二、加强公路工程预算管理的策略
1.充分论证，建立预算基础项目库
预算基础项目库是做好年度预算的基础工作。要充分做好预算项目的论证工作，建立预算基础项目库，根据工程项目的实际情况及市场需求选择预算年度保障的内容，使预算工作规范化管理。充分论证，分轻重缓急建立预算项目基础库。预算基础项目库是由各个预算基础内容组成的，预算基础内容的科学合理与否决定了预算项目基础库的科学性。因此，需要对预算基础项目进行充分的论证，并对预算项目的轻重缓急程度进行排序，在企业保障能力有限的情形下，规范选择优先保障的项目，确保预算管理的科学性和规范性。
2.综合协调各部门预算编制
对于企业而言，尤其是制造性企业，市场供需是决定企业预算的重要方面，企业的生产、采购、销售、资金等预算都需要以市场为主导进行协调安排，市场需求决定了生产预算，生产预算决定了仓储预算、采购预算、资金预算等等。企业要加强预算管理，就必须以市场需求为起点，以销定产，协调各部门的预算编制工作。
3.预算即法，严格预算的执行落实
做好预算管理，必须牢固树立预算即法的理念，从事前、事中、事后三方面监督预算的执行。事前严格按预算审批事项。凡是预算当中没有的项目，不予拨款，不予审批；凡是超预算的金额，除专项审批外，一律予以核减；凡预算内的项目，一律严格执行，杜绝消极执行的情况。事中杜绝变相执行。预算执行“两层皮”的关键环节在于事中的执行。由于市场客观环境的多变以及业务经手人的主观意愿的控制，使业务执行容易发生背离预算。因此，必须制定完善的监督和激励机制，严格控制业务经手人随意变更预算执行业务的情况发生，维护预算的权威性。事后财务报销监督。事后财务报销审核监督是保障严格执行预算的关键环节。由于业务经手人执行任务时往往存在“将在外军令有可不受”的思想，把完成任务放在第一位，忽略了预算的执行标准。事后财务的报销审核可以有效的抑制这一现象的发生，没有执行预算的无预算项目、超预算项目一律不予报销结算，扭转“钱花了再说”的不正风气。
（1）重效益、轻管理的现象严重
我国的企业预算管理起步晚，同时由于我国市场竞争激烈，很多企业主要重视的的企业的经济效益，对于企业的预算管理不够重视，甚至有一些国有企业，也只是在上级部门要求下才实行预算管理，还有一些企业尽管施行了企业预算管理，也只是在效仿其它的企业，没有从根本上去对企业预算管理进行认识，不能形成科学有效的管理体制，企业预算管理没有发挥到真正的作用。
（2）预算制定不能服务企业战略
企业的预算管理是对企业未来发展的一个总体规划，分为短期的预算目标和中长期的预算目标，短期的预算管理是为当前的经济效益服务，但是中长期的预算管理是为了企业实现战略目标服务，因此企业的预算管理需要与企业的战略管理相匹配，换句话说就是企业的预算管理需要建立在企业战略管理的基础上，相辅相成，如果预算管理的制定不能服务企业战略，则就失去了企业预算管理的科学性。
（3）预算管理编制与考核制度不完善
企业的预算管理是对企业未来发展的规划，因此在编制的时候需要对企业未来发展的方向和目标进行预测，这就需要一个科学、合理的方法来支持，否则编制出来的企业预算管理就很有可能与实际背离，同时对于企业预算管理还需要一个考核制度，根据实际的考核情况进行反馈修正，没有考核的反馈，就不知道预算管理制定是否合理，就不能作为评价指标来使用。
（4）预算管理不能与奖惩制度挂钩
企业的预算管理在制定后就需要下级单位或者个人来执行，但是很多时候预算管理不能与奖惩制度挂钩，这就导致了在执行企业预算管理的时候得不到预期的效果。
二、企业预算管理优化解决措施
通过对企业预算管理当前存在问题的分析，本文作者提出了对企业预算管理的优化解决措施可以从以下几点来进行：
（1）改善企业管理模式，重视企业预算管理
由前面提到的中效益，轻管理现象，尽管在短时间内可能会取得成功，但是对于企业的长远发展不利，企业的管理者首先要了解企业预算管理对企业长远发展的作用，然后在实际行动中重视起来，科学、合理的在企业内部实施企业预算管理。
（2）严格按照程序制定企业预算管理
企业预算管理是为了企业的战略发展目标服务，制定企业预算管理的时候，需要根据战略发展的需要来进行，根据企业预算管理的制定流程严格把关，然后由相关的领导组织讨论，进行审批，后期对于企业预算管理的执行情况进行监督。
（3）完善企业预算管理的考核制度
企业预算管理在制定后的执行过程中，需要根据市场变化及时的进行调整，这就需要完善企业预算管理的考核制度，根据考核的反馈情况来改变企业预算管理中不合理的地方，真正发挥出企业预算管理的作用。
（4）将预算管理纳入奖惩制度中
在企业的奖惩制度中考虑企业预算管理的执行情况，这样员工执行企业预算管理的时候才会有压力和动力，执行力才能够更好的体现，同时将预算管理纳入奖惩制度中，还能够体现出企业对于预算管理的重视，上行下仿，将企业预算管理的效果体现出来。
二、联合利农科技有限公司预算管理的现状及存在问题
(一)预算管理组织架构体系不建全
公司单纯认为预算是财务部门的事情,各部门只用报各项费用数据即可。没有全员参与的意识,各部门没有专员来跟进日常预算的执行情况,有的是部门经理自己,有的是部门文员,随意性很大。在编制预算费用时候,分管部门的副总为了不让费用超预算,拿到最后的预算考核分数,可能多报预算,公司的总经理不可能事事具察,财务部预算专员的权利有限,对预算中出现的问题不能做到很好的协调处理,财务总监和其他部门的沟通也无法做到经常性和有效性,这样的结果是导致非但不能通过预算控制费用,反而使支出显得“合情合理”,因为“预算会议通过了”。
(二)预算参与人员没有经过较系统培训
公司预算参与人员除了部门负责人外,有的是安排部门文员来跟进。这部分人员(包括部门负责人)都没有进行系统培训。在预算编制过程中问题较多,经常出现较大漏洞。比如:用工时推算工人需求人数的计算方法存在漏洞;费用归类有的归入无效消耗,有的归入低值易耗品开支等。仓储部在登记其他出库时把本该计入固定资产的项目费用化,而且整个预算编制、执行、考核等都没有一个标准规范性文件给各部门来参考执行。
(三)预算管理制度流程不清晰,有待规范
(1)公司预算控制流程上缺乏一个具有权威性的规章制度来对预算控制执行加以规范,使得预算管理人员没有一个可供遵循的标准,从而影响预算管理机制的有效运行。如:费用开支是否超出预算,可能因为费用归类问题,之前预算到其它科目,而财务审核又归入另一科目,以致造成有一部份项目出现超预算开支,而另外一些项目却有预算无开支。(2)财务部在审核预算时,因为没有权限,超支无论大小、类型都要呈报给财务副总审批。有的采购可能因为是生产急需,部门领导就直接拿去给总裁批了就执行。这就造成预算监控、预算调整十分混乱。
三、己女进联合利农有限公司预算管理的建议
(一)完善预算管理组织体系
建立起从“公司高层”中层部门负责人“基层部门预算员”的三层组织架构体系,明确各架构人员的分工与责任,充分调动各部门在预算管理中的主动性。财务部门在预算管理中只是一个具体的监督执行部门,主要发挥督促和指导各部门预算工作的作用。公司高层人员在预算管理工作中的职责是对下属部门的预算负责。确定各部门在编制预算时提出的相关指标是否合理,费用开支是否必需,是否与公司的预算管理目标一致;协调确定相关部门在一些模糊费用或权责发生时的责任归属。中层部门负责人在预算管理工作中的职责是要详细了解预算编制、执行、考核的过程。清楚每项预算开支的来龙去脉,在日常预算执行过程中自主进行监督,并对出现的预算差异做出合理解释。基层部门预算员在预算管理工作中的职责是要详细了解预算编制、执行、考核的过程。辅助中层部门负责人编制预算,并对日常开支情况及时汇总跟进,及时将预算执行情况第一时间反映给部门负责人,使预算控制从基层部门就开始。
(二)加强预算参与人员的培训
预算参与人员的培训应当针对不同架构人员进行不同要求的培训。针对公司高层,主要是针对预算管理目标、预算管理的流程、预算的执行控制过程、预算的指标对整个预算的影响方面进行培训;针对公司中层部门负责人,就要针对该部门的预算编制、费用开支项目归类等,以及如何及时进行预算控制进行全面详细培训;针对基层部门预算员,不但要培训前述中层部门负责人的内容,还要特别针对各表格如何填写,日常工作中如何辅助部门负责人进行预算控制方面进行培训。
（一）预算日常管理制度和奖励考核机制的不完善
预算日常管理制度的缺失，奖励考核机制未进行完善的建立，导致了预算执行的效果很不理想，预算奖励兑现也非常困难。石油企业的预算管理需要的是一整套的日常管理制度和奖励考核机制做保障的，预算的日常管理、分析是促进预算有效的执行的最主要的手段，而对预算执行结果的考核是企业预算管理的重要环节。一个好的预算考核机制是会促进预算的有效执行的最要的条件。但是，在日常生活中，由于企业中的一些预算的考核并没有实行日常化，仅仅是在第二年才兑现上一年的预算执行情况，因此企业中的预算管理收效不佳；或者是，在企业中的一些奖励考核机制形同虚设，对于预算的执行结果并未兑现奖惩的相关考核体系，导致了预算管理控制与不控制的结果都是一样的。
（二）石油企业中的预算管理不够细致
预算管理的中心是企业经营管理的目标，通过预算的编制、执行、调整和考核，使得企业的一切经营管理活动围绕着企业经营管理的目标开展，对于现有的业务流程进行改造，实现资源配置的最优化，从而逐步的建立科学、良好的管理体制。但是在石油企业中对于预算管理还不够细致。预算管理细致是指用具体明确的量化标准，取代传统的管理模式，建立全方位的标准的绩效考核体系，使得预算管理的每一步都做到非常的细致，从而使整个管理达到最初的管理目标。目前，我国的企业已经尝试从单一的财务预算向资金预算、业务预算等方面发展，但是石油企业的预算管理离细致化还是有一定的差距的。
二、针对石油企业预算管理中的问题提出的一些建议
石油企业中的预算管理是为了对企业中的资源进行合理的利用，从而实现对企业中的经营管理的总体目标进行规划，因此，要使石油企业中的预算管理得到推广就必须建立完整的日常管理制度和奖励考核制度并且对预算管理做到细致化。
（一）在石油企业中建立健全的预算管理工作体系
建立健全的预算管理工作体系，是促使预算管理在石油企业中发挥其最大效用的最基本的一个措施。为了确保企业的预算管理工作顺利的完成，必须严格执行企业中所制定的一系列的预算考核办法，并要依据各部门的执行结果实施奖励考核制度，从而使责、权、利统一，最大限度的调动企业中所有管理者以及员工工作的积极性。
（二）做好全面细致的预算编制工作
石油企业在行业管理中的最基本的一项就是企业的预算方面的编制管理，确定了企业中的经营管理活动中的一个基础的目标，为企业进行全面预算管理指明了一个具体的目标。在预算管理工作中预算的编制一定要做到非常的细致，要严格的按照预算管理的程序进行反复的修订和平衡，做到分权和集权的统一。对于一些复杂的财务预算应当逐步从单一转向具体，从而实现企业全面预算管理的具体化、细致化。
（三）强化石油企业的内部控制的目标，做好全面预算的执行工作
全面预算与计划不同，全面预算的方案一旦被批准，就不能进行调整，因此要强化石油企业内部控制的目标就要做好企业的预算执行工作。只要严格的执行了企业的预算执行就可以有效的控制企业的财务管理与经营管理活动。企业经营管理需要修订和完善其财务制度和内部的各种规章制度，这样不仅会使企业的管理工作更加规范，而且还可以使得企业中相关的预算管理更加容易执行。
（四）做好石油企业预算管理的有效监察，提高效率
石油企业中的各个部门应当向行业中的掌管着企业最根本的财务部门报送相关的一些预算执行的相应的分析表，这是在企业的全面预算管理中企业的财务部门对于各个部门的财务监控的最重要的一个依据。财务部门可以根据预算执行分析表对于各部门的预算执行情况进行监控，同时也可以抓住企业会计信息失真的源头，减少许多虚假的会计信息，利于一些审计部门对于预算执行的监督。企业预算管理中的相应的执行和监督的关系之间是相互的，因此应当做好石油企业预算管理的有效监督，提高企业的预算管理水平以及工作效率。
（五）完善石油企业的预算管理考评体系
完善石油企业的全面预算管理是完善企业中的预算管理考评体系中最为重要的一点。企业的预算管理体系主要包括了七个具体的指标：第一个是，预算的编制指标，包括了预算的编制是不是科学可行，数据是不是精准可靠，目标是不是很合理；第二个是，预算的执行指标，包括了预算的执行态度，预算的执行时间是不是很及时；第三个是，预算执行结果的指标，包括了企业的财务业绩指标是不是完整有效，企业的非财务业绩指标是不是具有可行性；第四个是，预算的调整指标，包括了预算的执行是不是非常合理，预算的结果是不是达到了最初的目标；第五个是，预算的分析指标，包括了预算的差异分析时间是不是很及时，预算的处理意见是不是非常客观；第六个是，预算的监控目标，预算执行的监控权是不是分离，预算的结果是不是有效的。预算管理体系的这六个不同的指标之间不断的进行反馈，形成了一种动态的考评，并且会产生一种激励的机制对预算执行过程中的一些错误进行了纠正。通过这样有效的监督与管理，促使预算管理在企业中得到完善，也促使石油企业在未来得到更好的发展。
本文概述了电厂全面预算管理系统的基本内容；提出了电厂全面预算管理系统的结构层次并分析了各层次模型的问题，然后阐述了系统的设计思想、关键技术、设计约束及系统特点。论文频道的管理学论文有很多精彩内容，我们会一一呈现给大家，请大家关注。 论全面预算管理基本内容 1引言 随着我国电力工业“厂网分开、竞价上网”改革的不断推进，最终结果是使发电企业走向市场，成为竞争的主体。如何通过提高企业管理水平、采集综合信息和企业内部信息及时做出合理决策，达到既保证足够的机组安全裕度，降低发电成本、提高设备利用率，又保证企业的目标利润，走“安全效益”型的管理道路，在竞争中立于不败之地，成为我国发电企业目前必须面对并迫切需要解决的问题。 面对这种情况，发电企业亟需开辟全新的管理模式，建立新的管理机制。这种机制应该涉及到发电企业生产经营的方方面面，运用管理会计的方法，以生产经营的过程为管理重心，强调对过程的全面控制，由定性管理转向定量管理，这就是全面预算管理模式。 全面预算管理（ComprehensiveBudgetManagement）是依据企业决策方案的要求，对销售、生产、分配等活动确定明确的目标，并表现为预计损益表、现金预算等一整套预计的财务报表及其附表，借以预计未来期间的财务状况和经营成果。它既是对已经选定的各个决策方案，统一以货币形式进行综合和概括，借以总括地反映企业总体在一定期限内所应实现的目标和完成的任务；同时，又要以它为依据，作进一步分解、落实，使之具体化为企业内部各层级、各单位在具体完成企业总体目标和任务中，各自应实现的目标、完成的任务，并以此作为它们开展日常生产经营活动的准绳和进行业绩评价的依据。 全面预算管理按照“目标倒逼、责任到位、闭环控制、偏差管理”的思路，在模拟和预算的基础上，据根据企业的发展规划和经营战略，结合电厂和电厂所处电网的实际情况，制定全厂全年主要目标（利润、上缴、电量、费用、经济指标、燃料成本等），科学、合理地制定主要生产技术经济指标、生产经营中各种资源消耗指标和费用开支指标，并按照预定的目标进行层层分解，直至落实到班组（或个人），实行目标责任考核。系统通过及时统计各相关生产经营任务的完成情况，并给出与计划指标或预测指标的差异，加强过程控制，对脱离目标的不利差异及时分析，采取纠正措施，以使整个企业的生产经营活动处于受控状态，以保证企业目标的实现。 全面预算管理包括量本利管理子系统、费用管理子系统、指标管理子系统、综合计划子系统、物资管理子系统、燃料管理子系统、设备可靠性管理等七个子系统。它以全面预算为龙头，以成本管理与辅助决策为核心，以过程控制为手段，以管理会计与数据挖掘技术为支撑；强调过程与控制，强调绩效度量与整体最优，强调企业信息实时共享。通过全面预算信息管理系统在发电企业的有效推展，可促进发电企业组织扁平化，提升员工综合素质，推进企业经营管理数据库与生产数据库的形成与挖掘运用；抓紧企业成本管理与辅助决策支持这两条核心流程；实施“低成本战略”，在竞争中立于不败之地。 本文概述了电厂全面预算管理系统的基本内容；提出了电厂全面预算管理系统的结构层次并分析了各层次模型的问题，然后阐述了系统的设计思想、关键技术、设计约束及系统特点。论文频道的管理学论文有很多精彩内容，我们会一一呈现给大家，请大家关注。 论全面预算管理基本内容 1引言 随着我国电力工业“厂网分开、竞价上网”改革的不断推进，最终结果是使发电企业走向市场，成为竞争的主体。如何通过提高企业管理水平、采集综合信息和企业内部信息及时做出合理决策，达到既保证足够的机组安全裕度，降低发电成本、提高设备利用率，又保证企业的目标利润，走“安全效益”型的管理道路，在竞争中立于不败之地，成为我国发电企业目前必须面对并迫切需要解决的问题。 面对这种情况，发电企业亟需开辟全新的管理模式，建立新的管理机制。这种机制应该涉及到发电企业生产经营的方方面面，运用管理会计的方法，以
引言
企业全面预算管理是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金的取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等所做出的具体安排。财务预算、资本预算、筹资预算等共同构成企业的全面预算。全面预算管理作为现代企业的重要管理工具，有利于增加企业的透明度和提高企业的经济效益。全面预算是各单位、各部门的奋斗目标、协调的工具、控制的标准、考核的依据，在经营管理中发挥重要的作用。
一、施工企业全面预算管理的意义
随着市场经济的发展，企业的管理手段也在逐步变化，全面预算管理已成为企业重要管理手段之一。施工企业为实现滚动的可持续发展，更注重“开源节流”，企业实施全面预算管理是“节流”的有效途径。
首先，在市场份额一定、投标报价相差无几的情况下，降低成本费用是提高经济效益的关键。在预算管理过程中，在扩大承揽任务的基础上，企业始终坚持以成本费用控制为重点，从而为直接提高企业经济效益奠定了坚实的基础。
第二，全面预算管理实行程序化管理，通过自上而下、自下而上、上下结合的讨价还价过程，人人参与，将预算指标层层分解，最后落实到各责任单位，将经济效益目标落到实处为提高企业经济效益提供了可靠的保证。
第三，企业预算管理的重心从经营结果、目标利润延伸到经营过程、业务预算和资金预算，并进而扩展到经营质量、资产负债预算和现金流量预算为提高经济效益提供了广阔的空间和时间。
二、施工企业全面预算管理中存在的一些问题
2.1对全面预算管理认识不到位全面预算管理是对未来的经营活动进行充分全面的预测，是一项综合的、全面的、系统的管理工作，需要充分的双向沟通以及所有部门的参与。但目前来讲，大部分的施工企业预算管理是由财务部门“一手包办”，单纯为了编制预算而编制预算，没有将预算管理与企业的管理结合起来，没有充分发挥预算的管理作用。由财务部门编制的这种全面预算管理完全是按照国家会计制度编制的，由于部门隔阂或信息不对称造成了全面预算不科学，执行难。导致这种局面的主要原因是企业对全面预算管理概念理解不深，没有把全面预算管理当作一种管理方法来运用。
2.2施工企业传统管理干扰全面预算的执行对当前施工企业来说，大部分企业仍然是分权式的三级管理模式，分（子）公司或项目部在这种模式下有很大的自，只要他们各自能按照所编制的预算完成任务，就能确保公司目标的实现。然而现实并非如此，虽然分（子）公司经理或项目部经理有一定的自，但毕竟是在公司授权下经营，公司领导有时会因考虑企业整体利益而使得部分单位不能按预算执行，分（子）公司经理或项目部经理有时也会以工程项目在施工过程中的一些不确定因素为由，跟公司领导诉苦从而不执行预算。遇到这种情况时，大家认为有无预算无所谓，反正都还是听公司领导的。施工企业这种传统的人性化管理方式，阻碍了全面预算管理的顺利推行。
2.3对全面预算的执行情况没有系统地考评与激励实行了全面预算管理的施工企业仍沿袭传统的管理模式，每年度对分（子）公司或项目部进行考核，但仅限于对实现利润的考核以及上缴公司管理费、职工工资发放情况等方面；预算执行情况只是简单地与预算值进行比较，没有预算分析说明，也没有对预算执行情况一个系统的评价与相应的激励措施。全面预算管理不能发挥其真正的管理作用。
三、搞好施工预算管理工作的有效措施
3.1提高人员素质和道德水平提高人员素质，包括业务技能水平和道德素质。预算工作是一项技术水平较高的项目，涉及到多项学科。企业应加强业务人员的技能培训，扩大预算委员会的人员数量和质量。职业道德的监督不能忽略，企业应大力培养职业道德，树立爱岗敬业的优秀典范。自下向上的预算容易发生虚报预算等问题，预算人员虚报有以下两项理由之一：①他们可能会分享奖金。②他们可能会感受到分享奖金的管理人员的压力，虚报预算或操纵成果以使个人或他人利益最大化，是对道德的严重侵犯。
3.2先算后干、干中再算、增创效益工程开工前应认真编制施工预算，计算出单位工程以及各分部分项工程所需的工、料、机以及大型机具数量。施工中，各分部分项工程应按计划投工投料，组织人力、物力，还应积极采用新技术，努力降低成本。市场经济讲求效益，而要提高经济效益，关键是加强企业内部管理。对施工企业来讲，关键是降低施工过程中的人工、材料、机械台班及大型工具的投入。施工预算是根据施工图纸、施工定额和施工组织设计编制的经济文件，是控制工程成本、进行备料、供料、班组核算以及内部经济承包的重要依据，在单项工程或分部分项工程完工后要进行分析，分析实际投入是否超出计划指标。如果超出计划指标，应及时找出原因，提出改正措施，扭转局面，免的一亏再亏。如果没有超出计划指标应总结经验，进一步挖潜更新。总之，要通过及时算帐，做到心中有数，目标明确。
3.3建立施工企业自身的工程预算数据库建立由市场形成价格的新机制，引导施工企业根据统一的办法编制自主的定额，自主投标报价，逐步形成承发包双方通过市场竞争、价值规律以及市场供求的作用，协商确定工程造价。这是建设部、国家体改委全面深化建筑市场体制改革的意见之一。为顺应这种改革，我们注重建立自身的经济数据库。客观上还由于现行的综合预算定额是根据平均水平编制的，并不一定体现各施工企业的实际情况，同时工程造价管理工作又是一项技术性、经济性、政策性很强的工作，有的定额单价还是执行计划价，和市场实际情况有着一定的距离。同时由于施工技术、施工工艺和施工方法等发展较快，大量的新技术、新工艺、新材料和新设备等的推广，造成预算定额相对于这些新的发展而言存在着一定的置后性，如现行预算定额中现场浇捣砼的模板的定额耗用还是松原木，而目前大工程的模板体系基本采用七夹板、钢支撑体系，根据定额计算出来的松原木数量已无太大的现实意义。:
3.4以合同为依据计算工程造价工程预算价格除了一些与构成产品实物有直接关系的人工、机械、材料以及管理费用外，还有一些看起来与产品实物无直接关系的费用（实质上是流通过程费用和服务费用），因此工程造价与施工企业根据合同应履行的责任义务有很大的关系。在国外工程合同和工程造价是两位一体的，如英国著名的《JCT合同条件》合同范本，就有《建筑工程标准工程量计算办法》（SMM）与之相对应，在讨论工程造价时沿着“工程合同——工程量计算办法——造价计算办法”这样的思路来进行。
全面预算管理作为强化企业内部管理的一种管理机制，通过预算目标的分解、编制、汇总与审核、执行与调整、考评与激励，将促进企业内部各部门间的合作与交流，减少相互间的冲突与矛盾，明确各部门的责任，便于对责任部门业绩的考核，也便于对企业员工的激励与约束。因而，全面预算管理是一项综合的、全面的、系统的管理工作，需要充分的双向沟通以及所有部门的参与。只有这样，才能充分发挥预算的管理作用，确保企业预期经营目标的实现。
利用预算对组织内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调组织的各种经济活动，完成既定的经营目标，称为全面预算管理［1］。近年来，我省许多医院已率先运用全面预算管理的先进方法，在提高医院的经营质量、管理水平和核心竞争力方面发挥了重要作用，取得了十分可喜的成果。但由于医院长期受计划经济的影响，在推行全面预算管理过程中仍存在不少问题。本文将分析目前全面预算管理在医院实际应用中存在的问题，并对如何加强医院全面预算管理进行了思考。
1目前医院全面预算管理存在的问题
1.1全面预算管理法规不完善且执行不严格［2］对医院全面预算管理进行规范的文件只有1999年开始执行的《医院财务制度》，且该制度也存在许多不完善的地方，如制度只要求编制财务收支预算，对医院的资产负债、现金流量、资本支出等情况预算没有要求。目前除少数省级医院预算报主管部门审核外，其他县市级医院中近80%的医院没有编制预算，编制预算的医院有95%以上没有经过当地财政部门或主管部门的审核，医院预算缺乏应有的严肃性和约束性。
1.2全面预算管理行为不规范由于医院缺乏相关的预算法规和管理制度，医院在实施全面预算管理时存在许多不规范行为：（1）认为预算是财务部门的业务，编制预算纯属财务行为，很少有医院设立专门的预算管理机构［3］。认为医院全面预算就是财务人员根据上年度实际经营结果，结合明年相关因素，最终编制收入支出预算表。实际上医院全面预算涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等各个方面，并非财务一个部门就可以确定的。（2）预算编制方法单一。基本上都采用传统的全面预算编制方法，即固定预算法、定期预算法和增（减）量调整预算法，且普遍存在上年完成数增长率的模式，而现代全面预算编制方法如：弹性预算法、动态预算法、零基预算法等运用较少，而且预算程序缺乏效率。（3）预算编制过于松弛。预算执行符合率偏低，全省预算执行符合率在90%以上仅占8%。在编制过程中，由于医院各层级之间存在不对称信息，预算执行者为了本位利益，利用参与编制预算的机会蓄意将预算标准放宽而制造松弛预算，这样可以虚增业绩，谋取更多的激励性报酬［4］。（4）不重视预算执行和预算考核，医院资金支出可以不受预算的控制，预算管理没有严肃性和权威性。大多数医院将着眼点放在预算编制上，预算编制与执行考核不成体系，没有建立预算管理所必须的责任会计核算体系，没有将预算执行考核与医院科室核算有机结合，预算反馈信息质量不高。
1.3全面预算管理内容不够完整目前医院只注重财务收支预算，忽视现金流量预算、资本支出预算；只注重财务性指标预算，忽视非财务性指标预算；只注重量化指标预算，而忽视非量化指标预算。
2加强医院全面预算管理的思考
2.1树立全面预算管理战略性地位的理念全面预算管理是现代医院战略管理的重要形式，通过全面预算管理，可以统一经营理念，明确奋斗目标，激发管理的动力，增强管理的适应能力，确保医院核心竞争力的提升，通过全面预算管理，可以指导和协助卫生监管部门评价和确定方案、费率和价格，确保向群众提供高效、低廉的高质量的医疗服务，实现政府机构所要求达到的经营效果，因此，医院及其监管部门都应通过全面预算管理来规划医院的未来发展，提高卫生资源利用效率。
2.2完善全面预算管理的组织体系
2.2.1建立分层次的全面预算管理组织［2］医院可设立全面预算管理委员会，由院长及相关部门主任组成，负责设定和批准医院及主要部门的预算目标，解决预算编制过程中可能出现的冲突和分歧，监控预算的实施并在预算期未评价经营效果，并审批预算期内对预算的重大调整。除全面预算管理委员会外，医院还需要设置预算专职部门，一般由财务部门承担，并直接隶属于全面预算管理委员会，以确保预算机制的有效运行。在所有需要参加预算编制的科室，都应设置预算员，预算员对其所在科室负责，业务则受全面预算管理委员会及专职预算机构指导。
2.2.2以全面预算为核心优化财务管理组织体系可以在全面预算管理职能组织上设立财务决策中心、会计核算中心、资产配置中心和内部审计中心。财务决策中心负责医院财务管理工作，进行经营管理活动效益分析、研究和评价，为医院最高决策层提供财务决策支持与建议；会计核算中心负责医院会计核算全面工作，及时准确提供财务报表及报告；资产配置中心负责医院投资、筹资活动及现有资产的管理工作，保证医院资产实现高效配置；内部审计中心独立于其他3个中心，直接接受院长领导，主要负责医院内部审核、审计监督工作，并对医院各部门预算进行审计。
2.3改进全面预算编制方法常用的编制方法有固定预算、弹性预算、动态预算和零基预算，它们在编制上各有利弊，但是我们必须摈弃“上年基数本年因素”的老办法［5］。医院财务制度要求医院逐步采用零基预算方法编制预算，当然全面预算管理所涉及的预算项目很多，不同的预算项目又有不同的业务发生特点和规律，我们在实践中不能孤立地采用某一种方法来编制每一个预算项目，而要根据不同预算项目业务发生特点和规律分别采用不同的编制方法。
2.4确立将全面预算管理纳入业绩考评体系，确保全面预算管理落实到位没有考核，全面预算管理将变得毫无意义，医院全面预算管理的目的就是通过预算控制来掌握医院的发展方向，因此，医院必须有一套有效的衡量和评价各责任单位业绩的制度和方法。且医院全面预算考核指标应当与卫生部颁发的《医院管理评价指南》相对接，《医院管理评价指南》作为政府对医院的一种导向，无疑将成为医院的努力方向。
2.5完善全面预算控制方案，重构预算管理流程医院全面预算控制方案一般有3项主要的预算构成［6］：（1）经营预算，包括业务收入预算、工资、薪金预算和非工资和薪金预算；（2）资本支出预算；（3）现金流量预算。其控制过程见图1。图1全面预算控制过程示意图
2.6严格全面预算审批制度通过预算审批，使全面预算管理的各项制度规则、各类目标要求对医院的领导、每一个部门、每一个职工产生约束力，在这种约束力的影响下，医院的经营行为、管理行为以及职工的个人行为的规范也势必会相应形成，这样全面预算管理的要求才能在医院日常经营管理中得到体现，成为规范医院日常管理的准绳，从而提高医院全面预算的严肃性和约束性。因此，医院及其监管部门都要根据医院财务制度要求对预算草案进行综合审核。
参考文献
1史习民.全面预算管理.上海：立信会计出版社，2003：1-44.
2张纯.企业财务预测管理体系的构建.会计研究，2004；3：12.
3谢文.谈医院全面预算管理.中国卫生经济，2005；7：78.
港口企业在预算执行过程中，预算目标往往不能进行有效的分解，不能完全落实到港口企业各种经营和管理活动中。在实际工作中，既不能做到全员的共同参与，也不能做到全过程的动态跟踪与控制，会出现“编一套，做一套”的现象，使得预算失去了应有的严肃性与权威性，预算执行超标现象严重。比如，在成本费用的标准以及定额化管理的过程中，由于码头多涉及固定成本和混合成本，成本与吞吐量之间并没有直接的函数关系，在预算执行的过程中，员工往往随意性较大，定额化管理流于形式。
1.2未形成多角度预算分析体系
由于我国港口企业的全面预算管理还处于逐渐探索和完善的阶段，在预算分析的方法和角度上还存在着一定的欠缺。多数港口企业在预算分析过程中只是注重预算数和实际数之间差异的分析，并且是对单一期间的差异进行分析。这种分析方式虽然简单明了，但是并不能满足港口企业进一步改进预算管理体制，推进预算考核激励机制建立的需要。同时，在预算结构分析上还存在着不足。比如上文所述的不同时期所要着重关注的不同预算板块，需要港口企业针对不同时期的预算结构进行相应的调整，从宏观上调整预算管理的方向。
2加强港口企业全面预算实施的方法
2.1制订合理的全面预算管理计划，科学采用预算编制方式
要想充分发挥全面预算管理的作用，就需要有一个合理的预算管理计划。以大连港股份有限公司为例，其预算管理计划的制订结合国家宏观政策的引导，与企业发展的战略目标相融合，根据企业实际发展情况，制订了3~5年的长期预算管理计划。在此基础上，制订年度预算计划，并对年度计划进行分解，分解为季度和月度计划。在月度和季度预算的衔接过程中，强调根据预算指标完成的情况，采用弹性预算的方式对预算编制进行适当的调整。在具体项目上，对于业务稳定的，按照计划编制；对于业务不稳定的，根据计划以及目标业务量中最大概率业务量以及单价进行确定。除此以外，还要充分合理地运用价值链的分析方法进行预算编制，尽量减少非生产性的支出，控制无效的现金流出。
2.2落实预算执行，强调动态监控
在预算执行过程中，港口企业需要紧密结合预算计划与预算编制，进行指标的落实和分解。以福州港务集团有限公司为例，该公司的预算执行严格按照预算计划的板块划分进行指标的分解。在财务预算上，按照成本预算、费用预算、资金预算、资产负债预算以及损益预算进行板块划分；在业务上，则将预算集中于设备购置、设备维修、采购、库存、销售以及人力资源上。除此以外，该公司在预算的执行过程中，针对企业不同阶段，结合季节性变化对于公司业务的影响，分别对财务预算的不同板块进行有区别的侧重。在执行过程中，采用动态的汇报指标完成方式进行监控和预算的调整。该公司指出，在预算执行过程中一定要采用计算机网络系统与人工报告相结合的方式，及时汇报预算执行情况，分析预实差异，以更加准确地洞悉可能存在的财务风险，把握资金的分配动向。
2.3建立完善的预算分析体系
多角度预算分析体系的建立需要以会计核算的结果为参考，在此基础上将预算分析与会计核算紧密地结合在一起。一方面，在财务预算的分析上，要注重与当下财务会计报告所采用的方法与口径相衔接。利用季度和月度会计报表的数据，对预算执行完成的指标进行分析。福州港务集团有限公司通过建立报账中心，将筹资、投资、往来款项以及票据管理通过报账中心进行连接，快速地整合出近期的财务数据，为预算分析提供及时的财务信息。另一方面，以差异分析为基础，进行多期间会计数据的对比，分析出现差异的原因。
二、法治之轨：《预算法》修改与深化预算改革
“新一轮财税体制改革决不是体制机制的修修补补，更不是扬汤止沸，而是一场关系我国现代化事业和国家治理现代化的深刻变革。”①按照党的十八届三中全会的部署，预算改革成为财税改革三大领域之首。在全面推进依法治国的背景下，如此重要的改革必须于法有据，必须夯实法律基础，在法治原则的指导下进行。有鉴于此，《预算法》修改承载了重要使命，旨在铺就预算改革的法治之轨。党的十八届四中全会决定指出，要实现党的领导、人民意志和依法治国统一，党必须加强对立法工作的领导，善于使党的主张通过法定程序成为国家意志。对照党的十八届三中全会对预算改革的要求，不难发现，《预算法》修改的大部分内容都是在落实全会决定，体现了将政党意志上升为国家意志的过程，下文的列举可以作为例证。
1．全口径预算管理改革。2003年《中共中央关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定》就要求“实行全口径预算”，党的十和十八届三中全会决定进一步提出，“加强人大对政府全口径预算决算的审查和监督”。这与1994年《预算法》存在不小差异，因为1994年《预算法》允许预算外收支存在。《预算法》修改后，要求政府全部收支都纳入预算，未列入预算的不得支出，同时，明确了复式预算的范围及内部关系，确立了全口径预算体系，为改革提供了法律依据。
2．预算公开改革。《预算法》原未确认预算公开原则，但自2010年以来，回应人民的呼声，各级政府都在推进预算公开改革。党的十七届五中全会要求提高预算透明度，党的十和十八届三中全会也提出，“让权力在阳光下运行”，“实施全面规范、公开透明的预算制度”。《预算法》修改后引入全面公开原则，除了依法属于国家秘密的事项，预算信息全部都要向社会公开。不仅如此，新《预算法》还设定了公开的主体、时限、责任等，为预算公开改革制定了指南。
3．预算控制方式改革。党的十八届三中全会要求，审核预算的重点由平衡状态、赤字规模向支出预算和政策拓展；②建立跨年度预算平衡机制，建立权责发生制的政府综合财务报告制度。作为回应，新《预算法》不再要求各级预算收支平衡，而是将重点转向对支出的控制和监督，强调未列入预算的不得支出。新《预算法》还确认建立跨年度预算平衡机制以及政府综合财务报告制度，为后续改革奠定了良好的制度基础。
4．地方债发行与管理制度改革。《预算法》曾规定，除法律和国务院另有规定，地方政府不得发行债券。该项规定忽视地方的财政需求，早被地方政府通过各种方式规避，并因此累积巨大的债务余额。③党的十八届三中全会决定指出，“允许地方政府通过发债等多种方式拓宽城市建设融资渠道”。与此相适应，新《预算法》正式允许地方政府发债，同时还要求国务院建立地方政府债务风险评估和预警机制、应急处置机制以及责任追究制度，以应对可能出现的财政风险。
5．转移支付制度改革。分税制实施以来，政府间转移支付规模不断增大，但结构严重不合理，违规违法现象频繁发生。党的十八届三中全会提出，完善一般性转移支付增长机制，清理、整合、规范专项转移支付项目。这些方案有助于重塑央地财政关系，需要法律加以固定。新《预算法》因此增列专条，确认国家实行财政转移支付制度，并根据上述改革精神设计了具体规范。例如，财政转移支付应当规范、公平、公开，以推进地区间基本公共服务均等化为主要目标，以一般性转移支付为主体，等等。正是基于新《预算法》，2014年10月8日，国务院《关于深化预算管理制度改革的决定》，对预算改革做了进一步安排。有关财政支出标准、预算审查监督程序、地方政府信用评级、政府综合财务报告、国库现金管理，以及转移支付标准、债务余额管理，都可以在新《预算法》的平台上运行。因此，尽管预算法无法作为预算改革的发动机，但通过具体规则和制度的增修删减，总体上强化了人民代表大会的权威，有利于将政府权力关进制度笼子，同时也为后续改革指明了方向并奠定了合法性基础。
三、综合多元：超越《预算法》的财政法体系拓展
虽然新《预算法》奠定了预算改革的法治基础，但必须看到，《预算法》毕竟只是预算法。如果将预算法定位为财政通则，要求其承担过于广泛的职能，可能会超出其承受能力。在其他财政法尚付阙如、立法进程缓不济急而现实又迫切需要时，《预算法》主动担纲也属情有可原，至少短期内解决了相关改革的合法性问题。例如，1994年国务院推行分税制后，《预算法》随即予以确认。但实际上，政府之间如何划分收支、如何实行转移支付，这些问题远非预算法力所能及，需要进行专门立法。新《预算法》延续该思路，继续确认中央与地方分税制。《预算法修正案（草案二次审议稿）》甚至直接将制定分税制具体办法的权力赋予国务院，其内容报全国人大备案即可。事实上，分税制关系到政府之间的收支划分，基于正当程序原则的要求，应该由中立的第三方来决断。国务院自主划分财政收支的做法，不符合法治原则。①因此，与《预算法》相衔接，配合事权与财政支出责任相适应的改革，财政收支划分法必须列入立法日程。顺应党的十八届三中全会决定的要求，新《预算法》还增设专条，确认国家实行财政转移支付制度。不过，以新《预算法》如此原则的要求，不足以解决转移支付标准不清、程序不细、监督不力、责任不明的问题。因此，与财政平衡的理念相适应，配合分税制改革，转移支付法也必须出台。虽然法律不可能事无巨细，最起码它可以设定基本规则，然后再授权国务院制定法规。这比任由财政部设定转移支付项目，在安全、规范和效率等方面要强得多。目前国务院《关于深化预算管理制度改革的决定》所涉转移支付的内容，依据的主要是党的十八届三中全会决定，而不是新《预算法》，进一步说明转移支付立法的必要性。在公债方面，除国债外，新《预算法》开始对地方债开闸。不过，如果让《预算法》承担公债法的全部职能，无疑会偏离《预算法》的立法宗旨。比较现实的架构是，在《预算法》基础上另行制定专门的公债法，分别对中央债券、地方债券、国家外债进行规范，特别是要突出地方债券的内容，明确中央对地方债券、上级政府对下级政府债券的财政责任。在目前权责不清的政府间关系模式下，国务院要求地方政府对其债务独立承担责任，虽然是避免道德风险的无奈之举，但与我国单一制体制以及地方财政不独立的现实不符。在预算执行方面，国库是公款管理的关键环节，关系到财政资金的安全和效率。此次《预算法》修改虽然明确了国库管理权，②也确立了国库集中收付制度，但国库管理本身还有更加独特的要求，如国库的组织机构、国库的基本职责和主要权限、库款的收纳与退付、库款的拨付、国库账户管理、国库信息报告，等等。总结2001年以来国库制度改革的经验，配合建立现代财政制度的要求，有必要制定单独的国库管理法，借此强化预算的执行效力，防止财政违法违规行为。除以上列举的法律，在法治财政的舞台上，与《预算法》共舞的还有很多。例如，对通用性的财政支出，如工资、办公用房、差旅费等，必须设定标准或定额；政府收支分类也需要改进，方便信息的比对、统计和分析。在预算收入方面，需要完善相关立法，明确构成要件和征收程序；在预算支出方面，需要借助财政拨款法、政府采购法、财政投融资法等，使其不仅符合预算的一般要求，更满足特定领域的特殊规范。因此，虽然《预算法》修改为预算改革奠定了法治基础，但预算管理制度涉及其他一系列法律，需要彼此呼应、相互配合，改革才能最大限度地发挥功效。
四、法治不排斥行政：政府的预算能动性
全面预算是指所有以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段时间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。全面预算在企业管理中所占的重要地位是由其功能和作用决定的，具体包括：用来规划企业在某个计划期间的经济活动及其成果；财务部门实施经济业务监控的依据；评定考核各公司、部门工作实绩的标准；利于各公司、部门确定工作目标、方向；利于集团总体目标的实现。
相对控股模式是最近我国出现的一种新的股权结构模式。相对控股是指股东出资额或者持有股份的比例虽然不足百分之五十，但依其出资额或者持有的股份所享有的表决权已足以对股东会、股东大会的决议产生重大影响，如果股权比较分散，一般要达到30%以上。总体而言，相对控股模式更有利于发挥公司治理作用，从而能够更为有效地促使经理人员按股东利益最大化原则行事，并实现公司价值最大化。
二、相对控股公司实施全面预算管理的必要性
全面预算管理是现代企业管理的核心内容之一，也是被各类企业包括相对控股企业证明是行之有效的管理方法。微观上，它有助于相对控股企业管理水平和效益的提高；宏观上，它是利用市场机制优化社会资源配置的重要手段。预算管理及预算机制已经深入到社会经济生活的各个层面，也是相对控股企业管理的需要。
（一）是从利润管理到价值管理的需要
从理论上将企业财务目标界定为股东价值最大化或企业价值最大化似乎已无可争议。利润最大化的评价指标主要有利润绝对指标和利润相对指标。这些指标不能客观地反映企业价值的实现，其主要缺陷表现在于：利润指标容易被人为操纵，忽略了货币时间价值，没有考虑未来实现利润的风险，不能反映利益相关者的目标。价值最大化目标的评价指标主要有EVA指标和现金流量贴现评估指标。EVA指标是经过调整的营业净利润减去现有资产经济价值的机会成本后的余额。现金流量评估指标是通过对企业未来自由现金流量以资金成本估计值折现计算出的现值。这些指标充分反映了股东价值实现的情况。
（二）是产权制度变革新形势下的必然选择
随着我国经济体制改革的不断深入，企业的产权结构发生了变化，出现了分散的多元化的投资群体，企业也出现了所有权与经营权的两权分离。相对控股企业也是如此，企业投资者关注的是企业的经营成果，更是未来的发展前景，是当前实现的利润更是未来的盈利能力和发展能力，是利润的总额更是利润的质量。因此为了适应投资者的需要，经营者对企业的控制和规划，从经营结果（利润预算）扩大到经营过程（业务预算和资金预算）并进而扩展到经营质量（资产负债预算和现金流量预算），所以推行全面预算管理是相对控股企业投资者和经营者在产权制度变革新形势下的必然选择。
（三）是相对控股企业从日常财务发展到战略财务的需要
我国目前大部分相对控股企业财务工作重点是记帐、算帐、报帐、财务计划分解平衡、财务收支审核，以及财务指标分析。我国企业财务职能滞后的主要原因是：财务在企业中的地位低，财务模式落后以及财务人员知识陈旧等。从日常财务发展到战略财务势在必行。战略财务的实施应从三个方面入手：一是在董事会中建立财务委员会和审计委员会，并向企业委派财务总监，从组织上保证财务参与决策的地位。二是构件财务规划体系。三是要求企业财务人员具备相当的专业知识。三、全面预算管理在相对控股企业的实现方式
相对控股企业要顺利实现经营目标，就要对企业实行全面的预算管理，在预算管理中要重点注意以下几个方面。
（一）全面预算管理的组织设置
由于全面预算管理模式是对企业的决策目标及资源配置加以量化，并使企业的整个经营活动进行协调运转的控制系统，因而，在相对控股公司中，必须设立一个权威性和独立性较强的预算管理委员会作为预算管理的最高权威机约束语构。其主要部门及其职能设置如下：预算管理委员会的主任一般由相对控股公司总经理担任，负责预算管理的重要事项，以保证预算管理的权威性。预算管理委员会下设置办公室，由相对控股公司财务部负责人为主任，以财务部为主导，负责预算管理的日常工作。预算管理委员会分别吸收营销、生产、采购、技术、信息、质检、内审、人事部门的最高负责人担任委员。在预算委员会之下，设立价格委员会、业绩考评委员会和内部审计委员会。
（二）全面预算体系的编制
相对控股公司全面预算的编制与总公司预算的编制不一样，有着其自身的特点。全面预算体系包括资本预算、经营预算和财务预算三大部分，这三部分相辅相成，缺一不可。在相对控股公司的全面预算管理中，预算编制应采取“服从上级，结合自身”的步骤，充分体现出分权与集权的统一。
具体步骤是：（1）认真学习集团总部提出的预算思想与目标。（2）把集团同步给相对控股公司下发的预算目标下发给各部门、二级单位，并结合自身情况另编制预算草案。（3）由预算管理委员会进行初步协调和汇总。（4）对通过的预算方案以内部法规的形式下达到各部门、二级单位执行。
（三）全面预算管理的执行与调控
在相对控股企业中，预算编制再好，如果执行不力，也只是纸上谈兵，因此，在做好基础工作后，必须严格执行预算通过责任细化对预算执行过程中的凭证传递和手续审批进行控制，以保证预算执行的有效性。财务部门作为最后的把关控制点，对一般业务，在进行服务处理时，首先看是否有预算，如果没有顶算，则拒绝。
当然，在预算执行过程中不可避免地会产生需要进行调整的情况。调整的原则是对个别预算项目进行微调并实施监控，使调整在不影响预算总体目标下适应当前情况。在预算的执行过程中，各部门要不断对责任范围内的人、财、物在时空范困内组织协调，以适应生产经营过程中不断出现的变化，并将影响预算日标变化的原因和可能的后果逐级报至预算管理委员会。预算的执行和调控要形成一个监控网络，高度关注控制项目，使预算执行中的问题能够得到及时处理。
（四）全面预算执行情况分析与考核
在相对控股公司中，预算管理委员会及各业务归口管理部门应对预算的执行情况按季度进行分析，着重分析利润预算、资本性支出预算、现金流量预算的完成情-
况，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是有利还是不利，都要认真分析其成因，而且要写明拟采取的改进措施。
中国集团企业也存在类似的问题，主要原因是：一、集团财务制度不健全、错误理解全面预算。很多企业老总认为预算是财务的三张会计报表、预算是企业老板的意志下达，预算不是从企业的实际经营情况反应的；二、把预算编制单一当成财务部门的责任，其他部门只是负责辅助的；三、预算编制过烦过细，管理成本很高；四、把预算的目标置换成战略目标，就是为了预算而预算。五、缺乏创新，因循守旧，把以前历史的数据作为预算的依据。历史数据可以作为依据，但它不是绝对的，也不是预算的全部依据。六、缺乏弹性，一成不变。预算通过以后就不再调整，而市场是在不断变化的。七、预算难以作为考核的依据；八、信息化程度低；九、预算执行困难；十、相对战略执行，更加关注成本控制。正如通用电气公司前首席执行官杰克。韦尔奇批评的那样：“这是美国企业的痼疾……事实上，预算制订已经沦为人们追求效益最小化的游戏。企业想方设法从员工身上得到最少的东西，因为人人都在为自己争取更低的指标而讨价还价。”
这说明无论在国内还是在国外，预算管理都是企业实践中的一个难题。企业的高层管理者都在寻找运作企业预算的最佳实践！
全面预算管理解决方案
要找到合适的信息化解决方案，首先要了解什么是预算？在制订预算的过程中要考虑哪些因素？从哪些方面着手构建预算管理体系？如何完善预算管理流程？
集团高层管理者首先要认识到预算既是一种战略管理工具，也是一套系统的方法。它通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。全面预算管理是实现集团企业整合内部资源、实现战略目标的最佳途径！
作为战略管理工具，预算包含编制、执行、控制与分析、考核与评估四个环节。预算编制就是根据战略目标和竞争状况编制预测资产负债表、预测损益表、预测现金流量表；预算执行就是为了确保预算得到有效执行，在集团内部进行授权、将预算落实到经营过程；控制与分析包括预算调整、预算反馈控制、预算执行分析；考核与评估包括考核目标设定和绩效成果评估。所以预算管理的过程也是企业绩效管理的过程。
影响企业全面预算管理的因素很多，主要有：企业的行业性质、业务特点、经营理念和管理模式、组织架构与决策程序、财务、会计体系基础、管理文化等。而作为一套系统的方法，则要考虑如何通过信息系统整合集团资源，获取真实可靠的业务数据，全面预算管理过程得以彻底以数字化的方式得到实现。
在选择全面预算管理系统的过程中主要需要考虑以下问题：
预算编制方式：集团企业根据自身财务管理的特点，一般可以采用单项预算、弹性预算、滚动预算等多种预算编制方式。全面预算管理解决方案应该提供响应的预算编制手段；
财务、业务数据集成：预算系统与财务、业务系统紧密集成，才能实现预算的事前计划、事中控制、事后分析；
预算控制合考核方式：在集团控制模式下，子公司的预算额度需要集团审核通过后才可以执行，集团统筹规划成员企业的年度或长期预算，实现集团战略与企业的年度预算有效衔接，确保集团各成员公司朝着统一的目标前进；
金蝶在探索、总结企业绩效管理模式、不断总结原有预算用户需求的基础上，推出了全面预算管理系统，很好地解决了企业在预算管理中的上述问题。金蝶的全面的预算管理系统具有以下特色：
一、建立了完整的集团预算管理体系
金蝶K/3可以实现以集团和子公司为起点的预算编制流程；集团预算可以不断往返的申报和分解；可以在系统中有效的指导和监控下属公司预算的编制，确保集团的预算政策能够有效的得到贯彻和执行；将公司战略合预算管理结合得很好，体现了企业绩效管理的科学性。
二、体现了完整的全面预算管理
金蝶K/3系统预设5大类18小类的预算项目，并提供个性化的修改和扩充；为全面预算的编制提供了预算导航图；资金和应收、应付预算可以方便地自动生成；可以选择弹性预算、滚动预算等多种预算编制方式。
三、确保了全程的预算控制
