在建项目2个：合肥四方集团13万吨/年尿素装置，星火化工厂5万吨/年有机硅主装置。
竣工项目6个：江西昌九集团湖口2×1000m3丙烯球罐安装工程，河南安棚碱矿工程，汉阳造纸厂碱回收炉安装工程，以及九石化脱盐水、八罐区、西区线路改造项目。
全年落实施工任务3640万元，是去年同期700万元的5.2倍；完成施工产值3062万元，比去年同期增长2.9倍；工程结算收入1556.8万元，清欠资金95万元，上交资金20万元，超额完成了公司下达的__年度落实任务3500万元，完成施工产值3000万元的经济指标。
回顾__年，主要在以下几个方面做了一些工作。
一、经营管理工作
1、不遗余力找市场，培育经济增长点
从__年底沉重的氛围里走出来，面对依然严峻的内外形势，为拓展市场，盘活企业，为迎接改制打下良好基础，班子成员就市场营销，项目管理、基础管理等工作制定了详细的计划，确立了立足江西、备战安徽、同时努力拓展武汉市场的“三足鼎立”策略，并明确分工，各有侧重。
经对历年年跟踪项目进行筛选，确立了以跟踪铅陵磷铵技改工程、星火化工厂有机硅工程、南昌造纸厂新闻纸、汉阳造纸厂碱炉等十个重点项目为主的跟踪目标，并办理了江西、安徽两省施工许可证，为在赣皖两省投标创造了条件。
为确保上述目标抓出成效，班子内确立了主要责任人，并按项目分工，从项目跟踪到公关、投标，专人负责，一抓到底。
从三月铜陵24万吨/年磷铵项目投标开始，上半年相继进行了昌河汽车总装厂房项目、星火化工厂5万吨/年有机硅锅炉房项目、设备制造项目等艰苦而复杂的投标工作，但均以各种原因而失败。连续失标，特别是跟踪多年，志在必得的铜陵磷铵项目的脱手，对分公司造成极大震撼。痛定思痛，分公司负责人意识到公关定位不准，力度不够，投标工作不细是造成失标诸因素中的症结所在。
为此，分公司班子总结经验，汲取教训，及时改变策略，克服营销工作中急功近利及畏难情绪，在积极寻求公司支持，确保公关力度及投标质量的同时，加大了江西省内各项目主管部门及业主具体部门的工作力度，竭力做好星火化工厂有机硅项目的公关及投标工作。工夫不负有心人，星火5万吨/年有机硅项目终于以我方报价最接近标的而一举夺魁，从而使分公司的经营形势得到了根本性的扭转，实现了公司下达的落实任务指标，也为明年改制打下了基础。
2、全力以赴抓管理，确保效益上台阶
在中标项目标价很低的情况下，只有狠抓管理，实行内部挖潜降耗，才能保证项目有所收益。为此，我们采取了以下措施：
（1）对项目负责人以议标方式，实行目标责任成本承包，确保上缴资金的实现。在确保项目上缴的前提下，下放管理权限，使项目责任人做到有责、有权、有利，有效地控制了成本支出。目前，各项目各项指标基本上控制在目标责任成本指标以内。
（2）严格执行《分公司承包经营考核办法》，将各项经济技术指标分解到人。
（3）加强资金管理，严格控制成本支出，从资金回收、资金管理、成本管理、管理费用、分包工程等各方面制定具体措施，堵塞漏洞，明确责任，强化管理。
通过以上措施，在今年跟踪项目，投标次数匀多于往年的情况下，在确保上交劳动统筹、住房公积金的同时，应酬费、管理费得到有效控制，经济效益稳步提高。
二、施工管理工作
今年竣工项目6个，在建项目2个。在全年的工程施工管理上，因施工点分布赣皖鄂豫四省，给机构运作、机具设备调配、基础管理等工作带来很大困难。为严格履行对业主的承诺，在工期、质量、成本、安全四大控制上抓出成效，同时维护我方正当收益，我们针对各项目及业主的不同特点，采取不同的管理方式，该抢进度的分秒必争，如汉阳纸厂碱炉工程；该暂缓的决不盲目抢进度，如合肥尿素工程，尽量减少我方损失。
目前在建的合肥四方尿素工程，自98年12月25日开工至今，已历三个年头。由于甲方资金的影响，造成了该工程实际工期比合同工期超出一倍多，去年一年基本上处于停工状态，使我方的管理难度加大，成本费用增加，也使参战单位人员情绪受到很大影响。今年三月甲方资金略有好转后，项目部即抓紧时机进行抢建，从五月开始，适时开展了“大干100天”活动，根据总体计划和月计划，严格周计划的落实。到目前为止，该工程主体已经完成，仅剩少量后续尾项工作。其余如后处理系统，安装工作刚开始、尚有大量工作有待完成。
星火化工厂5万吨/年有机硅主装置是我公司目前在建的最大的项目。该项目公司已列为明年“创精品工程”及行业“创新记录奖”和申报江西省优质工程奖项目。为在企业 体制转轨时期为公司项目管理探索新经验、新方法，该项目在机构运作、分配方式、队伍选择等方面将有所创新。该项目12月10日破土动工，目前正加紧进行设备基础土建施工。
三、基础管理工作
今年，因施工点分散、管理人员流动频繁，上半年分公司管理工作呈整体滑坡趋势。因此，分公司抓住苗头，及时进行了整改。
（1）强化部室职能，提高服务意识。
·从下半年开始，分公司部室主任（含项目经理、工程处党政负责人）以上管理干部实行月工作计划（总结）纵向报告、反馈制度；同时，将各部室的月、季、年度报表及其它上报公司的资金制度化，责任到人，以加强管理工作的有序性，增强管理人员的责任心。
·通过落实《分公司承包经营考核办法》，在党建、工会、计生、社会治安综合治理等方面党政分工协作，齐头并进，以增强企业生存和发展能力。
·通过加强财务部门对项目成本的预测、预控工作，对项目进行综合评价，优化项目的控制及管理，争取更大效益。
·通过更新经营部门的管理观念，使其管理工作跟上项目管理的需要，防止企业财产不必要的流失。
（2）规范队级管理，增强战斗能力。
原武汉分公司在合并前共221人，能外出施工的约70余人，其余均为机关非生产人员及长期不能外出施工人员。由于近年企业效益差，欠工人工资奖金较多且时间较长，造成技术人员、工人骨干长期在外打工不回，为此，一旦有任务即感力量明显不足。
合并后，我们根据该单位的实际情况及承担的施工任务，为加强队级管理，精简了机构和人员，并对各类人员进行了调整，对能外出的工种和人员重新编排了班组，撤换了一批不称职的项目队长，将年富力强、富于热情、工作实干的骨干选拔上来，同时实行优化组合，让项目队长自主选择劳动力，激发了各类人员的活力。
为尽快使合并后的安装处规范运转，我们颁布实施了《工程处项目队长工作职责》、《基地报到人员管理规定》、《小型工机具及物品管理办法》等七项制度；同时通过与工人骨干谈话、走访困难户等方法，实地了解职工思想动态，激发工人积极性，增强队伍战斗力。从今年工程处在安棚、汉阳、合肥的施工情况看，初步实现了预期效果。
四、工作中存在的问题及解决办法
抚今追昔，在激烈的市场竞争及施工管理过程中，我们深感国有企业举步维艰，积重难返，体制改革势在必行。如用工、人事、分配制度公司难以进行真正意义上的改革、放权则怕被架空，不放则基础单位手脚被捆烈属，难以在残酷的市场竞争及施工管理中施展手脚。
再者，近年经济效益的下滑，以及相当一批管理干部的短视行为，导致蜗工离心离德，悲观失望，大批技术、管理人才及施工骨干外流，严重削弱了干部职工队伍的战斗力。
职工精神状态的萎靡不振，技术人才的大量流失，导致职工整体素质下降，不但质量事故频出，也导致安全事故一再发生。我分公司今年在安棚、汉阳、合肥发生的四起轻重伤安全事故，与此不无关系。
因此，以公司大多数人的利益为重，尽快拿出切实可行的改革方案，让广大职工看到前途，尝到甜头，才能起到凝心聚力，重振雄风之效。
五、20__的工作打算
关键词： 项目成本；成本预算；WBS
Key words： project cost；cost budgeting；WBS
中图分类号：TU723.3 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）05-0087-03
0 引言
成本问题对于企业的生存与发展起着至关重要的作用，因此，成本预算问题也受到建筑企业或房地产开发的高度重视。但建筑企业的成本预算在我国的实践状况并不令人十分满意，其原因不在成本预算的方法，而是成本预算的思维模式。本文以A建筑公司X廉租房项目的成本预算为研究对象，基于工作分解方法，分析成本预算中存在的问题及产生的原因，提出了A建筑公司成本预算改进的具体措施，由此得到的经验与启示对于我国建筑企业的成本预算有重要意义。
1 A建筑公司X廉租房项目成本预算分析
项目成本预算的目的是为衡量项目的实际成本而制定的基准计划，在实际运作过程中，通过项目成本预算将成本分配到各个工作上去，有利于整个施工阶段的成本控制[1-3]。
1.1 X廉租房项目简介 X廉租房项目情况如下：①建设地点：XX县XX镇；②建设规模：总建筑面积67181.2 m2，砖混结构；③计划工期240天；④招标范围：施工：该工程施工图纸范围内及工程量清单的内容，监理：本项目施工范围内的全部监理内容；⑤施工共三个标段，A建筑公司2009年7月承担了X廉租房五期XX村B区Ⅱ标段的工程。
1.2 X廉租房项目成本预算中进行工作结构分解的必要性 在X廉租房项目上应用项目成本预算以便进行成本管理控制，对于A建筑公司有着十分重要的意义。工作分解结构（Work Breakdown Structure，以下简称WBS）方法[4]是现代工程项目管理中的一个先进、有效的方法。A建筑公司在X廉租房项目上运用WBS就是对X廉租房项目进行工作结构分解，并进行成本预算，可以根据工程项目的进度观察、汇总项目成本进度，从而起到跟踪当前工作计划与成本费用的目标。
1.3 X廉租房项目工作总体结构分解与预算总体情况
1.3.1 X廉租房项目的工作结构分解 A建筑公司对于X廉租房项目的工作结构分解运用了以可交付成果为基础的分解方式。按最终交付的工程分为11个子项目，分别是F栋、G栋、M栋、N栋、P栋、Q栋、R栋、S栋、T栋、U栋和附属工程。
1.3.2 X廉租房项目的预算总体情况 根据A建筑公司对X廉租房项目的工作结构分解，F栋建筑面积为1273.48m2，G、M、N、P、Q、R、S、T、U栋每栋建筑面积为2537.62m2，合计建筑面积为24112.06 m2，该项目预算成本共计27138279元，各子项目的成本预算的具体情况由于篇幅原因不再给出。
1.4 运用WBS进行成本预算的具体案例——以G栋工程为例
1.4.1 G栋工程的工作结构分解与预算成本费用科目 G栋工程建筑面积为2537.62m2，A建筑公司根据以往对工程项目的成本分解，将G栋工程分解为建筑工程、安装工程和装饰工程（见图1）。在工作结构初步分解的基础上，又按照每项工程的功能和所涉及的要素又进行了进一步细化。G栋工程上建筑工程、装饰工程和安装工程方面的总成本结构包括分部分项工程、措施项目、其他项目、规费和税金等五项。
1.4.2 G栋工程成本费用预算方法 总体来讲包括以下几个步骤：①由财务部发起对X廉租房项目的成本预算，并选择需要咨询的工程技术人员与项目管理人员；②工程技术人员和项目管理人员上报相关参数或数据；③财务部与项目部根据项目外部环境因素、公司类似项目的数据以及财务部所确定的项目目标成本等，对上报的相关参数或数据进行修正；④财务部根据修正后的参数编制X廉租房项目的成本预算；⑤财务部与项目部对X廉租房项目的成本预算进行沟通，并最终形成X廉租房项目的成本预算表（表1）。
1.4.3 G栋工程成本预算静态分析 A建筑公司G栋工程的成本预算费用按照分部分项费用、措施项目、其它项目、规费和税金等进行划分，其构成如图2。成本费用预算主要由分部分项工程构成，其占总成本的比例达到了76%，若将分部分项工程划分为基础、主体、屋面结构、装修、消防和给排水安装以及电气安装等几个阶段，对G栋工程的分部分项工程成本进行统计分析可知（图3），成本主体主要分布在装修阶段和主体阶段，分别占到了整个分部分项工程成本的38%和43%。在人工成本的核算方面，A建筑公司G栋工程分部分项工程与措施项目的人工费用预算为532967.8元，占G栋工程的成本总额的20%，占G栋工程分部分项工程与措施项目成本总额的23%。
1.4.4 G栋工程成本预算动态分析
①G栋工程成本费用预算投入的进度安排。A建筑公司对G栋工程各阶段的成本费用投入也制定了较为详细的计划，见表2。
②G栋工程成本费用的预算强度分析。
G栋工程的甘特图如图6，劳动力投入分布图如图5，根据它们以及分部分项工程的成本费用，可得G栋工程的预算成本强度（图4）。由图4知，G栋工程的成本预算强度方面，分部分项工程的成本在整个施工期间的投入无较大起伏，但对比分部分项工程成本与劳动力的投入可知，装修阶段的单位人工成本强度较高，这一方面表明装修阶段的材料成本较高，另一方面也表明A建筑公司在装修阶段的劳动力投入相对较少。
2 X廉租房项目成本预算存在的问题与建议
2.1 成本预算的范围过于狭窄。A建筑公司成本预算主要是对施工成本进行预算，而对于项目的启动、规划、终结阶段的成本控制缺乏必要的预算。因此，A建筑公司应当拓展X廉租房项目的成本预算范围，将项目决策阶段、项目启动阶段以及项目终结阶段的成本预算考虑进去。
2.2 成本预算标准数据库存在问题。A建筑公司对于成本标准的选取存在随意性，企业没有建立标准的成本数据库，也没有根据行业的成本数据标准进行成本预算，导致对人工成本的预算过高。故应当完善公司的成本预算组织体系和建立与完善标准成本预算数据库。
2.3 跨部门的合作有待进一步加强。设计部门、财务部门与采购部门等没有进行进一步的协作，在成本预算中，缺乏目标导向和价值分析的成本预算思维。因此，A建筑公司应加强部门与部门之间的合作，建立以目标导向和价值分析相结合的成本预算方法。
参考文献：
[1]马都．房地产项目成本控制[M]．中国建筑工业出版社，2006：3.
一般而言，建筑子公司具备承接建筑工程的建筑资质，由于子公司具有法人地位，可以对外签订民事建筑合同，必须在子公司所在地缴纳企业所得税。也就是说，如果子公司承接的建筑工程项目是通过其自身的建筑资质而中标的，则该工程项目显然是通过子公司进行独立财务会计核算，子公司直接与建设方或甲方进行决算，所有的工程项目收入和成本都以子公司作为会计主体进行核算，在工程所在地缴纳营业税，在子公司所在地缴纳企业所得税。
但在实践中存在一种现象：子公司承接的工程项目是以母公司的资质进行中标的，或子公司自身找的项目，由于自身资质不够，必须以母公司的特级资质进行中标的。对这种工程项目应该如何进行会计核算呢？总的核算原则是：母公司与子公司之间应采用纯建筑劳务分包（或叫清包工）的形式进行处理。具体核算建议如下：
（一）建设方或甲方与母公司进行工程项目决算，母公司给建设方或甲方开建安发票，收入在母公司进行核算。
（二）所有工程项目的材料费用、机械使用费用和期间费用必须在母公司核算，人工费用由子公司开建筑劳务发票给母公司进成本，子公司只做建筑劳务收入的账。
基于母公司根本没有参与工程项目的施工，所有的建筑施工工作由子公司运作完成，但建筑合同是母公司与建设方或甲方签订的，施工成本在子公司而母公司没有施工成本的考虑，子公司在施工的过程中，必须以母公司的名义去采购建筑材料，租赁各种建筑设备，必须要求材料供应商和设备租赁方开具以母公司为抬头的材料发票。也就是说，子公司在施工过程中所发生的材料费用、机械使用费用和期间费用（诸如业务招待费用、评审费用、咨询费用等）必须开母公司的抬头发票，至于人工费用，子公司应该视同建筑劳务分包，给母公司开具建安发票入母公司的人工成本，子公司只做劳务收入的账。
（三）母公司与子公司之间应该签订总分包合同，并到工程所在地的地税局进行备案，子公司以母公司的名义在工程所在地地税局，开一张抬头为建设方或甲方名字的建安发票，同时开一张抬头为母公司名字的建安发票，母公司代替子公司（相当于分包方）扣缴纳建筑业的营业税，并在给子公司支付劳务费用时进行抵扣。
案例分析：母公司乙建筑公司的子公司丙，以其母公司乙的资质从甲公司投标一项工程，工期10个月，总承包收入8000万元，完全由其子公司丙公司承建，其中人工费用为2000万元，丙公司完成工程累计发生材料费、机械费和期间费用等合同成本5500万元，项目在当年12月份如期完工。其账务处理如下（单位：万元）：
1.母公司—乙公司的会计处理
（1）子公司丙完成项目发生成本费用，并把所有开具以母公司名义抬头的材料费、机械费和期间费用发票，交给母公司时
借：工程施工—合同成本 5500
贷：原材料等 5500
（2）收到甲公司一次性结算的总承包款时
借：银行存款 8000
贷：工程结算 8000
（3）计提营业税金及代扣营业税时
计提营业税金=（8000-2000）×3%=180（万元）
应代扣营业税=2000×3%=60（万元）
借：营业税金及附加 180
应付账款—分包方（子公司丙）
60
贷：应交税费—应交营业税240
（4）缴纳营业税金及附加时
借：应交税费—应交营业税 240
贷：银行存款 240
（5）与分包方子公司—丙公司进行工程完工验工结算时
借：工程施工—合同成本 2000
贷：应付账款 2000
（6）向子公司支付人工费用时
借：应付账款 1940（2000-60）
贷：银行存款 1940
（7）乙公司确认该项目收入与费用时
借：主营业务成本 7500
工程施工—合同毛利 500
贷：主营业务收入 8000
（8）工程结算与工程施工对冲结平时
借：工程结算 8000
贷：工程施工—合同成本 7500
—合同毛利 500
2.子公司丙建筑公司的会计处理
（1）收到母公司的，人工费用时
借：银行存款 1940
应交税费—应交营业税 60
贷：主营业务收入 2000
（2）将母公司扣缴的人工费用的营业税计入成本时
借：营业税金及附加 60
贷：应交税费—应交营业税 60
3.有关材料款支付问题
由于母公司没有参与施工，是子公司全权进行施工，为了更好的操作，母公司应该与子公司之间签订授权委托书，母公司授权子公司进行材料采购、设备租赁等事项，所有材料款、设备租赁款必须从母公司账上打入材料供应商和设备出租方。
二、总分公司体制下的工程项目核算
由于分公司没有法人地位，不可以对外签订民事建筑合同，因此，实践中的总分公司之间的所有工程项目建设，都是以总公司的名义进行招投标的，建设方或甲方只认总公司而不认分公司，即在工程结算时，建设方或甲方只与总公司结算而不跟分公司结算。在总分公司体制下的工程项目如何进行核算，在实践中因分公司是否财务独立核算而不同。现分述如下：
（一）分公司财务独立核算下的工程项目会计核算
所谓分公司财务独立核算是指，工程项目的收入和成本都在分公司核算，分公司以分公司的名义建立会计账本进行成本和收入的核算，而不独立核算是指分公司以总公司的名义建立会计账本进行成本和收入的核算。分公司财务独立核算下的工程项目会计核算应按照以下办法处理：
分公司以工程项目的存续为生命周期，在账务上，与总公司的款项往来属于“内部往来”，分公司对项目的核算制度要求与总公司保持一致，每个会计期末，总公司需要将其纳入编制汇总财务报表。
案例分析：甲路桥工程有限公司系一家具有特级施工资质的总公司，于2012年1月与客户签订了一项总额为5000万元的公路施工承包合同，该工程全部由其分公司乙公司承建，该施工3月份已全面开工，计划在2013年9月完工，预计该工程的总成本为4500万元，2月份根据合同预收工程款300万元已如期到总公司的账，假设至2012年末工程实际发生成本2700万元，全部由总公司支付给其分公司乙的账上，总公司与建设方已结算工程价款1800万元，假设采用完工百分比法进行核算，该公司2012年的财税处理如下：
1.总公司甲的会计核算
（1）收到预收工程款时的账务处理：
借：银行存款 300
贷：预收账款 300
（2）缴纳预收账款的营业税时：
借：应交税费—应交营业税 9
贷：银行存款（或现金） 9
（3）登记发生成本时：
借：内部往来—分公司乙（合同成本）
2700
贷：银行存款 2700
同时，
借：工程施工—合同成本 2700
贷：内部往来—分公司乙
（合同成本） 2700
（4）年底确认收入时：
完工程度2700÷4500=60%，收入为5000×60%=3000（万元），毛利为（5000-4500）×60%=300（万元）。
借：主营业务成本 2700
工程施工—合同毛利 300
贷：主营业务收入 3000
（5）提取收入的营业税金时：
借：营业税金及附加 90
贷：应交税费—应交营业税 90
（6）登记已结算工程款时：
借：预收账款 300
应收账款 1500
贷：工程结算 1800
（7）2013年9月完工，总公司与甲方结算工程款时
借：应收账款 3200
贷：工程结算 3200
（8）2013年收到结算款时
借：银行存款 4700
贷：应收账款 3200
应收账款 1500
（9）工程结算与工程施工对冲结平时
借：工程结算 5000
贷：工程施工—合同成本 4500
—合同毛利 500
2.分公司乙的会计核算
（1）收到总公司拨付的工程款时
借：银行存款2700
贷：内部往来—总公司（工程款）2700
（2）登记发生成本时：
借：内部往来—总公司（工程款）
2700
贷：银行存款、原材料、应付职工
薪酬、累计折旧等 2700
当然，如果分公司要反映收入，则必须总公司与甲方必须商量好，甲方同意把工程款直接打入分公司账上，分公司以自己而不是总公司的名义与甲方结算并开具发票给甲方。但到年底，总公司还是要编制汇总财务报表，按照总分公司企业所得税预缴分配管理办法进行报税。
（二）分公司财务不独立核算下的工程项目会计核算
对于分公司财务不独立核算下的工程项目的会计核算，很简单，总公司在各分公司所在地设立银行分账号，对分公司实行收支两条线，各分公司承建总公司招投标的项目，一律以总公司的名义建账，以总公司的名义进行会计核算，而且可以考虑全国各地分公司的财务人员，特别是财务负责人全部由总公司进行派遣，即实行分公司财务人员由总公司派遣制度。
（三）实行母子公司和总分公司非独立核算相结合的办法
由于子公司具有建筑资质承接工程项目的能力，所以子公司需要母公司的建筑资质进行招标的情况不是很经常发生，为了更好的进行工程结算，建议在子公司所在地再注册一个分公司，实行两块牌子，一套人马的制度。即母公司的子公司与母公司的分公司在一起办工，一套管理人员和工作人员，只是多了一套以母公司名义建立的账本。凡是需要以母公司的建筑资质进行招标的工程项目，通过财务非独立核算的分公司进行核算，即按照上面（二）项所过的会计核算办法进行核算。
三、挂靠体制下的工程项目会计核算
被挂靠企业对挂靠工程可以实行以下两种财务核算办法。
（一）报账制
挂靠工程财务核算功能在被挂靠企业范围内进行施工，挂靠方作为一个普通的项目管理部提供核算的原始单据，最终的财务核算经营成果是合同管理费。
案例分析：某“挂靠施工”工程造价10000元，发生合同成本8000元，营业税费率3%，双方商定的管理费率2%，工程质量保证金（尾款）500元。不考虑期间费用。被挂靠方核算过程如下（单位：万元）：
1.被挂靠方的会计核算
（1）发生工程成本支出（收到挂靠方转来的材料发票等）
借：工程施工—合同成本 8000
贷：银行存款等 8000
（2）工程竣工结算
借：应收账款—建设单位 10000
贷：工程结算 10000
（3）收工程款9500（暂扣工程尾款5%）
借：银行存款 9500
贷：应收账款—建设单位 9500
（4）剩余利润=工程造价-管理费-合同成本-工程造价×营业税率=10000-10000×2%-8000-10000×3%=1500（元）
（说明：此剩余利润为已扣除承担的营业税费的净额。挂靠方开具建筑劳务发票缴纳的营业税费，应由挂靠单位自己承担。）
挂靠方开具劳务1500元发票给被挂靠方时
借：工程施工—合同成本 1500
贷：应付账款—挂靠单位
—项目 1500
（5）支付剩余利润（暂扣尾款质量保证金500于工程保修期满支付）（=1500-500尾款）
借：应付账款—挂靠单位—项目
1000
贷：银行存款 1000
（6）收取建设单位工程尾款，支付挂靠方尾款质量保证金
借：银行存款 500
贷：应收账款—建设单位 500
借：应付账款—挂靠单位—项目
500
贷：银行存款 500
（7）确认收入、费用、营业税费用、计算税前利润
借：主营业务成本 9500
工程施工—合同毛利 500
贷：主营业务收入 10000
借：营业税金及附加 300
贷：应交税费—应交营业税 300
税前利润=主营业务收入-主营业务成本-营业税金及附加=10000-9500-300=200（元）（实行报账制度，被挂靠方向挂靠方收取的管理费用自然就形成税后利润，不需要再缴纳营业税）
（8）缴纳营业税费
借：应交税费—应交营业税 300
贷：银行存款 300
（9）建造合同完成，冲销“工程施工”和“工程结算”
借：工程结算 10000
贷：工程施工—合同成本 9500
—合同毛利 500
2.挂靠方的账务处理
挂靠方在所有的该工程项目的采购活动中，应以被挂靠方名义取得合法有效票据，并交给被挂靠方进行报账。
（1）挂靠方收到被挂靠方的工程款时，处理为：
借：银行存款 8000
贷：其他应付款 8000
（2）挂靠方将成本票据（含该项目工程管理费）的结算单交付被挂靠单位时，凭签字认可的票据结算单处理为：
借：其他应付款 8000
贷：银行存款 8000
（3）挂靠方开具劳务1500元发票给被挂靠方，收到被挂靠方支付的剩余利润扣除质量保证金500元时
借：银行存款 1000
其他应收款—质量保证金 500
贷：主营业务收入 1500
（4）收到被挂靠方从建设方转来的质量保证金时
借：银行存款 500
贷：其他应收款—质量保证金
500
（二）总分公司制
一、基本案情
2005年8月到2006年2月,南通某房地产开发有限公司(以下简称开发公司)与南通某建筑安装工程有限公司(建筑公司)共签订了5份建设工程施工合同,工程由4幢小高层、10幢联排别墅和1幢3层综合用房组成。合同总价3823万元。工程于2007年9月全部竣工并通过合格验收。依据合同约定工程结算建筑公司同意由开发公司指定具有合法资质的审计单位审计为准。2007年8月到2007年11月建筑公司陆续将各工程结算书提交开发公司,开发公司于2008年8月委托南通某咨询公司对该工程结算进行审核。
咨询公司依据施工合同、竣工图、现场签证单、设计变更、材料认价单、江苏省计价定额及有关计价文件规定等对该工程结算进行了全面细致的审核。并与建筑公司分别就计算工程量、定额套价、价格取定等进行了确认。对建筑公司提出的结算异议进行认真的分析、协商、调整。最终工程结算审核结果为审定总价3303.6655万元,扣除甲供材料款1400.1408万元,建筑公司结算应得工程款为1903.5247万元,建筑公司实际已领取工程款2018.018万元,建筑公司发现象结算应得工程款小于已领取工程款,并经内部核算工程还有材料款未付清,工程核算亏本已成定局,故对最终工程结算审核结果不予签字确认。
二、诉讼请求与反诉请求
开发公司发现支付的工程款大于结算工程款114.4933万元,在协商未果的情况下,向法院提讼,诉讼请求判令建筑公司偿还超付工程款。
而建筑公司在开发公司向法院状后,也向法院提交了民事反诉状,称开发公司按合同价款3823万元加工程变更增加工程量328.223万元。结算款应为4151.223万元,扣除甲供材料款1444.9331万元(建筑公司认为),实际应得款为2706.2899万元,扣除已领取2018.18万元,反诉请求判令开发公司支付工程款为688.1099万元。
三、疑问焦点
1.为什么状与反诉状的结算总价相差如此之大,达到802.6032万元?
开发公司诉讼请求依据为咨询公司出具的审核报告中工程结算审核结果,该审核结果经咨询公司审核人员同建筑公司预结算编制人员多次长时间核对,并在出具报告前要求建筑公司将结算审核中存在的问题提交开发公司与审核单位,审核单位、开发公司、建筑公司对存在问题进行协商、回函、解答,除少量争议外,基本达成共识。咨询公司的审核结果应当是客观、公正的,其审核结果也应是可信的。
建筑公司为什么反诉请求出现如此大的差距的,原因为建设筑公司结算方式,认为所签订的建设工程施工合同为固定价格合同,应按照固定合同价款加工程变更等引起调整价款为最终结算价款。建筑公司反诉请求是否有理呢?我们从合同中分析如下:
A、 施工合同协议书第五条合同价款表述为“金额(在写):陆佰零捌万元整(人民币,含甲供材规费,税费暂定价)”,此条可以看出合同价款应为暂定价;
B、 施工合同专用条款第六条合同价款及支付中第23.2款第(1)点表述为“采用固定价格合同,合同价款中包括的风险范围:正式合同价款于本合同签订后50天内签订补充协议确定,有关工程价款、结算、风险等按47条条款”。此条进一步证明施工合同本协议书合同价款为暂定价,需签订补充条款确定,事实上开发公司与建筑公司没签订补充协议。
C、施工合同专用条款第47.4款明确约定(简述):工程结算采用计价规范、江苏省计价定额、相关补充定额、有关计价规定,采用南通市2005年第四造价信息、工程计价类别,工程量清单以图纸、经核准的设计修改、现场签证为准,其它计费含临时设施费1.2%、机械进退场及组装拆卸费、砼模板支架、脚手架按审定的方案,检验试验费按0.18%计算,规费计取,税金按下浮后的总价计价,此外不再计取其它费用,结算按合同订立时双方确认的取费内容、下浮率和材料价,市场风险、定额、取费标准及政策性变化,除变更外,工程费用不作调整。工程结算价以上述计算工程价款扣除甲方直接分包的其它专业类工程费用、甲供材料设备费用、甲方认质认价材料价格后下浮17%(4幢小高层下浮17%,联排别墅下浮13%,3层综合楼下浮13%)结算。
从施工合同专用条款第47.4款约定可以看出,本款对工程结算作出详细的约定,约定的形式也为可调价格合同。
D、建筑公司07年8月~07年11月编制的送审结算书,均按第47.4条款约定结算方式进行编制(即按实结算,按约定的下浮率下浮),所送审的结算书中没有一处提出合同价款是固定价款,结算仅对变更或签证进行调增减结算。
通过以上分析,建筑公司进行反诉请求认为本工程施工合同为固定总价合同的依据是不充分的,也是不能被法院审判人员所接受的。
2.建筑公司成本核算真的亏本吗?
我们从以下几个方面进行分析:
A、下浮幅度为小高层17%,联排别墅13%,3层综合楼13%,同类型工程市场一般下浮率为小高层8%~10%,联排别墅3%~5%,综合楼5%~8%,南通市造价管理机构的招标最高限价调整系数为住宅0~6%,由此可见本工程约定的下浮幅度很大。是一般市场行情的2倍,政府指导系数的3倍。本工程审核结算书中分析总下浮数为295.7680万元
B、本工程现场安全文明措施费按合同约定不计,一般情况下,工程均可以按分部分项工程费计取3%~3.5%的费用,本工程如按3.1%取现场安全文明施工措施应为89万元。
C、开发公司直接发包的工程如所有门窗工程、栏杆、屋面防水、消防系统、智能化系统均未计管理费与配合费,按市场行情,应计取直接分包工程结算价2%~4%的配合管理费,本工程直接发包工程结算价约500万元,建筑公司优惠免收若按3%计应为15万元。
D、工程甲供材料款达1400.14万元,免收保管费用,按市场行情及江苏04计价表规定应收取1%的保管费,建筑公司免收14万元。
E、本工约定土方工程除人工修边坡及基底保护层土方外,其余挖土方按5.5元/立方米计价。此项约定比按计价表定额结算少算约12万元。
F、本工程井点降水由开发公司分包,此分项是04计价表中子目定额分析用量偏高,市场下浮幅度很大的子目,一般可以下浮35%~50%,此分项工程利润可观,但建筑公司没能赚取。
G、由于本合同约定政策性文件调整均不调整,所以2006年苏建价[2006]276号关于建筑、装饰、安装、市政等工程预算工资单价也未能计取,由于这次调整幅度比较大,经分析工资调整达到每平方米30元,本项目约有30%的工程量按通知规定可以调整工资单价,经分析可调整的工资约40万元。
综合以上因素,本工程建筑公司总让利应为465.768万元。实际的下浮率应为465.768/(465.768+1903.5247)=19.66%,如此大的下浮率,我们分析认为,只有在垂直运输机械、周转材料、模板、支撑系统均为自有,不计取租赁费的情况下,工程才有可能不至于亏本。否则,工程经济成本核算肯定亏本。
四、法院如何判决
本案已开庭二次,未宣判,从开庭的情况看,法院基本同意原告开发公司主张,对被告人建筑公司反诉中所述为固定总价合同的观点不予以采纳,但支持建筑公司对开发公司所提交的咨询报告结果进行核实,就报告中有关损害建筑公司利益的部分或内容进行重新鉴定。
作为一名造价咨询从业人员,我就此案判决谈谈看法
1、建筑公司作为有经验的承包商应当对合同约定信守承诺,如果这些承诺或约定不是国家法律所禁止的就必须严格执行,所以即使工程亏本也要信守约定。
2、本工程经过建设工程交易中心进行招标,招标过程相关的文件没有见到,如此显失公平的合同是否经过备案,不得而知。本案施工合同中有些条款是计价规范和计价定额规定必须按标准计取,并且不得让利的。如现场安全文明施工措施费是不允许作为竞争性费用,而本工程施工合同约定予以全额免收。
在现代市场经济社会中，企业生产经营规模不断扩大经济关系日趋复杂，竞争也日趋激烈，财务管理更成为企业生存和发展的重要环节。建筑安装业随着城市化建设的步伐，市场越来越饱和，不仅受上游房地产业的影响，而且还受政府对城市建设整体规划的制约，在省外设立分公司将成为建筑安装企业的新一轮的战略目标，其分公司的财务管理也显得更为重要。
一、前言
财务管理是对企业在生产经营过程的资金运动及其体现的经济关系的管理。它是一种价值管理，主要利用资金、成本、收入、利润等价值指标，运用财务预测、财务决策、财务预算、财务控制及财务分析等手段来组织企业中价值的形成、实现和分配，并处理这种价值运动中的经济关系。企业在生产经营活动中各方面的质量和效果，大多可以通过反映资金运动过程和结果的各项价值指标反映出来，而及时组织资金供应，有效使用资金，严格控制生产耗费，大力增加收入，合理分配收益，又能够促进企业有效开展生产经营活动，不断提高经济效益。建筑安装企业省外分公司属于劳动密集型企业，工种与工种之间衔接密切，流程性明显，工程项目周期长，项目多，分包转包现象普遍，并且因对方支付工程款不及时需要垫付大量的资金，这就要求建筑安装企业合理利用现有的资金以及合理筹措资金，从而显得财务管理尤其重要，从计划、决策、执行各环节都需要财务部门介入并贯彻到企业经营活动的全过程。
二、建筑安装企业省外分公司的财务管理内容
分公司是与总公司或本公司相对应一个概念。许多建筑安装企业的业务分布与全国各省，直接从事这些业务的是分公司所设置的分支结构或附属机构。分公司的性质是不具有企业法人资格，不具有独立承担民事责任，分公司因日常经营而留下的债权债务，分公司若自身没有偿还能力，未偿还债务的偿还义务则由总公司承担，因此，总公司需对分公司的资金运动及其体现的财务关系进行投资决策、筹资决策和利润分配决策的管理，这也是建筑安装企业省外分公司财务管理的三项基本内容。
企业投资包括固定资产投资、证券投资和对其他企业的直接投资。建筑安装企业省外分公司由于其在法律上的特殊地位，总公司对其证券投资和对其他企业的投资管理一般禁止或者设立很高的审批权限，因此其投资管理的重点是固定资产投资，建筑安装企业省外分公司的固定资产投资一般是办公用的固定资产如房子、车子、电脑和经营用固定资产如套丝机、弯管机、挖土机等工程设备。投资管理基本要求充分论证投资在技术上的可行性和经济上合理性，以减少风险，提高收益。主要从预测企业投资规模、确定企业投资结构、分析企业投资环境、研究投资风险、评价投资方案的收益和风险等方面管理。
筹资管理是筹措和使用资金的管理。建筑安装企业省外分公司的资本来源和筹资方式管理，总公司为了降低集团资金成本，一般都列入其财务管理内容之一，而分公司的筹资管理则侧重于使用资金的管理。建筑安装企业的行业特点决定了工程项目资金占用大，时间长的使用特点。如何及时收回工程款，提高资金使用率，降低企业的工程项目成本包括人力资源成本和材料成本，降低存货资金占用，增加存货周转率等成为筹资管理的重中之重。
利润分配管理，包括企业的销售收入管理、利润管理和利润分配管理。建筑安装企业省外分公司工程销售收入管理是利润分配管理的主要内容。认真做好工程项目预测和决策，通过绩效考核，大力开拓市场，扩大销售，加强工程款回笼力度，减少坏账损失。认真做好利润预测和利润计划，，加强工程项目成本控制，确保利润目标的实现。
财务管理的三项基本内容互为因果，相互联系，在进行财务管理时，必须把几个内容联系来，加以统筹按排。
三、建筑安装企业省外分公司财务管理存在的问题及原因
1.分公司负责人的选择及会计人员专业素质水平低
在市场经济环境下，许多建筑安装企业省外分公司并不是理论上的分公司，实质上都是上交一定管理费，借用总公司资质的全承包的分公司，盈亏都是由分公司负责人承担。分公司负责人如果没有一定的财务实力，若出现终止经营，注销时，产生的未偿还的债权债务都由总公司承担，增加了很大的财务风险。另一方面，建筑安装企业省外分公司一般是组织机构简单，人员较少，为了节约成本，有的身兼几职或是会计事务所等中介机构记账，会计人员素质水平较低，财务管理基础弱，大大影响了分公司的会计资料的全面性，真实性和及时性。
2.分公司财务制度不健全，管理不规范
建筑安装企业省外分公司作为总公司支柱或核心业务的经营者，是企业分权管理的一种常规形式，按照分权程度，可以作为一个车间管理，也可作为一个模拟法人独立经营，而后一种方式是普遍采用，前者不利于公司的发展。省外分公司因组织机构简单，管理制度不规范，未健全财务管理制度。首先，授权不明确，有些事关总公司资金或合同的权限未明确。分公司有权限支配或签订重大金额或重大合同。其次，未健立预算管理制度，未能量化分公司的经营目标，未能形成分公司内部责权利体系，因此不能约束和激励分公司的总体经营。再者，会计核算管理不规范，使会计资料的准确性，完整性也大打折扣。
3.总公司的监督机制不健全
建筑安装企业省外分公司一般都是空间上距离总公司较远，如果采用完全下放的会计核算及采用模拟子公司的经营模式，有碍于总公司了解详细信息。现行许多建筑安装企业省外分公司的主要负责人与总公司有良好的人际关系，实际上，此类分公司的性质是全承包形式。因此，总公司只要分公司上交一定的管理费，对于监督机制几乎都未健立，未要求定期报送会计报表，相关的重项目合同及重要材料的采购合同不需备案。总公司领导和财务总监每年只有一次的上门监督检查，检查期间，分公司方面单提供全年度的会计资料和纳税资料，工程质量方面和债权债务关系方面一律不知，此类模式大大增加了总公司独立法人的法律责任。
4.电子信息系统落后
建筑安装企业省外分公司因考虑经营成本或者没有合适的管理人才，多数情况下未建立集团ERP系统和分公司的ERP系统，因此分公司的工程信息，采购信息，财务信息不能共享，导致总公司与分公司沟通障碍，分公司信息受阻，其管理也受到一定的制约。
四、加强建筑安装企业省外分公司财务管理措施
1.选择合适的公司负责人及配备专业的财务人员
当今，建筑安装企业省外分公司的性质是带有承包性质的分公司，权限极大。因分公司不具有法人资格，所以选择合适的分公司负责人显得十分必要。设立省外分公司时，提高分公司的选择标准，不仅有建筑施工技术或管理经验，高中以上文化程度，而且能提供一定的物质担保，如房屋建筑等不动产。分公司成立时注入资金一部到位，不能抽逃资金，签订经营经营合同并提供一定的质量保证金和安全保证金。通过建立约束机制，一旦分公司注销时，出现未偿还的债权债力，可能用担保的物质和保证金支付，大大减少总的质量风险和财务风险。配备素质水平高的会计人员，财务管理能力强，品德高，诚信度高，严格按照总公司和分公司的财务管理制度和内控制度执行相关财务事项，努力学习工程预算，参与工程竣工结算款项，有利于项目成本控制，与工程部协作催收工程款。分公司超预算权限，超预算开支时，坚持“制度第一，领导第二”的原则，若有严重损害总公司利益时，向总公司财务负责人或总公司负责人汇报。
2.健全分公司财务管理制度
建筑安装企业省外分公司的管理制度和财务制度的制定必须经总公司的财务管理制度为纲，细化总公司的权责安排。分权管理都必须保证权责明确和权责对等，不能因分权而引起控制弱化，同时应使责权利统一，以保证有效的约束和激励力，为了更好的管理资产，实现目标利润，总公司对分公司的财务管理通过授权控制度，预算管理制度等方式，安排分公司的财务责权得体系。其中授权管理制度主要是授权管理资产和资金支出管理授权，总公司授权管理分公司资产，其对应的责任是保证资产的安全完整，使资产保值增值，通过运营资产创造利润。但分公司的资产处置的权力应受到限制。预算管理制度是总公司对分公司的量化考核依据。分公司通过编定销售、生产、成本及费用、采购等年度预算，把预算分级归口落实到车间，班组直至个人，形成有效的分公司的内部各级责权利体系。总公司可以据此掌握各分公司的预计资产负债表和损益情况，进行资金的预算平衡和合理调度。
3.建立总公司对分公司监督考核机制
建筑安装企业省外分公司监督考核机制可以从两个方面考虑，一则通过书面监督考核 ，二则可能通过上门检查。书面监督机制有按总公司要求每月或每季定期上报分公司会计报表，内部各种分析报表，纳税申报表，债权债务明细表及变动表。重要的项目安装合同、重要的材料的采购合同的备案管理。建立预算审计制度，对分公司的预算编制汇总体系的合理性，核算统计各级对统计系统的完备性，预算执行和考核体系的有效性进行检查和评估。建立上门检查制度，总公司规定每月或每季到分公司办公地点或施工地点定期检查，也可突击检查，随时发现分公司的质量方面，财务方面，经营方面的问题，并要求限期整改等奖惩机制。
4.建立信息系统，达到有效的网上资源共享
为了更好的管理分公司，由于各分公司的地理位置决定，如果采用直接上门检查，不但花费较多的精力和时间，而且所采集的信息不及时，不全面，不完整。在现代通讯信息发达的时代，总公司应健立电子信息系统，如集团的ERP系统。通过集团的ERP系统，总公司和分公司可以不限时间查阅和分享系统信息，通过分公司的工程管理模块，财务管理模块等，总公司可以及时掌握分公司的财务状况，运营情况，通过数据分析，及时发现问题，解决问题。公司也可通过ERP系统及时更新总公司下达的作任务。建立信息系统，成为一种更好的沟通方式，通过信息系统，通过电子信息系统，总公司可通过网络渠道及时了解分公司的工程项目信息，便于总公司对工程项目成本管理。通过电子信息系统的采购模块，可以了解分公司的债务单位，使财务管理更全面，更及时，达到有效的网上共享。
参考文献：
关键词：建筑工程；项目分包管理；解决措施
Abstract: with the domestic construction project management system reform, the implementation of the construction project management also arises at, but the present in the management of the project still exist many the shortcomings and problems needing attention. This paper focus on the construction project and the problems that should be paid attention to in the management of discussions, more detailed introduced the domestic engineering project management of the current situation and existing problems, and the measures to solve these problems, and puts forward the management of engineering project I the future development prospect opinion, hope the content can effectively help improve the problem, the effective promote the construction of the development of the project management.
Keywords: building engineering; The project management; measures
中图分类号：C93文献标识码：A文章编号：
自工程项目管理体制改革推行以来，国内的建筑工程施工形成了以施工总承包为龙头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的企业组织结构形式。不过，这样的设想并没有在工程实际施工中取得预想的成效。工程的大部分施工作业还是由建筑总承包的工程公司自行完成，仅有很少部分的施工任务是由专业施工分包企业来完成。然而这样的管理模式已经远远不能满足当代建筑工程施工的需求了。特别随着国外建筑企业的加入，国内建筑行业的竞争将会日趋激烈，这就需要我们不断的完善建筑工程项目分包管理，以适应当今建筑行业的发展，在激烈的竞争中立于不败之地。
关于建筑工程分包管理体系
在国外，有很多的大型工程承包公司，这些承包公司和我们国内的一些承包企业相比，无论是人员素质，还是管理模式方面都要远远优于我国的同一行业的承包公司。国外的工程承包公司会将工程施工中的具体任务分而划之，分别的承包给不同的施工企业，而承包公司就专心致力于工程项目的管理工作，这样一来将大大提高工程项目的建设效率。同时将工程的具体施工任务分别承包给专门做这方面施工的企业，即节省了管理精力，也能确保工程的施工质量。而一些小型的专业分包公司则会配备有高素质的员工和齐全的设备，虽然公司规模相对比较小，但是也方便管理工作。这样就形成了良性的竞争机制，一方面不断促进这些分包公司的发展和完善，同时也提高了工程施工建设的速度，也能够确保工程质量。
国内虽然还没有形成这样的竞争机制，但是随着市场经济的发展，市场机制的作用效果将越来越明显，日趋激烈的竞争和企业生存发展的压力都将推动我国建筑市场必将走上专业化分包体系发展的道路上来。社会在发展，时代在进步，我们总是想着最优的发展道路上走，所以建筑市场也必将走向这种高效合理的分包管理体系。而且，国内的承包公司想要谋求进一步的发展，在激烈的竞争中有足够的发展空间，就要不断的完善自身的管理制度和体系，一方面满足市场的需要，一方面也要不断的提高自身的竞争力。
随着建筑行业的相关领域的进步和发展，做工程的客户方面也会对工程的管理和施工有着更高的要求，从而有效的推动承包公司向专业化管理公司的转变，同时也会促进专业分包公司的发展和完善。而且，我国的《建筑工程项目管理规范》中也明确的规定了这方面的要求。
2.国内分包管理工作中存在的问题和解决方式
（1）分包出去的工程存在质量问题。这一现象在国内的分包公司中是普遍存在的。这主要是由于这些分包公司为了在投标竞争中取得头筹，会将将相关的投资预算做到最低程度。而这些分包企业都对自身所在行业的相关信息有着充分的了解，这些都会在做投资预算时计算在内，这样一来投资预算固然是低了，但是其所拥有的利益空间却已经很小了。为了追求最大的利益，采取一些不正规的手段也就不足为奇。这样既符合工程预算要求，也为公司追求了足够的利益，但是工程的质量方面就无法保证了。其实分包工程中，这些质量问题是很平普遍的，这将严重的影响整个工程的质量。
应对措施：将工程具体的施工任务分抱出去时，在相关的协议书或合同中明确的规定工程施工所需用到的材料品质、性能等，做工程实际施工的材料管理工作，严把质量关，作为总承包公司也要对分包出去的工程任务的相关内容进行了解，做到心中有数，不能被动的挺承包公司介绍，要主动的去了解这些内容，提前挡住这些分包商的投机心理。
在工程施工方面也会出现质量问题。在这一方国内还是比较重视的，这方面的相关研究也比较充分，这里就不在进行阐述。这一问题的处理办法是：严把工程质量关，做好监督管理工作，从问题出发寻找原因，实施和敦促承包商进行改进。
（2）现场施工工地的管理人员和技术人员素质度。分包出去的工程中，会存在一些相对比较简单工程，而承包这一工程的公司的员工普遍素质比较低，这将有可能导致工程的施工效率和施工质量。
应对措施：①工程总承包商在进行工程分包时，要对分包工程的承包公司有足够的了解，并对相关的施工人员的素质和技术水平有所了解；②严格管理施工现场的人员的出入问题，避免素质低的人进入工地，影响工程进度；③作为总承包商也可提出让分包公司做好其公司人员的培训工作，提高其员工的技术水平和人员素质；如果总承包方认为需要其直接进行介入，那么也可向该公司安排专业人才进行管理施工，以确保工程质量。
（3）分包公司拖延工程工期。这方面的问题可能总包和分包都有原因：工程的综承包公司在进行工程建设施工的整体规划时存在设计缺陷，存在着协调调度问题，没有给分包公司足够的施工空间；也可能是分包商没有做好相应的准备工作，出现了施工人员和施工设备不足的现象，也没有形成系统的管理，因而拖延了工期。
应对措施：作为工程的总承包方应加强对施工的监督管理工作，提高工程施工效率，尽量减少影响工程进度的因素，从而有效地缩短工程工期；可结合施工现场和施工单位的实际情况，综合考虑各种影响因素，并制定出合理的赶工方案，总承包方也可适当的给予技术支持和相应的奖惩制度。其实关于工期问题，还是有很多相关方面的研究的，这里就不在一一介绍。
结论：本文通过对工程分包管理工作的探讨研究，详细介绍了相关领域内存在着的问题，并结合这些问题提出了一些解决方案。这些问题分别是分包工程质量问题，施工管理人员和技术人员素质不高问题以及分包商拖延工期等问题，要有效的解决这问题，总包公司就要做好其管理工作，严格监督管理这些分包公司的施工，把好人员素质关和工程质量关，本文中提到的内容稍显不足，但是依然希望能够有效的解决建筑工程分包管理工作中存在的问题，从而推动建筑承包公司的发展。
参考文献：
[1] 王银虎. 试论建筑工程项目分包管理[J]. 内蒙古石油化工, 2009,(05)
二、建筑企业财务流程再造的原因
建筑企业财务流程一般包括会计信息的收集、加工、存储和输出。财务流程通过上述方法将建筑企业的业务流程和管理流程连接起来。由于建筑企业的经营过程采取项目部的形式，故其财务工作会随着具体的不同项目而有所变化，财务流程也会发生相应的变化。如下原因的存在，促使建筑企业有必要进行财务流程再造。
（一）财务机构设置不合理
建筑企业财务机构大多运用了集权管理模式，即采用委派会计工作人员对项目进行财务管理。一般来说，一个建筑企业会分为总部、分部与项目部三个层级的管理体制，因此，财务机构也就会在三个层级分别设置。建筑企业采用这种财务机构设置模式，导致了财务管理工作效率比较低下，人员配置不合理，工作中人浮于事的现象比较严重。
（二）财务预算执行不到位
建筑企业财务预算执行到位与否，可以了解其财务管理效率。建筑企业应当严格执行财务预算，才能根据预算执行中所反馈出来的问题进行控制和调整，从而避免资源的浪费。当前，建筑企业施工过程中由于不确定的外部因素较多，是导致其财务预算执行不到位的重要原因。
（三）成本核算机制不完善
建筑企业成本核算方面还存在较大的不完善之处。就建筑企业项目成本核算来看，由于项目部分布在不同的地方，各个项目部成本核算受当地材料价格变动、劳务用工成本的影响比较大，而且由于项目部这种地域分散的特性，成本核算机制无法形成统一的体系，从而导致成本核算由各项目部自行管理，从而导致成本核算存在较大的弊端。
（四）会计信息化水平较低
建筑企业对于财务数据的质量和效率具有较高的要求。建筑企业拥有较高的财务信息处理能力，可以有效地提升财务信息的质量和处理效率。然而，我国的建筑企业，尤其是一些规模较小的建筑企业，会计信息化的水平较低，无法通过会计信息化处理系统为项目提高及时、高质量的会计信息，从而无法提供有价值的财务数据，阻碍了建筑企业行业整体水平的提高。
三、建筑企业财务资金管理模式和财务流程再造的步骤
（一）建筑企业财务资金管理模式
建筑企业因其机构设置特点，一般财务资金管理采用如下两种模式：
1、统收统支
统收统支是指建筑企业将资金收付全部由财务部门负责，建筑企业的子公司、分公司均不再设置独立的财务资金收付账号。所有的资金的支出和收入都是通过总部财务部门进行，现金收付的权利完全集中在建筑企业总部的经营决策者手中。
2、备用金拨付
备用金拨付相较于统收统支而言，建筑企业将资金的收付的权力有限制的授权子公司或者分公司开展。一般是建筑企业拨付一定期限及数额的备用金给子公司或者分公司，在一定的期限内，子公司或者分公司对该笔现金的收入具有决定权。
3、设置专门的结算中心
规模较大的建筑企业可以设置专门的结算中心。结算中心由建筑企业集团在内部设立，专门负责子公司和分工的资金收付和资金往来业务。
（二）建筑企业财务流程再造的步骤
在对建筑企业财务流程进行再造之前，务必清楚地知道财务流程再造的艰巨性。建筑企业务必根据自身的特点，结合比较先进的财务流程方法，对财务流程进行再造。可以采用如下步骤进行财务流程再造：
1、分析建筑企业财务流程中存在的问题
对建筑企业财务流程进行再造的前提是掌握其财务流程中存在的问题，从而解决“为什么要进行财务流程再造”的问题。
2、组建流程再造专门负责机构
建筑企业应当将人力资源部门、财务部门、信息化部门以及具体的项目部等召集起来，并从中抽调业务能手组建专门的流程再造负责机构。从而提高流程再造的效率，减少流程再造的阻力。
3、收集财务数据
收集动态和静态的财务数据，并对这些收集到的数据进行整理，形成一定的体系。
4、定义财务系统
依据相关的会计准则和制度，定义流程再造财务系统。再将上面收集和整理到的财务数据输入到相应的财务系统中，并对财务流程的各个环节进行初始化设定。
5、系统测试
财务系统初始化设定后，对系统进行测试，从而检验系统的试运行效果，并根据反馈的结果进行调整和修改，确定最终的流程。
6、培训上岗人员
财务流程系统创设后，新的流程需要由专门的人员进行操作。因此，有必要对上岗人员进行相应的培训，并在培训完成后进行考核，以确定流程的使用者的专业性。
7、流程再造反馈和调整
即使建筑企业对财务流程再造作了充分的准备，但是新的财务流程的实施过程中必然会出现一些新的情况和问题。一是会存在一定的业务熟悉期，需要磨合；二是由于新的流程拓宽了财务管理的广度，可能会出现信息沟通不顺畅的情形；三是来自内部相关部门或者员工的阻碍。建筑企业根据流程再造具体反馈结果对流程进行相应的调整，以确保新流程的实施。
四、建筑企业实施财务流程再造的具体举措――以某大型建筑公司为例
某大型建筑公司在对自身财务流程存在的问题进行总结后，对财务中的流程进行了如下再造：
（一）会计核算流程再造
对于会计核算流程，某大型建筑公司重新设置了以下的流程：凭证制单――凭证审核――记账――对账――其他系统结账――总账系统结账。
（二）费用报销流程再造
首先由费用经办人员填写费用报销单，再由直接领导审核，再经财务部负责人审核，然后由公司总经理审核，然后由财务部门出纳予以报销，最后由制作出纳凭证，做到科目正确运用账实核对日清月结。
（三）成本支出流程再造
财务部门工作收到成本原始凭证后，对原始凭证齐全与否、真实与否进行审核，予以确认后，再行入账处理。
（四）预算编制流程再造
对建筑设计过程的认识
“拿到一个方案，你必须清楚这个方案基地在哪儿，环境怎么样？”
这是我们公司产品研发部丁总说的。丁总负责整个公司内部日常事务，并负责建筑设计方案创作。他喜欢和员工在一起，特别是我们这些实习生。实习生一拨一拨的来了又走了，但他的个性依然不变，就是特别地喜欢跟实习生在一起做方案、讨论方案。每当一个新的设计任务那过来，他就会让我们实习生单独做方案，他来评说。同时他也会做一个方案，然后一起交流。每个项目的设计可以说是一个漫长的过程，也可以说是一个短暂的过程。漫长的时候如遇到大型住宅小区，几十万平米的小区，分期而建，至少也得一两年。短暂的如一些投标，或者一些委托设计，也就一两周，甚至一两天。但不论是大型小区也好，小型投标也好，委托设计也好，总会有设计开始的时候，也会有设计结束那一刻。
老总说，拿到一个方案，你必须清楚这个方案基地在哪儿，环境怎么样？其实他讲的也就是方案的前期工作。方案的前期工作是整个设计的基础，在这个阶段，需要大量的信息和资料，要对方案要有一个整体的认识。一般来说每个方案都有一个甲方委托的设计任务书，这个任务书上所包含的信息是整个设计过程的出发点。但是仅靠这个任务书上的东西肯定是不够的，所以需要对任务书上的内容进行深化，这个过程实际上也是最原始方案的形成过程，因为在深化任务书的同时也就对在整个方案中要解决的问题作出一个初步的回答。所以，建筑设计前期工作也不只是收集资料那么轻松。在前期阶段需要做的工作大概有，对方案基地的分析，对基地周围整个环境的分析，找到设计的出发点，找出设计中需要解决的问题，这个过程中也许会遇到资料收集困难的问题，必要的时候还需要到现场观察，照相，然后对资料进行汇总。通常，这个过程会以一个前期报告的形式总结出来，然后跟同事们一起交流，讨论。通过交流，发现新的问题，然后在下一步的方案设计中解决问题。然后就是方案的设计过程了。这是方案形成的关键过程。也许在最开始方案只是在思考中，但这个阶段就要求我们动手动脑，讲方案表现出来。手绘方案草图是必要的，也是最直接最方便的表达方式之一。这个时候老总不会打扰我们，会让我们自由发挥。草图过程后，又会有一轮交流会，对每个方案进行剖析简评，找到设计的突破点。但是这并不是最终的方案。方案过程是漫长的，也许直待到出施工图甚至是施工图纸后还有改方案的。方案的设计有不断反复的过程，即便是这样，最后的方案也不是最完美的，而只是最合适的。方案的初步设计中或许会用到电脑，手工模型等工具来推敲方案。模型是一个很好的表现工具，这在我所实习的公司用到的时候很多。几乎每个方案都会有模型，有的方案甚至好几个模型。这个设计过程中会形成一些实际的方案的东西，公司一般形成一个幻灯的文件，方便大家在一起讨论总结。这之后形成的方案已经有一定的可行性了，但还需要深化。深化的方案会形成一个方案文本。这个文本可以用来更甲方交流，也可以公司内部交流。但这都还是初步设计过程。然后便是方案深化过程。方案的深化过程意味着方案基本定下来了，可以进行施工图的设计了。施工图设计在我所实习的公司是用跟方案设计不同的人来进行的。这样的安排合理性有待商榷。尽管是不同的人来进行，只要有团队意识，一般也能顺利完成。这样，一个大体的方案设计过程也就是这样。我在公司实习期间，还听了一设计成果回报会。公司的老总陈总（董事长）对一个已经设计好的方案进行的总结。也就是说，对每个已经设计完的方案，还需要重新在脑袋里面过滤一次，及时总结方案中的足与不足，以便在以后的设计工作中少犯错误。有时候方案的设计往往会因为甲方的意见重新再做，中国的建筑行业里面，甲方甚至超过建筑师对建筑方案进行总体控制。所以方案往往不是一轮两轮可以做完的，有的时候会做很多轮。更有甚者，在做了很多轮后，甲方自己拿出一套图来，然后说照着那套图做就行了。所以说建筑设计的过程不是直线性的发展过程，有的是曲折的无规律可循的一个过程，充满了反复，充满了否定。我们在设计中要保证，最后的结果却是明确的，清晰的。
对专业分工合作的认识
“现在老板要求我们化施工图的也要学着画建筑方案，每样都要懂一点。”
这是我们一组负责施工图的王工说的。王工和另外一位张工负责一组的施工图设计。整个建筑设计过程不是一个简单的过程，包括建筑部内部之间的分工合作，也包括建筑部跟其他部门的合作。我所在的公司方案设计过程和施工图设计过程是由不同的人来承担。公司分了4个建筑设计小组，每个小组里面有两名负责施工图设计。但最近公司的新规定是负责施工图的人在必要的时候也要参与到方案设计中来，同时方案设计人员也要参与到施工图的绘制中去。相互学习，相互渗透。除了组内部的分工合作外，建筑部跟景观部，结构部，设备部，暖通部，电器部也有密切的合作。跟景观部的合作主要是方案阶段建筑设计的场地绿化景观设计部分。有时方案催的急，这部分工作就交给景观人员去做了。这样的结果也有收效很好的，也有没有效果的，有的时候景观部设计的绿化场地拿过来还得经过建筑部改，或者干脆弃用，造成了资源上的浪费。
跟其他部门的合作也非常密切，一个成熟的项目不仅仅包括建筑设计，而且包含了其他的结构设计，设备设计，电器设计等等。这些设计有时候会给设计带来约束性，需要建筑师认真对待。在我实习期间，曾见过结构部的人过来跟建筑部的人沟通，调整建筑设计方案。我的室友是搞建筑电气的，曾跟他说起建筑电气的事情，他说搞建筑的（主要是方案设计）图要是画的准确，拿到他们那儿去他们很省事，用不着麻烦改图层什么的。所以说最后所形成的成果往往不是个人努力的结果，而是整个公司共同努力的结果。但毕竟还是要回到专业上面来，各司其职，干好自己的专业问题，整个设计流程才会少走弯路。在中国建筑行业还有特殊现象，那就是本来是整个建筑设计中要考虑的问题被层层细化，有很多外包公司，专门负责建筑设计中的某一项。如效果图公司，专门做效果图，建筑动画什么的，跟他们之间也应该要有合作意识。设计小组内部也有明显的分工，每个设计师有自己的强项，比如有画总平好的那么他在设计中负责总图的绘制设计就会多一点，有户型能力很强的那么他在设计中就专攻户型方面，也有立面造型能力很突出的在立面造型的时候就多分担一些责任。但是如果分工太明显也会造成人力资源的浪费，段工（户型能力很强的一个同事）说，去年公司没有分组的时候，那时候来一个项目，大伙儿都分着干，干总平的就负责总平，干立面的就负责立面，那样做事确实很快，但是把建筑师的个人素质给降低了，长久下去，干总平的可能立面造型方面就会弱下去，干立面的呢，总平方面又可能又会弱下去，所以整个公司的人力没有得到最大化得锻炼，不利于个人发展的同时，也不利于公司的发展。所以个人的综合专业素质，综合专业知识修养显得尤为重要也就是说要做一个全面的建筑师。
对建筑设计方法的认识
“建筑师就是业主和住户之间的桥梁，我们需要解决的却不仅是业主和住户之间的问题。”
这是在实习的最后一天，丁总给我们实习生做的一场专业知识培训上讲的话。每一个建筑设计人员都有一套自己的建筑设计方法，都有一套自己的建筑设计节奏。建筑学学生课程作业和实际建筑设计工作有很多的不同，而一个最大的不同就是实际，就是要解决实际问题，最后的成图上的每一个东西都得有理有据，都得让甲方心服口服。一名“专业”建筑师有处理各种复杂设计问题的能力。当然对于一个从学校刚出去的本科大学生来说，需要学习的还有很多。建筑设计方法不是一成不变的，也不是约定俗成的，每个建筑设计人员不同人生阶段，不同的人生阅历都会对建筑设计产生影响，都会体现到建筑设计当中来。进入设计院，所要处理很多关系，设计师，客户，用户，立法者之间的关系，而这些人群有形成了来之外部和内部的一些约束，有基本的约束，有形式上的约束，有实际问题的约束，也有象征性的约束，种种的约束都是向着建筑设计本身来的。一个专业的建筑师所面临的就是平衡这些约束之间的关系。这里，设计师是指我们自己，以专业眼光来看待的建筑师自己。客户一般是甲方，投资方，不一定最终住到房子（建筑）里面去。而用户呢，是最终享受房子（建筑）的人。
在中国，最终享受房子的人却不能直接决定他所要的房子是什么样的，这就需要一个建筑师来化解这些矛盾，找到平衡点。最为国家的立法者，对建筑设计制定了种种的规范，这些优势在建筑设计中必须考虑的。另一方面，这些人所带来的对建筑设计的约束也是多样的。基本约束是方案自身的局限性所决定的，方案处于什么样的环境，需要达到什么样的效果，需要如何跟外部环境相融合等等都是基本约束。而实际约束形式约束则是基于方案的基本约束之上的，引伸出来的约束。这些约束要求设计者考虑实际的问题，最终着落到形式处理上去。种种的约束需要一个专业建筑师去平衡，而一个建筑设计就是去寻找这些矛盾体之间的关系，找到解决的办法。成为一个专业建筑师，需要灌注在个人的成长中去。大学的建筑专业课学习是远远不够的，但大学的学习可以形成学习如何去学习的能力。专业建筑师的成长之路是一个不断学习的过程。进入设计院，更需要多方位的学习。设计院（或者设计公司）是一个建筑学学生最好的归属，这是跟大学很不一样的一片天地，在这里所面临所解决的是实在的问题，处理好各种关系的矛盾，便成了设计的出发点和落脚点。然而，进入设计院并不意味着就成为了一名专业建筑师，还需要长时间的积累沉淀。多看书，多学习，多接触实际工程，成长得也就越快。当到达一定时候，就会拥有一套自己的建筑设计方法，而这个时候正如丁总所说，基本上算是一名专业建筑师了，可以独自完成一些方案的构思，可以独自找到解决各种人群，各方面约束的能力。
对设计表达的认识
“一个好的建筑师画的草图每一根线都要清楚，都要有意义。”
在一次画方案草图的时候丁总说到。草图是建筑设计表达的重要手段。作为一个“专业”建筑师来说，有必要养成一个良好的表达习惯。建筑不是靠口头上说出来的，最终还是要落到实际上去。建筑设计的表达手段有多种方式，手绘表达是一个设计师需要掌握的一种最基本但有时最重要的变大方式。手绘表达方式简单明了，可以反复修改。可以最快速的将思路表现出来。手绘表达往往是其他表达方式的依据。通过手绘，将头脑里面关于设计的东西快速呈现，这种呈现又不断被思维反映，然后又不断修改，最后手绘方案成型。经过讨论，可能又会有新的手绘方案。计算机表达是当今建筑设计的流行表达方式。无疑，随着计算机的发展，建筑计算机的表达方式也越来越丰富。服务建筑设计的软件也有不下十几多种。计算机辅助设计并不是新鲜的话题。借助电脑，建筑师可以讲心中的方案以理想方式表达出来，但并不是最完美的。计算机能做的远不是人们的思想所能及的。电脑表达方式也只是一种表达手段而已。刚实习的时候曾惊叹于公司员工们的熟练的快捷键，他们用电脑表达的时候，操作很熟练，这是需要时间的磨练的。
表达方式多种多样，手工模型的制作丰富了表达手段。实习期间我做过多起方案的手工模型。个人感觉，手工模型对建筑的体块关系表现方式是至关重要的。一个建筑的体量关系可以用建筑手工模型清晰表现。模型的制作过程也是建筑设计的推敲过程。我所在的公司在方案阶段很注重模型的表达，模型也是跟客户沟通的重要手段，光靠表现图是不行的，那样始终是在一个平面上来表现三维体，模型是实在的建筑的等比的缩放，这样能使客户或者是设计师直观的对所要建的建筑有一个总体印象。另外口头表达也算一种建筑设计表达方式，这种表达方式可以对其他表达方式起到补充说明的作用。有时候再完美的表达图也需要用口头语言来衬托，口头语言对一个专业建筑师来说是必备的素质，在讲诉方案或者实际意图的时候，光用图纸手段是不够的，根据现场条件通常还需要语言作为补充。在我实习期间的大大小小的会议中，我感受到，口头表达最直接的可以讲一个建筑设计的亮点表现出来，从某种意义上说，口头表达的好坏决定了这个方案的成功与否。在公司实习的日子我曾今参与了一些立面设计到最后效果图的表达的工作，限于中国建筑设计的怪现象，我们公司的效果图也是让效果图公司来做的。建筑师设计好方案，效果图却得拿到专门的效果图公司去做。这样设计师首先得跟效果图公司有良好的沟通，不同人的审美情趣是不同的，同样的方案，拿到不同的效果图公司可能会是不同的效果。于是建筑设计的表达方式产生了脱节。我当时处理这个问题的方法还是交流，就是不断的跟效果图公司表达自己的想法，让他们再表达出相应的效果出来。
对建筑设计标准和规范的应用能力
“有些规范不一定要你背下来，但是要你知道在哪儿，要用的时候以便随时查到。”
这是在广州生物岛三期投标标书制作那段时间张工说的。张工是研发中心的技术顾问，国家一级注册建筑师。张工也做方案，他有很多方案方案据他自己说一贯用“球”的方法就可以很好的表达出来。所谓的“球”便是根据方案本省规范的限制，如限高多少，退道路红线多少，然后形成建筑轮廓的原始体块。这样的方案不能说不好，但是这样的方案一定是符合建筑设计标准和规范的。由此，也可以得出建筑设计标准和建筑设计规范在建筑设计中所应该得到重视。12年深圳将率先出台绿色建筑设计规范，这就意味着深圳在以后的设计中，绿色设计建筑设计将被强制的纳入到实际的建筑设计中去。种种标准和规范是国家强制性的，方案再漂亮再丑陋也得满足（至少在我们国家是这样）。这种种的标准和规范就是我前面所说的立法者的意见。来自立法者的约束对建筑设计来说是强制性的，没有改动余地的。因而也很容易成为钻空子的对象。深圳本土建筑师总结了若干的“偷面积”的发放，钻的也就是规范的空子。（尽管深圳本地还有不同的规范条例，限制所谓“偷面积”）钻规范的空子，也是在商业利益的驱动下发生的必然。而作为一名建筑师在设计中为了钻空子而钻那就不好了。段工就说过，在设计当中，没有必要刻意去偷面积什么的，好的设计师应该不是以偷面积等钻规范的空子来作为设计的出发点。
这些是一个专业建筑师所必须面对的，也是在设计中需要去平衡的外部基本约束。一名专业建筑师应该熟练掌握一些常用的规范条款，并且在实际工作中运用自如。建筑设计的前提也是建立在对建筑设计标准和设计规范的清醒认识之上的。在设计的过程中，还应该善于运用规范或者标准。规范和标准不是建筑设计创新的敌人，在建筑设计中，创新性是至关重要的，一个好的造型，一个好的空进意向，也许会跟某个规范产生冲突，这时候要正确处理规范标准和建筑设计的关系，不能让规范标准成了设计的障碍，也不能光想着方案而忘了规范和标准。
对相关知识的作用认识
“评标的人一看没有节能设计，可以说这个标就废了。”
张工在建筑技术方面是行家，对一些辅助建筑设计的小软件也是运用自如。这句话是那天他正用生态建筑大师（ecotect）对广州生物岛三期投标作生态分析的时候说的。建筑设计师一个综合复杂的过程，建筑结构、建筑技术、建筑设备、建筑材料、建筑经济和建筑节能等等都是一个建筑设计所需要考虑的范畴。这是一个综合的问题，这些综合问题需要长时间的积累和对建筑行业的喜爱。这些方面都不是单独存在的，而是相互联系的。其中的每一个环节都是一个专业建筑师需要学习的。
尊敬的各位评委、各位同事：
大家好！
首先感谢公司给我这个展示自我，营销自我的机会，使我抱着一种积极参与、激流勇进的心态参加设计公司总经理竞聘。
我叫__，——年——月出生，——年——月毕业于——城市学院土木建筑系，——年——月进入__集团工作至今，工程师，国家二级注册建筑师。
光阴似箭，日月如梭，转眼间，我来__已十年了。十年来，我有幸见证了__集团从小到大，从弱到强，到现在发展成为__乃至湖南房地产业的一面旗帜。__“以人为本，用心营造”的企业文化，科学严谨的管理模式，至高至远的锦绣前程深深地吸引着我。十年来，在__这个学习氛围浓厚，有着良好互助精神的团队里，我得到了迅速的成长，从一名初出校门的业务新手成长为一名技术全面、业务娴熟的二级注册建筑师，从一名设计员成长为设计公司副总经理、总经理。是公司给了我一个“天高任鸟飞，海阔凭鱼跃”发展平台，是公司培养了我，我的每一个进步都倾注了公司领导的心血。借此机会，对多年来关心和支持我工作、学习的各位领导表示衷心的感谢，各位同仁表示衷心的感谢。下面我分三个方面来阐述我的竞聘演讲。
一、过来一段时期，思想和工作小结
在政治思想上，我一贯遵守宪法和法律，遵守公司的规章制度，认同和拥护公司的企业文化，努力贯彻执行集团董事局和公司全委会方针、决策，关心国家大事，热心公益事业，维护公司的形象和利益。
在业务工作上，我一贯重视专业理论知识的学习、更新和巩固，注重理论联系实际，用所学理论知识解决工程实际问题。通过自学和摸索熟练地掌握了PKPM系列工程设计软件，大大提高了工作效率，缩短了出图时间，使生产力得到了较大的解放，同时热心地指导其他同事学软件、用软件，解答他们的疑问。在长期设计工作中，我对建筑设计产生了浓厚的兴趣，自学了建筑学的专业理论课程，还考取了湖南大学建筑学专升本，并于去年6月顺利完成了学业。近年来我先后完成了世纪花园10#、14#建筑方案及施工图，世纪花园大门方案，湖南省安江农校图书馆建筑方案及施工图，河西__家居广场建筑方案，在水一方B、C、D栋建筑方案和建筑施工图设计，完成了__国际实验学校实验综合楼建筑方案及结构施工图，完成了湖天一色5#、7#、23#、24#楼结构施工图、湖天一色23#、29#楼的建筑方案，完成了顺天国际大厦和会同县人民影剧院建筑方案设计。
2001年，获房产公司世纪花园户型方案竞赛第一名，2003年获“市优秀设计”二等奖，两次获得“设计产值状元”。
在管理工作上，2001年至2003年，我担任设计公司总经理助理职务，2004年先后担任了土建综合室主任和设计公司副总经理职务，2006年3月底担任设计公司总经理。在完成生产任务的同时，积极参与设计公司的各项管理工作。建立健全设计公司各项管理制度，制定岗位标准与考核制度，积极谋划公司发展规划，认真领会上级领导的精神，团结和带领同事完成领导交办的任务。1998、2000、2001年三次被评为优秀员工。
二、拟任职务的现状及分析
设计公司是集团公司的技术核心，肩负着房地产产品的开发和研究工作，为集团公司提供技术支撑和服务。近年来，设计公司在集团公司的正确领导下，依托主业，抢抓机遇，以质量求发展，抓管理促效益，取得了长足的进步，技术队伍和实力不断发展壮大，资质升为乙级，综合产值和利润逐年上台阶，为社会创作了一批较有影响的住宅小区、商业、办公、综合楼等建筑精品。员工收入和生活质量、工作环境得到了很大的改善。设计公司是一支年轻的团队，是集团公司百般呵护下的温室里的花朵，没有经受过市场经济的洗礼，没有领教过市场竞争的残酷，还没有完成由单一型“技术人”向复合型“社会人”的转变。设计公司的发展还存在许多不足，突出表现在不能满足集团公司主业迅速扩张的需要，在制度建设、设计水平、服务质量、管理水平、人才结构与贮备、市场竞争力等诸多方面暴露重重危机，具体表现在以下几个方面：
1、装饰、园林工程施工管理工作没有走上正规的轨道，极需建立一套完善的立项、招投标、签立合同的程序和管理办法。
中图分类号：F81 文献标识码：A
收录日期：2017年4月24日
一、产业链及“营改增”相关概念
综合国内外学者的观点，产业链有狭义和广义之分，狭义的产业链是从原材料一直到终端产品制造的各生产部门的完整链条，主要面向生产制造环节；广义的产业链是在狭义的产业链的基础上向上下游延伸，实质是不同产业的企业之间的关联关系，也即各产业中企业之间的供需关系。借鉴上述产业链的概念，狭义建筑业产业链是建筑业各部门之间基于一定的技术经济关联，并依据特定的逻辑关系和时空布局关系客观形成的链条式关联关系形态；广义建筑业产业链是建筑业与其他行业之间或建筑业企业与其他行业企业之间形成的链条式关联关系形态。
“营改增”全称为营业税改征增值税，营业税就营业额全额纳税，增值税就增值额纳税，我国“营改增”前实行两税并征，存在重复征税问题，破坏了增值税抵扣链条。2011年经国务院批准，财政部、国家税务总局首次发文，提出自2012年1月1日起，在上海就交通运输业和部门现代服务业进行“营改增”试点；随后“营改增”范围逐渐推广到全国，至2016年5月1日，原征收营业税的所有行业全部改征增值税。“营改增”的最大特点是减少重复征税，旨在降低企业税收负担，但究竟效果如何，每个行业情况不尽相同，建筑业作为“营改增”政策的闭关之作，着重探究此次税改对该行业及其上下游企业的影响。
二、建筑业产业链结构分析
（一）建筑业简介。建筑业是专门从事土木工程、房屋建设和设备安装以及工程勘察设计工作的生产部门。其产品是各种工厂、矿井、铁路、桥梁、港口、道路、管线、住宅以及公共设施的建筑物、构筑物和设施。建筑要素包括钢筋、混凝土、沙、石、砖、瓦等建筑材料、人工、土地、机器设备及其他。
（二）建筑业产业链的结构。从建筑业简介不难看出，建筑业上游行业主要有钢铁、水泥、砖瓦、建筑陶瓷、平板玻璃、铝材加工、化工、纺织、五金、电梯等行业以及办公材料及设备供应商；建筑业下游行业主要有：一是与房屋建筑相关的房地产行业；二是与基础交通设施建筑相关的交通运输业；三是与市政基础设施建设相关的市政工程建设行业。另外，建筑业自身包括五大单位，分别是建设单位、设计单位、施工单位、监理单位、勘察单位。建设单位发起建设项目；设计单位负责设计；勘察单位做地勘；施工单位负责施工，需完成主体结构施工，其余分包给具有专业资质的施工单位，如土方开挖、幕墙施工等；监理单位代表建设单位做现场监理，最后竣工验收五方都须签字确认。具体建筑业产业链结构图如图1和图2所示，其中，图2中上游企业三角形代表钢铁、水泥、砖瓦等建筑原材料提供企业及办公材料、设备供应商，下游企业三角代表房地产企业、交通运输企业、市政工程建设企业。（图1、图2）
三、“营改增”对建筑业及上下游企业的影响
（一）“营改增”对建筑业企业税负的影响。“营改增”前建筑业企业提供的建筑、安装、修缮、装饰、其他工程作业等服务就取得的全部价款和价外费用为营业额，计征营业税，税率3%；“营改增”后建筑业企业就取得的增值额缴纳增值税，建筑业一般纳税人税率11%，建筑业小规模纳税人征收率3%。由于增值税是价外税，营业税是价内税，建筑业小规模纳税人实际征收率为3%/（1+3%）≈2.91%，较“营改增”前税率降低；一般纳税人税率升高，但由于存在进项税额抵扣问题，所以建筑业一般纳税人税负升降还取决于准予抵扣进项税额的多少。下面以某建筑企业某年从事建筑业务的数据资料为例，分别阐述“营改增”前后对该企业税负的影响。
例1：甲建筑公司，机构所在地在A市。201×年5月1日以清包工方式到B市承接a工程项目，并将a项目中的部分施工项目分包给了乙公司，5月30日发包方按进度支付工程价款222万元。当月该项目甲公司购进材料取得增值税专用发票上注明的价款48万元，税额8.16万元；5月甲公司支付给乙公司工程分包款50万元，乙公司开具给甲公司增值税发票，税额4.95万元。
“营改增”前：甲建筑公司应以取得的全部价款和价外费用扣除其支付给其他单位的分包款后的余额为营业额，且工程所用原材料应并入营业额，因此，甲建筑公司应纳营业税=（222+48-50）×3%=6.6万元；应纳城建税=6.6×7%=0.462万元；应纳教育费附加=6.6×3%=0.198万元；计算企业所得税时可计入税金抵减应纳税所得额7.26（6.6+0.462+0.198）万元，减少企业所得税1.815万元。不考虑土地增值税影响，总税负=R+6.6+0.462+0.198-1.815=R+5.445万元。
“营改增”后：假设甲建筑公司为小规模纳税人，财税2016[36]号文件附件2《营业税改正增值税试点有关事项的规定》提出“试点纳税人中的小规模纳税人跨县（市）提供建筑服务，应以取得的全部r款和价外费用扣除支付的分包款后的余额为销售额，按照3%的征收率计算应纳税额。纳税人应按照上述计税方法在建筑服务发生地预缴税款后，向机构所在地主管税务机关进行纳税申报”。甲建筑公司应纳增值税=（222-50）/（1+3%）×3%≈5.0097万元；应纳城建税0.3507万元；应纳教育费附加0.1503万元；计算企业所得税时可计入税金抵减应纳税所得额0.501万元，减少企业所得税0.1253万元。不考虑土地增值税影响，总税负=R+5.0097+0.3507+0.1503-0.1253=R+5.3854，较“营改增”前总税负降低。
假设甲建筑公司为一般纳税人且适用一般计税方法，财税2016[36]号文件规定一般纳税人跨县（市）提供建筑服务，适用一般计税方法的，应以取得的全部价款和价外费用扣除支付的分包款后的余额，按2%的预征率在建筑服务发生地预缴税款后，向机构所在地主管税务机关进行纳税申报。因此，甲建筑公司5月在B市需预缴增值税=（222-50）÷（1+2%）（2%≈3.3725万元；甲公司5月销项税额=222÷（1+11%）（11%=22万元，进项税额=8.16+4.95=13.11万元，所以增值税为8.89万元，甲建筑公司5月在A市应补缴增值税税款5.5175万元。甲公司应纳城建税0.6223万元；应纳教育费附加0.2667万元；计算企业所得税时可计入税金抵减应纳税所得额0.889万元，减少企业所得税0.2223万元。不考虑土地增值税影响，总税负=R+9.5567万元。较“营改增”前总税负上升。
假设甲建筑公司为一般纳税人，选择适用简易计税方法计税，根据规定纳税人应以取得的全部价款和价外费用扣除支付的分包款后的余额为销售额，按3%的征收率计算应纳税额，应按上述计税方法在建筑服务发生地预缴税款后，向机构所在地纳税申报。甲建筑公司5月在B地应预缴增值税=（222-50）÷（1+3%）（3%≈5.0097万元，回A地纳税申报，不需补缴增值税。甲公司应纳城建税0.3507万元；应纳教育费附加0.1503万元；计算企业所得税时可计入税金抵减应纳税所得额0.501万元，减少企业所得税0.1253万元。不考虑土地增值税影响，总税负=R+5.3854万元，较“营改增”前总税负下降。
总结上述计算，建筑业企业中“营改增”后小规模纳税人和选用简易计税方法计税的一般纳税人总税负降低，而适用一般计税方法计税的一般纳税人总税负上升。
（二）“营改增”对建筑业上下游企业的影响
1、“营改增”后建筑业对上游企业的选择。本文第二部分提出建筑业上游企业主要包括钢铁、水泥、砖瓦、建筑陶瓷、平板玻璃、铝材加工、化工、纺织、五金、电梯等行业企业以及办公材料及设备供应商，“营改增”后出于税负的考虑，建筑业企业将优先考虑从能够开增值税专用发票的上游企业选购材料、设备等，从而作为进项抵扣增值税。基于建筑业行业上游企业有一般纳税人和小规模纳税人，就下游小规模纳税人而言，不能开具增值税专用发票，“营改增”后其下游行业企业流失，业务受限，不利于长远发展，但如果其下游建筑业企业也为小规模纳税人，则不受影响；就一般纳税人而言，其会计核算健全，“营改增”后能够向其下游建筑业企业开具增值税专用发票，同等条件下，建筑业企业会选择定价低的上游企业。
2、“营改增”后建筑业对下游企业的定价影响。本文第二部分提出建筑业行业下游行业有房地产行业、交通运输业、市政工程建设行业，下面以一个案例，阐述“营改增”前后建筑业企业对下游企业定价的不同。
例2：某市甲建筑公司承接下游某企业乙建筑公司项目，甲给乙的报价为P1，假设建筑工程成本等支出相同，考虑建筑业“营改增”前后报价及净利润的变化，计算过程如表1所示。（表1）
若乙建筑公司为一般纳税人，当P2/P1>0.72525/0.668243时，“营改增”后甲建筑公司能获得更多的利润，显然“营改增”后为了维持或超过原来的利润水平，甲建筑公司定价要不小于原来定价的0.72525/0.668243倍。
若乙建筑公司为小规模纳税人，当P3/P1>0.72525/0.725971时，“营改增”后甲建筑公司能获得更多的利润，显然“营改增”后为了维持或超过原来的利润水平，甲公司定价要不小于原来定价的0.72525/0.725971倍，可见“营改增”后甲公司定价可小于原来定价。
四、结论
本文将产业链与“营改增”相结合，着重分析建筑业“营改增”相关影响，通过分析得出“营改增”后小规模纳税人和选用简易计税方法计税的一般纳税人总税负降低，而适用一般计税方法计税的一般纳税人总税负上升。“营改增”后建筑业企业会选择能提供增值税专用发票的上游企业，对下游企业的定价取决下游企业的纳税人性质，若下游企业为一般纳税人，则税改后定价高于税改前；若下游企业为小规模纳税人，则税改后定r可小于税改前。
主要参考文献：
集团层面的组织结构与运行模式。业务领域与市场区域：欧美大型建筑企业多为跨国企业集团，各企业涉及的业务行业也比较广泛，包括房屋建筑、交通运输、能源化工、公共设施等，无不在多个业务领域拥有较强的竞争力，在增强专业水平基础上寻求更多产业的利润增长点。在众多行业中，很多企业还趋向于技术含量高、竞争小、利润丰厚的领域。另外，在注重多元化和差异化的同时，很多知名企业还围绕着项目协同工作的战略，实现各业务间、各部门间的组合营销，提升市场占有率和竞争力，特别是在施工建造领域更是为客户提供从规划、设计、施工建造、运营管理等全业务链的服务。这些公司业务国际化程度都较高，市场区域更是遍布全球多个国家和地区。凭借这种立体多元化的业务构成，可以拓展企业生存空间，降低单一业务经营风险。
组织结构与运营模式：欧美国家建筑企业的组织结构模式与其业务领域和国际化程度不无关系，正因为它们有上述的业务领域与国际化的经营格局，这些企业在集团层面均采取分散经营方式，以及分、子公司层面采取集约化管控模式。所以，与我国建筑施工企业的直线职能制相比，总部层面主要是采用事业部制（也称分部）的组织结构模式，即采用公司总部一事业部一项目部模式；对于国外业务的经营，一般为公司总部一事业部一国家事业分部一项目部的管理模式。公司总部作为宏观的管理及支持中心，设立必要的职能部门，在公司层面上进行管理，进行公司宏观的战略规划，在各个事业部间进行资源配置，对各事业部工作进行技术及财务支持等工作。公司层面的事业部一般是按照业务板块进行划分的，负责整个公司范围内相应板块的业务，是利润中心及成本中心。此外，在各个重点市场国家还按区域设有事业分部，对在该国内的业务由公司的业务事业部与区域事业部共同进行管理。
分、子公司层面的组织结构与运行模式。各公司在世界各地按照业务领域建立若干专业分公司（执行中心或办公室），分公司在组织结构上基本相同，大都设有项目管理部、项目控制部、质量管理部、设计部及有关专业设计室、采购部、施工部等。总之，国外建筑企业具有较强的总部功能、较少的管理层次，二级机构的设置主要按专业性或区域性设立事业部。
项目层面的组织结构与运行模式。为了能够更有效地为项目服务，欧美工程公司都是采用以项目管理为核心的矩阵型的项目管理机制，实行项目经理负责制。即以永久的专业机构设置为依托，按项目组织临时的、综合严密的项目管理组织，具体组织实施项目建设。公司常设专业职能部门负责向项目组派出合格的人员，并对其派往项目组的人员给予业务上的指导和帮助，但不干预项目组的工作，项目组人员应同时向项目经理和各自部门汇报工作。采用矩阵型的项目管理模式，不仅便于专业人员的培养，有利于专业水平的提高，而且便于专业人员的调配，保证专业人员的工时得到充分利用，提高劳动生产率。同时，将多专业人员调配到某一项目上，便于协同工作和对专业人员业绩和能力的全面考核。
德国豪赫蒂夫股份公司案例
业务经营领域：作为一个顶尖的国际建筑服务提供商，豪赫蒂夫的工程服务主要包括开发、建筑、服务和特许经营四大业务板块。同时，通过四大业务板块的紧密联系与协同，可为客户提供策划、设计、建造、采购、施工管理、运营管理和资产管理等全价值链的工程服务，从而形成了公司多元化和一站式经营战略，不但提升了顾客的满意度，还降低了单一业务的经营风险。
集团总部的组织结构：自2011年1月1日起，公司组织机构明显简化，目前采取三个层级的组织结构管理模式，在战略控股管理总部的领导下，设立三个区域事业部：美洲分部（Hochtief Americas）、亚太分部（Hochtief Asia Pacific）、欧洲分部（Hochtief Europe）。各区域事业部负责协调管理所在区域的下属分、子公司的经营生产活动。同时，公司内部形成完备的智能管理框架，总部设有12个职能部门，涉及行政、财务、审计、人力资源、金融投资、法律、税收、研发等职能管理部门，以及负责全球采购、通讯和项目管控等部门。
虽然豪赫蒂夫公司采取区域事业部制组织结构模式，但和我国建筑企业集团的经营模式是一样的，其经营单元也是集团下属的分、子公司。下面我们以特纳公司为例介绍豪赫蒂夫子公司的组织结构及其运作模式。
分子公司的组织结构。特纳公司是豪赫蒂夫公司在美洲事业部负责的主要子公司，它是美国综合大楼建筑的领导者，开拓了世界上最大的建筑市场。
特纳公司在具体运营方面，其主要的经营单位是区域公司，每个地区的业务由地区总经理负责，市场开拓、寻找新业务是地区经理们的主要职责，公司总部给他们很大的自由度和权力，以鼓励他们运作本地区的业务。地区总经理的领导下，地区又分为若干个运营经理，每个运营经理管理3—6个大项目经理，也叫执行官；每个大项目经理同时负责4～5个项目。每个项目由一个项目经理负责，项目经理部除了项目经理外，还设置项目工程师、安全工程师和项目监工，及其他们的若干助理等岗位。公司总部管理项目计划、控制进度和分供商采购。估算部门主要职责制定项目预算成本，估算师参与项目全过程，包括前期建设，甚至也深入到建设过程。采购部门负责公司的分供商的采购，与我们不同的是采购部门有责任审核合约图纸，包括图纸、说明书以及由项目经理或者工程主管的特殊要求。项目工程师及项目工程师助理不但负责现场施工管理，还要负责采购部门需要的购买需求清单、处理并洽谈所有变更单、准备月预算报告等。项目监工负责监督一个项目的建筑现场，包括其组织、规划和日程安排，以确保按时、按质、按预算完成项目。安全工作要确保正确的方针政策落实到位，并且每个人都应该熟知如何创造一种更加安全的工作环境。
在风险管理方面，特纳公司专门设立风险管理部门对风险集中管理，主要职责在于协调安全和损失的控制、采购、保险、索赔和法律服务等。风险防范对象不仅为了实现特纳公司的，而且还包括公司职员的、分包商的和工人的利益，使得特纳公司在控制和应对项目中的风险能力最大化。
中外建筑企业组织结构对比分析
在业务领域方面：国外企业服务业务领域比较广泛，同时，兼顾差异化；国内企业服务领域相对狭窄。
国外建筑企业业务领域大多比较广泛，同时注意差别化发展，有自己一、两个专精的业务领域，具有高额利润的回报。
国内建筑企业业务领域相对狭窄，并且各个企业之间的业务有很大的同质性，一般多集中于住宅、商业地产等民用建筑，缺乏自身的核心专精领域，大量企业在一个相当狭窄的范围内激烈竞争，导致利润水平不断下降，进而导致企业没有更多的力量进行施工技术和项目管理技术的研发，企业发展受到限制。
在组织结构方面：国外企业管理层级短、结构扁平化，国内企业管理层级相对较长、组织结构多为塔式。
国外建筑企业都是以集团总部或大型企业为核心，不设多级企业法人，外延联结着若干小型子公司和关联公司的企业集团，管理层级一般为三级。总部多采用事业部制结构形式，是基于功能性特点设计的；在事业部下通常会按区域设立分公司，因而能够有效管理区域内项目（群），有利于实现项目（群）管理的规模经济。
我国建筑企业都是由若干个多级独立法人的子公司横向联合组成的企业集团，其中包括独立注册的若干二级集团公司，在二级集团中的传统国有建筑公司中，又下设数个独立注册的工程公司，工程公司也都是法人，管理层级多达四、五级，各级公司总部几乎都采用直线职能制组织结构形式。
在业务与职能分配方面：国外企业表现为“强总部、弱项目”，国内企业表现的恰恰相反“弱总部、强项目”。
国外企业在职能分配上采取“强总部、弱项目”的模式，即各级总部具有强大的功能，不仅指技术上指导、监督功能，而且是把核心业务重心上移到各级总部层面完成，所以总部具有强大的作业功能：这种强大的功能是通过所设置的事业部来实现的，总部的职能部门也能为事业部的发展提供足够的支持。国外企业这种“本部参与式”管理，在组织结构上不仅表现为职能定位清晰，更强调管理职能与作业职能的统一。
国内企业总部强与弱主要表现在核心业务的重心下移到了项目部，总部的职能在于业务指导和行为监督，很少直接业务参与。近些年来，国内一些企业也有向“强总部”方向发展的趋势，但是在部门设置上更专业、更细致，而在职能分配上，仍然停留于职能监督、指导功能，并未体现作业职能。
在市场开拓方面：国外企业多以集团公司为主，分、子公司配合；国内企业更倾向于以分、子公司为主，并各自独立经营。
国外企业多以总部开展营销，分、子公司在不同阶段给予相应配合，获得承包资格后，由总部直接履约或交由分、子公司进行履约实施。
国内企业的通常做法是以各级分、子公司独立营销为主，总部支持与配合，除非特大精尖项目总部牵头，分子公司配合，获得承包权后，还是交由分子公司履约实施。
在管控模式方面：国外企业特点是通过全业务“参与式”方式，实现管控，国内企业多停留在战略引导形式。
一方面是集团公司对经营单元（子公司、分公司、事业部）的管控，国外企业集团总部对子公司的管控是通过战略管控和人员控制；而对分公司、事业部的管控不仅通过战略和人员的管控，与国内企业相比更突出的是业务的直接参与。国内企业对子公司、分公司和事业部的管控主要在于“高度集中的战略控制和充分授权的独立经营”，除了战略的引导、人事上的掌控外，近年来也逐渐加重集团内统一管理体系的比重。
另一方面是各级总部对项目的管控，国外企业最大的特点在于一些主要业务由总部和项目部共同完成，通过直接参与业务来实现对项目部的直接管控。国内一些企业主要采取目标责任制和项目承包制，为了增强对项目的控制力，总部一般还采取资源统一的调配、设备物资的集中采购、分包商的集中选择等措施，来约束项目部的权利。但是由于总部职能还不够强，在具体实施过程中，仍然普遍存在“以责代管”和“以包代管”的情况发生，各级总部和项目经理签一个目标责任书或承包协议书，然后所有的经营就交给项目经理自行运作，这样就容易导致项目失控。
在项目部组织状况方面：国外企业的项目部组织机构多为“部门化”，国内企业的项目部组织机构呈现“公司化”。
国外项目部的组织机构除一些超大型项目外，其项目部更多倾向于“部门化”，即项目部只是总部职能部门的延续，成为一个临时性的项目组，项目的主要业务由总部和项目组共同完成。这一点体现了项目部是一个临时性组织机构，项目人员来自于总部的职能部门的特点。
国内项目部组织机构更趋于“公司化”，即项目部具有全业务的职能，岗位配备上不仅有职能齐全的分管领导，还设置各类业务职能部门，公司总部对项目部的业务直接支持并不明显。所以，国内项目部更像个小型公司。
在知识与经验分享方面：国外企业表现为知识经验的重复与规模利用，国内企业表现为信息孤岛和知识壁垒。
在知识经验分享与重复经济方面，国外企业基于D型的组织结构，二级机构往往按专业或区域设置，二级机构之间不存在任何竞争关系，能够在集团公司层面实现知识、技术的共享。
400-888-9411