项目是施工企业的成本中心，也是利润的主要来源。随着行业竞争日趋激烈，获利空间越来越小，施工企业都更加重视工程项目的成本管理，把成本控制目标作为重要的考核指标。本文结合施工项目的实际，就成本管理的一些问题谈些粗浅的认识。论文频道的管理学论文里有大量关于成本管理方面的文章，敬请参考。 论施工企业项目成本管理 一、增强成本控制意识要从体制和机制上解决问题 加强项目成本管理，首先要树立强烈的成本控制意识，要使降低成本成为每个员工的自觉行为。做到这一点，靠教育和灌输是一个方面，更重要的是从项目运作体制和机制上加以保证。目前国有企业的项目经营模式，一般都是由项目经理承包或实行经济责任考核。但不论哪种形式，一个普遍存在的问题都是利益与风险不对等，权力与义务不相称。有的项目经理权力很大，风险却很小。企业的盈亏很大程度依赖于项目经理的个人素质，而最终的结果往往是包盈不包亏损。正是由于这种弊端的存在，可能导致项目的经营者对各项成本不重视，管理不精细，甚至有可能出现“黑洞”。而项目的职工由于成本与自己的切身利益并无太大关系，也会表现出对成本漠不关心，于是成本控制就成为一句空话，项目的利润目标会大打折扣，有的甚至出现严重亏损。因此，要从体制上做文章，如实行项目股份制或风险经营。其实质是维护企业利益和增加个人(项目班子)的风险度，即包盈包亏。这里包含二层意思，一是确保上交，可实行个人资产抵押；二是实行责任追究制，凡属于管理不善，或管理上存在有“黑洞”导致亏损的应及时调离岗位并追究责任。在这样一种游戏规则下，项目成本才能真正与经营者利益密切相关，才能促使其真正地重视成本的管理。同时利用激励机制使各项成本与职工的利益挂钩，充分调动职 工的积极性，形成全员参与管理的成本控制体系，以获得良好的经济效益；达到企业与个人双赢的目的。 二、项目成本的全方位管理 项目成本的主要内容包括材料费、机械使用费、人工费、临时设施费、其他直接费以及项目管理费。对这些成本的控制涉及到技术、财务、材料、设备、行政后勤各个管理部门，直至一线的施工班组。因此，成本管理应该是全方位的管理。如何使各项成本得到有效的控制，笔者以为应该做好以下几方面的工作。 (一)建立和完善成本控制体系 所谓成本控制体系，指以项目经理为第一责任人，各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统，系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容。从项目经理、技术负责人到现场管理员都必须落实成本管理责任，明确职责，知道自己管理的内容是什么，要达到怎么样的控制目标以及如何控制。成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善，同时要注重对管理人员的业务培训以不断提高业务素质和管理水平。 (二)制订规章制度规范操作行为 项目成本是否控制有效，很大程度上依赖于各项管理制度是否健全，要靠制度来规范操作行为。特别是材料、设备和管理费用的开支等更是管理的重点。材料占了工程成本的60％左右，必须要有严密的材料管理制度。材料管理要从采购抓起，大宗材料由公司材料部门统一供应为好，有条件的可采取市场招标，以降低成本。项目部自行采购的材料，也要做到货比三家：比质量、比价格、比服务。合同签订前，必须经过一定的程序，避免一个人说了算，杜绝暗箱操作。其他如收料、保管、发料等环节必须责任到人，做到账物相符，台账清楚，特别要注意各个环节之间的相互监督，相互制约。设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备机械，外租设备要从降低成本的角度考虑，分别采取按台班、按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。要制订设备维修和油料消耗定额，并按月进行考核。建立各项保养制度，认真组织实施，确保机械设备的完好，杜绝机械事故的发生，努力降低机械使用成本。非生产性费用的开支可绅缩性很大，必须从严从紧控制。可以根据工程量的大小，确定合理比例，总量控制，分项考核。项目管理班子的搭建应是精干高效、避免人浮于事，以减少工资总额的开支。办公费用、交通工具、差旅费等开支，必须厉行节约，可采取部门包干，节约奖励的办法。业务费用开支遵循必要和从严原则，建立严格的审批、报销制度，规定权限不得突破。财务要认真执行有关制度并实施监督。 项目是施工企业
随着市场经济的发展，施工企业在任务取得、施工组织、施工方式、资产结构、资金运用和经营管理等方面带来了一系列变化，给成本管理带来了许多新的课题。按照常规的成本管理模式难以适应，需要财务部门与经营开发、工程计划、施工生产等部门紧密配合，结合生产经营活动的实际，抓住影响成本费用发生的各个环节，采取责任分解、目标控制、核算考核一系列措施，把成本管理工作真正落到实处。论文频道的管理学论文对加强施工企业成本管理进行分析，内容如下： 论加强施工企业成本管理 1.投标工作。市场经济的发展使施工企业经常处于找饭吃的紧张状态中，忙于找信息，忙于搞投标，忙于找关系。标价的高低，直接关系到效益的好坏，投标是一种激烈的竞争。由于建筑市场的不规范，施工企业为了有饭吃，把标价越压越低。1997年，我部中标公路项目，降低幅度平均达到18%。这一幅度，管理好的单位能盈利，管理稍一放松，则要发生亏损。因此，科学合理的计算投标价格，显得尤为重要。标价的降低幅度，应当确定在不亏损的限度之内。 投标，要发生多种费用，包括标书费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等等。这部分费用如何核算，会计制度中没有明确规定。据我们对几个支队级单位（团级、相当于企业处级公司）调查，1977年发生的投标费用，相当于当年完成产值的0.5%-1%，其中未中标工程的费用占三分之一。这是一项不小的开支。因此，提高中标率、节约投标费用开支，成为降低成本开支的一项重要内容。这就要有专门的投标机构，不断提高投标人员素质和责任心。不能有标就投，而是要进行认真的分析研究，有一定把握的才能够投。同时，对投标费用，要进行与标价相关联的总额控制，规范开支范围和数额，并落实到投标责任人进行管理。为了考核投标费用开支情况，建议单列科目并按费用性质进行核算，期终，按费用性质转入管理费用有关科目。 2.中标后的责任分解。各个中标工程，因降价幅度不同，中标价格也肥瘦各异。一个单位，为了统一考核标准，对中标工程，首先要对中标价格进行复核分析，看哪些分项工程价格较高，有利可图，哪些分项工程价格较低，无利可图或是亏损，然后编制内部预算或是按交通部颁布的标准及编制办法编制标准预算（标价），根据编制的预算和费用项目，将工程价款分成两大块。一块是项目部的直接开支，即项目部的责任成本，包括项目部本级开支和完成工程需要的工、料、机和其他直接费。一块留在支队，如项目部直接向甲方结算的，则为上交费用，包括支队以上各级机关管理费用，各项税费和利润等。这一分解十分重要，是否科学合理，直接关系到项目责任成本考核是否合理、公平。我们通过对大量项目工程成本与标价的比较测算，把项目责任成本确定在标价的一定百分比之内。 3.项目责任成本的管理。项目责任成本，实际上是项目利润为零的价格。执行结果有利润，利润越多，说明项目管理越好；反之，亏损越大，说明项目管理就差。因此，项目部对分给自己的责任成本，也必须按管理责任进行分解。现行的施工方式,一般来说,应该分成三部分。第一部分是项目部本级的的现场管理费用开支，包括项目部开支的间接费用和不能并入间接费用的管理费用及财务费用。第二部分是自己队伍施工的自行完成工作量。第三部分是协作队伍完成的分包工作量。 对项目部本级开支的现场费用，应根据项目部的人员、车辆等情况按费用项目编制开支计划，特别是对差旅费、业务招待费、通讯费等重点费用要核定标准，总额控制。 对自己队伍施工的工程，要按分部分项工程按工、料、机编制成本开支计划，按月核算检查。这部分成本控制，关键抓好两点：一是材料费用，包括主材和地材，不仅要有金额控制计划，而且要有数量，价格控制计划，防止超耗和损失。二是机械使用费，要充分发挥自有施工机械、车辆的作用，首先在任务安排时要考虑这一因素，防止靠外包队伍完成任务而自有机械闲置情况发生。在施工中如发生闲置，可采用对协作队伍出租等方式提高利用率。防止机械车辆因固定费用高而利用率低发生亏损。 随着市场经济的发展，施工企业在任务取得、施工组织、施工方式、资产结构、资金运用和经营管理等方面带来了一系列变化，给成本管理带来了许多新的课题。按照常规的成本管理模式难以适应，需要财务部门与经营开发、工程计划、施工生产等部门紧密配合，结合生产经营活动的实际，抓住影响成本
随着国家经济建设的迅猛发展,施工企业迎来了前所未有的良好发展机遇,同时也给成本管理提出了许多新的课题。如何把成本管理工作真正落到实处,论文频道的管理学论文就针对成本管理谈几点看法。如下 议施工企业的成本管理 一、做好施工中期的成本检查 具体从两方面做好工作,一是要求项目部定期报送财务报表,除按正常的会计报表格式报送有关报表外,还要按照责任成本分解要求报送执行情况报表,并对发生差异原因做出分析和说明;二是上级财务部门要定期(至少半年一次)对项目部责任成本执行情况进行检查。检查内容应当为: (一)项目部本级开支情况,按费用项目与计划比较差异。 (二)材料消耗情况,包括:1.采购是否按计划,防止领导和业务人员盲目购入材料造成积压;2.出入库手续是否健全、库存与实物是否一致,防止领用手续不严,造成库存材料账面数虚假;3.赊欠材料是否及时入账,防止因资金紧张,大量赊欠材料,不办理入库手续而直接送工地使用,使财务部门不掌握消耗造成成本不实的情况发生。 (三)分包工程清算情况。分包工程的结算价格,实为分包工程的实际成本,因此,要检查分包工程结算手续是否齐全,有无多付、超付情况发生,对多付、超付情况要查明原因。实际工作中,经常出现这种情况,因资金紧张,不给分包单位及时办理结算,对已完的分包工程,也不作账务处理。而另一方面,在向甲方办理工程价款结算时,把分包队伍完成的工作量都办理了结算,因而出现收入与成本不一致的问题。因此,检查时要认真核对有无此种情况发生。 (四)各种往来款项情况和现金、银行存款情况。由于资金紧张和市场机制的不规范,在工程款结算、材料购买、机械修理及内部借款等方面相互拖欠情况经常发生,有的借了现金或支票花了不报账,有的白条顶库存现金,有的挂的是基层单位备用金而实际钱早已花了。因此,进行成本检查时,这些方面不可忽视,防止成本开支不及时入账在往来等科目中蕴藏的情况发生。 二、检查在建工程和预提、待摊费用情况 有的项目部利用在建工程和预提、待摊费用调节成本,因此,成本检查时,对在建工程、应要求提交在建工程盘点清单,核实其真实性。预提、待摊费用必须符合会计制度规定。项目成本的真实程度,是各项目分部成本能否真实的基础。因此,项目分部必须加强对项目成本的检查,每季应对各项目成本情况进行综合分析,提出分析报告,使领导及时掌握各项目成本执行情况。 随着国家经济建设的迅猛发展,施工企业迎来了前所未有的良好发展机遇,同时也给成本管理提出了许多新的课题。如何把成本管理工作真正落到实处,论文频道的管理学论文就针对成本管理谈几点看法。如下 议施工企业的成本管理 一、做好施工中期的成本检查 具体从两方面做好工作,一是要求项目部定期报送财务报表,除按正常的会计报表格式报送有关报表外,还要按照责任成本分解要求报送执行情况报表,并对发生差异原因做出分析和说明;二是上级财务部门要定期(至少半年一次)对项目部责任成本执行情况进行检查。检查内容应当为: (一)项目部本级开支情况,按费用项目与计划比较差异。 (二)材料消耗情况,包括:1.采购是否按计划,防止领导和业务人员盲目购入材料造成积压;2.出入库手续是否健全、库存与实物是否一致,防止领用手续不严,造成库存材料账面数虚假;3.赊欠材料是否及时入账,防止因资金紧张,大量赊欠材料,不办理入库手续而直接送工地使用,使财务部门不掌握消耗造成成本不实的情况发生。 (三)分包工程清算情况。分包工程的结算价格,实为分包工程的实际成本,因此,要检查分包工程结算手续是否齐全,有无多付、超付情况发生,对多付、超付情况要查明原因。实际工作中,经常出现这种情况,因资金紧张,不给分包单位及时办理结算,对已完的分包工程,也不作账务处理。而另一方面,在向甲方办理工程价款结算时,把分包队伍完成的工作量都办理了结算,因而出现收入与成本不一致的问题。因此,检查时要认真核对有无此种情况发生。 (四)各种往来款项情况和现金、银行存款情况。由于资金紧张和市场机制的不规范,在工程款结算、材
论文摘要：工程项目成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作。如何优质、高效的完成施工任务，特别是有效的加强工程项目的成本管理和控制，获取较好的盈利，已成为企业能否发展和壮大的关键所在。 论文关键词：建筑工程 施工 成本管理 1 成本管理基本原则 1.1 具体问题具体对待的原则 建筑业是一个相当特殊的行业，没有相同的成本，也没有同等的管理，所以成本管理与控制系统必须个别化，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不断完善和吸取别人的成功经验，而不是完全照搬别人成功的经验。 1.2 坚持动态控制原则。工程项目是一次性的，成本控制应强调项目的过程控制，即动态控制。因为施工准备阶段的成本控制只是为今后的成本控制做好准备，而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差，也来不及纠正。 1.3 领导重视和全员参与的原则 在进行成本控制时，如果单位领导不够重视，成本控制意识不强，一般员工也会受到影响，有力使不上。或者领导虽然强调成本控制，但是一般员工不配合，同样不能达到理想的效果。所以，在进行成本控制时，要做到领导重视，全员参与，充分发挥成本控制的积极作用。 1.4 全程全面成本管理与控制的原则 成本管理与控制，从时间上说，既包括对工程过程中成本的管理与控制，也包括工程勘测、设计及施工全过程、保修服务阶段的成本管理与控制，它贯穿于企业生产经营的全过程。大致有以下几个方面。 1.4.1 资金占用成本的管理与控制 资金占用成本是指企业在承接工程中预先支付的资金，一般用相对数表示。不同工程所需的资金、资金占用成本是不同的。企业在进行资金筹集成本的控制时，并不成本最低的某一种方式融资，而是要合理地安排各种筹姿方式的结构，目的上一使企业的加权平均资金成本最低。 1.4.2 产品成本的管理与控制 在工程施工过程中，工程材料、质量、进度与目标成本发生矛盾时，就要运用价值工程方法剔除过剩功能，以降低工程成本，达到技术为经济服务的目标。 1.4.3 材料采购成本的管理与控制 材料采购成本的控制，主要是选择材料的质量、确定供应商，以达到成本控制为目的。掌握市场供应量、价值，必要时需要保存库存量。 1.4.4 工程项目成本的管理与控制 标准成本制度是以标准成本为依据，通过成本差异的分析与报告，揭示成本差异产生的原因，以便及时控制成本的一种成本控制体系。 1.4.5 战略成本管理原则 市场竞争孕育了战略成本管理理论。战略成本管理可以使企业站在一个战略高度上，全面加强成本管理，提高成本控制水平，为企业赢得持久的竞争优势。 1.4.6 坚持成本最低化原则。工程项目成本管理的根本目的，从实际出发，通过成本控制的各种手段，不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低目标成本的要求。 2 建立规范、统一的成本管理体制 责权利相结合的成本管理模式和体制，应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立。施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，施工企业成本管理的主体是施工项目经理部，施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理主体的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定；赋予相应的权利，以充分有效地履行职责；在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。这
论文摘要：如今建筑企业面临着激烈的市场竞争，通过建筑工程的施工成本管理，提高企业经济效益显得尤为重要。本文将从建立成本管理的体系、遵循成本管理的原则、运用成本管理的方法三方面加以阐述。 论文关键词：建筑工程；成本管理；体系；原则；方法 建筑工程的施工成本管理是在保证工程质量，不超出施工工期等合同要求的前提下，对工程施工管理过程中所产生的费用，通过计划、组织、控制和协调等工作，尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。在现阶段建筑市场“僧多粥少”、“低价中标”，竞争日益激烈，工程质量和安全生产、文明施工等要求不断提高的情况下，施工单位如何在保障工程质量的前提下做好工程的施工成本管理，是提高企业经济效益和立足于市场的有效途径。 1 建立成本管理的体系 1．1 建立完整的组织结构 建筑工程必须因地制宜地建立成本管理体系的组织结构，明确责任主体，才能保证成本管理活动的有效运行。 1．2 明确岗位职责 通过建筑工程成本管理体系制定企业各部门和施工项目的各管理岗位的职责，使其明确自己业务工作范围和成本控制范围。 1．3 明晰运行程序 运行程序以具体的文件形式表达．使之制度化、规范化，用以指导企业成本管理工作的有效开展，内容包括施工项目成本管理办法、实施细则、工作手册、管理流程、信息载体及传递方式等。 1．4 严格考核制度 制定严格的考核标准，将责任履行情况与责任主体的收入挂钩，确保责任体系切合实际，起到驾驭项目责任成本全过程的作用。 2 遵循成本管理的原则 2．1 实施全面管理的原则 全面管理包括全员管理和垒过程管理。1全员管理。施工成本与施工形成有关的各部门，各单位，班组和每个员工切身利益息息相关，成本责任目标落实到每个部门乃至个人，真正树立起全员管理的观念。2全过程管理。在授标阶段，相关部门要做好成本的预测，签好合同，在设计阶段，提高设计人员的成本意识，优化设计方案；在施工前期，做好对工程实际成本的测算，制定相应工作策略；根据成本预算制订相应成本计划及目标，在施工过程中进行相应的成本跟踪。达到事中管理的目的-在竣工验收阶段，及时收集相关资料，对整个工程成本进行核算和分析，使施工自始至终处于有管理之下。 2．2 开源与节漉并重的原则 建筑施工成本管理的目的是提高经济效益，降低成本支出和增加收人是主要途径。在项目实施过程中，一方面“以收定支”，进行成本核算和分析，以便及时发现成本节，超的原因，另一方面．加强合同管理，及时办理合同外价款的结算，以提高项目成本的管理水平。 2．3 设定目标管理的原则 目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段。在实施目标管理过程中，目标的设定不但应切实可行，而且要层层落实。目标的责任不仅包括工作责任，更要有成本责任，目标应及时、垒面检查，发现问题，及时采取纠正措施；目标评价应公正、合理，只有将成本管理置于这样一个良性循环之中，成本目标才能得以实现。 2．4 向节约要效益的原则 节约是提高经济效益的核心，也是成本管理的一项最重要的基本原则。1、节约财力。严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督。2、节约人力。提高施工项目科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率。3、节约物力。采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能发生的材料浪费，真正做到向节约要效益，向技术要效率，确保成本目标的实现。 2．5 责任、权力和利益相结合的原则 在项目成本管理过程中，要形成整个项目成本管理的责任网络，要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，企业领导对项目经理，项目经理对各部门在成本管理中的业绩要进行定期检查、考评，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明，这一原则是成本管理得以实现的重要保证。 2．6 向管理要质量的原则 建筑施工企业只有重视提高工程质量水平，降低质量成本，才会有优质的项目为企业树立良好形象。它包括控制成本和故障成本两个主要方面。控制成本是质量保证费用，与质量水平成正比关系，质量管理的重点在于分析现有的
实施施工成本控制同时也是整个水利工程项目的综合反应，对水利工程的实施成本控制渗透在工程施工过程中的各个阶段。水利工程是国家城市建设发展的关键，关系到农业、畜牧业等等，施工企业的水利工程施工成本管理是企业成本管理的核心。
一、水利工程施工成本控制的意义
1.水利工程施工成本控制的定义
水利工程施工成本的控制是根据施工承包合同的类型和水利施工企业的管理水平，制定合适的成本控制措施和控制标准，记录施工的全过程，其中涉及到人工、材料、机器、场地等等内容。是对水利工程施工个过程中各项费用支出进行控制与管理，以此实现水利工程实施成本的预期目标。水利工程实施成本的控制必须按照科学性原则，正确处理施工成本和控制费用的关系，做好施工过程的记录。
2.水利工程施工成本控制的重要性
首先，因为水利工程会受到汛期和气候的影响，所以要注重控制水利工程的进度，避免因为天气原因造成工程的延后。其次，因为水利工程是一个综合性的工程，其中包括许多方面的成本控制，施工场地多是户外，条件比较艰苦，对工人的身体素质提出了很大的要求。因此，水利工程的承包企业如果想要获得最大的经济效益，就必须严格进行施工成本的管理和控制。
二、水利工程施工成本控制的原则
1.经济节约性原则
水利工程的施工成本控制不能与成本控制工作进行前的施工的经济效益，要坚持节约原则。在水利工程项目的人力、物力、财力等方面节省。通过不断优化施工的方案，来提高水利工程项目的科学管理水利，进行适当的限制和及时的监督积极创造条件控制成本。
2.全面性原则
（1）全员参与性水利工程的承包企业的整体员工都对施工过程中的成本控制有一定的义务和职责，成本控制与每一个员工的切身利益都息息相关。应该调动每一个企业成员的积极性，树立其全员参与控制成本的意识。（2）项目全程性控制水利工程实施的成本控制要渗透于工程实施的每一个环节，从施工准备到工程竣工后的保修期，都要制定出控制成本方案，严格施工规范进行施工，减少施工成本的支出。
3.权责结合
施工过程中的成本控制要做到责任明确，落实到每一个部门组织。责权相结合，对相关责任部门的业绩进行考察和评比，建立完善的奖罚体系，奖罚分明。
4.因地制宜原则
水利工程施工的成本控制方案要根据不同地方、不同工程的特点进行设计，而不是一味的照搬硬套。
三、水利工程施工成本控制的问题
1.水利工程施工成本控制的队伍素质不高
水利工程承包企业对于企业工程实施的成本管理是依靠企业相关财务会计人员的工作。但是当前我国的水利工程施工成本控制的人员素质大多参差不齐，部分工作人员的财务会计知识、财务法律规定、职业道德、会计电算等知识不够专业。并且缺乏对成本控制内容以及意义的足够认识，对现代化的成本控制设备的技术利用不熟练，没有意识到自己的工作不专业会造成一定程度上的资源和资金的浪费，从而就无法更好的进行成本控制。
2.水利工程施工成本控制的方案无法满足实际建设需要
当前我国的水利工程施工成本控制的标准和控制方案都比较落后，无法保证水利工程成本控制和管理的有效性及科学性。由于国家降低定额的规定，就导致成本控制管理工作的整体性、标砖缺失。难以保证水利工程施工的质量，会加大工程返工重建的现象。
3.水利工程施工成本控制的体制不够完善
当前的企业水利工程施工成本管理主要是依靠个人，取决于个人的意见，缺乏完善的成本管理制度。很多企业都把成本控制管理工作交给企业的财务部门，这样不同的工程结构和性质就缺乏成本的可比性。其次，对企业成本控制的监管体系也不完善，缺乏对水利工程财务会计人员的系统化和规范化的监督管理，缺乏施工势力的考评统一标准，使工作人员的工作积极性不高。
4.非生产性成本
许多企业为了获得更多的承包项目，会不惜代价去进行各种形式的公关，以此获得良好的合作关系，由此产生的非生产性费用就加大了水利工程的实施成本。
四、水利工程施工成本控制管理的优化策略
1.提高水利工程施工成本控制队伍的素质
水利工程的施工单位在对工程实施成本管理人员的招聘时，要严格把关，要把眼光放到企业的长久发展上，为企业吸收高职业素养、经验丰富并且具有良好职业道德修养的财务会计工作人员，同时在工作过程中严格规范管理人员的行为，实时监督。为水利企业的高效率工程实施奠定一个坚实的基础。
2.高效合理利用水利施工材料和设备
水利工程的施工材料和设备的使用状况是水利工程施工成本控制的重要部分。采购工程材料的成本支出和设备的维护成本的高低对水利工程施工成本控制管理工作产生重要作用。因此，要提高水利工程施工材料与设备的科学合理利用率，有效提高水利工程的施工成本控制管理工作的效率。
3.不断创新水利工程施工成本控制管理的技术
企业要与时俱进，随时更新水利工程施工成本控制管理的技术手段，可以通过向国内外同行业企业借鉴先进的水利工程实施成本控制方法和技术手段，在不断创新技术的过程中总结经验教训，推动企业在现代社会科技和经济告诉发展的时代中保持良好的发展趋势。
4.制定科学合理的水利工程施工成本控制与管理的方案
制定一个科学合理的水利工程施工成本控制与管理的方案是企业进行合理有效的水利工程实施成本控制的前提，为施工成本做出准确的预算，合理配置资源和资金。
五、结语
施工管理的成本控制是是水利工程项目的重要组成部分，也是一项关键的任务。控制好水利工程的施工成本，是保证施工企业、单位经济效益的关键。因此，企业要不断做好水利工程施工成本控制及管理工作。
作者:杨晓楠 靳刚 单位:西北水利水电工程有限责任公司
参考文献
二、搞好成本预测，确定成本控制目标
成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价，根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。首先，测算所需用工，确定工程项目采用的人工费单价。其次，测算所需材料及费用，重点对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费等。第三，测算使用机械及费用。投标施工中的机械设备的型号、数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械核定台班产量定额。第四，测算间接费用，间接费占总成本的15%～20%左右，主要包括企业管理人员的工资、办公费、工具用具使用费、财务费用等。通过对这些主要费用的预测，初步确定工、料、机等费用的控制标准，确定工期，完成管理费的目标控制。所以说，成本预测是成本控制的基础。
三、寻找有效途径，切实控制工程成本
降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。
1.采取组织措施控制工程成本
要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确管理单位、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以他不是一经济实体，应对管理单位整体利益负责任。项目部各成员要在保证质量的前提下，严格执行项目成本分析标准，确保正常情况下不超成本支出，如果遇到不可预见的情况，超成本较大时，应及时报施工企业成本控制中心核实，找出原因。如属工程量追加，则积极协调业主、监理、设计搞好签证追加。如属材料价格上涨，则由成本控制中心报请施工企业承担差价部分。
2.采取技术措施控制工程成本
要充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。
3.采取经济措施控制工程成本
（1）人工费控制。人工费一般占全部工程费用的10%左右，作为施工企业，要制定出切实可行的劳动定额。要从用工数量上加以控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗。力争做到实际结帐不突破定额单价的同时，提高工效，提高劳动生产率。还要加强工资的计划管理、提高出勤率和工时利用率，尤其要减少非生产用工和辅助用工，保证人工费不突破。
（2）材料费的控制。材料费一般占全部工程费的65%～75%，要对材料用量、材料价格加以控制。要掌握材料的规格型号，严格计算材料的使用计划。严格制订材料进场验收制度，实行量方、点数、过磅，保证材料质量合格，不亏方短缺，保证其数量。在施工过程中，实行限额领料。施工完毕后，要做到“活干料净”。
（3）机械费的控制。根据细化后的施工组织设计和调整后的单价分析，编制机械利用计划。在施工中，自有机械应加强保养，合理使用，外租机械合理安排，充分利用，减少停滞，保证机械设备高效运转。
（4）加强质量管理。要严把工程质量关，质检人员要定点、定岗、定责、加强施工工序的质量监管，做到工程一次成型，一次合格，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。
（5）加强合同管理。合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，特别是要加强施工过程中的合同管理，确保把合同落到实处。
四、注重成本核算，实现成本控制目标
[摘 要]施工企业（以下简称为企业）所属的工程项目部（以下简称为项目部），是建筑产品（工程项目）的直接生产者，建筑产品的优劣影响企业的信誉，影响企业承揽工程任务，并有可能危及企业的生存与发展。而建筑产品的直接成本——人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和间接费全部发生在项目部，这些费用约占企业总成本的90%以上，因此，项目部直接成本的高低取决于企业成本管理水平的高低。可以这样认为，企业施工工程的工期、质量决定着企业的信誉，项目部的盈亏又决定着企业的盈亏。近几年来，建筑市场竞争越来越激烈，在这种形式下，项目的利润空间越来越小。因此，如何加强项目部的成本控制，有效降低工程成本，提高企业的经济效益，已成为企业目前非常紧迫的任务。本论文通过对施工企业项目成本控制的内容和特点、意义和目的及项目成本控制原则的论述，指出了施工企业项目成本控制中目前存在的主要问题，并对解决这些问题进行了粗浅的探讨。【论文关键词】施工企业 项目成本 控制 成本管理一、施工企业项目成本控制概述1、施工企业项目成本控制的内容和特点施工企业项目成本控制，指在施工企业项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工企业项目成本控制的对象是工程项目，由于项目是一次性的，而项目成本由于其结构、规模和施工环境各不相同，各项目成本之间又缺乏可比性，各项目随着这个工程的完工而结束其历史使命，因此工程项目部是施工企业效益的源头。2、施工企业项目成本控制的现实意义和目的目前施工企业市场全面开放，全面推行招投标制，管理机制日趋完善，市场竞争日趋激烈，利润的空间已经很小，施工企业要想创造效益，唯一的出路就是强化内部管理，苦练内功，向内部挖潜要效益。因此，加强施工企业项目成本控制是目前非常现实的途径。施工企业项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。3、施工企业项目成本控制的原则施工企业项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，项目部在对施工过程中进行成本控制时应遵循以下基本原则：（1）成本最低化原则施工企业项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，不断降低项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实现成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从市场实际出发，制定相应的措施和方案，并通过主观努力达到合理的最低成本水平。（2）全面成本控制原则全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等，应防止成本控制人人无责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。（3）动态控制原则施工企业项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。（4）目标管理原则目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。一个工程项目是由许多个单项工程组成的，每个单项工程也应具有相应的成本目标。因此，应将一个工程项目的总成本目标逐个细化，落实到施工班组，签订成本管理责任书，使成本管理自上而下形成良性循环，从而达到参与工
论文摘要：建筑施工项目成本管理在整个企业项目体系中处于十分重要的地位，对降低工程成本，增加经济效益，提高职工的主人翁意识和劳动积极性都有极其重要的作用。本文通过对建筑工程项目的成本进行分析，提出控制项目成本的一些措施及意见，期望能在加强企业项目成本管理方面提供参考。 论文关键词：建筑施工 成本管理 0 引言 建筑企业的成本管理主要指工程项目的成本管理。项目成本是指在建筑工程项目上发生的所有费用的总和。项目成本管理就是对建筑工程项目中发生的所有成本进行预测、计划、控制、核算、分析等管理工作，合理控制项目施工过程中的成本支出，以期降低成本，提高效益。 1 建筑施工企业项目成本管理现状 随着经济的改革开放，我国市场经济体制的建立和不断完善，施工项目成本管理的方法有了很大的改进，也借鉴了一些西方先进的管理方法。目前，建筑施工企业的项目成本管理的一般过程包括成本预测、成本计划、成本核算、成本分析和成本考核。但由于成本的基础管理工作不完善，没有有效的项目管理台帐，各种原始资料纪录、统计工作不准确，虚假成分多，不能有效进行成本的分析和控制；而成本管理核算也只是被动地记账、算账，其侧重点是对施工过程中发生的各项支出进行归集、分配，很少在成本控制方面做出必要的反映和会计监督，成本支出的随意性很大。 另外，在管理体系上，偏重于事后管理，忽视了事前的预测和决策，难以充分发挥成本管理的预防作用，在成本责任方面，没有形成一套责任预算、责任核算和责任分析的管理体系，没有与项目的经济责任制度密切结合。 2 建筑施工项目成本控制特点 施工工程项目成本控制主要特点有： 2.1 项目部是成本控制中心，其成本核算对象是项目部的各个单项工程成本。项目成本控制包括成本预测、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。 2.2 建立严密有效的项目成本内控体系，对项目发生的经济业务进行防、堵、查，递进式的监督控制，对及时发现问题、防范和化解项目部的经营风险和会计风险都具有重要的作用。 2.3 项目成本控制重在落实，项目成本控制贯穿于工程项目施工的全过程，要逐项循序地进行落实，责任到人，着重掌握工程基本情况、分解成本控制指标，高度重视主要成本项目、机械使用费的控制、控制人工费成本和现场经费、项目总工期与总成本的关系按照制度和有关章程办理，努力抓出实效。 3 建筑施工企业管理成本的方法 根据施工成本控制原理我们知道：实现建筑工程成本控制要从确定目标开始，实现于建筑项目实施的全过程，因此及时反馈项目内部信息就成为成本控制过程的关键。建筑项目内部成本发生的信息是通过项目核算实现的。因此，也可以说项目核算是项目成本控制的手段，它是一个控制影响成本诸因素的管理，成本控制不是孤立的职能，不是成本核算责任人的任务，而是全体参与者共同的任务。 3.1 加强项目施工过程中的成本管理 在施工过程中影响项目成本的因素较多，要根据不同情况采取不同的控制方法，合理控制项目成本。企业要加强对项目施工过程的成本管理，这是降低工程项目成本的关键环节，我们可以从人工费、材料费、机械使用费等方面来对项目成本进行控制。其中材料费在全部工程费用中所占的比例高达65%-75%，其直接影响工程的成本和经济效益，控制建筑工程材料费对降低项目成本有至关重要的作用。由于市场材料价格波动比较大，如果企业经济实力比较雄厚，可以在价格下降时，可以预先定购，或者购买屯积，这样能在以后的施工工程中大大地降低材料成本，增加企业的盈利。 3.2 加强工程质量、安全管理 项目部应该对工程的质量管理有足够的重视，从施工前的测量到组织实施材料投入施工以及施工
企业是以获取利润为目的的经济实体，如何以最小的投入获得最大的利润，是企业管理中房屋的主题。目前，许多施工企业都在深度项目开发，深度多元化发展，对项目开发单位而言，工程成本的控制需要从建设期的决策阶段、设计、施工阶段全过程来进行控制，此文仅就施工阶段开发单位工程成本的控制作一阐述。 1 制定严密的合同条款 随着我国加入WTO，工程项目的管理也将逐步与国际接轨，实行严格的合同管理，是建设单位的首选课题。在国际惯例中，业主常常聘请有经验的咨询公司编制严密的招标文件、合同文本，对承包商的制约条款几乎达到无所不包的地步，防止施工单位上场后以工期紧、场地狭小、品牌型号不明确等为借口，进行各种各样的索赔。如施工单位常常会在工程的后期以工期紧为理由，要求增加工程费用，如果合同中预告了合同报价充分考虑了工期因素，不论采取何种赶工措施均不再调整报价的条款，就能有效地杜绝费用的增长；于内墙如设备安装预算，不同的品牌型号价格出入很大，如果办公室模糊很容易千万施工过程中“偷梁换柱”，影响工程质量和寿命，损害开发商的信誉，造成不良后果。利用好“严密合同条款”这一条，需要有丰富的工作经验，对可能发生的情况有提前的预计，在这一点上需要多学习国外成熟的经验及合同条款。 2 结合施工组织及施工工艺，控制工程成本 做为开发单位的预算合同人员应做到“三多”，即“多看、多问、多思考”。“多看”，就要多看工程的施工组织方案、施工工艺流程、现场的实际情况。如施工中常见的基坑全断面锚喷支护，由于受周围建筑物基础情况及治水、地质等开挖实际情况的不确定因素影响，难免有些地方需要加强锚护，同时有些地方也要减少锚筋，甚至在距离坑底一定调试内或毗邻建筑物的局部地方不用锚喷，对于加强锚护部分施工单位自然会提出补偿，但对于减少锚筋及不用锚喷的部分就需要建设单位的细心观察和监督，以便以确凿的证据和充分的理由榔头工程量。“多问”就是对于预算中不常遇到的较边缘的工程问题，或是对自己经验不充分的问题不匆忙作定论，要向现场的工程师进行咨询。在项目开发过程中不可避免的市政工程，由于行业的垄断，大多数的造价人员很少遇到这类预算，因此这类问题就更需要多问。如在一次室外消防管道的预算中，就曾遇到了防滑卡箍使用数量问题，如果按定额常规用量参考值（0.338个/m）去测算，全小区2000m管张，共需用676个防滑卡箍，而实际上只在变径、变高、管线拐弯处使用，全小区共使用16个，两项相差560个，以每个228元计算，仅防滑卡箍一项避免的直接费损失就高达10多万元。“多思考”，不可不论定额仍是目前建设市场确定造价的主要依据，但也应客观地认识到定额不可能囊括市场，由于新工艺、新材料地不断涌现，工程现场的特殊情况都使得子目组价、项目组价仍为目前造价中不可避免的工作。如在外电源工程中，施工单位往往习惯以地下人孔检查井每座多少元报价、防水硅胶以每平方米多少元报价，究竟每座实际有多少土方量，有多少砌筑量，有多少混凝土量，能不能组价到施工单位的报价水平，防水硅胶具体用量及操作工艺是什么，能不能组价到每平方米报价，都需要造价人员去推敲、思考。 3 做好市场材料及市场工艺价格的，建立寻价体系 项目的工程材料费一般要占圬工工程总成本的60%左右，显然材料成本是成本控制的重头戏。项目开发过程中，建设单位为控制成本及确保材料质量，对某些材料均会采用甲方指定或限价方式。首先，企业应系统关注机构公布的价格，与社会咨询机构保持联系。建立起企业自身的价格信息网络，保持信息渠道的畅通，及时准确地把握不同地区及不同规格的材料、半成品的价格信息，保证工作人员可随时随地地调用及监督，做到资源共享。需强调一点，政府公布的价格是市场的平均价，详细的价格管理远不能简单停留在这一深度，要进一步利用长期与商家建立起的经济往来关系和社会公开渠道，寻找物美价廉的产品；其次，控制材料
【论文摘要】项目施工成本的过程控制，通常是指在项目施工成本的形成过程中，对形成成本的要素，即施工生产所耗费的人力、物力和各项费用开支，进行监督、调节和限制。及时预防、发现和纠正偏差，从而把各项费用控制在计划成本的预定目标之内，达到保证企业生产经营效益的目的。 【论文关键词】施工项目;成本管理;成本控制 1.施工项目成本控制的原则 为了搞好施工项目成本控制，在管理过程中应遵循以下原则： 1.1项目全员成本控制原则 施工项目成本是一项综合性很强的指标，涉及构成施工项目成本的所有要素及项目组织中的各个部门和单位，因此，要降低成本，实现成本计划，就必须充分调动每个部门、每个职工控制成本和关心成本的积极性和主动性，做到全员控制成本，否则，仅仅靠项目经理和少数管理人员的努力是无法达到目的的。 1.2项目全过程成本控制原则 施工项目在确定之后，要经历施工准备、工程施工、竣工验收、回访保修等几个阶段，每一个阶段都伴随着人力、物力的消耗及费用的支出，项目施工成本的发生和形成自然也贯穿在从施工准备到竣工交付直至保修期满的全过程。所以，成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，使施工项目施工成本自始至终置于有效的控制之下。 1.3实时原则 成本发生过程控制的时段应越短越好。即做到边干边算，实时控制。但工程施工是传统产业，不是自动化生产线，受到管理手段和反映能力的限制，全面的即时信息采集和反馈不易做到。但在一道工序执行过程中和完成后，岗位应进行自我成本核算。例如，某一工序的施工方案初步确定后，必须算一算成本的节超，进行优化。一项材料采购时，必须考虑综合成本。整个项目的施工成本核算与分析的时段，最长不应大于一个月。核算与分析过程不应超过月末三天，时间拖长了，达不到控制的效果，容易造成成本失控。 2.项目施工成本控制的方法 2.1以目标成本控制成本支出 2.1.1人工费的控制 在企业与业主的合同签订后，应根据工程特点和施工范围确定劳务队伍。劳务分包队伍一般应通过招投标方式确定。一般情况下，应按定额工日单价或平方米包干方式一次包死，尽量不留活口，以便管理。在施工过程中，就必须严格的按合同核定劳务分包费用，严格控制支出。并每月预结一次，发现超支现象应及时分析原因。同时，在施工过程中，要加强预控管理，防止合同外用工现象的发生。 2.1.2材料费的控制 在工程项目施工过程中，每月应根据施工进度计划，编制材料需用量计划。计划的适时性是指材料需用计划的提出和进场要适时。材料需用量计划至少应包括工程施工两个月的需用量，特殊材料的需用计划更应提前提出。给采购供应留有充裕的市场调查和组织供应的时间。 2.1.3机械费的控制 施工中机械费用控制通过编制项目机械使用计划，使用前进行选型、租赁商选择和现场管理控制，根据施工方案的要求选用适合的机械设备，在满足施工要求的前提下，尽量选择作业效率高的，尤其在大型吊装施工中，吊装费用在分项工程费用中占得比重很大，作业效率高的机械能节省台班费用。 2.2以施工方案控制资源消耗 在企业中资源消耗的货币表现大部分就是成本费用。因此，资源消耗的减少，就等于成本费用的节约；控制了资源消耗.也等于是控制了成本费用。 3.项目施工成本控制实例分析——材料费用的控制 在工程造价中，材料费要占总价的50-60，甚至更多，而且工程材料门类多，品种复杂，小到螺丝钉，大到设备构件，可以说是五花入门，包罗万象。因此，在成本管理工作中，材料的控制既是成本控制的重点，也是成本控制难点。 对材料的管理工作有六个重要的环节、那就是采（购）、收（料）、验（收）、（库）管、发（料）、（使）用。要搞好材料成本的控制工作，必须对上述六个环节进行重点控制。 3.1材料采购的管理 材料采购要从价格、数量、质量三个方面进行管理。 3.1.1材料计划 材料计划应由施工员根据施工图纸、月度施工进度计划、施工方案，并参考施工预算后，进行编制。对不构成工程实体的辅助性材料，如小白线、扫把、小型工具用具等低值易耗品，要根据工程实际从严控制。材料计划要重点审批。
