中图分类号：F252 文献标识码：A
目前，作为国际电站工程的主流机组类型——300MW和600MW等级的燃煤机组，我国出口机组的设备质量和产品性能已达到西方著名厂商的水平，并且我国厂商的制造能力和产品价格更具优势。因此，我国的电站工程总承包商具有较强的市场竞争力，占有较大的国际电站工程项目的市场分额。然而，随着越来越多国外工程项目的深入推进，项目物流能力不足的问题日显突出，物流计划、运输方式、包装、大件运输等环节出现的管理不规范，监管不到位，运作体系低效等问题已成为影响项目的进度目标、质量目标和成本目标顺利实现的重要因素，也一直是困扰总包商的棘手难题。本文从项目物流管理的关键环节出发，就如何提升工程项目物流管理进行探讨。
1 国际工程物流的定义和特点
1.1 国际工程物流的定义
国际工程物流一般指跨国境的大型工程项目执行过程所产生的物流活动，包括所有物资（设备、安装材料，施工机具和生活用品）的物流计划、运输、包装、仓储、起重装卸，以及报关、报检和保险等全程物流活动。
1.2 国际工程物流的特点
（1）供货厂家达百家之众，分布地域广泛，货源组织难度大。
（2）项目进度的计划性强，发货进度的时效性高，发运进度管理难度大。发货进度应根据现场安装进度进行，并且受制于厂家制造进度和船期计划的制约。
（3）发运货物种类繁多，外形、重量和尺寸各异，单一设备（如锅炉，电除尘磨煤机等）的分批发运是常态，这种变化会造成货物品名和海关HS编码认定的差异，而货物是否需要商检，以及货物出口退税率的多少是由海关申报HS编码决定的。因此，报关、报检技术要求高。
（4）货物破损风险大，货物包装要求高。国际物流要经过近十次的装卸作业和船舱内的一定堆码，容易出现货物破损情况。
（5）存在一定数量的大件设备和少数超大件设备，而大件运输计划、大件运输方案和大件运输实施应给予足够关注。
（6）物流运作的环节多，接口界面多，潜在风险高。需协调供货厂家、港区、货代、船公司、海关、商检、国外海关、运输公司和业主，任何环节出问题就可能影响整个物流供应链的运作效率。
（7）国际工程物流的国外目的地多是一次性的，可利用的现有物流资源有限，可借鉴的物流运作经验几乎为零，完全依靠物流人员的精心策划、组织、运作和监管。
2 如何提升工程物流管理的几个关键环节
2.1 物流计划和进度管理
2.1.1 项目计划和发运计划的制定
总承包合同生效后，总包商应根据项目的总工期和项目里程碑计划，组织编制施工现场的二级网络计划、现场货物需求计划、采购计划和发运计划，以及与供货厂家相关的制造计划、检验计划和交货计划，它们共同构成项目计划体系。发运计划是项目计划承前启后的纽带，其中：
（1）项目的总工期和项目里程碑计划是目标进度，具有刚性，应无条件执行；
（2）施工现场的二级网络计划、现场货物需求计划是本源性计划，是其它计划的细化依据，它可调节的余地有限；
（3）项目发运计划应根据现场货物需求计划制定，并结合物流特性，如发运批次、批次运量、运输周期和大件设备，还要特别关注关键路线的重要设备和订货周期长的关键设备的最早交货时点。项目发运计划的内容包括：发运批次，发运时间（月份），批次发运的主要设备名称，有无大件设备和装卸口岸等；
（4）供货厂家的制造计划、质量检验计划和交货计划应满足发运计划要求，当然，制定发运计划时要兼顾重点设备采购订单的最早交货期。
2.1.2 物流计划的实施
发运计划通过项目审批后成为物流计划实施的依据。物流计划的核心是发运计划，包括货物集港计划、船期计划，以及后续中转倒运计划等等。每批次发运前，物流人员应提前（至少提前1个月）向所有供方了解待发货物的状态，监督厂家按计划完成出厂准备工作，并收集初步箱单，落实具体的交货日期。如果发现厂家交货困难，进行协调催交；根据货量向货代订舱，落实船期和舱位；跟踪船期动态和厂家的交货状态，安排货物集港和装船发运和后续物流环节。
物流计划的成功实施有赖于厂家交货计划和船期靠泊计划两者的匹配。实践要求，厂家的交货时间应稍早于发运计划，船期靠泊时间可稍晚于发运计划，做到“货等船”。但为避免船期过度延误，应把船舶靠港时间作为考核承运人的重要指标。
2.1.3 物流计划的变更
项目执行过程中常常出现不可遇见的变故造成原来的物流计划无法执行，无法执行的计划应按照计划变更的程度和性质，经过一定流程进行修正或变更。
（1）因业主原因或不可抗力原因造成项目工期重新计算，修正的项目计划经项目部正式批准后，物流计划应作相应调整。
（2）若厂家制造进度无法满足发运计划，如果该设备处于关键路线，必将影响现场安装进度，则必须运用各种手段，例如，要求厂家赶工，安排最恰当的船期，或采取其它运输方式进行紧急运输；如果不是关键路线的设备推迟交货，且征得总包商提前同意，物流人员可以作适当调整，但调整幅度不宜过大。
（3）如船期延误，物流计划不作调整，但这种延误被视为承运人的服务失效。
2.1.4 物流进度管理
物流进度管理的基本思路是以发运计划为主要目标，“催货与调船”两手抓；重点是“保发运”，特别是保证关键路线的设备尽早发运，船期安排以关键设备交货时间为重要考量，特殊情形下可安排紧急发运；条件许可时，尽量安排经济批次货量进行集中发运，以降低物流成本；如果现场进度明显滞后，应及时调整物流计划甚至制造计划，避免无谓的库存和仓储压力。
2.2 运输方式的统筹管理
大多数国外工地与我国没有直接的陆路通道，必须经过海运。所以，国际工程物流项目的运输方式分为海运和空运两种方式；而海运又可以细分为集装箱运输和散货运输两种方式。这里，我们不讨论国外内陆段的运输方式（不外乎公路、水陆或铁路）。
2.2.1 海运散货
散货运输是国际工程项目最重要的运输方式。由于工程物资具有货量大，超限货物多，发运时效性强等特点，恰好与散货方式的优势相匹配，即能够集中发运和装载超限货物。但散货方式也有明显的不足，例如，货物要经受一定的装卸和堆码作业，货物容易破损；项目前期或后期的批次货量少，发运时间无法控制；散货船期波动较大等。
2.2.2 海运集装箱
作为散货方式的补充，集装箱方式在国际工程物流中越来越受到重视，总包商开始有计划、有选择地安排部分适箱货物通过集装箱进行运输。集装箱运输具有以下优点：
（1）因集装箱具有坚固、密闭的特定，可以有效防止恶劣天气和周围环境对箱内货物的损害，同时有效地避免货物在运输过程中以及多次装卸作业过程的货物损坏，有效地减少货损货差。特别适合外形规则的精密、贵重、易损设备。
（2）集装箱班轮频次高，且集装箱班轮船期固定，特别适合项目前期或后期，小批量货物的及时发运。
（3）采用集装箱运输，可以适当节省货物包装材料和包装费用。
但集装箱方式也有以下不足：①集装箱受限于自身的外形尺寸和载荷，大量的超限货物或外形不规则的货物无法装运；②因集装箱的内容积和有效载荷是固定的，从经济性角度，只有那些体积重量比值较高（俗称泡货），达到高装载率的货物才适合装集装箱；③受航线集装箱数量限制，每批能够发运的货量较小。因此，在项目发运高峰期间，集装箱方式无法替代散货方式。
2.2.3 空运
与海运方式相比，空运的速度优势非常显著，但价格劣势也极为突出。据多个项目运输费用统计比较，尽管不同航线，不同，不同货物有差异，空运价格大约是海运价格的50～100倍。基于电站总承包项目几十万立方吨级别的总货量，控制空运量是控制运输成本重要手段。空运是紧急运输，是计划外事件（如货物破损，货物漏订、漏发）造成的物流应急处理手段。该物资必须是直接用于工程关键路线，缺货将会造成工程停滞，影响工程进度，即可以预料的缺货成本要远大于空运成本，可以说，此时“时间就是效益”。
总之，因应情势变化，灵活使用各种运输方式是实现项目管理目标的重要途径之一。当项目的成本管理、进度管理和质量管理三者目标出现冲突时，只有统筹管理、合理使用各种运输方式，才能实现工程项目的最大利益。
2.3 包装和货损管理
国际工程项目采取的基本运输方式是海运，因此，货物包装应满足海运要求。一般情况下，货物从国内制造厂开始， 一直到国外项目现场，中间至少经过“五装五卸”的吊卸作业，也要经受船舱内货物间适度的相互堆码、挤压，因此，国际货物运输过程容易出现货物破损。出口包装的质量是运输质量的物质基础，也是工程质量的重要组成。
2.3.1 明确包装要求，规范包装监管
包装条款一般在对外主合同里描述不多，通常强调应满足海运要求。但作为总包商的采购合同应对包装要求进行进一步明确，以避免设备供方或为了节约包装成本，降低包装质量，或因为缺乏包装经验，制作出的包装物有缺陷。此外，加强包装监管，规范包装管理流程，根据不同供货厂家的包装实际，针对性地实行包装方案审查制度和包装实物检查放行制度。具体做法如下：
（1）明确不同设备类型、设备或部件的具体包装方式，严格控制捆装和裸装方式；
（2）木箱包装严格按照国家标准（GB/T7284），但禁止使用花格木箱；
（3）目前，其它包装方式没有明确统一的国家出口标准，总包商应根据包装设计和海运实践，科学、合理地制定其它包装方式的包装结构、包装材料和包装工艺的总体要求，实现包装的保护和防护功能，以及满足方便装卸和适度堆码的国际物流作业要求；
（4）供货厂家根据总包商的总体要求，制定包装方案和细则规定，必要时，总包商对厂家的包装设计方案进行审查。原则上，所有设备经过包装检查放行后，才准许集港发运。
2.3.2 分析货损原因，厘清责任主体
（1）包装不善引起的货物破损。由于出口货物需经过海运堆码、多次装卸以及内陆运输等作业环节，如果包装物本身存在问题极易造成货物破损，而明显的包装不善是产品缺陷，这种货损应由设备供方承担。
（2）储运不当造成的货物破损。储运过程中的装卸、堆码和绑扎等环节的不当作业也极可能造成货损，这种过失责任造成的货损应由承运人承担。由于从工厂至工地的全程运输可能分包给多个不同的承运人，要重视承运人间货物交接的清点检查，及时发现货损的责任区间和责任主体，有利于将来的货损处理。
（3）因自然灾害、意外事故和一般外来原因造成的货损。国际运输是一个高风险的行业，风险责任主体应按惯例投保货物运输“一切险”，转移可能的潜在风险。
2.3.3 货损的处理途径
如果发生货损事故，总包商应第一时间通知保险公司，并提交相应资料进行理赔。保险公司理赔后，根据造成货损的成因向有关责任方进行追偿，如成因复杂，可以请第三方检验公司进行鉴定。
2.4 大件运输管理
无论是300MW等级，还是600MW等级的电站项目，主变压器、锅炉汽包和发电机定子等单件重量均超过200吨的设备，无论按什么标准都划分为大件设备。鉴于大件设备发运的作业难度，风险程度，以及物流成本和发运节点进度等因素，大件运输能否顺利进行直接关乎项目的成本、质量和进度目标的能否实现。因此，大件设备运输一直是物流运作的特殊环节，需进行特殊安排：
（1）超大件设备重量、外形尺寸和大件运输方案建议是对外投标时应考虑的因素，对外报价必须充分考虑国外内陆段的超大件运输的作业难度和费用估算；
（2）超大件设备分包必须选择专业的大件运输（或工程物流）公司，重点考察公司资质、业绩、规模、机具、信誉和技术方案；
（3）大件运输实施前，必须经过大件运输路勘、方案编制、方案评审和方案审批流程；
（4）大件运输方案的内容包括：运输路线的选择（道路、桥梁和河道情况分析比较），运输方式的选择，运输机具的选择和组织，转运吊装方案，临时加固方案和清障措施方案，还可能包括建议的发运时间窗口等；
（5）大件运输应按照经审批的运输方案进行实施，如果因外界因素造成方案需要作较大修订，在不降低运输安全性的前提下，由分包单位的技术负责人签字后变更执行。
3 结束语
工程物流管理是项目管理和物流管理的跨学科交融，需要良好的计划管理、系统管理和目标管理。规范工程物流管理，提高工程物流运作效率，既是保障工程项目顺利进行的必然要求，也是我国总包商能力建设的重要内容。
参考文献：
中图分类号：F27文献标识码：A
一、两级物流管理现状
在当前CRH3项目生产实施过程中，物流管理划分为物流中心负责的公司级物流业务和生产单位承担的生产物流业务两级物流管理，且上述两级物流管理紧密衔接的重要性逐步突现，尤其在生产需求物料管理方面，两级物流的业务配合程度直接影响到配送的质量，甚至影响到生产的顺利进行。
（一）职能载体分析。由物流中心负责的仓储配送物流与由生产单位负责的生产物流共同构成内部物流管理载体，物流在管理职能上被强行割裂为两个阶段，且资源配置交叉重叠、浪费。
（二）业务实施分析。物料库存状态及可用性分析作为生产计划制定的主要依据之一，而且作为生产实施物料需求计划的执行单元及采购需求计划的触发单元，目前仅处于生产链的配角位置，致使物流被动参与生产活动。同时，生产单位及采购部门均未充分评估其业务推进对仓储配送物流造成的影响，如部分自制小件和外购物料过量压库，增加库容及库存占有资金的压力。
（三）管理模式分析
1、CRH3项目当前车体生产、物流管理。基本实现了按照西门子公司生产组织的项目计划管理模式、生产计划管理模式和物流计划管理模式。
2、CRH3项目当前装配生产、物流管理。项目计划管理模式相同。在生产计划管理中，分别由两级生产调度人员分别实施SAP系统计划管理及产品实体制造计划管理。潜在的不足：SAP系统中的生产计划（生产订单）与生产实际不符，导致实际过程未能按订单生产，订单在一定意义上仅用于产生物料需求。在物料计划管理中，由专职发料人员对生产订单发料，其对生产实际进度的掌控情况之间影响到物流对生产的支持、指导。
（四）生产物流人员配置现状。在动车组装配生产线上，配置了专职SAP系统发料人员，其主要职责为依据SAP中下达的生产订单实施对物流中心各仓库的订单发料操作。物料接收人员职责仅为物料配送现场后的交接确认。
存在的问题：一是SAP系统发料人员仅作发料的触发，未作最终发料完成的确认，对于生产需求物料的配送未形成闭环管理；二是物料接收人员仅简单作为物流中心向生产班组物料是否到达信息的确认者和传递者，未发挥生产工序中物流管理的职能。
（五）CRH3项目内部物流优化整合需求分析。综合上述对公司CRH3项目当前内部物流管理现状的多角度分析，本次CRH3项目内部物流管理优化整合主要存在以下需求：
1、生产物料需求计划管理环节。通过优化整合，实现SAP系统信息流与生产现场实物流的即时动态平衡，贯通生产物流与仓储物流管理的瓶颈。
2、物流计划管理环节。通过优化整合，以仓储管理为载体，统筹生产物料需求管理，触发外购供应管理，实现生产物料需求计划与外购物料供应计划的即时动态平衡，贯通仓储物流与外购供应物流管理的瓶颈。
二、优化整合方案概述
内部物流车体部分整合在坚持系统化、物流要素集成化原则指导下，通过物流流程再造、业务及物流资源整合，建立了项目制下基于项目总体执行计划，依据库存状态、物料可用性及未来到货信息分析，向下指导制定生产实施的物料需求计划并执行，向上触发物料供应的采购需求计划的物流管理流程，从根本上改变了当前物流被动参与生产的管理模式，实现了仓储配送物流与采购供应和生产物流无缝链接，进而完成了集供应、仓储、生产物流协同发展的内部“一体化”的现代企业内部物流管理体系的构建及依托SAP系统实施管理的一流物流平台的搭建。
三、整合的范围及目标
（一）整合的范围。内部物流整合的范围包括从生产物料需求计划创建并下达开始的向生产班组实施生产需求物料配送、完工物料入库等环节的部分生产物流管理过程。
（二）整合的目标。通过内部物流整合，物流中心负责的内部物流将全面贯通由采购至生产的全过程。建立执行依据库存状态、物料可用性及未来到货信息分析，向下指导制定生产实施的物料需求计划并实施，向上触发物料供应的采购需求计划并跟进，从根本上改变当前内部物流被动参与生产的管理模式，实现仓储配送物流与采购供应和生产物流无缝链接。物流在真正意义上成为生产实施的源头和过程，从而均衡控制生产。
整合后的整体工作接口关系为：物流中心依据项目实施规划制定生产物料库存计划及生产物料库存状态分析，并以此内需触发采购部门采购需求计划；生产单位依据生产物料库存分析制定并下达生产计划（生产订单），并由物流中心执行由此触发的生产物料需求计划。
四、整合的基本原则
（一）系统化原则。内部物流整合的目标是要实现内部物流系统的整体优化，而不是系统内部的要素目标优化。
（二）集成化原则。内部物流整合不是原有物流管理职能的简单调整，而是物流管理流程的再造，是“物流支持/指导生产”理念在物流和生产管理上的变革。
五、整合的实施细则
（一）职能调整
1、将生产物流管理执行职能由生产单位整合至物流中心，即库存状态及物料可用性分析、物料需求计划制定及配送等业务全部由物流中心承担。
2、物流中心承担仓储配送物流与部分生产物流的内部物流管理职能，将生产需求、库存状态、采购到货等工作环节全面贯通，保证生产按需、有序开展，库存物料状态稳定。
3、物流中心负责生产单位管线材料、预留发料物料管理。
4、生产单位保留内部周转物流管理职能，即生产完工物料入库、工序间周转等职能。
（二）机构调整
1、生产单位。生产单位原对生产订单发料及物料接收物流人员划归物流中心，由物流中心依据生产单位下达的生产订单制定生产物料需求计划，并直接向生产班组配送并交接物料。生产单位各工段班组长为物流业务执行层（四方称其为承担0.3个单元的材料员职责），负责处理物流配送交接业务。
2、物流中心。优化调整现有组织机构设置及内部职能划分，具体如下：调整供应链管理组职能划分，扩充其原单一仓库管理职能，增加仓储物流管理职能。负责物料库存状态、生产需求计划和外购供应计划的统计分析，制定物料仓储管理计划，优化物料仓储结构管理。原信息化技术组职能划出，调整设立物流技术组，其主要职能为：战略规划和技术规划。设置生产物流管理组，其主要职能为：负责制定、下达所驻生产单位物料需求计划，并执行各仓库配送物料向生产班组的交接业务。
（三）流程再造
1、主工作流程。内部管理流程：变更现有执行的由生产单位按照物料可用性分析下达生产订单后实施SAP系统发料的管理流程，由物流中心依据生产单位下达的生产计划（生产订单）制定生产物料需求计划并执行，并组织物料配送。
外部管理流程：物流中心依据项目执行计划、库存物料状态及未来生产物料（包括紧急缺失物料）需求计划物流制定物料库存计划，提交采购部门，并进行计划符合性监管。
2、外部管理工作流程。将采购部门视为外部供应商集合，物流中心通过统计分析生产需求信息、项目执行计划及库存物料状态，制定未来物料库存计划及采购到货需求计划，并将其向采购部门传递，用以指导采购进货，实施项目物流管理。采购部门据此向物流中心反馈未来到货计划及应急处理方案。
3、内部管理工作流程。物流中心驻生产单位物流管理人员依据生产调度人员下达的生产订单在SAP系统中创建物料需求计划。物流中心仓储物流人员执行物料需求计划，将生产需求物料配送至生产单位，由驻地物流管理人员进行与生产班组的交接管理。物流中心驻生产单位物流管理人员负责管线材料管理，并执行《CRH3项目“管线材料”领料制配送管理实施细则》。生产单位发生的向物流中心的逆向物流业务管理由驻地物流管理人员负责，并执行原有作业流程。生产完工物料入库、工序间周转等业务执行原管理流程。
六、结束语
公司内部物流体系的流程和资源的重组整合，不仅仅是现有物流中心与分厂（车间）生产物流的整合，更重要的是需要结合公司生产计划和指挥调度控制系统及物料采购计划和控制系统综合平衡统一规划。参照引进的西门子管理模式，建立以物流中心为主的统一管理的物料需求及控制系统，重新规范物流及生产战略和计划的制定、执行、监控各部分，使之达到职责界定清晰准确、组织结构和岗位设置合理高效、流程规范有效可行、执行监控高效的要求，打造精益物流管理基础，从而提高公司物流管理水平和核心竞争力。
（作者单位：北京交通大学经济管理学院）
主要参考文献：
中图分类号:TP391文献标识码:A文章编号:1009-3044(2010)21-5983-02
A Construction Method of Product and Control Module aboutERP System
PENG Jing-bin
(Blood Center of Hengyang City, Hengyang 421008, China)
Abstract: The main function of the enterprise can be diviede into production, marketing and management,and production is the core of the three aspects. Therefore production control module is the most critical module of ERP system. According to the information flow involved,this paper proposed a construction method of production control module about ERP system.The method divided product and control module into five substructures, and each main functions and composition were analyzed in detail,thus it provided a reference for the construction of product and control module aboutERP.
Key words: enterprise resources plan; master production schedule; rough-cut capacity planning
企业资源规划(Enterprise Resource Plan,简称ERP)在20世纪90年代由美国计算机技术咨询和评估集团加特纳公司(Garter Group Inc.)提出[1]。作为全面对企业内部信息流、物流和资金流进行统一规划的管理系统,自提出以来得到了业界的普遍关注,不同的文献对ERP的对其实施的方法以及关键因素进行了广泛的探讨[2],但是由于ERP系统涉及到企业的生产、营销、财务管理以及人力资源管理等多个方面。迄今为止,并未形成一个统一的实施标准和参考办法[3]。而企业以盈利为根本目的,通过对潜在市场的调查分析,根据自身的实际情况,合理的组合现有资源,生产即能满足客户需求,同时又能为企业创造最大利润的产品。因此,现代企业以市场调查为起点,制定生产计划,以生产产品为核心,辅助必要的营销手段,同时合理的安排不同环节的财务事项和相关人员,完成自身的短期目标,直至长期目标。因此,制造业企业的ERP系统应主要包括四个部分:生产控制系统、市场管理、财务管理和人力资源管理系统,其中生产管理系统为核心,其他系统为辅助系统。本文
就是针对ERP系统的生产与控制模块这一关键模块做出理论的分析,并对其主要子模块进行功能分析和结构构造,以便为ERP系统在我国企业中的运用提供参考。
1 生产控制模块主要构成
生产控制管理是ERP系统的核心,它将企业的整个生产过程有机地结合在一起,使得企业能够有效地降低库存,提高效率,实现企业的增值效应。生产控制管理是一个以计划为导向的的生产、管理方法,包括制造标准、主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、车间控制管理。其中,制造标准是生产控制模块的实现基础,主生产计划模块是系统的核心模块,物料需求计划和能力需求计划模块是系统的辅助模块,而车间作业管理模块生产控制模块对系统实际运行中的控制模块。
1)制造标准:制造标准是指生产中的基本信息,包括物料代码、物料清单、工艺路线和工作中心。物料代码是对每种物料唯一的代码标识,它是生产系统中最小的数据元素,是构成其他编码的基础。物料清单(Bill of Material,简写为BOM),是一个企业生产的核心文件,主要用于定义产品结构,指出从原材料到零件、组件、最终产品的层次隶属关系,同时也用来编制各种计划。工艺路线用来说明各项生产的加工顺序和标准工时定额的文件,是一种计划文件,主要说明加工过程的工序顺序和生产资源等信息。工作中心是指用于生产产品的生产资源,包括机器、人和设备,是各种生产或加工单元的总称。其系统原理图如图1所示。
多种物料代码与BOM表信息构成物料清单,而一个物流清单本身由定额工时构成的工艺路线来决定,同时不同的工艺路线组成了工作中心,多个工作中心构成了车间生产的每一个环节。
2)主生产计划:主生产计(Master Production Schedule,简称为MPS),是生产活动的纲领性文件。主生产计划将生产计划转为产品计划,在平衡了物料和能力的需要后,得到精确的时间和数量,确定最终产品具体的生产时间。主生产计划的可行性主要通过粗能力计划进行校验。所谓粗能力计划,即Rough-cut Capacity Planning,简称RCCP,是以MPS中物料的独立需求为需求来源,计算出工作中心的负载能力。
其主要原理如图2所示。
根据生产销售计划确定主生产计划,然后利用用粗能力计划评价主生产计划方案的可行性,产生各个工作中心的负荷报告,分析结果并进行反馈调整,当生产计划和工作中心的负荷能力达到平衡时,就进行主生产计划的确定。
3)物料需求计划:物料需求计划的流程如图3所示。
在主生产计划决定生产多少最终产品后,再根据物料清单,把整个企业要生产的产品的数量转变为所需生产的零部件的数量,并对照现有的库存数量,指出何时将发生物料短缺,并给出建议,以最小的库存量来满足生产需求并避免物料缺少,是一种以需求预测与客户订单组合为依据的整个部门真正依照的计划。
4)能力需求计划:能力需求计划,即Capacity Requirement Planning,简称CRP,是在得出初步的物料需求计划之后,将所有工作中心的总工作负荷在与工作中心的能力平衡后产生的详细工作计划,用以确定生成的物料需求计划是否是在企业生产能力范围内可行的需求计划。能力需求计划是一种短期的、当前实际应用的计划。
5)车间作业管理:车间作业管理其目标是按物料需求计划的要求,按时、按质、按量与低成本地完成加工制造任务[4]。其原理首先根据零部件的工艺路线来编制工序排成,随时间变化进行动态的作业计划,通过车间的生产处理,随时掌握生产的各种信息,然后将生产作业分配到具体的各个车间,再进行作业排序、作业管理和作业监控。
2 生产控制系统的运行流程
整个生产控制管理系统的运行流程如图4所示。综合客户订单和对市场需求的预测,制定出主生产计划;在此基础上结合库存信息和物料清单的内容,得出物料需求计划;通过对工作中心的负荷能力计算,根据工艺路线,得到生产的能力需求计划;若负荷量能和企业工作中心的能力相协调,则下达到车间,形成车间任务;若能力不平衡,则根据各种采集到的信息对各层生产计划进行调整。
3 总结
ERP系统的实施将会大大提高企业的管理效率[5],本文分析了ERP系统中关键模块生产控制模块的主要子结构,并介绍了各自的功能和实施原理。同时分析了生产控制模块的运行流程,为ERP在我国企业的实施提供参考的解决方案。
参考文献:
[1] 周玉清,刘伯莹,刘伯钧.MRPⅡ原理与实施[M].天津:天津大学出版社,2000.
[2] 陈荣秋,马士华.生产与运作管理[M].北京:高等教育出版社,2005.
关键词：需求 物流金融 服务供应链 需求管理
物流金融是基于物流业务（包括运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、回收、信息等）而开展的金融服务。物流金融服务供应链（LFSSC）是由供应商、服务提供商、消费者和其他支持性单位构成的网络，是把物流金融服务所需的资源转换成核心物流金融服务或支持并传送给顾客而构建的网络。核心物流金融服务是提供给客户的融资、结算、保险、金融咨询等服务；支持包括围绕核心服务的相关支持性工作。物流金融服务供应链管理是对从最初的供应商到最终的顾客网络中的物流金融信息、过程、资源和服务绩效的管理。
物流金融服务需求管理的含义
需求管理受到重视是近几十年的事，在此之前，甚至多数制造企业的需求管理都微不足道或根本就不存在，有时还和预测混为一谈，需求信息也很少与上下游业务伙伴沟通。客户要求的复杂化、个性化，以及来自股东、竞争者和供应商的压力驱使组织越来越重视需求管理，组织和供应链不断改善需求管理过程（需求管理的演变详见图1）（Colleen Crum，George Palmatier，2003），开发新的需求管理模型。作为具有创新性、集成性的服务产品，物流金融服务需求管理是物流金融服务供应链管理的前提性工作，预测并管理物流金融产品客户需求，利用物流金融服务需求信息开展物流金融服务供应链管理工作。
物流金融服务需求管理的内容
物流金融服务需求管理包括以下内容：
一是确定预测频率，即两个预测周期之间的时间间隔。预测频率的确定要考虑经营环境、具体物流金融产品特性以及供应链成员的要求等。二是确定有利于达成共识的需求管理流程，通过流程汇集物流金融服务相关各方的知识。三是异常管理，对需求相关的异常情况管理。如需求异常变动、预测落空等，需求异常下降的应对举措，需求异常增加是否予以满足、满足的方式选择，应急方案的制定、启动、实施等。四是物流金融服务合作伙伴选择，与客户、供应商共享需求规划，有效合作可避免供应链中的牛鞭效应。五是选择适合的预测方法，根据具体物流金融服务对需求进行分类并采用适当的预测方法和合适的预测工具。六是确定需求管理的关键绩效指标。
物流金融服务需求预测
（一）需求预测的基本内容
需求预测是供应链管理的基础，需求预测的基本内容包括（森尼尔，乔普瑞，彼得•梅因德尔，2003）：
理解预测的目的，明确预测要服务的决策；将需求规划和预测结合起来，将预测与供应链中所有使用预测或影响需求的规划活动联系起来；识别影响需求预测的主要因素，如宏观经济环境、过去的需求、营销策略组合、物流业务和供应链业务的状况等；理解和识别顾客群，划分顾客群的指标有产品类别、地理区域、业务规模等；决定合适的预测方法；决定预测的实施和评价方法。
（二）需求预测的基本方法
基本预测方法一般分为定性预测方法和定量预测方法。定性预测方法是基于预测人员的经验和掌握的资料作出的判断和预测，包括购买者意向调查法、销售人员意见综合法、专家意见法、市场试销法等。定量预测方法是基于市场调查所获得的资料，运用数学工具，建立数学模型，用以预测的方法。定量预测方法要具有大量的统计资料和先进的计算手段，定量预测方法可分为时间序列预测方法和因果分析预测方法。时间序列预测方法主要有移动平均法、指数平滑法等。因果分析法使用回归分析技术，也称为回归分析预测方法，运用回归方程进行分析预测，主要有一元回归预测、多元回归预测、自回归预测等。
物流金融服务需求管理过程
需求管理是一个过程而非一个事件，如图2所示，这个过程包括对需求的计划、沟通、影响和优化。
（一）需求计划
需求是需求创造的结果，需求创造活动包括开发产品和服务并说服顾客购买。创造需求首先要开发出反映需求创造活动预期结果的需求计划，需求计划有利于确认营销战略和活动将产生预期的财务和市场位置效果，决定提品所需的资源，形成关于销售收益、现金流和利润率的财务预算。需求计划工作流程如图3所示，需求计划基于销售、营销、产品和品牌管理等部门以及统计分析、业务计划等多方面的投入和双向沟通。需求计划编制是一个规划所有的对本组织产品和服务需求的流程，以支持至少18个月时间范围的市场运作，这个流程包括对产品、品牌、营销、销售计划和假定的月度更新，就更新的需求计划达成共识。更新后的需求计划要和供应、财务等部门沟通，以便形成一致意见和同步化运作。
（二）需求沟通
需求沟通的首要原则是必须进行有效沟通。沟通与信息传输有所区别，沟通需要结构化的流程来传输、接收并阐释信息、探讨、决策和反馈等，情绪和行为状态也会妨碍沟通。需求计划过程本身就是一个沟通过程，包括为需求计划提供投入、确认相关假设的有效性、提出需求计划和就需求计划达成共识。需求沟通过程通过运作规划，把需求计划过程与供应、财务、需求的协调同步工作连接起来，并与供应计划和主计划连接。反馈和绩效控制是沟通的重要要素，沟通是一个持续不断的过程，需求主管充当沟通的焦点，沟通的详细程度、对象、时间都是共同流程设计的一部分。沟通过程要促进知识和信息的传授，以了解需求的真实状态，决定必要的行动，从而实现组织的需求和业务目标。需求信息要综合提炼，以便尽快掌握信息和要做出的决策的意义。当需求没有如计划一样实现时，要通过沟通来尽可能协调需求和供应，这时沟通包括需求主管、主要计划人员、供应主管以及合适的营销主管等人员在内。
（三）需求影响
营销机构存在的意义就是说服顾客以公司期望的方式购买公司生产的产品或提供的服务，同时影响公司的相关决策以满足顾客和市场的期望。顾客、市场、竞争者和经济环境等因素的不断变化对需求影响工作提出了严峻挑战，为了适应这一变化，需求影响工作需要一个结构性的流程，如图4所示，包括计划、执行、检查和总结。计划活动与需求计划部分集成，上文已有分析，此处不再重复。执行是做在计划中规定的事情，开展营销和品牌活动以创造需求和价值，开展销售活动以获得、增加和留住顾客。检查是进行绩效测评和反馈，从而掌握执行情况，识别执行中存在的问题并及时沟通市场变化。要衡量市场份额、数量、收入、利润等指标，记录并检查顾客反馈，包括价值、价格、产品特征和其它影响购买行为的因素。总结是基于结果和反馈的再计划。计划、执行、检查和总结是一个不断循环提升的过程，不断地根据相关因素的变化开展需求影响工作。
（四）需求优化
管理和优化需求的目的是得到从需求量、销售额、利润和客户服务等目标衡量的最优的需求绩效。许多营销主管没有意识到管理和优化需求的必要性，因为部门主义看不到需求是如何为整个组织和客户服务。需要进行需求优化的四种典型情况是：在月度的调节和同步化过程中，当供应约束使得为了供需同步化而调整需求计划成为必要；当顾客比需求计划中预测购买量少，在一定时间范围内，对计划做出变动会产生销售收入和成本分歧时；当顾客比需求计划中预测购买量多，在一定时间范围内，对计划做出变动会产生服务和成本分歧时；当一次性、非重复需求机会出现，影响对其他客户的服务、成本和利润时。针对这四种情况，需要不同的需求优化方法来匹配供应与需求，需求优化要基于最佳的客户和产品组合以实现最优目标。尽早识别需求优化的需要，确定决策点，在销售收入、运营成本、利润和客户服务等方面就有更多的选择权和控制力。
物流金融服务需求管理应注意的问题
物流金融服务需求管理是一项系统工程，避免用孤立片面的观点来看待和开展物流金融服务需求管理工作。物流金融服务需求管理不仅包括预测，还包括对需求的计划、沟通、影响和优化等流程，物流金融服务需求管理需要物流企业、金融企业、顾客等相关组织的参与。
物流金融服务是基于物流业务开展的金融业务，需求管理工作要统筹考虑物流服务和金融服务，物流业务是物流金融服务需求管理的重要信息输入来源。
做好物流金融服务需求管理与供应链其它活动的集成工作。物流金融服务供应链模型中包括七个关键活动：需求管理、能力与资源管理、客户关系管理、供应商关系管理、风险管理、服务绩效管理、信息与技术管理，作为其中之一的需求管理必须与其它活动做好协调与集成。信息技术的发展和需求管理软件的开发应用可以有效提升需求管理水平，需求管理是其它关键活动的基础性工作，需求管理提供的信息质量直接影响供应链绩效。
参考文献：
关键词：核电建设项目、物流施工组织设计、物流服务商
目前，我国发电装机规模和发电量均列世界第二位，但电源结构不尽合理，仍以煤炭为主体，清洁优质能源的比重偏低，因此，我国正在加大能源结构调整力度。核电作为一种清洁能源，就是大力发展的项目之一。据统计，目前我国在建核电站8个，即将开工8个，计划拟建约27个。
核电建设项目的物流服务一般分为场外和现场两部分，场外物流服务的工作范围是将核电建设的工程设备从国内外制造厂运输到电厂的自备码头或中间贮存场地；现场运输的物流服务范围是将工程设备从自备码头或中间贮存场地运输到安装主承包商的贮存场地或吊装分包商的吊装设备吊钩下。
核电项目的特点是投资大、规模大，持续时间长，技术含量高，安全、质量要求严，涉及的行业、工种多，各行业、工种交叉作业且关联性强，施工进度要求高，管理难度大。因此，大型核电建设项目在物流的招标及操作过程中，要求现场物流承包商必须编制物流施工组织设计。
施工组织设计是以施工的工程项目为对象编制的用以指导项目投标、施工准备和组织施工的全面的技术、经济、组织、协调和控制的综合文件。在编制中要按照施工项目建设的基本规律、施工工艺规律等，合理安排施工顺序和进度计划，优化配置人员，合理安排和节约使用材料，做到施工有计划、有节奏。 物流施工组织设计～般包括：工程概况、编制说明、物流施工部署、物流施工计划、核心关键设备物流方案、主要施工技术组织措施、现场临时设施计划等几个部分。
工程概况
要对工程项目进行简要介绍，主要包括工程的设计特点、质量特点、管理特点、工程特点及物流特点。其中，物流特点应对物流环节的难点予以重点说明。
编制说明
一般包括编制依据、编制基本原则、项目质量目标和基本承诺四个部分。
(1)编制依据
详细列出物流环节应遵循的与管理、技术、质量、HSE等有关的国际、国内、行业或企业标准、规范及准则等。
(2)编制基本原则
主要阐述在物流操作过程中通过采用先进的施工方法，坚持合理的操作工艺，遵循技术规范、质保体系，从而实现保安全、保质量、保进度的目标。
(3)项目质量目标
明确在项目物流操作中应达到的质量目标，至少应包括：法律法规、标准规范执行率100％，运输成功率100％，装卸成功率100％。
(4)基本承诺
一般包括物流质量承诺、物流进度承诺、物流安全承诺、文明施工承诺和与业主及各相关方协调配合承诺。
物流施工部署
详细说明为保证项目顺利进行而设计的总体安排，包括项目的组织机构和岗位职责，投入项目的人员总体计划，运输装卸设备总体计划及项目协调与管理的办法。
物流施工计划
核电建设项目都有严格的时间期限要求，必须根据项目的总体进度计划制定科学、合理的物流施工计划，以满足项目的整体进度要求。物流施工计划主要包括物流进度计划、劳动力需求计划、施工机械需要计划和用水用电需求计划等。
在此以施工机械需要计划为例进行说明。施工机械包括运输车辆和装卸机械，运输车辆又分为普通运输车辆和特种运输车辆，因此，施工机械计划要根据项目周期内的货量和设备类型合理确定车辆和装卸设备的类型及数量，一般采用图表表示。图1为根据设备货量而确定的在不同时间所需的普通运输车辆的数量。
核心关键设备物流方案
每个核电建设项目都有一个或几个核心关键设备，这些设备的物流组织将决定工程项目的成败，因此，应详细制定核心关键设备的物流方案，并在操作之前提交业主或业主委托的第三方检定机构进行审核，在得到业主批准后进行操作。核心关键设备的物流方案一般包括：
(1)人员计划
采用表格形式详细列出完成关键设备物流操作所需人员的工种、数量及主要职责。
(2)设备规格
采用表格形式详细列出关键设备的主要参数。
(3)主要运输设备参数
采用表格形式详细列出运输、装卸、堆存该设备所选用的运输车辆、装卸设备、吊装索具及辅助设备的性能参数。
(4)运输、裟卸、堆存对道路，场地的要求
主要包括路面压强、道路的横坡、纵坡、路面宽度、道路的净空高度、道路的转弯半径及弯道宽度等；
(5)装车图、脱场运输图、卸年堆存图
绘制关键核心设备的装车图、现场运输图、卸车堆存图是一项非常重要的工作，不仅可以直观地表示设备在装车、运输及卸车堆存时的状态，同时也为相关的计算提供计算数据(见图2)。
(6)运输、装卸及堆存的相关计算
主要包括牵引车牵引力计算，挂车的受力、变形和稳定性计算，设备的绑扎计算和设备堆存时的地面压强计算。
(7)运输、装卸及堆存的安全、质量保证措施
主要从车辆装备的技术准备和保养维护、设备装车、设备加固方案、不同道路状况的通过措施、运行途中检查及制定运输应急方案等方面制定各项措施，确保关键核心设备的运输、装卸及堆存安全可靠。
主要施工技术组织措施
这部分主要包括质量保证措施、安全保证措施。文明施工保证措施，是核电项目顺利实施的有力保障。
近年来，我国汽车产业高速发展，形成了多品种、全系列的各类整车和零部件生产及配套体系，产业集中度不断提高，产品技术水平明显提升。在金融危机的背景下，国家出台了十大产业调整振兴规划方案，其中包括汽车产业和物流业，体现了现代制造业与现代物流相互融合、联动发展的思想，为汽车制造企业提供了难得的发展机遇。
在新形势下，一汽轿车股份有限公司(以下简称一汽轿车)对物流进行了SWOT分析，并对发展策略进行了深入研究，对于企业的自主发展有着深远的战略意义。
一汽轿车企业物流SWOT分析
自2007年以来，一汽轿车探索、应用精益物流的经验，提出了适合一汽轿车的物流发展策略。经过一年多的努力，物流方式发生了变革，建立了KD和国产两个配送中心，总装车间物流方式从以前的以批量供给为主、SPS方式为辅转变为目前的以SPS方式为主、批量供给为辅，外物流逐渐实现了顺引、电子订单要货和循环取货，物流管理水平大大提高。
在此基础上，一汽轿车对企业物流系统进行SWOT分析，分析现行物流系统的优势，瞄准机会，克服威胁，从而适时调整现行物流战略，如表1所示，结论为企业物流迫切需要运用精益思想进行优化，应用精益物流优势大于劣势，机会大于威胁。因此，企业高层领导做出决策：精益物流是企业自主发展的必然选择。物流发展战略作为企业总体战略的组成部分，是与生产规划相匹配的，并与外部环境的发展相一致。
一汽轿车企业物流发展策略
1 管理思想转变策略
一汽轿车管理思想转变策略包括5个方面。
(1)由模仿创新向自主创新转变
30年来，一汽集团一直在推行精益生产的5s管理、目视管理、持续改善、生产线“一个流”等，不断消化、学习先进经验，但物流成本仍然很高。2007年，一汽轿车开始策划、试运行具有轿车公司自身特点的现场生产管理体系(HPS)体系，2008年初步形成自己的生产管理体系，2010年将实现精益型生产方式。
随着HPS体系的构建，一汽轿车的生产方式由刚性转变为柔性，精益物流应用的思想和组织体系基础逐渐建立。通过物流方式的变革，一汽轿车于2009年4月具备总装一条生产线生产4种车型4950种零部件混流生产能力。
(2)由降成本向战略性成本意识转变
自2005年开始，一汽轿车全面加强成本管理意识，开展降成本工作，其中包括布局优化、路径优化和作业优化、包装优化等物流改善，以降低物流成本。但内部成本的下降空间是有限的，要进一步降成本，必须有战略性成本意识。
由于物流系统内的服务、效率和成本之间存在效益背反的规律，一汽轿车确定了具有前瞻性的精益物流发展战略。实现精益物流，必须利用物流系统论的观点进行供应链整体的物流规划。不仅要增强企业自身的物流管理能力，还要培育供应商和物流商，带动他们提高物流技术和管理水平，使供应链整体利益最大化。目前，一汽轿车物流技术人员已无偿支援数十家供应商进行TPS改善和物流规划，供应商物流优化后，对轿车公司的供货保障能力大大提高。
此外，实现精益物流必须将隐藏在水面下的物流成本“冰山”显现出来。目前，一汽轿车将物流外包给第三方物流公司，将原来识别不清的仓储保管、装卸、运输、人工、管理、物流车等费用加以明晰，并增加了“物流服务费”会计科目。随着循环取货的运行，供应商的物流费用也将逐渐清晰。这样，行业内普遍存在的企业物流成本难以核算的问题，随着精益物流的应用和物流成本剥离最终得以解决。
(3)由单一的横向或纵向对标向科学对标转变
横向对标是和先进企业进行对标，包括流程对标、职能对标、技术指标和关键管理要素对标等。通过对标，收集大量的信息和数据，找出管理工作中存在的问题和“短板”，分析原因。制定改进措施，提升业务管理水平和工作效率。
纵向对标是企业自身的对标，通过对标找到自身现状和长期目标、中期目标、近期目标等不同标杆之间的差距，通过持续完善和积累，形成标准化作业和管理体系，最终实现精益物流管理的目标。
对标不是简单的对比，要在不同阶段和情况下，选择应用横向对标或纵向对标，逐渐提高对标的深度和精度，真正发现差距、解决问题。
(4)由事后纠正向事前预防转变
在应用精益物流的过程中，一汽轿车提出事前预防的物流管理思想，将质量检查纳入到物流的标准作业中，在配货过程中增加物流人员质量检查的责任、职能、动作，在配货时就避免了配错和划伤，从而将质量管理活动进行前移。目前错漏装质量缺陷已实现零缺陷，脏、伤问题降低了64％。
(5)由单纯工艺规划向工艺与物流整体规划转变
以往在新工厂设计和工艺改造时，一汽轿车只重视纯制造工艺的规划和设计。而忽略了物流的规划，致使在产能提升过程中常常占用物流区域实施改造。影响正常、合理的物流环节，延长了物流距离，增加物流作业人员，甚至造成不必要的物流原因停线。精益物流在一工厂的成功应用，保证了新工厂在设计规划初期就按照精益生产和精益物流的方式进行生产线工艺设计。
2 技术应用策略
(1)物流原单位应用
物流原单位是进行物流规划和制定标准作业的前提，包含零部件原单位和作业原单位。零部件原单位包括零件号、零件名称、车型比例、单车使用量、包装规格、类型、收容数、运输路径、供应商、物流方式、各环节库存及对应存储地点等，通过设计和调查获得。作业原单位包括人员行走、叉车、牵引车行走、手工操作时间，通过测时得到。
一汽轿车在应用顺引、顺建、SPS和批量物流方式、电子订单分割、循环取货、建立KD和国产件配送中心时，物流规划过程中根据零部件原单位计算器具、托盘、包装箱需求量，将零部件原单位和作业原单位结合使用，计算出叉车、牵引车和运输车数量，在此基础上进行物流平面布局和路径设计。最后制定物流标准作业。通过原单位的应用，使物流管理精细化、标准化，成本可视化，投资预算精度大大提高。
(2)作业指示应用
为保证物流作业人员准确、高效地作业，一汽轿车强化了作业信息指示的作用，制作了零件库区库位标识36版，货架标识4160张，1546张配货指示票，编制了4种车型4000多种零件库
区库位管理简码，实现了零部件和器具的定置管理，方便了零件查找，减少了零件选择确认时间，提高了库存管理精度。另外，SPS配货和牵引车向生产线发件都可观看信息指示屏上的生产线进度信息和根据节拍倒计时信息，外来送货车在卸货棚的等待、纳入，可从待机指示屏上车位空满信息得到明确指示。
(3)IT技术应用
过去，物料计划员通过ASCM系统(物料计划与管理系统)只能向供应商发出月订货计划，2008年ERP系统与ASCM系统顺利切换后，ERP系统可以将月计划分解到日，供应商可以查询到一汽轿车的日生产计划信息。ERP系统也是SPS物流方式运行的中枢，仓库保管员实时查询ERP系统需求点、指示内容、表达方式和输出方式，并不断地对仓库实际库存进行确认和跟踪，实现对供应商和配送中心的看板信息电子化，取消了原有电话和纸介要货方式。通过对系统功能的进一步完善，实现了2个配送中心的电子订单分割，信息传递更加准确、及时，物流作业高效、标准化，库存管理精细、有效。
(4)物流装备应用
2008年，一汽轿车通过推进包装标准化，实现了配送中心和部分供应商的零部件包装标准化，从新产品零部件包装设计阶段即统一包装的规格标准，大大提高了总装车间内部物料拣选效率。总装车间与配送中心之间还应用铁质标箱，代替托盘，使运输积载率提高，零部件品质保障增强。包装和货架标准化提高了总装物流现场面积利用率。
一汽轿车还将物流作业与人机工程有效结合，根据每名操作者的身高、工作高度，遵循零部件及工具取放手元化原则，自行设计并制作随动设施、标准件台车、SPS台车、SPS货架。SPS配货区采用线棒滑移式货架传送SPS料箱、地面安装导轨引导台车脚轮运行方向。发动机、变速箱配货区和生产线旁采用辊道输送装置、保险杠装配工位旁使用自动输送装置、标准件采用超市化管理，物流优化效果显著。
3 管理模式创新策略
通过6种管理模式创新，一汽轿车形成了有自主品牌特色的企业管理模式。
(1)自主品牌物流模式
面对复杂的混流生产问题，一汽轿车从自身的生产运作实际出发，兼顾控制整条供应链的物流成本，设计并分步实施了一整套科学的物流解决方案，通过顺建、顺引、SPS方式及其组合方式，对总装50％以上的零部件实现了顺序供货，小部分零部件(即标准件和部分品种较少的大物)采用批量上线方式。通过平衡成本、面积与效率的矛盾，应用多种物流方式，形成自主品牌企业的物流管理模式。
(2)业务流程重组
随着管理思想和物流方式的变化，一汽轿车对物流业务进行整合、集成，对物流和相关业务流程进行重组，形成了《零部件原单位作成、维护与管理》、《空箱返回管理流程》、《零部件入库及验收流程》、《零部件包装设计、管理和变更管理程序》等203个流程。为了流程的顺利实施，还进行了岗位调整，为物流标准化管理奠定基础。
(3)决策和执行
在物流变革过程中，一汽轿车确立了“立足现场，决策要慢、执行要快”原则。提高了决策的准确度和执行力。
(4)物流初期管理
新车型投产要经过初期流动管理，物流也需要初期管理，需要试运行。总装车间新物流方式正式实施前，一汽轿车确定试运行与运行改善的物流初期管理制度，通过投入1120工时、68人次模拟SPS物流方式的实际工作环境、装置和流程进行试运行，发现方案中的21项问题并加以改善，试运行后物流作业人员的熟练度提高了10％，为正式运行SPS方式奠定了基础。2008年12月，在总装车间生产线顺利运行SPS方式时，物料停台比没有试运行就切换缩短了80％，减少了不，必要的浪费。
(5)物流运营模式
姓
名： 陶先生 性
别： 男
婚姻状况： 已婚 民
族： 汉族
户
籍： 河南-驻马店 年
龄： 31
现所在地： 广东-中山 身
高： 178cm
希望地区： 广东
希望岗位： 物流/采购类-供应链经理/主管
工业/工厂类-物控经理/主管
经营/管理类-厂长/副厂长
寻求职位： PMC经理、厂长、供应链经理
教育经历
1999-09 ～ 2002-07 河南工业大学 工商管理 大专
1996-09 ～ 1999-06 确山县第一高级中学 理科 高中
培训经历
2008-08 ～ 2008-08 广州宏略 《高效会议管理》 公司外训
2006-09 ～ 2006-09 百思德 《沟通协调》 公司外训
2006-06 ～ 2006-06 百思德 《目标管理》 公司外训
**公司 (2011-02 ～ 2012-01)
公司性质： 私营企业 行业类别： 家具、家电、工艺品、玩具
担任职位： 厂长 岗位类别： 厂长/副厂长
工作描述： 1、主持PMC、采购、仓库、生产、品质、工程、行政人事七部门工作开展。
2、规范及完善各部门工作流程，使管理有文可循。
3、对历史数据及现有订单状况进行分析，制定工厂中长期和短期生产计划并督导实施。
4、对现有生产产能及订单进行评估，提前做好人员、设备、流水线及物料的增配工作。
5、制定工厂年度、月度及周工作计划，并分解到各职能部门，督导实施。
6、统筹各部门历史运营数据，进行分析总结，找出问题根源，制定后期预防纠正措施，并督导执行。
7、压缩库存、定期组织人员消库存、缩短物料供应及生产周期、督导人员及时清尾，使订单配套完整完成，做到有效产出。
8、制定绩效考核管理办法，调动员工积极主动的工作热情;
指导、监督、检查下级工作的过程、质量、效率、成本等;根据各管理人员的分工，抓各项工作的落实、检查、协调、考核和奖惩。
9、定期组织各职能部门召开产销协调会议,促成生产计划及时有效的实施。
10、根据生产实际情况，及时对技术开发及工艺要求进行改善。
11、组织制定公司安全生产要求标准，不断开展安全教育的管理工作，严防人身和设备事故的发生。
离职原因： 私人原因
**公司 (2009-05 ～ 2010-12)
公司性质： 私营企业 行业类别： 电子、微电子技术、集成电路
担任职位： PMC经理 岗位类别： 供应链经理/主管
工作描述： 职位描述： 负责PMC、采购、仓库三个职能部门运作。
一、PMC方面：
1、规范PMC运作流程,制定相应管理制度.
2、制定部门月度、周工作目标及目标的实施与检查.
3、建立和完善生产和物料计划体系,结合订单结构及现有资源,优化排程,导入计划达成考核机制,使产能最大化.
4、组织订单评审,根据销售计划评估产能负荷,结合生产现况及物料供应现况编排生产计划和物料计划,并监控实施.
5、密切关注生产进度,为相关部门提供实时的交货和产能信息.
6、严格进行物料控制,在保证生产的前提下,维持最低库存量,定期组织相关部门进行物料消耗分析,有针对性的控制物料损耗.
7、编制产品外发加工计划,并进行跟进管理.
8、定期组织各职能部门召开产销协调会议,促成生产计划及时有效的实施.
9、对下属进行绩效考核和综合培训,提高其积极能动性和管理技能及管理素质.
二、采购方面：
1、制定采购管理制度、工作流程及物资采购原则，并督导实施。
2、按计划对各类需求物资进行采购;
研究各部门物资需求及消耗情况对公司采购需求进行跟踪和预测，并依据各种物资的供应渠道和市场变化、以及财务资金运作情况，及时合理的调整采购方式。
3、严格检查合同的执行和落实情况;
对供应商体系状况(产能、设备、交期、技术、品质、价格等)进行评估和考核，并建立档案及时维护;同时要与供应商建立良好的合作关系，与相关部门及时处理供应商品质异常，做到低价、质优、快速、及时供货。
4、组织新产品、新材料供应商的开发。
三、仓库方面：
1、人员的合理安排及管理;
2、基础数据的建立与维护;
3、现场的合理规划及管理;
4、定期组织对库存呆滞物料的上报与处理。
离职原因： 公司合并
**公司 (2007-06 ～ 2009-04)
公司性质： 股份制企业 行业类别： 家具、家电、工艺品、玩具
担任职位： 物控主管 岗位类别： 物控经理/主管
工作描述： 1、PMC工作的日常管理：制定合理的生产计划和物料需求计划;生产进度的跟进及适当调整;生产计划的执行及异常变更;加强物料的准时到位和异常情况处理等。
2、仓库工作的日常管理：领导仓库运作和数据的及时准确;
合理制定安全存量并严格控制库存量;对超储、积压物料进行定期清查、处理等。
3、定期主持会议，制定本部门下期工作计划;
对本部门人员进行绩效考核管理;相关部门及上下级人员间的沟通协调;定期对本部门人员进行相关培训。
离职原因： 公司合并
**公司 (2002-12 ～ 2007-03)
公司性质： 合资企业 行业类别： 印刷、包装
担任职位： 仓库主管 岗位类别： 仓库经理/主管
工作描述： 1、负责仓库作业流程的制定、执行与修订;仓库收、发、存、盘点等日常作业的管理与控制;人员培训;现场5S的管理及仓储规划与设计，有效利用仓储空间，控制仓储运行成本等。
2、运用ABC分析法，进行合理的存量控制，提高存货周转率，最大限度的减少库存成本;
制定呆废料处理方案并组织实施及监督完成情况。
3、制定本公司车辆的运行计划并组织实施，及对第三方物流公司进行选择、评估与管理。
离职原因： 寻求更好的发展
技能专长
专业职称：
计算机水平： 中级
计算机详细技能： 本人对电脑操作熟练,能熟练运用:Word、Excel、PPT、Photoshop、CAD等常用办公软件，熟悉ERP,MRP运作,最擅长EXCEL统计分析。
技能专长： 有着10年多的物流供应链管理经验,熟知物流调配;擅长PMC、采购、仓储物流管理，熟悉精益生产管理，对生产管理与调度有着一定的认知和见解。
具有一定的社交能力以及对企业内部的协调与沟通能力,责任心强，能够承受较大的工作压力。
有较强的分析判断及管理执行能力,能够统筹分配、掌控、解决部门内工作,能及时有效的贯彻各项工作指标.
有较强的领导及组织能力,注重组织构建一个高效协作的团队,有一定的员工管理技巧。
语言能力
普通话： 流利 粤语： 一般
英语水平：
英语： 一般
求职意向
发展方向： 公司中、高级管理职位。能充分运用自已10年来在中、大型企业中所积累的部门管理、团队组建和员工管理的丰富经验;施展自已在PMC、采购、仓储物流、生产等制造业供应链管理及生产方面的才能，为企业创造更高价值的同时也能体现个人价值，进而提升个人能力。
其他要求： 社保
自身情况
自我评价：
集丰富的管理经验与专业的管理技能于一身的综合型人才。
具有10年多在中、大型企业中从事部门管理的经验。
擅长团队组建及人员管理。
1.全过程控制:
针对工程物资采购供应管理过程中每一个流程，按照电力安全生产有关法律法规、技术标准、规程规定的要求，对物资管理活动的全过程进行细化、量化、标准化、程序化，保证管理过程处于“可控、在控”状态，不出现偏差和错误，以获得最佳秩序和效果。
2.标准化作业指导书:
对每一项作业按照全过程控制的要求，对工程物资的计划审核、提前储备、采购供应、结算等各个重要环节，明确具体操作的方法、步骤、措施、标准和人员责任，依据制度和管理流程组合成的执行文件。对工程物资的管理标准化作业起指导作用，并作为管理人员学习和培训的主要教材。
二、标准化作业构成
1.适用范围。
本标准作业指导书所适用的管理范围和权限主要在工程物资，不在此范围的物资不能使用此标准化作业指导书进行管理工作。由于工程和生产物资的管理方式不同，为加强标准化作业指导书的针对性、实用性，特设定适用范围。
2.管理思路。
为规范工程物资管理、实施统一的物资保障措施和服务，保障物资采购、供应、运输、安全高效的物流局面。即提出“四保”管理思路，即施工保储备，维护保路畅、供应保需求，业主保协调。
3.管理流程。
为确保每项物资采购工作能够安全、保质保量的完成，离不开工作前的认真准备和思考，本标准化作业指导书规范了物资采购供应工作前，工作人员标准、危险点分析预控措施、物资供应的安全措施、现场管理标准等。皆在保障工作在安全、有准备的前提下完成，以提高管理效率和质量。在物资的管理过程中，整个环节必须进行标准化的规范。供应前，应熟悉物资性能特征，明确工作流程，物资的管理标准，运输的安全和注意事项，尽量将标准数据化、短语化、图表化，易于理解和记忆，突出实用性、可操作性，有效提高物资管理人员技能。
三、标准化作业
1.标准化作业指导书的编制。
标准化作业指导书由部门负责人组织相关人员编写，标准化作业指导书的编写参照《电力企业物资分类管理标准规范》的要求，遵循其编写原则，分为工程物资计划审核、物资采购成本节约措施、供应过程控制管理、流程图、附录等。
2.标准化作业指导书的执行。
标准化作业指导书必须带至工作现场，由工作负责人按标准书中所规定的工作内容和要求逐一落实。重点检查有无漏项，操作程序是否正确，测试数据、缺陷内容是否准确。并将数据、缺陷内容直接记录在附录页上。
四、标准化作业实施细则
1.工程物资计划审核：
1.1各施工单位主材计划应按照设计图纸、施工部位、工程进度进行月度物资计划的编制申报，工程编码一栏各施工单位应认真对照，按照下发的《宝瓶水电站工程项目名称及代码表》填制工程编码（初级编码）。物资计划申请表经工程建设管理部、物资设备部、计划经营部审批，公司主管领导批准后转交给物资设备部采购供应。各施工单位须在每月25~26号将已审核批准的次月主材计划申请表提交物资设备部。其它时间不接收计划，次月25日为本月计划完成执行核对日，本月计划材料不再调拨。型钢等特殊材料计划应提前两个月申报。
1.2紧急计划先经工程建设管理部审批后传真至物资设备部，主管领导批准后执行。施工单位须在七天内补全纸质的签字手续。
1.3为节约采购成本，各施工单位工程材料计划总量须在15吨以上，以降低运输费用和和确保交通安全。
1.4各施工单位及相关部门应及时申报物资的需要计划，物资设备部汇总后采购，购买物资严格按计划、审批、询价、会签、合同或招标等物资管理程序办理后在再执行供应发货流程，以避免出现急用的物资滞后。
2.提前储备：
2.1因道路和天气等原因，各施工单位的水泥、粉煤灰储备量必须有施工最高峰期时需用量的七日用量（储备要求量），每月将各施工单位储备调拨单下发给供应单位，供应单位按量测算每天的供应量，并按计划执行供应，月末核对检查储备量，达不到供应要求的，物资设备部将按照供应比例对供应商和施工单位进行惩罚和考核。
2.2各施工单位在开仓前储备好所有主材，施工单位对该批主材用量负责。验仓时提前考虑好主材用量，储备不足时，积极协调物资设备部及时供应，以保证工程的正常施工。
3.供应管理。
3.1在库物资:按照已批准的物资计划物资设备部开具主材调拨单施工单位签字确认库管员见完整的调拨单出库施工单位到库房装车主材数量核对做出库单施工单位签字确认扣款量和扣款金额移交财务管理部。
3.2采购物资：物资供应商将主材装车运至施工现场施工单位核对主材数量月底物资设备部依据供应商的送货单做出库单施工单位签字确认扣款量和扣款金额移交财务管理部。
3.3各施工单位的材料签收人员，必须经项目经理签字确认，并以文件形式报物资设备部，便于业主在无施工单位公章情况下确认签收。施工单位的物资签收人员在签字时应注明施工部位的准确名称。
4.结算扣款。
4.1与供应商的结算主要依据合同、发票、材料送货单和材质证明等资料进行结算。
4.2与各施工单位所有的甲供材料都须扣款。物资设备部依据施工单位已签字确认的材料量，填制材料出库单，出库单上应按照供应不变价进行扣款和材差的计算，并根据施工单位材料的实际使用部位进行工程编码的填制，最后依据完整的出库单编制物资扣款报表，主送计划经营部和财务部执行扣款手续办理。
4.3施工单位无权处理剩余物资和废旧物资。若发现，按当时市场价值的5-10倍给予处罚。工程结束施工单位剩余成品物资，按合同及相关要求全部移交业主。
5.运输管理。
5.1进出水电站建设现场的运输物资车辆均应接受磅房过磅检查，并服从指挥调度。票据填写应完整，收货单位、收货经办人、收货日期、送货车号、联系方式等应填写工整、齐全。无物资部或工程部开具的出门证，一律不得放行，并扣压其携带物资。
一、 县级供电企业原来物资计划管理缺陷分析
1.1自有资金采购计划散乱。
自有资金物资采购计划方面，对物资需求缺少长远规划，预算不科学、不合理，储备模式落后。市场经济条件下，大多数物资已出现供过于求的局面，分散采购，占用大量资金，造成材料积压，不能物尽其用，不仅效率低，而且损失浪费严重。散乱的计划、传统的储备模式显然不能适应电网经济建设的发展需要。
1.2 物资管理粗放，制约了资金有效运转。
物资系统各环节管理粗放，缺乏科学性和严密性，电力企业不能适应现代市场经济体制的管理方法的变化，物资采购手段方法落后，缺乏规范化。库存管理只采用传统的储备资金定额管理办法，无法及时、准确地反映实际库存动态等。从电力企业内部信息传递和物资供应的科学性来看，相对于电网快速发展的要求显得落后，制约了物资管理水平的提高。
二、 电力企业物资计划管理现代化模式
2.1需求计划管理目标
健全全面物资计划运行机制，实现物资计划和综合计划、财务预算计划的协同编制，提高计划的前瞻性、准确性和及时性。初步建立物资需求计划预测机制。
2.2加强物资需求计划管理
以分类管理为基础，做好物资需求分析。构建以需求分析为导向的物资计划管理模式，项目需求为物资分类预测与项目需求相结合的需求管理。
加强全面计划管理，深化辅助决策功能。强化物资需求计划和项目实施计划的对接，深化需求部门和物资部门双向互动的计划共管模式。建立与全面计划管理和采购模式相适应的统计分析机制，实现综合计划、财务预算计划和物资计划之间的有机衔接。
三、 实现科学物资管理的具休措施
3.1成立计划管理组织机构
为确保物资计划管理工作的有效性落实，建立规范有序的物资计划管理体系，公司建立计划管理委员会。委员会主任由经理担任，副主任由主管副经理担任，领导班子成员为计划管理委员会委员。计划管理委员会下设计划管理办公室，办公室主任由主管副经理担任，副主任由企管部主任担任。计划管理办公室成员由公司各部门计划管理专责组成，物流服务分中心负责物资计划的日常管理工作。
3.2加强年度物资需求计划管理。
年度物资需求计划是公司各项目单位/部门全年物资需求的汇总、预测和综合平衡，是年度物资总需求。县级供电企业各项目单位/部门按照市公司物流服务分中心下发的年度物资需求计划编制范围，结合本部门的年度投资计划，在规定的时间内提出年度物资需求计划，同时，物流服务分中心组织年度物资需求计划初审会议。年度物资需求计划经项目部门、主管经理、经理审批后，物流服务分中心将审核后的年度物资需求计划报市公司农电发展部。
3.3加强批次物资需求计划管理。
批次物资需求计划基于年度物资需求计划，是年度物资需求计划的执行，是实施采购的依据。按照国网、省网具体实施的集中规模采购批次，依据年度物资需求计划，结合实际生产、经营计划，各项目单位/部门编制实际需要实施采购的物资需求计划。批次物资需求计划经项目单位、主管经理、经理审批后，报物流服务分中心。物流服务分中心组织财务部、审计部等部门召开内部审核会，报请主管经理、经理进行审批。最后，物流服务分中心对审核后的物资需求计划进行分类，属统招物资报市公司农电发展部，非统招物资形成零星物资采购计划。
3.4加强零星物资采购计划管理。
零星采购指未列入国家电网公司、省公司集中规模采购范围的项目，由于特殊原因不适宜集中招标采购的项目，紧急抢险救灾等项目的采购。各项目单位/部门根据实际情况编制《项目采购需求计划表》（公司印发表格）。其中物资的需求数量、规格型号、预算金额等要素要编制要齐全、科学合理。需求单位/部门报请项目单位/部门主管、主管经理、总会计师、总经理审批后提交物流服务分中心。物流服务分中心在公司采购领导小组的指导下组织实施采购。
3.5加强物资采购需求计划考评工作
随着科学技术的快速发展以及经济全球化趋势的逐渐增强，各国的经济发展都面临着新的机遇和挑战。现代物流是经济全球化发展的产物，与此同时，它又推动着经济全球化的进一步发展，已经成为现代经济的一个重要组成部分，并且在国民经济以及整个社会发展中发挥着不可估量的重要作用。而物流成本控制在在物流管理中占据重要地位，它不仅关系到如何认识中国的物流现状，也会影响物流实践的核算及评价。
所谓的物流成本控制，即是指采用特定的理论、方法以及制度等对物流业的各个环节所产生的费用进行有效的计划及管理。而工作分解结构方法，英文简称为WBS方法，它以系统原理为基础，是现代工程项目管理中的一个最为先进且高效的管理方法。
1.物流成本控制的主要内容：（1）对运输成本的控制和管理；（2）仓储成本的控制和管理；（3）装卸及搬运成本的控制和管理；（4）包装成本的控制和管理；（5）流通加工成本的控制和管理。
2.当前我国物流管理存在的主要问题：（1）物流资源利用率低；（2）物流管理能力差；（3）市场应变能力不强。
3.WBS方法理论。
工作分解结构方法，英文简称为WBS方法，它是以产品为中心的一个层次体系，主要由硬件、软件、服务以及资料组成，可以确定一个工程项目，WBS 是在各项工作中起着关键性的作用。
WBS的设计方法：制定工作分解结构的方法很多，最常用的方法有类比法、发散归纳法、自上而下法、自下而上法以及使用指导方针的方法等。举例而言：
A.类比法。就是在一个类似项目的WBS的基础之上，制定该项目的工作分解结构。以类似项目的子系统为基础，进行新项目的WBS编制，此种方法多适用于一般性产品的WBS设计。
B.发散归纳法。在一个项目管理之中，若系统的方法遇到较大的阻碍，可通过发散归纳法确定各项具体的工作任务，分步进行，再整合各项具体任务。
C.自上而下法与自下而上法。自上而下法是构建WBS的常规方法之一，即从大项目开始着手，将其逐步分解，再对工作任务进行细化。而自下而上法之一相反。
4.WBS的设计思路。
WBS方法理论通常包括结构、代码及报告三个要素，所以，WBS的设计应该主要包括这三点。
A.WBS的结构设计。
WBS的结构设计是一个工作系统的关键所在。结构常常以等级状或者是树状图的呈现方式来表示，其底层表示较为详细的信息，范围逐层扩大。那么，WBS结构底层所反映的信息就是管理项目中最低层次，这一层次能满足用户对于交流或者监控的需要，一般而言，结构中的第二层次比第一层次窄，且提供的信息是给另一层次的用户，更高层次的结构都依此类推。
B.WBS的代码设计。
代码设计对应用手段的WBS来说是其中关键的一步。实际上，代码设计和结构设计有一定的对应关系，代码的某一位数是用结构的每一个层次来代表的，且有个特定的代码数字分配给它。最高层次的项目无须代码，于第二层次上，用代码的第一位数进行编制。对于一个既定的层次而言，为了用户便于理解的需要，要尽量使同一个代码具有通用性。
C.WBS的报告设计。
WBS的设计报告，其基本要求是管理信息要在项目活动的基础上产生，且具有实用性。即设计报告的主要目的在于反映项目的进展情况，管理部门可通过此报告对项目进行判断以及评价。
5.WBS在物流成本控制中的应用。
为了改变以往在成本管理上的混乱局面，我们应用WBS 工作任务分解方法，明确了各个部门的工作目标及工作任务，全面实施启动、计划、执行、控制及结束五大基本工作步骤，确保成本过程控制得到有效管理。
（1）项目目标成本计划的分解。
WBS 方法可将项目的目标、任务、流程以及工作范围等依据系统原理及要求分解成为多个项目单元，每个项目单元之间相互作用、相互联系，把它作为项目的计划、实施控制以及信息传递等项目管理的对象，最后将所有项目单元进行汇总，以达到综合计划及综合控制的目标。结构分解的要素主要包括：工作结构、项目单元、项目单元间的逻辑关系以及编码等。
（2）特殊的结构分解准则。
对于一些施工项目而言，其WBS有着特殊的结构分解准则，其特点如下：
A.一些施工项目的WBS 受到工程招标文件以及合同条件的限定，此外，预控划分、设备及材料的范围都可能影响WBS。
B.施工项目的WBS 受到工程的结构形式、施工段的划分的影响，宜将一次性施工的部分进行综合作为一个项目单元。
C.详细程度要求。为了符合计划及控制的要求，减少过多冗杂的信息，保证计划的应变性，此外，要严格控制最低层的工作周期和成本量，以降低成本信息量。
D.项目结构的分解要使每个工作包之间有清晰明了的界面，以防止在项目实施时出现推诿工作任务的不良现象。
（3）赢得值理论。
对于控制成本、进度及现金流而言，赢得值有着重要意义。在应用赢得值的原理进行成本控制的基本指标包括：计划工作量的预算成本、已完成工作量的预算成本以及已完成工作量的实际成本。这三个基本指标包含了造价及进度的相关信息，通过这三个基本指标可实现成本及进度的集成。
6.WBS在物流成本控制中的应用效果。
在永和县的城建系统招标管理及城市规划的过程中，通过采用WBS方法对物流成本过程的控制与管理，经济效益及社会效益显著提高，此外，在物流成本控制与管理的策略上取得了良好的效果。体现在：A.监管的一体化；B.管理的程序化；C.业务流程高效化；D.资源的共享化。
7.结束语。
永和县住建局在城建系统招标管理以及城市规划的中，将WBS应用于物流成本的管理与控制过程，大大节约了物流成本，提高了其经济效益和社会效益。WBS 是成本过程控制管理的重要手段，在企业现代化管理中有着重要的地位，尤其是在物流业中，是一项充分调动物流企业的所有资源，有效进行资源整合并及时投入实践的简捷化的管理模式，在具体的实践运用中，要结合物流企业的实际情况，深入研究及全面考虑其工作中已存在或可能存在的各种问题，大胆创新和尝试，不断开拓WBS的应用领域，从而为企业创造出更多的经济效益。（作者单位：北京政法职业学院）
参考文献：
[1] 吕增辉.浅议WBS在房地产企业管理流程建设中的应用——以昆明某一房地产公司为案例[J].科协论坛（下半月），2010，（12）.
[2] 兰凤林.WBS的分解思路探讨[J].四川建筑，2010，（03）.
[3] 孙新颖.WBS在项目管理中的应用研究[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2008，（10）.
随着我市经济的快速发展和城市化建设步伐的加快，全市人口出现了增加，社区从200年起到今年月底为止，社区人口上涨了%，其中，本市人口占%，外来务工人员占%。社区从去年月起至2010年月底为止，共有新生儿人，其中，本地，外来人员，一孩人，二孩人，多孩人。从调查数据看，社区计划生育总体情况好于以往。
二、社区计划生育工作指导思想
作为一名社区计生工作者,在计划生育这一方面特别要确立以人为本的社区发展观，要尊重社区居民的计划生育主体地位，维护社区居民的合法权益，社区居民应承担计划生育法律、法规所规定的义务。构建以人为本的社区人口和计划生育综合服务体系，充分发挥社区办事处服务功能，最大限度地满足社区居民在计划生育、优生优育、生殖健康检查、“关爱女孩”等方面的需求。强化宣传工作，提高社区居民对人口计生工作的知晓率，达到促进社区居民家庭幸福，生活质量提高，出生人口素质健康和社区居民人际关系和谐相处的目的。
社区计划生育工作在管理上，提倡“共同参与，综合治理”原则：
1、提高宣传服务水平，使计划生育这一基本国策深入人心，家喻户晓，宣传优生优育知识，宣传避孕节育知识等内容；
2、提供技术服务，利用健康检查这个过程，为广大育龄群众普查妇科病。真正为育龄群众提供优良的技术服务；
3、在办理生育证时提供服务。符合生育条件的育龄妇女应及时办理生育证，同时要把握好特殊人群的计划生育管理。对于流动人口的管理更要及时了解，模清生育动态，纳入管理并宣传持证生育、办理《流动人口婚育证》，宣传优生优育、避孕节育知识等内容，让她们能真真得到社区的服务，更好地使社区的人口和计划生育工作得到健康发展。
三、开展切实有效的工作措施
(一)对于社区流动人口计划生育工作的管理
在社区计生工作中，流动人口的管理工作存在着一定的难度，在调查中，我们发现，社区的流劝人口成分主要是来我市打工的农民、做生意的商人和刚刚毕业的大学生为主。市内的流动人口主要以南部县区到北部县区打工的农民、做生意的商人和到榆林随孩子读书的家庭为主，是以改变家庭经济状况和孩子教育现状而流动。流出的主要以在外地经商、大中专毕业生和部分先富起来的在外地定居的家属、亲戚为主，是以改善生活环境、提高生活质量和让孩子接受高质量的教育而流动。
针对流动人口计生工作，社区成立了专门的工作小组，专门加强流动人员计划生育工作的监督管理，通过逐步完善计划生育管理体系，加强对流动人口的计划生育管理，将人口与计划生育工作同社区管理和服务相结合，积极探索建立以社区为基础，流动人口育龄群众为中心，融宣传、管理和服务为一体的计划生育综合管理和服务体系。其具体工作实施办法如下：
1、建立《流动人口婚育证明》查验登记和办理制度。一是积极查验《婚育证明》，同时采取计生工作人员上门宣传，实行办证制约等手段督促外地人员办理原籍《婚育证明》，努力提高持证率。二是为本地离家外出务工经商人员办理《婚育证明》。这项措施不仅有助于了解流入和流出人口的婚育情况，而且给管理工作减轻了许多重复的程序和负担。
2、建立基础资料和报表工作制度。该社区计划生育工作人员定期到规定的区域入户调查了解情况，及时了解最新流动人口计划生育情况，包括流入人口的未婚女性、已婚育妇情况，
男性人数，持证人数，期内生育，以及流出人口数，他们的相关情况等。同时还要把这些资料大体情况登记到《流动人口计划生育情况表》中，至于细节则进入《流入人口计划生育信息登记表》中备案，包含有姓名、性别、身份证、婚姻状况、户籍、流入时间、婚育证明办理情况、最小孩子出生情况、节育措施等等。最后还要输入到电子报表中，以实现网络化管理。这一实施
办法细化、落实了计划生育政策，强化了人们计划生育意识，提高了觉悟，给计生工作带来了方便，同时也有利于上级加强对下级开展工作的监督。
3、建立“计划一起制定，工作分开实施，问题共同解决”的合作与分工并存的工作体系。在居委会主任和计划生育主任的双重领导下，计生小组成员分管几个不同的区域，负责该区域的流动人口最新情况的调查、计划生育方面的宣传教导，向有需要的人发放免费的避孕工具和药物，帮助解决外来人口的疑难问题，收集群众意见和建议等等。不同成员将收集来的资料一起汇总，共同把报表制作出来，同时对于遇到的比较棘手的情况共同分析处理，当然如果某一段时期某个区域任务很繁重，其他的组员必须义不容辞地加入进去。分工增强了各自的责任感，促进了工作效率的提高，而合作又增进了团结，提高了解决问题的能力。
4、做好基础工作。一是做好辖区外来人口药具规划，在日常工作中免费向外来人员发放。例如向育龄妇女免费发放，通知并督促一胎做好上环、二胎做好结扎等。二是对有生育规划、计划在本社区生育的外来人员，应其要求，为其出具《生育服务联系单》，方便其做好生育前的就医保健。这项措施真正体现了“以人为本”、“为民服务”的方针，受到了外来人口的热烈欢迎。
5、优化宣传服务，创造宽松、和谐的氛围。一是定期组织外来人员学习法律法规、避孕节育、优生优育知识；二是建立固定宣传阵地，利用橱窗、板报，搞好静态宣传；三是经常发放计生宣传资料、手册等。经常化、生动化的宣传，使外来人口了解了更多的现行计生政策法规，提高了他们的知法、守法意识，达到了自我约束、自觉执行计生政策、法规的目的。
（二）采取有效措施，提高社区计生工作管理服务水平
为加强城市社区计划生育管理与服务工作，今年以来，社区积极采取各种有力措施，促进了社区计生工作管理服务水平的进一步提高。:
一最早掌握第一手信息
在住宅小区筹建时即与开发商签订提供业主情况和计生服务场地的协议，切实做到了入住一户管理一户。同时，对育龄妇女实行分类管理，把育龄妇女信息及时录入微机,使每家每户的情况一目了然；物业公司管理员通过购、租房手续的办理、水电费的收缴等措施，及时掌握入住人员情况，并通报社区计生管理人员，实现了信息共享。社区计生工作人员、物业管理人员定期入户，联合为业主提供计生、治安、家政、防疫、就业、子女入学入托、健康咨询等各项优质服务。以上举措提高了计划生育管理服务的及时性、针对性和实效性，杜绝了漏管、漏报，使各项服务真正落到了实处。
二增加计生工作责任心
首先建立了干部包社区分管制度，坚持每周一个电话，每月一次现场调研，每季度一次抽查，每半年一次总结，确保问题发现整改及时，业务指导直接到位。其次，与社区签订《人口和计划生育目标管理责任书》，明确社区党、政一把手计划生育工作的领导责任，明确双方权利和义务，严格落实“一票否决”、“黄牌警告”制度。再次，通过聘用计生信息员，实现了人员与职责的统一，工作实绩与工资待遇的统一，充分调动了计生信息员的工作积极性，最大限度地减少管理漏洞，确保了商住小区、零星楼座计生管理服务工作的落实。再次社区与物业签订安全生产、治安、环境卫生、流动人口等工作综合协议书，把“一票否决”制度引入管理职责中，实施检查考核，定期召开协调会议及时解决问题，实行奖惩兑现，提高物业公司的工作主动性，协助计生信息员建立健全小区育龄妇女档案，利用居民入住登记的优势，一旦发现新入住或搬出小区的育龄妇女就及时通知信息员进行登记；利用收水、电费等时机，信息员把避孕药具送到居民手中，既满足了群众需求，又提高了工作效率。
三实现共赢局面
社区针对物业公司打造高端物业品牌的需求，社区把提升物业公司的品牌作为自身发展的内在推动力，把计划生育的宣传教育和优质服务融入社区文化建设、精神文明建设和社区服务体系之中，与“文明街道”、“文明社区”、“文明家庭”的创建活动紧密结合起来，在小区内设立了计划生育宣传牌，印制了计划生育政策法规、避孕节育、优生优育、生殖健康等宣传品，积极组织好小区居民参与计划生育免费查体、免费领取避孕药具、免费孕检等服务项目，通过计划生育优质服务，赢得了住户的信任，建立了深厚的感情，拉近了小区居民与物业公司的距离，在提高了物业公司形象的同时又全面提高群众对计划生育政策法规和生育，生殖健康知识的知晓率和普及率。
