖场企业大学的副校长提供了一个案例：一家卖场长期困扰于堆场过多以致过度耗费流动资金和占据场地面积。当时的培训生在轮岗过程中就针对这个问题做了很多优化方案并最终有效降低了该店成本。
很明显，他的职业生涯就开了一个好头，这段经历将为他累积非常有价值的一线管理经验。所以，作为管理培训生，最开始那段来自一线的经历很可能会影响到之后的个人职业规划，是值得你重视的一课。
零售一线的选择
在专一领域做精
做业务熟手
俞维告诉《第一财经周刊》，在他们接触的案例中，有很多人并不想离开一线，这是因为虽然一天的工作时间需要12个小时或以上，但是按累计计算的不定时工作制相比办公室的朝九晚五更为自由。此外假设你经验够丰富，那么收入自然也不错，所以有很多零售人员不作他想，愿意选择在一线岗位上把自己培养成业务熟手。
当然，这还包括零售一线的其他职位，例如物流管理和店面呈设，也都算特定领域的业内熟手。
做培训工作
做公司内部的培训师也是零售店员很常见的发展方向。零售业的流动性很大，时常需要有丰富经验的销售人员做新店员的培训工作。销售培训师对零售企业非常重要，来自一线的的实际经验则更有价值。
如果你计划从零售转向培训，那么你还需要学习一些培训技巧，包括课程设置、培养语言组织能力和表达能力。当然最重要的还是要在长期的工作中累积丰富的有价值的经验，才能为后辈做出指导。
做市场工作
市场部也可以是一个方向。俞维说，当零售人员积累了足够的工作经验，充分了解品牌特点，能够把握消费者心理需求时，往市场方向发展是个很好的选择。
通常来说，每个品牌的市场部都需要进行店内活动，所以你不妨在平时就有针对性地多参与这部分的工作，积累点儿经验。转向市场部的还有一个好处是，这里的门槛相对没那么高，不需要太多管理方面的能力，突况也相对较少。
做客服售后
客服也是张晖认为很适合的一个转型。一线员工每天都需要接触产品，对品牌定位和产品特点都很了解。而且在门店工作可以说什么问题都遇到过，不论是介绍推销产品，还是处理各种投诉，都累积了一定经验。而且零售一线人员的另一个价值在于通过与顾客的沟通交流能获得很多信息反馈，搜集这些信息也能为各个部门工作的开展提供帮助。
晋升做管理店长
一家店就像一个小社会，店长需要处理门店内的各种事件，从平时的门店运营到应急投诉处理，各种突发问题都是店长的日常职责，这对硬实力和软实力都提出了要求。
硬实力就是管理店面的能力，企业一般会通过培训来解决。另一项是学历。当你开始以管理者的身份，与学历并不高的同事和下属打交道，如何有效沟通，如何带领整个门店的员工一起成长，并且实现好的业绩，这可能是需要学习的一个方面。
软实力包括沟通能力、管理技巧、协调能力，这就并非通过考证和培训能获得的，需要个人平时加以留心和锻炼。
对立志将来成为店长的一线零售人员，Shirley Wen的建议是在做每件事的时候都问一下自己，“如果我是店长，我会怎么做？”通过这种方式来自然而然地培养一种意识。
区域主管
区域主管的职责是管理某区域内的所有门店，到这一步意味着你可能已经从一线退下来了。
零售业的培训长期以来鱼龙混杂。很多人只在行业混了几年，如在某个外资企业当过一阵店长，或是做过一段时间中高层，就摇身一遍开起了咨询公司，宣称自己是行业专家，到处忽悠，从战略、管理、经营、营销、文化等各方面都能为零售企业进行培训，似乎无所不能。但却忘了他自己本身对这个行业甚至他宣称擅长的某一领域都是一知半解。
举例来说，特许连锁行业就有位自诩为导师的专家，拿着一套所谓的培训教程，十几年如一日没有任何变化，几天的培训课程好几万元，竟然也有不少边缘企业（主要是那些从其他领域懵懂进入连锁行业的企业）上当。
更有甚者，从没干过一天零售，凭着“纯理论”也敢到处做咨询项目，结果理论无法联系实际，甚至让企业的项目最终失败，损失惨重。因此，长期以来，零售企业很困惑：什么样的培训才是企业需要的？转型期的实体零售究竟需要什么样的人才，怎样培养人才？
以科学发展观为指导，认真贯彻落实党中央、国务院关于加强安全生产培训工作的决策部署，牢固树立“培训不到位是重大安全隐患”的意识，坚持依法培训、按需施教的工作理念，以全面提高烟花爆竹从业人员安全技能、责任意识、防范意识和法制意识为重点，以预防和减少烟花爆竹安全事故为目标，为我区安全生产形式持续稳定做出贡献。
培训内容
1、烟花爆竹零售经营安全基础知识；
2、烟花爆竹的安全储存及销售；
3、烟花爆竹的消防安全和现场操作演练；
4、烟花爆竹的事故预防及应急救援；
5、烟花爆竹事故案例解析；
6、常见烟花爆竹产品的结构特点和正确燃放常识。
三、培训对象
全区范围内申领《烟花爆竹经营（零售）许可证》的经营户负责人；各镇（街）安监站全体人员。
培训安排
1、培训议程：
（1）现场分发、学习《翔安区烟花爆竹安全燃放告知书》、《翔安区零售点安全管理告知书》。
（2）邀请烟花爆竹专业工程师对常见烟花爆竹的原理构造及危害性进行讲解，现场演示烟花的规范燃放和应急方法，并邀请部分零售商试燃。
（3）邀请区消防大队现场讲解演示灭火器的正确使用和安全应急，零售商参与体验正确使用灭火器灭火。
（4）全区零售批发网点负责人签署《安全经营承诺书》。
（5）区安监局结合烟花爆竹事故案例解析当前烟花爆竹零售经营安全基础知识、事故预防及应急救援等，并对下步烟花爆竹的安全管理工作进行强调。
（6）区烟管办对当前我区烟花爆竹的监管现状、存在的问题及下步的工作进行强调。
2、培训准备：培训的组织准备工作由区安全生产执法大队具体负责，鑫海祥公司配合协助。
近几年，我国医药卫生体制问题凸显，“看病难”、“看病贵”、“以药养医”、药价虚高等问题突出，医药产品作为公共产品，其可及性和公平性并未得到体现。为此，我国自2009年实施了新一轮的医疗卫生体制改革，新医改的总体目标是建立覆盖城乡居民的基本医疗卫生服务制度，为群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务。
1 新医改对零售药店的改革
改革开放以来，我国药品零售行业发展迅速，目前约占药品零售市场20%的份额。我国的零售药店数量逐步增加，逐渐走向成熟，在药品零售市场占据更重要的位置。零售药店的突出优势体现在价格低、覆盖网络广、百姓购药方便和服务好。新医改对药品行业影响巨大，同样，零售药店也受到了政策的极大影响。新医改涉及零售药店的政策有：
（1）加快推进基本医疗保障制度建设。
建立健全城乡居民基本医疗保障制度建设，特别是加强城镇居民基本医疗保险和新型农村合作医疗保险制度的建设，逐步提高保障水平。
（2）初步建立国家基本药物制度。
颁布新一版的基本药物目录，要求基本药物全部纳入基本医疗保障药品报销目录，报销比例高于非基本药物。政府举办的基层医疗卫生机构必须全部配备和销售基本药物，按购进价格实行零差率销售。所有零售药店和医疗机构均应配备和销售国家基本药物，满足患者需要。
（3）健全基层医疗卫生服务体系。
健全基层医疗服务体系，特别是社区医院的建设。开展社区首诊制，基层医疗机构和大医院的双向转诊制度。
（4）推进公立医院改革试点。
通过增加政府补贴、医院增设药事服务费、提高诊疗服务收费等方式，转变公立医院改革。推进医药分开，逐步取消药品加成。
（5）鼓励零售药店发展连锁经营。
（6）完善执业药师制度，零售药店必须按规定配备执业药师为患者提供购药咨询和指导。
（7）允许患者凭处方到零售药店购买药物。
（8）积极推广和应用中医药预防保健方法和技术。
2 新医改对零售药店的影响SWOT分析
2.1 影响因素分析
2.1.1 内部优势（S）
（1）自主灵活。
医疗机构的经费来源主要是国家财政和医保、农保等公共资金，在经营品种、物价水平等方面进行限制。而对药店来说，目前除部分地方要求医保药店不得经营非药品外，没有出台限制型规定，有更强的自主性。
（2）方便。
由于医院很集中，常常“人满为患”，看病买药都需要排队挂号等，极不方便。而零售药店分布广泛，不需要排队挂号，购药程序简单，极大的方便了消费者的购买。
（3）服务好。
由于零售药店是市场竞争，往往有更好的服务态度，从而形成了服务优势。
2.1.2 内部劣势
（1）规模小，实力不强。
尽管我国零售药业发展迅速，但是，我国零售药店还存在数量多、规模小、管理水平低等问题。2005年美国销售排名前4位的公司市场份额达60.17%，我国前10位的连锁企业占前100位的销售总额的37.83%。
（2）专业人才不足。
由于大医院的显著优势，一直是医药人才的集中地。而社区医院随着政府投入的增加，以及近年来各地都在积极培养全科医生，使得人才的不足也逐渐得到改善。相比之下，零售药店的待遇在行业中处在中低水平，同时，缺乏专业的人才培养培训体制，使得零售药店在人才方面存有短板。
（3）竞争手段单一化。
一直以来，我国零售药店都保持着传统单一的竞争方式，即价格竞争。单一的竞争方式，也限制了零售药店的发展。
2.1.3 外部机会（O）
（1）扩大基本医疗保障覆盖面，提高基本医疗保障水平。
扩大基本医疗保障覆盖面，提高基本医疗保障水平。政府负担一定比例的医药费用，减轻了消费者的医药负担，一部分潜在药品需求得到释放，促进市场扩容。同时，消费者自付比例的减少，也会促进对其他健康产品的需求。新农合的大力推进，农村市场的需求进一步得到释放。
（2）拓宽了药品的销售范围：“允许患者凭处方到零售药店购买药物”。
“允许患者凭处方到零售药店购买药品”，患者可自由选择购药的地点，医院和零售药店具有同样的机会，拓宽了零售药店的销售范围。
（3）医药分业制度，新机遇。
医药分业制度是新医改提出的一项改革，具体方式也正在探索中，其中“药房托管”是目前主要研究的一种方式。这给一些具备规模和实力的零售药店，特别是大的医保药店提供了机会。
（4）积极推广和应用中医药预防保健方法和技术。
（5）鼓励零售药店发展连锁经营。
《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》中提出“发展药品现代物流和连锁经营，促进药品生产、流通企业的整合”，虽然目前还未有相关配套方案，但是也体现了连锁化、规模化是未来趋势。
（6）网络药品销售机遇。
2010年，美国网上药店的销售额占药品零售额的40%。而我国的网上药店的销售额很小，相比我国庞大的医药消费需求，明显不足。随着电子商务的发展，网络购药也将会成为一种趋势。并且，网上销售客源丰富、成本低。
2.1.4 外部威胁（T）
（1）零售药店配备和销售国家基本药物。
基本药物制度，对零售药店影响巨大，并且，由于基本药物制度先行实施的特点，使得其对零售药店的影响最为显著。所有零售药店配备和销售国家基本药物，因基本药物大多为常用传统药，售价便宜，单位产品利润很低，提高其在药店产品结构中的比例，拉低了药店的利润。
（2）基层医院的竞争威胁。
健全基层医疗服务体系，加强社区医院的建设，削弱了零售药店的价格优势和方便性优势。使得社区医院逐渐成为零售药店的强劲竞争对手。社区医院基本药物的零差率和高报销率，分流了零售药店的客流量，进一步降低了零售药店的赢利空间，原本属于零售药店的市场份额或将流向社区医疗服务中心。
（3）医院取消药品加成价。
医院取消药品加成价，削弱零售药店价格优势。以往，零售药店的客流量有一部分是由医院的高价格“转移”而来。新医改取消了医院药品15%的加成价，零售药店的价格优势不再具备，将导致一部分客流量流向医院和社区医疗机构，降低了零售药店的盈利。
2.2 对策分析
2.2.1 SO策略
（1）差异化产品结构。
基本医疗保障制度的建设和完善，保障水平的不断提高，居民自付比例下降，居民生活条件的改善和人们健康意识的加强，有更多的能力能购买其他健康相关产品，如保健品、家庭用医疗器械、家庭康复用品、药妆品、食品以及日常快消品等，带来这些产品的需求上涨。因此，零售药店特别是未取得医保资格的零售药店，可以差异化产品结构，侧重于这类健康产品的销售，形成“健康药房”的理念，不仅仅是卖治疗药品，更重要的是疾病的预防和保健，注重的是健康和保健，从而与社区医院和大医院形成差异化竞争。
基本医疗保障制度的建设和保障水平的不断提高，促使人们可以有更多的金钱用于购买高端产品，而社区和医院大多是常用药，因此，零售药店可配备高端药品。
（2）特色化，医保药店经营处方药，特别是慢性病药品。
由于新医改允许患者凭处方到零售药店购买药物，对于零售药店，特别是医保药店，可以社区高发病患者为依据，配备齐全一些社区高发的慢性病、常见病用药，打造这几个类型疾病治疗保健用的齐全品类，建立社区高发病产品特色店。
（3）开发农村市场。
新医改明确今后注重农村的投入和发展，并且，随着新农合的大力推进，农村市场的需求进一步得到释放。零售药店自主灵活，可以考虑开发农村市场。
（4）开拓网络销售渠道。
利用我国药品互联网销售还处在起步期的大好时机，拓展经营渠道，通过互联网进行药品销售。
（5）争取药房托管。
有一定实力的零售药店，特别是有实力的医保药店，可利用自身良好的服务优势和自主灵活性优势，争取医院药房托管，或者与医院以合作的方式共同管理。同时，在托管过程中，提高自身医药知识，提升人员素质，同时对自身品牌知名度的树立也大有裨益。
2.2.2 WO策略
（1）加盟或联盟，提高管理水平。
中小零售药店可以采用加盟大型连锁药店的方式，依托连锁药店的品牌知名度、管理水平和培训机制等，来提升自身的经营水平，对员工进行培训，提升人才的专业化水平。
中小零售药店之间也可采用联盟的方式，通过共享资金流、物流、知识等，增加与供货商的议价能力或直接从厂家进货，降低进货价格，压缩成本，重新获得价格优势。
（2）产销合作，贴牌专供。
与上游企业合作，产销一体化，渠道扁平化也是目前一种趋势。在我国，因为还没有形成大的操作规范的强势连锁药店，可考虑与其他药店合作做一个贴牌产品的种类，然后以合作的订单去采购。降低成本，实现规模经济，获得更多的利润。
2.2.3 ST策略
（1）提升服务，应对基层医疗机构。
服务一直是零售药店的一大优势。针对目前大医院和基层医疗机构的竞争威胁，零售药店应该更重视服务，从简单化药品销售、终端拦截的单向医药商业服务，走向给消费者提供健康干预、医药健康咨询、药学服务等多角度的医药专业服务。如建立慢性病会员档案，实行个性化服务，进行慢性病管理等，将良好的服务打造成品牌的一大特色。
（2）弱化基本药物目录内产品。
目前，新医改只是要求所有药店要配备和销售一定比例的基本药物，但具体的比例尚未有明确。过渡时期，可以在保障消费者正常购药需求的情况下，尽量减少基本药物的配备量和库存量，减少由于基本药物的低利润带来的影响。
2.2.4 WT策略
（1）优化内部结构，提高管理水平。
进行内部改革与控制，优化企业组织结构和产品结构，提高管理水平和效率。
（2）加强人才培养。
完善企业的培训机制，通过内外结合的方式，对员工进行培训，提高员工的素质。培训的内容应该有专业知识培训、商务沟通和礼仪知识培训、企业文化培训。在专业知识方面，零售药店存有明显不足，可重点进行培训。商务沟通和礼仪知识培训，是零售药店未来的竞争力所在。企业文化培训，可以增强员工的凝聚力。同时，建立考评机制和奖惩制度，对培训的结果进行考核和评估。
（3） 转变竞争方式。
转变以价格为核心的传统单一的竞争方式，开展新的营销方式。如情感化营销，创造情感环境，进行情感服务，如提供情感化个性化的健康养生服务等。
3 结论
在新医改的影响下，当前零售药店面临的形势不容乐观，零售药店需要结合自身实际情况，调整经营方式，抓住机遇，应对挑战，才能够取得长久稳定的发展。
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.06.072
近年来，随着卷烟营销网络建设的深入推进，“持续提升卷烟营销网络软实力”越来越受到行业重视，现代卷烟零售终端建设成为营销网络建设的新阶段、新发展，“终端软实力”成为行业关注的焦点。立足“硬件提升形象，软件提升价值”，聚焦终端软实力提升，需建立健全零售终端利益保障机制。
1 全面理解终端软实力
1.1 从软实力内涵的角度理解终端软实力
一般而言，软实力具备以下四个方面特征：
①软实力与硬实力相对存在。②软实力是可感知的、潜在的、隐性的力量。③软实力是核心竞争力的重要组成部分。④软实力资源难以控制。因此其建设过程比硬实力更艰难，建设速度也比硬实力更缓慢。对终端软实力与终端硬实力的构成要素可以从宏观和微观两个层面来识别。具体如下表所示：
可见，“终端软实力”本质上取决于零售客户队伍的整体素质，要提高零售客户队伍的整体素质，关键在于增强其自主学习意识和自主学习能力。
1.2 从零售终端与营销网络的关系来理解终端软实力
中国烟草经过10多年的网络建设，已形成了较为完整的营销网络，但对“网络的控制力”尚有待进一步提升，“网络控制力”就是“终端依附力”，是衡量网络软实力的重要指标之一，也是网络软实力的重要内容。提升终端依附力，则需要通过持续提高零售终端卷烟经营获利水平，提升终端客户的归属感，让客户在经营上离不开、在情感上舍不得，在生活中形成习惯，方能让客户依附更强，与零售客户结成关系密切的利益共同体。
1.3 从现代卷烟营销体系建设角度理解终端软实力
自2008年起，行业提出要建立工商零一体化面向消费者的营销体系，按照工业营销品牌、商业营销渠道，零售客户营销消费者的角色定位，从体系的高度把工业、商业、零售客户、消费者联系在一起，实现从传统的“链状”价值链向新型的“网状”价值链发展格局。在行业价值链中，零售终端上承工商企业，下接消费者，是营销体系建设的重要环节，在商―零环节着重提升终端依附力，而在零―消环节，则要着重提升零售终端服务消费者的能力。零售终端服务水平的高低，直接影响到消费者的感知，进而决定整个卷烟营销体系的营销水平。从这个意义上来说，终端服务力是构成终端软实力的因子之一。
1.4 从零售终端建设内容角度理解终端软实力
功能有效发挥是零售终端建设水平的集中体现。现代卷烟零售终端建设的主要内容是深入挖掘终端资源、提升终端价值，促进终端品销售、形象展示、品牌培育、宣传促销、信息采集、消费跟踪等功能的完善和发挥。功能完善主要依托终端营销资源的开发，功能发挥就是有效利用各类营销资源。因此，终端资源力和终端功能发挥水平（营销力）是终端软实力的重要因素。
综上所述，笔者认为，终端软实力主要由终端学习力、终端依附力、终端服务力、终端资源力和终端营销力五大要素构成。
2 有效提升终端软实力的基本路径
根据终端软实力的内涵解析，对如何有效提升“五力”，笔者作出以下具体思考：
2.1 提升终端学习力
一是要从提升客户经理队伍素质着手。全面推行“135”工作法，加强加大对客户经理的专业培训，积极开展客户经理岗位练兵、技能比武等活动，切实增强服务终端的能力。二是要建立长效的零售客户培训机制。完善网上远程培训与人员培训相结合、公司集中培训与客户经理日常指导相结合、专家培训与零售客户经验分享相结合、工业培训与商业培训相结合的终端培训机制。三是要引导零售客户主动学习与创新。搭建引导终端相互学习、自我发展的组织平台，通过定期开展经验交流、知识竞赛、技能竞赛、征文比赛等活动，树立终端客户学习标杆，引导零售客户主动学习。
2.2 提升终端服务力
一是要规范零售终端服务行为，制定针对零售终端的服务行为规范性制度，围绕零售客户对消费者的服务行为，明确服务行为标准，实现“零售客户对消费者的服务行为规范化”。二是塑造零售终端服务特色品牌。引导零售客户树立服务意识，创新服务内容与形式，塑造烟草服务特色品牌。三是强化零售客户对消费者跟踪服务。在规范零售客户对消费者现场服务行为的基础上，强调零售客户对消费者的跟踪服务，建立健全消费者信息档案，提高消费者的忠诚度。
2.3 提升终端营销力
一是增强终端形象展示能力。引导客户自愿投入改善自身店面形象，不断增强消费吸引力。二是增强终端品牌培育能力。帮助客户掌握产品知识和品牌特点，提升品牌培育技巧与能力。三是增强终端宣传促销能力。帮助终端自觉发挥其营销资源优势，引导消费购买，促进目标品牌销售。四是增强终端信息采集能力。引导终端自觉使用终端销售管理软件，实现零售客户在自然销售状态下自动采集信息。五是增强终端消费跟踪能力。引导现代卷烟零售终端跟踪相对固定的消费者，建立卷烟消费者数据库。
2.4 提升终端资源力
一是充分挖掘管理终端资源。制定终端资源管理办法，明确终端资源分类标准、资源维护、信息更新和使用规则等内容，充分挖掘终端资源。二是引导终端自主开发资源。制定终端资源积分管理办法，引导零售终端自主开发资源，主动利用其营销资源与商业企业共同开展消费者营销工作。
2.5 提升终端依附力
一是要营造良好的市场环境。加强市场监管，引导客户诚信经营，自觉维护价格秩序，为终端营造规范有序的经营环境。综合人口、商圈、地域消费特点等因素，优化终端布局，完善终端营销规则，为终端营造适度竞争的市场环境。二是尊重客户需求。准确把握客户真实服务需求，以按需服务为原则，不断提高服务针对性和有效性。三是应用现代信息技术，构建顺畅的客我互动渠道及快速响应机制，增强客我黏性。
3 保障卷烟零售客户利益的具体实践
在具体实践中，我们保障客户利益作为一切工作的基本点和出发点，不断探索与丰富零售客户致富的新途径、新措施，为终端软实力提升奠定坚实的基础。
3.1 把零售客户效益增长作为利益保障的根本
一是客户分类精细。根据客户前3个月卷烟“购进量”“购进额”“一二类卷烟购进量”三个维度，系统自动测算，将客户划分为30档，作为货源投放的基本依据。分类方式更能反映客户的实际经营能力，提高了货源投放的针对性。
二是货源投放公平精准。要从解决“大户依赖症、小户忽视症、弱户边缘化”问题，规范调控，对货源进行精准投放。完善分配政策公开和货源公示制度，严格控制投放总量，实现计算机自动分配货源，杜绝人为干扰；根据客户经营能力进行货源总量供应，并通过对零售客户库存和价格的把握，掌握市场动向，随时对营销策略进行调整。坚决杜绝卖大户现象，有效保证中小客户的货源供应，避免客户“串货、甩卖”等行为的发生。在低价位卷烟方面，对农村客户则适度满足需求，并引导有消费能力的消费者向上转移；高端紧俏货源方面，按照广谱效应，扩大投放范围，将优势货源均衡投放至其他拥有较好经营场所和较强经营能力的零售户。
三是激发终端培育牌活力。完善工商双方基于零售终端的营销推广策略。通过在终端开展“积分回馈、集盒换礼、品鉴推介、特殊陈列、现场抽奖、现购即赠”等营销活动，在网上开展“有奖竞赛、知识问答、技能竞赛、陈列创意竞赛、品牌周刊”等活动，发挥出“口碑营销”“视觉营销”“感情营销”“网络营销”等现代化营销手段的“乘积效应”。还可探索参考银行的积分管理模式，建立零售户层面的品牌培育激励机制。
四是延伸亲情式服务。制定弱势群体零售客户帮扶机制，健全完善基金建立、使用、监督管理制度，规范基金使用和管理，探索建立养老保险、医疗保险和助学基金，使其免去后顾之忧。建立应急救助预案，对因突发事件导致生活、经营困难的零售户，给予应急救助。建立志愿者服务队，抽调素质高、沟通能力好的员工和优秀零售户组建志愿者服务队，对老、弱、病、残、特零售户提供上门帮扶。开展“结对致富”活动，在生活方面开展关爱活动，组织干部职工与困难零售户“一对一帮扶”，开展“冬送温暖、夏送清凉”活动，实现逐步摆脱贫困，走上小康之路。
3.2 把零售客户经营成本降低作为利益保障的源泉
改变零售客户“营销就是销售”的传统理念，使零售客户精确应用现代化营销模式，有效降低终端经营成本，提升赢利水平。
一是降低终端管理成本。为零售客户提供终端管理信息系统，实现全店商品的进销存管理，解决人工频繁进行库存盘点难题。如今零售客户只需每天做好扫码销售，即可实现对全店商品的进销存实时管理，精准掌握经营情况。据统计，客户每天库存盘点、经营结算时间比原来减少了80%。
二是降低库存周转成本。原来零售客户的卷烟订货周期都是固定一周一次，网上订货的客户订单要在次日传递给营销中心，实行隔日送货，订货周期跨度达到4天，零售客户对卷烟零售预期难以精准判断，就会加大货源储备，占用了大量资金。充分考虑城区客户集中度高、货源需求频率高、卷烟流通速率快的特点，我们对订货流程和配送流程加以改造，对物流中心配送半径10千米范围的客户，实行无固定周期订货，由隔日送货调整到当日送货，实现“什么时间要，什么时间给”网上自动配货模式。系统根据客户10个价位段不同存销比，每天提供建议订单，随时提出订货需求，只要订货量达到50条以上，并经零售客户确认后，物流中心就可以当日将卷烟送到客户店中，使零售客户的存销比始终保持在0.4～0.5的合理范围。
三是降低卷烟经营成本。原来的零售客户资金结算模式仅为两家银行借记卡批量扣款和贷记卡自主支付，部分零售客户订完烟要到指定银行排队存款或转账，增加了零售客户的时间成本和资金成本。建立烟草货款银联结算支付平台，打通青银联结算银行借记卡、贷记卡货款结算支付通道，客户可自主选择网上结算、跨行结算、批量代扣、现金结算多种货款结算方式，为客户打通更加便捷的资金结算渠道，有效降低零售客户的时间成本，真正实现“零成本”经营。
总之，“终端软实力”提升是一个长期过程，需要在现代终端建设中不断进行个性化、创新性探索，方能为建设更高层次、更高水平的现代卷烟营销网络打下坚实的基础。
参考文献：
随着中国经济进入到“新常态”，烟草行业“量价齐升”的“增量经济”模式将难以为继。深化市场化取向改革的存量激活，提升营销终端的营销服务效能，就成为烟草公司面临的重要战略课题。本文运用网格化营销理论，从客户有效分类并识别服务需求入手，提供定制化的服务套餐，对服务的供需进行匹配，节约服务成本，提高服务效率，优化考核激励机制。
一、基于网格化理论的定制化服务
网格化理论是在管理方格等基础上的管理营销理论创新。网格化营销即将市场进行进一步细分，形成若干营销与服务的网格，集销售、服务、客户发展与客户维系等多种功能于一体，使其成为一个能够支撑各种经营策略和营销活动落地执行的平台，使营销与服务更加贴近客户，提高销售团队工作效率，做到精准化营销。网格化营销模式是针对场进行网格的系统划分，实现市场无缝隙覆盖的新型营销模式和重要的场策略。实行网格化营销，形成横到边、竖到底的网格化销售管理体系，可以实现对市场的精耕细作。为网格内提高销售空间，销售团队的销售能力及销售业绩的提升提供重要的保障。
运用网格化营销理论的定制化服务模式由4个环节构成：（1）客户分类。识别客户属性，描述服务与管理对策，实现客户结构化；（2）服务定制。依据客户属性和服务偏好完成服务供需匹配，实现服务结构化；（3）试点验证。对不同类型零售客户定制化服务菜单的科学性进行试点验证，对服务的具体内容作进一步深入研究、充实拓展；（4）考核激励。建立评价考核体系，验证服务工作成效，并构建模块化的激励管理体系，形成服务闭环。
客户经理作为连接卷烟零售户与烟草公司的中间环节，是定制化服务的执行者，直接影响定制化服务的成效。因此本文重点研究客户经理的工作绩效评价方法及其考核激励机制。通过对安丘市烟草零售局客户经理2011年―2015年销售数据的整合，可以形成高效的客户经理业绩考核评价体系。数据整理思路如下：
首先，通过零售户客户代码，利用excel办公软件将销售数据，零售户基本信息与客户经理信息进行整合，得到相应综合信息excel数据表，将每位客户经理与其负责的每家零售户进行对应，并对应各零售户的总销量、各品类烟销量、业态、地域、规模。使得数据衔接更加详尽，并有利于对客户经理所负责的每家零售户进行业绩查询。
其次，通过对将每位客户经理2011年―2015年的销售数据进行条件筛选，得到每位客户经理2011年―2015年分年度的销售总体占比，一类烟销售占比；二类烟销售占比，并且由2012年起计算客户经理每项数据的增长率，以及每年度数据的均值，中位数，最大值以及最小值。
最后，通过以上数据，可以对每位客户经理五年增长率变化进行纵向分析，得到2011年―2015年每位客户经理卷烟总销量以及一二类烟销量增长的变化趋势。同时，在同一年度中，可以对在所有客户经理之间进行横向比较，对其业绩增长率进行排序，并计算出位于平均增长率以上及以下的客户经理。
二、客户经理考核激励机制
1.三维考核标准
客户经理三维度综合考核体系从基本销售情况、定制化服务绩效以及基本服务绩效3个维度出发，基于客户经理销售数据，定制化服务要求以及烟草公司基本服务要求，对客户经理的工作绩效进行综合评价，并对以上3个维度分别赋予40分、40分、20分的权重，总分为100分，其中：
（1）基本规范化服务（20）
主要包括终端经营规范管理（5）、终端基本信息掌握（5）、终端档案信息管理（5）、终端满意情况反馈（5）。其中，终端经营规范管理主要包括现代零售终端建设数量，现代零售终端建设质量，终端形象维护，终端基础工作提升等方面的考察。终端基本信息掌握主要考察客户经理是否熟练掌握其负责的日常卷烟销售情况以及相应的零售户基本信息。终端档案信息管理主要要求客户经理按照相关规定对各线路现代终端、消费者体验店、品牌示范店等重点终端，制作明细表；同时，每个终端拍摄门头、整体店面、卷烟陈列区三张照片，采集店面形象，形成规范化动态电子档案。终端满意情况反馈主要考核客户经理是否及时拜访零售户以及零售户对客户经理服务情况的满意程度是否达标。
（2）定制化服务（40）
定制化服务是针对不同类型客户提供个的性化服务，但在对客户经理考核中要具有普遍性，因此考核基于如下原则：
①利于零售户卷烟销售的原则（15），具体分为数据分析（5）、个性化销售指导（5）、品牌培育（5）3个方面。
数据分析类（5），为零售户提供包括：进货量、进货金额、盈利金额和主要盈利卷烟销售结构和分布情况等数据，并针对零售户的不同需求提供相应的结构化和类型化的分析内容，力求提高零售户销售数量，增加其收益，达到双赢目的。
个性化销售指导（5），提供行业发展报告；根据区域销售动态，提供市场分析报告。
品牌培育（5），制定品牌培育计划，选择重点客户提供品牌培育方案；定期上门发放品牌宣传资料和物料，通过提供品牌宣传、营销指导等方式进行品牌维护。
②利于零售户发展原则（15），具体分为培训（5）、网络平台搭建（5）、特殊安全经营指导（5）3个方面。
培训（5），以集中培训为主，辅以参观体验式培训。 邀请专业讲师授课，为客户代表提供品牌培育、销售技巧、规范经营培训等指导；组织客户代表参观局（分公司）打假成果展、参观工业企业及优秀示范店实地体验和交流。
网络平台搭建（5），构建网络培训课堂及网络宣传方式，提供行业动态、卷烟营销技巧、新品牌信息和推介方式等知识。
特殊安全经营指导（5），提高客户的安全意识和卷烟“三防”技巧，帮助客户掌握一些基本的自防自救方法。
③通用性原则（10），具体分为客户经理日常拜访安排（5）和通用性指导工作的考核（5）两个方面。
日常拜访（5），针对不同类型零售户提供不同频次的日常拜访，达到更好地与零售户情感的交流与沟通。
通用性指导（5），包括现场指导卷烟陈列、摆放，卷烟防霉、防潮存放技巧等；指导客户制定合理卷烟库存和资金周转计划等。
（3）综合销售绩效（40）
主要包括卷烟销量及销售额（10）、卷烟销售结构（10）、卷烟销售业绩横向对比（10）、卷烟销售业绩纵向对比（10）。其中卷烟销量及销售额（10）以各客户经理销量及销售额目标为考核依据。卷烟销售结构（10）强调销售结构，主要涉及一二类烟销售比例，重点品牌动销、上柜。主要考核品牌目标达成率。卷烟销售业绩横向对比（10）、卷烟销售业绩纵向对比（10）主要考察客户经理销售业绩的当年度与其他客户经理的横向对比以及跨年度与其过往销售数据的纵向对比，其具体对比方式为：基于客户经理销售数据，计算客户经理销售数据增长率，对每位客户经理近几年增长率变化进行纵向分析，得到每位客户经理卷烟增长的变化趋势。同时，在同一年度中，可以对在所有客户经理之间进行横向比较，对其业绩增长率进行排序，并计算出位于平均增长率以上及以下的客户经理。具体三维考核体系见下图。
2.激励机制
传统的营销激励模式以单纯的物质奖励为主，在一定程度上忽视了精神层面以及晋升渠道方面的激励。本文旨在构建物质激励、精神激励以及目标激励协同融合的“三维激励模式”，对常规物质奖励方案进行完善，在精神奖励维度进行创新，在目标维度实现突破。
根据《客户经理考核管理办法》，对客户经理销售情况按月度、季度、年度进行综合打分，根据评分结果，给予符合考核标准的客户经理相应的物质激励、精神激励及目标激励。考核评分分为四个档次，分别为优（100-90分）、良（89-75分）、中（74-60分）、未达标（60分以下）。
（1）物质激励
现金奖励为主要手段。
（2）精神激励
评选出月度、季度、年度销售冠军、亚军、季军和标兵等，在公司宣传公告栏对各项荣誉获得者进行表彰通报，在给予荣誉获得者物质激励的同时，给予月度冠军公司内部培训奖励，给予季度冠军前往潍坊市局下属其他烟草公司交流学习的机会，给予年度冠军前往潍坊市烟草公司交流学习的机会。以上荣誉头衔及培训经历将作为年终评选及岗位晋升的重要参考。
（3）目标激励
公司遵循“以考评成绩定岗级晋升，以岗级晋升定薪酬激励”，根据客户经理年度综合考评结果，按一定比例晋级并对应提高绩效薪酬待遇，鼓励先进，鞭策落后，进一步激发队伍活力。根据每年度考评结果，动态调整星级岗位，能者上，庸者下，薪随级变，易岗易薪。
考评成绩及培训经历作为参评“年度最佳客户经理”的重要考核依据，“年度最佳客户经理”将获得年终调薪的机会，该调薪为期一年。
本文所涉及的客户经理激励实施方案旨在激励客户经理，增强其工作活力，不断提高工作积极性、主动性和创造性，实现其个人发展与企业发展同向同步，推动公司健康发展。具体措施见下表。
三、结论与建议
针对潍坊烟草安丘分公司零售客户特征和属性特征聚类，从区位、业态和客户经理负责人3个维度对零售户划分，深入分析后发现，发挥卷烟营销网格化服务模式的效力，主要表现在信息收集的精确性、资源配置的高效性和需求响应的及时性上。因此，提出相应建议如下：
近年来，随着卷烟营销网络建设的深入推进，“持续提升卷烟营销网络软实力”越来越受到行业重视，现代卷烟零售终端建设成为营销网络建设的新阶段、新发展，“终端软实力”成为行业关注的焦点。立足“硬件提升形象，软件提升价值”，聚焦终端软实力提升，需建立健全零售终端利益保障机制。
1 全面理解终端软实力
1.1 从软实力内涵的角度理解终端软实力
一般而言，软实力具备以下四个方面特征：
①软实力与硬实力相对存在。②软实力是可感知的、潜在的、隐性的力量。③软实力是核心竞争力的重要组成部分。④软实力资源难以控制。因此其建设过程比硬实力更艰难，建设速度也比硬实力更缓慢。对终端软实力与终端硬实力的构成要素可以从宏观和微观两个层面来识别。具体如下表所示：
可见，“终端软实力”本质上取决于零售客户队伍的整体素质，要提高零售客户队伍的整体素质，关键在于增强其自主学习意识和自主学习能力。
中国烟草经过10多年的网络建设，已形成了较为完整的营销网络，但对“网络的控制力”尚有待进一步提升，“网络控制力”就是“终端依附力”，是衡量网络软实力的重要指标之一，也是网络软实力的重要内容。提升终端依附力，则需要通过持续提高零售终端卷烟经营获利水平，提升终端客户的归属感，让客户在经营上离不开、在情感上舍不得，在生活中形成习惯，方能让客户依附更强，与零售客户结成关系密切的利益共同体。
1.3 从现代卷烟营销体系建设角度理解终端软实力
自2008年起，行业提出要建立工商零一体化面向消费者的营销体系，按照工业营销品牌、商业营销渠道，零售客户营销消费者的角色定位，从体系的高度把工业、商业、零售客户、消费者联系在一起，实现从传统的“链状”价值链向新型的“网状”价值链发展格局。在行业价值链中，零售终端上承工商企业，下接消费者，是营销体系建设的重要环节，在商―零环节着重提升终端依附力，而在零―消环节，则要着重提升零售终端服务消费者的能力。零售终端服务水平的高低，直接影响到消费者的感知，进而决定整个卷烟营销体系的营销水平。从这个意义上来说，终端服务力是构成终端软实力的因子之一。
1.4 从零售终端建设内容角度理解终端软实力
功能有效发挥是零售终端建设水平的集中体现。现代卷烟零售终端建设的主要内容是深入挖掘终端资源、提升终端价值，促进终端品销售、形象展示、品牌培育、宣传促销、信息采集、消费跟踪等功能的完善和发挥。功能完善主要依托终端营销资源的开发，功能发挥就是有效利用各类营销资源。因此，终端资源力和终端功能发挥水平（营销力）是终端软实力的重要因素。
综上所述，笔者认为，终端软实力主要由终端学习力、终端依附力、终端服务力、终端资源力和终端营销力五大要素构成。
2 有效提升终端软实力的基本路径
根据终端软实力的内涵解析，对如何有效提升“五力”，笔者作出以下具体思考：
2.1 提升终端学习力
一是要从提升客户经理队伍素质着手。全面推行“135”工作法，加强加大对客户经理的专业培训，积极开展客户经理岗位练兵、技能比武等活动，切实增强服务终端的能力。二是要建立长效的零售客户培训机制。完善网上远程培训与人员培训相结合、公司集中培训与客户经理日常指导相结合、专家培训与零售客户经验分享相结合、工业培训与商业培训相结合的终端培训机制。三是要引导零售客户主动学习与创新。搭建引导终端相互学习、自我发展的组织平台，通过定期开展经验交流、知识竞赛、技能竞赛、征文比赛等活动，树立终端客户学习标杆，引导零售客户主动学习。
2.2 提升终端服务力
一是要规范零售终端服务行为，制定针对零售终端的服务行为规范性制度，围绕零售客户对消费者的服务行为，明确服务行为标准，实现“零售客户对消费者的服务行为规范化”。二是塑造零售终端服务特色品牌。引导零售客户树立服务意识，创新服务内容与形式，塑造烟草服务特色品牌。三是强化零售客户对消费者跟踪服务。在规范零售客户对消费者现场服务行为的基础上，强调零售客户对消费者的跟踪服务，建立健全消费者信息档案，提高消费者的忠诚度。
2.3 提升终端营销力
一是增强终端形象展示能力。引导客户自愿投入改善自身店面形象，不断增强消费吸引力。二是增强终端品牌培育能力。帮助客户掌握产品知识和品牌特点，提升品牌培育技巧与能力。三是增强终端宣传促销能力。帮助终端自觉发挥其营销资源优势，引导消费购买，促进目标品牌销售。四是增强终端信息采集能力。引导终端自觉使用终端销售管理软件，实现零售客户在自然销售状态下自动采集信息。五是增强终端消费跟踪能力。引导现代卷烟零售终端跟踪相对固定的消费者，建立卷烟消费者数据库。
2.4 提升终端资源力
一是充分挖掘管理终端资源。制定终端资源管理办法，明确终端资源分类标准、资源维护、信息更新和使用规则等内容，充分挖掘终端资源。二是引导终端自主开发资源。制定终端资源积分管理办法，引导零售终端自主开发资源，主动利用其营销资源与商业企业共同开展消费者营销工作。
2.5 提升终端依附力
一是要营造良好的市场环境。加强市场监管，引导客户诚信经营，自觉维护价格秩序，为终端营造规范有序的经营环境。综合人口、商圈、地域消费特点等因素，优化终端布局，完善终端营销规则，为终端营造适度竞争的市场环境。二是尊重客户需求。准确把握客户真实服务需求，以按需服务为原则，不断提高服务针对性和有效性。三是应用现代信息技术，构建顺畅的客我互动渠道及快速响应机制，增强客我黏性。 3 保障卷烟零售客户利益的具体实践
在具体实践中，我们保障客户利益作为一切工作的基本点和出发点，不断探索与丰富零售客户致富的新途径、新措施，为终端软实力提升奠定坚实的基础。
3.1 把零售客户效益增长作为利益保障的根本
一是客户分类精细。根据客户前3个月卷烟“购进量”“购进额”“一二类卷烟购进量”三个维度，系统自动测算，将客户划分为30档，作为货源投放的基本依据。分类方式更能反映客户的实际经营能力，提高了货源投放的针对性。
二是货源投放公平精准。要从解决“大户依赖症、小户忽视症、弱户边缘化”问题，规范调控，对货源进行精准投放。完善分配政策公开和货源公示制度，严格控制投放总量，实现计算机自动分配货源，杜绝人为干扰；根据客户经营能力进行货源总量供应，并通过对零售客户库存和价格的把握，掌握市场动向，随时对营销策略进行调整。坚决杜绝卖大户现象，有效保证中小客户的货源供应，避免客户“串货、甩卖”等行为的发生。在低价位卷烟方面，对农村客户则适度满足需求，并引导有消费能力的消费者向上转移；高端紧俏货源方面，按照广谱效应，扩大投放范围，将优势货源均衡投放至其他拥有较好经营场所和较强经营能力的零售户。
三是激发终端培育牌活力。完善工商双方基于零售终端的营销推广策略。通过在终端开展“积分回馈、集盒换礼、品鉴推介、特殊陈列、现场抽奖、现购即赠”等营销活动，在网上开展“有奖竞赛、知识问答、技能竞赛、陈列创意竞赛、品牌周刊”等活动，发挥出“口碑营销”“视觉营销”“感情营销”“网络营销”等现代化营销手段的“乘积效应”。还可探索参考银行的积分管理模式，建立零售户层面的品牌培育激励机制。
四是延伸亲情式服务。制定弱势群体零售客户帮扶机制，健全完善基金建立、使用、监督管理制度，规范基金使用和管理，探索建立养老保险、医疗保险和助学基金，使其免去后顾之忧。建立应急救助预案，对因突发事件导致生活、经营困难的零售户，给予应急救助。建立志愿者服务队，抽调素质高、沟通能力好的员工和优秀零售户组建志愿者服务队，对老、弱、病、残、特零售户提供上门帮扶。开展“结对致富”活动，在生活方面开展关爱活动，组织干部职工与困难零售户“一对一帮扶”，开展“冬送温暖、夏送清凉”活动，实现逐步摆脱贫困，走上小康之路。
3.2 把零售客户经营成本降低作为利益保障的源泉
改变零售客户“营销就是销售”的传统理念，使零售客户精确应用现代化营销模式，有效降低终端经营成本，提升赢利水平。
一是降低终端管理成本。为零售客户提供终端管理信息系统，实现全店商品的进销存管理，解决人工频繁进行库存盘点难题。如今零售客户只需每天做好扫码销售，即可实现对全店商品的进销存实时管理，精准掌握经营情况。据统计，客户每天库存盘点、经营结算时间比原来减少了80%。
二是降低库存周转成本。原来零售客户的卷烟订货周期都是固定一周一次，网上订货的客户订单要在次日传递给营销中心，实行隔日送货，订货周期跨度达到4天，零售客户对卷烟零售预期难以精准判断，就会加大货源储备，占用了大量资金。充分考虑城区客户集中度高、货源需求频率高、卷烟流通速率快的特点，我们对订货流程和配送流程加以改造，对物流中心配送半径10千米范围的客户，实行无固定周期订货，由隔日送货调整到当日送货，实现“什么时间要，什么时间给”网上自动配货模式。系统根据客户10个价位段不同存销比，每天提供建议订单，随时提出订货需求，只要订货量达到50条以上，并经零售客户确认后，物流中心就可以当日将卷烟送到客户店中，使零售客户的存销比始终保持在0.4～0.5的合理范围。
人民网：周总您由手机销售、手机店经营管理、手机连锁运营到手机生产制造。几乎由下到上，参与了手机产业链的每一环节，那您现在的定位是什么呢？
周鑫教练：呵呵，是的。其实我的定位一直没有变。那就是为中国手机零售商服务。因为无论是做培训、研发教材，还是做产品。我都还是为手机零售店服务的。
人民网：2007年时，您还只有3本书在写。现在已有7本书包含24套DVD视频培训课程，几乎涵盖手机零售每一模块。如今公司产业做大了，您还有时间写书和讲课吗？
周鑫教练：也许这是一种爱好吧！我的书坚持原创，大部分是晚上写的。2012年用了一年的时间，也就写了一本书，《脱销-智能手机销售密码》。这本书应是我所有书花费心血最高的一本。至于培训吗？目前主要是给中国移动、中国电信及一些手机厂商做全国培训项目策划，自己讲课是比较之前少了很多，毕竟时间精力有限啊！
人民网：现在是3G智能手机时代了，听说手机竞争很激烈，利润很薄。您认为终端零售店还有发展吗？
周鑫教练：我要更正你一个观点，实际上在整个产业链中，终端是销售利润最高的。比如全国有很多店铺，卖一台手机给店员的提成是30-50元啊。我们厂商有些手机的利润也不过如此。终端零售店一台手机赚个100-500以上的机型现在还有很多啊！据我多年的研究来看，3G智能手机时代，恰是手机零售店发展的“第二春”啊！因为智能手机的销售消费者更需要的是体验，而这一点，只有在手机零售体验店，才能更好的满足顾客啊！
人民网：您既然这样看好手机终端零售店，您对目前的手机零售的发展有什么看法呢？
周鑫教练：总的来说，我认为终端销售需要更专业、更懂销售技巧、更懂消费心理的管理与销售人员，手机店才有竞争力。对于大部分的“小、微”手机零售商，多是3家到20家左右。重点盘踞在一个区域市场内，人员的综合素质，团队的销售技巧是很重要的。因为过去是有规模就有市场，有市场就有利润。而现在不同，现在是有规模，不一定有销量，所以也就不一定会达到一个平衡的利润。这样就像“恐龙”的灭绝一样，环境变了，“庞大”就成为弱点。就要面临新型销售渠道的挑战。所以，当前“小、微”手机零售商必须学习《手机店新营销》思路，才能适应产业变革。才能有发展，才能永续经营下去。
人民网：您对全国“小、微”手机零售商有什么指导呢？
周鑫教练：第一，调整产品结构，选择适合当地区域市场的产品，选择适合主流消费群体的产品结构。注重顾客购机体验，强化售后服务水平与服务时效。
第二，强化内功，加强店长的店铺运营能力，提高店员的销售技巧。通过不断的强化学习、训练。总体提高团队的销售成交转化率。
第三，善于借用外脑，如果说之前的成功靠的是机遇。现在的成功靠的是“智育”。我的观点是专业的事一定要找专业的人去做。
