有关统计资料显示：2000年，我国国内生产总值是8.9万亿元，咨询业的营业额却只有近100亿元，咨询业占的比例仅有0.11%，而且这100亿元中还包括移民、留学服务和部分广告设计方面的收入，真正面对企业的战略、管理咨询的营业额不超过10个亿，大概只能占国内生产总值的万分之一。而美国在20世纪90年代中期，咨询业的营业额已突破300亿美元。
但是，随着社会的发展，咨询业的重要性已经被越来越多的国人重视，具有很大的发展空间，也吸引了越来越多的投资。
从1980年开始，在国家经贸委的倡导下，由中国企业管理协会牵头，通过学习与引进国外咨询业的理论与方法，结合中国的国情及企业的实际情况，正式开展企业管理咨询。
但是由于种种原因，如国人对咨询业功能作用缺乏足够的认识，对咨询机构更多是持怀疑态度，甚至一部分人还把他们当骗子对待；从业人员素质低，行业专家也不热心参与；国家对咨询业重视不够，行业管理漏洞多等等，导致咨询活动不广泛，市场容量狭小，与国外咨询业相比，存在着很大的差距。
尽管目前我国咨询业发展不尽人意，但有专家分析说，一旦某个咨询业企业专注于某一类特殊的咨询服务，就有可能开始“自我创造”的过程，一方面累积了提供此类服务的经验，另一方面树立了自己在此领域的品牌，有助于锁定一部分客户，锁定一部分需求。因此，我国咨询业仍然具有很大的发展潜力。管理咨询就是如今较被看好的咨询业种类之一。
据专家介绍介绍说，“2000年中国管理咨询行业的有效需求总额约1亿美元，美国达到1600亿美元。在未来的10年中，中国管理咨询行业需求将以每年10倍的速度增加，到2010年中国管理咨询行业的有效需求总额将达到100亿美元。”尤其是面对目前陷入困境的国企、私企，管理咨询正好能派上用场。依据中国企业联合会《中国企业发展报告(1999)》的调查数据来分析这个市场：到1998年末，我国共有工业企业及生产单位797.46万个，如果按1/3国有企业需要管理咨询来计算，我国就有42.27万个国有企业需要管理咨询；我国民营企业大约有300万家，按6%的民营企业需要管理咨询服务，就会有18万个民营企业加入到管理咨询需求行列中。全部加起来60多万个企业，就有60亿元的管理咨询投入。偌大的市场，目前已经吸引了数家外国管理咨询公司进驻我国，抢占咨询业滩头阵地。
尽管由于中国企业的管理理论体系尚未真正形成，管理咨询业主缺乏准确的核心业务定位；资金实力有限、咨询质量不高、管理咨询队伍规模小且素质不高、整个行业组织管理较弱，中国管理咨询行业与国外管理咨询行业相比还处于劣势地位。但是中国管理咨询业也自有其优势。比如，中国的管理咨询业经营者们，对于中国的国情、历史与文化要比国外的管理咨询公司理解的深透、全面、具体；能最大限度的发挥低成本以及交易费用；对细分市场信息有着更多的了解；便于联系和保持更多的客户关系与营销渠道；更能够与客户沟通等等。
中国管理咨询业发展状况呈现以下特点：咨询水平不高、企业对咨询缺乏认识、国外咨询公司垄断市场和同业竞争无序。
中国咨询业的发展空间巨大，企业对咨询的需求不断增大，但中国咨询业存在很多问题，在面临国外咨询公司的冲击，特别是中国即将加入WTO和全球经济一体化，中国咨询业将在一个真正意义的市场环境中发展。中国咨询业除了走联合之路，实现优势互补、苦练内功、提高素质、利用IT进行创新管理和学习国外先进的理论及实践外，要加强与客户互动和通过最优的性价比来拓展市场等自身市场营销战略和策略。
咨询业的市场营销需要识别顾客的需求和欲望，确定某个组织所能提供最佳服务的目标市场，设计适当的产品、服务和计划方案以满足这些市场的需要，其目的是通过与重要的客户建立有特定价值倾向的关系，创造顾客满意并且获取利润。营销手段必须要满足以客户需求为核心的当代市场经济的要求。
中国管理咨询业在面对巨大市场和问题时，更应建立正确的市场营销观念，运用合适的营销方法和技术，以客户和市场为导向，把握住市场的机会，将中国管理咨询业这个巨大的新型产业推向良性发展，与国外进入中国的咨询公司抗衡，占领应有的市场份额。所以研究中国管理咨询业及其市场营销有着重要的意义。
Ⅱ国内外管理咨询业发展及其研究情况
从历史的角度看，管理咨询产生于19世纪末的美国。当时，以泰勒为代表的“效率”顾问工程师将其科学管理理论运用于企业之中，他们不仅从事改善企业管理的研究活动，而且深入企业生产组织领域，为企业提供有效的咨询服务，赢得了客户的信赖，从而很快被社会所接受和承认。
20世纪30年代，美国又形成一代新型的管理咨询顾问队伍，他们具有多方面才能，能正确提供各种专门的服务，并向经理和委托人提供所需的目标及其实现方法。1935年，心理学家博思（EdwinBooz）建立了博思咨询公司，管理学教授兼注册会计师麦肯锡（James0.Mckinsey）创建了麦肯锡咨询公司。在这些管理咨询公司中，管理咨询顾问形成了强有力的管理专家集团，他们通过具有独立性和开创性的管理咨询活动，帮助企业经理作出客观、有利的选择。通过把专门的管理知识转变为具有高效生产性的能力，管理咨询组织为管理咨询建立了信誉，并且扩大了它的应用范围，促进了管理咨询业的发展。二次大战后，西方国家先后进入了经济发展的新时期。科学技术和工业生产迅速发展，企业规模进一步扩大，同时，企业间的竞争空前激化，以用户为中心的买方市场逐渐形成，企业经营环境进一步复杂化。进入70年代以后，世界经济、科技、社会等方面发生了巨大的变革。1973年，西方工业发达国家的经济出现了“滞胀”，加之高新技术不断涌现，新产品换代加快，国际市场竞争日益激化，给企业进一步成长带来严峻的挑战，同时也为西方管理咨询业提供了更广阔的发展空间。90年代以来，全球经济发生了更加深刻的变革界市场瞬息万变，经济和科技竞争日益加剧，信息流动的速度不断加快，电子商务和网络企业如日东升，企业跨国经营迅速发展。这种变革不仅给社会进步和经济发展带来了巨大的影响，而且极大地促进了西方管理咨询业的飞速发展。在世界范围内，咨询业连续5年以两位数的高速度增长，1994年咨询业在全世界的从业人员达250万人，总收入为500亿美元。
中国咨询业先天不足,发展天生畸形，后天还发育不良。从1978年起发展至今，大约可分为四个阶段。
第一阶段：官商主导期。在由“领导决策”转向“决策科学化、民主化”后，出现了较多由社科院、科协系统和大专院校筹办的非独立的咨询机构，这类有政府背景的咨询机构在相当一段时间内占据了咨询业的主导地位。这时期，国内经济仍是以计划为主导，由于商品短缺和价格双轨制政策的存在，也出现了一些打着“信息咨询”招牌的咨询公司，依靠政府资源，利用政策上的空隙倒卖计划内紧俏物资、进出口批文和计划额度等。难怪人们对咨询公司一开始就产生了投机取巧的误解。80年代中后期，中国咨询业开始了第一次大整顿，民办咨询机构纷纷歇业清理，咨询业遭受了第一次沉重的打击。
第二阶段：“点子”“策划”期。随着九十年代的到来，我国经济市场化方向越来越明显，国内对信息咨询的市场需求开始增加，主要来自外资企业、部分合资企业以及少量民营企业。一些外资和国内民营“信息咨询”和“市场调查”公司也开始涌现。但是，国内的咨询公司大部分不规范，从“公关热”到“广告热”，“CI热”再到“策划热”，大约一两年就是一个炒作周期。舆论界最关注的大概要数北京的何阳，一个点子卖了40万元，被媒体炒作得沸沸扬扬，加之紧随其后的“点子公司”和几本“点子”畅销书，让咨询的名头着实火了一阵。结果不少人把管理咨询业和“点子公司”联系在一起，以致最后“点子”“策划”走下坡路并最终为企业所厌弃时，人们对咨询业也失去了信任感，更没有亲合力。成长中的市场几乎被无序混乱的竞争毁掉了。
第三阶段：萌芽成长期。九十年代下半年开始，市场上的咨询公司才真正开始出现专业化和规范化的趋势。这个时期成立的咨询公司主要有博峰营销、派力营销、博通经纬、零点调查、慧聪信息、浩辰商务以及后来的新华信、汉普咨询等。这个时期的咨询公司有几个显著的特点，一是专业化程度提高了，由许多国外归来的学者创办咨询公司，二是规模较小，品牌还很弱，三是市场发育落后，先天不足，四是国外咨询公司的进入，如盖洛普、麦肯锡等，基本上成为国内咨询市场的主力。
第四阶段：网络增长期。九十年代末，随着互联网开始融入咨询业务，一方面是独立的网络咨询公司产生了，另一方面是传统的咨询公司向网络咨询转型。由于互联网带来了一大批新生的行业与企业，如CISCO、LUCENT、EBAY、SINA等，无论从咨询的基础理念还是到应用层面，技术含量越来越高，使得传统的咨询公司难以满足网络公司全新的、变化迅捷的需求。这就是互联网咨询公司出现的市场动力。
从以上分析可知，中国咨询业的发展至少在前两个时期耽误了10到15年。
管理咨询业在中国是一新型的和高速发展的行业，国外对咨询业的研究，比如麦肯锡管理咨询公司在20世纪30年代便开始实践和研究；国内在80年代才开始实践，在管理咨询方面的研究较少。笔者在开展该课题的研究时，发现国外对管理咨询业的实践介绍较多，也有些相关的研究，比如专著《麦肯锡方法》、《造就卓越的咨询顾问》和《培训与发展手册》等，以及KarlScholz关于管理咨询的系列文章。可能咨询公司考虑更多的是如何解决企业的问题，而对自身和产品的营销考虑较少，所以在管理咨询业地市场营销的研究较少。特别是在中国管理咨询业的市场营销方面的研究更缺乏相关的研究。随着市场的竞争越来越激烈，中国将要加入WTO,中国管理咨询公司对自身的市场营销应作为公司的战略考虑。可以预测在该方面的研究将来国内外会愈来愈重视的。
如今，管理咨询已经不是一个陌生的词语，从上世纪80年代中国管理咨询行业的出现，到现在已经经历了三十多年。那管理咨询究竟是什么呢？美国咨询管理工程师协会给出了这样的定义：管理咨询是由训练有素和经验丰富的人们所提供的一种专业服务，帮助主管人员（经理）辨识和解决社会中各类单位的管理和作业问题；对于这些问题提供和推荐切实可行的解决方案；并在必要时帮助实施。这一专业服务聚焦于改进这些单位的管理、作业和经济实绩[3]。其实简单的说，管理咨询就是咨询人员根据客户的要求，运用科学的方法找出客户在管理中存在的问题，并且有针对地提出科学的，切实可行的解决方案，并且指导客户实施方案，从而提高客户管理绩效的智力服务。
1. 世界咨询行业的发展
从根本上来讲，现在的管理咨询是由英国的管理思想家和商人于20世纪20年代建立起来的。而现在著名的咨询公司如麦肯锡咨询公司，科尔尼咨询公司均是在那个时代成立。在过去的几十年中，咨询已经从一个职业演变成了一个行业[2]。如今的咨询公司也出现了更加细致的分化，大致可以分为三类公司：专家类咨询公司，战略类咨询公司，整合解决方案类咨询公司。
在国外，管理咨询公司发展到现在，大致都经历了几个过程：
首先，在第二次世界大战之前，管理咨询的主要业务是生产技术的改善和一些会计业务；到了20世纪中期，管理咨询的重点还是偏向企业的经营管理方式以及科学管理方法的推广应用；到了在20世纪60年代，管理咨询的范围从内部的管理扩大到了企业经营战略方面；当进入90年代，电子商务的出现，致使企业出现了重大的变化，企业的咨询重点开始偏向供应链管理，物流管理的方向。最后，进入21世纪，世界进入信息时代，企业信息化的趋势越来越明显，电子商务技术已经趋近成熟，这就要求了咨询与信息技术的全面融合。
2. 世界咨询公司的特点
2.1明确的战略定位
国外的大型咨询公司，都有明确的战略定位。如罗兰贝格擅长于战略和组织结构咨询，麦肯锡擅长于企业重组与战略，而波士顿咨询公司则专注于战略管理咨询这一细分市场。这些都是从一个专业化的小市场做起，在企业战略中，细分市场不可缺少，它可以使企业找到方法把与竞争对手的差别转化成持久的成本差异[5]。同时，明确的定位使公司能够更加专注于某一个领域，以确保公司的专业性并且有利于公司集中优势资源。
2.2合理的人员搭配
人员的搭配对于一个企业来说是极为重要的，早在当年分工这个概念提出的时候，人员的合理搭配就决定着效率的提高。如麦肯锡、罗兰贝格等著名管理咨询公司采用的三维管理模式，即在一个项目小组中，包括了行业专家、技术专家、以及区域代表三个方面的人才，不仅确保了在某个行业中有足够的技术支持，同时也实现了跨区域咨询业务的本地化。总之，对于一个咨询项目，合理的配置人才，既能增强整体的实力，又避免了人才的浪费。
2.3形成自有的管理理论
自有的管理理论来自于咨询业务的经验和对各个行业管理的深入研究，不仅仅是对咨询公司本身业务能力的深度挖掘，同时也是一种经验的总结。比如兰德公司拥有自己的兰德研究院，迄今为止，出版了近200部书，3000多篇，研究报告的发表更是达到了18000部；而麦肯锡咨询公司也有出版《麦肯锡高层管理论丛》；波士顿公司出版有《管理新视野》[4]。其中的文章大多数是在为富有远见的公司解决实际问题时的所思所学，它面对各大企业的高层管理人员，也在鞭策着这些高层管理人员要以战略的眼光来考察自己的企业。
3. 中国咨询行业的现状
咨询最早出现在中国的时候，其实就是谋略。不同朝代的谋略家运用各种计谋，意见协助君王而得天下。如三国时期的诸葛亮就是刘备的“咨询顾问”。中国有名的兵法谋略家——孙子，他所著的谋略经典——孙子兵法，为后世无论是兵者或是商者所必读，而他当时在吴国的角色就相当于现在的战略顾问。
中国的咨询行业最早开始于20世纪80年代，当时是官办性质。进入90年代后，国内整个咨询行业急速膨胀，1994年底的统计，全国的咨询机构有4万多家，5年后，全国的咨询机构已经达到了13万家，从业人数近百万，而这种膨胀式的发展却不是咨询行业真正的发展，在这13万家的咨询公司中真正在从事咨询业务、有一定实力的公司不超过1000家，在这其中，能够达到全国知名程度的却连10家都不到。
另外，中国咨询业因为起步晚，并且在短短十年中在数量上呈现畸形的爆发式的增长，无论是人才的培养还是国家的相关政策规定都没有跟上进度，没有全面的经营网络，规范科学的运作程序，以及足够的实践经验。
总的来说，中国的管理咨询公司普遍还存在着很多的问题，笔者认为，主要存在以下几个方面。
3.1中国的咨询公司普遍存在的问题
3.1.1咨询公司缺乏定位：
一家咨询公司的定位决定这在这个行业中自己所处的位置，而如今，中国的很多咨询公司似乎已经成为了各个领域的多面手，其广阔的业务面甚至让国际上大的咨询公司汗颜。麦肯锡中国公司首席代表欧高敦曾经的一句话可谓是一针见血：“现在中国的咨询公司很多是在兼职做国外咨询业专职做的事情，问及业务范围，什么都做，无所不能。”
其实，什么都会做，也就是什么都不会做。一个正确的战略定位，更有助于确定公司未来的发展方向。
3.1.2人力资源管理的不合理性
对于大多数国内的咨询公司，没有固定的团队，往往是有了什么业务，才搭建相应的团队。这样确实能够更加灵活的处理不同的业务，但是也造成了团队的不稳定，以及专业性的不匹配，这也是因为在人员构成上的不合理造成的结果。
另外，现在国内的咨询公司，大量启用MBA毕业生也是不合理的人力资源管理，管理人才过盛，缺乏具有专业知识的工程技术人员，必然使在进行咨询业务时对于专业性的问题掌握不够充分。
在人才培养方面，国内几乎没有咨询公司能够给员工系统的培训，大部分都是跟着“师傅”做。在国外的很多咨询公司，不仅注重管理的实践，同样也重视管理理论的研究工作。这些理论的研究也为公司的员工提供了管理的理论依据和思路，为公司的内部培训提供了大量可用的教材与案例。而迄今为止，我国还没有一家咨询公司能够定期出版研究杂志或者期刊。
但是，不可否认，中国的咨询公司同时也具备了很大的优势。
3.2中国管理咨询公司的优势
3.2.1了解中国的国情以及企业的情况
麦肯锡不败的神话曾在中国被打破，那是1999年的实达集团重组。后来重组失败，当时有多种评论，其中之一便是麦肯锡在中国“水土不服”。因为西方的管理理论与中国文化环境的差异造成了这次的失败。从战略方面来讲，麦肯锡本身也一直在努力克服水土不服的问题。因为一个大的咨询公司，所服务的对象也会有很多跨国企业，当为这些企业做咨询的同时，咨询公司也就成了跨国公司。麦肯锡在不同的国家建立自己的分公司，由最初的几个人将公司的价值带到当地，用招聘当地的人才，最终由熟悉当地国情的当地管理者来领导分公司的方法克服因为文化差异带来的“水土不服”问题。而中国的公司本身就具备这一优势，对于我国的国情文化本身已经相当熟悉，也就省去了繁琐的文化融入的步骤。
3.2.2具有成本优势
企业引进咨询公司，从战略意义上讲是一种投资，但是同时也造成了成本的增加，国际管理咨询公司高昂的价格令国内中小型的企业望而却步，也只有一些具有强大财力的国企或者处于行业龙头的企业敢于斥重资邀请国际著名的咨询公司为自己做咨询。但是国内有90%以上是中小型企业，这其中有相当的一部分是需要或者希望有合适的咨询公司为它们做管理咨询。而由于国内较低的人力成本，运营成本，我国的咨询公司的收费也远低于国际著名咨询机构的收费，这使得国内的咨询公司在这方面具有显著的优势。
4. 中国咨询行业应该如何发展
4.1强化人力资源管理
咨询公司作为一个服务型公司，并且靠出售知识产权产生盈利，人才的知识储备和处理问题的能力就显得更为重要，所以员工的培训应该放在重中之重。中国现在的咨询公司应该在大力发展自身业务的同时，努力开展管理理论的研究，这些研究不仅可以发表于书籍或者专业的期刊上，更可以作为一个培训新进咨询师的理论依据和思路，形成标准化的培训流程，从而为公司培训出更加优秀的咨询师。而在人才的搭配上，应该更多的吸纳不同领域的专家作为团队的一部分，以满足不同企业的咨询服务。
4.2正确的战略定位
作为咨询公司，正确的战略定位就意味着更加充分、高效的利用了公司资源，以创造出更大的价值。而正确的定位并且实施能够使公司在某一领域更加专业，全会一点不如一点全会，专心致志的服务某一类型的客户，能够让公司的咨询团队越来越擅长这一领域，这也大大的增加了咨询的成功率，在客户中留下良好的口碑，形成良性循环。随后在不影响主要业务的前提下，适当的扩充团队，补充业务短板，向其他相关的业务适当的发展。总之，在选择业务方面，应该先取长，后补短。
4.3发挥国内优势
国内的咨询公司相对于那些“舶来品”具有得天独厚的优势。作为咨询公司，应该紧抓咨询业务，主要面向中国的中小型企业，中国有很多中小型企业其实是需要做咨询的，但是国际上著名的咨询公司定价过高以至于无法承受，最终放弃接受咨询，对于这块市场，应该是国内咨询公司应该紧抓的部分，国内咨询公司的价格优势是中国咨询公司发展并壮大的最大优势，但是对于咨询公司来说，同样也必须提供优质的服务，以赢得客户的信任，这对于提升自己的品牌知名度非常重要。
总结
总的来说，中国的咨询公司乃至于中国整个咨询行业，都还处于起步阶段，无论是行业的制度标准，还是公司的战略管理，都还没有成熟并且没有一个统一的标准。随着现在越来越多的企业对管理咨询开始关注，以及我国咨询行业的逐渐发展壮大，相信在不久的将来，中国咨询行业的环境将更加完善规范，我们在研究、借鉴国外咨询公司成功案例的同时，也会结合我国国情具体对待，逐渐发展出中国自己的咨询公司，那时，世界著名的咨询公司中也必然会出现中国咨询公司的身影。
参考文献：
[1]（麦肯锡咨询方法，程爱学 徐文峰 编著 北京大学出版社）.
[2]（企业咨询，（英）吉尔伯特·托平 菲奥娜·切尔尼亚夫斯卡 著 付彦 刘勇等 译 东北财经大学出版社）.
[3]（管理咨询在中国：现状，专业水准，存在问题和发展战略，赵康 著 中国社会科学出版社）.
据调查，超过60%的管理咨询项目失败的原因是前期咨询需求界定错误。而项目负责人的水平几乎决定了项目的成败。一个管理咨询项目的成功与否在项目开始前就基本确定了。而在前期界定需求，选择咨询公司及项目负责人方面，企业基本处于无可奈何的被动地位。因为他们连自己的需求都需要供应商——咨询公司来界定。管理咨询是一个不对称信息市场，即供应方相对于采购方占有绝对的信息优势。在管理咨询公司专业的包装下，这种不对称信息状态被进一步放大。
对项目负责人的选择，同样面临严重的信息不对称，一个大型管理咨询公司，仅合伙人就上百人，专业能力，方案实施能力差别巨大，如果没有来自其内部的信息，很难选出合适，且性价比高的合伙人。从这方面看，选公司不如选合伙人。常见情况是，企业选择了一个著名的管理咨询公司，却由于选错了项目负责人而导致项目失败。
项目启动会开了，热闹、群情激昂，毕竟老板出面支持是不一般的，咨询公司也早就表示在项目结束后会提高人力资源部的地位，人力资源部长踌躇满志。这是我们常看到的管理咨询公司进驻企业时的情景。这时候的部长大人很难想到咨询项目带来的可能不是顾问帮助干活的轻松，而是各方利益博弈带来的麻烦。人力资源部毕竟只是一个辅助性质的部门，不属于任何业务部门，在这里却要领导一个关系到各业务部门的项目，难度不是一般的大：合同中的缺陷会暴露出来，老板的期望值过高，咨询顾问缺乏足够的经验与业务部门沟通带来冲突，业务部门不愿意配合，阳奉阴违，最麻烦是项目分期汇报时被老板或业务部门驳回，作为项目引进者，人力资源部的尴尬可想而知。
如何检验成果？
大多数咨询公司都把提供文案作为项目的最终成果，每到项目要结款的时候，顾问们提供的是厚厚的文档，公司付出的是厚厚的钞票。项目经理常教导顾问：没有结果，有过程，看不到过程，有文档。一般咨询公司所谓的显性成果就是厚厚的文档。其中系统性、逻辑性是说服客户的关键，但逻辑的前提是信息对称。经常看到管理咨询主管们在骂下属顾问的文案缺乏逻辑。想起冯友兰先生的一句话：“有人以为凡是依逻辑讲的彻底的学问，都是科学。”问题是，科学真的对管理咨询那么重要吗？实际上，只在一种情况下答案是肯定的，就是管理的对象——人不再有自主的思考，并且所有人对同样的刺激表现出同样的反应。在管理咨询项目中，要想在没有主观设定目标的情况下找出合乎逻辑的方案几乎是不可能的。而主观设定目标的荒谬之处就在于管理中人的主观因素的复杂性及人的多目标特征。大多数管理咨询顾问不敢把决定着个人行为的主观观念作为起点，他们系统地以支配个人行为的观念，而不是他们对自己行为的理论结论作为起点。即他们自己的行为本身很可能就是方案的起点和结论。所以某著名管理咨询公司在描述其管理咨询奥秘的著作中，提出了预期性假设的做法，并奉为法宝。只要有了假设，就不愁没有逻辑，因为自此一切资料的收集都是按照这个假设的方向进行的。虽然表面上说的原因是为了避免“不必要”的资料干扰精力。至于基于行业分析的战略，是否是先有了战略导向，再收集相关行业资料就很难说了。
所以说，对项目成果的检验，仅仅看文档是否合逻辑是不够的，还要看顾问能否真正给客户带来变化，哪怕这种变化是不好衡量的，如：员工行为习惯，心理架构等发生的变化。管理咨询卖的是服务，产品是通过“人”来体现的，产品的效果也是通过“人”来体现的。虽然管理咨询公司极力将产品标准化、可衡量化，客户付款拿到的是量化的方案。但是客户得到的价值是多少，却不是由方案的多少来决定的。而是咨询内在的东西：对问题的看法是否正确？解决问题的思路是否正确？实施是否简便到位？企业家观念是否已经跟上变革内容？等等。
另一方面，咨询的价值因顾问与客户的关系不同而不同：对方案的认可，对方法论的认可以及充分信任基础上的关于认识论的交流。高层次咨询的价值正如老子所说：少即是多。或者应俗语所说：假传传万卷，真传一句话。
第三方咨询
动机，只有动机与客户需求一致，才有可能产生全心全意服务客户的结果。
“管理咨询需求界定”必须独立出管理咨询这个行业，才能规避动机上的冲突。
在聘请管理咨询公司之前先聘请一个“第三方咨询”，从表面上看，是在传统的客户企业（甲方）和咨询公司（乙方）之间人为地增加了一个第三方，似乎是增加了中间环节和咨询费用；但其实是为企业创造了更大的价值，甚至是节约了咨询费用。
关键词： 工程造价咨询企业；知识管理；专家网络和人才库；客户管理库；项目知识库
Key words： construction cost consultation enterprise；knowledge management；expertise network and talent database；customer management database；project knowledge base
中图分类号：TU723 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）15-0096-02
0 引言
随着我国经济的不断发展，市场经济体制不断完善，工程造价咨询企业对我国的基本建设投资和经济发展作出越来越突出的贡献，但是由于很多原因，我国的造价咨询业自身还不成熟，竞争也越来越激烈；与此同时，工程造价咨询也受到国外的大咨询集团的冲击。在这种内忧外患的情况下，我国的咨询业该如何在竞争中求发展，在发展中求生存呢？工程造价咨询企业应该如何提升自己企业的核心竞争力，并且不断的更好更快的发展呢？本文不仅叙述了工程造价咨询企业以及知识管理，还初步探究了国内工程造价咨询企业实施知识管理的基本框架和实施方法。
1 工程造价咨询企业概述
1.1 工程造价咨询企业基本介绍 工程造价咨询企业，是指接受委托，对建设项目投资、工程造价的确定与控制提供专业咨询服务的企业。工业造价咨询业务范围主要有以下几种：一是建设项目建议书及可行性研究投资估算、项目经济评价报告的编制和审核；二是建设项目概预算的编制与审核，并对工程造价进行分析和控制，在这个过程中需要考虑设计方案比选、优化设计等；三是建设项目合同价款的确定；四是合同价款的调整及工程款支付，工程结算及竣工结（决）算报告的编制与审核等；五是工程造价经济纠纷的鉴定和仲裁的咨询。
1.2 工程造价咨询企业的行业特征 工程造价咨询企业的五大具体特点如下：①以项目流程为导向，组织其他业务流程为目的提供知识支持；②咨询方案的制定依赖于个人知识的共享和团队的合作；③咨询服务需通过应用现有知识并进行创新，最终实现知识商品化；④工程咨询产品产销直接见面，适应客户的个性化需求；⑤工程咨询过程呈现非线性、反馈性和相关性等特点。
2 知识管理概述
2.1 知识管理的相关概念和理论 知识管理是由机构资源的无形化和知识化所直接导致的，并由机构经营及管理方法的复杂化和知识化所推动的，进而由对机构信息和知识资源进行系统化管理而产生的科学。
2.2 我国工程咨询企业知识管理的应用现状 随着信息全球化和经济全球化的不断发展和深化，企业的生存压力也不断加大。目前，知识管理的重要性还是被很多工程咨询企业所忽视，认为它只是文档资料的管理，当然也有很多工程咨询企业意识到知识管理对于企业的重要性，但是由于缺乏相应的企业文化和激励机制，使得知识管理系统无法真正发挥其作用，只能作为信息系统使用。只有极少数的企业，系统的应用了知识管理的理念和方法，增强了企业的核心竞争力，增强了企业文化的软实力。
3 工程造价咨询企业知识管理实施
3.1 工程咨询企业的知识管理总体架构 工程造价咨询企业的知识管理可划分为三个过程：第一是知识收集和积累的过程；第二是企业知识的整理和合理管理的过程；第三是企业知识再利用的过程。
建立专家网络和人才库：知识管理的社会化战略。工程造价咨询机构在开展造价咨询服务的过程中，必须要整合社会的人才资源，建立对自己有用的网络专家和人才库，进而提高自己企业的核心竞争力。
建立客户管理库：知识管理的市场化战略。工程咨询企业由于自己的不断发展会形成一些固定的人脉资源，而人脉资源多了就需要对客户资源进行整合，建立客户管理库，不仅能够满足这一要求，还可以开发潜在客户群，形成良好的客户网络。
建立项目知识库：知识管理的系统化战略。建立项目知识库，对项目的全程跟踪要依据项目的运作的过程，搜集整理管理项目额基本信息和相关文档，使管理者和咨询师可以便捷的对有关信息进行加工、使用。
下面以工程造价咨询中重要的工程价格指数、指标库的建立过程为例来说明工程造价咨询公司的知识系统化管理的方法。具体过程如图1所示。
3.2 工程造价咨询企业知识管理实施对策 ①构建知识管理信息技术平台：借助信息技术手段来建设和应用知识库。知识库的组建和应用的实现需要通过数据库管理技术、存贮结构技术、元数据技术、数据挖掘技术、中间件技术：知识库的信息共享需要通过互联网、企业内部网和外联网来实现。②建立知识共享交流的企业文化：鼓励相互合作、培育知识共享、交流的企业文化也是必不可少的。企业需要为员工创造更多的交流机会，比如改造大家的办公环境，建造网络虚拟社区，这样就可以让知识更好的在员工之间进行交流和共享！知识与智慧提供者的贡献要提出特别的表扬，使之具有满足感。使知识系统成为宣传个人成就、促进合作、建立友谊的一种途径。同时，企业的领导者也应对知识共享交流给予高度的重视，并且要自己参与其中，多与大家交流！③建立知识管理奖励机制：为了让员工积极参与知识管理的建设和应用，可以采取奖励的手段，这样更有利于知识共享体系和文化的建立。这样就使得知识的价值在共享中表现出来，然后通过奖励给贡献者作为回报，更有利于企业的发展。知识绩效机制、知识奖励机制、知识运行机制等。都可以作为奖励的机制。
4 结论
知识是咨询的基础，咨询是知识的再生产。两者相互依存，谁也离不开谁。工程造价咨询企业为了提高自己公司的创新能力和响应能力，减少公司的运营成本，可以实施知识管理战略，建立专家网络和人才库、客户管理库、项目知识库，虽然知识管理在中国的工程咨询还不是很健全，但是我们相信前途是光明的，道路是曲折的，随着工程咨询市场的不断成熟和规范，知识管理将会在工程造价咨询企业中起到不可替代的作用。
参考文献：
[1]陆宁，赵敏，朴越，段蕾，杨锦.工程咨询企业核心竞争力评价指标体系研究[J].建筑经济，2011（08）.
基金项目：青海大学财经学院教学研究基金课题成果（项目号：2010-CYJ-009）
中图分类号：G64 文献标识码：A
收录日期：2012年5月22日
一、《企业管理咨询》课程教学改革背景分析
（一）管理咨询市场发展迅速，对中高端知识型管理咨询人才需求较大。管理咨询业是近年来发展较快的一个行业。据有关专家预测：“在未来的10年中，中国管理咨询业需求以每年10倍的速度增加，到2010年中国管理咨询行业的有效需求总额将达到100亿美元。中国快速发展的管理咨询市场促进了对中高端知识型咨询人才的需求。管理咨询行业快速发展促进了对中高端管理咨询人才的需求，高等教育工商管理类专业在课程设置上也做了相应调整，部分高校在工商管理类本科专业或研究生教育新增了《企业管理咨询》课程，以使工商管理类学生具备一定的运用管理知识进行企业诊断与咨询的能力。
（二）《企业管理咨询》课程的开设对知识型、实践型管理人才培养具有重大意义。该课程以对企业组织进行诊断分析和方案提供解决的角色视角，在介绍管理咨询的一般程序、方法、内容的基础上，对企业管理咨询的方法和模型工具进行系统的论述，既强调其理论系统性，更强调实践应用价值；同时对管理咨询行业的管理进行有效阐述。通过本课程的学习，有利于工商管理类学生企业管理知识系统性把握和实践运用；有利于知识型、实践型管理人才的外脑能力和智利输出能力的培养。
（三）《企业管理咨询》课程开设过程中存在很多问题，导致实际效果与预期存在很大差距。《企业管理咨询》课程的开设的出发点就是培养和提升工商管理类背景学生的企业管理咨询与诊断能力。中国管理咨询业起步晚，管理咨询教育出现更晚，在高等教育开设《企业管理咨询》课程最早出现于2005年，课程开设时间段、教学方式单一、手段不丰富、课时偏少等问题导致课程效果不明显。
二、《企业管理咨询》课程教学改革过程中的问题分析
（一）《企业管理咨询》课程教师教学的问题分析
1、重理论传授，轻实践教学。《企业管理咨询》是一门实践性、应用性很强的学科，要求学生在具有一定理论的条件下，能够解决企业诊断咨询问题。但是，在目前的教学模式中，教师往往注重《企业管理咨询》理论知识的传授，而忽视了理论的实践应用。教师往往偏重理论的讲解，而忽视了学生的思维习惯、动手能力的培养，学生缺少实际操练机会，使得相当一部分学生眼高手低，不能加以灵活运用，常常是一听就懂，一做就错，妨碍学生实践能力的形成与提高。
2、课堂教学方法过于单一，考核方式单一，考核体系不健全。管理咨询理论目前的教学方式较为单一，主要以理论讲授为主，基本以“老师讲，学生听、记”的形式来实现。由于课程学时少，案例讨论、咨询调研等形式的方法运用很少，课堂教学互动不充分，学生不能学活，缺乏学习兴趣，学生不欢迎单形式的考试决定课程成绩形式，倾向于以考试为主，课程论文、作业等形式的有机统一的考核方式。但有些高校对考试出卷严格，对试卷答案要求必须具有唯一性，教师必须按照这个进行，否则会受到教学处罚。这种考试唯一性的考核方式束缚了学生发散性思维发展，阻碍学生创新精神的形成。
3、任课教师实践经验相对缺乏。《企业管理咨询》课程对任课教师的要求较高，既要有丰富的管理咨询理论知识，更需要有丰富的企业咨询实践经验。任课教师大多理论知识驾驭能力较强，但是从事《企业管理咨询》的实践教学能力相对缺乏。大多任课教师特别是年轻教师基本上是从学校到学校的一个过程，没有企业实践经验，有从事管理咨询服务经历或经验的教师更少。
（二）《企业管理咨询》课程学生学习过程中的问题分析
1、学生学习积极性、主动性不高。《企业管理咨询》教材基本上是由高校教师或研究所的专家学者编写。由于他们管理咨询的经验不足，其教材体系一般都偏重于理论，强调和突出知识及理论，对企业实践中现实问题很少涉及。教师在教学中通常也是以讲授理论性知识为主，案例较少，致使学生在课堂学习中索然无味，课堂上就不喜欢听课。同时，学生面临毕业出路压力，学习心态在第七学期发生急剧变化，变得总体很浮躁，学习积极性、主动性不强。
2、学生对课程目标要求不明确，没有系统学习思路。学生对课程的了解和预期要求与课程培养目标要求和教师的预期存在很大差距。一部分学生对《企业管理咨询》课程的要求只是课程通过。学习目标的不明确和学习思路的不明晰导致学生的课程学习动力不足。在课堂上的表现就是无精打采；开小差，或者想干别的事，有极个别同学是刚上课就盼着下课。同时，由于课程深入学习的不足，很少有学生在课间主动向教师请教相关问题和知识。
3、小组案例分析准备不充分，实践分析解决问题能力差。《企业管理咨询》课程的实践性很强，主要表现在如何运用管理咨询的理论、工具、方法解决企业管理咨询相关问题。通过教师的任务布置，学生团队小组的协作，按理应该能形成较好的案例分析讨论课程，达到预期效果，但在实际操作过程中，发现有些案例小组态度不认真，基本不做企业调研，案例资料直接从网上下载并且直接拿到案例课堂来进行，整个模拟咨询流程效果不是很好，问题分析解决能力较差。
三、《企业管理咨询》课程教学改革对策建议
（一）要充分认识《企业管理咨询》的地位和作用。《企业管理咨询》是工商管理类专业的核心专业课。该课程要求学生在管理学其他课程如管理学、人力资源管理、生产运作管等课程学习的基础上具有企业咨询诊断能力。管理咨询行业的迅速发展迫切要求我们进行教学改革、教学创新，努力追求《企业管理咨询》教学的新突破。要通过课程的教学，使学生掌握《企业管理咨询》的基本知识、基本原理、基本方法，提高分析问题、解决问题的能力，培养造就适应我国改革和发展的中高级人才，为社会主义现代化建设服务。
（二）改革、创新《企业管理咨询》课程内容，要符合时代要求。《企业管理咨询》是一门实践性、应用性很强的学科，同时也是一门发展速度非常快的学科，但从管理咨询教材内容看，相对滞后，没有能够显示咨询服务业中出现的新变化，教学内容、教学方法显得陈旧。因此，《企业管理咨询》教学应及时充实新的内容，补充《企业管理咨询》教材的不足。《企业管理咨询》课程教师要从国内外该专业书中认真地进行分析研究，选择知识更新快、内容全面、实用性强、价值量高的新书作为学生的参考书籍。教师要能够结合实际应用，有意识地融入一些最新的《企业管理咨询》理念，以扩大学生的知识面，调动起学生的学习兴趣。
（三）改革、创新《企业管理咨询》课程教学方法，要符合教学质量要求。改革教学方法，引入现代科学技术，是提高教学质量的重要手段。为激发学生对《企业管理咨询》课程的兴趣，调动他们的学习兴趣、热情，要因材施教；要加强实践教学，采用先进的教学模式。加强《企业管理咨》课程的实践教学，笔者认为主要包括案例教学法、情景模拟法、社会实践等方法。
（四）改革、创新《企业管理咨询》课程教学考核方式，要符合科学要求。传统的教育方式，阻碍了学生的全面发展，建立科学的考核方式，全面、准确地评价学生的学习质量势在必行。采取灵活、多样的考核方式既可以考查学生对知识的理解，有利于帮助学生端正学习态度，有利于培养学生分析问题、解决问题的能力，也利于培养学生的自学能力，为终身学习打下基础。综合素质和创新能力应成为对学生考核的重点。《企业管理咨询》课程教学应加重实践教学比重，要注意理论联系实际，充分发挥学生的主观能动性、创造性，考核方式能反映学生掌握知识的程度、综合运用能力和创造性思维。
主要参考文献：
[1]初振波.浅谈我国管理咨询业存在的问题、发展优势及对策[J].辽宁行政学院学报，2003.2.
一、引言
“新世纪企业之间的竞争，非所谓产品之间的竞争，而是注重商业模式的角逐”，工程咨询企业也不例外。商业模式正频频成为企业经营者们商业竞争的创新法宝，希望凭借良好的商业创新模式实现企业更高级别的竞争。商业的创新模式在工程咨询企业行业也十分火热，商业创新模式是企业盈利的窍门，是较为系统的战略性概念，更是系统分析问题的手段;通过对整个体系中所关联的客观条件，归纳融合、融会贯通以提出挑战性创新，可实现对现有商业模式的革新，从而保证企业的核心竞争力。本文以工程咨询企业商业创新模式为视角，结合相关的产业基础分析、人力济源、市场营销及管理科学的理论，对我国工程咨询企业进行综合对比分析，从而洞悉工程咨询企业的理论和实践之间的关联性。现金流可以说是一个企业的血液，对已企业而言，现金的循环交替是企业盈利及资本积累的前提，它是一个企业的血液，工程咨询企业也不例外。
本文拟对工程咨询企业商业创新模式进行研究，从基于网络的工程咨询企业，虚拟化组织的可行性研究，知识服务创新的全面整合，工程咨询企业的行业创新，工程咨询企业发展的新理念等方面进行全面论述。提出我国工程咨询企业面临的问题，及在新形势下工程咨询企业该如何抉择，以提升自身的核心竞争力，为相关行业提供理论参考。
二、基于网络的工程咨询企业
1、网络环境下面临的问题
我国的网络工程咨询企业起步及发展较晚、较缓慢。中国互联网信息中心可以算是我国最早成立的网络咨询企业，使得直到1999年，我国网络咨询模式才得到飞速发展。客观而言，网络咨询方式的飞速发展并不是偶然事件，它是社会进步和科技发展的必然产物，也是人类对科技进步的认同。网络咨询业发展迅速，同时我们需洞悉工程咨询企业在如此的环境下该如何创新和生存。相对西方及欧洲国家而言，我国的互联网技术还相对落后，加之我国的工程咨询企业起步也相对较晚。在网络信息业发展的今天，工程咨询企业绝不是像传统的方式，仅仅给予些思路、点子等，作为一个新兴行业，必须有其独特的理论支撑和理念来引导。网络环境下，工程咨询企业的商业模式是信息和商业的综合产物。而我国的工程咨询企业的网络、管理技术及理论依据大都来自西方及欧美这些发达国家，缺少相对本土化、适合我国特有的理论依据和方法指引。工程咨询企业的创新，并非仅仅把网络引领到工程咨询企业中，需要进行调试和融会贯通。
在当今的互联网时期，互联网一方面能够作为工程咨询企业与客户的交流平台;同时还可以作为获取信息及资源的快捷渠道。西方和欧美国家的工程咨询企业之所以有很高的行业信誉，最基本的法宝就是有大量的工程实例、大量的数据库资源，以此来作为其工作的支撑。基本上每个工程咨询公司都有自己的信息数据库。通过这一网络，公司注册咨询人员不仅可以全天侯共享信息数据库资源，并可彼此随时相互交流。
2、发展措施
（1）国家对工程咨询企业的管理和扶持
西方和欧美发达国家工程咨询企业的发展有国家的政策扶持作为后盾，发展速度快;同样，打造具有国际水准的工程咨询企业离不开国家政策的大力扶持。以西方和欧美发达国家为典范，国家对工程咨询企业的扶持，主要体现在对工程咨询企业税收的减免、经济的自由度、适当的经济赞助、完善的法律作为保障等方面。我国的工程咨询企业要想实现快速、稳步发展，政府部门首先要在税收、经济和科学技术方面给予扶持，同时转变现有的管理策略，给企业足够的自由度和宽松的改善环境，实行侧方位监控，从宏观上进行调控;另一方面，对本行业给予政府政策方面的侧倾，完善工程咨询行业的法律法规，建立行业仲裁机构，以公平调解行业内的纠纷。在有基础条件的情况下，积极展开同国外咨询机构的竞争，从而提升自我。
（2）强化客户咨询理念
我国工程行业的建设和投资长期以来都以国家为主导，是的我国工程行业市场化的程度较低，大部分工程都掌握的国有企业手中，是的工程咨询企业的地位也相对较低。在当今新世纪时期，国家逐步推行简政放权的策略，也对我国的工程咨询行业起到积极的促进作用。工程咨询企业要以中国梦为目标，采用科学的经营理念，积极提升本企业的科学文化素养，尊重科学并尊重经验。如今在对我国的投资体制进行改革的新时期，我国政府部门可以借助工程咨询公司的职业地位，从而间接实行对投资项目的宏观调控和管理。国家部门和行业上的协会等组织要策略提升工程咨询企业的行业地位，通过舆论力量和政策解读提高社会人员对工程咨询企业的认知度，增强全社会人员的咨询意识。在经济转向全球化发展的今天，我国在国际经济体中地位的逐步提高和依存度的逐步加强，也客观上要求国民的咨询意识得到投高和加强。
（3）加强与外界的沟通
一个成功的工程咨询企业都应该采取各种方式时刻保持着与外界的广泛交流，因为工程咨询企业作为社会的一部分，本身就具有社会属性，在社会中生存、在社会中发展和创新。工程咨询企业同样作为一个系统，一定要有资源、信息、理念和技能的涌入，否则就不能谈发展。而且在网络环境下，工程咨询企业也应该充分依靠网络通信技术快捷、方便的特点，同社会其他部门积极交流、沟通，汲取外界的长处，提升自己。 （4）战略性品牌的创建
由于以科技、商业及信息为代表的自动化浪潮的涌进，全球的经济理念都转变为以品牌为竞争的时代。工程咨询服务企业把智能服务作为行业的代表，创建品牌优势显得尤为重要。要想实现我国的工程咨询企业走向世界，在世界上崭露头角，必须采用创新品牌来带动传略创新。但也要知道，要想在短时间内建立起我国工程咨询企业的品牌战略，则离不开国家的政策和引导。
三、虚拟化组织的可行性研究
虚拟化组织已不是一个新鲜的概念，自始至终都长期存在于社会生活中，仅仅是没有提升到标准化管理模式及经营理念的高度。比如，为了提高企业的竞争力，大部分承包商所则会构建联合体;为了避免产生纠纷和解决这些纠纷的高成本，业主、建设单位及检测单位等都会构建伙伴协作关系;大型工程公司内部的矩阵式组织结构也可以看作是组织内部的虚拟构造。因此可以说，组织虚拟化很早就被大家所认知和接收。虚拟化组织的成立需要有一个或者是几个核心的组织机构，它们的职责是引导企业的运行规则、运行方向和企业的经营理念及战略，对各个成员之间的关系作出协调。核心的组织机构对整个虚拟组织的发展方向起到主导作用，它们应该具有相应的实力和必要的经验、以及规模相对完善企业。
四、工程咨询企业的行业创新
我国工程咨询企业的发展历程不算久远，整体还处于偏低的水平，工程咨询企业的内部人员还需要提升自己的科学素养。工程咨询企业也要积极更新，符合二八定律，即20%的员工是处于整个行业的上等水平，行业整体性把我能力强。80%的人员向专业化人员发展，即擅长某一方面的技能。针对性以及适应性是工程咨询企业最大的特色，在工程咨询方案设计及方案的实施阶段严格采取“一时一策”、“一企一策”。
五、工程咨询企业发展的新理念
工程咨询企业股本的民营化不是一般意义上的私有化，是一种形成由咨询工程师们尤其是核心的咨询工程师团队共同持有公司主要股份的体制，以实现知识资产的快速积累及企业文化的健康发展的企业发展模式。集约化的发展理念是我国目前的发展与资源消耗平衡的理念，不再像以往以高消耗来换取快速发展。集约化发展是对资源的充分利用，对现代管理技术和科技更优良的综合，对人力资源更合理的安排、应用，是能够提高工作效率及工作效益的理念。在经济趋于全球化发展的今天，要实现我国的出口产品数量的增多，国际化战略的工程咨询企业输出是国家产品面向全球化的先头兵。
现金流可以说是一个企业的血液，对企业而言，现金的循环交替是企业盈利及资本积累的前提，它是一个企业的血液，工程咨询企业也不例外。现金流是企业生产经营的量度，企业的产量计划表、货物存储情况、赊账及销售业绩和回款策略等无不影响这企业的财务现状，也影响着企业的现金流。企业管理人员也必须重视现金流的地位，对现金流有一个完善的了解：首先，工程咨询企业对现金流进行管理的最终目标应该是实现价值的创造，这是保持企业的活力及利益相关企业的硬性要求，也是社会经济竞争下的必然结果、企业创新发展的动力。其次，工程咨询企业对现金流的管理不能仅仅是一个相对孤立的行为。影响工程咨询企业现金流的因素较多，主要分为外部因素、内部环境、企业的政策和制度等。在此，工程咨询企业现金流的管理，最重要也最关键的一步是，实现现金流的再次循环，保证企业不断盈利。
六、结语
在网络信息业发展的今天，工程咨询企业绝不是像传统的方式，仅仅给予些思路、点子等，作为一个新兴行业，必须有其独特的理论支撑和理念来引导。
管理咨询起源于19世纪后期的英、美，至今已形成系统而独立的行业。我国的管理咨询业起步比较晚，主要以欧美及日本等国家的管理咨询理论、方法及经验为发展基础，经过从改革开放至今30多年的发展，实现了从官办管理咨询到现代管理咨询的跨越，形成了颇具中国特色的管理咨询体系[1]。随着国内管理咨询业的蓬勃发展，国内咨询企业数量增长迅速，同行竞争加剧。同时，顾客对管理咨询服务提出了更高的要求，使得现代管理咨询企业面临诸多挑战。
本文通过分析研究国内外顾客满意度测评模型，结合我国管理咨询业实际发展情况，探索了管理咨询服务中影响顾客满意度的相关因素，构建了管理咨询企业客户满意度测评模型，使管理咨询企业能准确把握客户需求，提升顾客满意度，以提高企业竞争力。
1.国内外顾客满意度模型对比研究
1.1顾客满意理论国内外发展现状
顾客满意研究起源于20世纪70年代，早期的研究大量吸收了社会学、心理学方面的理论，现在大部分也仍以认知理论作为理论基础。国内外众多学者对顾客满意进行了大量研究和实践论证，有效地推动了顾客满意理论的发展，使其形成了科学、系统的理论。
1.2国内外满意度模型对比分析
此后，许多国家都纷纷开启了顾客满意度模型的研究工作，取得了不菲的成果。下文将主要介绍4个典型的顾客满意度模型：
（1）瑞典顾客满意度模型（SCSB）
瑞典于1989年构建了世界上第一个国家层面的顾客满意指数模型SCSB，包含5个结构变量：顾客期望、感知绩效、顾客满意度、顾客抱怨及顾客忠诚。原因变量为顾客期望和感知绩效，目标变量是作为整个模型核心变量的顾客满意度，结果变量是顾客抱怨和顾客忠诚，同时模型的实箭线代表6个关系[2]。
图1 瑞典顾客满意度测评模型
（2）美国顾客满意度模型（ACSI）
美国于1994年构建了顾客满意度指数计量经济模型ACSI，ACSI基于瑞典SCSB进行了改进，是当前具备最完整体系、最好应用效果的顾客满意度评测模型之一[3]。ACSI模型认为顾客满意度的影响因素不仅包括感知绩效和顾客期望，还包括质量和价格，因此ACSI结合美国具体国情，添加了一个新的结构变量：顾客价值。从而，ACSI包括了6个结构变量和9个关系[4]。
图2 美国顾客满意度测评模型
（3）欧洲顾客满意度模型（ECSI）
欧盟于1999年也成功研制了欧洲顾客满意度指数ECSI。ECSI综合了SCSB和ACSI的基本框架与部分核心思想，同时考虑服务业的特殊性，新增结构变量企业形象。ECSI认为顾客抱怨应该是顾客满意度的影响因素，而不是结果因素，因此把这个结构变量做了删减，由此，ECSI模型共有6个结构变量：顾客期望、感知绩效、顾客价值、顾客满意度、企业形象与顾客忠诚[5]。
图3 欧洲顾客满意度测评模型
（4）中国顾客满意指标测评基本模型（CCSI）
中国20世纪80年代末开始引入了顾客评价，大量学者在相关领域进行了卓有成效的研究。清华大学吸收瑞典SCSB、美国ACSI和欧洲ECSI等模型的结构和特点，提出符合中国国情的顾客满意度指数模型CCSI，见图4。
模型由6个结构变量组成，分别为：品牌形象、感知质量、预知价值、感知价值、顾客满意度和顾客忠诚。同样以品牌形象、感知质量、预知价值和感知价值作为原因变量，顾客满意度为目标变量，顾客忠诚为结果变量。CCSI与国外模型主要有两点区别：用品牌形象替换企业形象，将顾客预期改为预期质量。
图4中国顾客满意度测评模型
2.管理咨询企业顾客满意度测评模型构建
管理咨询企业是提供智力服务的机构，顾客的满意度直接影响着公司的发展，有效的顾客满意度测评对公司发现自身服务质量问题尤其重要。为有效提升管理咨询服务的质量，加强顾客满意度管理，本文在对清华提出的中国顾客满意度测评模型进行改进的基础上，提出了适用于管理咨询企业的顾客满意度测评模型（详见图5）。
图5管理咨询企业顾客满意度测评模型
本模型是针对管理咨询企业的特点，添加了管理咨询服务中较为重要的互动沟通和企业效益作为结构变量，两者分别作为前提变量和结果变量。
（1）互动沟通
互动沟通是指顾客和管理咨询企业之间关于咨询服务项目的沟通交流情况。有效的沟通交流，有助于顾客对咨询企业的服务产生合理的预期、期望满意度和质量感知，同时咨询企业也能对顾客的需求和预期形成系统的了解，从而做出更好的服务，进一步推进顾客满意的实现。若是缺乏沟通，顾客对咨询企业了解不全面，可能产生盲目的预期，直接影响满意程度，若是咨询企业不全面了解顾客需求，则可能做出许多无用功，耗时耗力却无法满足顾客需求，影响了整体的顾客满意度。咨询企业直接服务客户，双方缺乏沟通必然影响整体服务满意度。因此，在面向管理咨询企业构建改进型的顾客满意度测评模型时，不能忽视互动沟通这一重要因素。
（2）企业效益
企业效益是指管理咨询企业通过为顾客提供管理咨询服务，获得的企业经济效益和社会效益。管理咨询企业提供服务，首先是为了获取直接经济效益--利润，持续利润收入，是维持企业良好运行的基础；其次则是获取社会效益，也称外部间接经济效益，社会效益是指管理咨询服务实施后为社会所作的贡献，包括：合理利用资源、提供就业机会、环境友好、示范效应、提供培训，促进人才进步等，社会效益并不直接影响企业运营，但是通过口碑效应间接影响企业效益。
测评顾客满意度水平，了解顾客对企业服务质量的评价情况，是为了有效发现顾客对企业所提供服务的不满之处，让企业发现问题并解决问题，从而提升服务质量，总结起来这一系列活动都是为了提升企业管理，更好地进行企业运营，从而实现企业效益。反过来看，企业效益会影响顾客满意度测评模型中另一个结构变量-品牌形象，一方面，企业经济效益良好，会进一步关注品牌形象，诸如企业知名度、企业信誉等的塑造；另一方面，企业社会效益良好直接推动良好品牌形象的形成。因此，把企业效益引入顾客满意度测评模型中，形成一个闭环结构的顾客满意度测评模型，使顾客满意度获得更系统地测评，有效发挥模型的作用。
新模型一共包括9个结构变量和14个关系，模型基于清华大学构建的中国顾客满意度测评模型，新增两个结构变量：互动沟通和企业效益。新模型认为互动沟通过程可影响顾客期望值和顾客感知值，顾客忠诚度则能影响企业效益，企业效益进一步影响品牌形象，从而影响企业顾客满意度，这样一个闭环结构的顾客满意度测评模型体现了企业咨询服务表现情况的过程和结果两个方面，以及过程和结果的互相影响作用，有利于较为精确地确定顾客满意度测评效果，发现管理咨询企业咨询服务存在的问题，为及时解决问题，实现管理咨询企业的整体提升提供了新的思路。
（3）数据处理方法建议
管理咨询企业顾客满意度测评是一个复杂的系统，衡量顾客满意与否由众多相互关联的测评指标共同作用决定。在测评过程中，不同指标的作用程度各有差异，造成了不同指标占有不同权重。确定权重的方法主要有三种：第一，定性分析方法专家咨询法（德尔菲法）；第二，主成分分析的定量数据统计方法；第三，定性与定量相结合的层次分析法。由于管理咨询过程中顾客对服务的感知受主观因素影响较大，因此建议采取定性与定量相结合的层次分析法作为模型数据处理方法。
3.总结和展望
本文深入研究了顾客满意度模型，通过对各国经典的客户满意度模型进行对比分析，结合我国管理咨询业的实际发展环境，对我国已有管理咨询企业顾客满意度模型进行了完善，为管理咨询企业进行管理诊断和服务改进提供了一定的参考手段。
本文对管理咨询企业顾客满意度测评模型进行了构建，下一步的研究方向是：运用层次分析法确定测评指标体系的指标权重，结合具体管理咨询企业进行调研和实证分析，希望通过实证分析验证新模型的实际功效，为管理咨询企业提供一个评价顾客满意度的新工具。
参考文献：
[1]刘宏伟、齐二石.管理咨询企业顾客满意关键因素的识别和鉴定[J].科学学与科学技术管理，2010.07：154-157.
[2]李春利.顾客满意度指数测评研究，硕士学位论文，内蒙古工业大学硕士学位，2005
二、中国IT咨询市场规模
据权威机构数据，全球IT服务产业总体市场规模2004年将达到9000亿美元（包括IT咨询及软硬件集成），其中纯IT咨询及服务的规模应该占到50％。随着中国信息化建设的加快，IT咨询市场在国内已经初步形成，并呈现出良好的发展态势。WTO给中国的咨询业及专业服务带来了更多的市场机会。由于国内企业面临全球化竞争的影响，必然会加大管理信息化的投入，以信息技术为基础、以管理革命为核心的IT咨询必然会迅速发展。相信随着我国信息化带动工业化的不断推进，管理咨询及IT服务产业一定大有可为。
三、当前中国IT咨询市场基本状况
现状1
从总体上说，IT咨询在中国目前已经形成了市场的区分，以德勤、毕马威、普华永道等为代表的国际知名IT咨询公司，与他们的合作伙伴SAP、Oracle、BEA等在竞争数量极其有限的超级大客户（主要是外资企业），而国内的咨询公司基本上无法插手。在市场另一端，国内咨询公司在刚刚萌动的国内企业市场上开始争夺，而大咨询公司对这样的小市场还未发生兴趣。目前的竞争就是在这高低两端分别展开的。
现状2
按照企业信息化咨询服务提供商主体的不同，可以将企业的IT咨询市场进一步细分为三个：1、软件、解决方案供应商自己提供咨询服务的市场；2、与软件、解决方案供应商结成关系的管理咨询公司提供咨询的市场；3、管理咨询公司自主提供中立、第三方咨询服务的市场。
目前，前两个细分市场仍占压倒性的优势和市场份额，但实际上却存在很大的问题。在第一个市场，用户企业与IT厂商是直接的甲方乙方关系，由于缺乏第三方，双方的利益冲突常常出现且无法调停，一方面，企业用户缺乏必要的、系统的信息化知识和判断力，在双方的博弈中常常处于弱势，或者徘徊观望，错过了利用信息技术提升竞争力的机会，或者盲目听从软件厂商的游说，仓促上马，直接面临信息化的巨大风险，陷入“信息化黑洞”。另一方面，作为乙方的IT厂商一般对甲方的业务、管理不熟悉，乙方对甲方的需求分析和项目规划及实施的广度、深度、力度都不到位，使乙方套牢在一个项目中难以自拔，陷入“信息化泥潭”。不是双赢而是双败。在第二个市场上，咨询服务商实际上是IT厂商的商，利益驱使决定了他们共同作为乙方与甲方的合作关系，第一个市场的弊病仍然是不可避免的。而在第三个市场，作为中立的第三方不仅仅帮助用户获得最大利益，而且也同时帮助IT厂商获得相应的利益。中立的第三方咨询服务商沟通、协调甲乙方关系，帮助企业进行可行性研究、整体规划、选型招标、实施监理和验收评估，保护企业信息化投资，同时又扮演公证员的角色，拒绝甲方提出的无理要求，保护IT厂商的利益。她的出现正在使双方力量在成功实施项目的基础上得以平衡，第三方咨询应该是国内的咨询市场逐步成熟的必经之路。
四、中国IT咨询业面临的若干问题
1、缺乏本土理论与方法论指导。中国的IT咨询的理论和方法论无一不是来自国外，缺少本土管理理论和方法论指导，缺乏理论上和方法论上的系统性的中国IT咨询业显得肤浅、浮躁、教条主义。
2、缺乏传统咨询经验。IT咨询是传统咨询发展到信息时代的必然结果，是以传统管理咨询为基础的。整个中国的管理思想和传统咨询缺乏基础，没有给IT咨询留下丰富的文化、思想以及经验，难以支撑现代IT咨询的迅速发展。
3、缺乏良好的行业体制。咨询业是一个标准的知识行业，咨询企业的体制与一般的公司有着比较大的差异，强调团队合作、知识共享，咨询企业在管理上和体制上有着其充分独特性。但是这些咨询业所特有的体制与管理目前还不能在普遍意义上被中国的咨询企业所充分接受和消化。
4、缺乏本土化的高级人才。咨询业最重要的是懂现代管理、懂先进IT、懂本土文化、懂沟通技巧、懂咨询技巧的人才，但是这样的人才实在是太少了，从某种意义说，人才的缺乏是中国咨询业的最大软肋。
以上诸多问题的解决，只有一条出路，在发展中国本土IT咨询业的过程中解决这些问题。中国的IT咨询业，只能在战争中学习战争，在战争中成长。
五、结语
一、行业生存环境分析
“管理咨询”业被比喻为政府和企业的“外脑”，是由外部专家深入企业运用各种有效的方法，调查企业的实际经营状况，诊断企业经营管理中存在的实际问题，提出有效的解决方案并指导实施的一种服务活动。咨询行业像其他事物一样，会受到周围环境的影响和制约，只有与环境的变化相适应和协调，企业才能顺利地开展咨询活动。总的说来，管理咨询行业主要受政治法律、经济、社会文化三个方面环境因素的影响。
（一）外部政治法律环境分析
1992年以来，我国相继出台了一系列咨询业的扶持政策和市场规范。2005年人事部颁布了《管理咨询人员职业水平评价暂行规定》。2012年科技部印发了《现代服务业科技发展“十二五”专项规划》，提到鼓励咨询机构依据区域空间特性、产业基础等因素，为区域经济全面协调发展提业咨询服务。但是，我国目前还缺乏完整的关于整个咨询业的法律规定，缺乏有效的财政、税收等具体支持政策，法律体系还不完善，政府对咨询业的扶持力度明显不够，严重制约了现代咨询业的健康发展。
（二）宏观经济环境分析
改革开放30多年来，我国市场经济日趋成熟，国有企业改革、改制步伐加快，中小企业、民营企业蓬勃发展，国外公司和资金大量进入，管理咨询需求越来越大。在经济危机中，管理咨询业虽然经受了困难，但市场份额并没有明显下降。2009年新华信中国管理咨询市场发展报告中的调研数据显示，62.6%的企业不会因为经济危机缩减对管理咨询的投入。
（三）社会文化环境分析
源远流长的中国文化对我国咨询业产生了很大影响。中国社会的多元化趋势、国民素质的提高以及本土文化源远流长，对咨询业的发展既是机遇又是挑战。中国的传统文化具有一定的独特性，思想较为保守，对市场经济缺乏敏锐感，企业界普遍存在重眼前轻长远的意识，有些企业盲目崇拜“洋咨询”。但随着我国加入WTO，与国际交流日益增多，人们的观念尤其是企业界、政府的思想观念发生了巨大的改变，不断与国际的先进思想和管理理念接轨。
二、行业现存主要问题
（一）外部监管角度
1.管理咨询业缺乏统一的行业标准
目前，管理咨询的概念还比较模糊，国家也没有一套针对咨询产业的完整的统计指标体系。管理咨询没有统一的行业标准，没有规范的运营规则，没有共同的价值观，没有大家共同遵守的职业准则，没有有效的政策保障，同行间缺乏沟通。中国企业管理协会是目前咨询行业标准的制订者，但是作为一个非营利性社会组织，其的标准缺乏市场基础，说服力、约束力与可执行性差，实际效果不佳。
2.管理咨询业尚未形成全国性的行业协会
目前，我国的咨询行业缺乏政策引导和宏观调控，咨询机构各自为营，整个行业呈现出一盘散沙的局面。虽然设立了很多行业协会，但协会没有发挥推动行业发展的基本功能，缺乏对行业制定统一规范、宏观管理的能力，承担审批的工商部门不具备审核咨询机构的服务水平。
（二）从服务提供者角度来看
1.外资咨询公司与国内企业的需求难以有效匹配
大型及特大型咨询公司，如麦肯锡、波士顿、北大纵横等，从业高级咨询师人数可达数百、成千、上万。它们拥有丰富的国内企业案例库，甚至具有在全球共享本公司知识库的能力。但是，由于国外一些先进管理咨询理论有其特定的背景和条件，所以这些理论往往难以与国内企业的需求有效匹配，可能收效甚微，甚至适得其反。
2.本土咨询公司难以提供高质量服务
（1）行业门槛低，管理咨询企业水平良莠不齐。目前，我国咨询企业的数量迅速增长，规模也迅速扩大（见图1）。但是，由于行业门槛低，大量水平参差不齐的企业涌入，导致管理咨询业水平普遍较低。有些管理咨询企业已经颇具规模，管理也较为规范，已能够在管理理论的基础上提供咨询方案。而有些中小型咨询企业制度不规范，没有明确的企业定位和经营目标。在经营业务时，这类企业往往存在诸多问题。比如，制定方案时过于理想化、同质化，解决方案治标不治本等。
（2）管理咨询公司缺乏专业人才。从某种意义上说，咨询人员的知识、经验和智慧是咨询机构最宝贵的资源。经过近几年的发展，虽然我国咨询企业数量众多，但规模上与国际知名咨询企业存在着巨大差距。据中国企业联合会管理咨询委员会统计，2012年中国管理咨询机构前50家，共完成各类咨询项目6788个，总计业务收入290317.6万元，总雇员数量9340人；而2012年埃森哲公司业务年收入279亿美元，按当前汇率折算人民币价值17275542万元，埃森哲全球员工236000人，为遍布120个国家的客户服务。2012年中国管理咨询机构50家，年度收入总和为埃森哲公司年度收入的1.68%，从业人员总数不到埃森哲公司雇员数量的4%。
此外，同国际知名咨询公司人才结构相比，我国咨询业人才整体素质不够高，人才标准不统一，从业人员专业知识背景较为单一。在实际操作中，咨询人员提出的多数咨询活动缺乏针对性和创造性，方法简单粗糙、缺乏科学性，做出的咨询方案实用性差。在方案的实施过程中，往往缺乏后续的支持和指导，使方案的效果大打折扣。
（3）咨询业信息资源存在问题。信息是咨询之本，咨询产业本质上就是对信息的提取、传递、分析、处理和使用，没有信息资源，咨询产业就成了无本之木，无源之水。当前，中国信息资源主要存在以下问题：第一，信息资源总量缺乏。主要是缺乏历史数据和最新数据，信息资源尚不完备，严重影响了对信息的加工、处理以及咨询质量。第二，信息资源质量普遍不高。主要反映在统计数据的口径混乱，信息失真比较严重。第三，资源利用率较低。这主要反映在“条块分割”，没有充分做到信息资源的共享。
（三）服务需求者的角度
1.企业自身定位不明确，寻求咨询服务缺乏针对性
企业进行管理咨询的目的不明确，对管理咨询的要求往往局限于短期利益和轰动效应，不愿搞长期投资。许多企业管理咨询的目的不明确，不知道自己到底要解决哪些问题，需要达到怎样的效果。此外，还有以下种种不正常现象：排挤同行、讨好上级、变相将国有资产据为己有、突出领导的政绩。因此，目前我国的管理咨询在很多情况下流于形式，演变为一种畸形的竞争手段。
2.企业对管理咨询行业认识不足
在我国，大家对咨询和咨询业的概念一直比较模糊，对这一行业的认识程度还远远不够。有的客户对脑力劳动的价值认识模糊，轻视知识的价值，对咨询费用不理解；有的客户不清楚什么是信息业，什么是咨询业，有时把咨询公司当成只管牵线搭桥的中介机构；知识产权保护意识淡薄，侵权现象严重，不尊重咨询产业的劳动成果。
3.企业与咨询公司缺乏沟通
“咨询研究―咨询报告―协助实施―总结”是咨询公司的管理咨询作业流程。按照这一流程，咨询公司接到项目之后，需要进行调查研究，撰写咨询报告。但由于视角不同，企业与咨询公司在认识上可能存在分歧，这就需要双方就方案进行讨论和修正。如果双方没有达成共识，企业就不会主动配合，一旦方案不被执行人员所理解，或是企业不具备足够的执行力，即便是再好的咨询方案，对企业来讲也是没有用的。因此，在咨询过程中，应该特别注意企业与咨询公司的沟通。沟通不畅会导致好的咨询方案不能发挥应有的作用，给企业发展造成不利影响。
三、提出对策
（一）规范行业管理，提高准入门槛，加快建立全国性的管理咨询行业协会，实现行业自律与行业规范
1.加大政府对管理咨询业的扶持力度，营造管理咨询氛围
管理咨询业在中国的健康发展离不开政府的扶持，政府要为管理咨询行业发展培育良好的发展环境、市场氛围和政策法律环境。可以适当给予管理咨询企业税收、金融方面的优惠，为管理咨询业的发展提供资金上的支持培育管理咨询市场，推动我国管理咨询市场的健康发展，提高管理咨询行业的社会地位与业务水平。所以，要尊重价格规律，认真调研，通过分析管理咨询市场供求变化与管理咨询商品价格的关系，制订科学合理的策略，以达到消除管理咨询市场供求矛盾的目的。与此同时，要加强价格监督，通过政府与行业协会的共同努力，维护正常的市场秩序，对违规行为进行干预。
2.完善相关法律法规，规范中国管理咨询业的发展
为了促进中国管理咨询行业的健康发展，有关部门应尽快出台中国管理咨询业的执业资格、规范以及道德准则等法律法规，进而保证中国管理咨询业的公平竞争，维护参与者的合法权益，建立统一开放、竞争有序的市场，为全行业创造一个有利的外部环境。其次中国政府应建立一个合理的行业标准规范市场秩序，努力为管理咨询业的健康发展营造良好的环境。
3.建立全国性的管理咨询行业协会
管理咨询行业协会是一个行业管理机构，加强对管理咨询行业的管理，应该充分发挥行业协会的自律作用。行业协会可促进管理咨询人员提高职业水平，帮助咨询公司获得社会信任，所以应尽快建立并加以规范。管理咨询行业协会应该做好监督和管理工作，如建立与国际接轨的行业准则、制订规范的操作程序、建立严格的监督约束机制等。国家应在宏观层面制定知识产权战略管理体系的同时，大力培育咨询需求市场，营造利于咨询业健康发展的外部环境，并积极形成科学合理的管理体制，培育和开拓咨询市场。还应当号召和培育全社会的咨询意识，扩大咨询市场需求，大力推动和发展政府决策咨询的制度化、产业化。在政府行为方面，政府要对国内咨询业进行产业政策的扶持，并加强信息咨询产业的立法，不断优化和提升咨询业发展的外部环境。
（二）管理咨询公司应提高自身的水平，使企业间战略联盟与合作
在管理咨询行业竞争日趋激烈的形势下，我国的管理咨询公司要想在市场中立足，就必须发展核心能力，形成竞争优势。管理咨询公司的业务不应该“大而全”，而应该“专而精”。我国的管理咨询公司应找到与自己的专长相适应的咨询领域，同时根据自己的专长选择目标客户，建设自己的团队，积累宝贵的经验，以提供优质的专业服务。并借鉴国外管理咨询公司的管理方法，把国外的先进经验同我国的实际情况结合起来，形成具有中国特色的管理咨询理论。
同时，管理咨询企业不可闭门造车，故步自封，应明确行业交流的重要性，拓宽视野，加强业内交流，积极寻找与国际大公司合作的机会，形成行业合力。
（三）提高人力资源管理咨询从业队伍素质，增强咨询机构核心竞争力
咨询依靠知识和信息来工作，知识的密集性很高，必须充分考虑知识密集型、人才密集型的产业特色，充分做好人才储备与知识产权战略规划。首先，应该招募高素质的人才，特别是接触过国外先进管理咨询理念的精英分子，并为他们创造良好的国内发展平。一方面应加紧向外部聘请专家；另一方面要加强内部人才的培训。完善人才培养机制，并把人事部通过的管理咨询师资格认证工作向全国范围内推广。咨询业要有创意性人才，而这种人才比一般工业劳动中的操作性人才难获得，也不易管理。目前，在我国咨询机构中人员素质偏低、兼职人员过多等问题突出，因此应该加强对有关人员的进修、培训，特别是建立正规化的高等教育机构和培养专门的咨询人才。
（四）企业应明确定位，加强管理咨询的意识
目前，国内大部分需要咨询服务的企业主动咨询的意识不强，在咨询方面的投入较少。究其原因，主要是由于中国大多数企业管理者没有从长远发展的角度来考虑企业的利益，只有那些管理问题严重并已影响其当期生存的企业，出于救治的目的才不得不与管理咨询公司合作。并且，我国众多企业对自身定位不明，在寻求管理咨询时也没有明确的诉求，而且表现得过于急功近利，企图通过管理咨询立竿见影。因此，政府及管理咨询企业应共同合作，提高企业对管理咨询业的认识。当今社会通过大众媒体进行宣传，已经成为树立企业及产品形象的有效途径，对于中国的管理咨询业显得尤为重要。它不但可以向社会推广咨询业的成果，树立咨询行业的社会形象和提高知名度，还能有效地开发潜在的管理咨询市场。
纵观世界各国的商业历史，当科学成为发展的主题，智慧型企业就会应运而生。顾问咨询机构将蓬勃发展，成为所有企业成长转变的引路人。许多世界著名的咨询公司如麦肯锡、波士顿……就是这样诞生的。
正如彼得-德鲁克所说：“管理是一种实践，管理是不能进口的，中国企业的管理者必将是中国人”。中国企业未来的成长发展，从某种意义上来说，将依赖于中国管理咨询行业的发展。中国企业迫切需要大量拥有系统科学理论、切合实际的方法工具、先进的咨询教育手段的咨询企业。但目前咨询行业的现状却令人失望与担忧。
让我们先看看当前咨询行业的一些基本数据：
2008年有超过2000家咨询机构成立，平均每家公司正式员工少于5人；
30％以上的公司存活期小于9个月；
平均人员年流动率大于50％；
平均客户服务时间为3个月。
咨询业在中国的行业规模正在迅猛发展，可以预见，在不久的将来将成为拥有公司实体数量最多的行业。但咨询业却是管理水平最低，人员最不稳定，产品质量最不可靠的行业。主要存在以下的一些问题：
缺乏系统思想理论：大多数本土咨询公司没有系统的理论体系，主要靠过去的经验和抄袭的一些零散理念来进行咨询。例如许多营销策划公司的从业人员对企业管理一无所知，殊不知科学的营销首先是基于科学的组织架构和岗位职责。企业管理与营销本身是一个系统整体，片面地头痛医头、脚痛医脚，效果可想而知。
目标模糊：咨询的根本目标可以概括为，传道，授业，解惑，即授之以渔。销售创意与点子不能叫做咨询公司。目前许多咨询公司由于对咨询的含义与目标理解不清，其实从事的不是咨询工作。
缺乏研发体系：99％的本土咨询公司是没有专门的研发部门的，没有研发组织就没有足够的能力研发适合中国企业的管理与营销理论及方法。
团队不稳定：很多咨询公司不注重自己培养人才，人员流动较大。项目团队基本都是临时组队，东拼西凑的人员，内部思想理念都不统一就开始咨询工作，边干边想。
组织管理混乱：这里的组织指的是咨询公司本身，很多咨询公司虽然在给别人做管理咨询，但是自己内部管理却是一塌糊涂，做战略咨询的自己公司没有战略，做品牌策划的自己公司没有清晰的品牌定位，号称管理大师的却无法管理好自己的公司。不注重自身的管理是本土咨询行业的通病。
缺乏正确的价值体系
咨询公司本质上来说不是一个纯商业机构，为人师表，首先必须具备诚实正直的价值观。如果唯利是图，投机取巧，一切以经济利益为导向，是无法做到真正的科学与客观的。咨询公司的核心领导者缺乏正确的价值观，是导致中国咨询行业问题的主要原因。
中国企业不成熟
虽然以上提出了许多问题，但究其原因却是比较简单：许多中国企业家对咨询的目的和意义都很模糊，很多企业认为咨询公司就是创意与点子公司。这种认识间接导致咨询行业价值体系的偏离。而成熟的国际企业对咨询公司的判断都有清晰的标准：
1．是否有一套成熟完整的理论系统和经实践检验的方法论。
2．过往平均客户服务年限是否超过了2年以上。
展望未来中国咨询行业的发展，虽然问题多多，但是却为成就伟大的咨询企业提供了良好的机会，基于长远的发展，咨询企业应尽快从以下几个方面加以改善：
1．树立正确的价值体系与企业文化；
管理咨询起源于美国，美国早在19世纪30年代就开始了管理咨询服务，它经过了一个多世纪的发展和衍变，已经日趋成熟，与企业之间的关系也日益紧密。现代意义上的管理咨询是社会化大生产的产物。随着企业规模的不断扩大，专业分工的细化，管理咨询作为一种专门职业逐渐从一般管理职能中分离出来，成为了一项社会行业，具体是指由具有丰富理论知识和实践经验的专家，与企业有关人员密切配合，到企业进行实地调查研究，应用科学的方法找出企业经营战略和经营管理上存在的问题，分析问题产生的原因，提出改进方案，当企业接受改进方案后，咨询师则负责为企业培训人员，帮助指导企业实施改进方案。
一、管理咨询进入中国企业的历程
管理咨询在20世纪80年代开始进入中国，我国的管理咨询是随着“全面质量管理”（Total Quality Management，TQM）引进的，原机械工业部是国内开展管理咨询最早的部门。
20世纪80年代至90年代是中国走出“短缺经济”的时期，当时企业最大的愿望就是上项目，上新的生产线，结果导致大量的重复投资，造成了恶性的市场竞争。但在那个时期，很少有人知道或了解管理咨询行业。进入90年代，以民营企业为代表的非国有经济越来越多，企业大都抱有短期投机心理，进行盲目的投资和宣传。此时，一些点子公司和策划公司逐步涌现。例如当年红极一时的点子大王何阳，曾为纸杯制造企业出主意，在火车上销售的纸杯上印制铁路线路图，增加纸杯的附加价值，以此来刺激旅客的购买欲。除此之外，一些策划公司还为企业策划具有轰动效应的企业形象宣传活动。这些的确在一定程度上促进了产品销售，迅速树立了企业形象，但只是解决了企业的一时之需，并没有真正解决企业内部的问题，治标不治本，与管理咨询有着本质的区别。
进入90年代后期，随着全球经济一体化的不断推进和跨国公司以及资本的不断进入，中国本土企业受到猛烈终冲击，同时市场上产生了一批新型的职业经理人，他们身上兼备了外企、国企、民营混合的经验，接受了最先进的管理知识和理念，渴望在经营和管理企业的实际运作中向先进的跨国巨头靠拢。在这双重力量的推动下，国内企业开始逐渐接受国际管理咨询公司和他们的服务，并在较短时间内，成为了国际管理咨询公司的主要客户。
过去是靠胆打天下，改革开放前后，一些企业靠政策、靠机遇、靠关系、靠胆子、靠不平衡的卖方市场走向成功。而如今是借脑闯市场，在市场经济体系逐步完善的今天，市场竞争日益激烈，中国本土企业的现代化、国际化进程加快，企业运作所面临的内外环境日趋复杂，市场空隙越来越少，企业要想提高自身的竞争力，立足于不败之地，必须努力构建科学、高效的管理体制和经营机制，而管理水平和经营能力的提高必然离不开外脑，即管理咨询机构的帮助。管理咨询可以说是与市场经济和企业发展相伴而生的，它是一门依附于市场经济的应用性软科学，是企业成长、发展及壮大的重要辅助力量。
二、管理咨询对中国企业发展的具体作用
AcrossAsia Multimedia总裁郑承文曾经说过：“企业的管理能力是决定中国企业能否成功地走向国际市场的关键。综合管理能力的提高需要经过企业的不懈努力，是一个长期的学习、总结、不断提升的过程。使用咨询公司的服务，可以有效地加快这个过程。”诚然，许多中国企业近年来的快速发展与腾飞与其不断进步的管理理念、管理模式和经营方式是分不开的，他们每一个进步的里程碑后面，往往都可以看到一些咨询公司的影子。这些咨询公司帮助企业调整发展方向、重组企业结构、改变运作流程，咨询工作渗透到企业经营管理的方方面面。具体来说，管理咨询对中国企业发展的作用表现在以下几个方面：
1、借助外力推动企业经营管理的进步
管理咨询的最重要的作用就是可以帮助企业对关键的管理问题进行全面的梳理和分析。任何一个企业都不可能做到面面俱到，有时企业内部的管理人员“只缘身在此山中”而“不识庐山真面目”，对企业的问题往往习以为常，视而不见，无法真正看清企业所面临的问题。俗话说“外来的和尚好念经”，在企业的发展过程中，管理咨询人员作为“外来的和尚”拥有更加专业化的素质并且能够专心的“念经”，他们的优点就是客观公正，更易于发现问题。
管理咨询机构对企业进行量详细的调研和访谈，了解企业的经营目标与经营现状之间的差距，同时通过自己对该行业一些共性的管理和业务问题的了解，对比其他企业的经验和做法，便能分析和梳理出企业的关键管理问题所在。管理咨询人员在理论和实践的基础上对问题产生的原因进行分析和论证，提出可操作性的解决方案，并由咨询机构帮助培训企业相关人员，指导实施改进方案，这样便有效的推动了企业经营管理的进步。
2、帮助企业确定发展战略，提高企业成长性
企业发展战略是一个企业的核心与灵魂，它为企业指明了发展的方向，并对企业发展的轨迹进行总体性、指导性的谋划。管理咨询机构通过对企业内外部环境的分析，制定出最适合企业的科学合理的发展战略，明确企业发展的战略目标、任务及举措，帮助企业实现跨越式发展，提高企业的成长性。
例如，天津市人民政府批准成立的天保控股公司通过管理咨询机构的帮助，确立了三年进入国内500强的战略发展详细规划。该公司代表保税区管委会对区属国有资产进行经营管理，承担国有资产保值增值以及区域公共服务的职责。公司自成立以来，一方面为保税区的发展做出了积极贡献，另一方面结合保税区的发展，不断加大改革力度，强化企业经营管理，企业资产规模不断扩大，综合实力显著增强。为了实现进入全国500强的战略目标，公司领导领导求助于管理咨询公司，力争将企业带入又好又快发展的新高度。咨询机构通过问卷调查、内外部访谈、内部资料审阅及内部研讨，提出：随着滨海新区纳入国家发展战略布局，天保控股迎来了千载难逢的发展机遇。咨询机构对天保控股的发展战略进行了细致的诊断和系统化梳理，将各位核心决策者的战略思路综合化、体系化，并采取专项研讨方式帮助其达成上下一致认同的战略共识。通过对公司内外部环境因素的诊断和分析，结合“决战三年，进入国内500强”的战略目标，制定了公司三年发展战略规划，该规划方案有效地帮助天保控股上下重新思考公司未来战略走向，统一了思想，达成了共识，理清了发展思路，对公司的发展起到了强大的推动作用。
3、帮助企业进行管理转型，为企业带来新的管理工具和方法
管理咨询通过对行业的了解与对企业的深入剖析，往往会成为推动企业管理转型的变革者，使企业尝试新的管理工具和方法，为企业建立更加适合自己以及适应外部环境变化的新的运行机制。
比如，浙江省的广厦控股集团通过管理咨询这一有效手段，找出了企业原有体制、机制的弊端，提出改进方案，帮助企业实现了管理上的转型。广厦控股集团是浙江省首屈一指的民营企业。随着广厦资产规模、经营规模的快速扩张，管理链条拉长，规范管理是其做大、做强的的必然选择。如何在区域集团架构下，对整个控股公司所属企业进行产权和管理架构的重构和整合，进一步激活企业活力，构建现代企业治理框架，明确集团管控模式，广厦此时选择了借助管理咨询使集团跃上新的发展平台。通过管理咨询公司深入企业的调查和对外部市场环境的分析，以及对新的组织模式的探讨，最终出台了广厦新的集团管控体系。该体系明确提出施行“放权、放责、放利”，实现三级组织、每个岗位、每个员工权、责、利相统一。“管控体系”的出台，使广厦克服了原有体制、机制的内在弊端，标志着广厦真正从“人治”走向了“法治”，开创了集团新的发展局面。
4、为企业注入新的理念，开拓管理者和员工的管理和经营思路
由于管理咨询团队每天都在分析和解决不同企业的复杂、棘手的管理问题，他们往往具有开拓的眼界，丰富的管理知识以及有效的工作方法。因此，进行管理咨询会为企业注入新的管理理念，同时，通过咨询项目，企业的管理者和员工可以从多方面来接触和了解管理咨询的专业人士，汲取新的思想和理念，开拓自己的管理和经营思路。
安徽新华发行集团是一家大规模的国有文化企业，2008年，入围“全国文化企业30强”，位居出版发行类第6位，虽然集团的发展势头良好，但是随着我国文化系统的进一步改革开放，新华发行系统原有的优势在逐步减弱，而面临的威胁却在不断增加。由于在图书发行尤其是教材发行方面的长期垄断地位造成了对参与社会产品市场竞争的动力不足，经营管理队伍应对复杂形势的能力不强，员工受计划经济体制下形成的惯性思维影响，“等、靠、要”的思想依然比较严重，集团整体的市场意识和危机意识还比较薄弱。管理咨询公司深入剖析企业面临的外部环境、内部管理以及发展战略、经营机制，对集团内各层级员工进行广泛、深入的访谈，并通过行业专家座谈等方式，给该集团中市场化意识和危机意识都不太强的员工带来了管理和经营思路上的冲击，为企业注入了新的理念，统一了各层管理人员的思想，明确了大家的行动方向，为发挥集团价值最大化打下了良好的基础。
虽然管理咨询在中国起步较晚，但是发展越来越快，它作为一个新兴行业，在我国从无到有，从小到大，逐步发展，已经被社会认可、国家重视，深受企业的欢迎。管理咨询在提高企业经营管理水平、增强企业竞争力、促进企业健康成长等方面的重要作用正日益明显的表现出来。
参考文献：
[1]王辉斌．管理咨询―企业发展的翅膀[J]．泰州科技，2006，（08）．
[2]张晓梅．浅论依托管理咨询构建企业竞争优势[J]．内蒙古科技与经济，2009，（S2）．
