物流管理并不是一个陌生的概念，目前广大人民常会接触的顺丰、圆通、申通、韵达等快递就属于物流。但是，物流又不仅仅是能够用快递来解释的，尤其是物流管理，是管理学中的一个重要概念，要加以科学界定，才能做好现代物流的管理工作。早在1984年，美国的物流管理协会就对“物流管理”进行了概念的界定：供应链流程的一个内容，其是一种将相关产品和信息高效率、高效益地从产地到目的正反向流动以及存储，这个过程包括了计划、实施以及控制。可见，物流管理是企业供应链条的一个重要环节，需要进行科学管理，才能为企业发展创造优势。放在我国企业发展的大环境下，与美国协会的定义应该是有所区别的，因为考虑到中国物流的实际情况，物流应该是物品从供应地到接受地的一个流动过程，而物流管理是在此过程中以流动的对象为主要目标，对其进行的计划、组织以及控制等行为，可以说，这种管理是有计划的、科学合理的、与时俱进的，并且以满足客户的实际需求为基本目标。很多文献中提出，物流管理存在着两种基本形式，一种是在运输状态中对于物品的管理，另一种是物品处于存贮地点的静态管理。本文涉及到的与供应链管理相对应的是在企业中产生的物品的存储和运输管理，是实体物流管理。
二、供应链管理
美国物流管理协会将“物流管理”定义为“供应链管理”的一个环节，可见，供应链管理是一个整体，是在企业管理中比较宏观的管理范畴，需要调度的环节比较多。供应链是企业管理中的重要概念，因为它在整个企业管理范畴中至关重要，供应链是一个网状结构，不仅包括从供应地到目的地的物流，同时也包括与企业和客户都息息相关的服务流、信息流，而且供应链不仅是一个流动的结构，同时也包含着回流。供应链管理包含了生产商、批发商、零售商和消费者等几个社会上的较大群体，所以无论是生产、运输、配货，还是信息、服务，都是需要进行严格管理的。供应链管理是在供应链的概念之上进行界定的，因为供应链是各个企业、各个环节共同组成的整体链条，所以供应链管理也是一个集合性的概念，其中包含物流管理这个子集。供应链管理是一种全新的管理理念，不同于传统的生产销售，也不是某一个企业的供应链，而是将不同的企业集合起来，负责各自的部分，从而增加整个供应链的效率，促进企业间的合作。供应链的科学管理包括计划、合作、控制，高效率地完成从供应商到消费者之间的每一个环节的工作，并且注重提高服务水平、降低交易成本，将一个链条上的企业集合起来，实现目标的平衡，并且关注物品在供应链上的流动过程。
三、现代物流管理与供应链管理的区别与联系
1.现代物流管理与供应链管理的区别。
1.1基础与管理模式的区别。前文已经提到，很多概念的界定将物流管理定义为供应链管理的子集，是供应链管理的一部分。对于企业来讲，物流管理是一个企业、一个环节上的管理，物流可以理解为物品的流动，管理的是这个流动过程，其基础和前提是存在着流动的物品。而供应链则不同，它以信任和承诺为前提，将负责不同工作的企业紧密联合起来，是对这整个过程的管理，不仅要有流动的物品，还要求从生产到消费者购买都有管理过程参与其中，涉及的企业和个人要比物流管理更加程序化、复杂化。
1.2导向目标的区别。物流管理与供应链管理的导向目标有着本质上的区别。现代物流管理相对简单，仅仅以降低一个企业的成本并提高服务质量为导向目标，可以说，物流管理的服务以一家企业为主，在这个过程中实现科学管理即可。而供应链管理的导向目标则复杂得多，物流管理的导向目标仅仅是其中的一个环节，供应链管理需要考虑的导向目标则是提升整个供应链的服务质量，并将涉及到的所有企业囊括在内，使得所有企业同时完成科学管理，从而达到使客户满意的目标，并且在科学管理的过程中也提升供应链所涉及企业的竞争优势。
1.3管理层次的区别。物流管理的层次是单一的，虽然要考虑到物品的运输和存储，但是只需要一个企业进行管理，将运输、存储的过程完成科学协调和管理，即是实现了物流层次上的管理。而供应链管理是多层次的管理，不仅要考虑物流环节，还要考虑生产、加工、信息、服务、售卖等其他重要环节的管理。并且，供应链的管理层次还包括企业、人员的管理，需要将一些列的环节统一起来实现管理，并注意对关键业务流程进行设计、重构以及整合。
1.4管理方法的区别。管理方法上，两种管理也是存着较大差异的。物流管理是以技术为主要方法，利用行政指令和战术策略实现科学管理。而供应链管理则是以信用和承诺作为主要的管理方法，将涉及到的企业发展成为合作伙伴，再引入科学技术，实现对供应链的科学规划、科学管理，而物流管理只是其中的一个部分。
2.现代物流管理与供应链管理的联系。现代物流管理与供应链管理的联系主要表现为物流管理是供应链管理的子集，二者存在着紧密的相关性。物流管理和供应链管理的共同点都是为了满足客户的需求，物流管理是对物品从供应地点到收取地点的科学管理，通过严密的计划、合理的控制，实现在运输和储存两个环节的管理；而供应链管理也是为了满足客户需求，但是过程更长，从物品的生产过程就开始了管理，一直到客户收货后的售后服务，需要对其中的每一个环节实现管理。可见，物流管理和供应链管理是存在共同点的，虽然管理范畴不同，但是管理目的的一致性使得现代物流管理与供应链管理存在必然的联系。作为供应链管理的子集，物流管理在管理内容方面与供应链管理存在相关性。供应链中包含着物流管理，它们之间是从属关系，所以在管理内容方面也具有很强的相关性。
论文摘要：在全球化经营和顾客需求多样化条件下，企业要获得竞争优势，仅靠整合内部资源是不够的。本文在探究传统企业管理模式缺陷的基础上，提出了供应链管理的概念、特点、模型以及与物流管理的关系,并认为供应链管理将成为21世纪重要的管理模式。 论文关键词：供应链；集成化；物流管理；新模式 供应链管理的概念 供应链管理是在全球制造出现之后，在企业经营集团和国际化的形势下提出的，它是物流的延伸。从系统的观点出发，物流管理通过对市场到企业及其生产作业直到供应商的整个过程中物资与资金流、信息流的协调来满足顾客的需要。供应链包含于一体化物流，又超越了物流本身，它向着物流、商流、信息流、媒介流的方向同时发展，形成了一整套独立的体系。传统的物流管理主要涉及实物资源在组织内部最优化的流动，而从供应链管理的角度来看，只有组织内部的合作是不够的。 对于供应链的概念许多学者提出了他们的观点，综合他们的观点我们认为供应链是通过前馈的信息流和反馈的物流和信息流执行原材料采购、中间产品及成品生产、成品销售进而把供应商、制造商、分销商、零售商、最终用户连成一体的功能网链结构模式。供应链有几种常见的体系结构模型： 链状模型。链状模型是供应链体系结构的简单化模式，它研究以一个制造商为核心企业，与其供应商、分销商的链状关系，链状模型是一维结构模型，能较为明了地表现供应链的组织结构关系。 网状模型。由于供应链节点企业同时处于不同的几条供应链上，且其不至一个供应商或分销商，使供应链不再仅表现为一个简单的链状结构，而表现为一个复杂的、相互交错的网状结构。 供应链设计的原则 1、集成和分解相结合的原则。集成是供应链从局部到整体自下而上资源、信息集中的过程，它强调供应链的整合性和一体化物流特征。分解是供应链从全局到局部、由上到下的过程，它强调在全局性战略计划和决策的前提下，通过将供应链整体目标的分解来实现资源的合理配置，并且具体实践供应链的目标。集成和分散是相互依赖、相互促进的关系，共同实现供应链的优化设计，提高整个供应链的竞争力。 2、精炼化原则。柔性是实施供应链管理的出发点和优势所在，设计供应链时，要满足供应链柔性的要求，就必须坚持精炼化原则，通过删除不能带来增值的环节，选择合理的供应商、分销商，设计适宜的供应链节点数，使供应链既功能完备又灵活高效，提高快速反应能力。 3、集优化原则。供应链的形成是通过核心企业将非主营业务外包给专业化企业而形成的，基于业务外包基础上的供应链保证了各节点企业在所从事行业中都是最优秀的，从而实现了强强联合，达到实现资源外用的目的，每个企业只集中精力致力于各自核心的业务过程，就像一个独立的制造单元，这些所谓单元化企业具有自我组织、自我优化、动态运行和充满活力的特点，能够实现供应链业务的快速重组。 4、协作性原则。供应链的设计必须体现协作性原则。建立战略合作伙伴关系是供应链管理的重点，也是集成化供应链管理的核心。供应链管理的关键就在于供应链各节点企业间的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争、策略等方面的良好协调。 5、动态性原则。为了适应市场变化、柔性、速度、革新、知识等需要，供应链必须设计为一个动态的网链结构，在这个结构中，不能适应供应链需求的企业将从供应链联盟中被淘汰，从而使供应链成为一个能快速重构的动态组织结构，即集成化供应链动态联盟。联盟是基于一定的市场需求，根据共同的目标而组成的，通过实时信息的共享来实现集成。同步化的、扩展的供应链计划和控制系统是主要工具。 6、创新性原则。供应链管理本身就是创新思维的产物，作为一种新型的管理模式，供应链的设计同样要坚持创新性原则，这也是供应链设计集成化、动态性的要求。这种创新性体现在设计供应链时要敢于突破陈规、大胆质疑现有管理方法，采用新的更先进的管理技术，从新的角度、新的视野审视原有的管理模式和体系，进行创造性地创新设计。 7、战略性原则。供应链虽然是由不同企业合作形成的，但它们之间却有着“一毁俱毁、一荣俱荣”的“双赢”关系，因此只有坚持战略性原则，才能实现企业和整个供应链的长远利益，保证供应链的系统结构发展
供应链管理的概念
供应链管理是在全球制造出现之后,在企业经营集团和国际化的形势下提出的,它是物流的延伸。从系统的观点出发,物流管理通过对市场到企业及其生产作业直到供应商的整个过程中物资与资金流、信息流的协调来满足顾客的需要。供应链包含于一体化物流,又超越了物流本身,它向着物流、商流、信息流、媒介流的方向同时发展,形成了一整套独立的体系。传统的物流管理主要涉及实物资源在组织内部最优化的流动,而从供应链管理的角度来看,只有组织内部的合作是不够的。
对于供应链的概念许多学者提出了他们的观点,综合他们的观点我们认为供应链是通过前馈的信息流和反馈的物流和信息流执行原材料采购、中间产品及成品生产、成品销售进而把供应商、制造商、分销商、零售商、最终用户连成一体的功能网链结构模式。供应链有几种常见的体系结构模型:
链状模型。链状模型是供应链体系结构的简单化模式,它研究以一个制造商为核心企业,与其供应商、分销商的链状关系,链状模型是一维结构模型,能较为明了地表现供应链的组织结构关系。
网状模型。由于供应链节点企业同时处于不同的几条供应链上,且其不至一个供应商或分销商,使供应链不再仅表现为一个简单的链状结构,而表现为一个复杂的、相互交错的网状结构。
供应链设计的原则
1、集成和分解相结合的原则。集成是供应链从局部到整体自下而上资源、信息集中的过程,它强调供应链的整合性和一体化物流特征。分解是供应链从全局到局部、由上到下的过程,它强调在全局性战略计划和决策的前提下,通过将供应链整体目标的分解来实现资源的合理配置,并且具体实践供应链的目标。集成和分散是相互依赖、相互促进的关系,共同实现供应链的优化设计,提高整个供应链的竞争力。
2、精炼化原则。柔性是实施供应链管理的出发点和优势所在,设计供应链时,要满足供应链柔性的要求,就必须坚持精炼化原则,通过删除不能带来增值的环节,选择合理的供应商、分销商,设计适宜的供应链节点数,使供应链既功能完备又灵活高效,提高快速反应能力。
3、集优化原则。供应链的形成是通过核心企业将非主营业务外包给专业化企业而形成的,基于业务外包基础上的供应链保证了各节点企业在所从事行业中都是最优秀的,从而实现了强强联合,达到实现资源外用的目的,每个企业只集中精力致力于各自核心的业务过程,就像一个独立的制造单元,这些所谓单元化企业具有自我组织、自我优化、动态运行和充满活力的特点,能够实现供应链业务的快速重组。
4、协作性原则。供应链的设计必须体现协作性原则。建立战略合作伙伴关系是供应链管理的重点,也是集成化供应链管理的核心。供应链管理的关键就在于供应链各节点企业间的联接和合作,以及相互之间在设计、生产、竞争、策略等方面的良好协调。
5、动态性原则。为了适应市场变化、柔性、速度、革新、知识等需要,供应链必须设计为一个动态的网链结构,在这个结构中,不能适应供应链需求的企业将从供应链联盟中被淘汰,从而使供应链成为一个能快速重构的动态组织结构,即集成化供应链动态联盟。联盟是基于一定的市场需求,根据共同的目标而组成的,通过实时信息的共享来实现集成。同步化的、扩展的供应链计划和控制系统是主要工具。
6、创新性原则。供应链管理本身就是创新思维的产物,作为一种新型的管理模式,供应链的设计同样要坚持创新性原则,这也是供应链设计集成化、动态性的要求。这种创新性体现在设计供应链时要敢于突破陈规、大胆质疑现有管理方法,采用新的更先进的管理技术,从新的角度、新的视野审视原有的管理模式和体系,进行创造性地创新设计。
7、战略性原则。供应链虽然是由不同企业合作形成的,但它们之间却有着“一毁俱毁、一荣俱荣”的“双赢”关系,因此只有坚持战略性原则,才能实现企业和整个供应链的长远利益,保证供应链的系统结构发展和企业的战略规划相一致。
供应链管理与物流管理
(一)物流管理在供应链管理中的地位
现代供应链管理源于物流管理。市场全球化促使包括材料获得、加工、装配和分销在内的制造活动分布在整个世界进行。随着持续发展的制造全球化趋势,企业与供应商、转包生产伙伴和顾客之间的联系更加紧密。先前的管理模型侧重于调节内部业务过程中的各种能力,增加市场价值。相反,供应链管理使公司寻求集成外部环境(顾客、供应商和合作伙伴)资源提高竞争优势。供应链管理表明经营重点从公司内优化转移到一个战略联盟全面的优化。
(二)供应链管理环境下的物流管理
1、供应链管理中物流管理的功能和目标。
(1)库存管理。要通过库存管理缩短订货-运输-支付的周期时间,加速库存周转,消除缺货事件的发生,有利于整个供应链的协调、高速运转。
(2)订购过程管理。订购过程是给供应商发出订单的过程,它包括供应商管理,订购合同管理,订购单管理。通过供应链管理,企业可利用配销单据等对整个补充网络做计划,并向供应链自动发出订货单;通过合同管理在供需双方建立长期关系;通过检查订购数量,将订购单送给供应商并对已接收货物进行支付。EDI的采用,使订购过程管理更加高效。
(3)配销管理。当货物进入分销中心,配销管理便指的是规划、协调和控制货物的物理流,包括四个过程:配销需求计划、实物库存管理、运输和车队管理、劳力管理。
(4)仓库管理。除了入库货物的接运、验收、编码、保管,出库货物的分拣、发货、配送等一般业务外,还包括代办购销、委托运输、流通加工、库存控制等业务。仓库管理的操作劳动强度很大,但条码技术、扫描仪、EDI的引入改变了传统的工作方式,提高工作效率,从而实现对物流管理的电子化,达到对贸易过程实时跟踪的基本要求。
2、供应链管理环境下物流管理的新特点。
(1)信息传递纵横交错。一般环境下的物流管理,其信息传递在企业之间逐级进行,供应商不能得到最新的需求信息。供应链管理中,节点企业之间是战略合作关系,具有利益一致的特点,企业之间的信息交流不受时间和空间的限制,整个供应链上的信息是共享的。
(2)整体性增强。在传统观念中,供应链管理就是物流管理,企业关系主要是“买-卖”关系,企业的管理理念是以生产为中心的,供销处于次要的、附属的地位,企业间很少沟通和合作,更谈不上战略联盟和协作。供应链企业是一种战略协作关系,这种关系体现了企业内外资源的集成与优化,强调企业间长期的、直接的合作,强调共同努力实现共有的计划和解决共同问题,是一种动态的联盟。
(3)现代化信息技术表现出强大的支撑作用。信息化时代的到来,使供应链上的贸易伙伴随时需要各种信息来对产品进行发送、跟踪、分拣、接收、存储、提货以及包装。在世界信息化高度发展的电子商务时代,物流和信息流的相互配合体现得越来越重要,在供应链管理中必须要用到越来越多的现代物流技术。所有这些都依赖于现代化信息技术的强大支撑作用。
(4)物流服务方式灵活多样。随着现代信息技术和物流的发展,物流服务方式日益表现出灵活多样的特点。为了适应国际化经营的要求,出现了发生在不同国家间的国际物流;出现了专门从事物流服务的第三方物流企业,包括货代公司(运输企业)、仓代企业(仓储企业)和流通加工企业等;出现了进行联合库存管理的分销中心等等。所有这些都使得物流服务更加高效快捷,适应了企业、社会对物流不断增长的要求。
参考资料:
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沃尔玛百货有限公司（简称“沃尔玛”）由美国零售业的传奇人物山姆-沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十余年的发展，沃尔玛已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前沃尔玛在全球十个国家开设了超过5000家商场，员工总数160多万，分布在美国、墨西哥、巴西、中国、韩国、德国和英国等国家。连续多年荣登《财富》杂志世界500强企业和“最受尊敬企业”排行榜。
沃尔玛的业务之所以能够迅速增长，并且成为现在非常著名的公司之一，是因为沃尔玛在节省成本以及在物流配送系统与供应链管理方面取得了巨大的成就。
一、降低成本系列方法在物流配送中心的应用
稍了解沃尔玛的人都知道，低成本战略使物流成本始终保持低位，是像沃尔玛这种廉价商品零售商的看家本领。在物流运营过程中尽可能降低成本，把节省后的成本让利于消费者，这是沃尔玛一贯的经营宗旨。
沃尔玛在整个物流过程当中，最昂贵的就是运输部分，所以沃尔玛在设置新卖场时，尽量以其现有配送中心为出发点，卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间，降低送货成本。沃尔玛在物流方面的投资，也非常集中地用于物流配送中心建设。
物流配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求；另外运输的半径既比较短又比较均匀，基本上是以320公里为一个商圈建立一个配送中心。
沃尔玛各分店的订单信息通过公司的高速通讯网络传递到配送中心，配送中心整合后正式向供应商订货。供应商可以把商品直接送到订货的商店，也可以送到配送中心。有人这样形容沃尔玛的配送中心：这些巨型建筑的平均面积超过11万平方米，相当于24个足球场那么大；里面装着人们所能想像到的各种各样的商品，从牙膏到电视机，从卫生巾到玩具，应有尽有，商品种类超过8万种。沃尔玛在美国拥有62个以上的配送中心，服务着4000多家商场。这些中心按照各地的贸易区域精心部署，通常情况下，从任何一个中心出发，汽车可在一天内到达它所服务的商店。
在配送中心，计算机掌管着一切。供应商将商品送到配送中心后，先经过核对采购计划、商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。当每一样商品储存进去的时候，计算机都会把他们的方位和数量一一记录下来；一旦商店提出要货计划，计算机就会查找出这些货物的存放位置，并打印出印有商店代号的标签，以供贴到商品上。整包装的商品将被直接送上传送带，零散的商品由工作人员取出后，也会被送上传送带。商品在长达几公里的传送带上进进出出，通过激光辨别上面的条形码，把他们送到该送的地方去，传送带上一天输出的货物可达20万箱。对于零散的商品，传送带上有一些信号灯，有红的、有黄的、有绿的，员工可以根据信号灯的提示来确定商品应该被送往的商店，来取这些商品，并将取到的商品放到一个箱子当中，以避免浪费空间。
灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。沃尔玛可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时，沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，而其他同业商店平均两周才能补一次货；通过维持尽量少的存货，沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。
二、“无缝”供应链的运用
在衔接上游客户上，沃尔玛有一个非常好的系统，可以使供货商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛称之为“零售链接”。通过零售链接，供货商们就可以随时了解销售情况，对将来货物的需求量进行预测，以决定生产情况，这样他们的产品成本也可以降低，从而使整个流程成为一个“无缝”的过程。
物流的循环没有结束，也没有开始，它实际上是循环的过程，在这个循环过程当中，任何一点都可以作为开始，而且循环涉及到每一点。沃尔玛就从顾客这一点开始谈，顾客到一个商店之中，他们买了一些产品，比如说给孩子买尿布，那么在他买了之后，这与配送中心联系在一起的系统就开始自动进行及时的补货，配送中心可以从供货商那里直接拿到货。配送中心实际上是一个中枢，有供货方的产品，然后提供给商场。供货商可以把货物只提供给配送中心，减少很多成本。
沃尔玛进行物流业务的指导原则，不管是在美国还是世界上其它地方，都是百分之百一致和完整的物流体系。不管物流的项目是大项目还是小项目，沃尔玛必须要把所有的物流过程集中到一个伞形结构之下。在供应链中，每一个供应者都是链当中的一个环节，沃尔玛必须要使整个供应链是一个非常平稳、光滑的过程，一个顺畅的过程。
三、沃尔玛物流与供应链管理的启示
沃尔玛的成功既可以说是优秀的商业模式与先进的信息技术应用的有机结合，也可以说是沃尔玛对自身的“商业零售企业”身份的超越。
通过以上对沃尔玛的分析研究可以发现，沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴，都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。为此，沃尔玛甚至不惜重金，专门购置物流卫星来保证这一网络的信息传递。
沃尔玛的成功经验可能对我国相当多的企业有点“望洋兴叹”的感觉，且不说沃尔玛拥有自己的卫星和遍布全球的大型服务器，仅仅是沃尔玛的每一台货物运输车辆上都拥有卫星移动计算机系统这一点，我国企业就难以效仿。同样，维持这一庞大网络的IT投入和升级管理费用也并不是多数企业可以承担的。
前言：供应链是一个客观存在的事实，但是能够引起人们的注意主要在近几年。伴随着经济市场中竞争局势逐渐激烈，很所企业的运作模式逐渐从内部发展，转移到了企业外部的市场资源运作中。基于这样的市场发展背景，就形成了新的企业也原作模式——供应链运作管理模式。该模式的出现为了社会经济发展带来直接影响，在供应链运作管理模式下，促进企业实现获益。
1集成供应链的运作管理模式
1.1供应链管理内集成界面的整合分析
企业内集成供应链的实际运作，主要在采购运作管理的基础上，分别进行生产运作、分销运作等方面的集成运作。在不同的管理界面中，都包含着战略层面的内容，如管理思想、管理组织、管理方法等。在企业中制定集成战略计划，实际上就是对以上三个管理运作战略的整合。其中管理方法的实际整合，主要在供应链管理思想指导下，以成本、质量、以及创新等方面的相互权衡，来实现精确化的管理。而管理内界面的集成，主要是在采购运作、生产运作以及分销运作管理基础上，进行统一化的整合，该中供应链内界面的融合，是企业供应链战略管理的核心内容。
1.2供应链管理界面的介质与实体价值活动的整合分析
在供应链管理界面中，包含很多介质，这些介质都是真实存在的，如物质实体、信息以及资金等。对这些实体介质进行相互整合，需要在价值实体下来实现，最为常见的方式就是产品的加工与生产等。对于物质实体的整合，其实际的结果就是产品，通过生产线上的制造，以贯穿于物流体系中的设计，来实现生产计划。已资金流为例，资金流的整合，是在产品订单履行的环节中，将付款以及结账相互融合到物流信息中来，进而促进供应链中资金流的良性循环。
1.3管理模式整合
企业集成供应链运作管理模式的整合实际上是指对采购运作、生产运作以及分销运作等环节的整合。整合模式主要通过管理思想、管理组织以及管理方法，对管理界面中的各种介质进行分析，针对界面中的非实体活动价值特点，并结合外部供应和销售市场环境中诸多变化，逐渐形成能够适应实际企业集成供应链运作的管理模式。
2集成供应链运作中的物流管理分析
2.1物流与供应链
在很多研究领域中，物流的概念与供应链概念同时出现，在很多情况下，人们往往认为物流就是供应链，在很多领域中将二者交叉使用。实时上，虽然二者之间存在着某些相似之处，但是物流在使用范围上以及使用功能上远不如供应链广泛。学术上关于该方面的研究中，俄亥俄州立大学运输与物流的教授呼吁， “让我们停止称呼物流供应链管理，物流可能在供应链中扮演者关键的角色，但是在供应链体系中所包含的内容更多，同时还需要公司集成供应商与客户，由此可见物流与供应链之间的差别。”供应链在发展形式上并不是一对一的纵向与横向的交易链条，供应链是网状的形式，能够实现集成与管理之间的相互协同。
2.2物流与供应链之间的差别
在现代科技背景下，物流已经不再是传统社会中的物流，而是被进化了的物流体系，即使是这样，物流也不能被认为供应链。物流与供应链之间依然存在着本质的差别。可以说供应链在内涵上更加的丰富，供应链的优势凸显主要表现在以下几方面：第一，网络结构方面。供应链是一个网络结构，而物流则是一个物流渠道，以低成本为主要的研究对象。第二，业务流程。在供应链中包含客户关系管理、客户服务管理、需求管理、供应商管理、产品开发与市场化、回收管理以及订单履行等。第三，管理部分。在供应链中其管理部分主要包含运作计划、工作结构、组织结构以及管理方法等。物理管理要素则是供应链管理中的重要组成部分。总之，供应链是对不同功能部分的活动关系进行整合，其实际目标就是为了促进客户满意，并保障企业能够有较大的盈利。而与之相对应的物流，所能够发挥出来的全部功能只是供应链中功能的一种，物流系统要想实现客户的满意，需要与市场销售相互合作，并与会计以及财政相互联系。
2.3供应链模式下的物流管理进化
物流管理需要在不断的进化与改革中才能够满足客户需求，物流管理以客户需求为前提，将物流的成本最小化。那么如何提升物流成本是物流管理中的关键，首先对影响物流成本的因素进行分析，其中最为突出的因素就是物流活动。物流活动具有较强的灵活性，因此对物流成本的高低难以控制。一般情况下物流成本还与企业的实际采购、生产、市场策略等息息相关。为了促进物流管理发展，需要在物流管理中，充分结合供应链运作优势，促进物流管理实现进化。
中图分类号：F252 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2013） 10-0155-02
近年来，随着对第三利润源泉的探索文章屡屡见诸报端，我国企业的高层管理人员正在将关注的目光转移到物流与供应链管理方向上来。物流管理与供应链管理是企业管理中的极为重要的环节，按照国外学者的划分，物流运输为“产品设计、原料采购、物流运输、产品制造、订单处理、批发零售”六大产业过程中的一大过程，而且不仅是其中必不可少的较为重要的一大过程，更是其中的关键过程，这一过程不仅决定了产品制造的时限性，而且这一过程中的耗时与物流总成本也决定了产品的上市日期与价格。而对于纯粹的物流企业而言，物流与供应链的管理实务更是其管理的重中之重。
一、现代物流管理与现代供应链管理
现代物流管理是以客户的物流需求为拉动的，以权衡各环节费用并降低物流总成本为目标的，以市场营销理念与决策系统等理论支撑的产品或原材物料的输送完整供应链过程。现代物流管理过程与既往的传统物流截然不同，传统的物流概念仅仅解决运输过程，但是现代物流则包括了运输、仓储、配送以及分拨，甚至简单的加工或包装的全过程，这是一个闭环过程，更是一个系统化的复杂化的工程。
我国的物流发展应以客户需要作为物流管理与供应链管理的管理需求，对于物流与供应链的管理与控制应以达成低最物流总成本为企业管理目标，应以提高客户满意度为客户服务宗旨。现代化的供应链管理从最初的原始的物流脱胎而来，原始的物流仅仅包括了运输与配送，从配送到物流是一个质的飞跃，从物流到供应链是又一个质的飞跃。在现代供应链之中，包括机场、港口、企业、仓库中心、以及其他第三方的物流中心等都是一条供应链中的节点，将整条供应链整合起来研究供应链中每一节点效率发挥的最大化，以便物流的快速、高效通过，就是现代供应链管理工作的核内心容，供应链涉及的业务范围与领域要远比传统的物流多得多，也复杂得多。从表面上看，我们虽然仅仅看到了物流过程，但是，涵盖于其中的商流、信息流、资金流、增值流才是决定整条供应链的本质过程，物流管理已经渐渐变成供应链管理中的一个子集而已。
二、物流管理与供应链管理过程中的问题
我国目前的物流管理与供应链管理过程中存在着许多问题，这些问题严重影响了物流管理与供应链管理的顺利进行，并且给物流企业与生产企业带来了低效率的负面影响。这些问题主要包括了下述几个方面：
在某些供应链的规划过程中，存在着供应链的规划人员为了使得库存成本最小化，而将本来需要设立仓库的点位取消，这样虽然从暂时来看节约较大一笔维护仓储的费用，但是从长期来看反而会增加运输的次数与平均运输距离，因此所增加的费用要远远大于维护仓储的费用，这样做无疑是得不偿失的，因此给供应链实务管理者们的一个忠告就是在做出规划之前必须以全局的观念进行精算，不仅要算某一个时点的情况，还要精算整个物流运作一段时间范围之内的物流平均成本。
我国的许多初级物流企业都会在节约包装物上做文章，有的只是简化包装，有的甚至精简掉包装，这样做对于物流企业的不利之处在于未来仓储与搬运过程中会增加破损甚至损坏现象，从长期来看，不该节省的节省反而得不偿失。我国的某些流物企业会尽可能保持货架上货物的连续，但是殊不知在未来的立体式全自动化的无人值守物流管理中，因为保持其连续性而提高安全存储量会直接造成仓储费用的上升。
运输速度与运输费用是呈反比关系的一对矛盾共同体，片面追求运输速度可以大幅降低仓储费用，但却必然而然地会提高运输费用，相反，采用较慢的运输速度虽然极大地降低了运输费用，但势必会提高仓储的费用。过度追求速度与过度追求运费都会为此而付出相应的代价。同理，过度降低装卸费用也必然会造成装卸效率的降低，而且装卸效率是一个全局化的影响要素，还会进而影响其他环节。
从我国物流管理与供应链管理过程中的问题可以看到物流与供应链管理过程中的问题绝大多数都是系统化的复杂问题，不应为了解决问题而解决问题，而应将问题置于整个系统中加以系统性、全局性、综合性、统筹性考量，以免因为因素间的关联性导致更加不良的后果发生。
三、物流与供应链模式选择
对于物流专业外的企业而言，可供选择的物流与供应链模式并不多，要么选择自营模式，要么选择物流服务外包模式。具体选择何种模式取决于何种模式能够让企业的物流运营效率最高，以及最大化降低企业的物流运营成本，同时还能够最大化地满足企业的对物流的需求。除此而外，多个企业还可以实现物流联盟，即企业之间互相利用优势物流网络与优势资源以实现这些企业共同的物流管理目标与供应链管理目标。物流联盟是一种由企业自发组织的以协约或契约等形式约束的，优势互补、资源共享、网络互通、风险共担、利益共存的一种因约定而临时整合起来的物流网络组织。物流联盟的做法使企业团结在一起，提高了各自物流网络的利用率，减少了维护物流网络的费用，使得企业运营风险得以大大降低。如果若干家企业联合起来，则可以较为容易地形成一个涵盖局域甚至全国的物流网络。这样的物流网络可以最大化降低企业的物流管理与供应链管理的总拥有成本。物流服务外包的第三方物流使得企业能够专心做好除物流而外的产品设计、制造、营销等领域内的工作，有助于企业更专注于擅长的领域，对于企业的运营十分有利。近年来出现的第四方物流则可细分为物流的正向协作、物流的一体化方案的解决与整合以及物流管理与供应链管理的革新等。物流企业的终极目的就是调动企业的一切资源与力量以满足客户不断增长与变动的需求。虽然号称对所有的客户一视同仁，但是，世界上几乎所有的企业，当然也包括物流企业都会对根据客户的业务量对客户进行重要客户与一般客户等的划分。并针对不同的客户采取不同的物流策略，在客户满意与物流成本间寻求最佳的平衡点，这样就可以既保持客户的某种程度上的满意度，又能够达成企业内部的物流成本的需求。
四、物流成本管理实务
在物流与供应链管理中的最为重要的一环就是物流成本管理，这一环节的重要意义在于降低物流成本可以使得企业更具活力，可以使得企业能够在固定的时限内创造更多的利润空间与发挥更大的运作效率。物流的成本与企业中的其他任何成本均不具有可比性，物流成本不仅具有隐含性与复杂性，而且物流成本还具有不明确性、综合性以及悖反性。物流成本的独特的特性决定了物流成本管理的复杂性。
降低物流成本的一个最佳途径就是要对企业所拥有的整个供应链进行优化，将供应链中的每一个环节加以重新审视，能够整合的可以进行整合、能够优化的务必进行优化、能够重组的一定要进行重组，只有试图提高了每一环节的效率才有可能降低整个物流系统的整体成本。根据对用户等级的划分，以确定客户的最基本的需求，在满足客户最基本需求的情况之下，适度超前以提高客户的满意度，但不宜不计成本过度超前。比如，可以陆运的，绝对不能选择空运。可以海运的，绝对不选择陆运。物流企业的物流服务的专业化来源于其不断壮大的规模化与其不断扩大的网络化。
五、结语
在现代物流供应链中，港口、生产企业、仓库、运输公司以及货代公司等能提供第三方物流服务的企业和单位，都是供应链上的一个节点，让这些资源最大效率地发挥作用，就是现代物流所要解决的问题。只有这样才能更好的降低企业产品的成本，来赢得更大的收益。物流与供应链的管理实务问题关系着物流企业的未来发展与企业经营成败，而且随着物流管理与供应链研究的不断深入，物流管理与供应链管理问题正在越来越成为企业面临的严峻问题。
参考文献：
[1]宋华.现代供应链管理及其流程构造[J].当代经济科学，2000，5.
[2]陈志祥，马士华，陈荣秋.供应链的设计与重建[J].工业工程与管理，1999，4.
1 企业物流管理与供应链管理的发展
企业物流管理的使命是计划和协调所有活动，以便在达到期望的服务水平和产品质量的同时，尽可能降低成本。因此，物流管理必须作为连接市场和供应的基础。从原料管理到最终产品送货，物流深深渗透到企业中。从下图可以说明这点：
从系统的视角出发，物流管理它要求协调物流和信息流以扩充市场，也要求企业跨过供应商直接进行操作。与传统企业所遇到的典型问题相比，现代企业要想达成横向一体化的目标，需要一套完全不同的定位策略。举例说明，多年来营销和制造在企业中被视为两种截然不同的活动单独存在。制造重视效率：大规模生产、较少的组织结构变化和产品标准化。而营销重视的则是：由多样化带来的竞争优势，包括服务品质和多样化的产品。最好的状况也只能是两者并存，最坏的状况就是两者的矛盾难以调和。在当今变化的市场环境中，营销被广泛地接受了，理解和满足客户需求是企业生存的前提。制造和营销活动再各自为政，就无助于实现企业的总体目标。现代物流提出了物流系统化（或叫总体物流、综合物流），并付诸实施。具体地说，使物流向两头延伸并加入了新的内涵，企业物流包括：供应物流、生产物流、销售物流、回收物流和废弃物流。 因此，从本质上讲， 物流管理就是一体化的概念，这一概念要求从系统的角度审视企业。
供应链管理起源于后勤学管理。后勤学首先使用在军事方面。二战以后，美国公司为了高效地管理材料采购、储藏、交通和设施地点规划，首先将后勤学引进工业领域。在面临今天全球市场的变化，企业必须重新审核进入和流出的供应渠道，以及相应的操作价值和管理策略。有多方面的原因促使企业投资改进供应链管理。高效管理供应网络是对全球市场的顾客需求进行快速反应的前提。
依照传统思想，大多数企业把自身看作一个独立整体，认为必须同其他企业竞争才能生存。这多是受到达尔文“适者生存”概念的影响，然而，如果因竞争反而导致相互间不可预见的合作，那么该理论就不攻自破了？这里因有一个不同的理论，即供应链一体化。
2 企业物流管理与供应链管理的区别
必须认识到供应链的概念不仅是“物流”的简单扩展。物流管理主要涉及企业内部的最优化，而供应链管理则认为仅仅实现内部一体化是远远不够的。下图说明了一体化是如何逐步达成的。
第一阶段，各商业职能如制造、采购等彼此间是孤立的，它们分别完成各自的任务。例如，为了优化制造成本，制造部门在长期生产运作上下功夫，不考虑是否增加库存，不关心库存空间的需求状况，更不在意对运作资金的影响。 第二阶段，企业认识到了相关功能间最为基本的一体化要求，如配送和物料管理或采购和实物控制。很自然的，第三阶段就是要建立和执行端到端的计划框架。第四阶段，是真正意义上的供应链一体化，是第三阶段的进一步扩充。在这一步协调好上游至供应商和下游至消费者的关系。由此可见，物流管理与供应链管理在本质上是不同的。
3 物流管理与供应链管理的基础理论
伴随供应链竞争时代的来临，出现了很多指导管理者的理论。总结起来，就是“4R”――快速响应（Responsiveness）、可靠性（Reliability）、弹性（Resilience）和互相关系（Reliationsships）。
快速响应：在这个要求“及时制”的世界，能以较短的时间窗响应客户需求是企业一项重要能力。为了企业必须以需求推动生产而不是依靠预测进行生产，及应依靠敏捷来进行交易。要做到这一点，需要努力的就不只是公司自身，而是整个供应链。
可靠性：提高物流可靠性的要点之一是提高供应链可视性。设法令供应链更开放，使端到端一路清晰可视。
弹性：当今市场的特点之一是多变。商业和经济环境既不确定又不连续。结果是，供应链容易中断，商业的连续性受到威胁。以往，供应链的设计的主要出发点是成本最小化或服务最优，现在则是“弹性”。弹性具有更好应对不确定环境的能力。富有弹性的供应链有许多特征，其中最主要是在它最易受到伤害的地方投入更多的关注。
相互关系：竞争优势可以来自一种双赢的模式，既同供应商建立长期合作的良好关系。相互之间的依存度越高，竞争者就越无法打破它们的链条。
快速响应、可靠性、弹性、互相关系的四个理论为成功的物流管理和供应链管理提供了基础。
4 优化的物流管理与供应链管理
供应链管理通过Internet、电子商务把过去分离的业务过程集成起来，覆盖了从供应商到客户的全部过程，包括原材料供应商、外协加工和组装、生产制造、销售分销与运输、批发商、零售商、仓储和客户服务等，实现了从生产领域到流通领域一步到位的全业务过程。这需要在供应链的每一个阶段都选择最优秀的公司并与之合伙，还需要建立新的商业系统和流程以使得产品、信息和资金的流动更为有效。在公司的内部供应链关系被理顺后，被调查的公司将迅速与关键顾客和供应商建立牢固的合作关系。建立供应链和物流等方面的评估体系，对服务与质量进行评价。为公司的发展作出相应的计划与策略。日本企业取得成功的一个主要原因就在于将供应链中的各环节进行协调、集成。比如在企业内部，采用TQM（全面质量管理）、JIT（准时制管理）等强调各部门合作来降低成本、提高质量。在企业外部，采用外包制并减少零部件供应商数目，并与它们建立合作伙伴关系以达到共同提高质量、降低成本；另外，将顾客需求纳入企业管理系统内部，采用柔性制造系统（FMS），提高企业应变能力和服务水平。
供应链及物流管理的全部目的在于，保证供应链成本增幅较小的，同时，按客户要求提供服务。以市场制定物流战略，要能够用持久的、成本效益高的方式实现“服务完美度”。
只有事先确定好标准，才能有效地控制服务绩效。从根本上讲，服务标准只有一个，就是100%满足客户期望。为此供应商需要清楚、客观地理解客户需求，同时要使客户期望的服务形象化。也就是说，供应商所愿提供、所能提供的服务应与客户期望完全匹配。
由客户指定的标准最为有效。因此需要进行客户调查和竞争性标杆研究，以便设计出每一种市场细分的客户服务标准。某些重要领域必需制定标准：订单周期、库存可得性、订单规模限制、订单便捷性、送货频率、送货可靠性、文档质量、索赔程序、订单完美性、技术支持、订单状态信息。每一项标准都可定量衡量客户需求。不仅如此，它们也都用于与竞争性绩效比较。
5 对未来物流与供应链管理者的启示
要成为成功的物流和供应链管理者，对7种商业转变应具备管理技能。下表列举了管理者对7种商业转变所应具备的技能。
这些虽然只是一些代表性的技能，但它也充分说明，在信息系统和变革管理等领域，企业建立正规的教育和培训已经势在必行。因为这些技能不是仅仅依靠经验和自身慢慢地融会贯通就可以获取的，而必须通过适当的管理教育项目的培训才能牢固掌握。
1 企业物流管理与供应链管理的发展
企业物流管理的使命是计划和协调所有活动，以便在达到期望的服务水平和产品质量的同时，尽可能降低成本。因此，物流管理必须作为连接市场和供应的基础。从原料管理到最终产品送货，物流深深渗透到企业中。从下图可以说明这点：
从系统的视角出发，物流管理它要求协调物流和信息流以扩充市场，也要求企业跨过供应商直接进行操作。与传统企业所遇到的典型问题相比，现代企业要想达成横向一体化的目标，需要一套完全不同的定位策略。举例说明，多年来营销和制造在企业中被视为两种截然不同的活动单独存在。制造重视效率：大规模生产、较少的组织结构变化和产品标准化。而营销重视的则是：由多样化带来的竞争优势，包括服务品质和多样化的产品。最好的状况也只能是两者并存，最坏的状况就是两者的矛盾难以调和。在当今变化的市场环境中，营销被广泛地接受了，理解和满足客户需求是企业生存的前提。制造和营销活动再各自为政，就无助于实现企业的总体目标。现代物流提出了物流系统化（或叫总体物流、综合物流），并付诸实施。具体地说，使物流向两头延伸并加入了新的内涵，企业物流包括：供应物流、生产物流、销售物流、回收物流和废弃物流。 因此，从本质上讲， 物流管理就是一体化的概念，这一概念要求从系统的角度审视企业。
供应链管理起源于后勤学管理。后勤学首先使用在军事方面。二战以后，美国公司为了高效地管理材料采购、储藏、交通和设施地点规划，首先将后勤学引进工业领域。在面临今天全球市场的变化，企业必须重新审核进入和流出的供应渠道，以及相应的操作价值和管理策略。有多方面的原因促使企业投资改进供应链管理。高效管理供应网络是对全球市场的顾客需求进行快速反应的前提。
依照传统思想，大多数企业把自身看作一个独立整体，认为必须同其他企业竞争才能生存。这多是受到达尔文“适者生存”概念的影响，然而，如果因竞争反而导致相互间不可预见的合作，那么该理论就不攻自破了？这里因有一个不同的理论，即供应链一体化。
2 企业物流管理与供应链管理的区别
必须认识到供应链的概念不仅是“物流”的简单扩展。物流管理主要涉及企业内部的最优化，而供应链管理则认为仅仅实现内部一体化是远远不够的。下图说明了一体化是如何逐步达成的。
第一阶段，各商业职能如制造、采购等彼此间是孤立的，它们分别完成各自的任务。例如，为了优化制造成本，制造部门在长期生产运作上下功夫，不考虑是否增加库存，不关心库存空间的需求状况，更不在意对运作资金的影响。 第二阶段，企业认识到了相关功能间最为基本的一体化要求，如配送和物料管理或采购和实物控制。很自然的，第三阶段就是要建立和执行端到端的计划框架。第四阶段，是真正意义上的供应链一体化，是第三阶段的进一步扩充。在这一步协调好上游至供应商和下游至消费者的关系。由此可见，物流管理与供应链管理在本质上是不同的。 转贴于
3 物流管理与供应链管理的基础理论
伴随供应链竞争时代的来临，出现了很多指导管理者的理论。总结起来，就是“4R”——快速响应（Responsiveness）、可靠性（Reliability）、弹性（Resilience）和互相关系（Reliationsships）。
快速响应：在这个要求“及时制”的世界，能以较短的时间窗响应客户需求是企业一项重要能力。为了企业必须以需求推动生产而不是依靠预测进行生产，及应依靠敏捷来进行交易。要做到这一点，需要努力的就不只是公司自身，而是整个供应链。
可靠性：提高物流可靠性的要点之一是提高供应链可视性。设法令供应链更开放，使端到端一路清晰可视。
弹性：当今市场的特点之一是多变。商业和经济环境既不确定又不连续。结果是，供应链容易中断，商业的连续性受到威胁。以往，供应链的设计的主要出发点是成本最小化或服务最优，现在则是“弹性”。弹性具有更好应对不确定环境的能力。富有弹性的供应链有许多特征，其中最主要是在它最易受到伤害的地方投入更多的关注。
相互关系：竞争优势可以来自一种双赢的模式，既同供应商建立长期合作的良好关系。相互之间的依存度越高，竞争者就越无法打破它们的链条。
快速响应、可靠性、弹性、互相关系的四个理论为成功的物流管理和供应链管理提供了基础。
4 优化的物流管理与供应链管理
供应链管理通过Internet、电子商务把过去分离的业务过程集成起来，覆盖了从供应商到客户的全部过程，包括原材料供应商、外协加工和组装、生产制造、销售分销与运输、批发商、零售商、仓储和客户服务等，实现了从生产领域到流通领域一步到位的全业务过程。这需要在供应链的每一个阶段都选择最优秀的公司并与之合伙，还需要建立新的商业系统和流程以使得产品、信息和资金的流动更为有效。在公司的内部供应链关系被理顺后，被调查的公司将迅速与关键顾客和供应商建立牢固的合作关系。建立供应链和物流等方面的评估体系，对服务与质量进行评价。为公司的发展作出相应的计划与策略。日本企业取得成功的一个主要原因就在于将供应链中的各环节进行协调、集成。比如在企业内部，采用TQM（全面质量管理）、JIT（准时制管理）等强调各部门合作来降低成本、提高质量。在企业外部，采用外包制并减少零部件供应商数目，并与它们建立合作伙伴关系以达到共同提高质量、降低成本；另外，将顾客需求纳入企业管理系统内部，采用柔性制造系统（FMS），提高企业应变能力和服务水平。
供应链及物流管理的全部目的在于，保证供应链成本增幅较小的，同时，按客户要求提供服务。以市场制定物流战略，要能够用持久的、成本效益高的方式实现“服务完美度”。
只有事先确定好标准，才能有效地控制服务绩效。从根本上讲，服务标准只有一个，就是100%满足客户期望。为此供应商需要清楚、客观地理解客户需求，同时要使客户期望的服务形象化。也就是说，供应商所愿提供、所能提供的服务应与客户期望完全匹配。
由客户指定的标准最为有效。因此需要进行客户调查和竞争性标杆研究，以便设计出每一种市场细分的客户服务标准。某些重要领域必需制定标准：订单周期、库存可得性、订单规模限制、订单便捷性、送货频率、送货可靠性、文档质量、索赔程序、订单完美性、技术支持、订单状态信息。每一项标准都可定量衡量客户需求。不仅如此，它们也都用于与竞争性绩效比较。
5 对未来物流与供应链管理者的启示
要成为成功的物流和供应链管理者，对7种商业转变应具备管理技能。下表列举了管理者对7种商业转变所应具备的技能。
这些虽然只是一些代表性的技能，但它也充分说明，在信息系统和变革管理等领域，企业建立正规的教育和培训已经势在必行。因为这些技能不是仅仅依靠经验和自身慢慢地融会贯通就可以获取的，而必须通过适当的管理教育项目的培训才能牢固掌握。
企业供应链与物流管理也是人才的管理，首要是人的综合平衡的管理，人的因素是客观与主观的结合。科技是社会的第一生产力，人与技术是企业生产的综合因子，企业的管理归结于人的综合管理，创造或亏损财富的是人，设施是过程中的介体，人与设施的投入需要适宜的成本控制，选择一定学历（即基础知识）和经验（即实际技能积累），二者的结合是根据岗位性质的不同，有不同的人的基本要求。铲车工、装卸工经验成为主要，不需要大学生去培养，生产物料管理即调度员综合素质要求能掌握一定工艺、统计学、简单预测等技能，需要一定的经验。而采购作为企业供应链与物流管理的最基础、最具效益的部门，更具有特殊性，根据采购内容及个人职能的不同而不同，采购经理需要有高度的信息流、市场波动的预测与决策、谈判策略，筹划供应链的长效性、稳定性与市场效益的结合，采购资金运作的主动性效应等，供应商的合理评审、采购员的专业知识与市场信息交流的能力与合理性价比的定位是其基本业务能力的体现，采购可以创造或亏损大量的财富，是许多企业致力于不断提高采购部门综合人员素质的高度目标。
物流的环节控制是经济效益的基础，物流同样存在p→d→c→a的全过程循环，由计划开始，严格的根据销售计划、生产计划、采购计划进行计划实施，调查效果、总结经验、优化过程。采购是物流环节的中心，合理采购量、库存量并适时调整，并不断的对市场价格、数量做分析
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【中图分类号】G【文献标识码】B【文章编号】1008-1216（2015）08C-0084-02
物流与供应链管理学科的特点是知识涉及面广、实践性强、学科又相互交叉、对知识的综合性要求又高，其所有的理论和方法都是来自于企业的实践过程，同时又能将管理思想、技术和方法融为一个整体，在未来能代表当前企业发展的新思维。在教学过程中，学生觉得抽象，复杂，不容易学，很难使学生积极配合，应用效果差。笔者在实际教学过程的基础上，对物流与供应链管理课程教学改革给出了几点建议。
一、物流与供应链管理课程的教学现状
（一）传统理论式教学为主
物流与供应链管理课程涉及的学科有管理学、运筹学、市场营销、生产运作等多个学科，涉及的内容相当广泛。在目前的教学过程中，学生是被动的接受知识的灌入，上课主要是以听课，做笔记为主;对于教师而言，教学内容多，教师只想着按照教学大纲能完成对学生理论知识的输入，不重视实践的部分，这样的教学方式调动不起学生的积极性。
（二）教学手段单一
虽然现在应用了多媒体式教学，并且给学生安排了一些案例讨论题，但也只限于电子课件的演示、案例中问题的讨论和解决，缺乏对计算机模拟操作、在工作岗位上的角色扮演、角色互换等教学方式。因此，课堂气氛单调、不活跃，学生仍然停留在被动学习状态，参与意识不强，自主学习兴趣不高。
（三）案例准备不充分
教材上一列举案例就是惠普打印机，一讲就是多少年，简单、陈旧，好像再找不到更让人信服的案例;要么就是世界500强企业的成功案例，对于这些成功案例也多局限于企业表层的分析及文字描述，对案例的背景资料、发展过程及因果关系没有进行深层次的分析。像物流与供应链管理大众化一些实际企业案例及失败案例很难找到。学生对其不能深入理解，在实际中不会灵活应用相关的知识，不能适应未来工作的要求。
（四）课程考核方式陈旧
课程考核方式一般都是以闭卷考试为主，由出勤成绩（20%～30%）加上卷面成绩（70%～80%）来组成，卷子有单选、填空、简答和案例分析题，学生只会死记硬背，从而导致学生的学习积极性下降，这样仅由卷面成绩来反映学生学习的情况，会严重影响学生对此课程的积极性，课程教学效果也差。
二、物流与供应链管理课程的教学改革对策
（一）改革教学理念
物流与供应链管理课程的内容烦琐而又零散，知识之间的的逻辑关系也不清晰，再加上理论体系庞大，因此学生在学习过程中感觉比较费劲。试着去改变教师的教学理念，使学生能找到正确的学习方法，树立学习的自信心。具体而言，课堂讲授过程中，纯理论内容教师尽量少讲，给学生开展研讨式学习活动，如“研讨式”“问题驱动”“团队协作式”的方式方法。利于提高学生的兴趣，培养学生的创造力，加强学生的实践能力和团队协作精神。
这也就是说必须彻底改变观念，实现以能力为本位的教学模式。
（二）案例教学法
从实际企业或是网上挑选经典案例，在讲授物流与供应链管理课程的实际过程中，循序渐进的引入案例，将学生带入企业运作的模拟情境，然后对案例进行深入地分析讨论，课后的安案例分析总结报告，以此来培养学生对问题的分析和解决能力。
（三）加强学校内外的实训基地建设
现在的市场需要的是应用型人才，强调其动手能力和实际操作能力，也就是说能很快地适应其工作岗位的要求，同时也要将理论知识和实际情况相结合。
从物流与供应链行业的实际情况考虑，学校从开设实践性课程及相关实训基地的建设的角度出发，以此来实现专业基本技能、专业技术应用能力和职业综合能力训练的有机结合。在校内已引入物流与供应链软件，下一步将在实际教学课堂中应用。在校外借助校友会平台为学生提供实习岗位，通过老师的指导，让学生能真正掌握物流与供应链管理相关技能。
（四）过程化的考核
传统教学效果评价模式将被丢弃，树立一套新的评价标准，去探索学习过程化考核机制。以前对学生的考核，就是用闭卷考试来评价，现在转变为重视学习过程的检验与考核。
过程化考核内容包括学生的考勤情况、课上互动情况、课堂笔记、作业、实践环节和考试成绩等内容。过程化考核中平时成绩占总考核成绩的50%～60%，课程结课的考试成绩占总考核成绩的40%～50%。以弱化理论知识的死记硬背，强化对知识的灵活应用。
三、结束语
综上所述，对物流与供应链管理课程从教学理念、教学方法、考核方式的改革，实现教学过程理论实践一体化，提高教学质量和学生的学习效果，进而提高他们的分析问题与解决问题能力，使学生将所学知识转化为今后实际的工作能力，培养出高技能的应用型人才。
基金资助：内蒙古工业大学高等教育教学改革项目（项目编号：2013045）
参考文献：
随着现代工业企业的发展与日益国际化市场竞争，许多产品利润浓缩到微利竞争，企业管理效益在每个环节都很重要，为了提高采购、仓储、运输、库存分析、生产物料管理等相关人员的现代企业岗位基础管理知识，提高岗位综合效益，促进工作上水平，企业供应链与物流管理成为创造经济效益的不可或缺的基础环节，人员的培训和系统认识是该环节的突破口。
企业供应链与物流管理也是人才的管理，首要是人的综合平衡的管理，人的因素是客观与主观的结合。科技是社会的第一生产力，人与技术是企业生产的综合因子，企业的管理归结于人的综合管理，创造或亏损财富的是人，设施是过程中的介体，人与设施的投入需要适宜的成本控制，选择一定学历（即基础知识）和经验（即实际技能积累），二者的结合是根据岗位性质的不同，有不同的人的基本要求。铲车工、装卸工经验成为主要，不需要大学生去培养，生产物料管理即调度员综合素质要求能掌握一定工艺、统计学、简单预测等技能，需要一定的经验。而采购作为企业供应链与物流管理的最基础、最具效益的部门，更具有特殊性，根据采购内容及个人职能的不同而不同，采购经理需要有高度的信息流、市场波动的预测与决策、谈判策略，筹划供应链的长效性、稳定性与市场效益的结合，采购资金运作的主动性效应等，供应商的合理评审、采购员的专业知识与市场信息交流的能力与合理性价比的定位是其基本业务能力的体现，采购可以创造或亏损大量的财富，是许多企业致力于不断提高采购部门综合人员素质的高度目标。
物流的环节控制是经济效益的基础，物流同样存在PDCA的全过程循环，由计划开始，严格的根据销售计划、生产计划、采购计划进行计划实施，调查效果、总结经验、优化过程。采购是物流环节的中心，合理采购量、库存量并适时调整，并不断的对市场价格、数量做分析是保证物流过程得以可持续改进的基础，采购端正过程中的矛盾体，避免矛盾的积累，库存不足影响生产进度，库存过剩会出现大量无效运输，产生库存浪费、人的浪费，工作有效性下降，这就要求批量采购的控制适宜性，供应关系的优化，合理的占用资金、合理的保持供应商的数量和供应比例，使企业的利益和部门效率得以保证。
物流供应链的绩效管理是推动物流创造效益、降低成本的标准，主要通过供应链整体的可靠性、反应性、成本、资本运营效率等具体内容指标，涉及相关采购、生产、库存、仓储、运输等部门进行绩效考核。并对物流活动分析及库存的联动效应，物流成本的分析来透射出物流的效益，使物流过程中人的因素、事的因素进行互动，达到有效降低企业物流环节的浪费，降低过程成本，实现基础控制和利润最大化。
