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it项目助理工作总结样例十一篇

时间:2023-01-20 19:13:33

it项目助理工作总结

it项目助理工作总结例1

作为联邦快递公司(FedEx)负责获取货运数据的总经理,Martha Carr在工作上面临着许多挑战,同时也取得了很大的成就。不过她还是希望能开拓视野、扩大接触面、寻求更大的机会。Carr说: “我认为自己需要有在海外工作的经验。”

虽然派驻海外的岗位不常出现,但Carr的上司还是给了她梦寐以求的这种机会: 让她暂时与联邦快递公司派驻布鲁塞尔、负责欧洲和非洲地区的应用及架构主管Roger Van Beeck轮换工作。Carr说: “这是我遇到过的最好的学习机会。”

联邦快递现身说法

Carr之所以有这样的机会,是因为总部设在孟菲斯的母公司联邦快递集团为IT经理们制订了一项正规的轮岗计划。联邦快递服务部负责管理联邦快递集团的大多数IT部门,联邦快递服务部执行副总裁Sherry Aaholm说,轮岗的目的就是让员工获得职业生涯发展所需的经验和见识,我们希望员工认识到,扩大知识面、经验面是实现个人增值的有效途径。

“轮岗计划不但有益于参与的个人,还有益于整个公司。”Aaholm认为,轮岗有助于消除IT孤岛现象,有助于向整个公司推广IT应用的最佳实践,并且为下属创造晋升机会。

联邦快递曾确定了一项IT治理规划,按规划要求,需要在2006年之前完成6个项目。员工轮岗来自IT部门启动的“6×6”转型计划,旨在让IT部门更灵活、更流畅、更能应对业务需求。Aaholm说,因为她本人和CIO Rob Carter都是从联邦快递外面跳槽进来的,从事过不同的IT工作,所以深知接触不同技术、不同制度和不同部门的重要性,他们希望联邦快递的员工同样有机会得到事业上的发展。

于是,联邦快递制订了这项“6×6”转型计划,让IT经理们在职业生涯的某个阶段可以参加为期6个月的轮岗,尤其是与别人互换工作。有些人通过海外轮换计划来轮换岗位; 有些人在国内轮换岗位; 而有些很有潜力的员工则可以参与长达一年的培养领导才能的Purple Pipeline Program,这项培训本身就包括6个月的工作轮换期。

Aaholm说,现如今,IT经理们都期望扩大这项计划的覆盖面,最好是7000名IT职员当中的基层员工也能参与进来。

联邦快递不知道IT员工轮岗到底需要多少成本,每年有16名员工参与Purple Pipeline Program,据估算每年的总成本不到15000美元。至于投资回报具体有多少,Aaholm说: “有许多无形的回报是我们根本没法衡量的。”

Aaholm认为,回报显而易见。“如果你一直呆在某个孤立的部门,很难获得联邦快递所需要的宽阔视野。轮岗的最大好处无疑是: 让他们能够对业务有广泛的了解和认识。”

获得新视野

Mary Gonzales深刻体会到了轮岗的好处,她的经历就是一个典型。毫无疑问,轮换工作给她带来了无法衡量的回报。

作为在洛杉矶负责客户现场支持的技术服务经理,Gonzales领导一支有8名成员的团队,他们与公司客户合作,帮助对方集成联邦快递的应用系统。与她轮换工作的是领导10人团队的Philip Rencher,他是在孟菲斯负责公司总部系统的经理。

今年1月,Gonzales走上新岗位,“与我之前在现场支持部门的经历完全不同。”Gonzales说,“在加利福尼亚州,我要与客户打交道,遇到的也是客户问题。而在孟菲斯总部,我要退后一步思考,系统地安排一天的工作。这是一种工作方法,我必须学会运用这种方法来工作。”

Gonzales介绍说,新职责迫使她进一步学习系统开发方面的知识。她还要学习如何在新的人际关系圈中应付自如,搞清楚哪些经理和团队拥有哪些知识和职责。今年6月,轮岗工作结束。这段经历改变了Gonzales的管理方式,Gonzales说: “现在我不再匆忙行事,而是退后一步思考,评估一下形势,我对工作方法有了更清楚的系统认识。”

“在公司总部工作,还让我学到了更多的人际关系方面的知识。”Gonzales说,“这确实教我要有牢固的人际网络,知道该去找谁。在现场支持部门,你多少有点孤立无援; 而拥有广泛的网络,却让你可以消除这些孤岛部门,找到合适的人去解决出现的任何问题。”

轮岗之前,Rencher的整个职业生涯是在后勤部门度过的,Rencher说: “在孟菲斯总部,我的团队就坐在我办公室的门外边,我可以径直走到他们跟前提问题,可以随时召集大家在小隔间里面开会。而在洛杉矶,我却被派到了客户现场。团队成员都是在家办公,我只好学会在新的环境下进行管理。”譬如说,通过电子邮件和电话进行管理,这对Rencher来说很新鲜: “这给了我不同的经验,也让我对将来的工作环境有所准备,到时说不定员工会远程办公。”

派驻海外的经验

Carr和Roger Van Beeck在去年轮换工作时,还把各自的技能运用到了新领域。Carr管理45名员工,其主要职责是负责获取全球各地的货运文件。在印度工作的Roger Van Beeck管理大约70名员工,6个国家的约70名员工向他汇报,他的工作主要是为清关操作、市场营销、人力资源、财务/计费、供应链服务及运输管理等部门管理应用系统。

Carr说: “通过轮岗,我加深了对于在分支办事处工作内容的了解――为了照顾美国的工作时间而在晚上参加电话会议是常有的事。另外,自己还明白了Roger在清关方面的工作有多难; 差不多每个国家都有不同的通关手续,他必须把它们全部集成到一个系统中。”

即便英语是布鲁塞尔办事处使用的主要语言,Carr也不得不增强沟通技能,适应文化上的差异。Carr解释说: “我以前熟悉的是美国文化,别人提供给你的是相当直接的反馈。而在欧洲,大多数人不会给你直接反馈。”为此,Carr学会了有针对性地提问题,以获得所需的信息。

这些经验对Carr的职业生涯大有帮助,现在她是联邦快递公司负责拉美和加勒比地区IT解决方案的副总裁。

轮岗的潜在效益

Aaholm说,没有哪个项目因为联邦快递的轮岗计划而失败,但这并不是说明这种轮岗不需要努力。有些业务部门与现有的IT联系人已经建立了相互信任的关系,他们对与轮换过来的IT员工重新建立关系感到担心,因而IT部门必须想方设法赢得对方的信任。

尽管到目前为止取得了成功,Aaholm说,但一些经理还是担心: 要是轮换过去的是一名关键员工,自己的项目会出问题。所以,Aaholm只好“命令”他们进行轮岗。

Aaholm说,自己在竭力促使员工轮岗。她发现,轮岗计划不但可以增强参与者的技能,还能趁机将最佳实践、洞察力和全新视野从一个部门带到另一个部门。

尽管面临种种挑战,IT员工们还是认识到了这种远见。

派驻科罗拉多斯普林斯的IT主管Beth Galetti在两年前打算轮岗时,她领导的一个团队正在实施一个新系统,以便处理联邦快递的部分清关业务流程。该系统从技术上来说可以正常使用,但满足不了业务部门的所有要求。这时候,联邦快递派驻加拿大的IT主管Terry Pavey出场了。他与Galetti轮换工作后,发现了Galetti的症结所在: 她领导的团队之所以还在为这个项目费劲,正是由于没有明确定义需求,也没有得到业务部门的全力支持。

Galetti说: “我听到Pavey的评语后,顿时恍然大悟。”结果,Pavey 请Galetti充当自己的顾问,决定把IT团队与业务部门联合起来,公开表明存在的差异,并制订计划来解决困扰这个项目的问题。

Pavey说: “Galetti的视角对我和我的团队也产生了影响。我在加拿大有一名下属,他担任经理已有一段时间了,很有才华; 而Galetti从这个人身上看到了我以前没有看到的杰出才能。”结果,Pavey后来决定把他作为自己的接班人来细心培养。

其他人也认为,轮岗计划能为轮换经理工作的团队能够带来新的机会。

联邦快递运营部的IT副总裁Walt Abercrombie在解释Carr的轮岗问题时说: “Carr不在时,将给她的直接下属展示领导才能的机会。”

Abercrombie说: “他们多少学会了处在上司的位置来处理问题。他们参加会议,与高级管理人员交流,这增加了他们露面的机会,并且获得了谋求职业发展的重要技能。从我的角度来看,这确实有助于增强后备人员的实力。”

链接

轮岗的6个成功秘诀

1.制订明确的目标。当Roger Van Beeck作为联邦快递的轮岗对象前往奥兰多时,他非常清楚自己想要实现的目标――了解清关在美国境内的过程,并了解联邦快递在美国经营的陆路货运公司、货运公司及其他姊妹公司。

2.为对方的成功负责。Mary Gonzales和Philip Rencher互换工作岗位后,双方一致认为:各自将同时为两份工作负责,而不是单单确保新工作成功。Rencher说:“我和Mary建立了彼此合作的关系,并且向对方许下了绝不失败的承诺。”

3.为两个团队做好准备。Rencher在接替Gonzales的工作之前去了一趟洛杉矶,会见了对方所领导的团队成员、业务合作伙伴和外部客户。Gonzales在轮岗前几个月也采取了类似的做法。他们还通过电子邮件仿效对方的做法,并且参加对方的远程会议。Rencher说:“我们确保每个人事先都非常清楚接下来的工作。”

4.为上司做好准备。Rencher说,上司给予指导而不干预,这很重要。Rencher在加州期间,他在孟菲斯的上司没有打电话给他提什么问题,而是与Gonzales通力合作;如果Gonzales需要指导,可以打电话给Rencher。Rencher说:“我们的目的就是让Mary获得这种经验,我是在后面辅助她。”

5.工作要对口。联邦快递运营部的IT副总裁Walt Abercrombie认为,如果你想让双方的部门继续顺畅运行,两份工作所需的技能和知识必须存在一定的相似之处。

6.选择积极主动、自力更生的员工。Abercrombie说:“如果我或者同一级别的主管不得不把大量时间用在代人照看的事情上,那么轮换就不会成功。”

观点

准备工作是成功轮岗的关键

联邦快递公司的轮岗员工承认,工作轮换并非易事。联邦快递派驻加拿大的IT主管Terry Pavey说:“让你抛下自己非常了解的团队去管理一点也不了解的团队,还要确保一切都没有偏离轨道,这很困难。”Pavey与派驻科罗拉多斯普林斯的IT主管――Beth Galetti轮换了工作。Pavey说,他最担心的是如何确保自己的客户不会受到轮岗的不利影响。

Pavey说,事无巨细的准备工作有助于尽量减小轮换工作带来的风险。他和Galetti事先就达成共识:在6个月的轮换期间,双方将同时掌管两份工作,不但要为新岗位负责,还要为原来的岗位负责。他们还一致认为:彼此只负责对方的项目,而人事问题仍由原来的负责人处理。Pavey说:“这有助于我们确保什么都没有偏离轨道。”这还有助于缓解员工对轮岗产生的担忧。

Aaholm强调,这种轮换之前的合作是确保这项计划成功的一个因素。 她解释:“我们让轮换工作的员工彼此合作,弄清楚如何交接工作;我们觉得,最好让员工自己完成这项工作。这在两个人之间建立了合作关系,从而确保成功。”

地理问题也会带来难题,因为轮换员工必须决定是暂时离开家人还是旅行回家(费用由公司出)。这两种情况在轮换员工身上都会出现,取决于各自家庭的需要。

it项目助理工作总结例2

作为联邦快递公司(FedEx)负责获取货运数据的总经理,Martha Carr在工作上面临着许多挑战,同时也取得了很大的成就。不过她还是希望能开拓视野、扩大接触面、寻求更大的机会。Carr说: “我认为自己需要有在海外工作的经验。”

虽然派驻海外的岗位不常出现,但Carr的上司还是给了她梦寐以求的这种机会: 让她暂时与联邦快递公司派驻布鲁塞尔、负责欧洲和非洲地区的应用及架构主管Roger Van Beeck轮换工作。Carr说: “这是我遇到过的最好的学习机会。”

联邦快递现身说法

Carr之所以有这样的机会,是因为总部设在孟菲斯的母公司联邦快递集团为IT经理们制订了一项正规的轮岗计划。联邦快递服务部负责管理联邦快递集团的大多数IT部门,联邦快递服务部执行副总裁Sherry Aaholm说,轮岗的目的就是让员工获得职业生涯发展所需的经验和见识,我们希望员工认识到,扩大知识面、经验面是实现个人增值的有效途径。

“轮岗计划不但有益于参与的个人,还有益于整个公司。”Aaholm认为,轮岗有助于消除IT孤岛现象,有助于向整个公司推广IT应用的最佳实践,并且为下属创造晋升机会。

联邦快递曾确定了一项IT治理规划,按规划要求,需要在2006年之前完成6个项目。员工轮岗来自IT部门启动的“6×6”转型计划,旨在让IT部门更灵活、更流畅、更能应对业务需求。Aaholm说,因为她本人和CIO Rob Carter都是从联邦快递外面跳槽进来的,从事过不同的IT工作,所以深知接触不同技术、不同制度和不同部门的重要性,他们希望联邦快递的员工同样有机会得到事业上的发展。

于是,联邦快递制订了这项“6×6”转型计划,让IT经理们在职业生涯的某个阶段可以参加为期6个月的轮岗,尤其是与别人互换工作。有些人通过海外轮换计划来轮换岗位; 有些人在国内轮换岗位; 而有些很有潜力的员工则可以参与长达一年的培养领导才能的Purple Pipeline Program,这项培训本身就包括6个月的工作轮换期。

Aaholm说,现如今,IT经理们都期望扩大这项计划的覆盖面,最好是7000名IT职员当中的基层员工也能参与进来。

联邦快递不知道IT员工轮岗到底需要多少成本,每年有16名员工参与Purple Pipeline Program,据估算每年的总成本不到15000美元。至于投资回报具体有多少,Aaholm说: “有许多无形的回报是我们根本没法衡量的。”

Aaholm认为,回报显而易见。“如果你一直呆在某个孤立的部门,很难获得联邦快递所需要的宽阔视野。轮岗的最大好处无疑是: 让他们能够对业务有广泛的了解和认识。”

获得新视野

Mary Gonzales深刻体会到了轮岗的好处,她的经历就是一个典型。毫无疑问,轮换工作给她带来了无法衡量的回报。

作为在洛杉矶负责客户现场支持的技术服务经理,Gonzales领导一支有8名成员的团队,他们与公司客户合作,帮助对方集成联邦快递的应用系统。与她轮换工作的是领导10人团队的Philip Rencher,他是在孟菲斯负责公司总部系统的经理。

今年1月,Gonzales走上新岗位,“与我之前在现场支持部门的经历完全不同。”Gonzales说,“在加利福尼亚州,我要与客户打交道,遇到的也是客户问题。而在孟菲斯总部,我要退后一步思考,系统地安排一天的工作。这是一种工作方法,我必须学会运用这种方法来工作。”

Gonzales介绍说,新职责迫使她进一步学习系统开发方面的知识。她还要学习如何在新的人际关系圈中应付自如,搞清楚哪些经理和团队拥有哪些知识和职责。今年6月,轮岗工作结束。这段经历改变了Gonzales的管理方式,Gonzales说: “现在我不再匆忙行事,而是退后一步思考,评估一下形势,我对工作方法有了更清楚的系统认识。”

“在公司总部工作,还让我学到了更多的人际关系方面的知识。”Gonzales说,“这确实教我要有牢固的人际网络,知道该去找谁。在现场支持部门,你多少有点孤立无援; 而拥有广泛的网络,却让你可以消除这些孤岛部门,找到合适的人去解决出现的任何问题。”

轮岗之前,Rencher的整个职业生涯是在后勤部门度过的,Rencher说: “在孟菲斯总部,我的团队就坐在我办公室的门外边,我可以径直走到他们跟前提问题,可以随时召集大家在小隔间里面开会。而在洛杉矶,我却被派到了客户现场。团队成员都是在家办公,我只好学会在新的环境下进行管理。”譬如说,通过电子邮件和电话进行管理,这对Rencher来说很新鲜: “这给了我不同的经验,也让我对将来的工作环境有所准备,到时说不定员工会远程办公。”

派驻海外的经验

Carr和Roger Van Beeck在去年轮换工作时,还把各自的技能运用到了新领域。Carr管理45名员工,其主要职责是负责获取全球各地的货运文件。在印度工作的Roger Van Beeck管理大约70名员工,6个国家的约70名员工向他汇报,他的工作主要是为清关操作、市场营销、人力资源、财务/计费、供应链服务及运输管理等部门管理应用系统。

Carr说: “通过轮岗,我加深了对于在分支办事处工作内容的了解――为了照顾美国的工作时间而在晚上参加电话会议是常有的事。另外,自己还明白了Roger在清关方面的工作有多难; 差不多每个国家都有不同的通关手续,他必须把它们全部集成到一个系统中。”

即便英语是布鲁塞尔办事处使用的主要语言,Carr也不得不增强沟通技能,适应文化上的差异。Carr解释说: “我以前熟悉的是美国文化,别人提供给你的是相当直接的反馈。而在欧洲,大多数人不会给你直接反馈。”为此,Carr学会了有针对性地提问题,以获得所需的信息。

这些经验对Carr的职业生涯大有帮助,现在她是联邦快递公司负责拉美和加勒比地区IT解决方案的副总裁。

轮岗的潜在效益

Aaholm说,没有哪个项目因为联邦快递的轮岗计划而失败,但这并不是说明这种轮岗不需要努力。有些业务部门与现有的IT联系人已经建立了相互信任的关系,他们对与轮换过来的IT员工重新建立关系感到担心,因而IT部门必须想方设法赢得对方的信任。

尽管到目前为止取得了成功,Aaholm说,但一些经理还是担心: 要是轮换过去的是一名关键员工,自己的项目会出问题。所以,Aaholm只好“命令”他们进行轮岗。

Aaholm说,自己在竭力促使员工轮岗。她发现,轮岗计划不但可以增强参与者的技能,还能趁机将最佳实践、洞察力和全新视野从一个部门带到另一个部门。

尽管面临种种挑战,IT员工们还是认识到了这种远见。

派驻科罗拉多斯普林斯的IT主管Beth Galetti在两年前打算轮岗时,她领导的一个团队正在实施一个新系统,以便处理联邦快递的部分清关业务流程。该系统从技术上来说可以正常使用,但满足不了业务部门的所有要求。这时候,联邦快递派驻加拿大的IT主管Terry Pavey出场了。他与Galetti轮换工作后,发现了Galetti的症结所在: 她领导的团队之所以还在为这个项目费劲,正是由于没有明确定义需求,也没有得到业务部门的全力支持。

Galetti说: “我听到Pavey的评语后,顿时恍然大悟。”结果,Pavey 请Galetti充当自己的顾问,决定把IT团队与业务部门联合起来,公开表明存在的差异,并制订计划来解决困扰这个项目的问题。

Pavey说: “Galetti的视角对我和我的团队也产生了影响。我在加拿大有一名下属,他担任经理已有一段时间了,很有才华; 而Galetti从这个人身上看到了我以前没有看到的杰出才能。”结果,Pavey后来决定把他作为自己的接班人来细心培养。

其他人也认为,轮岗计划能为轮换经理工作的团队能够带来新的机会。

联邦快递运营部的IT副总裁Walt Abercrombie在解释Carr的轮岗问题时说: “Carr不在时,将给她的直接下属展示领导才能的机会。”

Abercrombie说: “他们多少学会了处在上司的位置来处理问题。他们参加会议,与高级管理人员交流,这增加了他们露面的机会,并且获得了谋求职业发展的重要技能。从我的角度来看,这确实有助于增强后备人员的实力。”

链接

轮岗的6个成功秘诀

1.制订明确的目标。当Roger Van Beeck作为联邦快递的轮岗对象前往奥兰多时,他非常清楚自己想要实现的目标――了解清关在美国境内的过程,并了解联邦快递在美国经营的陆路货运公司、货运公司及其他姊妹公司。

2.为对方的成功负责。Mary Gonzales和Philip Rencher互换工作岗位后,双方一致认为:各自将同时为两份工作负责,而不是单单确保新工作成功。Rencher说:“我和Mary建立了彼此合作的关系,并且向对方许下了绝不失败的承诺。”

3.为两个团队做好准备。Rencher在接替Gonzales的工作之前去了一趟洛杉矶,会见了对方所领导的团队成员、业务合作伙伴和外部客户。Gonzales在轮岗前几个月也采取了类似的做法。他们还通过电子邮件仿效对方的做法,并且参加对方的远程会议。Rencher说:“我们确保每个人事先都非常清楚接下来的工作。”

4.为上司做好准备。Rencher说,上司给予指导而不干预,这很重要。Rencher在加州期间,他在孟菲斯的上司没有打电话给他提什么问题,而是与Gonzales通力合作;如果Gonzales需要指导,可以打电话给Rencher。Rencher说:“我们的目的就是让Mary获得这种经验,我是在后面辅助她。”

5.工作要对口。联邦快递运营部的IT副总裁Walt Abercrombie认为,如果你想让双方的部门继续顺畅运行,两份工作所需的技能和知识必须存在一定的相似之处。

6.选择积极主动、自力更生的员工。Abercrombie说:“如果我或者同一级别的主管不得不把大量时间用在代人照看的事情上,那么轮换就不会成功。”

观点

准备工作是成功轮岗的关键

联邦快递公司的轮岗员工承认,工作轮换并非易事。联邦快递派驻加拿大的IT主管Terry Pavey说:“让你抛下自己非常了解的团队去管理一点也不了解的团队,还要确保一切都没有偏离轨道,这很困难。”Pavey与派驻科罗拉多斯普林斯的IT主管――Beth Galetti轮换了工作。Pavey说,他最担心的是如何确保自己的客户不会受到轮岗的不利影响。

Pavey说,事无巨细的准备工作有助于尽量减小轮换工作带来的风险。他和Galetti事先就达成共识:在6个月的轮换期间,双方将同时掌管两份工作,不但要为新岗位负责,还要为原来的岗位负责。他们还一致认为:彼此只负责对方的项目,而人事问题仍由原来的负责人处理。Pavey说:“这有助于我们确保什么都没有偏离轨道。”这还有助于缓解员工对轮岗产生的担忧。

Aaholm强调,这种轮换之前的合作是确保这项计划成功的一个因素。 她解释:“我们让轮换工作的员工彼此合作,弄清楚如何交接工作;我们觉得,最好让员工自己完成这项工作。这在两个人之间建立了合作关系,从而确保成功。”

地理问题也会带来难题,因为轮换员工必须决定是暂时离开家人还是旅行回家(费用由公司出)。这两种情况在轮换员工身上都会出现,取决于各自家庭的需要。

it项目助理工作总结例3

所以,创新要求CIO们要成为卓越的领导人和出色的沟通者,并合理运用技术。

CIO进行务实创新主要通过两个途径:一是为现有IT系统挖掘出新的应用,二是采用先进技术,包括虚拟化、云计算和社交网络,从而降低成本、提高生产力,并帮助企业变得更灵活。“如今,CIO的含义越来越指向首席创新官。”普华永道的负责人Paul Horowitz说,“IT既是启明星,又是原动力,它会指引和推动企业不断前进。”

少花钱 多办事

务实创新的第一条箴言:深入了解企业已部署的IT应用程序,挖掘潜在价值。

鉴于当前的经济形势,IT挑战比以前显得尤为紧迫,而且CIO们还面临少花钱多办事的压力。联合信贷集团的IT信息安全治理主管Victor Rotaru说:“务实创新是指将创新应用于实际情形,要明白实际的业务环境,并积极应对。只有这样,务实创新才能为企业带来价值。”

冠群公司产品和技术部执行副总裁Ajei Gopal补充说:“仅仅做到IT与业务相一致已过时了。因为现在IT就是业务,密不可分。如果CIO能运用先进技术有针对性地解决业务问题,那么,IT就有了诱人的卖点。”

Gopal举例说,过去,一家美国大医院将IT仅仅看做是一套支持系统。如果系统出了故障,保险记录暂时无法使用,但还不至于影响医院的医疗服务。而现在,情况完全不一样了:“要是IT系统出了故障,医生就看不了病人,就这么简单。”

联合信贷集团将IT安全与业务直接整合起来,这从侧面印证了Gopal的观点。Rotaru说:“对我们来说,安全是业务中的一个必要环节,应高度重视安全质量、开发创新技术。这样一来,安全成了帮助IT小组满足业务目标的手段之一。”联合信贷正在这么做:积极推行安全标准化,以简化IT与本地法律部门的关系,并确保这种关系清晰、一致。Rotaru解释:“这有助于部门沟通、交换信息,更有力地支持新观念在IT部门落到实处,这还有助于降低IT成本。”

虽然IT主管仍要负责“维持系统的日常运行”,但企业越来越要求他们帮助促进业务发展、获得竞争优势。而同时,IT的预算却未见增加。但务实创新者认为企业提出要求是难得的机会。George Westerman是麻省理工学院信息系统研究中心的研究科学家,曾与人合著《IT的真正使命》一书。他说:“英明的CIO会看到衰退时期所蕴藏的机会,因为这时正好可以重新考虑实施业务流程的方式;还正好可以培养创新能力,提高业务流程的价值。”雷神导弹系统公司的IT专家George Ball补充说:“一般说来,如今的CIO不但要提供企业最高级别的IT服务,还要以更低成本来提供。”

总部设在新泽西州马尔顿的Hill International,是一家在建筑项目管理领域的‘领头羊’年收入达3.8亿美元,全球80个办事处共有约2300名员工。公司CIO兼高级副总裁Michael Petrisko已发现了几个应用程序除最初用途之外的潜在价值,并确立了一系列“短平快”的小项目。

他喜欢这样对团队成员说:“不要想着一蹴而就。别指望一个庞大项目就能改变所有的一切。”相反,IT部门最好为新项目确立多个“短平快”的小项目,能够在短期内见效。这有助于业务管理班子完全信任IT部门所开展的工作。

挖掘方案价值

务实创新的第二条箴言:利用应用性能管理(APM)、虚拟化等先进技术,创造业务价值、降低成本和增强灵活性。

比如说,Petrisko及其团队充分利用Identity Manager(身份管理)解决方案,获得新的好处。Hill本来使用该解决方案,是为了自动管理企业系统上的用户身份,但Petrisko一直在发掘其在合规方面的功能,进而节省大量的时间和资金。Hill International的项目管理系统副总裁Shawn Pressley说:“我们让厂商参与了业务战略分析,结果我们找到了一种独特的新方法,可自动管理所有的IT系统。”

更具体地说,Petrisko及其团队实施了Identity Manager后发现,完成整合《萨班斯-奥克斯利法案》审计部门要求的全部信息所需的时间缩短至仅仅2个小时,而原来需要7到10天。部署Identity Manager还帮助Hill显著降低了IT方面的《萨班斯-奥克斯利法案》审计成本。Petrisko表示,实际上,短短三年内省下来的费用抵得上项目成本,这是个令人满意的回报。

到目前为止,实施解决方案一切顺利,因为那正是Hill公司最终想要的。但后来Petrisko还设法得到了解决方案的其他好处。IT团队与Hill的企业服务部合作,缩短了新人入职培训所需的时间――入职培训工作包括让新员工做好充分准备和填报所有书面文件等等。

以前在Hill,单单对一名员工进行入职培训涉及80个手工流程,需要8至10个工作日才完成。IT部门得手动输入新人的相关信息,然后发送到五个不同系统。而Petrisko及其团队实现用户配置自动化后,让人力资源部门成为新人入职培训数据的单一入口点。现在,所有相关信息都从人力资源部门发送到Hill的其他所有系统:活动目录、财务、客户关系管理和项目管理等系统,而且业务部门还可以通过Hill的内部仪表板应用软件,立即访问数据。整个入职培训过程缩短到了仅仅两天时间。Petrisko说:“我们当初使用该解决方案时,从没想过能得到这些好处。起初用来管理身份证书的解决方案,现在成了确保我们在所有系统上都有准确信息的关键。”

Petrisko还使用通讯簿系统来支持员工协作。以前,Hill在全球各地的80个办事处各自制作一份内部员工通讯簿,内容包含地址、电话号码及其他信息。然后,这些通讯簿通过电子邮件在80个办事处之间共享。但这个过程既漫长又复杂,而且通讯簿里面常常存在误拼、错误或过期的地址及其他差错。

Petrisko及其团队同样解决了这个问题。因为他们使用通讯簿解决方案,将Hill的人力资源系统变成了核心系统的单一入口点,所以该公司的所有核心系统实现了无缝的数据同步。这还意味着,业务部门可通过内部仪表板,立即访问来自这些系统的数据。因而,Petrisko就能将Hill的80本通讯簿汇总成一本完整的通讯簿。然后,Hill的所有员工可以通过内联网,访问这本新的通讯簿。Petrisko说:“这听起来像是一种简单的行政管理职能。但如果贵公司也是家跨国公司,就知道做到让全球各地的员工无缝访问是多么重要。”

这类项目还帮助Petrisko提升了在公司的地位。他说:“现在我在业务流程方面拥有了更大的主导权。我还因此成了公司的变革推动者。”

Hill International的CIO Petrisko及其团队在尝试虚拟化架构。到目前为止,Petrisko已把该公司190台物理服务器中的60台改成了虚拟服务器。他估计,这节省了大约21万美元的硬件购置费。同时,他还省下了每年约8万美元的人力成本和3.1万美元的电力成本,三年下来,他为公司总共省下54万美元。

除了节省这些成本外,虚拟化技术还让Hill的IT经理们改变了思考和工作的方式。Hill International的项目管理系统副总裁Pressley说:“由于现在管理单个硬件设备变得比较轻松,IT部门的重心从单纯的技术转移到提供业务的服务中了。”

大步迈向云端

务实创新的第三条箴言:选择技术的同时,别忘了“物美价廉”的选择方式。

务实创新者可以采用的另一项关键技术是云计算。用户借助这种技术方法,可访问互联网上的应用程序,而不是在企业自己的系统上运行应用程序。更重要的是,云计算让企业只为实际使用的应用程序、存储和其他计算服务付费。云计算还能帮助CIO降低甚至避免运行和管理应用程序及相关数据所需的成本。

节约成本,提高效率正是加拿大政府CIO Corinne Charette目前的写照。Charette需要确保提高IT系统和资源的效率,建立让公众了解政府财务支出的透明渠道,并开始更换过时的‘老朽’系统――而这一切需要在预算减少的情况下完成。

她正在利用云计算等务实创新项目,竭力确保一大批各不相同的系统协同工作。她已经让IT人员使用社交网络工具和技术。她说:“我本身就是务实的人。所以‘务实创新’这个术语当然会引起我的共鸣。”

对加拿大政府的IT部门来说,向私营部门购买按需容量很明智。毫无疑问,在今后几年,该IT部门会关注云计算方案。

Charette补充说,云计算还有望帮助加拿大政府提高后台系统的效率。目前,加拿大每个联邦机构可自行选择人力资源系统。Charette倒更希望能找到一种通用平台,让这些不同的人力资源系统能统一标准,那样升级方便。之后,她希望借助加拿大政府更为庞大的“内部云”人力资源基础架构,确保所有系统实现集群或同步。那样,诸联邦机构就可以通过网络来共享人力资源信息了。

Hill International走得还要远,它采用了内部云即私有云。该公司改用虚拟化后,大量计算容量空了出来,因而CIO Petrisko可以做到让用户通过内部云,付费访问该公司的项目管理和索赔管理应用软件。Petrisko说:“云计算确实为我们增添了价值,而它完全离不开IT。”

比如说,联合信贷集团也在考虑建立内部云。IT安全主管Roberto Saracino说:“从确保客户安全性和实现企业转型的目标来看,内部云在我们看来似乎是最佳平台。”

即使在经济繁荣时期,IT部门面临的压力(让流程不断更合理、更快速)也从来不会消失。所以,CIO们及其他IT专家一致认为,不管世界经济形势如何,务实创新已被普遍接受。

巧用维基技术

务实创新的第四条箴言:务实创新就是认识到业务中的转型,从而提高满足业务需要的能力。

社交网络是实现务实创新的另一项流行技术,它提供了简单、低成本而又创新的工具,比如维基、博客、网络会议和即时通信。比如说,普华永道的Horowitz接洽的一个客户就使用维基和博客,便于整个公司内部讨论准备投放市场的新产品。Horowitz解释:“参加讨论的不只是设计师、软件工程师和开发员,而且动用了整个企业的力量,包括CIO、IT团队和业务主管们。”

同样,加拿大政府CIO Charette已批准了几个社交网络项目。一个项目叫“Gcpedia”,属于维基性质,可让联邦政府成千上万的IT员工能够相互协作、共享最佳实践。另一个项目叫“Gcconnex”,员工可使用这个类似Facebook的工具,建立个人档案、照片和视频以及在安全环境下进行交流。Charette说:“这些是用户社区几乎自发要求使用的,没法遏制这种要求。”

Charette也感觉到了这股潮流。她领导的IT部门有一项新的使命,让加拿大公众能够更透明地了解联邦财政支出。所以她召来IT专业人员开了次小规模会议,听听他们在这方面有何高见。用Charette的话来说,一个结果是“个人以及政府机构那些同仁的出差费和招待费每个季度都到网上。”

联合信贷集团也在使用维基技术。Wiki-Fraud这个项目是一个内部共享的平台,包括一个日益庞大的数据库,里面收录了许多不同金融欺诈模式方面的信息。联合信贷的员工可以在这里发帖、相互交流,构想创新方法,以提高防范欺诈的安全性,从源头上降低金融欺诈案发生的几率。这家欧洲银行公司还选择合作伙伴通过安全网络,共享Wiki-Fraud工具,要求合作伙伴提供和共享信息。信息安全治理主管Rotaru解释:“这个工具有助于我们更迅速地提高欺诈防范方面的安全意识,提升响应能力。”

成为务实创新者并不是说CIO必须单打独干。解决方案提供商们愿意提供价位合理的创新解决方案,而且乐意与客户合作,这意味着IT部门在应用新技术方面没必要从零开始做起。

发挥APM的IT功效

务实创新的第五条箴言:CIO既要严格遵守法规,又要迅速获得投资回报,唯一的方法是寻找新技术支撑。

某公司副总裁兼首席架构师Ken Blackwell表示,现在,IT主管们面临前所未有的压力。自动管理IT系统和业务流程可帮助CIO进行重大创新。

一个办法是自动管理IT系统和业务流程。以应用性能管理(APM)解决方案为例,该解决方案为客户的交易事务提供了全面可视性,让用户能够随时解决任何问题。Blackwell解释:“APM可以监测关键Web应用程序的性能和可用性,从而帮助拥有复杂、分布式基础架构的大企业最大限度地增加收入。”

Blackwell表示,一家大型金融机构的性能管理小组最近在测试该解决方案。业务经理们对CIO施以压力,要求提供更佳的可视性,以便了解客户在使用该公司网站方面的体验。

Blackwell解释,之所以说要求很特别,是需要以一种创新的方法来提供这些信息。CIO领导的团队找到已经部署的解决方案所蕴藏的价值后,对APM解决方案稍加改动,创建了特定的仪表板和相关报表,它们在企业门户网站上可以显示为“嵌入式视图”和“混搭内容”。这样一来,企业用户就能看到整合的常用应用程序。

得益于APM的另一家公司是跨国呼叫中心外包公司Teleperformance USA。负责IT战略性支持的副总裁Jeremy Young表示,由于提高了应用程序可视性,公司的IT人员在排查和解决性能问题方面的效率至少提高了50%。实际上,Young依靠该解决方案来监测及排查公司的关键应用程序是TPHost。

Teleperformance在全球各地的1万名呼叫中心客服代表使用由.NET编写的TPHost。该程序结合了计算机电话集成控制和定制的Web应用程序,后者通过定制的脚本和Web服务,把客服代表与客户的交互引导到外部的客户应用程序。由于Teleperformance是全天候不间断提供服务的,所以TPHost就必须随时在线。为了确保这点,该公司使用APM控制台来检查应用程序的事务处理速度和出错率。

Teleperformance还使用APM解决方案开展电话营销工作,主要是为了确保遵守政府的服务级别协议(SLA)。如果应用程序的性能降低到SLA以下,系统就会提醒IT人员,帮助他们迅速解决问题。Young说:“在使用APM之前,我们只会说‘该应用程序不在运行’,但已为时太晚。而现在,我只要看一眼仪表板,就能看清应用程序的每个部分运转如何。它绝对有助于我们比以前更迅速地排查解决问题。”

链接

CIO的行动计划

期望进行务实创新的CIO们应遵循以下具体步骤。

定义角色。好好反省一下,问问“身为CIO,该扮演技术人员的角色,还是该扮演业务人员的角色?”如果CIO想继续成为技术人员,那么一切照常。但要想成为业务人员,就需要了解业务的方方面面,还要学会说对方的语言。

it项目助理工作总结例4

二、人工成本核算是项目成本核算的核心,项目成本核算是项目管理的基础

项目管理就是对那些为达到项目目标必须执行的活动进行计划、进度控制及绩效考核。项目管理的四个指标:项目绩效(P)、项目成本(C)、完成项目的时间(T)、项目范围(S)。在项目实施的过程中,以上四个指标,唯有项目成本是可以准确计量的,通过对实际发生的项目成本计算,可以得出项目的完成程度,据此即可以确认当期收入,又可以对项目进度进行监控和及时调整,以保证在规定时间和工作范围内实现项目的目标,取得预计的效益。因此,项目成本核算,是项目管理的基础。

项目成本核算内容包括:直接成本(直接材料、直接人工、差旅费和其他直接费用)、间接成本(员工社会保险及其他福利支出、部门管理费用等间接费用)。由于IT服务经营的就是“人”,IT项目中的人工成本占总成本的相当比例,项目实际的人工成本决定了赢利的水平。实际工作中可能会发现:作项目预算时项目的利润很高,但最后核算部门的总体利润时却赔本。这是因为,项目人工成本很难准确预算,很多项目为了质量和进度要求,执行中都会不断追加人力,最后使用的人力资源大大超出了预算;而一个部门的总人力资源是固定的,如果多数项目超出预计人力资源就会造成部门承接的项目总数减少。因此IT服务企业的人工成本是最重要的项目成本元素,人工成本核算是项目核算的核心。

三、项目人工成本计算方法探讨

下面介绍一种在实践中总结出来的项目人工成本的计算方法——个人工时—成本法。个人工时—成本法就是通过对参与项目的每位员工的工时统计,计算出每位员工的人工成本,经汇总得出该项目的直接人工成本的方法。

具体来说,就是通过准确记录、统计出每位参与项目开发人员的工时,期末根据每人参与该项目的总工时×个人的工时工资得出每位员工的个人人工成本,将所有参加该项目的员工个人人工成本汇总即得出本期该项目的人工成本。与以往的用总工时×平均工时工资=项目人工成本的方法相比,该方法核算到每个人,为项目管理提供最基础的数据,有利于对员工个人的绩效考核;同时,又可以根据需要,很方便地求出各合同项目的人工成本以及各部门承担的各项目的人工成本,有利于项目管理和部门绩效考核。

人工成本的核算分三个阶段进行,(1)项目工时的统计。(1)项目人工成本计算。(3)间接人工成本的分配。其中,工时统计是基础,只有工时统计准确才能保证项目人工成本计算的准确性。

(一)项目工时统计

基础信息的建立:首先需要给各部门、员工、项目编号,编制项目编号时可以根据项目的不同阶段给出不同编号,这样有利于对项目的进展情况监控,可以核算出各阶段实际耗费的工时,与预算对比,检查预算的执行情况,亦可及时调整预算。如研发项目可分为初验、终验、维护三个阶段,预算时已经预计了三个阶段所耗费工时,核算就要对三个阶段分开统计,这样,对三个阶段给出不同的项目编号。

2.按以下程序统计各项目工时:

员工本人填写工时统计表——项目经理审核——部门领导审批——上报——汇总,这个阶段是项目人工成本核算的关键,因为工时统计的准确程度直接关系到人工成本核算的准确度。因此,一定要让每位员工明确认识到填写工时统计表的重要性,确保工时统计表及时、准确上报。具体可以采用以下两种方法:

A.利用公司的管理软件,结合员工的考勤平台填报。

B.手工填报法:员工填写每周个人工时统计表,经项目经理审核后上报,经过汇总,统计出该部门上周各项目工时统计表。月末,利用简单的EXCEL电子表格,将每人的工时统计表录入数据库,再利用透视表统计出每个人的各项目所耗工时。

(二)项目人工成本计算:

A.个人项目人工成本计算:

个人项目人工成本=个人项目人工工时×个人工时工资

B.项目人工成本计算:将参加某一项目的所有个人的人工成本相加就得出了该项目的直接人工成本。

(三)间接人工成本的分配

通常情况下,间接费用是按部门(或称成本中心)来核算的。IT企业研发部门的职工福利费、社会保险以及内部管理、培训学习所耗人工成本都属于间接人工成本;而房租、水电、固定资产折旧等都是其他间接费用,实际发生时,归集记入部门管理费用,期末分配结转到各合同项目成本中。分配的方法有多种,可以根据部门所承担的各合同项目人工成本占所承担所有合同项目的人工成本之和的比重来分配。

期末,根据间接费用的分配计算结果作分配结转分录,将研发部门的间接费用分配到各个合同项目中。实务中,采用财务软件核算的公司期末只需算出分配率,再利用软件期末自动结转分配的功能设置结转分录,由系统自动结转间接费用即可。

(四)项目成本的归集与结转。由于IT项目的周期较长,很多项目是跨企业的财务核算周期的。设置一个会计科目来归集项目成本,期末再根据当期项目的完工程度来确认项目收入并结转项目成本。首先要在资产类会计科目中增设“项目成本”科目,来归集各种直接成本和间接成本。“项目成本”科目要设置成对部门和项目进行辅助核算的科目(目前常用的财务软件如用友、金碟等都有辅助核算功能),期末利用辅助核算功能可以很容易得出各部门的项目成本,为项目的绩效考核提供数据。其次,根据权责发生制原则及配比原则,项目成本的结转必须与项目收入相匹配,因此在期末,先要确认当期项目收入(项目收入的确认可以采用完工百分比法),之后根据配比原则结转该项目的成本,进而得出该项项目的利润。至此,财务部门可以在期末向项目经理及部门经理提供包括针对个人的、项目的、部门的各项财务数据,据此,管理者可以对员工、项目、部门进行绩效考核,亦可以对项目的预算和进度进行监控和调整,以提高人力资源及其他资源的使用效率,实现项目管理的目标。

参考文献:

[1]J.P.Lewis著.王增东等译.项目经理案头手册.机械工业出版社,2001.11.

it项目助理工作总结例5

0 引言

在IT行业不断发展与完善的过程当中,项目管理的重要性开始得到不断深入的体现与凸显。现代意义上的项目管理工作作为一项以项目时间、资金以及人力资源等为对象,以对象的合理控制为目的的应用性管理学科,其所处的整个行业背景始终处于动态变化过程当中。与此同时,对于IT行业而言,受到需求变动以及人员流动等多个方面的因素影响,可能影响IT行业项目管理工作的因素极为频繁,这也就使得在将项目管理相关理论以及实践技术应用于IT行业的过程当中存在大量的问题与不足。本文试结合这一实际背景,在分析我国现阶段IT行业项目管理存在问题的基础之上,研究真正适应于我国现阶段IT行业发展的项目管理有效方法与策略,希望以下问题能够引起相关人员的特别关注与重视。

1 IT行业项目管理的发展现状及未来发展趋势

随着我国IT行业的日益发展和不断进步,各个IT企业已经开始陆续引进并开始实施“项目管理”。所谓“项目管理”就是以科学的方法和工具,在范围、时间、成本三者之间寻找到一个合适的平衡点,以便项目所有干系人都尽可能的满意。但是我国IT行业在过去相当长的一段发展过程中忽视了项目管理的重要意义,由此导致整个IT行业项目管理工作的开展在人力、资源等方面存在极为严重的浪费问题,这在一定程度上也对我国IT行业的现代化发展进程产生了制约性影响,导致很多IT企业还采用传统的行业管理模式使企业出现了诸多的弊端,致使中小型企业的项目成功率很低:1.项目管理理论落后;2.对项目的可行性研究不够重视;3.管理体制存在缺陷;4.缺乏合格的项目管理人才;5.监控制度不够完善。

国内较大的IT类企业已较普遍运用项目管理的方法来管理项目,有很多提升管理水平、降低成本、提高效率的案例。各大企业为了不断提升自己的项目管理水平,在人员培训、体系建设、经验交流上不断加大投入,不少IT企业还建立了专门的项目管理研究机构,采用送出去、引进来的方式,加强与国际同行在项目管理上的交流,不断探索适合本企业的项目管理之路。试图把国际项目管理专业资质应用到IT项目管理领域,建立中国的IT项目管理知识体系与管理标准,为国民经济与社会信息化事业服务,但总的看来,大部分国内企业仍然处于理论深入和实际应用刚刚开始的阶段,经验积累非常少,还不能与国外的大型IT企业,如IBM、Intel、Oracle、Microsoft等对IT项目管理十几年的研究发展相比。如何把IT行业发展特点和项目管理的实施有机的结合起来,提高项目管理的成功率是我国IT行业也是项目管理面临的重要问题也是发展趋势。

2 我国IT行业中项目管理的存在问题分析

近年来,随着我国信息行业发展的蓬勃推进,有关项目管理在IT行业中的重要性问题备受各方关注。总的来说,现阶段我国IT行业项目管理正面临着前所未有的发展机遇。但仍然存在一定的问题,需要引起特别重视:一方面,从IT行业项目管理人力资源配备的角度上来说,IT行业作为以知识密集为导向的行业,在专业性项目管理人员的配备方面明显不足,现阶段从事项目管理工作的人员多是技术出身,尽管能够把握技术发展的整体方向,但在项目管理发展理念方面还存在诸多的不足;另一方面,从IT行业项目管理软件市场与客户需求的角度上来说,整个IT行业软件市场具有变化的迅速性、更新的快速性以及竞争的剧烈性等特征,再加上客户多变的方案需求,导致项目管理工作团队所提出的项目方案多需要经过多次的返工与返修,方可达到客户的具体需求,工作效率较低。

但是,从总体情况上研究,企业对IT项目管理还不够重视,金融机构的管理层一般都是更多的关注新产品、新项目的开发,除非是IT运营发面出现了重大的问题,否则高层很少的触及。因此大多管理层就认为在IT发展水平不高的情况下,信息技术风险造成的威胁不大,基本都是小概率事件基本上不可能发生,认为只要建立了最好的IT基础设施就可以防止风险的发生。

3 IT行业项目管理的有效方法与策略分析

针对上文有关IT行业项目管理实施过程中存在问题的分析,需要认识到的问题是:为保障IT行业项目管理的成功,首先需要强化项目管理团队的建设力度,这是基础;同时需要强化与客户之间的需求沟通,这是重点,在此基础之上,还需要重视沟通这一手段在项目管理实施过程中的有效应用,这是核心。具体而言,要求相关工作人员重点把握以下几个方面的问题。

3.1 强化IT行业项目管理团队的建设力度

在IT项目的实施过程当中,整个项目管理工作团队综合工作优势的发挥在很大程度上受到了来自于项目经理的影响。从大量实践经验所反映情况中来看,在整个项目管理团队为同一个IT项目所工作及服务的过程当中,项目经理可通过实施团队性管理的工作方式,确保整个IT行业项目管理团队中的每个队员能够对IT行业项目目标产生强烈的归属感与认同感。借助于此种方式,可显著提高整个IT行业项目管理团队队员在行动上的一致性与契合性,强化团队单位工作效率。而如何将团队性的管理方式落实在IT行业项目管理团队的建设过程当中呢?这就要求相关工作人员,特别是项目经理,重点包括以下几个方面的内容:第一步,需要结合IT行业项目管理的特点,制定合理且详细的管理计划;第二步,需要将整个项目管理工作团队中每个队员的个体性特长与优势充分调动出来,引导队员在财务、市场等方面不断扩展知识面,实现对资源的合理整合与优化;第三步,需要在项目管理工作人员以及软件工程师之间建立良好的纽带关系,通过对IT行业项目管理所对应软件工程师工作积极性的有效调动,达到合理控制IT行业项目开发进程的目的。

3.2 强化IT行业项目管理中与客户之间的需求沟通

众所周知,IT行业项目与其他各类型行业项目之间最为显著的差异性在于客户在整个项目中所处的地位。即IT行业项目所对应的客户能够直接参与到整个IT行业项目方案的设计、实施以及评价过程当中。这也正是前文中为何将客与客户之间的沟通因素列为影响IT行业项目管理诸多因素中一类的原因所在。为最大限度的降低因客户需求不确定因素而导致的IT项目方案返工、返修,提高项目管理的工作质量,首先需要IT行业项目管理方面与客户进行精细且完善的沟通,在沟通的过程当中明确客户的真实需求,在此基础之上,还需要制作以客户需求为中心的分析文档。与此同时,为保障有关客户需求的信息能够更为有效与快捷的在整个IT行业项目管理各方参与主体当中得到有效传递,同时还要求相关工作人员针对项目设计过程中的信息沟通规则加以想设计,最大限度的保障在IT行业项目工作队伍与客户进行信息沟通过程中,整个沟通渠道的畅通性。

3.3 完善IT行业项目管理的客服体系

由于客户在IT行业项目中占有的特殊位置,所以对于维护老客户是一个很重要的环节,那么这就得靠相对完善的客服体系。而其如今的很多IT项目管理对客服这块的重视都是相对薄弱的。这样对于项目的长期合作是有很大的影响的。

项目管理团队应该重视客服体系,首先建立集中化的客户信息,对客户的信息进行整理分析。其次提高客户的满意度,对于在项目的后期问题处理应该考虑到客户的要求,对出现的问题采取及时的措施。在客户关系维护中,留住老客户,提高再次合作的机会。

3.4 重视沟通手段在IT行业项目管理实施过程中的有效应用

it项目助理工作总结例6

Intuit是一家专业软件厂商,成立于1983年,年收入为31亿美元。集团共有8000名员工,在北美、欧洲、亚洲和澳大利亚有1000余万客户。公司专为小企业会计、报税准备和个人理财提供计算机软件服务,旗下包括Quicken、QuickBooks和TurboTax等知名品牌,总部设在加州。

虽然Intuit的主要收入靠软件套装,但该公司也一直在开发纯网络版的软件即服务(SaaS)产品和连接服务,后者把软件和服务整合到一个方案中。Intuit这么做至关重要,因为竞争对手也在提供SaaS产品。SaaS产品目前在该公司的销售额中占了50%以上。

转变机会

Intuit CIO Ginny Lee在迎接这次挑战中扮演了重要角色。

Lee在1996年加入Intuit,先后任职公司的业务运营副总裁和小企业薪资事业部副总裁。业务运营是该公司最大的服务事业部。去年,Lee被任命为CIO,领导该公司650人的IT部门,近期的目标是把Intuit的SaaS模式提升到一个新的水平。该目标属于公司为了实现客户价值最大化、杜绝浪费而开展的精益IT项目的一部分。

Lee认为:“精益概念是我们公司DNA中的重要组成部分,它对IT部门来说没有什么不同。我们让业务单位加快发展,让职能小组通过流程和技术解决方案,最大限度地提高员工的工作效率。”

Intuit为什么会向SaaS服务转变?根据业内专家的估算,鉴于当下的经济形势,Intuit坚持向SaaS迁移的做法是明智的。Gartner公司声称,整个行业的SaaS销售额预计今年会达到80亿美元,增幅超过20%;而此后几年会保持几乎相同的年增长率,会一直增长到2013年。IDC SaaS研究主任Robert Mahowald在近期的一份报告中也写道:“SaaS服务让公司在困难时期比较容易扩张。”

此外,客户对于SaaS产品的满意度取决于网上体验,因为这种产品是在线应用软件,而不是本地安装的应用软件。所以,监测这些网上交易的表现非常重要。这与精益IT的另一条原则相符合,即确保拥有良好的客户体验。冠群公司的企业高级副总裁兼产品总经理Chris Cook表示,SaaS模式还有助于Intuit降低成本,与客户建立更直接的联系。

与客户的这种直接联系也意味着, Intuit可以提供相关服务,并建立网上用户社区。这样做不但让客户能得到帮助,还能降低Intuit的支持成本。Cook解释:“现在Intuit有机会为客户提供意见咨询及其他软件增强功能。客户们也可以自行选择,只要在网上轻松点击,即可升级到功能更丰富的Intuit产品。反过来,这有助于Intuit的客户价值最大化,并拓展业务。”

此外,Lee启动了一些计划和项目,旨在让IT部门促使业务流程自动化,并为客户开发自助服务,从而领先于竞争对手。Lee谨慎地解释,Intuit并没有放弃套装软件业务。相反,Intuit在扩大业务范围,同时提供纯网络版软件和传统的盒装软件。她说:“我们传统的套装软件是过去25年取得辉煌业绩的基石,桌面版的Quicken和QuickBooks仍在客户中发挥重要作用。我们的策略不是非此即彼,而是希望在连接服务领域成为首屈一指的、力求创新的成长型公司。在这个领域,既有软件也有服务――桌面和Web,我们在为客户提供无缝的整体方案。”

为此,Lee采用了顾问Geoffrey Moore开发的一个体系。Moore在其《与达尔文打交道:伟大的公司在进化的每个阶段如何保持创新》一书中说,自由市场经济的运作方式在本质上酷似有机系统。他写道,两者都受制于稀缺资源方面的争夺,导致自然选择,进而带来新的产品和服务,以及对现有产品的改进。Moore补充说,所以,公司要么获得竞争能力,要么面临边缘化的危险。

关注核心

Moore在书中还对公司的“核心”(core)和“周边(context)”作了重要的区分。”核心指公司业务运营中具有的差异化优势,从而让客户在决定采购时偏爱自己的那些方面,周边指除此之外的各个方面。Moore还认为,老牌公司之所以往往输给历史较短、规模较小的竞争对手,主要是因为前者任由自己的资源渐渐从核心沦为周边。

对CIO来说,Lee对Moore的观点很有兴趣似乎很让人惊讶。但是她实际上深谙商业理念。她从斯坦福大学拿到了工商管理硕士学位,拥有布朗大学商业经济学与组织行为和管理学双学士学位。她还在Intuit担任过业务部门的多个领导岗位。

在过去的12个月,Lee及其团队已开始将Moore的体系运用于工作中。她敦促其领导团队采用Moore的象限方格系统,该系统显示了用来评定公司在增值方面所做工作的四个上升区块。Lee解释:“我要求所有领导人标出他们做的工作,重点确定什么是关键的、什么不是关键的,什么是核心的,什么是周边的。”

团队发现了不是关键核心的工作后,这些工作自动进入周边象限。Lee说:“我们坚决摈弃非增值的周边工作,那样我们就能腾出这些资源,重新投入到增值、关键的核心象限。最终,我们可以把资源分配给真正为客户提供价值的工作中。”这一理念符合精益IT重视客户体验最优化的原则。

改造成“业务部门”

作为精益IT方法的一部分,Lee把传统的IT部门改造成“业务单位”IT部门。按照这种模式,IT领导与各业务单位的代表直接合作,共同关注最重要的业务目标,即是发展、扩张和盈利能力。这意味着IT部门由来自众多业务单位(比如消费者部门和小企业部门)的IT和业务人员组成,这些人员是合作伙伴的关系。

每个团队面向公司的职能和角色都有明确界定,而且必须严格地遵守程序,根据业务增值的多少来确定工作的优先级别。最后,IT部门将资源分配到能够给客户带来最大成效的方面。Lee说:“我把IT部门作为一家公司来运作。为了确保各业务单位(我们的内部客户)与IT部门对于关键优先项目有统一认识,并确保我们提供各自所需的增值服务,业务单位IT部门是不可或缺少的一部分。”

Lee用一个简单的金字塔图形来阐明她的目标。最底层是她所说的基本面(Fundamentals),这包括日常的业务运行工作(见图)。Lee解释:“这些是我们必须搞好的基本IT职能,而且要效率最高、投入最少。这方面必须以尽可能高效的方式来运作。”

Lee目标金字塔的另两层是成功(Succeed)和转变(Transform)。成功是指,她希望Intuit的IT部门与内外客户合作,成为一个增值的业务合作伙伴。Lee还期待IT部门开发一套新的特性及职能组合,帮助Intuit的业务单位扩张和发展。金字塔的第三层是转变,意味着IT能够积极主动地改变客户的一系列工作,比如“我们如何利用自己拥有的数据,帮助客户开源节流?”

为了让这一切成为现实,Lee先为Intuit的每个业务单位定义了角色。她的“业务单位”IT领导人包括产品经理和业务分析员,他们的首要职责是了解各自业务单位的战略,并确定IT部门的目标,随后确保优先项目顺畅执行。然后,Lee希望他们与各自的业务单位之间是“双实线”关系,这意味着他们既要向Lee报告,又要向业务单位的总经理报告。Lee解释:“这样一来,我手下的领导人密切了解业务单位的战略和优先项目,因为他们与总经理下面的人员直接共事。”

所有项目都经过一套自上而下的严格评估,由总经理和领导团队一起评估。这些评价基于一个首要因素:哪个项目会带来最大的投资回报?Lee说:“无论业务单位的成功,还是IT部门的成功,都实行共同所有制和共同问责制。”

利用IT“仪表盘”

为了实现精益IT的目标,Intuit使用了一批成熟可靠的技术工具。其中的主要工具是应用软件性能管理(APM)解决方案。通过结合协同使用的解决方案,Lee让Intuit得以全面了解其客户数百万笔网上交易的情况。

其工作原理如下。解决方案全天候不间断监测最终用户的交易,Lee得以全面了解应用软件的性能,以及自家软件如何服务客户的网上体验。这反过来让她能够实时洞察客户得到什么样的体验,然后把客户交易与基础设施本身对应起来,准确查出任何问题,以便迅速解决,以免变成困扰客户的大问题。与此同时,该解决方案标出各个组件与各项服务之间的依赖关系。Lee的团队基本上可以监测客户体验、应用软件与交易以及基础设施的实际组件。

比如说,如果Lee想知道使用TurboTax的客户具有什么样的体验,可以用监测工具了解情况。现在,她积极主动发现问题,并解决问题。Lee谈到这款解决方案时说:“它对我们而言就好比是煤矿里的金丝雀(注:金丝雀对瓦斯敏感,常被煤矿用来预警瓦斯泄漏)。”

解决方案还让Intuit的IT团队能实时衡量业务指标,通常是由客户互动提供的。做到这点的第一步是,先把应用软件与Intuit的基础设施对应起来,这可以得出“用户体验仪表板”,不但显示所有活动用户总体的体验,还显示了每个用户的体验。

仪表板显示了Lee所谓的客户体验的“关键时刻”(key moments of truth),比如用户登录。这听上去也许很简单,但对于一次成功的登录来说,几项活动必须同时进行:要允许用户登录,要验证账户和密码,还要让用户的不同登录与众多Intuit产品相匹配。

仪表板还显示了业务衡量指标。每个流程都直接显示在仪表板上,标以红色、黄色或绿色的信号。然后,IT人员可深入分析,查看底层基础设施的情况。Lee说:“这就是把应用软件与基础设施对应起来的意思。”

Lee举例说:“每当用户与我们‘会话’时,我们希望自始至终提供良好的客户体验,就算只有一个用户在使用我们的产品也是如此。如果数十万、甚至数百万的用户在使用这个产品,我们更要做好服务。”

Intuit的IT团队与业务单位通力合作,旨在确定“为了实现我们的目标而需要开展的最佳项目。”比如说部署监测工具。那样他们就能为客户在挑选、购买及使用Intuit的产品时,主动提供良好的客户体验。Lee说:“我们这么做都是出于本能。我们需要以最低的成本,为我们的内外客户提供最大化的价值。”

链接

CIO的五个成功经验

Intuit的CIO Ginny Lee运作IT部门的方式尤如同开公司,这意味着Lee在不断寻求新方法,以便为内外客户增加价值。这让Intuit有别于竞争对手,以及确保IT团队中有合适的人员。

保持专注。“绝对有必要知道何种IT方法能起到重要作用,并为公司和客户带来最大化的价值,然后绝对关注这些方法。”

规划工作。“确保你所做的工作能让贵公司在增值方面有别于竞争对手。明确什么是‘核心’即关键工作,什么是‘周边’即其余的各项工作。”

态度坚决。“对于那些非增值或没有差异化的方面,态度一定要坚决否定。之后,CIO才可能把资源重新分配,专注到能为客户带来差异化价值的方面。”

关键在人。“确保开除不合适的人,招进合适的人,并且安排在合适的岗位。要让他们定一个远期目标,激励他们实现目标。”

积极转变。“借助精益IT,CIO就能把节省下来的资金,重新分配到创新项目中。当用户得到的体验优于竞争对手时,你就会赢得客户的忠诚和信任。”

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外包商的精益IT之路

当形势变得艰难时,外包商TechTeam走上了精益道路。

其他公司可能在等待艰难的经济时期过去,但TechTeam Global公司却不这样。这家年收入达2.6亿美元的外包公司正在开展一个为期三年的大胆项目,希望既能扩大市场知名度,又能加强与客户之间的关系。为了推动这个项目,总部设在密歇根州南菲尔德的TechTeam采用了同样大胆的精益方法。TechTeam公司的总裁兼CEO Gary Cotshott说:“我们只要牢牢抓住可以提高效率的机会。这时候,精益方法就有了用武之地。”

TechTeam完全有资本满足于现状。这家公司成立已有30余年,提供30多门语言的IT支持,在15个国家直接设有办事处。但Cotshott不是满足于现状的人。他的三年计划内容包括:为该公司的基础设施增添新功能、扩大业务覆盖范围,以及提高TechTeam在全球市场的知名度。

Cotshott及其同仁在全公司利用精益方法,改善提供给客户的服务,并提高效率,帮助公司致力于实现三年计划的目标。这方面的一个重要部分是精益IT,以便对帮助IT为公司带来价值的流程和系统进行优化,并使之自动化。Cotshott说:“在过去的18个月,精益IT在TechTeam Global内部得到了非常积极的发展。”

TechTeam的CIO Armin Pressler表示,他的IT部门从全局的视角来看待精益方法。Pressler解释:“我们与自己的业务目标保持完全一致。”由于他的团队实际上服务于两组客户:外部客户和TechTeam的内部员工,“精益IT对公司总体价值来说绝对很重要。”Pressler补充说。

TechTeam执迷于用Cotshott所说的“全球工厂”模式来开展业务。这意味着各地部署一种标准化的单一接触点(SPOC)模式,从北美、欧洲、亚太区以及不久后的拉美等地提供服务。因确保了全球一致性,加上集成了自助服务、服务台、远程基础设施管理和现场支持等解决方案,结果公司提高了效率,而且节省了成本。

Cotshott在2008年年初进入TechTeam公司,他着手的首批项目之一就是部署一批IT管理解决方案。他表示,这是打下了基于信息技术基础设施库(ITIL)的牢固基础,还建成了集成的服务交付平台,该公司可以在全球统一部署。Cotshott表示,此外,拥有成熟可靠、功能丰富的服务交付平台,这让TechTeam可以提供满意度明显高于竞争对手的客户体验。

Cotshott的说法得到了独立的客户满意度研究机构的支持。在2009年的《知名基础设施管理外包服务商调查》中,Orbys咨询公司的《外包黑皮书》将TechTeam列为大中型企业客户求助台外包方面的全球第一位,列为中型企业客户总体IT基础设施外包方面的全球第一位。

如今,TechTeam公司的1000名接线员、分析员和技术员在使用IT技术来支持客户。TechTeam的全球客户服务管理副总裁Bob Gumber说:“我们正在走全球化道路,尽可能在各方面进行标准化。我们还始终致力于工作流程优化、提高首次来电解决率以及降低平均处理时间、避免问题扩大,这些做法提高了效率和效果。这意味着IT为我们的客户提供了更高的价值、提高了客户满意度,最终增强盈利能力。”

这就是精益IT的魅力。

CIO IT团队领导人考虑金字塔结构的目标。下面两层是不断提高效率和效果的目标。顶层则重点表明了客户们在将来的需求。

世界级的IT组织

转变、预测将来的需要

it项目助理工作总结例7

中图分类号:F27 文献标识码:A 文章编号:1671-7597(2013)16-0152-03

随着信息时代的到来,信息在现代经济生活中的作用越来越大,企业信息化已是不可阻挡的潮流,它是指企业以业务流程的优化和重构为基础,在一定的深度和广度上利用计算机技术、网络技术和数据库技术,控制和集成化管理企业生产经营活动中的各种信息,实现企业内外部信息的共享和有效利用,以提高企业的经济效益和市场竞争力。由此可见,企业信息化建设与管理是一项巨大的系统工程,需要大量信息化人才,当然企业信息部门的IT人员是其中的主力军。

这里谈到的企业信息部门IT人员,并不是承包企业信息化建设的软硬件供应商、开发商、实施商、运维商等这些乙方人员,而是企业内部即同属甲方的信息化建设管理部门的工作人员。他们参与信息系统项目前期工作中的总体规划、软件选型、合同谈判,实施开发中的需求调研、流程设计、代码开发、培训测试、数据处理,系统上线后的硬件维护、软件更新、系统管理等工作,可以说他们的工作贯穿了企业信息化工程的始终。

IT人员,顾名思义就是信息技术人员,从表面上看只需要具备计算机、网络、数据库、软件开发等技术能力即可,可事实是这样的吗?在如火如荼的信息化建设中,企业应该如何对IT人员定位?IT人员自己应该如何对自己定位呢?笔者认为,IT人员应该在技术、业务、管理、服务等诸方面均具备一定的专业水平,成为全面的复合型人才,才能充分发挥主力军的作用,促进企业信息化大业兴旺繁荣。

1 对于信息部门IT人员角色定位的认识误区

一般来说,企业信息部门IT人员的角色总是让许多人摸不着头脑,不知道如何看待其在企业中的位置。企业的领导不甚了解,企业的各个部门的负责人不太了解,甚至于IT人员自己也同样的不很了解,对于自身的定位存在着很多错误认识。

1)“IT人员是企业电脑、网络、软件系统维修师。”这是最普遍的认识误区。谈到信息部门IT人员职责,得到的答案多数是负责所有IT设备与系统的运行正常,让每一个硬件、软件、数据库正常运行,让每一个业务系统与每一段网络正常运行,这是大部分IT人员当前的终极目标,因此在他们的心目中,总是把自己当作电脑、网络、软件的维修师。但笔者认为这是远远不够的,这样的定位,是一种封闭性的龟缩与不负责任,是对自身的职责进行了弱化,将自己置于技术含量相对较低的后勤服务功能中。

2)“信息化建设是实施商的事,信息化管理是运维商的事,作为甲方的IT人员只是参与而已。”由于考虑自身信息部门技术能力所限以及成本、进度需求,大部分企业信息系统建设都采用选取购买成型的软件产品,选择合适的咨询商和实施商签订合同开展信息系统项目实施与二次开发的途径,因为毕竟建立自己的实施开发队伍不是一朝一夕的事。这样虽然加快了企业信息化的进程,但是却使企业内部的IT人员有了偷懒的理由。有些人认为,反正每个系统的实施、开发甚至运维,都有专业的服务商在做,自己不需要深入学习这些知识,当用户遇到问题时,只需转接给相应的服务提供商来解决。尤其在信息系统实施期间,一些信息部门IT人员的消极参与,使得项目几乎成了乙方的项目,实施顾问在与企业项目干系人沟通时困难重重,影响了信息化项目实施的进度与质量。

3)“IT人员只需要懂得相应的信息化技术即可,不需要了解企业业务流程,不需要管理能力与服务意识。” IT的英文是Information Technology,翻译过来即“信息技术”, IT人员就是信息技术人员,表面上看IT人员只需具备计算机、网络、数据库、软件开发等技术能力,其他技能似乎无需涉猎。在企业信息系统建设时,参与代码设计、报表开发、服务器搭建与软件安装配置,在运维期负责服务器维护、数据备份、系统管理、软件更新、用户问题解决等工作,这些不都是技术范畴的吗?难道只有这些就足够吗?当然不是。企业信息化工程是一个非常复杂的系统工程,信息化不等于技术化,并不是信息部门与乙方合作开发配置个软件就能实现,而是信息技术由局部到全局,由战术层次到战略层次向企业全面渗透,运用于流程管理、支持企业经营管理的过程,需要充分了解企业业务需求,优化规范业务流程,引导全员参与实现管理理念的变革,以“用户第一”为原则持续完善信息化成果。因此作为企业信息化工程的关键成员,信息部门IT人员除了拥有扎实的技术知识,还需扩充业务经验、具备管理协调能力、增强服务意识,技术、业务、管理、服务能力,一个都不能少。

2 正确定位——兼具技术、业务、管理、服务能力的复合型人才

本小节从技术、业务、管理、服务4个方面详细阐述企业信息部门IT人员具备综合能力、成为复合型人才的必要性与实现途径。

2.1 技术能力

计算机和软件技术日新月异,作为一名合格的IT工程师,必须善于学习,及时了解和把握新技术、新方法。尤其在信息化建设时期,作为甲方的项目实施者,信息部门IT人员如果在技术能力上有欠缺,会很容易被乙方牵着鼻子走。比如,在选择某信息系统应用服务器时,乙方说不能用pc服务器,必须用小型机,然后列举一大堆理由,并拿出风险分析加以“威胁”。这时,如果对技术不了解,也许就答应乙方的方案了,因为不懂细节的技术,又怕担责任。其实,普通服务器足以满足需求,使用小型机不仅浪费资金,还提高了运维难度,得不偿失。因此甲方IT人员尤其是项目经理必须拥有深厚的技术能力,才能从技术上把控项目,维护企业的利益,同时尽量圆满完成项目各项工作。

然而新技术、新方法总是层出不穷,经常让IT人员无所适从,疲惫应付。下面通过对其分类归纳,介绍4个影响IT人员未来发展的IT新技术方向。

1)信息安全新技术:主要包括密码技术、入侵检测系统、信息隐藏技术、身份认证技术、数据库安全技术、网络容灾和灾难恢复、网络安全设计等。

2)软件新技术:主要关注嵌入式计算与嵌入式软件、基于构件的软件开发方法、中间件技术、数据中心的建设、可信网络计算平台、软件架构设计、SOA与RIA技术、软件产品线技术等。

3)网络新技术:包括宽带无线与移动通信、光通信与智能光网络、家庭网络与智能终端、宽带多媒体网络、IPv6与下一代网络、分布式系统等。

4)计算机新技术:主要关注网格计算、人机接口、高性能计算和高性能服务器、智能计算、磁存储技术、光存储技术、中文信息处理与智能人机交互等。

2.2 业务能力

企业信息化中,IT流程贯穿所有业务环节,支持所有业务的运作。信息技术只是一个工具,懂了IT技术不等于能够充分地与企业的业务活动结合,所以作为企业信息部门的IT人员,不能仅仅拥有计算机、网络、软件、数据库、信息安全等技术知识,还需要了解企业的经营环境以及业务活动,即具备一定的业务能力。只有更好地理解企业的商业环境,了解企业的业务需要,IT人员才能更好地通过IT来支持和影响企业的业务战略和业务流程。IT人员的业务能力对于信息系统的成功实施及IT业务计划的整合具有重要的作用,是企业信息化中非常有价值的资源。

业务能力是指对企业经营活动和业务过程的参与能力以及对企业战略、业务过程中各种职能和企业整体经营环境的理解能力。那么在企业信息化建设中,信息部门IT人员需要掌握哪些业务技能呢?

1)整体把握企业业务流程。业务流程重组是信息化项目中的关键任务,要想达到高层领导的预期目标、满足业务部门的各项需求,信息部门IT人员必须了解每次信息系统所要实现的核心业务。这就需要IT人员多次走访业务部门,调研当前业务流程如何运作,听取业务人员的专业诉求。通过IT实现的流程是全局性的,是多个部门协同工作的标准,必须从整体把握业务流程的每一步,并将重组后的新流程通过宣传与培训正确传递给领导和用户。

2)理解企业的运营模式。运营模式即对企业经营过程的计划、组织、实施和控制,是与核心业务密切相关的各项管理工作的总称。理解运营模式的意义在于能够帮助IT人员加深对企业运营机制的认识,进而转化为自己的知识与经验来武装信息化建设,提高工作效率。如果缺乏这种理解能力,IT人员将被局限在非常表面化的意识层面上,他们无法参与深层次的业务话题,也很难想出能够帮助企业取得进一步成功的建设性意见,致使推行业务流程变革之路困难重重。

3)了解基本企业财务知识。由于大部分业务均以财务结算为终结,财务管理信息化便成为企业信息之路的重中之重。因此信息部门IT人员还要多多少少懂得一些基本的财务知识,比如成本与利润、会计科目、资产负债表、现金流量表、财务比率、盈利亏损报表、投资回报率等等,可以帮助理解企业的盈亏表现并把握业务部门驾驭财政预算的具体情况,这样才会更好得为财务信息化服务,消除信息孤岛,顺利达成财务与业务一体化的目标。

2.3 管理能力

企业信息化首先是项工程,是工程就有项目管理,需要的人才不仅仅是业务骨干、技术能手,还应拥有擅于组织协调、沟通交流的管理才能。技术和管理的不同点有许多,比如:管理对人、技术对事,管理似水、技术如钢,管理重感情、技术重理性,管理贵在均衡、技术追求完美,管理是宏观的、技术是微观的。不要认为IT人员不需要管理能力,要想被企业的高级管理人员所重视做好信息化项目,推动管理变革,促进全员参与,提升项目质量,必须提高EQ水平,学会管理。那么信息部门IT人员需要具备的管理能力具体表现在:

1)协调能力。由于既掌握了本企业的经营现状,又了解信息技术的具体应用,因此信息部门IT人员在信息化实施中起到了中间的桥梁作用,一方面它协助软件公司对项目进行实施,追踪项目进度;另一方面它对业务部门的需求进行挖掘,及时反馈项目运行过程中遇到的问题。这种角色定位要求信息部门IT人员必须充分发挥组织协调者的作用。因为企业业务人员对信息化的要求一般为功能性的要求,而协助实施信息化的软件公司一般是要求企业提供出结构化的要求,于是IT部门人员必须将功能化的需要翻译为结构化的需求后再提交给软件公司,才能顺利完成项目实施中各项任务,加快企业信息化的应用进程,提高信息化系统应用的效率,保证企业信息化应用获得应有的结果。

2)沟通能力。IT人员往往习惯使用专业术语,更善于跟机器打交道,不擅长与管理层和用户沟通。但是在具体信息化项目实施的过程中,可以说项目干系人之间的沟通贯穿项目始终,就连系统上线后的运维阶段,信息部门IT人员也要和业务部门用户、外界运维顾问经常沟通来解决问题。因此具备一定的沟通技巧是很有必要的。比如注意沟通内外有别、非正式的沟通有利于关系的融洽、采用对方能接受的沟通风格、遵循沟通升级原则、扫清沟通的障碍等等。另外,信息化工程牵涉人员众多,难免会因利益不均衡导致发生冲突,这时要进行良好的冲突管理,引导这些冲突的结果向正面的、协作的而非破坏性的方向发展,鼓励和保证冲突发挥其积极作用。

3)推动变革的能力。企业信息化是一场变革,必然对原有的管理体制进行梳理、优化和改造,这需要业务部门的领导和员工放弃原有习惯的工作方式,适应新的管理模式和流程。如果说企业一把手必须成为变革的领导者的话,那么信息部门IT人员便是这场变革管理的具体实施者,自然推动变革的能力也不可缺少。首先自己要从思想上接受新系统的先进性,要对信息化变革充满信心,才能带动用户的积极性;其次要努力成为业务领域的权威,提高影响力,这样才有人追随你;要与变革领导者共同站在同一战壕,不要抱怨发牢骚,将领导的要求逐步细化、落地;坦然面对反对的声音与消极的大多数,努力争取反对派,积极带动消极派,及时反馈阶段性成果,增强用户信心等。

2.4 服务能力

在各应用系统成功上线后,企业信息化工程进入了持续完善阶段——即运维服务阶段,业务部门的用户就是服务对象。上至管理软件,下至服务器、PC机,无论哪一环节出现状况,均需要信息部门IT人员在运维中身先士卒,以最快捷的方式解决存在问题。但是,由于有些IT人员服务意识欠缺,或者认为自己是技术管理人才,牛气哄哄,不愿意以服务者的姿态面对用户,态度生硬冷漠,或者对工作不担当、推卸责任,或者响应不及时、效率低下、没有明确承诺解决期限,或者技术不过关、头痛医头脚痛医脚不能妥善解决问题,引起业务部门用户的强烈不满情绪,对IT部门抱怨重重,甚至影响到得来不易的信息化成果,使得信息部门总是充当受累不讨好的角色。

为了杜绝以上现象,避免前功尽弃,IT人员要始终坚持“用户第一”的原则,将用户视为工作中心,充分理解用户的需求,提高服务质量,增强服务意识,恰当应用服务技巧,尽量高效、完美解决问题,提高用户的满意度。具体表现在:

1)优良的服务态度:即要做到认真负责、细致周到、积极主动、文明礼貌,杜绝推脱、搪塞、冷漠、轻蔑及无所谓的态度。

2)娴熟的服务技能:即熟练掌握各项操作流程,针对不同的用户对象,灵活地做好咨询、服务工作。

3)快捷的服务效率:即快而不乱、反应敏捷、迅速而准确无误。

3 小结

企业信息化工程庞大复杂、涉及范围广,不是一朝一夕就能完成的。作为这项宏伟工程的核心队伍,信息部门IT人员应该身兼重任、转变认识、正确定位,力争成为技术水平高超,又懂业务流程,兼具管理能力与服务意识的复合型人才,积极推动信息化的应用与发展。当然,除了IT人员自身努力外,企业领导的全力支持、业务部门的密切配合与乙方顾问的精诚合作也是非常重要的。

参考文献

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二、人工成本核算是项目成本核算的核心,项目成本核算是项目管理的基础

项目管理就是对那些为达到项目目标必须执行的活动进行计划、进度控制及绩效考核。项目管理的四个指标:项目绩效(P)、项目成本(C)、完成项目的时间(T)、项目范围(S)。在项目实施的过程中,以上四个指标,唯有项目成本是可以准确计量的,通过对实际发生的项目成本计算,可以得出项目的完成程度,据此即可以确认当期收入,又可以对项目进度进行监控和及时调整,以保证在规定时间和工作范围内实现项目的目标,取得预计的效益。因此,项目成本核算,是项目管理的基础。

项目成本核算内容包括:直接成本(直接材料、直接人工、差旅费和其他直接费用)、间接成本(员工社会保险及其他福利支出、部门管理费用等间接费用)。由于IT服务经营的就是“人”,IT项目中的人工成本占总成本的相当比例,项目实际的人工成本决定了赢利的水平。实际工作中可能会发现:作项目预算时项目的利润很高,但最后核算部门的总体利润时却赔本。这是因为,项目人工成本很难准确预算,很多项目为了质量和进度要求,执行中都会不断追加人力,最后使用的人力资源大大超出了预算;而一个部门的总人力资源是固定的,如果多数项目超出预计人力资源就会造成部门承接的项目总数减少。因此IT服务企业的人工成本是最重要的项目成本元素,人工成本核算是项目核算的核心。

三、项目人工成本计算方法探讨

下面介绍一种在实践中总结出来的项目人工成本的计算方法——个人工时—成本法。个人工时—成本法就是通过对参与项目的每位员工的工时统计,计算出每位员工的人工成本,经汇总得出该项目的直接人工成本的方法。

具体来说,就是通过准确记录、统计出每位参与项目开发人员的工时,期末根据每人参与该项目的总工时×个人的工时工资得出每位员工的个人人工成本,将所有参加该项目的员工个人人工成本汇总即得出本期该项目的人工成本。与以往的用总工时×平均工时工资=项目人工成本的方法相比,该方法核算到每个人,为项目管理提供最基础的数据,有利于对员工个人的绩效考核;同时,又可以根据需要,很方便地求出各合同项目的人工成本以及各部门承担的各项目的人工成本,有利于项目管理和部门绩效考核。

人工成本的核算分三个阶段进行,(1)项目工时的统计。(1)项目人工成本计算。(3)间接人工成本的分配。其中,工时统计是基础,只有工时统计准确才能保证项目人工成本计算的准确性。

(一)项目工时统计

基础信息的建立:首先需要给各部门、员工、项目编号,编制项目编号时可以根据项目的不同阶段给出不同编号,这样有利于对项目的进展情况监控,可以核算出各阶段实际耗费的工时,与预算对比,检查预算的执行情况,亦可及时调整预算。如研发项目可分为初验、终验、维护三个阶段,预算时已经预计了三个阶段所耗费工时,核算就要对三个阶段分开统计,这样,对三个阶段给出不同的项目编号。

2.按以下程序统计各项目工时:

员工本人填写工时统计表——项目经理审核——部门领导审批——上报——汇总,这个阶段是项目人工成本核算的关键,因为工时统计的准确程度直接关系到人工成本核算的准确度。因此,一定要让每位员工明确认识到填写工时统计表的重要性,确保工时统计表及时、准确上报。具体可以采用以下两种方法:

A.利用公司的管理软件,结合员工的考勤平台填报。

B.手工填报法:员工填写每周个人工时统计表,经项目经理审核后上报,经过汇总,统计出该部门上周各项目工时统计表。月末,利用简单的EXCEL电子表格,将每人的工时统计表录入数据库,再利用****表统计出每个人的各项目所耗工时。

(二)项目人工成本计算:

A.个人项目人工成本计算:

个人项目人工成本=个人项目人工工时×个人工时工资

B.项目人工成本计算:将参加某一项目的所有个人的人工成本相加就得出了该项目的直接人工成本。

(三)间接人工成本的分配

it项目助理工作总结例9

今天很多企业的管理者仍然将IT视为一个“黑箱子”,他们由于对IT缺乏深刻的了解,因此也就不会深入追究。经理确实不可能成为各个方面的通才,但企业领导者需要对哪些是关键环节有良好的感觉,需要知道哪些指标要进行监控、如何监控,以确保IT和其他职能一样符合公司的战略和目标。但是,许多高层管理人员看到IT应用项目的复杂,他们最普遍的做法是将更多的责任交给技术人员。

在这种情况下,IT应用项目很快就会脱离管理人员的控制。由于缺乏来自业务和管理层强有力的推动,项目推进就会“举步维艰”,甚至陷入停顿的危机。据专家统计,至少90%的ERP系统的实施要么超过预定时间,或者超过预算。在对ERP系统的投资超过1000万美元的公司中,能够在预定的时间和预算内开通的几率几乎等于零。

IT潜能未能发挥

IT应用没有释放其潜能的另外一个重要原因是企业在应用信息技术时,总是试图沿用旧的或业已存在的方式做事,只把IT作为实现自动化的辅助手段,没有根据IT带来的新形势改革作业流程,提升工作质量。旧有的流程和方式没有改变,即使引进了先进的信息技术直接模拟手工业务处理方式和处理流程,也只是固化了落后的操作,只能使得问题更为明显和严重,甚至有可能导致工作效率不如手工方式。在这种情况下,IT应用根本达不到预期想象的效果。即使人们在应用IT技术之后认识到需要对原有流程进行一些改变,但为时已晚,通常都是因改变计算机系统的成本太高和太费时间而被搁置。

另外,目前虽然IT应用市场各种产品层出不穷,但很多企业根本无从选择,他们既缺乏选择和评价的标准与方法,又缺乏明确的目标、需求与战略,导致产品的选择缺乏针对性。据CCID一次调查显示,在IT应用不成功的案例中,因软件选择失败的比例高达67%。因此,如何从琳琅满目的产品中选择最适合自己的产品(包括供应商和IT服务供应商)是关系IT应用项目成败的重要条件。

走出IT“泥潭”

而缺乏有效的管理是导致IT应用项目失控的直接原因。如果没有良好的项目管理,IT应用“泥潭”就不可避免。

企业IT应用的核心理念可以用以下三句话进行解释:业务为体,管理为纲,IT为用。而具体实施可以参照以下要点:

第一,落实“一把手工程”。ERP项目实施就是一个典型的一把手工程。ERP项目的实施结果将是全公司业务运作流程的全面规范、统一,并通过完全更新的信息平台实现。对这种跨部门、进行业务流程改变、涉及管理理念和利益格局的项目,各层面的一把手要成为项目的拥有者,使之成为自己工作中的重要内容,才有可能使项目顺利推进。

第二,业务部门主导。调查结果显示,那些业绩较好的公司更多地把信息技术的责任赋予业务经理,而不是技术经理。这意味着业务经理负责新的应用技术的选择实施及其效益的实现;信息技术部门只负责对与信息技术项目发展有关的活动起支撑作用;同时负责建立和维持一个具有成本效益的信息技术基础设施。一旦IT应用出了问题,责任应由业务人员来承担。这样形成了业务与IT的良性互动。一方面,信息技术部门必须熟悉业务,而不是只抱住技术不放;另一方面,即使不是信息技术部门的经理,也必须学习信息技术的基础知识,真正把IT作为提高业务竞争力的战略性工具。

第三,制定明确的目标。企业IT应用需要制定明确的目标。只有目标明确,才能策略得当、控制有力,从而避免项目失控。与此同时,信息技术开发活动要在短期内收到经营效益。类似ERP的IT应用项目的实施一般需要6~12个月的时间,甚至更长。

第四,充分利用现成可靠的成套软件,尽可能少地对其进行改动。原则是宁愿改变自己的工作程序,也不要去动软件程序。同时,要想成功,关键一点就是不要把过去的坏习惯带入将来要使用的软件里。如果确实要对成套软件进行改动,那么经验表明,只有当第一年内收回4倍的投资额,才可能对成套软件进行改进。这个数字可以足够抵消未来的隐性成本。

第五,贯彻灵活性与简洁性相结合的设计原则。很多公司都在鼓吹标准化,但真正做到的却是少数。许多公司所应用的技术像一盘大杂烩,诸如电子邮件或是开账单之类的事也许都不止有一个基本系统,结果导致了应用技术组合以及信息技术的基础设施既复杂又不灵活,大大增加了信息系统运营维护的成本,也给快速扩充增加了难度。信息技术高绩效的公司,例如惠普(HP)、IBM等,在全球实现统一的IT配置,减少了技术及其平台的数量,同时设计出能够增加灵活性和可操作性的结构体系,从而解决了复杂性的问题,每年节约上千万美元的IT运营成本。

IT项目管理不可少

如前所述,项目管理是企业陷入IT应用“泥潭”的直接原因。企业应该聘请合格的项目管理人员、使用适用的项目管理方法来主导IT应用项目。

it项目助理工作总结例10

不管是新还是旧,这些“罪行”都损害了个人的身心。其实在企业IT管理中,IT经理们也容易犯“七宗罪”,这些“罪行”一样后果严重,对整个企业的正常发展都会产生严重威胁。

第一宗罪

过分渴求新技术

IT领域有好多种欲望,如对权力、职位、甚至物资的欲望,对IT工作破坏性最大的也许是对新设备控制不住的欲望。

IT作家James J. DeLuccia曾经指出,IT领域最常见的欲望就是,纯粹为了拥有新技术而一味追求新技术。“IT经理们错误地追求最新的处理器和硬件,就为了所谓的‘与时俱进’。而事实是,大多数情况下,目前在用的技术往往还是用得好好的。”

有一家消费品生产商,它的运营情况良好,业务运行流畅,客户对服务也很满意。但是,这家公司的IT经理们沉迷于新技术,决定全面升级至新版本的Oracle数据库和至强处理器。与许多为了追求新技术而开展的IT项目一样,这家公司遇到的头一件事就是,该公司原先使用的用来连接数据库的软件不支持新版本的Oracle产品。而且,原先的软件开发商已倒闭,无法提供相关的技术支持,于是这次升级的后果就变成了公司的主要服务应用程序再也无法正常运行。更糟糕的是,新硬件需要更多的电力支持,结果数据中心现有的电力和UPS系统满足不了电源需要,断电现象不断发生。除此之外,还有硬件及维护、基础架构升级、软件许可证、能耗成本及培训Oracle数据库管理员等诸多因素,带来了大规模的成本增加。

DeLuccia认为,一家企业如果追求新技术,它一定要实用,而且是业务所必需的,纯粹为了满足欲望而追求技术只会带来惨痛损失。

第二宗罪

信息饕餮

拼命隐藏信息造成的后果不如迷信新技术的欲望来得严重,但是前者更常见。这种不愿意与别人共享信息的做法往往被误以为是保障工作安全的办法。

网络管理软件提供商SolarWinds的技术主管Josh Stephens说: “有这样一类IT经理,他们很不喜欢透露网络基础架构方面的信息。他们让别人处理服务器和网络交换机,但他们自己控制着网络核心部分,不想让别人知道网络核心在如何运行。这种做法的结果是,一旦这些IT经理外出了,而公司的网络系统恰恰在这个时候发生故障停止运行了,那就没有人能让系统恢复起来,因为大家不知道系统是如何构建的,他们只好从头做起,重新构建网络核心。这项工作原本可能只要一个小时,现在也许要花上整整一天半的时间。这些IT经理们往往认为,如果知道别人不知道的东西,自己就显得比较聪明。而事实上,如果与人分享信息,并且教给身边的人,那样才比较明智。”

位于美国新泽西州的一家咨询公司的副总裁Marcelo Schnettler表示,除了拼命隐藏信息外,IT人员当中另一种常见的饕餮表现就是拼命隐藏项目。

Schnettler表示,高级管理人员接过某些项目,不是因为想获得完成所有这些项目所带来的关注和资金,就是内心无法拒绝项目。结果是,IT部门最后面对众多项目忙得不可开交,随后无力处理更重要的紧急情况。

第三宗罪

贪婪压倒良知

Asuret公司致力于减少IT项目失败,公司的首席执行官Michael Krigsman表示,IT项目失败,往往归咎于傲慢和贪婪这两个致命因素。

他把这个问题称为“魔鬼三角”: 提出不切合实际需求的幼稚或傲慢的客户、随意许下承诺的系统集成商和顾问,以及左右为难的技术提供商。

他表示,即使系统集成商在上马项目时诚心诚意,他们也会面临困境。他们要么告诉客户,这些需求注定不合理,因而错失这笔合同,要么还是按客户的要求去做,但面临项目失败的风险。

项目失败会给集成商带来更多的麻烦,但这几乎总是意味着能够获得更多的收入,因为集成商按小时收取修补漏洞的高额费用。这时候,贪婪心理就会占上风。与此同时,技术提供商不愿意疏远为自己带来付费客户的集成商,因此会采取袖手旁观的做法。

要克服天生的贪婪心理,就要在协议中明确奖励机制。比方说,如果项目提前完工,给予奖励; 如果项目延时或超出预算,就要受到严厉惩罚。

第四宗罪

IT人员的懒惰作风

IT经理尽管工作很拼命,但是往往犯下懒惰的过失。

数据质量专业公司DataFlux的首席执行官Tony Fisher认为,如果放贷机构的IT部门之前更多地关注数据质量和准确性,2008年的抵押债务危机也许不会这么严重了。

他表示,从抵押贷款客户收集而来的数据有许多是不准确的。其实通过技术方法,可轻松验证这些数据的正确性,然后添加到系统中,但从来没这么做。放贷机构的IT部门对提供的数据信以为真。抵押贷款打包成了一揽子财务方案,然后卖给互助基金和银行,根本没想到要去验证这些是不是合格的金融产品。很难说这是业务部门的错还是IT部门的错。但这个问题原本可以由技术来解决。

懒惰作风危害IT部门的方式有好多种: 从疏于监管外包协议、不够积极的合规审计、数据安全保护不力,到没有采用基本的网络监控。

SolarWinds的Stephens举例说: “有一家规模很大的宽带提供商曾部署了一套非常昂贵的网络监控系统,但是这套系统没有顺畅运行,宽带提供商对此也无动于衷。后来有一天,他们遭遇了系统停运事件,结果影响到了上百万人。他们还不知道出了什么情况,直到客户开始打来电话才知道这回事。要是他们之前部署了功能很基本、但可以正常运作的网络监控系统,就能大大改善服务客户的水平。”

IT管理解决方案厂商Sparxent的共同创办人Dave Taylor表示,考虑到当前的经济形势,现在正是企业内IT部门积极忙碌起来的大好时机。“经济衰退期间,让IT人员忙碌起来比过去显得更重要。如果某个重大项目因你不愿意花正常需要的时间而被拖延,现在应该积极补救。让公司知道IT部门没有一丝懒惰作风,IT部门投入大量时间,就为了以后替公司省钱。”

第五宗罪

嫉妒同一家公司的

其他部门

DeLuccia表示,随着一家公司不断成熟,有些人会逐渐出现各自为政的心态。换句话说,大家不再共享信息,而是把大部分时间用来保护自己的地盘,嫉妒其他部门的地位或预算。随之而来的是,出现重复性项目、缺乏透明度、破坏企业文化的人事纷争,结果遭殃的是整个公司。

DeLuccia以一家跨国建筑设备生产商为例说: “一名经理负责该公司相当一部分的IT运营工作,他总抱怨其他部门有更合理的考评机制和更充足的资金。他总是说‘我做不了这个,是因为没有其他部门那么多的预算; 这就是为什么我的部门无法正常运作的原因。’”

第三方审计结果显示,这个经理领导的部门屡屡达不到服务级别协议的规定,也不像一个真正的业务部门在运作。结果,公司解雇了这名IT经理,他领导的小组也被解散了。

在DeLuccia看来,导致这名IT主管被解雇的原因就是嫉妒,他把注意力全放在了别人身上,而不是自己更主动些。

SolarWinds的Stevens说,类似的情况出现在了许多企业的IT部门。“IT经理们总想接过同一家公司其他IT人员的责任,负责基础架构的人总想管理服务器,负责服务器的人总想还能管理数据库。他们不断接过越来越大的责任,结果不再为本公司真正出力,而是一心想接手别人的工作。”

第六宗罪

不控制愤怒

“不控制愤怒”也可以被称之为威胁式管理,但是情绪完全失控不是IT经理激励团队的办法。

六年来,Marcelo Schnettler在不同公司的六名CIO手下干过,这些CIO几乎都曾经当众发怒。有一次系统出现了长时间停运,一名CIO冲到他认为应该负责的一名员工的办公间,用非常难听的话严厉责骂对方。

Schnettler说: “CIO乱发火可能是危害最大的一宗罪。这样会削弱士气,会在IT部门里面助长‘推卸责任’的歪风,结果导致相互指责、缺少合作。”

计算机与网络顾问Bill Home在一家大型电信公司的IT和工程部门工作过多年,他曾遇到过一名IT经理要求程序员在极短的时间内完成某项任务。而此时已经是周五傍晚大家准备下班,这名经理勃然大怒。开始发脾气,冲程序员们大吼,要他们必须周末加班,以便按时完工。大伙当面嘲笑说:“你跟工会管事去说吧!周一再见。”结果自然是没有按时完工,那名经理也在七个月后被调到了不大要紧的岗位。

第七宗罪

骄傲情绪滋生

骄傲有时也是一宗罪,因为它会让IT经理盲目地以为自己知道一切,哪怕他们明明知道对某个话题所知甚少。

DeLuccia说: “骄傲的人以为自己完成了任务,实现了目标。骄傲比别的任何一宗罪更会使公司面临竞争和威胁。”

it项目助理工作总结例11

新形势下的技能需求

过去,IT工作主要围绕技术、技能和熟练程度,如知道如何部署和管理的网络基础设施、管理微软的活动目录和Exchange,以及对最终用户的设备和软件故障进行修复。这些技能很容易识别,比如,凭员工过去的工作经验和所获得的技术资格证书可以大体了解其是否具有这些能力。

虽然技术永远是IT人员的必备,不过,随着最终用户IT技术水平的不断提高以及IT技术日益平民化,其他技能(即软技能,如互动)将变得更为重要。

事实上,一些传统上由IT部门提供的技术和工作已经开始转向通过IT和其他工作人员之间的合作完成。这个趋势还将继续下去,因为这种新的关系让参与者人人受益。也许最明显的例子是,BYOD的出现改变了支持关系:IT人员仍然支持内部资源和工具的访问,但如果电脑出现故障或智能手机要更换则是主人的责任。

另一个原因是,如果给使用者提供一个内部平台(如维基或者社交网络),让他们分享自己的想法和知识,使用者就可以自己进行技术支持或者自我培训(理想的情况是,由IT工作人员或精通技术的人指导)。

随着使用者与技术之间的关系发生变化,使用者与IT人员之间的关系也随之发生变化。如果IT人员能与用户一起更开放,并且让IT与业务的各个方面更紧密地集成,就可以促使这种变化的发生。这就意味着,IT人员要更好地了解用户需要,尽可能发挥用户的能力,以减少他们对IT部门的依赖。反之,如果IT部门拒绝这种变化,而用户可能仍然会采用那些他们喜欢的设备和解决方案,并且偏向于采用一些消费级的服务。这不利于发挥IT部门的价值,也不利于确保IT环境安全。

IT领域这种新的协作和集成模式,以及对移动化、BYOD、大数据的需求,会对IT人员提出一些新需求。总体而言,新一代的IT专业人员需要以下技能:

与所有用户积极沟通,努力了解用户的需求,愿意倾听并真正考虑用户的建议。

就一些关键需求对用户培训,尤其是安全方面的。

为消费级解决方案(如移动设备、应用程序和云服务)以及它们在工作场所的使用潜力提供咨询。

开发与平台无关的解决方案,或者同时为一些主要平台提供替代的解决方案。

除了服务台电话之外,能提供其他主要的通信方式。

帮助用户实现其知识和资源的共享。

在项目开发和实施过程中适当地加入一些非IT人员。

设法在组织内部建立起技术和使用者之间的联系。

那些职责发生变化的

IT职位

那么,上述所有这些变化以及要求更多面向最终用户和业务,对于传统的IT职位意味着什么?换而言之,传统IT职位需要做哪些改变?

帮助台/技术支持:帮助台和桌面支持需要借助更多的方式与用户沟通(如聊天、短信、即时通讯);变得更加移动(帮助台的商业软件现在已经提供全功能的移动解决方案);除了指导用户解决问题或防止出现问题之外,还要告诉他们相关的背景知识;开发用户自助式服务的解决方案,如企业内部的技术论坛,让用户自己解决问题或者相互提供帮助;制定流程,指导用户寻求硬件制造商或者电信服务商的帮助,以解决个人设备出现的故障;引导用户选择更符合公司需求的BYOD硬件和软件。

网络和基础设施管理:随着云解决方案和IaaS(基础设施作为服务)的出现,传统的网络管理员以及传统数据中心的作用正在发生巨变。虽然企业仍然会有管理和建设物理网络基础设施的需要,但如今还需要同时考虑新的面向服务的解决方案。

系统和设备管理:即使采用BYOD模式,对计算机、共享资源和设备进行集中管理仍然是需要的,正如需要集中管理目录服务和用户账户一样。与以前不同的是,现在重点不是为用户提供所需要的设备以及配置这些设备,而是确保每台设备上公司数据的安全,并允许它访问资源。这个角色还要和帮助台一起为用户提供更多的资源来帮助用户用好企业内和公共的各种移动应用。另外,这个角色还可能要负责实施和管理的虚拟桌面和云服务。

开发人员:对开发人员而言最大的变化是要支持更多的移动设备,而且不仅是在企业内部,还有企业之外的设备。这可能很简单,只要提供一个基于Web的工具的移动版本,也可能会很复杂,需要把一个桌面应用修改为本地移动应用。 值得一提的是,在重写程序时很可能需要对软件架构进行重新设计,以充分利用今天的智能手机和平板电脑的触控界面。随之而来的挑战就是,需要支持类型和大小不同的设备,还要支持多种平台和多种移动操作系统的版本,特别是Android系统。另外,开发人员还需要与IT人员,比如负责网络、云或VDI解决方案的IT人员合作。

培训讲师:在很多时候,IT培训很简单,通常是为最终用户准备所需的文档以及介绍一些操作方面的基本知识。而如今,培训除了提供相关文档和操作知识以外,还需要告诉最终用户为什么我们需要这么做,比如为什么我们要制订这样的安全策略。

事实上,在移动、云以及BYOD的环境,培训更为重要,因为要告诉用户哪些是最佳的工具、讲清企业的安全需求,让用户学会选择并维护自己的设备,这些都是建立一个高效、安全的IT系统的关键因素。培训还应充分利用可用的每一种沟通方式,包括直接指导、电子邮件、维基、内部支持论坛、老师主导的课堂教学和一对一的帮助。对于最终用户而言,沟通方式的选择越多越有可能得到他们的认可。同时,沟通方式要能满足各种层次的用户,比如年轻的、年老的、对技术恐惧的以及对前沿技术感兴趣的,每一类用户都能找到他们喜欢的方式。

如果用户需要,培训讲师应该随时给他们提供帮助,而不只是上几堂课。更重要的是,训练方法和材料应不断评估和改进。

安全专家:安全专家将继续把重点放在网络保护、确定和处理受损的设备、恶意软件检测及清除。同时,其职责还将扩大到确保供应商的云解决方案和员工拥有的移动设备及其数据的安全,并为用户制定有效的安全战略。用户教育再次成为关键。

项目管理:在IT领域的项目经理其实是一个可塑性或者说变化很大的角色。就其性质而言,项目管理是确保项目按照预定的方向、预定的时间完成,通常的工作是调配资源、协调不同的人和团队,而不是专注于某项具体的技术。为了满足新的IT需求,项目管理的职责也将发生变化,包括在解决方案中考虑对移动设备的支持和部署,与最终用户进行沟通,围绕移动化和云计算技术制订新的规划,并评估正在进行的努力。 也就是说,项目管理的内容正在扩大,掌握移动化和云计算相关技能和经验正在成为招聘项目经理的核心要求。特别是,随着企业对移动项目的管理,以及移动开发对内部工具和客户需求的增长,掌握移动化相关的项目管理技能的专业人员的需求日益增加。

CIO:移动和BYOD两个趋势并不直接改变CIO和技术负责人的职责,即使是云解决方案也是如此。然而,上述因素再加上激烈的市场竞争使得企业希望更多地利用IT技术来提升竞争能力,这就意味着,CIO和IT部门需要成为管理者和最终用户之间的桥梁。理想的情况是IT部门能与其他部门通力合作以尽可能利用现有的技术,实现更高的生产率,同时在战略规划方面发挥自己的作用。

产生新的IT职位

除了改变传统的IT技能要求和角色定位外,变化的IT环境还产生了新的职责和工作岗位。有些工作岗位是全新的,而有些是对现有职位进行一些转换和补充。新生的IT职位包括:

用户需求分析员:那些对IT技术非常精通,同时对本行业又非常了解的人将受到追捧。他们可以作为IT部门与普通用户或者其他部门之间的一个中间人,他们的一个核心责任是确保用户的IT体验。此外,他们还有助于发现潜在的问题和需求,这些需求和问题(包括业务和技术)都是可以通过IT技术解决的。作为IT大使,他们的作用相当于在该领域的行业应用导师。

企业IT架构师:随着IT技术的日益普及,特别是云计算和移动时代的来临,IT系统开始从企业内部延伸到外部的供应商。其结果是:企业IT系统和IT队伍更加复杂,不仅有内部的,还可能有外部的,必须统一管理和协调,这就需要有人来把各个独立的解决方案整合成一个整体。那些能巧妙地把各种项目整合起来以提供服务的架构师将成为IT团队的顶梁柱。

用户体验设计师:用户体验设计是互联网和应用程序开发的门面,他的价值在于为员工以及客户提供横跨多个领域的体验的一致性,包括桌面、协同、云服务、移动应用和Web服务等。有效地实现这一目标需要有人(一个或多个)参与到多个领域和项目。还有一些工作也与他们相关,如开发培训和其他直接面向用户的资源。

移动经理:用“移动经理”来取代以前的“移动设备管理”,是因为在很多企业中出现了各种移动解决方案,这些方案已经远远超过移动设备安全和移动设备的配置。移动经理的工作涉及制定面向移动的解决方案、教育用户、处理费用和风险管理、提供经过批准的应用程序或推荐应用程序、确保设备安全访问,以及制定和实施适当的移动策略、完成设备的编目和管理等。这是一个艰巨的任务,但它是企业成功地完成移动化和支持BYOD的关键。随着移动设备特别是智能移动设备的普及,以及企业需要IT部门帮助它们跟上行业发展的速度,对“移动经理”的需求日益明显。

小而敏捷的

IT部门适应最快

一般而言,大型企业的IT部门更能适应IT技术的重大转变,因为它们有更多的资源,可以进行测试、购买和部署新的解决方案。而小企业IT预算较少,IT部门的人员也较少,在变革时步子迈得较慢。