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供电企业作为国有企业的重要组成部分，在行政管理模式上受到传统经济思想和制度的束缚，存在着以下两个方面的问题：首先，从纵向角度看，我国的供电企业是垂直管理模式，也即上级供电企业对下级供电企业的人力、人事和财务工作等进行直接管理，这一模式势必会导致管理链条过长、效果不佳等后果；其次，从横向的角度看，供电企业的行政管理模式还存在脱离实际、死板等问题，如有的企业内部安全检查活动就近乎形式化，浪费了大量的人力、物力。
2.行政管理体系不规范
首先，从行政管理的机构来看，虽然我国供电企业大都设置了相关的行政管理部门，但其工作的开展却存在着诸多限制，行政管理权受到党政机关的干预；另一方面，供电企业内部的行政管理部门设置过多，这会导致企业在实际运行过程中效率不高。其次，从行政管理的制度来看，还存在着管理体制落后、制度不规范的问题。一方面，供电企业受国家政策的影响，在一定程度上仍未充分落实公司制度，缺乏有效的市场运营机制；另一方面，在行政管理系统中，还存在制度不完善的问题，关于供电企业工作人员的管理、考核以及奖惩等方面的规定仍需健全。
3.对行政管理不重视
目前，供电企业内部领导层的思想观念仍然很陈旧，认为行政管理的内容就是管好企业内部的人员。因此，在新形势下对创新行政管理模式的重视程度不够。此外，很多供电企业的行政管理部门对于自身的职能和工作任务认识不清，并且在传统思维模式的影响下存在“惰性管理”的现象，同时也缺乏积极进取和开拓创新的动力。
4.行政人员素质不高
一方面，目前我国供电企业的行政管理人员大多年龄层次偏老，他们对新知识和新技术的掌握程度不高，同时也缺乏创新改革的活力；另一方面，我国供电企业内部也缺乏相应的业务培训和人员激励制度，因此，行政管理人员的综合素质普遍较低，不仅不利于供电企业工作的顺利开展，还在一定程度上阻碍了行政管理改革的进行。
5.管理效率低下
当前我国供电企业的行政管理工作效率较低，笔者认为这主要是企业属性造成的。供电企业本身属于国有性质，在行政管理方面仍然存在机构复杂、工作繁琐、遇到工作相互推诿等问题，这是管理效率低下的最直接原因。
二、供电企业行政管理改革的对策
1.完善企业行政管理机构，避免权力过度集中
首先，从行政组织管理结构上来说，要精简部门，实行科学规范化管理。一方面，要进一步明确供电企业行政管理的职能和内容，从而分散权力，设置合理的组织机构；另一方面，要考虑供电企业的实际业务情况，优化配置有限的人力资源，使行政管理部门之间形成有效的互动局面。其次，从行政管理制度和机制上看，要健全相关的企业管理制度，例如《供电企业人事管理条例》、《供电企业工作人员教育培训与职业考核规范》等，从而促进行政管理的系统化和科学化建设。
2.加强企业行政管理队伍建设
首先，要注重供电企业行政管理人员的素质提升。企业要定期开展知识和技能培训工作，不断更新行政管理人员的知识储备和技能；同时，企业要营造良好的文化氛围，使员工有提升自我的环境。其次，要从制度上激励行政管理人员提高自身综合素质。一方面，行政管理人员要在基本管理能力提升的基础上做到“业有所精”，这样才能在开展工作的过程中为供电企业建言献策；另一方面，对管理人员实行定期考核，对业绩优者予以适当奖励，这是提高行政管理人员素质的重要手段。
3.通过危机管理模式推进行政管理的创新
要彻底改变当前我国供电企业管理模式存在的弊端就必须突破国有企业传统机构管控的束缚，不断优化行政管理模式，推行危机管理。当前我国供电企业改革面临着很多挑战，但同时也会带来很多机遇，推行危机管理模式可以有效带动企业内部管理改革。一方面，需要企业内部进行良好地管控和规划，控制不利因素的产生；另一方面，应立足于供电企业的未来发展，做好危机预防和准备工作，攻坚克难，勇于成为国有企业改革的先锋。
4.完善激励机制，提高行政管理效率
建立完善的激励机制是促进行政管理运行效率提高的外在动力。一方面，在制定激励体系时要充分考虑企业自身的效益情况，以实现企业健康稳定发展和工作人员全面发展的和谐互动；另一方面，要实现激励机制的制度化和公平化，从而真正激发企业工作人员的创造性。
在全球经济发展中电力企业想要占有稳定的地位必须要大胆的创新企业管理，可以说21世纪最大程度市场经济是一种服务经济，所以企业的行政管理不能单纯的着手于管理方面，应该从全球的管理模式中引进优秀的企业管理模式，然后在根据企业自身的情况，改变以往传统的管理理念，使其成为服务企业服务社会的管理机制。
1.2知识经济要求企业管理的创新
最近几年，我国的经济机构有工业经济转向知识经济，而知识经济对企业整体员工素质也有着较高的要求，所以需要员工在工作的过程中合理的配置资源，把科技作为支撑点，把创新作为基本的内容。为员工提供良好的岗前培训以及发展的平台，这些都是电力企业管理必须要创新的方面，励志把电力企业打造成信息、人才、知识密集的综合性企业。
2.电力企业管理发展的趋势及创新的建议
2.1建立完善有效的管理体系
想要创新电力企业的行政管理，必须要从本质上改变以往传统的管理模式和理念。许多电力企业的领导思想还较为落后，仍然按照以往计划经济时期的管理模式和理念，所管理的方式不能适应现在时代和社会的发展，甚至有些领导还制定出一些不符合企业实际需要的条例，过于形式化，过分注重表面工作。因此，应该根据企业的实际情况，并且结合市场经济的需求，建立完善有效的电力企业管理体系和配套的规章制度。
2.2创新的企业管理必须做到以人为本
如今，对于企业来说人力的资源十分重要，因此企业行政管理方面的创新必须要以人为中心，企业竞争的实质就是人才的竞争，什么都没有办法替代人所带来的创造性以及可持续发展性。所以行政管理必须要做到尊重人才、爱惜人才，并且要懂得如何合理的分配利用人才，这样才能发挥出人才的最大潜力，为企业做出更大的贡献。在行政管理中，对于工作人员的整体素质还要进行进一步的提升，所以企业的主管部门对人才的机制要积极的创新，引进先进优良的管理技术，以拓展人才培训的途径，实施科学合理的行政管理，对于企业的综合竞争力要不断的提高，实现企业稳步、健康、快速发展的目标。
2.3以组织结构为切入点创新行政管理
电力企业行政管理不是只单纯的对行政部门进行管理，而是对电力企业所有部门和生产经营活动进行管理。并且行政管理部门还有协调和服务的职能，其实，行政管理的实质就是服务。此外，行政管理的创新还需要对审批的程序记忆请示汇报进行简单化，这样有助于提高企业行政管理的效率，充分发挥企业行政管理的作用。
2.4形成良好的企业行政管理氛围
一个民族的发展离不开创新，失去创新的民族也就没有了灵魂，创新还是一个国家兴旺发展的不竭动力，想要屹立于世界民族之林那么就离不开创新。由此可知，一个企业要想发展和进步也离不开创新。因此，企业必须形成强烈的认同创新，对于员工的创新价值观进行重点的培养，对于企业的创新机制也要不断的完善，从而形成让那个强大的创新动力，设计一些创新文化的活动。
2.5提供优质服务
供电企业想要在市场经济的竞争中站住地位，在多方面领先与其他企业，就必须不断的提高优质服务的水平，以此作为电力市场的营销，优质的服务需要体现在整体生产经营的全部过程和环节，树立全体员工的营销观点，使企业的每一名员工都为企业的社会形象高度重视与负责，与用户建立保持新型的供电关系。
1.电子商务正在走上正轨
电子商务在经历了信息技术(IT)厂商和媒体为主体的第一阶段（1997至1998年）和以电子商务服务商为主体的第二阶段后，从2001年开始已经进入以企业为主体的第三阶段。也就是说，如今的电子商务已经渐渐发展到一个比较成熟和光明的阶段。虽然此前的道路有些曲折，但人们已经可以看到它正在驶上健康发展的轨道，这就是行业和企业的电子商务发展之路。
为什么这么说?芽首先要明确“电子商务”的本质是什么?芽是“电子”还是“商务”?芽答案当然是后者。可是，在目前许多人的印象里面，还是将IT形象看得过于重要。我们看到，几年来数家网站一直在寻求“赢利点”，但最终，似乎也没有哪个电子商务服务商实现真正的赢利，仍然没有摆脱“烧钱”的阴影。其原因当然是多方面的，但其中之一就是将实际商务需求与IT技术脱离。
要知道，电子商务的主角是商务而不是电子。电子商务通过采用数字科技并以因特网为最基本的沟通手段，将企业的价值主张和价值链定位进行持续不断的优化配置的过程。因此，业务仍旧是这种方式的核心部分，而“电子”在其中扮演的是一种沟通手段，用来对核心部分进行优化。最终的目的是业务，但也不要忽视这个“电子”，因为这是所有的利益和优化的、新型业务模式的来源。传统企业随着产品竞争日趋激烈，产品同质化、品牌无差异化日益严重，如何吸引顾客、提供个性化产品、提高服务质量等问题都需要新的技术和新的经营方式来解决。利用互联网和电子商务技术优化其业务流程，已成为传统企业的必然选择。
同时也应该看到，1999到2001年，中国网上购物发展的速度还是很快的，1999年中国网上消费额达到5500万元；2000年中国有2000万的网民，其中1000多万人在网上购物。虽然网上消费和购物并不等于未来电子商务发展的全部，但是从中我们可以发现这种需求的稳步增长。
中国的电子商务如今正在进入一个重要的时期，这就是在一个更高的起点上建设传统行业、企业的综合服务平台。现在，我们已经可以看到许多的行业、企业在电子商务方面有了积极的探索，越来越多的企业已经认识到利用电子商务改善甚至是革命性地改变自身运营的重要性。当电子商务与传统商业紧密结合之时，就是电子商务的辉煌之日。
2.电子商务是一种崭新的商务模式
电子商务是什么?芽电子商务就是通过因特网及其技术进行的各项商务活动，它涵盖业务的全过程，包括广告、交易、支付、服务等活动。显而易见，这种崭新的商务模式必然会提高社会生产和转化效率，进而促进社会经济发展，这已经在许多企业、行业中得到了充分的证明。例如D电子商务资料库$!!-&:4"$#*6,%''''ELL，2000年他们通过公司网站得到的收入就已经占到了总销售额的50％，平均每年5000万美元。取得同样效果的还有Cisco与其分销商之间进行的网上交易。
电子商务作为新经济的核心，更需要人们以务实的态度克服电子商务发展中的各种瓶颈。因特网本身具有的开放性、全球性、虚拟性、自由性的特点，也成为电子商务的内在特征。电子商务的本身属性决定了它必然会冲击原有的法律体系，出现一系列新的法律问题。通过社会各方面的努力，克服包括法律在内的各种瓶颈，电子商务将实实在在地、更深刻、更大规模地改变人类社会、经济、管理、服务等方面，也将最终从根本上改变人类通信、学习、工作和娱乐的方式。
3.我国必须加速发展电子商务
2001年12月11日，中国正式入世，今后我国将面对一个完全开放的、无壁垒的贸易环境。在这样的环境下，如何充分发挥信息技术尤其是电子商务的优势，正在变得越发重要。
国家相关文件已经指出：电子商务是信息化的重要组成部分，在经济全球化的进程中，发挥了积极的作用，是提高企业竞争力、促进国民经济和社会发展的重要手段。
事实上，许多调查数据已经证实，全球电子商务正在以每年翻番的速度递增，尤其是商家对商家?穴B2B?雪领域。2002年全球的在钱销售达到了6350亿美元，而2003年达到1．9万亿美元。中国的电子商务的发展势头也是相当好的，预计2004年电子商务交易额将会从2000年的220亿美元上升到600多亿美元，其中B2B电子商务将会占据75％的份额。
在21世纪，电子商务将是企业的生存方式。美国现在占世界网上采购总量的59％，欧洲和亚太地区占20％。在世界经济新一轮竞争中，就是看你对信息的控制和利用能力。应该说电子商务给每一个企业都提供了一个用先进信息技术手段进行平等贸易竞争的环境，电子商务和贸易正是这种平等竞争的最有效的工具和载体。它不仅是商务流通市场的巨大的变革，同时也使全球经济网络化，并逐步进入到我们的生活。这是让我国企业缩短与国外企业间差距的最有效的手段。对发展中国家来讲这是一次机遇，如果这个机遇再抓不到，在新一轮竞争中与发达国家的数字鸿沟和数字差异就会越拉越大。
4.“鼠标加水泥”――殊途同归的道路
所谓的“鼠标加水泥”就是指将先进的互联网技术与传统优势资源相结合，利用先进的信息技术提高传统业务的效率和竞争力，实现真正的商业利润的一种电子商务运作模式。鼠标加水泥是一个传统企业电子化和互联网公司实体化的趋同过程。鼠标加水泥的方式是电子商务发展的趋同方向。
2电力企业知识型员工管理的优势
随着电力企业的发展，电力系统不断完善，新技术、新成果在电力企业中的应用越来越多，目前，电力企业的知识型人才数量不断增加。笔者从电力企业文化、经济效益以及管理手段等方面对电力企业知识型员工管理的优势做了以下总结：
2.1企业文化打造稳定的知识型员工队伍
电力企业具有良好的企业文化，是打造稳定知识型员工团队的基础保障。我国企业注重企业文化的建设，优秀的企业文化可以让职工感受到家庭式的情感抚慰。知识型员工更加注重自我学习、独立思考能力的培养，电力企业注重“以人为本”的发展思想，可以全面提高知识型员工对企业的满意度，为打造稳定的知识型员工队伍提供文化保障。
2.2电力企业信息沟通畅通
信息沟通顺畅是电力企业知识型员工管理的优势。电力企业具有较强的经济优势，在实际发展过程中具有很大作用，例如，电力企业可以凭借自身的经济实力建立完善的知识信息沟通网，使企业知识型员工通过网络沟通平台进行交流，这不仅有助于提高职工的积极性，还能促进知识型员工管理工作的顺利开展。
2.3电力企业注重培训教育的投入
电力企业属于技术密集型企业，在实际发展过程中，电力企业非常注重培训教育的投入，这有助于企业知识型员工的管理。电力企业每年会投入大量教育资金满足企业员工的需求，主要用来提升员工的技术水平和综合素质。企业结合知识型员工的实际需求，通过培训手段，增强知识型员工的使命感和创新能力，在培训的过程中，尤其注意引导知识型员工将自身利益和企业利益相结合，使知识型员工树立正确的人生观、思想观和价值观，这对知识型员工的管理也有很大的促进作用。
2.4电力企业管理手段先进
伴随着经济的发展，电力企业管理已经综合使用了计算机技术和网络手段，在实际管理工作中取得了良好的效果。例如，电力企业运用了管理信息系统，该系统以既定原则为依据，将企业职工数据信息输入数据库后，既可以随时利用该系统对知识型员工进行常规管理。管理信息系统在收集知识型员工信息的同时，使企业员工管理更加严密，减少了人为因素对管理的影响。管理信息系统在企业知识型员工管理中的应用主要作用是对管理工作进行了简化和优化，是现代企业人力资源管理发展的主要方向。
3电力企业知识型员工管理面临的挑战
电力企业在国民经济的发展中占据重要地位，其管理方式对企业的发展建设有直接影响。因此，电力企业必须改变传统的管理方式，促进企业的发展建设，为国民经济的发展提高动力保障。在电力企业中以只是想员工为管理对象的同时，管理模式的建立还应该从管理层次扁平化、管理方法灵活化以及考核和激励体制一体化等方面进行调整。
3.1管理层次扁平化
受“三集五大”体系的影响，电力企业必须实现管理模式的扁平化。近几年，电力体制在发展探索过程中不断改革进步，电力企业向市场化进军后，管理模式发生了较大转变，主要表现在层次的简洁化上，这不仅可以提高电力企业的适应能力，还能促使企业第一时间作出快速反映，为企业管理工作的发展提供依据。随着信息时代的到来，人力资源在企业发展中的作用越来越明显，因此，企业应该在缩减人员数量的前提下，增加知识型员工数量，促进管理层次扁平化，为企业发展提供动力保障。
3.2管理方法灵活化
建设大建设体系要求电力企业建立统一的电网流程、技术规范和建设标准。面临全新的市场环境，电力企业还必须实现管理方式的多样化和灵活化。电力企业日常工作危险系数较高，因此，企业员工必须具备强烈的安全意识、掌握扎实的安全技能和生产技能。企业管理层也应该结合企业发展的特点，实现管理方式的灵活化，尤其是对知识型员工进行管理时，企业更应该打破传统的管理形式，结合现代科技手段促进企业管理工作的进步。
3.3考核和激励体制一体化
建设大运行体系要求电力企业调整企业发展体系，建立一套具有行业特点的考核体系，很多时候，对知识型员工的实际工作价值考察不到位，导致员工薪资和实际服务不相符。因此，电力企业应该促进考核和激励体制一体化的发展，在提高职工积极性的同时，提供给职工合理的薪资待遇。例如，企业可以建立绩效工资制度，这种制度是以金钱奖励的方式激发职工积极性，职工在日常工作中可以从其他职工身上看到自身存在的不足，从而强化自设学习的意识，对企业管理工作的顺利开展也有巨大推动作用。
（二）以市场为导向，转变适应市场化的电力营销策略
随着市场经济体制改革的不断深入，供电企业逐步走向市场化，电力市场营销服务市场化已是大势所趋，在农网营销中，供电企业应以市场为导向，深化营销改革，转变营销策略，适应市场化进程，在服务社会的同时推动企业的不断发展。
1、摒弃“重生产，轻营销”的思想，树立“用户第一”的营销观念。
供电企业要实现经济效益的增长，就必须以市场为导向，提高营销意识，转变市场营销观念，明确农电营销的重要性，树立“用户第一”的思想和“大营销、大市场、大服务”的营销理念，建立以营销为龙头，生产、财务、人力等部门整体协同运作机制，以全面理解满足客户需求为营销核心，了解不同层次消费者的需求，运用市场营销观点制定公司的市场营销计划，以周到的服务和适当的价格获得企业较好的经济效益。
2、坚持教育引导和奖惩并重的原则，不断优化营销队伍的服务水平。
专门的行政管理部门（通常称为办公室、总经理办公室、行政人事部之类）担负着企业行政管理的组织实施、具体操作，是行政管理工作中的一个部分、一个环节，是整个行政管理系统中的一个小系统。
行政部门应该兢兢业业、认真细致地做好种种行政事务工作，把领导和员工从繁重、琐碎的行政事务和生活琐事中解脱出来，可以集中精力、轻装上阵，研究国内外市场形势，考虑公司的发展战略，探讨公司的组织架构，任用公司的各级干部，实施公司的经营方针，解决公司所面临的重大问题，以及专心做好每一笔重要业务等等。为了做好纷繁复杂的行政工作，行政部门的领导不能东一榔头西一棒子，茫无头绪地整天瞎忙；或是被领导一会儿支到东，一会儿支到西；结果村村起火，处处冒烟，吃力不讨好，不知道自己整天都忙了些什么。行政部门的领导应该有"泰山崩于前而色不变"的定性，不管风吹浪打，胜似闲庭信步，有自己的主见，能够根据事情的轻重缓急，做好安排，指挥若定。为了能达到这种境界，必须建立健全和认真执行行政部门的各项管理制度、岗位责任制度、工作程序以及一系列规范化表格、图表等，从而建立起行政部门的"法治"秩序。更重要的是，要培养出一支高素质、高效率的行政人员队伍；同时要搞好科学分工、管理层次和合理授权。一旦行政系统的一系列硬件(如办公设施、生活设施)、软件(如规章制度、工作程序)、人员队伍、分工协作和管理层次等等建立健全起来，整个行政管理体系在很大程度上就会象一部自动机器一样运转，只在较少的场合才需要部门领导和上级领导辅以"人治"。一个行政部门的的管理能够做到这种程度，可以算是有一定水平了。
然而，行政部门如果仅仅满足于这样一种管理水平，那还是不够的。行政部门还必须在"管理"、"协调"和"服务"三方面再上一个档次，才算是一个合格的现代企业的行政管理者。
从"管理"方面来说，行政部门不能满足于在日常事务的层次上做好领导的"参谋和助手"，还必须在公司的经营理念、管理策略、企业精神、企业文化、用人政策等重大问题上有自己的思考，并且高屋建瓴地在实际工作中加以贯彻落实，成为领导不可缺少的"高参和臂膀"。这就要求行政部门的领导者不能满足于做一个事务主义者，而是要做一个有思想、敢创新、有冲力的领导者；换句话说，他不能仅仅满足于做好一个战术家，还要努力做好一个战略家。很显然，也只有一个有思想、懂战略、敢创新、有冲力的人，才能把行政工作做得更好，做得再上一个档次。
从"协调"方面来说，行政管理者不能简单地以传达领导的命令、完成领导交办的任务为满足；也不能凭借自己在企业的独特地位对各个部门颐指气使，以权压人。行政部门应主动做好上与下、左与右、里与外的沟通，在充分沟通的基础上做好协调。没有充分沟通的协调不成为真正的协调。
从"服务"上说，行政部门要甘当幕后英雄的角色。因为行政服务干得再出色，毕竟是服务于企业的最终目的的。行政部门的工作，特别是后勤服务工作，永远不要奢望成为企业关注的"中心"。不但不可能，而且不应该。因为如果一个企业的关注点不幸竟在于行政部门，那只能说明一点，即行政工作做得实在太糟糕，影响了企业各方面的工作，影响了企业最终目的的实现，以致于引起大家的关注。行政管理的理想境界应该是"润物细无声"。行政部门最忌讳处处显示自己的存在，与其它部门抢镜头，争荣誉。行政部门应该象一部自动化程度很高的机器，这头原料(任务)进去，那头成品(结果)出来；其中的许许多多曲曲折折，都消化在行政体系之内，切忌为自己评功摆好，四处张扬，浪费别人的时间、精力和感情。要反对利用自己对公司资源的支配权只顾为自己谋取私利或便利的行为，特别要反对把行政部门变成"门难进，脸难看，事难办"的官府衙门。管理是要执行制度的；但执行制度也是一门艺术，并不一定要搞得剑拔弩张，刀光剑影。特别是在高素质人才集中的地方，更要注意对人的尊重。行政工作要做得有人情味。
二、企业行政管理的特点及其要求
一般意义上的行政管理主要包括管理、协调和服务三方面的功能；究而言之，行政管理就是服务。就这一点而言，企业的行政管理与政府机关大体相同。但是企业的行政管理与政府机关仍有很大不同。这种不同，在我看来，归根结底就在于它是企业的行政管理。企业的行政管理至少有以下特点：
一、企业的行政管理不是独立自足的，它本身并不是企业的目的所在。企业的行政管理即使搞得象一朵花似的，如果不利于充分利用和合理调配企业的人力、物力、财力、技术等资源，不利于调动广大员工的积极性、主动性和创造性，不利于开源节流，提高企业的经济效益，加快企业的发展，那也是没有价值的。简言之，企业行政管理服务于企业的根本目的即：通过为社会提供商品和服务而谋取尽可能大的经济效益。
企业的繁荣昌盛离不开企业职工的共同努力与奋斗，离不开使企业充满凝聚力的先进的企业文化。企业只有通过企业文化建设将职工的个人追求与企业目标保持高度一致，才能保持和促进企业的发展，才能使企业在日益激烈的竞争中保持扰势。因此，努力建设先进的企业文化，是实现电力企业科学发展的重要手段。一直以来，将企业文化融入电力企业建设之中，从而有效地促进职工的工作热情，促进企业持续发展，一直以来是电力企业文化建设的目标。正因为此，我国的电力企业才能在人民中树立良好的形象，也形成了自己独特的文化底蕴和内涵。然而，随着市场经济体制改革的进一步深入，长期以来在计划经济形势下形成的电力行业的垄断地位已动摇。在新的形势下，如何建设先进的电力企业文化，将是我国电力企业面临的重要任务。
一、电力企业文化建设应树立全新的经营理念
电力企业里与社会主义市场经济相适应的全新的企业理念才刚刚形成。在许多情况下，电力企业仍沿袭着计划经济时代长期形成的习惯思维和工作方法，长期以来的垄断地位让许多企业职工仍然存在着“养尊处优”和“铁饭碗”的思想。在这种思想的影响下，部分职工缺乏强烈的市场竞争意识和效益观念，使得企业在市场竞争中缺乏灵活性和适时性。近年来，围绕企业文化建设，重庆涪陵电力实业股份有限公司投入大量经费为职工配置了图书阅览室、影音播放厅、运动健身中心，并举办和各类文艺汇演和体育活动；同时，公司每年开展安全生产评比，各项专业技能比赛以及各类创先争优活动；举力企业文化征文、个人摄影展、诗歌朗诵等文化活动；并且创办了企业报刊，宣传党的方针政策，宣传企业的精神文明建设，宣传企业优秀事迹和先进个人。这些活动不仅丰富了广大职工的精神文化生活，并且培养和陶冶职工的品德和情操，为公司营造了良好的文化氛围。
二、电力企业文化建设应注重以人为本
企业文化建设的目的，是加强企业职工的凝聚力，增强企业的核心竞争力，但真正要让企业文化建设发挥作用，则必须以人为本。在物质生活上，职工通过工资、奖金及工作条件的改善而得到满足；在精神方面的需要，则通过在企业内部创造良好的人际关系、良好的竞争氛围，从而形成尊重人、理解人、温暖人的气氛，职工才能形成爱企、爱岗的思维和行为模式，并使之在新老职工的交替过程中不断延续，促进职工奋发向上，确保企业经营业绩不断提高。并通过管理模式的变革和推行政务公开制度，使广大职工最大限度地参与企业决策。
三、电力企业文化建设要树立良好的企业品牌
随着市场经济体制改革的不断深入，电力企业也处于转型期，必须从计划经济时代的管理者地位迅速转变为服务者，真正起到人民电力为人民的服务作用。因此，全体职工应该树立市场意识、竞争意识和优质服务意识，最大限度地满足客户要求，创造企业的品牌文化。当今，人民群众不再仅仅满足于有电可用，作为消费者和客户，他们更需要得到方便和高品质的服务。我公司根据实际需求，大力改进服务措施，承诺“安全服务”、“便民服务”、“诚信服务”，倡导“务实，创新”的工作作风，调整工作思路，大力加强服务渠道的规范化和标准化建设，以提高企业的整体服务质量，并建立了客户服务中心，对客户的问题进行集中办理。并以先进的技术手段实现科学的管理规划，树立了良好的企业形象，得到社会各界的好评。
四、电力企业文化建设需要不断的创新
中华民族有着悠久的历史文化，电力企业文化建设创新应立足于传统文化，并兼顾当前的国际形势和企业自身的实际进行文化创新。并且，通过三十年来改革开放的实践经验，我国的电力企业都经受了各种挫折与磨练，积累了宝贵的实践经验，在电力企业文化建设创新过程中，除了继承优秀的传统文化以外，更应该从过去的经验中去吸取营养。另外，电力企业自身有不同于一般行业的特殊性。电力企业关系国计民生，与各行各业紧密相联，与人民生活、地方经济繁荣、社会稳定息息相关。电力企业的这种身份和定位，不仅体现了社会公益性，更在于它是一个科技密集型行业，企业文化建设应区别于其他行业，要充分体现电力企业的行业特色。只有这样，我们才有可能创造出富有时代精神和行业特色的电力企业文化，丰富企业的内涵，打造现代化的电力企业，走向市场和社会，取得更大的企业效益和更大的社会效益。
参 考 文 献
[关键词]流通企业；规模；交易专业化；分店扩张；选择性干预
一、回顾
企业作为一种盈利性组织，必然具有规模扩张的倾向，但这一倾向实际上受到各种各样的限制。“企业规模可以无限扩大吗”是经济学界由来已久的一个理论谜团。FrankKnight（1921）最早提出了这一困惑：“理论上遇到的最为严重的问题之一，就是企业规模与效率的关系。……因为垄断收益可以给企业带来强大的激励，使之不断地、无休止地扩张；只有靠某种同样强大的、能使效率降低的力量，才能抵消这种扩张。”Knight将限制企业规模扩张的力量归于管理收益递减，理由是：企业越大，企业家在经营管理中面临的不确定性和复杂性也就越大。他实际上是把企业规模受限制归因于（企业家的）有限理性条件。RonaldCoase（1937）对Knight的分析很不满意：“Knight教授似乎认为科学地分析企业规模的决定因素是不可能的。根据我们上面所提出的企业概念，我们现在就来完成这一任务。”Coase认为交易既可以在市场上通过价格机制来组织，也可以在企业内部通过雇威（计划）来组织。前者的代价是市场交易成本，后者的代价是企业内部组织成本。随着更多的交易从市场转移到企业内（企业规模扩大），组织成本将递增，直到与市场交易成本在边际上相等。这时企业规模得到了确定。然而，Coase在分析组织成本递增的原因时沿用了Knight的“管理收益递减”之说，只是他认为生产要素（主要指企业家才能）价格的变化也可能对企业规模产生影响。
之后，关于经济组织、企业性质及其规模的讨论曾一度停滞，直到20世纪70年代以后才重新兴起（TracyLewis,1983）。以另一种方式提出企业规模问题：如果大企业能像小企业一样恰当地利用生产要素，那么它为什么不能做小企业所能做的一切，甚至做的更好呢？因为它至少可以将自己复制成和市场上有效经营的小企业完全相同的小企业集合。Lewis认为现实中企业规模受限制的原因是政府的垄断管制政策。OliverWilliamson（1985，2002）不同意Lewis的看法，他认为将大企业“复制”成一群小企业必然要辅之以选择性干预（即，只在预期净收益为正时才进行干预），但实际上选择性干预是不可能的。原因是，随着企业规模增大，企业科层的纵向和横向关系将更加复杂，内部信息传递的扭曲程度也越来越大，2再加上个人机会主义行为动机（如会计造假）、无能、个人激励弱化、内部游说的危害等，共同造成了企业内部管理控制的低效率。Williamson称之为“控制损失（controlloss）”。PaulMilgrom和JohnRoberts（1990）正式分析了企业内部上下级之间在信息要求与传递方面如何造成科层高成本——中央权力的成本。他们认为，“……这一中央权力的存在与有效率的选择性干预政策是不相容的。干预权必然包含着无效率干预的权力。然而，这种干预即使在总体上缺乏效率，对于某些人和团体来说却是有益的。因此，或者进行无效率的干预，资源被用于干预活动或阻止干预的活动上；或者限制干预权力，而这意味着必须放弃某些有效率的干预。”他们详细说明了掌握中央权力的人出于自利动机而滥用权力的成本，以及组织中的其他人出于自利而劝说掌握中央权力的人过度地或错误地使用权力而造成的影响成本。事实上，Milgrom和Roberts从另一个侧面支持了Williamson的“复制/选择性干预不可能定理”。
与交易成本理论相对应的另外一种研究企业边界的方法是产权理论。它始于SanfordGrossman和OliverHart（1986），OliverHart和JohnMoore（1990）、DavidDeMeza和BenLockwood（1998）、RaghuramRajan和LuigiZingales（1998）进一步发展了这一理论。他们把企业边界看作是一个产权配置问题，即企业边界对应于企业的产权范围。BengtHolmstrom和JohnRoberts（1998）详细比较了研究企业边界的交易成本方法和产权方法。3限于本文分析目的，我们对研究企业边界的产权方法不作详细回顾。
新制度学派的经济学家对企业性质及其规模的讨论对于流通企业来说，至少出现了以下几点忽略：第一，现实中的企业至少可以分为生产企业和流通企业，二者在经济性质上存在明显差异；第二，流通企业的复制（分店扩张）和现代企业理论中复制之说具有明显不同；第三，信息、控制、管理、交易等方面的技术发展对企业规模有重大影响。这些忽略使得他们基于生产企业的分析结论并不能用来很好地解释流通企业。
二、流通企业相对于生产企业在经济性质上的差异
主流经济学（包括新制度经济学）将生产企业和流通企业统称为工商企业或企业（businessenterprise或firm），付诸同样的理论处理，掩盖了流通企业与生产企业在经济性质上的差异。生产企业主要从事生产，谋求生产的专业化利益。流通企业专职于交易，谋求交易的专业化利益，是交易的专业化生产者（或提供者），它的产出直接表现为交换效率。
HaroldDemsetz（1997）在比较新古典企业理论和Coase开创的企业理论时，虽然明确提出了“即使交易这一服务也是由企业来生产的”，但他并没有特别地区分出生产交易的企业就是流通企业，而是集中于单人企业（自给自足）、多人企业和市场交易之间的关系。杨小凯（1990，1998）利用他的分工理论分析了专业商人的产生及其专业化交易的性质。他认为交易活动也可以在自给自足和专业化之间进行选择，而专业商人其实就是交易的专业化选择。4尽管杨小凯并没有明确使用流通企业这个词，但他对专业商人的分析显然具有流通企业的涵义。柳思维、李陈华（2003）沿着杨小凯的路线，从分工、专业化和交易成本的角度详细分析了流通企业的产生及其交易专业化的性质。
流通企业的产生根源于分工与交易的两难冲突。交易成本越低，分工发展越快，专业化利益相对越大；而分工越细、专业化水平越高，交易次数越多，交易形式也越复杂（如企业形式和政府形式的交易），交易成本越高，从而又限制了分工的发展。因此交易成本或交易效率的高低决定了分工和交换经济的发展。这一两难冲突是专业化于交易活动、提高交换效率的流通企业产生的经济根源。流通企业的主要经济功能正在于降低交易成本、提高交易效率，从而推动交换经济发展和社会福利提高。流通企业的本质是交易的专业化生产者/提供者。
流通企业完全专业化于“交易的生产”，拥有一定的资本规模、专用的交易技术和成熟的流通网络，大大降低了市场交易成本、提高了整个社会的交换效率。具体表现为以下几个方面：（1）流通企业以集中交易替代各个生产者（消费者）之间的分散交易以减少交易次数、以程序化交易替代一次易以降低交易风险、以合理的网点设置以缩短交易距离，充分实现了交易“生产”上的规模经济，降低了交易成本，提高了交易效率；（2）流通企业专业化于交易活动，边干边学，其交易技能在使用中日益熟练、新的交易技术不断创生、流通网络逐步扩大并渐趋于完善，大大提高了交易效率（专业化利益）；（3）流通企业的高度专业化使得其自身也被“套牢”于高度专业化的交换经济系统中，难以从中间交易地位上退出，有利于推动整个社会的分工和交易的良性循环。
流通企业的交易专业化的经济本质意味着其本身就是作为一种交易形式而存在，是市场的载体。市场交易的扩大直接表现为流通产业的扩张。从这种意义上看，流通企业和市场交易之间的关系不是相互替代，而是相互促进的。理解这一点对于本文所分析的流通企业规模扩张及其限制具有关键意义。
三、流通企业的扩张模式及其限制
（一）单店扩大
在主流经济学教科书里，说到企业扩大时首先考虑的就是单个厂商产出的增加。但单个厂商规模受到大规模不经济的限制，即长期平均成本曲线最终上升。流通企业的单店扩大（即某一特定商场的规模扩大）也较容易受到限制，但原因首先并不在于成本，而在于需求方面的约束。
商场内部各个部门所从事的活动属于“类似活动”——需要相同能力的活动。因为在单店（商场）内部，各个柜台和服务区之间的活动并没有先后的时序联系，都在同时进行交易活动；再者，这些活动之间很少存在相互外部性，服装卖区生意的好坏对文具卖区的业务几乎没有影响。而生产厂商内部各个部门的活动属于“互补活动”——各个部分（指生产流程中的各个阶段）需要以某种方式进行协调的活动。5因为生产企业的各个阶段或各道工序都具有一定程度的信息私有性和技术独特性，而它们之间必须在时间和空间上保持高度一致才能保证生产的顺利进行。因此，内部协调（从而组织成本）对生产企业来说是一个更为突出的问题，生产厂商规模增大会导致协调效率下降、组织成本上升。流通企业的内部协调相对容易的多，其单店规模受到的限制主要在于当地市场条件（人口、地域、购买力、政府政策等），而不是大规模的成本不经济。所以我们说生产厂商的规模限制更多在于成本不经济，流通企业单店的规模限制更多在于市场需求方面的约束。
流通企业单店规模扩大受到限制的原因主要有以下几点：（1）购物的便利性是消费者购买选择决策中的重要变量，城市的道路、交通、地价及建筑布局等方面因素限制了单个商场的规模扩大，给多样化的商业形式（小卖部、小商店、小商场、百货商场、大型超市）留下了生存和发展的广大空间；（2）消费者在偏好、能力上的差异分布和市场竞争的客观存在使得各种商业形式和商业主体不可能“统一格式”，而是形式各异、大中小共生的流通格局；（3）政府反垄断的商业政策有助于维持商业形式和商业主体的多样化；（4）某一特定城市有限的人口、人口密集度和购买力限制了流通企业的单店扩张，这种限制是单店扩张模式的封顶线。因此单店扩大不是流通企业规模扩张的有效方式。
（二）垂直一体化
流通企业和生产企业一样，也可以通过垂直一体化来达到规模扩张的目的。流通企业也涉及类似于生产企业的“自制或购买（make-or-buy）”决策：在企业内部组织交易还是在市场上组织交易。比如，在市场上购入一般的售货员的劳动服务（短期和约），或者培训一支企业专用的售货员队伍（长期和约）；临时购买市场咨询服务，或者雇佣一个市场营销专家；从市场购入运输服务，或者拥有自己的车队；从生产商那里直接进货，或者从大型经销商、批发商那里进货；直接与消费者交易、从事零售业务，或者只从事批发而将零售终端让给更小的零售商，等等。但此类“自制或购买”并不是影响流通企业规模的主要因素。事实上，流通企业以垂直一体化扩大规模的空间也是非常有限的。
我们令A、B和C分别表示生产企业、流通企业和消费者。在A、B之间及B、C之间没有任何中间交易组织时，流通企业便走到了垂直一体化的尽头。现实中许多大流通企业大都是直接从生产厂家进货，再直接出售给消费者。这表明它们已没有进一步垂直一体化的空间了。首先，B不可能对A进行后向一体化，原因是：（1）生产企业一般都具有一定的资本规模，存在一定程度上的规模经济，并且许多产品的生产都涉及相对专用的技术，这种资本和技术壁垒使得流通企业不能容易地向生产领域扩张；（2）流通企业经营的产品种类成百上千，为了节省与生产企业之间的交易成本而选择自制是难以想象的（否则也就不叫流通企业了），流通企业的决策只在于从哪一家生产企业进货、进多少货，以及在交易条件不满意时停止某种产品的进货（退出交易）；（3）流通企业向生产领域扩张、实行后向一体化会消蚀其自身的专业化优势，专门从事交易比同时从事交易和生产的效率要高得多。6
其次，B不可能对C进行前向一体化，原因是：（1）消费者数量众多且偏好各异、能力各异，流通企业不可能统一所有消费者的消费偏好和消费能力，也无法对它们作出精确测度，因此取消市场交易而将消费者统一于流通企业内部是不现实的；（2）现实中的会员制、俱乐部消费等流通现象并不表明流通企业向消费领域的扩张，而只是流通企业和消费者之间交易形式的改变，其目的是通过节省交易次数、巩固交易关系等方式来节省交易成本。
因此，我们说流通企业通过垂直一体化进行规模扩张的空间非常有限，垂直一体化不能成为流通企业规模扩张的有效形式。
（三）分店扩张
流通企业扩大规模的第三种方式是分店扩张，即通过在不同国家、地区及城市增设分店而达到规模扩大的目的。这是本文所要重点讨论的部分。为了便于分析，我们假定流通企业的前两种扩张模式（垂直一体化和单店扩张）已经没有发展空间，即：（1）流通企业B直接与生产者A、消费者C交易，在A、B之间及B、C之间再没有其他任何其他交易中介组织，B的垂直一体化走到了尽头；（2）流通企业的任何单店（特定商场）由于本地市场约束（人口、购买力、竞争等）已经不可能进一步扩大规模。现在的问题是：流通企业能在多大程度上进行地理上的分店扩张呢？这和Williamson（1985）分析生产企业规模时对“复制/选择性干预不可能”的争论是相对应的。
四、流通企业“复制和选择性干预”（分店扩张）的相对有效性
Williamson等人认为企业的复制和选择性干预是不可能的（见本文第一部分的讨论）。但他们的分析针对流通企业而言，至少有三点忽视：（1）现实中的企业至少可以分为生产企业和流通企业，二者在经济性质上存在明显差异；（2）流通企业的复制（分店扩张）与当前基于生产企业的企业理论中的复制假说具有明显不同；（3）信息、控制、管理、交易等方面的技术发展对企业规模有重大影响。前面我们已经分析了流通企业的经济性质：交易的专业化生产者/提供者。以下我们着重分析后两个方面。
（一）复制：流通企业借助于品牌和统一经营模式的分店扩张
流通企业的规模扩张和强大的流通品牌之间有着密切关系。品牌的前身只不过是人们为了明晰私有产权而在自己的财物（牛、羊、农具等）上烙下的特殊标记，只是交换经济的发展使得标记转变为一种经济承诺和信号：产品质量有问题可以按标记找卖主索赔；卖主以其特有标记和竞争者的产品相区分。一旦某一标记在市场上建立了良好声誉，它便能有效地促进后继交易、扩大交易范围，这里暗含着一种巨大的规模经济，它使得交换经济中的个人（或组织）有激励在标记上连续“投资”，从而导致了一个根本性转换：原来仅用于明晰产权的标记转换成作为无形资产的品牌。品牌的产生、发展及品牌所隐含的规模经济都意味着品牌天然的扩张性。几乎所有的国际性的大流通企业无一不是在利用它们强大的流通品牌进行全球扩张。
然而，品牌对流通企业和生产企业在规模扩张方面的意义具有明显的不同，其中最重要的是流通品牌意味着一个高度统一的经营模式，它可以被“复制/粘贴”。为了集中主题，我们在此只比较分析生产企业的复制（转换成一群小企业集合）和流通企业的复制（分店扩张）。
首先，生产企业的复制往往只是一种理论上的假设和推演，在现实中极为少见，现实中生产企业的规模扩张大多和垂直一体化问题密切相关（这是现代企业理论重点关心的主题之一）。而流通企业的复制看起来却更加具有现实性，它们在世界各地的分店都保持统一的经营模式，在经营理念、经营口号、管理制度，甚至店堂设计、员工服饰、礼貌用语等许多方面都是统一的。流通企业的分店扩张更像是一个“复制/粘贴”的过程。
其次，生产企业的复制之说并不是充分建立在现实中的市场约束之上，而是集中于大企业和小企业在规模——效率上的比较（如，把一个资产亿元的大企业转换成100个资产百万元的小企业集合对效率有何影响）。流通企业的复制则是建立在对地区市场约束条件的理性考虑之上，什么时候、什么地点、增设多大规模的分店都是这一理性考虑的结果。这和东道国的商业政策、某一地区或城市的人口、购买力、商业竞争状况及风俗习惯等有密切关系。
最后，生产企业的复制之说没有给予品牌和统一经营模式特别的说明和重视，而这些对流通企业的分店扩张来说是至关重要的。前者考虑的是这种可能性：如果市场上同时存在一个资产亿元的大企业和100个资产百万元但经营模式各异的小企业，那么这家大企业的效率不会更低，因为它至少可以把自己转换成和那100个小企业完全相同的小企业集合。至于如何将大企业复制成小企业集合，似乎对理论分析无关紧要。而我们却主张关注这一“复制/粘贴”的实现过程和可操作性。流通企业强大的品牌和成熟的经营模式对其分店扩张是至关重要的。如果说像假说的那样，我们把流通企业复制成经营理念、经营口号、经营方式和管理制度都各不相同的分店的集合，再来比较前后两种情况的经营效率，这不仅是毫无意义的，而且与流通现实也极不相符。流通企业的品牌和经营模式的发展、成熟和扩张是一个历史过程，在市场竞争中产生，能够经受效率的考验。7
流通企业的分店扩张依赖于强大的流通品牌和统一的经营模式，以及对市场约束的细致调研。这为事后有效的选择性干预留下了更大的操作空间。而现代信息、控制、管理、交易等方面技术的迅速发明和发展，不仅开阔了流通企业规模扩大的产业空间，而且降低了流通企业规模扩张中的“控制损失”，使得流通企业对其分店进行选择性干预成为可能，
（二）选择性干预：信息技术同时提高了交易效率和管理效率
为了方便，我们将交易、信息、管理、控制等方面的技术统称为信息技术，它可以降低市场交易成本，也可以降低企业内部的管理控制成本。
我们对这一问题的思考受到Coase1937年的经典论文《企业的性质》的启发，Coase在他论文的第二部分写道：“……缩短生产要素间距离的发明活动，通过减少空间分布，会增加企业规模。诸如电报和电话等的发明降低了在空间上组织交易的成本，因而会增加企业的规模。所有改进管理技术的变化都会增加企业规模。”但Coase显然认识到他在信息技术和企业规模关系上的结论过于勉强，于是在注释中他又写道：“应该提到的是，大部分发明既改变组织成本，又改变使用价格机制的成本。在这种情况下，发明是使企业变大还是变小，取决于发明对这两类成本的相对影响。例如，如果电话造成的使用价格机制的成本的减少大于组织成本的减少，那么它就有减小企业规模的效应。”8Coase的分析是针对生产企业，而不是流通企业。他思想的核心在于“企业和市场可以相互替代地组织交易”。如我们在前文中所述，流通企业的经济本质在于它是交易的专业化生产者/提供者，其本身就是作为一种交易形式而存在，是市场的载体。从这种意义上看，流通企业和市场之间的关系不是相互替代，而是相互依赖、相互促进的。因此，信息技术的改进无论是降低市场交易成本而促进市场扩张，还是降低组织内部控制成本而促进企业扩张，对流通企业来说都具有规模扩大的效应。
一方面，信息技术的改进降低了市场交易成本，提高了交易效率，促使整个市场交易规模和交易范围扩大，从而推动整个流通产业的发展。具体说，信息技术提高了交易效率，推动分工和专业化的发展，促进了分工与交易的良性循环：交易效率的提高促进分工细化、生产专业化水平提高，推动交换经济的发展（当然也导致交易次数和交易成本增加）；同时，分工和专业化促进了新技术（包括信息技术）的发明，并且其本身也意味着交易专业化（流通企业的出现），二者都会导致交易成本的降低和交易效率的提高。分工和交易的良性循环推动经济发展和市场繁荣，从而流通产业的扩张。DouglassNorth（1986）在考察1870-1970年间的美国经济时发现，交易成本的总和占GDP的比例由开始时的约25％增加到100年后的45％。至今，在美国经济和世界上其他高收入国家，这一比例已超过50％。9North所说的交易部门（TransactionSector）类似于流通产业，只不过在国外很少有人使用流通这一术语。信息技术提高交易效率、促进分工发展、扩大市场规模的直接表现就是流通产业的扩张，从而为流通企业的规模扩大提供了巨大的发展空间。
另一方面，信息技术的改进提高了企业内部的管理和控制效率，为流通企业的分店扩张提供了有力的工具。HerbertSimon（1957）关于“有限理性”的经典陈述改变了经济学家思考问题的方式，尤其是为新制度经济学家分析企业、合约等曾被新古典学派所忽略的问题提供了一个坚实基础，他们大都把企业规模限制最终归因于有限理性条件（信息、、激励等许多问题都是这一条件的题中之义）。这一点无疑是难以挑战的。但同时存在的另一事实是：信息技术提高了人们决策的理性水平，是人脑的扩大和延伸。在前计算机时代，任何个人每天做几万次复杂计算都是难以想象的，或者说是超出“理性能力”的；但现在人们只要用手指轻轻点击一下鼠标，计算机可以在一秒钟之内完成这项工作，甚至是人脑100年也不能完成的工作也变得如此简单。一些国际流通巨头能够在世界范围进行有效的分店扩张，和电话、传真、卫星尤其是互联网等新的信息技术进步是分不开的。利用这些信息工具，公司老总坐在总部办公室里就可以即时掌握世界各个国家、各个地区、各个城市甚至各个分店的销售情况；分布于世界各地的公司下级向他们的上级或总部汇报工作、提供当地市场信息也同样简单、迅速；上下级之间的沟通、公司的例行会议也大都在网上进行。由此可见，现代信息技术革命使公司总部对下属机构的监控不但范围扩大、成本降低，而且其及时性、准确性也大大提高了。或者说，企业内部的“控制损失”大大减少了，选择性干预成为可能。信息技术进步有力地提高了流通企业内部的管理和控制效率，是流通企业规模扩张的一个非常重要的因素。10
综上所述，对于流通企业来说，复制和选择性干预比生产企业要更为容易，也更为现实。一些国际流通巨头正是通过品牌、统一经营模式的复制和有效的选择性干预在全球进行分店扩张。
五、结论与展望
理论总是刨根问底的：流通企业可以通过品牌、统一经营模式、信息技术进行无止境的分店扩张吗？或者，流通企业复制和选择性干预永远不会遇到大规模不经济的约束吗？本文不能也无意回答这一问题，我们所要争辩的是：（1）流通企业和生产企业具有不同的经济性质，它是交易的专业化生产者；（2）流通企业利用品牌和统一经营模式可以在全球进行分店扩张，更像是一个“复制/粘贴”的过程；（3）信息技术提高了市场交易效率，推动了分工和交换经济的发展，扩大了市场规模和流通产业在国民经济中的比例，从而为单个流通企业的规模扩大创造了条件，而且信息技术同时提高了企业内部控制效率，使得流通企业可以更低成本地对其分店进行选择性干预。
另外，流通相比于生产在规模上的后发优势仍然是一个值得深入研究的问题。流通以生产为基础，但随着分工和交换的发展，生产的扩张，市场规模和范围的扩大，整个经济对交易的依赖程度加深，从而整个流通产业和单个流通企业在规模上（相比于生产）体现出一种后发优势。随着经济的发展，各国流通产业在国民经济中的比例呈上升趋势；沃尔玛及其他国际流通业巨头正在全球范围进行分店扩张，并且沃尔玛已成为世界500强的老大。这是一个非常值得我们在未来的理论研究中进行深入解释的现象。
参考文献：
二、我国电力市场营销过程中存在的问题
1.发电企业电力的生产受到多种因素的影响
除去自身因素的影响，风电主要受到接入电网的稳定性，以及风资源好坏等因素的影响；火电主要受到煤价、运输条件、煤源等宏观因素的影响；水电主要受到流域天然来水盛衰的影响。
2.市场发展超前于电网建设
近几年以来，尽管我国电网送配点能力有一定程度上的提升，但是我国不同区域的自然条件、经济条件等方面存在较为明显的差异，部分地区市场的整体发展情况严重超前于当地的电网建设，为当地电力市场的发展带来消极影响。比如部分水电大省在丰水期采取限电的措施，三北地区风电的限电措施，均与其所在地域的电网建设相对滞后存在一定的联系。
3.受到政策的制约
第一，需要严格执行节能减排政策；第二，征收水电企业水资源费，以及库区调节基金；第三，刺激经济的需要，部分地区政府出台的关于电价优惠的政策，以上三点政策均在一定程度上对电量的实现造成或多或少的影响。
三、现代电力市场营销策略
营销理论表明：只有在充分对顾客的需求比较了解的情况下，才能保证其开发的产品更具有竞争力，保证其提供的服务更具有竞争力，不仅可以达到满足顾客的需求，而且同时还可以获得更多的利润。对于电力企业来说，现代电力市场营销策略主要的核心同样是用户需求，在对电力市场供需形势加以了解的情况下，制定与该电力公司相适用的营销策略。受销售对象为单一用户的影响，现代电力市场营销基础工作就是与电网用户发展为良好合作关系，与电网计划部门以及电网调度中心的沟通与联系得以加强，在满足电网合理的调度需求的条件下，还需要使电网一方充分理解发电企业的困难，力争得到相关支持，实现发电量最大化的目的。
1.对电力销售渠道进行积极探索、拓展
发电公司不仅需要做到与电网公司进行正常的购买、销售电力交易，还需要对我国政策进行合理的利用，不断发现需求，加强电力销售渠道的拓宽工作。比如在国家相关政策指导下，与当地电力大用户开展直供电合作；有条件的电力企业选择与资源型企业进行合作，铝电联合正是成功的案例，将电力转化成资源，在保证销售稳定的前提下，还可以使电力的附加值得以提高。
2.严格执行我国相关的政策
近两年时间内，我国相继出台电力相关的政策，其目的为对电力市场服务管理加以规范，使电力系统安全、优质、经济运行得以保证，严格要求一次调频、调峰、AGC控制、黑启动、无功调节以及备用等设备。发电企业必须达到相关规定的要求，在不能达到条件的情况下，要及时投入资源，不断对技术进行改造、更新，争取在第一时间内满足电网需求。电力企业不仅要保证内部管理达到最好，还需要保证软件、硬件等方面均做到最好，这样才能提高竞争力，电网在实际电力调度过程中，才会对电量进行优先安排。比如火电应该加强建设脱硫、脱销配套项目，不仅可以减少环保方面的扣罚款，而且可以取得相关的补贴电价，除此之外，还可以保证在发电市场竞争过程中处于有利地位。
3.价格策略
发电企业类型不相同的电力，其价格也是不相同的。从自身经营成本考虑，电网公司会有不同的取舍和不同的重点。在目前各类电力中电价属于最低的就是水电电价，但是在用电低谷或者是丰水期，无论水电站是有调节性的还是无调节性的，其都会产生一定的弃水电量，面对这种情况，就需要水电营销工作人员与电网进行及时的沟通，不断优化电网电力结构。除此之外，还需要将发电价格预案做好，争取多发枯水季节电量和高电价的峰时电量，促进电厂经济效益最优化的进程。
4.制定营销策略需要统筹考虑
对于同时拥有水、火、风等各种各样发电形式的发电集团而言，需要结合各类型发电资产运行的实际情况，对营销策略进行动态调整。比如在同一省份但是拥有不同类型发电厂的发电企业而言，当地全社会用电量一定，也就是说其增长有限，因此发电企业就需要与当地电网公司相结合，坚持经济效益最优化这一原则，多发收益水平高的电力。火电企业应该加强对电力市场供需形势的研究，保证测算的精确性，争取将检修期安排在电力负荷需求最低的阶段，使电力需求旺盛时期的发电时间得以延长，保证发电利用小时和符合率的提升。对于机组较多的火电厂而言，应该注重电量结构的优化，保证煤耗低、大参数的大机组电量比例的提高，尽可能减少小机组电量比例，实现提高单位千瓦电镀的边际利润水平的目的。对于具备流域梯级电站的发电集团而言，需要使梯级水库调度优势充分的发挥，与电网调度中心共同享有水情资源。尤其是在汛期，需要最大程度拦蓄洪水，使发电水头得以抬高，耗水率得以降低，发电量得以提升，进而达到发电企业经济效益双赢的局面。
专门的行政管理部门（通常称为办公室、总经理办公室、行政人事部之类）担负着企业行政管理的组织实施、具体操作，是行政管理工作中的一个部分、一个环节，是整个行政管理系统中的一个小系统。
行政部门应该兢兢业业、认真细致地做好种种行政事务工作，把领导和员工从繁重、琐碎的行政事务和生活琐事中解脱出来，可以集中精力、轻装上阵，研究国内外市场形势，考虑公司的发展战略，探讨公司的组织架构，任用公司的各级干部，实施公司的经营方针，解决公司所面临的重大问题，以及专心做好每一笔重要业务等等。为了做好纷繁复杂的行政工作，行政部门的领导不能东一榔头西一棒子，茫无头绪地整天瞎忙；或是被领导一会儿支到东，一会儿支到西；结果村村起火，处处冒烟，吃力不讨好，不知道自己整天都忙了些什么。行政部门的领导应该有"泰山崩于前而色不变"的定性，不管风吹浪打，胜似闲庭信步，有自己的主见，能够根据事情的轻重缓急，做好安排，指挥若定。为了能达到这种境界，必须建立健全和认真执行行政部门的各项管理制度、岗位责任制度、工作程序以及一系列规范化表格、图表等，从而建立起行政部门的"法治"秩序。更重要的是，要培养出一支高素质、高效率的行政人员队伍；同时要搞好科学分工、管理层次和合理授权。一旦行政系统的一系列硬件(如办公设施、生活设施)、软件(如规章制度、工作程序)、人员队伍、分工协作和管理层次等等建立健全起来，整个行政管理体系在很大程度上就会象一部自动机器一样运转，只在较少的场合才需要部门领导和上级领导辅以"人治"。一个行政部门的的管理能够做到这种程度，可以算是有一定水平了。
然而，行政部门如果仅仅满足于这样一种管理水平，那还是不够的。行政部门还必须在"管理"、"协调"和"服务"三方面再上一个档次，才算是一个合格的现代企业的行政管理者。
从"管理"方面来说，行政部门不能满足于在日常事务的层次上做好领导的"参谋和助手"，还必须在公司的经营理念、管理策略、企业精神、企业文化、用人政策等重大问题上有自己的思考，并且高屋建瓴地在实际工作中加以贯彻落实，成为领导不可缺少的"高参和臂膀"。这就要求行政部门的领导者不能满足于做一个事务主义者，而是要做一个有思想、敢创新、有冲力的领导者；换句话说，他不能仅仅满足于做好一个战术家，还要努力做好一个战略家。很显然，也只有一个有思想、懂战略、敢创新、有冲力的人，才能把行政工作做得更好，做得再上一个档次。
从"协调"方面来说，行政管理者不能简单地以传达领导的命令、完成领导交办的任务为满足；也不能凭借自己在企业的独特地位对各个部门颐指气使，以权压人。行政部门应主动做好上与下、左与右、里与外的沟通，在充分沟通的基础上做好协调。没有充分沟通的协调不成为真正的协调。
从"服务"上说，行政部门要甘当幕后英雄的角色。因为行政服务干得再出色，毕竟是服务于企业的最终目的的。行政部门的工作，特别是后勤服务工作，永远不要奢望成为企业关注的"中心"。不但不可能，而且不应该。因为如果一个企业的关注点不幸竟在于行政部门，那只能说明一点，即行政工作做得实在太糟糕，影响了企业各方面的工作，影响了企业最终目的的实现，以致于引起大家的关注。行政管理的理想境界应该是"润物细无声"。行政部门最忌讳处处显示自己的存在，与其它部门抢镜头，争荣誉。行政部门应该象一部自动化程度很高的机器，这头原料(任务)进去，那头成品(结果)出来；其中的许许多多曲曲折折，都消化在行政体系之内，切忌为自己评功摆好，四处张扬，浪费别人的时间、精力和感情。要反对利用自己对公司资源的支配权只顾为自己谋取私利或便利的行为，特别要反对把行政部门变成"门难进，脸难看，事难办"的官府衙门。管理是要执行制度的；但执行制度也是一门艺术，并不一定要搞得剑拔弩张，刀光剑影。特别是在高素质人才集中的地方，更要注意对人的尊重。行政工作要做得有人情味。
二、企业行政管理的特点及其要求
一般意义上的行政管理主要包括管理、协调和服务三方面的功能；究而言之，行政管理就是服务。就这一点而言，企业的行政管理与政府机关大体相同。但是企业的行政管理与政府机关仍有很大不同。这种不同，在我看来，归根结底就在于它是企业的行政管理。企业的行政管理至少有以下特点：
一、企业的行政管理不是独立自足的，它本身并不是企业的目的所在。企业的行政管理即使搞得象一朵花似的，如果不利于充分利用和合理调配企业的人力、物力、财力、技术等资源，不利于调动广大员工的积极性、主动性和创造性，不利于开源节流，提高企业的经济效益，加快企业的发展，那也是没有价值的。简言之，企业行政管理服务于企业的根本目的即：通过为社会提供商品和服务而谋取尽可能大的经济效益。
科学技术的突飞猛进，使知识正在不断地减少单位产出对原料、劳动、资金、空间及时间的要求，在创造财富的全部资源中，知识已成为最重要的资源。随着全球经济一体化步伐的加快，世界范围的市场竞争日趋激烈，我国企业越来越感到人力资源管理对增强企业持续竞争力的重要作用。但是对我国许多企业而言对于人力资源管理的职能定位不准确、不科学，仍在沿用传统的人事管理模式，人力资源管理工作仅仅停留在“战术性”的作业层面上，没能发挥预期的作用。
一、知识型员工与传统企业员工的本质区别
知识型企业人力资源管理之所以不同于传统企业的人力资源管理，主要是由于知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面有着诸多的特殊性。知识型员工受教育水平较高，掌握一定的专业知识和技能，同时大多具有较高的个人素质，如开阔的视野，强烈的求知欲，较强的学习能力，宽泛的知识层面，以及其他方面的能力素养。一般员工往往只是被动地适应组织和环境，而知识型员工是企业里最富有活力的细胞体，他们倾向于拥有一个灵活的组织和自主的工作环境，不仅不愿意受制于物、约束于人甚至无法忍受上司的遥控指挥，他们强调工作中的自我引导。知识型员工有一种表现自己的强烈欲望，他们心目中有着非常明确的奋斗目标，他们到企业工作，不单纯是为了挣钱，更加有着发挥自己专业特长和成就自己事业的追求，他们很在意自身价值的实现，并期望得到社会的认可。因此知识型员工与一般员工相比更热衷于挑战性的工作，往往把攻克难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。
知识经济对传统的雇用关系提出了新的挑战，资本、物质不再是稀缺资源，知识取代了它的地位，上升为第一资源。知识存在于知识型员工的头脑中，企业是无法拥有和控制的，因此雇用关系由资本雇用知识转变为知识雇用资本。这种雇用关系的转变决定着雇用时间的长短主要由知识型员工来决定，知识型员工出于对自己职业感觉和发展前景的强烈追求，人才流动成为知识型企业的普遍现象。知识型员工由于占有特殊生产要素，即隐含于他们头脑中的知识，而且他们有能力接受新工作、新任务的挑战，因而拥有远远高于传统工人的职业选择权。一旦现有工作没有足够的吸引力，或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，他们会很容易地转向其他公司，寻求新的就业机会。所以，知识型员工更多地忠诚于对职业的承诺，而非对企业组织的承诺。
根据上述的知识型企业员工的特点可知，知识型员工是一个追求自主性、个体性、多样化以及具有较强创新精神和团队协作精神的员工群体。这个群体工作的动力主要是来自其工作者内在报酬本身，而非金钱财富。知识管理专家玛汉·坦姆朴经过大量的调查研究后认为：激励知识型员工的前四个因素分别是：个体成长（约占34%）、工作自主（约占31%）、业务成就（约占8%）、金钱财富（约占7%）。由此可见，与其他类型的员工相比，知识型员工更重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求；他们要求给予自，使之能够以他们认为有效的方式进行工作，并完成企业交给他们的任务；获得一份与自己贡献相称的报酬并使得自己能够分享自己创造的财富。
二、知识型企业与传统企业人力资源管理的主要区别
传统人力资源部作为一个独立的职能部门，直接对副总裁或总裁负责，一般设立有人力资源招聘部、人力资源培训部、员工薪酬分配部、劳动关系及安全保障部。传统人力资源部组织的核心在于通过制度管理，来提高产出效率。具体表现为通过对员工上班时间、任务完成状况、下级对上级服从程度和员工对制度的遵守等方面来进行严格管理，甚至将一系列管理指标进行量化积分，将积分与工资收入直接挂钩。从员工的角度而言，获得满意的薪水是追求的目标，为了达到这个目标，他们也愿意服从严格的制度管理。因而这类人力资源部组织结构将企业人力资源职能进行了细分，形成专业化分工，各类人力资源管理职能都有专人负责，有利于提高各部门的工作质量，人力资源管理的程序与规范性大大增强。由于这种人力资源部组织结构职能并重，难以协调。因此，随着信息技术和网络技术的发展，有的企业开始改用矩阵式、网络式或虚拟式人力资源部组织结构，力图改善和加强部门之间的协调。
在非知识型企业，主要重视对物质资源和员工重复性工作的管理。这种管理方式在一定程度上大大提高了生产效率，但让员工被限制在每天8个小时的工作时间和固定的工作地点，严格遵循规章制度，管理者进行严密监督和指导，因此，员工的自主性得到很大限制，大大地抑制了员工创造性的发挥。在知识型企业，创新是企业的灵魂，创新活动是知识型员工的主要活动。要把员工的创造性充分激发出来，就必须创建一种自主、宽松的工作环境。知识型员工主要从事思维性工作，这将突破时间和空间的限制。固定在工作时间和工作场所对他们没有实际的意义，不同的知识型员工有自己独自的工作安排。知识型员工喜欢独自工作的自由和刺激，以及更具张力的工作安排。因此，企业的工作设计应体现知识型员工的个人意愿和特性，避免僵硬的工作规则，实行可伸缩的工作时间和灵活多变的工作地点。而且，现代信息技术的发展和办公手段的完善，为人们远距离办公及工作交流提供了便利条件。灵活的工作方式使员工能有效地安排工作与闲暇，从而达到时间的合理配置，这显然切合知识型员工的实际需要。
