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利用预算对组织内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调组织的各种经济活动，完成既定的经营目标，称为全面预算管理［1］。近年来，我省许多医院已率先运用全面预算管理的先进方法，在提高医院的经营质量、管理水平和核心竞争力方面发挥了重要作用，取得了十分可喜的成果。但由于医院长期受计划经济的影响，在推行全面预算管理过程中仍存在不少问题。本文将分析目前全面预算管理在医院实际应用中存在的问题，并对如何加强医院全面预算管理进行了思考。
1目前医院全面预算管理存在的问题
1.1全面预算管理法规不完善且执行不严格［2］对医院全面预算管理进行规范的文件只有1999年开始执行的《医院财务制度》，且该制度也存在许多不完善的地方，如制度只要求编制财务收支预算，对医院的资产负债、现金流量、资本支出等情况预算没有要求。目前除少数省级医院预算报主管部门审核外，其他县市级医院中近80%的医院没有编制预算，编制预算的医院有95%以上没有经过当地财政部门或主管部门的审核，医院预算缺乏应有的严肃性和约束性。
1.2全面预算管理行为不规范由于医院缺乏相关的预算法规和管理制度，医院在实施全面预算管理时存在许多不规范行为：（1）认为预算是财务部门的业务，编制预算纯属财务行为，很少有医院设立专门的预算管理机构［3］。认为医院全面预算就是财务人员根据上年度实际经营结果，结合明年相关因素，最终编制收入支出预算表。实际上医院全面预算涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等各个方面，并非财务一个部门就可以确定的。（2）预算编制方法单一。基本上都采用传统的全面预算编制方法，即固定预算法、定期预算法和增（减）量调整预算法，且普遍存在上年完成数增长率的模式，而现代全面预算编制方法如：弹性预算法、动态预算法、零基预算法等运用较少，而且预算程序缺乏效率。（3）预算编制过于松弛。预算执行符合率偏低，全省预算执行符合率在90%以上仅占8%。在编制过程中，由于医院各层级之间存在不对称信息，预算执行者为了本位利益，利用参与编制预算的机会蓄意将预算标准放宽而制造松弛预算，这样可以虚增业绩，谋取更多的激励性报酬［4］。（4）不重视预算执行和预算考核，医院资金支出可以不受预算的控制，预算管理没有严肃性和权威性。大多数医院将着眼点放在预算编制上，预算编制与执行考核不成体系，没有建立预算管理所必须的责任会计核算体系，没有将预算执行考核与医院科室核算有机结合，预算反馈信息质量不高。
1.3全面预算管理内容不够完整目前医院只注重财务收支预算，忽视现金流量预算、资本支出预算；只注重财务性指标预算，忽视非财务性指标预算；只注重量化指标预算，而忽视非量化指标预算。
2加强医院全面预算管理的思考
2.1树立全面预算管理战略性地位的理念全面预算管理是现代医院战略管理的重要形式，通过全面预算管理，可以统一经营理念，明确奋斗目标，激发管理的动力，增强管理的适应能力，确保医院核心竞争力的提升，通过全面预算管理，可以指导和协助卫生监管部门评价和确定方案、费率和价格，确保向群众提供高效、低廉的高质量的医疗服务，实现政府机构所要求达到的经营效果，因此，医院及其监管部门都应通过全面预算管理来规划医院的未来发展，提高卫生资源利用效率。
2.2完善全面预算管理的组织体系
2.2.1建立分层次的全面预算管理组织［2］医院可设立全面预算管理委员会，由院长及相关部门主任组成，负责设定和批准医院及主要部门的预算目标，解决预算编制过程中可能出现的冲突和分歧，监控预算的实施并在预算期未评价经营效果，并审批预算期内对预算的重大调整。除全面预算管理委员会外，医院还需要设置预算专职部门，一般由财务部门承担，并直接隶属于全面预算管理委员会，以确保预算机制的有效运行。在所有需要参加预算编制的科室，都应设置预算员，预算员对其所在科室负责，业务则受全面预算管理委员会及专职预算机构指导。
2.2.2以全面预算为核心优化财务管理组织体系可以在全面预算管理职能组织上设立财务决策中心、会计核算中心、资产配置中心和内部审计中心。财务决策中心负责医院财务管理工作，进行经营管理活动效益分析、研究和评价，为医院最高决策层提供财务决策支持与建议；会计核算中心负责医院会计核算全面工作，及时准确提供财务报表及报告；资产配置中心负责医院投资、筹资活动及现有资产的管理工作，保证医院资产实现高效配置；内部审计中心独立于其他3个中心，直接接受院长领导，主要负责医院内部审核、审计监督工作，并对医院各部门预算进行审计。
2.3改进全面预算编制方法常用的编制方法有固定预算、弹性预算、动态预算和零基预算，它们在编制上各有利弊，但是我们必须摈弃“上年基数本年因素”的老办法［5］。医院财务制度要求医院逐步采用零基预算方法编制预算，当然全面预算管理所涉及的预算项目很多，不同的预算项目又有不同的业务发生特点和规律，我们在实践中不能孤立地采用某一种方法来编制每一个预算项目，而要根据不同预算项目业务发生特点和规律分别采用不同的编制方法。
2.4确立将全面预算管理纳入业绩考评体系，确保全面预算管理落实到位没有考核，全面预算管理将变得毫无意义，医院全面预算管理的目的就是通过预算控制来掌握医院的发展方向，因此，医院必须有一套有效的衡量和评价各责任单位业绩的制度和方法。且医院全面预算考核指标应当与卫生部颁发的《医院管理评价指南》相对接，《医院管理评价指南》作为政府对医院的一种导向，无疑将成为医院的努力方向。
2.5完善全面预算控制方案，重构预算管理流程医院全面预算控制方案一般有3项主要的预算构成［6］：（1）经营预算，包括业务收入预算、工资、薪金预算和非工资和薪金预算；（2）资本支出预算；（3）现金流量预算。其控制过程见图1。图1全面预算控制过程示意图
2.6严格全面预算审批制度通过预算审批，使全面预算管理的各项制度规则、各类目标要求对医院的领导、每一个部门、每一个职工产生约束力，在这种约束力的影响下，医院的经营行为、管理行为以及职工的个人行为的规范也势必会相应形成，这样全面预算管理的要求才能在医院日常经营管理中得到体现，成为规范医院日常管理的准绳，从而提高医院全面预算的严肃性和约束性。因此，医院及其监管部门都要根据医院财务制度要求对预算草案进行综合审核。
参考文献
1史习民.全面预算管理.上海：立信会计出版社，2003：1-44.
2张纯.企业财务预测管理体系的构建.会计研究，2004；3：12.
3谢文.谈医院全面预算管理.中国卫生经济，2005；7：78.
（二）预算编制过于粗化，编制方式不合理事业单位在进行预算编制工作的时候，一般是采用传统的模式，单单是为了得到预算结果而进行预算编制，甚至一些事业单位出现为预算而预算的情况，全面专注于事业单位的预算额度，而削弱了预算编制中应有的预算功能。
（三）工作项目的预算额度不全面，事业单位资金管理不合理在事业单位预算编制过程中存在着相同的缺点，那就是“重形式，轻管理”，这种长期存在的缺点严重导致了工作项目预算的不全面和不严谨，从而让事业单位整体的工作管理难有威严性，致使事业单位资金使用效率低下。以上所述现象主要出现在编制年度预算之前一段时间，体现出预算部门对全年的工作规划不合理和年底预算工作不足，编制预算工作上的先天缺陷，再加上各种外在因素和客观条件，导致事业单位在年底面临着很大的资金压力。在一些事业单位中甚至出现了业务部门为自己牟取私利，随意的改变预算编制，从而能够得到更多的套用经费，这么做严重影响了预算工作的正常进行。
（四）预算外资金与预算内资金之间脱节，预算编制出现问题我国市场经济体系正在事业单位之间快速的蔓延，现代大部门事业单位的资金来源不单单是靠国家定期定量的拨款，其中很大一部分的资金是由事业单位自己进行经营得到的经济资源，从而弥补资金的不足，我国事业单位中传统的预算模式，是将内外资金来源分开进行管理，这么做的结果就导致单位在进行编制预算的时候，不能很好地掌控预算外资金的收支情况，这种问题的出现也间接地导致传统预算模式逐渐的失去使用的意义，不能真正地看清事业单位实际的资金使用过程。
（五）预算管理工作缺乏科学合理的监督机制从事业单位目前的整体状况来看，单位经费实际的使用效益如何，没有一个系统的衡量机制，让经费使用充满了随意性。很多单位工作费用的开支都会遇到各种情况的干扰，致使出现胡乱使用单位经费的情况，最后让单位经费的控制力度逐渐减小，甚至出现单位经费脱离单位的控制范围。事业单位在对经费一层一层的分解过程中，随意性、临时性较大，对于工作之外的经费开支很少有人过问，让经费的预算过程和执行过程严重脱节，一些工作人员甚至加大实际经费使用的额度，从中赚取私利。换句话来说，就是工作开支之前不计划，开支之后的审批工作不严谨，资金约束力较弱。
二、事业单位预算工作管理的创新
（一）加强预算工作人员的法制观念，统一价值观事业单位中的领导应该加强对预算工作的管理力度，增强预算工作人员的法制观念，强化预算方面的约束力，实现预算管理合理化、现代化、科学化的管理目标。首先要让事业单位中的所有人认识到建立预算管理制度是对自我的约束和自我的控制，更是事业单位发展的有效方法，能够优化使用单位中有限的资源，让这些资源都用到实际上，从而提高资金的使用效益。另外，事业单位领导还应该认识到预算管理工作不仅仅是某个人的工作，这份工作应该是大家一起参与执行的，而且这份工作是要有战略目的和战略方案的。预算的日常管理工作是事业单位相关部门必须做好的工作。尤其是本事业单位中上季度的预算和本年度的预算，要进行严格的审查和管理，对于预算部门中人员的流动情况也要做好统计工作。最后，还应该对预算人员的价值观进行培养，从而防止事业单位内部的经济犯罪。
（二）构建内部控制方案，创新预算管理模式首先我们应该根据事业单位预算工作的实际情况，以及内部管理的要求，构建一套科学合理、实用性较强的预算约束制度，做到预算管理工作有章可循，严格根据规章制度进行运算工作的管理，防止单位资金出现“跑、漏、扣、谋”等严重资金浪费现象，从源头上提高单位资金的使用效益。同时，高效、严密的管理过程也是不能缺少的，并且当事业单位在进行预算编制时以及一些零散的预算过程，应该严格实施内部控制的中心思想，让管理中的沟通显得更加人性和细致，多方面加强预算管理工作的可操作性。内部控制系统是要建立在预算之上的，以预算分析的数据作为内控系统的参考资料。最后还要强调理论知识与实际工作的结合力度，任何工作的开展都是从理论出发，然后必须是工作实践，所以我们不能纸上谈兵。
（三）从单位实际资产出发，创建事业单位实际资产预算制度预算管理与实际资产是两种息息相关的要素。预算管理工作的高低，直接影响着事业单位实际资产的分配合理性和占有资源的效益。另外，资产存量是评价事业单位的基础要素，并且与资产管理的科学性与合理性直接挂钩。事业单位中的实际资产掌控制度能够有效的提高实际资产的使用效率，可以向事业单位提供科学的参考资料，这也有效的补充了我国预算制度的缺陷。因此，从预算管理工作出发，增强单位实际资产的管理力度，促进预算管理和实际资产管理，那么加强事业单位实际资产的管理制度，也是对预算管理工作的加强。
（四）推行复式预算管理模式，强化财务管理能力所谓的复式预算模式就是指，将一年中不同季度的经费支出进行统计，并且按照不同的性质分别进行管理，最后在制定不同的数据表格。从特定预算收入来源入手，保证特定预算支出的费用，并且让其中元素之间保持相应的平衡。如果在事业单位中实行复式预算管理，那么财务监督管理职能就能有所加强，可以把不同性质的资金，进行分门别类，并且可以根据相应的财力把资金分割成为两个资金比例，从源头上杜绝资金的混乱，避免资金在使用和安排上出现互相影响和挪用的现象。
（五）加强预算管理工作的考核力度事业单位中的考核工作有很多，不同的考核针对不同的部门，对于预算部门的考核相关领导一定要加强关注力度。增强预算考核监督工作是加强预算考核的第一步，这个环节主要对资金使用情况进行监督考核。监督考核工作应该是从多方面、多角度进行的，不应该片面的去看待考核结果，还应该结合实际的工作情况和工作效率，如果条件允许的话，还可以由领导层组建考核团队，这样不仅可以从实际对预算管理进行考核，还加强了对预算人员的关注力度。
二、高校预算松弛的驱动因素分析
（一）管理机制驱动———分级管理体制
新《高等学校财务制度》（2012）中规定“高等学校实行‘统一领导、集中管理’的财务管理体制，规模较大的学校实行‘统一领导、分级管理’的财务管理体制”，即“政府—高校—高校内部”模式，其中，政府和高校、高校和高校内部不同二级部门（学院）之间存在广泛的委托关系。根据理论，一个组织若采取委托方式进行管理，由于组织不同层级的管理目标、掌握信息程度、管理技能等不同，下级人员作为“经济人”，会本能地维护自身利益，利用自身参与预算编制的机会制造预算松弛。以W高校为例，高校一级财务机构在制定预算方案时，二级部门（学院）的受托人会提出各种预算执行的制约因素。相对于一级财务机构，二级部门（学院）的受托人更愿意站在自身部门（学院）的角度考虑问题，也更了解自身工作内容和性质。在这种立场不一致、信息不对称的情况下，下级会极尽所能地制定偏离预期水平的预算，通过这种预算松弛缓解预算执行压力，从而实现自身利益最大化。显然，这种基于“私利”的预算松弛是狭隘的，会造成资源分配不恰当，一些资源相对富裕的二级部门（学院）分配到较多资源，而真正需要资源的部门（学院）却分配较少。这种“贫富拉锯式”的资源配置最终会降低高校整体的管理水平，不利于高校实现可持续发展。
（二）动力机制驱动———成本补偿机制
所谓成本补偿，就是对某一主体在创造价值的过程中所发生的各种付现成本和机会成本进行补偿。目前，我国高校普遍实施成本补偿机制。高等教育的产出过程不同于一般物质产品，其“产品”不能通过市场价格直接补偿，更不能通过收取高额学费回收补偿，只能通过国家财政拨款或其他再分配形式给予补偿。这种本是为实现教育公平的成本补偿机制，却为高校预算松弛提供了动力机制。预算是组织进行资源优化配置，有效控制成本的管理工具，对主要依赖于国家资助的高校来讲，预算更是取得资源的有效途径。在这种动力机制的刺激下，高校反而容易追求成本最大化而非成本最小化，违背了“勤俭办学”的发展理念。在不超过国家总体预算限额的前提下，高校倾向于制造成本松弛，即预算的资源需求量高于预期需求水平，从而通过预算取得更多的成本补偿资金。此外，高校预算的“博弈”性质更加剧了成本松弛的程度。对于高校而言，预算编制过程本身就是一个上下级博弈的较量，二级部门（学院）通常利用自身的信息优势借口工作需要，要求追加预算经费，最终造成预算数额与实际情况相差甚远，资金使用效率大幅下降，不利于高校的长远发展。
（三）利益机制驱动———与预算挂钩的绩效考评机制
高校目前的绩效考评机制普遍都与预算执行成绩挂钩，预算执行程度高，绩效就好；预算执行程度低，绩效就差，直接影响预算执行者的个人利益。在这种绩效考评机制的驱动下，预算执行者在一开始参与制定预算时，就会与上级管理者讨价还价，将预算目标尽量压低，通过制造这种目标松弛，降低自身预算目标的实现难度，最终保护自身利益。同样以W高校为例，假设该高校规定，为鼓励取得高水平研究成果，年终绩效考核要参考预算执行结果，如若超额完成预算，会有奖励政策。作为预算执行者，在利益的驱使下，会想方设法制定较低的预算目标，以便轻易完成目标，取得亮眼的考核业绩。这样使得管理者并不清楚预算执行者的真正业务水平，无法做到“人尽其责”，最终整个高校的管理文化就会趋于松散。此外，管理过程中的“棘轮效应”也会加剧目标松弛。在一个组织中，上级试图根据下级过去的业绩水平建立业绩评价标准，若下级越努力，好的业绩出现的可能性就会越大，这样制定出来的标准也就越高。这种业绩评价标准随下级业绩上升而上升的趋向被形象地称为“棘轮效应”。显然，棘轮效应对组织整体发展是有利的，但却不利于预算执行者个人利益的实现。一旦预算执行者意识到他的努力将提高业绩评价的标准时，他努力的积极性就会下降，通过制造目标松弛避免完成上级制定的预算目标。
三、基于高校预算松弛的预算管理优化路径设计
（一）创建预算文化，从根本上解决“人”的因素
通过上述高校预算松弛的驱动因素分析，可以归纳出产生预算松弛的根本原因在于“人”的消极本性。因此要想解决预算松弛现象，最根本的应该是对“人”实施正向引导，植入积极、端正的预算文化。即借助企业文化来实现预算管理功能，形成一种全新的高校预算文化管理理念，以从根本上解决预算松弛问题。具体可从以下两方面入手：
1.领导走基层
预算松弛之所以存在，原因之一就是上下级之间的信息不对称，预算执行者利用自身对实践工作的了解，不同程度地“糊弄”上级，而上级由于长期居高位，加上尽快完成预算工作的心理，从而对预算松弛现象听之任之。为有效解决这一现象，高校领导首先应该从自身做起，多走基层，从而在预算制定过程的博弈中占据有利地位。
2.下级培养职业素养
产生预算松弛的根源在于“人”的消极本性。因此，对于高校来说，最迫切的就是要加强对教职工的职业素养教育与规范，正确引导教职工的工作思想和行为，形成良性预算文化。除了依赖于教职工自身拥有的职业素养之外，最关键的是要通过持续培训、宣传、管理机制等方式扩大这种正向职业素养的影响力，最终形成良好的高校预算文化。
（二）设计利益制衡制度，实现多赢
对于高校而言，上级为确保更好地经营管理而实行参与式预算，鼓励二级部门（学院）参与到预算制定的过程中。但二级部门（学院）与上级、各个二级部门（学院）之间又存在不同的利益，如何协调不同利益相关方的矛盾和冲突是高校必须面对的问题。因此，设计一个有效的利益制衡制度就显得尤为重要。预算执行者不断制造成本松弛或目标松弛，就是想减轻自身压力，在同等条件下能轻松完成既定目标。对他们来说，这种预算目标就是一种外在强制，因此有必要将预算目标转化为预算执行者的内在动力，从而更好地将个人利益与预算目标完成度相结合。既然“人”是追求自利的，那么高校就应该遵循这种本性，以既定的预算指标为标杆，运用精神奖励和物质奖励激励预算执行者自愿、主动地完成给定的预算目标。通过这种“多劳多得”的分配机制，促使各个二级部门（学院）自愿参与到竞争之中，最终确保高校、各个二级部门（学院）均能得到利益最大化，实现多赢。同时，高校要善于正向引导，在执行制衡制度的过程中，积极鼓励预算执行者做好本职工作，避免不同二级部门（学院）的恶性竞争，高标准完成既定的预算目标。
（三）完善风险控制制度，注重过程控制
预算松弛包括成本松弛和目标松弛，其中成本松弛是有迹可循的。针对成本松弛，高校应该加强内部控制，引入绩效审计制度。相对于企业，高校的支出要简单许多，主要是教学、科研和其他正常活动发生的资金耗费和损失。因此，要从财务审计着手，加强对费用支出的审计，保证每一笔费用支出都合理、经济。并通过定期对二级单位（学院）的绩效审计，防止预算中无关隐性成本的出现。在实际工作中，预算松弛更易出现在预算编制和执行过程中。因此，高校应具备全局意识，建立一套针对预算编制、执行、评估、反馈的全方位控制机制，尤其重视预算编制的合理性和预算执行的有效性，做到结合实际、量化编制、持续跟进、及时反馈。真正将预算工作的每一个细微环节落实到位，加强过程控制，才能从总体上防控预算松弛。此外，高校应该尝试建立专门针对预算松弛的风险预警机制。高校如果能做到“防患于未然”，便会大大降低过度的预算松弛给组织造成的损害。但对预算松弛“度”的衡量目前并没有可以借鉴的做法，只能是一个长期学习和探索的过程。基于此，高校应该十分重视对预算工作者的专业素质培养，增强其信息收集能力、职业判断能力和专业胜任能力，从而更好地识别预算松弛。
（四）引入更科学的业绩考核机制
为应对预算执行者的目标松弛行为，高校应该引入更加科学的业绩考核机制。具体来说，就是在实行与预算挂钩的业绩考核机制时，可以考虑增加一个考核指标,即有无预算松弛成分下超额完成预算目标的奖惩。对于预算执行者，如果超额完成一个不含预算松弛成分的预算目标所获得的激励将大于完成一个含有松弛成分的预算目标所得的激励，并配以对没有完成预算目标进行相应的惩罚，这样就能鼓励预算执行者制定不含或者少量预算松弛的预算目标，从而起到很好的正向引导作用。同时，在设定预算目标时，可以尝试将最高标准改变为最低标准。在传统的预算制定过程中，都倾向于最高能实现的程度，并以该程度作为预算目标。这种高标准的预算目标对不同层级的预算执行者来说并非十分容易，也正因如此，预算执行者才会想方设法地制造预算松弛，降低预算目标。为解决这一问题，高校可以将预算目标设定为最低标准，即所有预算执行者都能达到的最低基本线。这个最低基本点应该来源于高校对预算执行者执行能力的了解，同时参考其他高校的数值，取平均水平。一旦预算执行者无法完成最低水平，则会面临淘汰，相反，如果达到该水平，其个人利益就会得到保证，如果超过该水平，就会得到对等的额外奖励。通过制定这种低标准预算目标，整体拉低预算执行者实现预算目标的难度，同时辅以不同层级的激励措施，在保证预算执行者个人利益的基础上，反而会刺激预算执行者付出额外的努力，获得额外的收获。
二、加强烟草公司预算管理的措施
虽然自全面预算管理开展以来，取得了一定成效，但也存在一些问题，为全力落实“卷烟上水平”各项工作，推动基础管理上水平，为不断加强财务基础管理和全面预算管理，嵊州烟草局（分公司）根据国家、省市局（公司）有关文件精神，把全面预算管理工作作为加强财务管理的核心，进一步加强成本费用有效控制，持续优化资源配置，强化资金管理和监督，使得企业基础管理工作不断提升。
（一）加强预算过程控制
1.通过预算管理委员会和责任预算实施主体以及内部审计定期或对经济活动进行不定期检查和评估，并根据评估结果采取改进措施。2.反馈预算执行信息。月末时由各责任部门汇总当月完成的实际情况，再进行责任报告的编制，最后由财务管理部门对完成情况进行汇总并上报领导。若因各种因素导致预算偏差较大的情况下，责任部门应及时提出修定申请，并说明导致预算偏差较大的原因及影响程度，得到预算委员会批准后进行预算变更。3.对全面预算管理坚持四个到位原则，即“思想认识、责任界定、监查纠偏及控制考核到位”，在执行过程中对发生偏差的坚持四不放过原则，即“未查清楚问题不放过、未找出问题原因不放过、未落实整改措施不放过、未追究主观原因的责任人不放过”。4.责任预算要求各个责任部门严格执行，针对超出责任预算标准的情况下，应按照考核办法及审批程序进行严格处理。
（二）加强预算执行分析
预算分析主要依据预算反馈报告资料及一些相关的资料，是对责任预算部门的预算完成情况采用一系列专门的方法和分析技术进行分析和评价的一项经济管理活动。建立预算执行反馈制度是加强预算执行情况分析的前提。责任预算部门应设置预算执行反馈表，并定期填制，确保将责任预算部门预算执行进度如实反映出来。同时，为比较预算数与实际数之间存在的差异，还应设置预算差异分析报表，通过报表揭示出差异，并对导致产生差异的原因进行分析，才能够清楚导致差异真实原因。此外，针对编制预算时未考虑周全的预算差异，为确保与实际相符，应及时提出修改建议并上交，并对预算进行调整。
（三）加强预算管理考核
为确保严格进行预算，使企业控制经济活动中以预算管理为主要手段。预算考核是通过跟踪、记录和考评来掌握预算责任部门的责任预算完成情况。对于预算当期预算数与实际发生数必须由预算管理委员会及相关部门进行分析，无论存在的差异是否有利，都必须找到内部会计控制中的弱项和强项，通过对经验进行总结，以此来提出整改措施。与此同时，及对对预算完成情况进行考核，制定科学合理的奖惩制度。
（四）发挥信息化作用
预算系统上线后，全面预算管理信息化系统为全面预算创造了有利的操作和监管平台，提高预算编制效率和实时监管，为预算分析提供时效数据，大大提高了全面预算管理和经营管理的效率。
随着市场竞争的日趋激烈，企业需要对资金管理进行强化，以便将资金的作用最大限度的发挥出来。虽然各个企业已经对资金使用计划以及各项费用的开支计划进行了制定，但是很多企业却没有严格依据计划来实施，这样计划就无法得到落实，或者是有较为严重的脱节问题存在于计划和实际执行中，企业只能够进行盲目的资金管理，制约到了资金作用的发挥。特别是企业规模在不断的扩大，并且调整了组织结构，那么就有较大的矛盾存在于企业资金集中管理需求和多级法人资金分散之间，对于企业掌握资金变动情况，上级公司无法及时的了解和掌握，无法对零散资金有效调度，对于企业的发展，会起到一定程度的制约作用。
(二)采用了较为落后的资金管理手段
很多企业依然将落后的资金管理手段给应用过来，这样企业的资金使用效率就会受到影响。特别是集团型企业，有着较多的分公司，并且在较为广泛的区域内分布，因为采用了落后的资金管理手段，而对资金使用效率造成了影响。有着较多的分子公司，无法统一管理资金，这样资金管理效率就无法得到保证。分公司如果出现了资金短缺问题，其他单位无法给与及时援助，只能借助于银行贷款，那么企业整体的财务费用就会得到增加。
(三)资金流动偏重于事后反映
在过去的管理模式下，资金管理主要是事后核算资金活动，主要是反映和监督企业已经发生的生产经营活动中的资金。随着市场竞争的日趋激烈，越来越多的企业管理人员希望能够对企业的收入、成本以及利润等实时跟踪和分析。我们从财务管理的角度上来进行分析，资金的主要来源就是收入和利润，资金的耗费则是体现在成本费用方面，那么在资金管理中，就需要全面控制，有效结合事前计划、事中监督控制以及事后核算等内容。
二、改善企业资金管理问题的对策
(一)提升企业的资金效益
众所周知，创造新的利益是企业资金运行的主要目的，那么在企业资金管理的过程中，就需要对企业资金效益不断的提升，部分项目，虽然有着较大的获利，但是需要占用较长时间的资金，并且存在着较大的风险，那么从资金效益方面来进行分析，选择的项目应该具有较小的获利，但是有着较高的资金流动性，这样企业投资的有效性就可以得到保证，各种比较大的财务风险不会出现，并且企业资金的流动性也可以得到保证，会促使企业更好的运转。
(二)对企业资金的预算管理进行强化
在企业资金预算管理中，预算编制是首先要进行的，这个环节比较的重要。企业需要结合自己的发展目标和具体情况，来对资金预算管理方案初步的制定，然后评估预算管理方案，这样企业资金管理计划就形成了。在企业的发展过程中，需要逐级落实资金预算管理计划，各个部门需要严格执行资金预算，避免有超支现象出现，如果出现了一些特殊情况，需要向企业高层上报，获得批准之后，财务部门方可以划拨资金，并且细心的报关相关的票据。最后财务管理部门来分析企业资金的预算执行情况，对经验教训等进行总结。
(三)对结算中心进行成立，对集中式管理进行强化
企业对结算中心进行成立，可以促使企业的资金合力得到强化，可以更加合理的分配和利用企业的资金。在企业资金管理中，结算中心需要发挥两个方面的作用，一方面是结算中心管理企业全部的资金，对资金管理账户统一设置，这样企业方可以明确认识企业总的资金状况，以便合理利用资金。另外一个方面，要避免出现各种舞弊贪污等违法行为，要通过结算中心来进行企业中各项经济活动的收支，各个部门在对各种结算业务进行办理时，需要将相应的票据给提供出来，结算中心严格依据这些票据来划拨资金，避免浪费资金，同时，企业的资金管理也可以得到强化。
(四)要大力监督企业资金
在资金管理中，非常重要的一个方面就是保证资金的安全和完整，那么就需要将多种方式应用到资金管理中，以便更好的监督资金使用。可以将会计委派制给应用过来，对于一些大集团公司，总部可以将会计委派给分公司，他们除了担任会计之外，还需要将内部审计的职能给发挥出来，要事前控制企业资金。其次是要对内部审计进行强化，企业结合具体情况，对内部审计机构进行构建，并且对制定的内部审计制度进行完善，有效监督企业的会计工作，审核企业的各项投资决策，更好的监督企业资金使用情况，这样企业资金的使用程序就可以得到规范。
这主要表现在大部分医院对预算管理的重视程度不够，从医院的领导层到医院的财务人员都认为预算仅仅就是财务部门的工作，而医院的其他部门并没有认真分析并结合本部门当前的实际情况与未来发展的需要，制定预算编制的内容。这就导致很多医院中应该考虑在预算范围内的项目没有纳入到预算编制中。由于缺乏必要的重视，医院的财务预算还停留在预算体制上，并未构建起预算对支出的有效控制与监督管理机制。
(二)在成本费用核算上存在的问题
医院的成本管理主要包括成本的控制、成本的核算、成本的分析这三项内容。有效的成本控制能够帮助医院及时的、科学的掌握医院资源，并充分发挥医院的职能作用。医院的成本核算的主要内容有：固定成本、药品成本、人力资源成本、其他成本。在公立医院中，由于医院的医护人员、行政后勤部门的工作人员都属于国家事业单位的编制，其基础工资是由国家财政统一发放的，因此，可以不考虑这一成本内容。但是，在频繁发生的医患问题中主要的矛盾就是医院药物费用的不合理，而很多医院在这方面还存在这问题。例如：有的医生为了获得更多的利润，给患者多用贵的药品、或者要求患者多做辅检查等。
(三)在财务风险管理中存在的问题
每家医院在其经营过程中都会遇到各种潜在的财务风险。财务风险的发生严重阻碍着医院的日常医疗活动，甚至影响到医院的正常运转。因此，必须引起足够的重视。但是，在实际工作中很多医院的财务人员、领导并不重视财务风险的存在，更谈不上采取相应的措施最大限度的降低、减少财务风险发生带来的损失。例如：北京某县级医院中，银行贷款已经达到4000万元，在国家财政补助收入与上级补助收入并不高的情况下，这家县级医院必定要面临着银行的巨大还款压力，同时还必须面对医院医疗设备更新而产生的资金缺口的压力。这些压力如果不能得以及时解决，必将为医院的经营带来风险。
二、提升医院财务管理效率的有效措施
(一)加强对医院的预算管理
2010年我国财政部颁布的《医院财务制度》中对财务预算做出了明确的规定，由此可见财务预算管理的重要性。因此，这就要求我国医院必须从领导层到普通医护人员加强对预算管理的重视，合理的、科学的编制预算报表，在医院内部形成人人参与预算的新局面，为医院财务预算的顺利实施与执行创造良好的环境与氛围。例如：医院的领导者与管理者要会同财务部门对本医院的各部门情况进行认真的思考与分析，避免预算编制中出现敷衍了事、弄虚作假的行为。
(二)改进对医院成本费用的管理
首先，要不断完善医院成本费用管理控制制度，有效的控制医院的药品成本、医疗成本等各项成本支出。例如：医院要采取全成本合算的方法，将每一项成本进行细化，落实到每个科室、每名医护人员身上。另外，还要建立落实全面招标采购制度，以此来保证采购药品、物资的质量、价格等。其次，加强对医院的医疗服务行为的规范化管理。医疗机构或者监督部门要对医院的服务规范性进行定期、不定期的监督与检查，进一步规范医生在诊断与治疗过程中的医疗行为，一定要避免出现医生为患者进行重复性检查、开大量处方药等严重违反医生职业道德的行为发生。
(三)加强对医院财务风险的管理
医院在正常的经营中存在各种潜在的风险。医院必须结合本医院的实际情况建立财务监控指标，树立财务风险管理意识，建立财务风险预警机制。一旦发现有超过财务指标风险警戒线的情况应立即分析原因，并找出应对的策略上报医院的领导层，尽可能的降低财务风险发生带来的损失。目前，在我国的医院中，大部分已经建立了风险预警机制，面对瞬息万变的医院内外部环境，风险无处不在，而风险预警机制的建立就如同为医院的经营构筑了一道防火墙。例如：对于医院的应收账款，应尽量减少坏账的发生，病人拖欠医疗费是经常发生的问题，医院在保证医疗服务质量、保证病人接受治疗的前提下，必须尽量降低医疗成本，杜绝恶意拖欠医疗费用事件的发生。
1、县域企业需进一步加强对预算管理的认识
鉴于身处县域这一发展生态，县域企业普遍重视资金流转、劳动力成本、市场占有率等这些财务数据，相对的对预算管理这些程序化的管理缺乏认识、不够重视。因此。前者会直接影响经济效益和企业发展。而后者似乎不会马上对企业的经济效益产生影响。由于管理的需要，有些企业也会制定预算管理规定，但往往缺乏可操作性;有的企业没有意识到预算管理是在调整企业发展航向在起关键作用的战略工具。种种因素导致预算管理没有能够在中小企业发展中发挥出其应有的功能和作用，而“没用”又导致更多的县域企业更为忽视预算管理。
2、县域企业需进一步完善预算管理科学规划
县域企业的预算管理与市场的实际情况联系不够。往往出现企业预算中设定的很多指标不能和企业发展相匹配、甚至严重脱节。而且在预算执行过程中，往往出现预算“越位”和“缺位。当预算明显不符合企业发展实际的情况下，有些企业死板执行预算，缺乏灵活和变通，预算越了实际情况的位;有些企业则索性抛弃既有的预算，这是企业实际发展中预算的缺位。长期以往，企业预算管理体系很难真正有效建立并得到确实执行。
3、县域企业需进一步丰富对预算管理内容编制
有学者研究表明:县域企业采用的预算方法大致是，近一半的企业使用固定预算方法;1/3强使用弹性预算方法;1/5使用零基预算方法;剩余的1/10使用滚动预算方法。有些企业编制预算，只是把历年数据简单运算，得出各种指标，其参考价值和控制、考核作用是有限的。大多数县域企业预算方法上的模式化会导致企业办公运营成本的增加，缺乏准确性，也不会有效率性。
4、县域企业需进一步完善和健全预算管理组织机构
县域企业受规模所限和降低成本的需要，一般没有设立专门的预算管理岗位，由有关人员代兼相关工作。预算具体执行中，有些具体工作操作很难连贯，有断层现象，比如预算的编制和执行由不同的部门和人员执行，之间又缺少必要和足够的信息交流。组织机构的不健全、相关部门和人员信息交流的不畅，责任分别的不清晰大大影响了预算管理的实际作用。
5、县域企业需进一步强化预算管理监督机制
由于专业人才、机构的缺乏，县域企业预算管理缺乏有效的监督机制。这就形成了预算失控的隐患。有关调查也表明，在缺乏有效预算监督的情况下，夏季管理者往往会利用上下级之间的信息不对称，有意识的虚报生产指标(产量和原材料消耗)，根据情况，可能多报，也可能少报。这影响了预算管理的严肃性，更是误导企业领导的经营决策。
6、县域企业需进一步加强对预算管理的激励
缺乏专业的人员和机构来编制和执行预算，同时又缺乏有效的监督机制，也就无法对预算编制和执行过程进行科学地评价和奖惩。这就导致实践中，预算管理的激励作用是非常不明显的。其原因一是由于对预算管理工作的主要目标不明，二是业绩考核与预算脱节。企业的预算管理没有在全企业范围内获得有效的认同和共识，也没有上升到企业发展的战略层次。
二、县域企业预算管理科学化之路
1、将预算目标管理纳入企业发展战略
预算目标明确地体现出企业整体战略方向。而预算目标引导了企业预算管理体系。单个详细的预算指标组成预算目标:预算目标要有导向性，应又一定的前瞻性，反映出企业的整体战略目标;预算目标要有可操作性，能够实际操作实施，又能展示企业的整体战略目标;预算目标要有明确的层次性。考虑到管理部门、经营部门、业务部门等层次、各部门的预算目标，保持各层次、各部门目标的统一性，注重预算目标的考核、奖惩;预算目标考虑企业的远景目标。将远景目标作为凝聚企业各部门、各位员工的核，将此作为大家共同奋斗的最大公约数。
2、减少预算管理中的信息不对称状况
企业的预算管理过程应该是信息在企业范围内充分、真实、全面沟通的过程，信息的充分、真实、及时将在根本上决定预算编制和执行的质量。因此，建立包括全员参与预算管理机制预算的编制。技术载体就是企业建立现代科学的网络信息传输和交换系统。
3、将预算管理融入常规管理流程
为减少预算管理存在的冲突和矛盾，同时也有利于降低成本，预算目标管理流程可与企业日常管理流程融合。流程的融合也能在互相促进中协调。科学规范的预算管理有利于企业常规管理的科学、规范。
4、建立、健全科学有效的监督、考核机制
预算管理中的监督、考核环节相当关键。科学有效的考核制度能合理解决企业预算管理的成本问题。合理的考核，将能更好地提升企业员工的积极性，提高企业效益。
5、应注意到县域企业的特殊性
如前文所述，县域企业都是中小企业，企业管理相对粗放，因此，其预算管理工作需要有新的模式，工作程序、途径、组织机构、保障制度也都应该有自身的独特性。(1)、以预算管理的科学化来调动和发挥员工的工作积极性县域企业要充分利用新一代年轻员工的主动积极性。科学有效的预算管理，会促使他们更加积极地参与企业管理，也有利于形成优良的企业文化，促进企业做大做强。(2)、可以将部分工作外包给专业的会计机构。鉴于预算管理的专业性和普遍缺乏专业人才，县域企业可以将预算管理的部分工作外包给专业的会计和审计机构。在内部编制、执行、监督的基础上，外部机构的参与能够在一定程度上消除企业内部的“人情关系”问题和盲目性。当然，在此过程中，需要注意对核心商业机密的保护。(3)、政府和行业应对县域企业预算管理工作的科学化和规范化提供支持预算管理的科学、规范是企业科学管理的一部分。县域经济的发展在很大程度上系于县域企业的发展。如前所述，预算管理应上升到企业战略管理层次。县市政府也应将县域企业的预算管理上升到地区经济健康发展的层次，为县域企业预算管理的科学、规范提供人力、物力和智力，包括法规方面的支持。
中小企业预算是通过对中小企业内外经营环境的全面分析，在科学的生产经营预测与决策基础上，用价值和实物等多种形态反映企中小业未来一定时期内的投资、生产经营及财务成果等的一系列计划与规划，预算管理则是利用预算这一主线对企业内部各部门、各种财务及非财务资源进行配置、控制、反映与考评等的一系列管理活动，并借此来提高中小企业的管理水平和经济效益。
（二）预算管理的特征
1、以财务管理体系为保障
财务管理工作为预算管理工作提供可靠的依据和实施控制的基本手段。不仅前一年度各种业务的财务信息是编制未来年度预算的基础数据与信息资料，而且只有通过财务人员的协助，才能紧密跟踪预算执行过程，及时向管理者反馈有参考价值的预算执行情况分析，发现问题及时解决。因此，预算的编制、执行、控制及结果的考评等一系列过程都离不开财务管理体系。
2、指导性
为更好地体现中小企业未来的发展趋势，预算管理的各个环节都应具有指导性。预算编制必须根据单位内各项事业发展的未来需要与其自身具备的财力做好人、财、物的综合平衡，预算编制完成后，应坚决执行，发挥其指导性作用。一年的预算即将结束时，需要对本年的预算编制及预算分配执行情况进行分析和研究，为来年的预算编制及执行提供理论和实践经验，以增强下一年度预算管理的预见性。
3、动态性
预算应有一定的稳定性，但还要根据具体环境特点使预算的设计符合组织的实际情况，实行动态管理。如在采用固定预算方法的同时，在环境不稳定的情况下，可采用弹性预算的方法；由于未来经济活动的不确定性，可以将长期预算与短期预算相结合；为避免在预算执行过程中的短期行为，可采用滚动预算方式；还可在预算编制中划出一部分经费用于解决一些不可预测因素造成的困难和问题；若遇到事业计划有较大变动或有大型修缮工程项目时，预算也要做合理调节。这些内容从不同方面体现了预算管理的动态性。
4、综合性
预算管理的综合性主要体现在预算管理的内容上。在实施过程中，凡是会影响目标实现的业务、事项，均应以货币等计量形式在预算中具体加以反映并进行管理。要实施完整的预算管理，就必须将预算起点、预算依据、预算编制过程与方法、预算组织与控制、预算考评等内容贯穿到每一个单位、部门或个人，利用预算管理，达到单位内部管理“纲举目张”的效果。
5、约束性
在预算管理过程中，各个程序和环节应具有约束性，任何部门和个人都不能随意进行调整和更改。因此在实际中，要求通过提高预算管理的法律地位、增加预算指标分配和预算调整约束性、消除长官意志、对预算财力的使用实施有效的监督等措施，增强预算管理的约束性，这是逐步提高预算管理效率和管理效益的关键条件。
二、我国中小企业预算管理中的现实问题
（一）预算管理的思想观念有偏差
1、为预算而预算。中小企业往往比其他企业更能认识到预算管理在其企业管理中的有效作用，并把是否实施预算管理作为衡量企业管理水平高低的一个标准，但对预算到底应是什么样子，如何安排和实施预算，尚缺乏深刻的理解。不少中小企业为了在管理水平认定方面能得到有关部门和单位的认同，纷纷实施预算管理，并制定了一系列有关预算管理的制度性文件。
2、认为编制预算属纯财务行为。预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。随着管理计划性加强，预算逐渐受到管理层的重视。尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些内容并非财务部门所能确定和左右。
（二）预算依据不充分
1、预算缺乏中小企业发展战略的明确指导。没有发展战略环境下的预算管理，往往出现短期活动，忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的中小企业发展战略不相适应，各期编制的预算衔接性差，预算管理常常处于本末倒置的状态，各年度、季度和月份预算的推行无助于中小企业长期发展目标的实现，并且企业预算编制出发点也不尽相同，这样的预算管理难以取得预期的效果。
2、预算往往经不起市场的检验。由于预算管理中存在封闭心态，预算管理过程往往忽视对市场的调研与预测，使很多预算指标与中小企业的外部环境不相容，整个预算指标体系难以被市场接受，经不起市场检验的预算制度很难有效地在中小企业中实施。而且，预算指标缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力，这也使中小企业的预算工作难以推行。
3、预算与中小企业的实践活动相脱节，编制的预算缺乏必要的客观性。很多中小企业以历史指标值和过去的活动为基础，确定未来的预算指标值，没有认真地对中小企业的未来活动作评估。如果中小企业及其各部门的活动变化不大，这种制定预算的方法尚可接受，在中小企业及其各部门的活动变化较大或扩张速度较快时，用上面的办法制定预算，会使预算指标缺乏客观性。缺乏客观性的预算指标值难以成为考核和评价员工的有效基准，这样的预算管理制度肯定效果不佳。
4、执行预算缺乏有效的考核与激励措施。考核和奖惩措施落实不到位己经成了影响中小企业预算目标无法很好实现的重要原因。在预算管理过程中，以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果对他们执行奖惩时，被考核方过多地强调客观因素对活动绩效的影响，故意回避主观方面的原因，考核方则常常参杂太重的个人情感去评价被考核方，使考核过程在“有色眼镜”下进行；或者考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核工作流于形式。预算指标约束作用的丧失，可能使整个预算工作名存实亡。
（三）预算编制方法过于模式化
预算编制是中小企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。采用什么方法编制预算，对预算目标的实现有着至关重要的影响，从而直接影响到预算管理的效果。西方国家尤其是美国编制预算时分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法，不同的预算编制方法适应不同的情况。而我国多数中小企业均采用增量或减量预算编制方法，原因主要有三个方面:（1）增量或减量预算的编制简便；（2）给预算确定中的讨价还价行为留下空间；（3）承认历史水平的合理性。尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因素，但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性，致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。
（四）预算审查批准中的非客观性因素影响较大
1、决策层多以预算结果满意度作为是否批准该预算的主要依据，只要预算结果在决策层可接受的满意程度之内，预算就会被批准。这实际上是形式主义在预算管理中的表现，不符合预算管理的本质要求，满意度的高低无法衡量，带有很大的主观成分，也容易产生腐败。为了使预算能真正起到细化战略管理的作用，预算的审批应注重预算草案的编制假设或编制依据是否与企业发展战略一致，预算编制的内容是否完整，预算指标的计算方法或确定原则是否与中小企业预算制度规定的原则和方法吻合。也就是说，预算审批应注重预算编制内容、编制过程和方法的合理性，而不能只注重预算结果。
2、对预算的准确度期望值过高。预算是中小企业对未来行为的一种计划安排，在预算确定中体现为一系列的具体指标，这些指标尽管考虑了不确定因素对未来的影响，并进行了合理的估计，但实际执行结果与预计指标仍存在差异，甚至差异很大。管理层总是希望预计值与实际执行结果尽可能接近，最好是能吻合，能够不偏不倚地落实既定方针。但执行的结果往往是:要么远远超过预算指标，要么大大低于预算指标，很少有中小企业能够使预算指标同实际执行结果接近或吻合。如何使预算指标真正起到目标导向作用，并减少乃至取消讨价还价行为，是管理层非常头痛的事情。
3、管理部门的预算考核只注重费用节约额
许多中小企业尽管实施了预算管理，但对管理费用的支出仍实行预算控制的办法。由此大多数认为，对管理费用实施预算管理主要目的就是能通过预算控制费用，以使费用支出不超过预算。在这种指导思想下，很多中小企业都规定了管理费用超支或节约奖惩办法。但导致的结果是，有些管理部门为了节约费用，得到相应的奖励，削减了一些必要的活动。从而产生了减少工作，多得奖励，消极怠工的矛盾现象，这与实施管理费用预算控制的目的相违背。进行预算考核时，应首先看其中管理活动是否按质完成，只有在百分之百完成各项管理活动情况下节约费用才可获得适当的奖励。
三、完善我国中小企业预算管理的对策建议
（一）更新中小企业预算管理的理念
1、确立“以企业战略为基础实施预算管理”的新理念，使日常的预算管理成为中小企业实现长期发展战略的基石。预算管理是对计划的数字化反映，是落实企业发展战略的有效手段。因此，中小企业在实施预算管理之前，应该认真地进行市场调研和企业资源的分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础编制各期的预算，使中小企业各期的预算前后衔接起来，避免预算工作的盲目性。
2、确立“面向市场编预算”的新理念，使预算指标经得起市场的检验。中小企业总预算的基础是销售预算，只有预计的销售额确定了，一定时期的生产预算、采购预算、直接材料预算、直接人工预算、间接制造费用预算、期间费用预算、预算资产负债表、预算损益表和预算现金流量表等才能最终确定下来。而且，为了应对市场的变化，中小企业制定的预算指标值应该具有一定的弹性，为预算工作的顺利开展留有余地，减少过大的预算刚性给预算管理工作带来的风险。如中美史克公司在国家发出禁止销售含PPA的药物通知后，其核心产品康泰克陷入危机，但公司马上调整预算投入研发，试制成功了用PSE取代PPA的新康泰克，使得企业重新焕发生机。
3、确立“面向未来和基本活动分解编预算”的新理念，使预算指标客观公正，易于被企业的员工接受。中小企业的活动是收入的源泉和成本费用的动因，中小企业未来的活动则是中小企业预算数值大小的直接决定因素。以中小企业未来活动的预测为基础，并将这些活动在各单位、部门之间进行合理的分解，才能使中小企业的预算指标接近实际状况，使预算管理工作的控制与激励作用得以发挥，从总体上减少无效活动的发生，同时又保障中小企业各项增值活动的顺利实施。
（二）科学编制预算
对于小规模企业或者业务比较单一的中小企业，可以仅就管理和控制的重点编制预算。具体地说，预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点。营业收入预算是全面预算管理的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定中小企业经济效益高低的关键因素。制造成本和费用的控制也是中小企业管理的基本功，可以反映出企业管理的水平。现金流量预算则是中小企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证，否则整个预算管理将是无米之炊。在中小企业预算管理中，特别是对资本性支出项目的预算管理，要坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则。
从预算编制方法的选择来看，随着预算管理水平的不断提高，预算编制的方法也不断发展，形成了包括固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算的一个系列。中小企业在编制预算的过程中，应根据自己的外部环境及企业的预算水平进行选择。对于市场价格及企业市场份额情况不很确定的中小企业，应尽量采用弹性预算；而对于市场情况比较确定的企业，则采用固定预算更为合适。另外，中小企业预算水平也是选择预算编制方法需要考虑的一个重要因素，预算水平较高的中小企业可以选择较为先进复杂的预算方法，如滚动预算和零基预算；而对于预算水平较低的中小企业，则尽量从编制简单易行的预算开始（如固定预算），以防引起工作的混乱。
（三）建立科学的预算管理决策体系
设置预算委员会是提高决策水平的重要途径。预算委员会是由各个主要职能部门的经理组成的，由首席执行官担任主席。这个委员会的工作是使中小企业内各部门甚至部门内各员工专门信息的交流更为方便，并使各单位和部门就基础假设达成一致。从根本上说，只有经过预算委员会的审批，才能接受一项预算或预测数据。
对于周期性明显的中小企业，可以采用周期预算来编制长期预算，以便与企业的周期战略管理策略相适应。一方面，以企业周期作为预算编制的基础，能使中小企业在对未来进行预测时明确中小企业编制预算时所处的周期阶段，从而根据中小企业环境和企业活动的周期性规律，对中小企业的未来环境和状况进行预测，这样才能使预算更加符合中小企业的实际情况。另一方面，战略管理的一个重要实现方式是实行周期战略。这就更加要求中小企业以周期为基础来编制预算。在以周期为基础编制预算时，主要针对的是企业生命周期，因为经济周期、行业生命周期属于企业的外部环境因素，而产品生命周期则属于企业经营活动规律的一个组成部分，只有生命周期是对企业整体行为规律的描述。
（四）正确理解预算管理与绩效的关系
预算是一种系统的方法，用来分配中小企业的财务、实物及人力等资源，以实现中小企业既定的战略目标。中小企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支。预算本身并不是最终目的，更多的是充当联系公司战略与经营绩效的工具。预算体系在分配资源的基础上，主要用于衡量与监控中小企业所属各单位、部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。中小企业的经营管理是一个复杂系统，要与中小企业绩效管理体系相结合，形成一个完整的中小企业业绩控制系统，预算才能够充分发挥其战略监控的作用。
（五）建立适应自身特点的预算管理控制系统
1、科学构建预算控制组织。①建立分级预算控制体制，中小企业除了必须建立和完善一级预算以外，对于一些重要的单位和部门的预算和项目预算，应该将预算项目进行进一步的细化，建立二级预算，并正确划分各预算归口管理部门，这就需要对中小企业进行组织再造和流程再造。②健全预算反馈机制。预算控制系统要发挥其应有的职能，必须依赖于灵活有效的预算反馈机制。预算反馈机制应该与中小企业的具体组织结构和预算执行方式相适应。③将预算的编制过程与计算机和网络技术结合起来，提高预算的准确性和效率性。
2、完善和创新预算控制评价分析与信息反馈机制。从评价指标设计来看，影响中小企业战略和目标实现的不仅仅是财务因素，还包括非财务因素。因此，在设置和选择评价指标时，首先应该考虑能够反映中小企业战略和目标实现影响因素的指标；其次应该既包括财务指标又包括非财务指标。另外，评价指标应该根据管理层次、工作性质、承担任务等条件的不同而不同。从评价方法来看，评价方法不但要应用定量评价，而且要应用定性评价；不仅要应用综合评价，而且要应用动态评价；不但要采用水平分析，而且要采用结构分析、比率分析和因素分析等方法。在具体应用时要灵活掌握，针对不同的分析对象采用不同的方法。
结束语
随着现代公司制的诞生以及所有权与经营权的两权分离，预算管理发展迅速，目前已成为西方企业所普遍采用的一种管理方法。我国自改革开放后，市场经济蓬勃发展，企业生产经营规模不断扩大，迫切需要高效率的管理方法。正是在这一背景下，预算管理作为协调、控制企业内各职能部门经济活动的管理方法逐步为人们所认识并受到重视。在当前挑战与机遇并存的情况下，中小企业只有脚踏实地搞好预算管理与控制。凡事预则立，不预则废，只有做好企业预算管理，才能确保决策目标实现的持续化与高效率性，确保中小企业的持续健康地发展。
摘要：随着改革开放的深入和市场体制的完善，中小企业面临的生存环境发生巨大变化，许多中小企业已经认识到全面预算管理在企业管理中的重要性，并且积极探索适合我国国情的预算管理模式，取得巨大成就。但是当前，我国中小企业预算不仅在理念上存在偏差，而且在预算依据、方法、决策机制等方面还存在明显的缺陷，因此，更新观念，正确选择预算目标、建立科学的决策体系、建立与自身特点相适应的预算管理控制体系、重视发挥计算机在预算管理中的作用，是加强我国中小企业预算管理，提升中小企业管理水平的关键所在。
关键字：中小企业；预算目标；预算管理
Abstract
Withthedeepeningofreformandopeningupandmarketperfectingthesystem,theSMEenvironmentfacingtremendouschangesthathavetakenplaceManySMEshaverealizedthatthecomprehensivebudgetmanagementinenterprisemanagementoftheimportanceofandactivelyexploringtheROCbudgetmanagementmode,scoredgreatachievements.However,atpresent,SMEsinChina,notonlyinthebudgetconcepterrorsinthebudgetbasis,decision-makingmechanism,therearestillobviousflaws,therefore,newconcepts,correctchoiceofbudgettargetsestablishascientificdecision-makingsystem,andestablishitsowncharacteristicsthatsuitthebudgetmanagementandcontrolsystem,toplaycomputerinbudgetmanagement''''sroleistostrengthentheSMEbudgetmanagement,enhancingthemanagementlevellies.
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实行成本分摊，实施全面预算管理，有助于管理者和员工明确奋斗目标和方向，便于控制各车间、部门的业务活动，有利于评价工作绩效，有助于利用量化的数字分析问题、说明问题、解决问题、奖优惩劣。经公司批准的各部门、车间成本控制指标年初下达后，要无折扣地执行并纳入月度绩效考核之中。2检修及技改预算的执行设备检修维护是成本消耗的一大项，检修、技改的出发点要立足于节能减排、节约成本。检修部门要做好设备的状态检修，设备消缺。保持设备长周期运行，多发电量，增大规模经济。在保证检修质量的前提下，做好计划检修，减少物料消耗。技改资金的使用要与机炉检修同步进行，以便于提高工效，多发电量。
3成本节约与超支的分析
公司每月进行一次经营分析会，按照管理会计中量本利的原理进行分析，将各种财务指标计算出来，提供各种业务报表和数据供各部门领导和公司领导阅读分析，了解公司的预算执行情况。针对各责任部门的成本控制目标，按年度总量划分月度需控制的百分比，做好节支与超支分析，对超支部分发出预警，加强后期控制，从而有效地控制成本和费用，监督各种生产的完成情况，保证利润的实现。成本核算中，要注意防止计量不准、原始记录不真实、提供假资料等问题。又要防止真账假算，有意调整成本。
4成本控制与绩效考核
成本控制与绩效考核是行之有效的企业管理制度、方法。企业要在总经理领导下，以成本管理为主导，建立公司领导成本管理、车间及部门成本管理、班组成本管理相结合的纵向成本管理责任制。以财务部门为中心，建立财会、生产运行、物资采购、煤炭采购、劳资等部门密切配合的横向成本管理网络。成本管理与绩效考核要落实和分解到公司领导、车间部门、班组以及个人。是人人身上都有降低成本的任务与责任，保证不断降低成本，提高企业经济效益。成本控制与绩效考核既是成本计划执行的总结，又是进行分析，查找成本升降的依据。
二全员成本管理途径
电厂成本费用管理的首要问题是管理层和员工要增强成本观念，要意识到成本是关系企业生存和发展的大事。各级管理人员和生产人员在工作过程中要想方设法节约各项耗费，努力降低成本，争取最好的经济效益。
1成本管理的基础
火电企业成本管理的基础工作主要有各项指标管理，计量、收发、验收管理及物资出入库制度，原始记录管理。具体到各部门绩效考核指标，表述如下：全员以安全生产、利润作为考核指标。利润指标占50%，其余各项按比例划分，取百分值。各部门分别对应不同的考核指标，表述如下：值长室考核指标：发电量、供电量、吨汽煤耗、汽耗率、补水率。汽机专业：汽耗率、厂用电率。锅炉专业：吨汽煤耗、厂用电率。化水车间：制水酸耗、制水碱耗。燃运专业：吨煤电耗、吨煤油耗。检修专业：设备可用小时数。设备材料部：加强计量、验收和财产物资收发、领退；比较物资采购价格与市场平均价。磅房及煤厂管理：入炉煤炭热量与进厂煤炭热量差值。煤炭采购部：煤炭数量。财务部：财务费用、电费回收。总经理工作部：工资核算、车辆费用、业务接待费用。
2成本控制的方法
成本控制是企业成本管理的决定性环节，管理者要及时发现和纠正经营过程中的损失浪费、超支超概问题，并及时控制。成本控制的程序分：①制定考核指标，注重事前成本控制。②衡量工作绩效，注重日常成本控制。③纠正成本偏差，注重质量成本控制。火电企业成本管理应着重控制以下项目：①煤炭费用。煤炭燃料费用占火电企业成本比重大，煤炭采购成本主要有买价、运杂费、途中损耗。要注意加强计量、质检验收，加强运输管理及煤场管理，减少损失。生产运行部门要加强运行管理，提高热效率和主机效率，降低发电煤耗和厂用电率。②材料费用。材料费用主要取决于采购成本和材料消耗量因素。控制材料费用要加强材料定额管理，按计划发料和限额领料。③财务费用。企业要尽可能减少财务费用，降低负债率，防止资产泡沫带来的经营危机。
在全面预算的管理上，保险公司由于重视程度不足，甚至是未能明确全面预算管理的主体，造成了全面预算管理职责模糊。一些保险公司在全面预算的管理上缺乏公司内部各个部门之间的协调配合，仅仅是由财务部门负责，由于横向以及纵向的沟通协调困难，导致全面预算管理工作在保险公司内部开展落实困难。
（二）全面预算的编制不科学
一些保险公司在全面预算管理的实施上既没有结合保险公司的战略发展目标，也缺乏全员配合，造成了预算编制不能够切合实际，整体全面预算计划没有依据标准。而且，预算编制项目上虽然涵盖了保费收入、成本和费用预算，但是对于重大投资项目预算管理没有全面编制。此外，全面预算计划中缺乏相应的弹性指标，不能及时的针对市场变化进行调整，造成了全面预算管理的不全面。
（三）全面预算的执行效果不佳
在保险公司的全面预算执行过程中，对于全面预算执行过程中的相关信息的收集、筛选、分析以及处理信息能力不足，未能及时准确的掌握预算计划的执行情况。而且对于全面预算的执行情况缺乏差异性的分析，全面预算执行过程中出现的各种问题也缺乏沟通协调，造成了全面预算计划实施过程中推进困难，降低了全面预算管理的效果。
二、保险公司全面预算管理实施措施分析
（一）合理的设置保险公司全面预算管理机构
对于保险公司全面预算管理的组织实施，首先应该明确全面预算管理的基本原则，即遵循战略导向、切实可行、全员参与、权责对等以及以收定支的原则，明确全面预算管理工作的工作目标以及内容。为了确保保险公司全面预算管理高效的组织实施，应该在保险公司内部设立相应的预算管理委员会，全面负责保险公司的全面预算管理工作。同时应该明确保险公司全面预算管理委员会的职责，即公布预算管理制度，审查协调各部门的预算申报、完成预算审批，开展预选执行与考核。
（二）完善全面预算的编制
全面预算计划的编制主要有自上而下、自下而上以及上下结合三种模式，现阶段在保险公司的全面预算编制上，主要采取上下结合的预算编制模式。具体的编制流程为，首先根据保险公司的战略发展目标初步确定预算目标，之后组织预算编制的各部门进行沟通协调，进而一般是由财务部门负责牵头汇总调整，再交由预算管理委员会进行审批后，最终形成全面预算计划。在全面预算的编制方法上，对于费用变化不大的办公类费用支出项目可以采取增量预算的方式进行预算编制，对于与业务相关变化较大的费用支出则应该采取零基预算的编制防范，确保全面预算计划编制的准确合理。
（三）提高全面预算的执行效果
首先，应该按照全员参与的相关要求，明确全面预算的执行程序，一般是按照审批权限确定、费用支出申请、支出审批确认、下发执行费用、预算外申请以及预算核销等流程开展全面预算的执行管理。在全面预算的执行过程中，为了准确的掌握预算执行情况，应该依靠保险公司的信息管理系统，强化预算执行过程中的信息收集反馈。对于保险公司的预算分析而言，重点在费用佣金收支、保费收入预算以及财务状况等方面进行分析，进而为管理层提供全面准确的信息，确保及时的调整经营管理策略。
（四）完善预算的考评
确保全面预算管理工作能够得到公司内部各个部门的协调配合，必须建立完善的全面预算考评机制，督促各部门积极参与预算管理。对于保险公司的全面预算考核指标主要有保费收入预算执行、赔付支出预算执行、业务及管理预算执行、资本性支出预算、利润实行状况、现金流量贡献等，通过对考核指标的计算量化，通过差异性的分析，对各个参与部门的全面预算管理完成情况进行掌握，并配合相应的激励考核措施，确保全面预算管理目标的实现。
二、缺乏有效的全面预算管理绩效考核体系
预算考核作为一种“事后控制”，能够通过对比分析，明确预算与实际的差异，并为日后工作指明方向。然而目前，我国很多制造企业在全面预算管理中普遍缺乏考核体系，或者考核作用不明显。使员工无法充分认识到工作完成与奖惩之间的关系，从而无法真正实现全面预算管理的激励作用。考核体系的缺乏原因有两点，第一，在企业整个考核机制中，预算管理所占分值过小，达不到激励效果；第二，用于考核的计算方法不甚合适。很多企业并非运用预算数与实际数进行对比，而是将本年数与往年数进行比对。此外，在考核中，企业过分关注财务指标的分析，而忽略了对非财务指标的考评。
三、制造企业全面预算管理的关键环节分析
(一)全面预算的编制、执行、考评等均应围绕企业的战略目标
无论何种企业，在不同的发展阶段，会具有不同的战略目标。因此，制造企业在全面预算管理中，应充分围绕企业的战略目标。对于制造企业而言，战略目标的定位主要有以下几种，详见下表。从上表可知，制造企业的全面预算管理应充分围绕企业在不同发展时期的战略目标。预算目标与战略目标应协调一致、相辅相成，唯有如此，方能在战略层面为企业的全面预算管理进行准确定位。
(二)应进一步完善制造企业全面预算的编制内容
通常，企业的全面预算可分为三大版块，即投资与筹资预算、业务预算、财务预算。对制造企业而言，这三大版块又可进一步细化。首先，业务预算编制内容主要涉及采购预算、生产预算、成本预算、销售预算、期间费用、制造费用预算、税收预算等；其次，作为全面预算的总预算，财务预算是全面预算的归宿。财务预算主要包含四个方面，即预计资产负债表预算、利润表预算、现金流量表预算、合并财务报表预算。再者，投资、筹资预算主要涉及筹资预算、固定资产投资预算、权益性投资预算等。反映企业对资产的购置、改造、扩建等资本运作情况。前文已述，企业在全面预算管理中，其预算目标应围绕企业的战略导向。在预算编制内容方面则应体现企业的自身特点。倘若制造企业的产品已相对成熟，市场地位也相对稳定，则在预算三大内容中，由于产品与市场的成熟，收入数据较可靠，使收入预算成为企业全面预算编制的依赖基础。而且，可靠的收入数据也保证了财务预算的可靠性。此外，这种状态下的制造企业净现金流较大，使企业具有足够的负债融资实力。因此，该时期的制造企业可实施较“激进”的融资预算，甚至利用财务运作，上市募股。
