时间：2023-04-01 10:32:15
序论：速发表网结合其深厚的文秘经验，特别为您筛选了11篇物流成本论文范文。如果您需要更多原创资料，欢迎随时与我们的客服老师联系，希望您能从中汲取灵感和知识！
我国医药传统的物流模式
长期以来，我国药品流通领域实行从“仓库”到“仓库”的物流模式。医院设有自己的药品仓库，药房日常用药由药品仓库供应。医院根据仓库药品的库存情况，决定是否从医药公司购进药品，当医院从医药公司购进药品时，药品从医药公司仓库发送至医院的药品仓库。同样，医药公司根据自己仓库的药品库存情况，决定是否从制药企业购进药品，当医药公司从制药企业购进药品时，药品从制药企业仓库发送至医药公司仓库。也就是说，制药企业、药品流通企业以及医院都在投资建设自己的仓库，各仓库分别由各方管理，即他们在负责药品生产、流通或销售的同时，也全权负责商品流动或管理的事务。
从上面的分析可以看出，传统的药品物流模式存在着物流成本高、效率低的严重缺陷。本文用作业管理的思想对其进行分析。所谓作业管理，是一种全系统范围的、一体化的管理方法，将管理重心放在作业上，并以提高顾客价值和利润为目标。作业管理分析主要有三个步骤：动因分析、作业分析、作业业绩考核。
动因分析的目的是揭示作业的根本动因，药品物流过程可以细化为采购、运输、检验、仓储等作业中心，每一作业中心包括与之相关的若干个作业。通过作业动因分析可以找出形成每个作业成本的根本原因，比如，运输作业的成本动因是运输的次数，仓储作业的成本动因是仓库面积，一旦知道了引起成本的根本原因，就可以采取措施改善作业。
作业分析的核心是把作业划分为增值作业和非增值作业，通过提高增值作业的效率，减少或消除非增值作业，可以有效消除浪费，达到降低成本的目标。传统模式中间流通环节太多，从制药企业生产出的药品往往要经过6～7个环节才能最终到医院药房，而且中间环节的各个药品流通企业包括医院都有自己的库存。中间流通环节越多，药品的运输作业成本就越高，因为流通环节的数量正是影响运输作业成本的根本动因；同样道理，由于中间环节的各个药品流通企业包括医院都有自己的库存，使仓储作业的成本也偏高。根据作业管理的思想，运输作业、仓储作业等都不能为消费者增加任何价值，因此它们属于非增值作业，我们有必要采取措施，改变传统的物流模式来减少甚至消除这些非增值作业。其次，传统模式中医院、药品流通企业和制药企业并没有开放的信息交流。随着信息技术的发展，很多医院相继使用了医院信息系统，药品流通企业和制药企业也是用ERP等信息化系统，但是他们之间并没有很好的数据交互。正是由于医院与其供应商的信息流不畅通，从而导致增值作业的低效率。因此，为了提高增值作业的效率，我们也有必要采取措施改变传统的物流模式。
药品物流的JIT模式
作业管理思想给我们提供了药品物流成本控制的思路——提高增值作业的效率，减少或消除非增值作业。那么，如何实现这一成本控制的目标呢？本文引入JIT模式。JIT模式是一种不同于传统模式的全新模式。它是伴随着供应链管理思想，JIT生产制的产生，现代物流技术和信息技术的发展而产生和发展起来的。JIT的基本思想是在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。
药品物流的JIT模式在国外已得到广泛的应用。在美国，药品供应商和医院保持非常紧密的关系，并承担着判别药品需求和供应的职能。此种方式下，药品供应链上各节点单位通过整合资源和信息交流，充分发挥各自优势，从而实现药品物流成本降低的目标。
下文针对我国药品传统物流模式的缺陷，结合国外实施JIT的成功经验，探讨如何实现药品物流的JIT模式。
（一）在医药物流领域中建立供应链管理
供应链管理是实现JIT模式的基础。供应链管理中的核心内容是战略性供应商和用户合作伙伴关系管理。供应商和用户的合作关系，不是等同于一般买卖关系，而是两者在新产品开发、数据和信息共享、利益的分配等各个方面的一种长期合作，最终达到双赢的目的。英国著名经济学家克里斯多夫认为：“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。”因此，现代医药物流应实现供应链管理，把医药供应链上的各节点单位看成一个整体，建立一种面向市场的供应系统，提高医药的分销效率，并形成相对稳定的产销联盟网络。在这个联盟内，制药企业、医药流通企业以及医院等根据自身的资源条件进行合理分工，面对最终市场的需求状况，在生产品种、供货数量、供货时间、供货方式等方面相互协作，从而形成一种新型的流通体制。
目前在医药领域中实施供应链管理主要有两大难题。其一，供应商规模小，没有能力实施JIT供应；其二，医院应如何选择供应商，并与之建立起战略合作关系。据统计，目前我国药品生产企业有6300多家，药品批发企业有1.65万家，但近80%的企业属于中小型企业。我国名列前10位的流通批发企业的销售额占市场总额的20%左右；而对比美国，医药分销的前3位即占到整个医药市场的95%以上，其中排名第一的麦卡森公司和第二的卡迪诺健康有限公司分别占据全美市场30%以上。与发达国家同类企业相比，我国医药流通企业的规模普遍偏小、专业性不强。我国医药流通企业的内在缺陷不但造成“成本高，效率低”的问题，而且在一定程度上给实施JIT供应带来难度，因为没有适当的规模和专业性，医药流通企业将难以对医院以及消费者的需求作出及时的反应。要建立医药物流的JIT模式，各医药流通企业应通过合并、收购等方式，做大做强，从而更好地整合资源，提高效率，更快速地满足市场的需求。
第二大难题是，如何加强医院与供应商的战略合作以实现供应链管理呢？本文认为，首先，在供应商的选择上一定要谨慎，供应商的选择是供应链合作关系运行的基础，JIT采购模式与传统模式有很大的区别，一旦供应商不能及时提供所需的药品，造成的影响将会比传统药品供应模式大，因此，在JIT模式下，恰当地选择供应商显得比以前更重要了。设立一套科学的供应商评价体系将影响着JIT模式的实施成功与否。医院在选择时，应该对供应商的综合实力进行总体的评价，除了考虑价格因素以外，质量、交货时间、企业经营状况和信息化水平等因素也是不容忽视的，因为这些因素将会对JIT模式的实现创造基础。其次，医院要和供应商保持良好的合作关系，离不开完善的信任机制。在供应链中典型的信任行动是向对方公开自己的信息，实行信息共享。相互信任不可能在短时期内建立起来，只能在较长的时期内才能培养起来。因此一旦医院在进行谨慎考虑选择出某个或者某几个供应商之后，应该长期维持合作关系，不要轻易转换供应商。
（二）医药物流的JIT模式
在医药物流领域建立起供应链管理后，也就是医药供应链上、下游各节点单位建立起亲密的战略合作关系之后，就有可能实现JIT模式。如图1所示。
医院与医药供应商通过信息共享平台，实现信息的及时传达。药品供应商可以在信息共享平台上了解医院各药品的存量以及需求情况，从而作出供应决策；医院也可以在信息共享平台上了解供应商的药品配送情况。通过这一平台，供应商便能在恰当的时间、地点，以恰当的数量、质量提供恰当的药品给医院。这样，一方面有利于供应商根据医院的需求及时调整生产或者库存；另一方面，由于药品是通过供应商的药品配送系统直接送到医院药房的，医院便可以大大降低其仓库的存货甚至可以取消仓库。
JIT模式与药品招标采购
首先，针对物流企业，国家需设置相对应的管理机构或部门，吸取国外相关优秀经验，制定相对应的物流管理制度及明细。其次，要逐步加深对成本管理的挖掘，深入挖掘物流成本的最关键因素，对于物流企业的成本控制而言，不能只是局限于生产作业部门，整个物流企业的产业链条上都要进行成本核算，包括存储、采购等。此外，较为完善的成本控制不能局限于成本这一个方面，企业需要从战略层面提高成本控制的程度。对于成本管理要突破成本核算的枷锁，逐步形成事前规划、事中控制以及事后分析总结的全方位成本管理模式。
（二）物流行业内优胜劣汰，鼓励企业间合并重组，加大规模优势
政府需要大力推进物流企业间的合并重组，因为只有这样才能发挥物流行业的规模优势，将价格优势发挥到实处。对此，国家相关机构需要支持相关物流企业通过增资扩股、资产划转等模式进行行业内部的优化整合。同时，政府也应协助物流企业解决好在兼并合并中产生的人员闲置、资产划转和利益分配等问题。只有落实到实处，通过整合资源才能解决物流设施闲置的问题，从整体上降低物流成本，达到控制的目的。
（三）物流企业需根据自身情况选取合适的成本核算方法
目前较为常见的物流成本核算方法有营运成本法和作业成本法，两者的受众群体不太一样。对于刚起步还未成长的企业来说，营运成本法是首选，因为它不需要准确的成本信息、核算的成本及代价也较小。而对于规模较大或已处于稳步发展期的物流企业而言，收入的上升空间较小，成本管理成为重中之重，若采用作业成本法会使整个企业的成本核算极为清晰，成本控制也较为科学。同时，企业也需要根据自身的管理系统和管理人员的水平来选取合适的成本控制手段。
据中国物流与采购联合会公布的最新统计数据显示，2007年我国社会物流总成本为45406亿元，根据国际通用的衡量物流成本的指标——社会物流总成本与国内生产总值GDP比例，计算出该指标为18.4%，而美国数十年来该指标一直保持在9%左右。这说明我国的物流成本的管理水平还很低。通过对2007年我国社会物流总成本结构的分析，笔者发现它呈现以下特点：
（一）运输成本呈加快增长态势
2007年运输成本为24708亿元，同比增长17.6%，增幅比2006年提高4.9个百分点，占社会物流总成本的54.4%。
（二）保管成本增长较快
2007年保管成本为14943亿元，同比增长21.2%，增幅比2006年提高5.2个百分点，占社会物流总成本的32.9%。
（三）管理成本稳步增长
2007年管理成本为5755亿元，同比增长13.6%，增幅比2006年提高3.2个百分点，占社会物流总成本的12.7%。
二、现阶段我国物流成本管理存在的问题及分析
（一）基础设施落后和物流投资规模较小导致运输、保管成本过高
我国物流企业基础设施落后且布局也不合理，同时物流投资规模相对较小，滞后于物流需求的增长，这是当前国民经济发展中出现交通瓶颈、物流不畅的主要原因之一，也是我国企业物流效率相对较低、物流成本依然偏大的重要原因。在微观方面，我国物流行业内部设施大部分已陈旧或老化，装卸搬运机械化水平低，难以适应经济形势发展的需要；多数企业自身扩大再生产资金严重不足，无法进行技术设备的更新和改造。在宏观方面，国家财政对物流基础设施建设的投资力度不够，物流基础设施大大低于世界平均水平；现行国家增值税税收政策不允许企业抵扣固定资产的进项税额，制约了物流企业固定资产更新的需求，加大了物流行业企业的税负。
（二）物流管理效率低下引起管理成本过高
1.管理水平落后。大部分物流企业的管理者素质较低，具有中专以上文化程度的仅占整个物流行业职工总数的10%左右，大大低于其他行业。同时，许多物流企业片面追求“大”和“全”的发展，而忽视了企业自身素质和服务质量的提高，企业的管理还停留在原来粗放式、低效的管理水平上。2.信息技术落后。我国传统物流以经营仓储、运输、装卸、养护为重点，不重视对商品配送、流通加工、企业内部的信息化改造，更不重视物流信息的收集、处理及和物流技术的引进，信息处理水平只相当于世界平均水平的2.1%。
（三）物流成本的核算存在明显缺陷
我国目前企业财务制度中没有对物流成本设立单独的会计科目来进行核算，而是将与物流活动相关的各种支出列示于企业的各项费用内，或者仅仅将部分的物流成本随材料、制造费用等计入产品的制造成本中。另外，人们往往比较重视运输费、搬运费等显性成本，对于物流环节所消耗的资金利息、设备折旧、人员培训等隐性成本特别是物流活动组织不当所导致的风险和由于效率低下而增加的时间成本，还缺乏足够的认识。日常采用的标准会计成本法一般没有将与库存有关的成本，诸如保险和税收、租金、存货占用的资金及建设仓库所需的资本费用等计算在库存成本内，导致其被低估或模糊。而先进国家的实践证明，对于自营物流的成本支出而言，实际发生的物流成本远远高于外部支付额数倍以上。所以，从现代物流管理的角度来看，企业还没有真正把握实际的物流成本，决策者也很难从现行的会计系统中获得物流成本数据。
（四）物流成本控制的手段和方法不成熟
目前，我国企业只停留在依靠企业内部物流活动的分析，寻求降低物流成本的方法和措施，注重单个成本的降低，很少注意外部环境的变化，也不考虑从整个供应链的角度去增加绩效，诸如与生产和销售部门共同去研究物流成本问题，解决机构之间的壁垒问题，仍是一个较为封闭的内部决策支持系统。随着经济的发展，物流企业必将面临多变的市场环境和更大的生存风险，有些物流企业重业务发展、忽视风险防范，增加了风险防范的成本。同时，在成本信息交流、反馈以及监督评价中，重视有形成本动因，忽视无形成本动因，不能完整地反映新形势下物流企业的经营活动及战略思想。三、针对目前物流成本管理存在的问题拟采取的对策
面对全球激烈的市场竞争，人们把探寻利润的目光转向以降低流通费用被誉为“第三利润源泉”的物流领域，越来越多的企业对物流成本管理高度重视，力图通过降低物流成本，增强竞争优势。针对企业物流成本管理中存在的问题，笔者认为可以采取以下措施：
（一）加大对基础设施的投入和构建物流信息平台，提升信息化水平
国家应在目前交通网络的基础上，加强区域交通网络的规划，加快城际交通线路的建设，完善港口物流，构筑航空、水运、铁路和公路等有机衔接的综合立体交通网络。可以采用多元投资渠道，动员全社会的力量，打破行政限制、行业限制、所有制限制，在统一规划和科学管理的基础上，鼓励和支持各种企业参与高标准、高效率的物流基础设施建设和发展，尽快形成配套的综合运输网络、完善的仓储配送设施、先进的信息网络平台等，特别要兼顾近期运作和长远发展的需要，对现有资源进行有效整合和重新配置，防止物流设施单一、投资分散或重复建设。
加快各地区网络基础设施的对接和衔接，逐步建立商业信息数据库，形成电子商务平台，并建立和完善相关的法规、制度，为网络交易和结算提供法律保障。在整个物流的运作过程中，利用EDI、3G、RF、Internet等现代信息技术，围绕采购、生产、仓储、包装、运输、配送等物流活动的各个环节进行信息的采集、交换、传输和处理，使各个节点能够有效地相互协作和无缝对接，构造出合理优化的物流供应链，降低企业物流成本，提高企业的物流效率。
（二）大力推广国家标准并完善物流成本的核算
2007年5月正式实施的国家标准《企业物流成本构成与计算》（GB/T20523-2006），被专家誉为“填补了国内物流成本计算和管理的空白”，它为我国企业实施物流管理提供了重要的基础手段，实现了企业物流成本管理由定性决策向定量分析的跨越，使企业可以准确了解自身的物流成本支出，并且使不同企业之间实施物流成本的比较成为可能，对提高物流管理水平、发展社会化物流具有重要的促进作用。我国应加强该标准的宣传和推广力度，使标准尽快在实践中发挥作用。在现行会计制度下，可增加企业物流成本的核算和报告，并按照上述标准设计《企业物流成本主表》和附表《企业自营物流成本支付形态表》，为企业管理人员提供决策依据。
（三）努力降低保管成本，大力发展第三方物流
目前，可以采取如下措施来降低保管成本：对现有仓库设施进行有效整合与改造，减少闲置仓库，使之充分利用；对仓库物品采用ABC分类法，将企业的物流成本划分为重点控制、一般控制、忽略控制三类，重点控制A类物流领域的成本发生源；合理控制库存水平，选择恰当的库存订货模型，协调库存成本和订货成本来加速资金周转、降低库存费用等。
1、成本核算体系不完整
我国企业现行的财务会计制度没有单独设置会计科目反映物流成本，物流成本多直接计入“销售费用”“、管理费用”等科目，因此很难对发生的各种物流费用做出明确、全面的计算与分析。再加上企业提供的物流从成本信息不准确，无法为企业经营决策提供真实可靠的信息，这导致许多企业只能将向外部运输企业支付的运输费、装卸费、保险费、运杂费和仓储费等作为企业的物流成本。在企业都不能很好地核算自身物流成本的情况下，即使采用再好的核算方法体系和技术也不可能真正实现企业物流成本系统的合理化。
2、成本核算标准不统一。不同的企业对物流成本的计算和控制，是根据企业内部相关人员的理解和认识从主观上把握物流成本，缺乏统一的统计口径。企业根据自己对物流成本概念的理解，运用传统的成本计算方法计算物流成本，因此物流成本计算的随意性加上传统成本计算方法的局限性使物流企业所计算出来的成本数据缺乏科学性和权威性。这就给企业管理带来一些问题，如不同企业间的物流成本无法进行比较分析，也无法评估行业平均物流成本。
（二）物流供需链成本过高
从供应链来看，由于企业的采购环境不断地发生变化，为了减少缺货损失，企业需要把较多的资金投于原材料的保险储备上。而有些企业没有对材料的采购价格进行调查，在不了解行情和供应商的情况下大量购入材料，从而使企业采购环节的物流成本增加。我国的包装费用过高，由于我国包装技术落后，包装工业不发达，包装在经济工作中的作用尚未引起足够的重视。从需求链来看，由于信息的滞后性以及传递上的不及时，企业一般不能很快得到市场需求反馈信息，造成企业盲目的组织生产，不仅带来物流成本的增加，也会给企业带来经营风险。
（三）企业物流管理结构与机制不完善
物流成本管理是一个全员全过程的管理，而在实际工作中，一提到物流成本管理，领导和员工马上就想到这是财务部门和采购部门管的事情；有些企业则把物流部门设在生产部门下面，只实现了物流成本在产品生产过程中的控制，而其他环节的物流成本则被分散在各个部门里，得不到及时的监督和限制，没有很好地将散落的物流费用进行统一集中的控制，使得大量物流费用去向不明。不少企业对自身物流体制没有理顺，体制设计缺乏科学性，与社会物流的发展与分工不协调，没有从整体的角度整合供应物流、生产物流和销售物流，在职能制或直线职能制的框架下，依然是条块分割、部门分割。
（四）物流成本费用控制不力
企业经营应遵循成本效益原则，以最小的投入换取最大的收益。实现这一目标最直接、最有效的途径就是成本控制。企业目前在物流成本方面，普遍存在着料、工、费超支而机械设备费以及活动经费又不足的矛盾。针对这种问题，企业管理者首先应对企业的物流总成本进行分析，其次将物流总成本分项后进行单项控制，除此之外，以考核为手段，比对物流成本计划的执行情况，从而发现成本节约（或超支）的金额数量以及存在此种现象的原因，进一步寻求降低物流成本的途径，制定节约成本开支的具体措施，挖掘降低物流成本的潜力。
二、改进措施
（一）树立物流新理念
现代企业，物流成本已成为企业重要的成本构成，因此企业应充分认识物流对于企业发展的重要意义。首先，企业应改变通过规模效益获取经济效益思想，把物流成本放到企业第三利润源泉的位置加以对待；其次，要充分树立服务的观念，树立客户需求至上的理念，处理好企业物流与用户的关系，加强两者的沟通和协调，并可通过利润分享、市场开拓和信息传递等手段，使两者成为战略协作伙伴关系，合理布局企业物流的地理位置，为用户提供方便优质的服务。
（二）建立适宜的物流成本会计核算制度
目前，企业并未对物流成本设置单独的会计科目进行核算，鉴于物流成本的多样性，为了更好地核算和控制物流成本，企业应单独设置物流成本科目归集和分配物流成本。企业可以设置“物流成本”一级科目，下设二级科目“运输费、装卸费、保险费、仓储费、物流费用、库存商品资金占用费、物流设施设备闲置费”等明细科目归集发生的物流成本，月末将“物流成本”科目进行分配，分别计入“生产成本”“、管理费用”“、销售费用”等。
（三）建立物流信息系统
建立物流信息系统的主要目的是企业可以从接受订单到发货的过程中全程控制物流成本，增加物流系统各环节的灵敏度，从而使企业节约成本。建立物流信息系统主要解决好物流信息资源的采集和建立数据仓库平台、支撑物流信息系统和决策系统。目前，物流信息管理技术已逐渐向配送需求计划（DRP）、重新订货计划（ROP）和自动补货计划（ARP）等基于对需求信息做出快速反应的决策系统。除此之外，企业物流还要加强网络化建设，通过客户和供应商的信息共享，增加信息覆盖率，实时掌握信息。
（四）加强物流成本费用控制
1.企业物流成本核算标准的可操作性较差
自从二十世纪八十年代中后期后，我国从日本引进了现代物流模式，一直到2006年9月才真正出台了我国标准《企业物流成本构成与计算》，文本上规定了企业物流成本的范围、内涵与成本核算的过程。但是这种标准一般为原则性的规定，而实际规定少，并且现代企业的物流成本实际核算的范围较广，所需要从原来的会计信息数据中分离出来物流的成本信息数据，并且归属到不同的物流资源成本核算对象中，核算过程相对复杂，可操作性较差。
2.企业物流成本核算内容不完善
曾经西泽修教授提出了著名的物流成本理论----冰山理论，这个理论认为，我们平时所使用的原来的会计成本核算模式过程中，通常只会去计算与列出对外支付的费用，例如运输费用与储存费用，人们会认为这些就是企业物流成本费用使用的全部，然而实际上这只是占到企业物流费用中较少的一部分，所谓的冰山一角也不过如此。物流企业的成本费用多数通常与其他费用混合在一起，例如日常的管理费用与销售费用。我们如果不能对这部分的成本费用进行单独计算，就不能计算所有的物流成本费用。并且我们需要注意到，所谓的冰山一角呈现的现象是有自身的必然性的，从企业的原材料采购，直到内部的存储、运输等过程，再到商品的销售，企业所涉及到的物流环节范围较广，成本费用核算要求十分细致，在每个方面的细节都能够导致企业物流成本费用核算结果的巨大差距。
3.企业物流成本核算方法较为混乱
我国现代物流企业受到传统思想观念影响，因此部分企业难以意识到物流管理与成本核算工作的重要性，在企业中并没有设置自身的物流成本科目，而是将其与“生产成本”、“材料采购”等费用混合起来。这样使得企业物流过程中产生的费用被分裂到各个不相关的部分，而从会计核算工作中需要从不同账目中整理出来，具有工作量大、费时费力等缺点，降低了工作效率。
二、作业成本法在现代物流企业中应用的重要性与可行性分析
在现代专业的物流企业运营是一个包含多环节的系统过程，从接下订单的时候就开始进行一系列的操作环节，我们从每个环节都需要在成本费用上讲求一定量的支撑，才能够降低运营成本，而这就需要企业多客户的运转。所以会涉及到的间接产生的费用分配显得十分复杂，因此选择什么样的分配标准会对企业物流成本费用的精准性有着很大的影响。如果出现分配不当的状况，就会让企业所得到的物流成本数据失真，而直接影响到企业物流成本的管理模式。所以，我们需要运用新时期的有效物流成本核算模式——作业成本法。我们通过实际计算模型，举例说明作业成本法的应用。我们用C来表示出某个物流成本核算对象的总成本，让C1表示为总共的直接成本，而C2表示为总共的间接成本，那么企业的物流服务成本可以表示成为：C=C1+C2。如果假设某个企业提供了P种物流服务，而这一系列的过程一共有q种作业环节，那么企业的物流服务总成本可以表示成为：而其中，i=1,2，p；j=1,2，q在公式中，C表示的是某项服务需要成本核算对象的总成本；Ai表示的是单位物流服务消耗的直接成本；Xi表示的是物流服务的实际数量；Bij表示的是企业物流服务过程中i所消耗的作业j所占j作业总数量的比重；Yj表示的企业作业环节j所消耗的现行资源费用。从上面的原理核算模型中，我们可以看到作业成本法对企业物流中资源等多方面进行整体考虑与分析，特征是将原理公式突出，并且计算简单。但是在成本核算之前需要有着大量的信息数据支持，例如作业环节与资源分配率是如何？作业成本的实际结构是什么样的？成本形态最终是什么样的？这些都会给为我们实际使用带来了不便。因此，这种作业成本模型是从成本形态分析过程与实际生产函数角度考虑出发的，将实际生产函数的结构方式与生产结构环节作用到物流成本模式的建构方面提出的。
【摘要】降低物流成本是现代物流的重要研究课题之一。本文通过物流成本的国际比较，找出物流成本分布规律，提出以物流成本管理创新来降低物流成本，从而提高企业的利润水平。同时认为，政府政策的正确导向对降低企业的物流成本也有着至关重要的作用。【关键词】物流成本；国际比较；管理创新；政府导向【中图分类号】F252。2【文献标识码】AInnovativeStudyoftheManagementofLow-costMaterialFlow
WangHua，DengMingran，LanFei
（ManagementCollegeofWuhanUniversityoftechnology,Wuhan430070,Hubei,China）
Abstract：Reducingthelogisticscostisanimportantresearchinmodernlogistics.Onthebasisofbeingperfectlyclassified,thepaperdescribestheresearchonthestructureoftheinternationallogisticscostinordertofindouttheruleofthecost-itemathomeandabroad.Finally,itnotonlyanalysesthedeficiencyofthelogisticscostathome,butalsoputsforwardsomemeasuresofmanagementinnovationtolowerthelogisticscostinordertoimprovetheprofitoftheenterprise.Howeverpropergovernmentdirectionwillalsoplayacriticalroleinreducingthelogisticscost.Keywords:Logisticscost;Internationalcomparison;Managementinnovation;Governmentdirection1引言经济全球化大大提高了企业的物流成本，据统计，中国国内产品物流成本约占总成本的5%到6%,而国际性产品的物流成本则占总成本的10%到25%,这要随公司所在国别、地区、物价水准等因素而变动。中国的物流业始终是经济发展的一个薄弱环节，据测算，中国产品平均直接劳动成本所占总成本比例不到10%，而储存、运输支付的费用却占到生产成本的40%。中国在物流成本的确认、分类和报告等方法上，其主要的缺陷在于采用的标准会计成本的方法,无法真实反映实际物流成本,所以并不能完全满足物流成本国际比较的要求。物流水平代表一个国家的经济发展程度，而物流管理理念体现了各个国家经济模式的差异。日本注重物流成本测算，英国致力于构筑综合性物流体制，美国则以物流机械的现代化作为物流管理的切入点。因此,本文从比较分析国际的物流成本，找出普遍存在的高成本项目，再针对中国的情况，提出降低总体物流成本的管理创新方法和政府导向创新的有效途径，这对构建中国现代物流体系将有所裨益。2物流成本的国际比较2.1物流成本的构成目前，物流的权威定义来源于美国物流管理协会。该协会认为，物流是为满足消费者需要而进行的原材料、中间过程库存、最终产品和相关信息从起点到终点之间有效流动和存储的计划、实施和控制管理的过程。这里把物流成本定位于实现物流需求所必须的全部开支,并采用1997年日本《物流成本计算统一标准》中的按功能划分方式来划分物流成本，分为：①仓储作业成本：装卸成本、捡货成本、物流加工成本、补货成本、进货入库成本、验收成本；②存货成本；③运输成本；④管理成本：订单处理成本、采购处理成本。2.2物流成本构成的国际比较欧、英、美、日、加各国物流成本比较如表1。美国的物流成本以运输成本占45%为最高，仓储成本及存货成本次之，各占21%及25%，管理成本则占9%。英国的物流成本以运输成本占42%为最高，仓储成本及管理成本次之，各占21%及20%，存货成本则占14%。欧盟的物流成本以运输成本占41%为最高，仓储成本及存货成本次之，各占21%及23%，管理成本则占15%。从表1中可发现，各国的运输成本都分布在40%以上，以美国的45%为最高,属于比重最高的项目。仓储作业成本以英国所占比重24%为最高，其余各国都分布在20%以上。各国的存货成本基本上不低于20%，尤以欧盟23%最高。而管理成本随各国的不同情况变动,除了英国达到20%以外,均分布在10%左右。由此可见，物流企业应重点控制运输成本，同时加强仓储作业和存货成本的管理,也不可忽视管理成本的控制。表1国外物流成本分布状况表成本项目日本①美国加拿大欧盟英国运输成本94.4%45%44%41%42%仓储作业成本5.6%21%23%21%24%存货成本/25%25%23%14%管理成本/9%8%15%20%资料来源：国际经贸消息2001年10月13日,①日本的物流成本统计获取不完整,不具可比性，不参与比较。3基于降低物流成本的管理创新企业从第一利润源，到第二利润源，再到第三利润源的不断创新挖掘利润，使创新成了企业获利的关键所在，因此，降低物流成本与创新始终是分不开的。虽然物流成本的影响因素十分复杂，各种因素均会直接影响到物流成本高低，但物流管理创新具有不可替代的作用及独特的运作模式，尤其在企业创建时期，物流管理创新已成为企业快速积累资金的捷径。3.1企业物流管理创新3.1.1建立健全科学的管理制度，加强物流成本管理（1）采用新的物流管理方法，就是依靠运作驱动的方法，包括物流运作、资金运作及市场运作。这要求在物流的每个环节中，通过完善销售、采购网络，依靠先进的预测方法进行预测，尽量减小库存或实现零库存，提高物流运作的速度，缩短从原材料采购到最终产品进入消费者手中的时间，加速资金运作，从而大大减小资金占用成本。从物流作业角度来看，要做好以下工作：①要根据物流对象的物理特征、运输难易建立企业的物流活动一览表；②要根据物流活动一览表制作企业的物流现状图，并分析物流现状；③评价并确定合理的物流方案。（2）标准化物流作业。在物流标准化改造中，应按国际惯例和国家通行标准制定物流设施标准，规范物流设施和有关技术设备，对每个环节都实行统一的技术标准和技术管理标准，并规范物流用语。物流标准化包括商品包装的规格化、系列化，物流信息的条码化，装卸、运输、储存作业的集装单元化，托盘、集装箱、卡车车厢尺寸的标准化等。此外，还要注意环境对物流标准化的制约以及物流标准化对环境的影响。（3）进行产业重组，整合物流供应链资源，这主要有三个途径：①通过改造途径，优化运送模式。这要通过改组、改造传统批发企业、储运企业，建立单体物流中心或综合物流中心；②利用联合途径,合理化物流通路。可由企业之间联合建立物流中心，如中小零售企业联合投资兴建，实行配送共同化；也可以是系统或地区规划建设，达到本系统或本地区内企业的共同配送；或多个企业系统、地区联合共建，形成辐射全社会的配送网络；③借助联合重组，优化物流资源。这要求联合重组目前那些无规模、无效率的物流中心，使其向规模化的方向发展，从而获得规模效益。3.1.2使用新的物流技术，健全物流信息系统一方面要建立整合性信息系统，开发物流信息资源，并运用从外部的POS、EDI、EOS、VAN到内部作业的RF、HT、AS/RS及CAPS等新技术手段，降低物流成本。物流信息化的关键，是要解决物流信息资源的采集问题。这不仅要收集包括订货单、存货单、应付账、交易条款、用户情况等大量内部数据资料和信息，还要收集外部的供应链上各参与方的信息。此外，还要求在包括定货、采购、维修、服务、交易、存储、运输等各个环节，采用最新的信息技术，缩短运作时间，减小运作成本。另一方面要建立数据仓库平台，支撑物流信息系统和决策系统。数据仓库应以面向主题的、集成的、稳定的、不同时间的数据集合为主，要能有效地提供集成化和历史化的数据，支撑各种决策分析，以提高物流企业对市场的反应能力。此外，物流企业要加强信息机构的网络化建设，通过客户和供应商的信息共享，增加供应链的信息覆盖率，实时掌握供应链信息。3.2树立新的物流管理理念，实现“双赢”目标树立新的管理理念，就是要树立“客户需求至上”的物流理念。这就要求制造商改变以前以规模效益为获得经济效益的主要途径的思想，建立适合于需求多样化的新的制造模式——大量订制化生产。在大量订制化生产的环境下，小批量生产甚至单件生产不仅可行，而且很经济。树立“客户需求至上”的理念的关键，是要协调物流企业与用户的关系。这需要从几方面着手：①要处理好物流企业与用户之间的关系，可通过利润分享、市场开拓和信息传递等手段，使两者形成战略协作伙伴关系。②要合理布局物流企业的地理位置，为用户提供方便优质的服务。③要完善物流企业与用户的信息网络设施。达到点与面的合理结合、优化结构，提高供应链之间网络化性能，保证物流企业与用户之间信息畅通，加快对市场的反应速度。④要增加物流企业物流基础设施的合作投入，合理分摊费用，进而降低各自的物流成本。3.3成本管理制度的创新3.3.1拓宽物流成本的包含范围，反映物流实际成本物流成本的概念必须拓展，因为库存支出不仅仅是仓储的保管费用，更重要的是要考虑它所占有的库存资金成本，即库存占压资金的利息。理论上还应该考虑因库存期过长造成的商品贬值、报废等代价，尤其像电子、电器等产品周期短、竞争激烈的行业，商品的生命周期短，容易贬值。此外，物流成本中还应包含资金周转速度的内涵，才能真正反映物流实际成本。目前，中国现行的财务制度还很不适应这样的要求，应该逐步向国际接轨。3.3.2以成本会计为基础，完善物流成本的分类物流成本的分类方式计有：按物流领域、支付形态、物流功能、归属标的、成本性质及营运管理等标准划分。我们在合理利用现行成本会计的工作成果的基础上，拓宽了一种典型的物流成本分类方法,归类为直接成本、间接成本和日常费用等三大项。直接成本是为完成物流工作而引起的费用，运输、仓储、原料管理、订货处理以及库存的某些方面的直接费用是能从传统的成本会计中提取出来的。间接成本是难分割的，它是作为一种物流运作的资源分配的结果，一般是在固定的基础上分摊的。间接成本和日常费用的归属方式加入了会计师的猜测和估计。3.3.3建立以作业为基础的成本分配制度，恰当分配物流成本虽然以成本核算中心为基础的传统会计方法仍是首选的核算技术，但其对物流成本的计算是不完全的，进而影响了物流合理化的发展。因此，我们认为应导入作业基础成本制，将所有与完成物流功能有关的成本纳入以活动为基础的成本分类中，将间接成本和日常费用等资源成本正确地分摊到各类作业上，进而计算出物流服务的成本，以作为成本控制的标准。有效的成本确定，首先要求对包括在一项分析框架中的特定费用做出确认，其次是要特别指出相对成本的时间维，最后成本必须分配或分派给与评价相应行动相关的特定因素。总之，遵循的总原则应当是，一项特殊的成本，除非它是置于物流组织管理控制下的，不应该分配给物流各影响因素。此外，应该注意到由于成本分配的主观性，使同行业的企业所报告的物流费用差异较大，这种差异也许并不同物流运作的实际效率直接相关。4降低物流成本的政府政策导向创新在宏观上实现全社会物流的合理化方面，主要应做好以下几方面的工作：一是改革物流体制，提高物流中心的社会化与专业化水平：二是合理规划与配置物流中心布局，协调物流各环节的相互关系；三是增加物流基础设施的投入，改善物流手段。4.1政府机构职能的创新，减少外部协调成本在发展物流产业中，政府的责任在于统筹规划、协调发展、标准制订和数据调研。从国外的一些经验来看，我们建议设立一个综合的协调机构，比如包括水陆空各运输部门、邮政、相关行业协会，建立一个办公对话机制，统筹调整国内物流的产业发展政策。①改善交通运输环境，降低运输成本。据有关研究结果显示，运输成本占流通业的物流成本的40%以上，受不良运输环境影响颇大。②政府要完善通讯及网路设施，开放通讯设备，降低信息处理成本。国内要开放无线电台给流通仓储业，准许使用高功率无线电。③政府应放宽物流业进入工业区的限制，降低物流中心的土地成本负担。虽然物流兼具物流加工的功能，但目前仍难被认定为工业或制造业。因此，对物流中心大量的土地需求而言，如果无法取得工业区土地，无疑是一大负担。④政府及企业应共同推动物流EDI的建立，加强数据交换的协调
二、物料流转成本会计的应用对策
根据中国物流与采购联合会《中国物流年鉴（2005）》报道，我国自1992年以来，物流成本均占到整个GDP的20%以上，相比而言，目前我国的物流成本占GDP的比重大大超出其他国家和地区，因此具有巨大的降低成本和提高国民经济效益的空间。要想降低物流成本，就首先要树立物流战略成本的意识，掌握战略成本管理的方法，严格实施战略成本控制措施，以真正实现物流成本的节约，提高物流综合效率。
一、物流战略成本意识的培育
战略成本的整体性、综合性、前瞻性特点表明它突破了传统成本控制仅仅局限于“节约性生产成本”的狭隘范围，明确了企业的成本降低在全员降低的指导思想下、在科学技术的配合使用下可至“无穷”的一种管理理念。把物流过程中运输、装卸、搬运、包装、储存、配送、流通加工、信息处理等各个功能要素合理协调，使得物流总成本最低而非功能要素个体最优的特征决定了企业必须：（1）加强员工树立从产品开发、生产、销售各生命周期的成本管理意识。只有这样，才能调动员工降低成本的积极性和主动性，才能使降低成本的各项具体措施、方法、原则和要求顺利地得到贯彻执行和应用；（2）优化物流系统。通过优化物流系统，协调物流部门和其他部门之间的关系或进行必要的机构重组，实现部门间的协调；（3）建立物流成本信息数据库。信息数据库以计算机网络系统控制为核心，通过设计企业物流成本控制的理想运作模式，提供满足成本预测和决策、计划和控制、考核和分析等各方面的信息，不断优化结果，实现物流成本综合控制的最大效应。
二、物流战略成本方法的应用
1.价值链成本管理。价值链分析为企业成本分析提供了一种基本工具，其战略定位为：成本领先战略、差异领先战略和目标集聚战略。成本领先战略促使企业取得成本优势，获取优于平均水平的经营业绩；差异领先战略要求企业提供的服务在产业内独树一帜，通过价格溢价或增加销量来获取竞争优势；倘若两者能够完美地结合即目标集聚战略，企业将取得巨额的回报。具体应用价值链成本管理时可采用作业成本法从界定企业物流系统中涉及的各个作业、确认物流系统涉及的资源、确认资源动因，将资源分配到作业、确认成本动因将作业成本分配到产品或服务中等四个步骤来具体核算并提供企业的物流成本信息以及改善作业的非财务信息。
2.供应链成本管理。供应链管理是利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制的活动。供应链管理是现代物流管理的核心，它不仅要求追求本企业物流的效率化，而且也应该考虑从产品开发到最终用户整个供应链过程的物流成本效率化，因此企业内部物流的效率仍然难以使企业在不断激化的竞争中取得成本上的竞争优势时，企业必须与其他交易企业之间形成一种效率化的交易关系，分享优化、降低整个供应链的总成本所带来的利益。具体应用供应链成本管理时可采用生命周期成本法，确定产品开发、生产、使用、周期结束所产生的所有成本，并据此识别生命周期和供应链中成本驱动因素和其悖反关系，以开发和生产最小总成本的产品。
3.物流成本管理的模式。所谓物流成本管理，就是通过成本去管理物流（日通综合研究所，《物流手册》，中国物资出版社），即其管理对象是物流，是以成本为手段的物流管理方法。在新的成本理念、管理方式的推动下，出现在物流成本管理方面的新模式，如：物流目标成本管理、物流全面成本管理、物流作业成本管理等模式。
三、物流战略成本控制的具体措施
美国将物流成本划分为库存成本、运输成本和物流管理费用。如果把物流企业可持续发展战略考虑在内的话，物流成本又包括物流环境成本，因此我们从四个角度分别谈谈物流战略成本控制的具体措施。
1.库存成本。库存成本主要表现为：因资金用于存货而产生的机会成本；为保证存货的
安全性所缴纳的保险费而产生服务成本；根据库存水平而计算的公共仓库费；因库存过多、必须削价处理的过期成本、和装卸、搬运过程中发生的非合理性损耗或移库等而产生的风险成本。因库存成本与库存水平息息相关，因此降低库存水平，加速库存周转可降低库存成本。在实际工作中我们可通过提高仓库的利用率、通过ABC库存分类法、定量、定期定货法合理控制库存水平、借鉴日本模式采用JIT的管理模式等方法来控制库存成本。
2.运输成本。运输成本是运输过程中产生的费用。运输成本的降低可通过效率化的配送、
利用一贯制运输和物流的外委等方法来实现。
效率化的配送必须重视：（1）配车计划管理。通过构筑有效的配送计划信息系统将生产商的配车计划与其生产计划相联系，批发商的配车计划与其商品进货计划相联系，建立生产与配送、进货与配送之间的衔接；（2）提高装载率。当车辆有限时，将商品名称、容积、重量等数据输入到信息系统中，根据用户的定货要求计算出最佳装载率，同时事先设计好行车路线以及不同路线的行车数量，配车时优先倾向于输送量较多的领域；（3）追求车辆运行的效率化：通过建立货车的跟踪系统：全球定位系统（GPS），一方面对货物的在途情况进行控制，另一方面有效地利用空车信息，合理配车。
一贯制运输是利用各种运输工具的有机衔接来实现，从制造商到最终消费者之间的商品搬运，运用运输工具的标准化以及运输管理的统一化来减少商品周转、转载过程中的费用和损失，大大缩短商品在途时间和在途成本。
物流外委即第三方物流。判断物流业务是否外委的原则是成本与效益原则。一般情况下，物流外委可以使企业从规模经济、更多的“门对门”运输等方面实现运输费用的节约，并体现出利用这些专业人员与技术优势，同时，一些突发事件、额外费用如空运和租车等问题的减少，增加了工作的有序性和供应链的可预测性。
第三方物流企业属于服务行业，其成本具有间接成本大于直接成本的特点，采用传统的成本计算与管理方法已不相适应，因此，如何应用作业成本管理（ABCM）法，也有其特殊的必要性和可能性。（限于篇幅，作业成本管理法在此不再展开）
3.管理费用。物流管理费用一般是根据物流费用的一定比例来计算的。但我国由于管理
管理学上效益的定义是，在保持同等资源投入的条件下得到更多的产出，或在减少资源投入的条件下得到同样多的产出。美国著名管理专家哈默博士将优秀的流程定义为四个特点：RIGHT，CHEAP，EASY，FAST.流程成本控制就是后者，即在保证正确（RIGHT）的流程输出（客户需要的产品或服务）的前提下，尽量使流程快速（FAST）、容易（EASY）和便宜（CHEAP）（减少资源投入，也降低成本）。
从另一个角度看，流程定义的是一系列活动，而这些活动可分为三类：增值性活动、辅助增值性活动、非增值性活动。增值性活动指所有直接创造出顾客所需要的产品和服务的活动，是顾客愿意付钱的那部分活动，如履行订单过程中的接受订单、验证资信、计划生产、调拨库存等；辅助增值性活动，即为协调增值性工作的必要工作，比如检查、监督、控制等活动，它们使得流程正确运转；非增值性活动，指对创造客户所需价值毫无贡献的活动，比如提供无人阅读的报告、复辙重蹈的错误、过多的检查等。流程设计过程中控制成本，就是剔除流程中的非增值性活动、尽量减少辅增值活动、不断改善增值性活动，提高流程效率。
二、流程设计中的成本控制技巧
在设计流程过程中，使用以下技巧有助于控制成本：
1、减少流程步骤减少流程步骤，就是剔除流程中的非增值性活动，减少辅助增值性活动的过程。在设计流程时，可以先将获得输出所必需经历的增值活动列出来，设计出增值流程，然后考虑流程正常运转需要哪些活动（辅助增值性活动）支持，把它们添加到流程中，这样可以避免流程中堆砌过多的非增值性活动，减少流程步骤。
2、消除流程瓶颈把流程看成一条高速公路，则流程瓶颈就是象公路上的关口（检查站、收费站等）、车道过少的路段等。清除瓶颈的方法有，将形式主义的检查撤消，更多采用动态的抽查方式，达成收费分成协议将收费站合并，拓宽车道等等，这样车子在高速公路才能真正高速奔驰起来。
3、提高活动效率流程是一系列活动，提高单个活动的效率（主要指时间方面），将有利于提高流程的整体效率。假设一个流程有10个活动，原来每个活动需要3小时，全部完成需32小时，现在将每个活动缩短至2小时，则全部活动完成将缩短10小时，只需22小时。但在提高单个活动的效率时，要注意其对流程中其它活动造成的冲击，避免提高了单个活动效率，却降低了整体效率。
4、并行取代串行在流程设计时多采用并行处理也有利于降低运作成本。借用上面的假设，流程中原来10个活动是串行的，经过调整后2、3、4和5、6、7号活动可以并行处理了，即使单个活动的效率不变，则整个流程的时间也可缩短至23小时，如果每个活动效率再提高1小时，则达到原来输出只要16个小时，不计其它，时间成本就大大降低了。
5、合理设置里程碑流程中的里程碑主要是指流程中的关键决策评审点（CMP，CriticalMeasurePoint），里程碑设置合理可极大减少资源投入的浪费。比如许多国外高科技公司采用的集成产品开发流程（IPD，IntergratedProductDevelopment），有概念、计划、开发、验证等六个阶段，该流程在业务层面共设置了4个决策评审点，其中有2个就设置在了前端：概念阶段完成一个，此时进行GO/NOGO决策，可最大地减少资源浪费；计划完成阶段又一个，再次进行GO/NOGO决策，再一次避免后续资源的无谓投入。流程设计时，应当将与资源投入有关的里程碑尽量设置在流程前端，减少资源浪费，降低成本。
物流作为“第三利润”源泉已越来越受到重视，有的企业甚至将物流提到企业核心竞争力的高度。高效率、低成本物流能给企业带来巨额利润，但在现实中怎样降低物流成本却是困扰企业的难题。总体而言我国企业的物流成本较高，这一点可以从我国物流成本占GDP的比重中看出。有资料显示，美国物流成本占GDP的10%左右，而我国的这一比例却高达18%，几乎是美国的1倍。因此，分析我国企业物流成本管理存在的主要问题，降低企业巨额的物流成本，挖掘“第三利润”源泉，对我国企业有着极其重要的意义。
一、我国企业物流成本管理存在的主要问题
（一）企业财务制度中无单独项目反映物流成本，难以对各种物流费用作明确全面的计算与分析。在我国现行的会计制度下，物流成本不是在物流活动的基础上计算的各项费用，不实行单独核算，而是混合在“材料采购”、“管理费用”、“销售费用”及“财务费用”等项目之中。其弊端是企业管理人员不能确认和分配每一项物流活动的费用，无法获取企业物流成本的真实数据，无法准确评价物流绩效，自然也无法对物流成本进行有效控制，结果使物流成本阻碍了成本的降低和利润的增加。
（二）物流库存、运输成本高。这主要是由于我国物流企业基础设施落后造成的。我国物流基础设施建设大大低于世界平均水平，交通运输矛盾日益突出。另外物流产业一直缺乏现代运输及物流配送的网络技术系统，与发达国家相比，货运的空载率高达60%，仓储量则是美国的5倍。目前，我国多数物流企业的货物流转周期长、库存量大、存货成本高。
（三）信息技术落后。我国传统物流经营模式以仓储、运输、装卸、养护为重点，对商品配送、流通加工、企业内部信息化改造、物流信息搜集、处理及、物流技术的引进等环节并不重视。目前，我国大部分物流企业的购货、运输、制单主要由人工完成，电子化水平低，信息加工和处理手段落后，物流企业的信息处理水平只相当于世界平均水平的2.1%。物流各环节成本居高不下，加剧了物流的高成本压力，降低了企业市场竞争力。
（四）缺乏物流成本综合控制。物流部门向高层管理人员报告的物流成本只是物流成本的很小一部分，且没有向生产、销售部门提供有关物流成本的、确切的、有价值的资料；仅靠物流部门，而没有从供应链管理的视角同生产、销售部门一起研究解决降低物流成本问题。
二、降低企业物流成本的主要措施
（一）实行物流成本单独核算。为克服现行财务会计制度在物流成本核算方面的弊端，客观地评价企业的物流绩效，应实行物流成本单独核算。必须以物流活动为基础确认物流成本，根据企业会计原则，从会计核算年度各个期间的损益费用中分离出物流费用并对其进行单独集中核算。由于物流成本是在物流活动的各环节发生的，因此对物流成本的管理也要分环节、分阶段进行。与物流活动的主要阶段相对应，企业物流成本应包括以下几类:
（1）供应物流费。即原材料供应过程中发生的费用，主要包括采购费用和原材料仓库保管费用。采购费用目前被包含在材料购买价格当中，虽然有时供应企业送货上门，但实质上采购费是由购买企业负担的。原材料保管费用包含的项目较多，其中的人员工资、设备折旧、水电材料费用等，已被分别计入企业的其他成本和费用项目中。
（2）生产物流费。原材料到货后，通过生产过程中的移动、加工最后做成成品，在整个过程中所发生的物流费用即生产物流费，是发生在工序内部和工序之间等物流过程中的费用。其中还包括销售包装费用，但不包括运输包装费用。目前，生产物流费用一般计入生产成本。
（3）流通物流费。产品出厂后也要对物流成本进行管理。产品从厂商经批发商、零售商卖给消费者的整个流通过程中的物流费用即流通物流费。流通物流费又可分为：公司内部物流费，即从对产品进行运输包装到确定最终消费者这一段物流过程所发生的费用，包括运输包装、保管、分拣、运输等费用；销售物流费，即从最终消费者确定之后到把产品交到顾客手中为止的过程中产生的物流费用，具体包括包装、发货、配送等费用；退货物流费，即销售出去的产品因发生退货而产生的物流费用，具体也包括检验、分拣、运输、保管、装卸等费用；废弃物流费，即处理报废产品和报废的包装用或运输用容器所发生的物流费用，需注意的是生产过程中发生的废弃物的成本及其处理费用计算在生产物流费中，不计算在废弃物流费用之中。
（二）实施物流标准化。物流标准化是指以物流作为一个大系统，制定系统内部设施、机械设备、专用工具等各个分系统的技术标准；制定系统内各个分领域如包装、装卸、运输等方面的工作标准；以系统为出发点，研究各分系统与分领域中技术标准与工作标准的配合性，统一整个物流系统的标准；研究物流系统与相关其他系统的配合性，进一步谋求物流大系统的标准统一。物流标准化使货物在运输过程中的基本设备统一规范，如使现有托盘标准与各种运输装备、装卸设备标准之间能有效衔接，大大提高了托盘在整个物流过程中的通用性，也在一定程度上促进了货物运输、储存、搬运等过程的机械化和自动化水平的提高，有利于物流配送系统的运作效率，从而降低物流成本。
（三）加强存货成本控制。企业物流总成本与存货水平有很大的关联。存货过多会占用企业更多的流动资金，同时造成仓储费、管理费的直接上升。库存期过长还会造成商品贬值、报废等损失，对产品周期短、竞争激烈的行业，如PC机、电子产品、家电等的影响更加明显。因此，加强对存货的管理，设法降低库存水平，是降低物流总成本较为有效的措施之一。
（四）努力扩大销售。销售增长速度缓慢，势必造成存货积压，存货成本、仓储成本难以控制。相反，企业如果能够努力增加销售量，加快存货周转速度，减少流动资金积压，既可节省利息费用、存货成本，又可降低仓储与管理费用，同时也可减少仓储与管理的压力。销售量的增长必然带来利润的增长，二者之间不是简单的线性关系。受规模效应影响，利润的增长往往超过销售量的增长，物流成本的节约带来的利润就包含在其中。因此，企业在寻求降低物流成本的同时应尽量扩大销售。
（五）实施供应链管理。随着企业竞争的激化，供应链物流管理体制不断得到发展与普及，同时也为各企业广泛认同与效仿。这种新型的物流管理体制使用户除了对价格提出较高的要求外，更要求企业能有效地缩短商品周转期，真正做到迅速、正确、高效地进行商品管理。要实现上述目标，仅仅是本企业的物流体制效率化是不够的，它需要企业协调与其他企业（如供应商）以及客户、运输业者之间的关系，实现供应链活动的效率化。因此，应实现物流一体化，对商品流通的全过程进行供应链管理，使供应链利益最大化，从而有效降低企业物流成本。
（六）实现效率化配送。应用户的订货要求建立短期、正确的进货体制是企业物流发展的客观要求，但随配送产生的成本费用要尽可能降低，特别是多频度、小单位配送方式的发展更要求企业采用效率化的配送方法。一般来说，企业要实现效率化的配送，就必须重视配车计划、提高装载率、进行车辆运行管理。对于发货量较多的企业，需要综合考虑并组合车辆的装载量和运行路线。具体来说，可以通过缩短物流路径，扩大由工厂直接发送货物的力度，减少运输次数，提高车辆的装载效率，设定每一客户的最低订货量，选择最佳运输工具等方式来实现综合成本最小化。此外，可通过车辆追踪系统来监控货物及车辆的在途状况，同时还可有效利用空车信息合理调度，实现车辆运行的效率化。
（七）削减退货。退货成本是企业物流成本中一项重要的组成部分，往往占有相当大的比重。为防止由于商品断货而产生机会成本是零售商或批发商过量进货的主要原因。虽然利用销售时点信息系统可以根据不同商品过去的经营绩效调整进货量，但对于季节性或流行性商品，却无法合理地进行控制。在这种状况下，一旦出现商品滞销，必然会导致其退货。要杜绝此类情况发生，就必须不断掌握本企业产品在商店的销售情况，对于销量不佳的商品及时制定促销策略，而对季节性产品或新产品应在销售预测的基础上，根据所掌握的当天销售额来确定以后的生产量，即利用单品管理建立起实需型销售体制。这就需要在用户店铺设置本企业的电子自动订货系统，使企业能及时掌握客户的经营情况，进而不断调整企业的产品生产量和产品种类，真正从根本上遏止退货现象的发生，降低物流成本。造成退货现象的另一个根本原因是生产方为片面追求自身的经济利益，采用推进式销售方式而引起的负效应。很多企业为了追求最大销售目标，一味将商品推销给最终用户，而不顾商品实际的销售状况和销售中可能出现的问题，结果造成流通在库增加、销售不振，退货成本高昂。因而，要有效地降低退货成本，重要的是改变企业片面追求销售额的目标战略，在追踪最终需求动向和流通在库的同时，为实现最终需求增加而实施销售促进策略。
关键词：企业物流；运作模式；供应链管理；发展战略
随着市场竞争的加剧，企业纷纷在降低物流成本、提高物流服务水平上下功夫。为了以较低的交付成本、更好的物流服务在国内、国际市场中赢得竞争优势，物流战略越来越成为企业总体战略中不可分割的组成部分。
1、中国企业物流的运作现状
1、1物流研究缺乏综合性
我国物流理论研究的两大领域———物资流通和交通系统，不论是物流战略规划还是物流经营管理理论的研究，都从研究者固有的立场和视角出发，片面地强调某个局部的功能要素，缺乏综合性，导致了人们对物流认识的偏差。直到2001年4月，我国物流的第一个基础性国家标准《物流术语》才正式。对于适合我国国情的物流理论尚缺乏深入研究，同时部分理论研究与实践严重脱节，理论成果的可操作性不强。
1、2企业物流的管理手段落后
在企业物流管理上，很多企业还停留在纸笔时代，有些企业虽然配备了电脑，但还没有形成系统，更没有形成网络，同时在物流运作中也缺乏对EDI、个人电脑、人工智能/专家系统、通信、条形码和扫描等先进信息技术的应用。
1、3企业缺乏“第三利润源”的理念
20世纪六七十年代，发达国家的企业大都把竞争焦点放在生产领域，千方百计地降低物质资源消耗，获取企业的“第一利润源泉”，千方百计提高劳动生产率获取企业的“第二利润源泉”。进入20世纪70年代以后，生产企业把提高经济效益、增强竞争力的焦点从生产领域开始转向非生产领域，包括采购、运输、储存、包装、装卸、流通加工、分销、售后服务等物资流通活动以及有关的信息活动。但中国企业缺乏现代物流是“第三利润源”的理念，没有将物流看成为优化生产过程、强化市场经营的关键，而将物流活动置于附属地位，大多数企业将仓储、运输、装卸搬运、采购、包装、配送等物流活动分散在不同部门，没有纳入一个部门对物流活动进行系统规划和统一运作与管理。
1、4企业缺乏协同竞争的理念
在“经济全球化”、“物流无国界”，市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的环境下，美国的企业在与日本企业竞争时，尚感觉到了压力，他们纷纷实施归核战略——企业集中资源，培育其核心能力，大力发展核心主业，把主业做大、做强、做精，并在全球范围谋求物流外包或与全球的外部企业缔结战略联盟，以整个供应链的整体优势参与国内、国际竞争。我国在快速多变的市场竞争中，单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度很难赶上市场变化的速度，因而企业必须将有限的资源集中在核心业务上、强化自身的核心能力，而将自身不具备核心能力的业务以合同的形式外包。
2、中国企业物流的发展战略
2.1加强物流学科建设，加快人才培养
据中国物流与采购联合会统计，2002年物流本科教育方面，我国以专业的形式出现或者是以专业方向的形式出现的大学至少有40所；有50多所高校开设了交通运输和交通工程、电子商务专业等与物流相关的专业。一些高校已经意识到了物流人才紧缺的现状并开始学习发达国家的先进物流教育经验，物流研究机构也相应出现，这一切已经成为物流专业人才和学科体系的支撑，但进一步加强物流学科建设，解决理论和实际结合问题，加快人才培养，仍是我国高等教育物流专业建设的当务之急。
2.2加快物流标准的制定
建立全国物流标准化技术委员会，对物流标准化问题进行统一协调、规划、管理。物流标准化是以物流为一个大系统，制定系统内部物流设施、机械装备、专用工具等的技术标准，包装、仓储、装卸、运输等各类作业标准以及作为现代物流突出特征的物流信息标准，形成全国以及和国际接轨的标准化体系。
2.3创造现代物流发展的良好环境
中国企业要按市场规律构筑适合自己的一体化物流战略，离不开完善的宏观环境和外部环境。中国政府要加强和完善物流法律、法规建设；应采取积极的财政政策、税收政策、金融政策等；要为物流企业、物流服务企业在跨地区经营的工商登记、办理证照、统一纳税、交通管制、进出口货物查验通关等方面创造良好的经营环境；要扶持、引导物流企业、物流服务企业引进先进装备，改善物流设施，进而提高物流绩效和物流服务水平；要积极鼓励和扶持有一定基础的大型货运企业或储运企业完善服务功能，实现向物流服务企业的转变，推动第三方物流服务市场的形成；要健全社会保障和就业机制，促进生产性和流通性等企业更多地使用社会化物流，既提高经济效益又提高社会效益。
2.4加快物流基础设施的建设
加快综合物流中心的建设，是提高物流综合效益的核心。大型综合物流中心，是指多功能、高层次、集散功能强、辐射范围广的社会化物流中心。发达国家的经验表明，综合物流中心在地区经济发展中极具重要作用。加快物流基础设施建设关键在于资金的筹集，企业除调集自有资金外，重点要引入市场竞争机制，坚持“谁投资，谁受益”的原则，以多种方法吸纳资金。
2.5积极使用高科技物流设备，改善物流管理技术
在积极发展物流的同时，应大力推广计算机、信息技术，发展专用车辆、先进的装卸、仓储技术等。引进国外物流管理技术，有助于我们破除只盯着眼前的既得利益、把精力放在低水平的扩张及对本部门的垄断保护等方面落后的观念，从而缩小我国物流业与现代物流的差距。
2.6提高服务质量，树立良好信誉
质量是企业的生命，是企业可持续发展的重要因素。经营信誉是企业宝贵的无形资产。物流企业要向管理要效益，在员工中牢固树立用户至上的经营观念，建立一套严格的业务规则和制度，在抓好内部机制管理，提高服务质量的同时，物流企业要特别注意树立经营信誉，扩大在社会中的影响。
2.7企业要构筑一体化物流战略
任何一个企业只有与别的企业结成供应链才有可能取得竞争的主动权。在激烈的市场竞争中，企业必须将物流活动纳入系统化的统一管理，一体化物流既提高顾客服务水平又降低物流总成本，进而提高市场竞争力。企业内部实现不了一体化，就谈不上与供应链上下游企业之间合作形成一体化供应链。但是并不是每个企业都成立物流服务部或物流子公司，只有那些物流活动具有相当规模的企业，才有必要成立物流服务部或物流子公司。但对于新成立的企业，就应该将精力集中在自己的核心业务上，将物流给第三方经营。而对于一些大规模的制造企业来说，要拿出几个亿来自己做物流，依据国际的经验，仍值得认真思考。所以在不需多大投资的情况下，整合内部物流，把外部物流交由第三方去做，会获得更好的效果。
2.8缔结战略联盟，以供应链的整体优势参与竞争
