随着旅游业的迅速发展,旅游产品的供给非常丰富,旅游市场也相应变成了买方市场,旅游产品的替代竞争异常激烈。另一方面,现在的旅游市场需求总体呈现出细分化、差异化、复杂化、个性化。面对旅游市场需求的多样化及市场竞争的白热化,中国旅游最迫切、最根本的课题就是创新。创新是为了更好地满足顾客的需求和期望。关键是要提高旅游产品的竞争力。
一、细分市场――发现创新开发新产品
通过市场细分,发现创新开发新品,是提高竞争力的有效途径。在目标市场营销中,营销者区分出构成旅游市场的各种不同群体间的差别,并从中选择一个或几个细分市场,为每个目标市场开发相应产品和制定营销计划。以有效市场细分为基础的目标市场营销战略,造就了旅游产品种类、旅游方式、旅游交易形式等的极大丰富,顺应了旅游者的多样化需求。
细分中,公司营销主管可从地理、人口、心理等方面列出影响产品市场需求和顾客购买行为的各项变数。对不同的潜在顾客进行抽样调查,并对所列出的需求变数进行评价,了解顾客的共同需求。并通过调查、分析、评估各细分市场,最终确定可进入的细分市场,并制定相应的营销策略。主要有:(1)结构创新。从旅游产品的结构来看,产品结构创新主要是对现有旅游产品的补充,即选择性旅游产品的开发。对原有产品的组合状况进行整合,加强度假、商务、会议、特种旅游等多种旅游产品的开发,完善产品的结构。(2)类型创新。产品类型是由旅游目的地的市场和资源的双向比较因素决定的,而旅游经营者和管理者的旅游观念是其形成的主观因素,产品类型直接决定了旅游目的地旅游业的性质和特点。产品类型的创新主要是对原有产品质量的全面提升和开发新产品。(3)功能创新。运用最新的高科技手段多角度的开发旅游景点和休闲活动的文化内涵,对某些特殊景点和服务设施进行多功能化的综合设计;运用相应的宣传促销理念和手段改变或诱导游客,帮助旅游服务人员树立新的旅游理念,提高游客和服务人员的旅游文化档次,增强景点与游客的沟通。(4)过程创新。坚持以市场为导向,在不改变产品本身的情况下,对产品生产的过程重新认识、重新设计,以更有效的满足消费者的需求为出发点,强调过程对市场的适应力。(5)主题创新。就是在主体资源不变的情况下,根据旅游产品时尚周期理论的指导思想,随着市场形势的变化,适时推出新的产品,在动态中把握并引导旅游需求,充分依托市场,引领消费时尚,这一点对于主题公园等人造景观来说尤为关键。
二、旅游产品开发中的过程创新――开发老年市场
运用细分原理,如果我们以年龄为变量,可以分儿童、青年、老年市场。传统的旅游中,往往以收入高、体能强的中青年为对象设计产品,而银发旅游则是一个亟待开发的市场。而通过旅游过程的再设计,提高对老年顾客的适应力,可以更好地为老年人服务。
经验表明,开发老年游线路要注意:一是线路设计要合理,旅行社要根据老年人的需求特点,科学设计旅游线路。可以概括为:大众实惠游和豪华游结合,以实惠游为主;传统游和特色游结合,以特色游为主。二是要重点强调特色游。旅游已经成为当今老人的一项重要休闲方式,老年游不仅要强调休闲、观光,更要丰富老年游线路,以特色占据老年游市场,从目前市场需求看,怀旧、猎奇、寻求心灵宁静、渴望亲情、康寿养生等特色旅游活动,广受老年人的喜爱。三是出游定价要合理。60岁以上的老人,大多养成了节俭的生活习惯,因此老年旅游必须低价入市,在保证盈利的情况下提高服务质量。四是导游要优质服务。对于老年游客这一特殊群体,服务更要趋向细致,倾注更多的情感因素,高品质的服务可以使游客成为稳定的客户,同时游客接受优质服务后产生满足感,将会以个人为中心向四周的亲朋好友辐射,这样的“口碑效应”让旅行社拥有一个潜在的顾客群体。五是食宿安排要注重老年人的习惯。住宿应尽量安排地处安静区域的宾馆,要安全、卫生、舒适,保证老年人休息好。六是安全问题要考虑。为了在旅途中避免意外事故的发生,旅行社应考虑整个行程以“缓”为主,交通工具的安全性要做严格的检测,医疗保健、旅游保险都必须到位。尤其是服务过程要针对老年人的特点,有别于普通旅游团。游客报名表应当包含个人身体状况说明、紧急联系电话;将老年游团队的报价包含旅行保险及旅游救援费用;对老年游团队,旅行社应承诺派出中年导游、领队带团,以便与游客缩小年龄差距,方便言语沟通;旅游团应携带小药箱,方便事故出现时的简单救护。人数较多的老年团队,如专列等须配备随团医生。
三、旅游产品开发中的主题创新――开发红色旅游
根据国家政治、经济形势的要求,设计各种主题产品是明智之举。红色旅游就是一种。红色旅游资源概念应该包括那些弘扬爱国主义精神的一切革命活动中凝结的人文景观。红色旅游的传统市场主要为在校学生和中老年人。用传统政治优势,突出革命纪念地以及爱国主义教育基地的重要地位是抓住这部分客源市场的关键。但红色旅游不能仅靠政治使命、红色情结作为吸引力来源,应从战争、军事文化塑造新卖点,以此扩大红色旅游市场范围。
红色旅游一个鲜明的意义就是“教育”,而大众对旅游的直观理解是“娱乐”,如何将这两者结合起来?近来国际上有一种盛行的规划理念,就是“寓教于乐”,这一词横跨了教育和娱乐两方面,在教育中实现了娱乐的体验。红色旅游从性质上说,首先是历史文化类的产品。在“大文化”的视角下,用历史场景再现的方式,达到阐释现实的目的。这是一种以现实为基础行为的理性观,在尊重历史的前提下,再现历史场景,用现实的、现代的方式阐释历史,用现代人的理解来升华历史人物的地位。同时,现实要立足于历史,达到历史与逻辑的统一,才是理解现实的基础。
就红色旅游的红色内涵而言,革命斗争的历史事件、人物、地点及其革命精神传统是其客观内涵,当其作为旅游产品并要求其对旅游者产生吸引力时,旅游产品应成为“活”的产品,要充分发掘和适当运用其内涵。一是要充分运用现代声像技术给人以直接的真实的感观刺激,还可邀请一些事件的当事人或参与者、见证者直接现身说法,给人以历史的真实感;二是可撷取革命历史片段编成戏剧的形式,使其生动活泼,给人留下深刻印象;三是可撷取革命历史片段,让游客参与模拟其人物、事件,突出旅游者的参与性,寓教于乐。这样,使红色旅游产品顺应当代游客的心理,从而达到红色旅游的目的。
四、旅游产品开发中的功能创新――制造全新体验
“创新战略”一个很重要的提升点,就是价值创新。为游客创造全新体验,也是一种价值创新。体验就是“以身体之,以心验之”,它注重感觉和自身的参与,从感性的角度认识事物,是主体和客体相互融合,并且能够对个体产生特别影响。
旅游者花费了时间、经历,想要得到的就是体验。有了深度的体验,旅游者才会对这个地方产生深刻的印象,对旅游产品才会有深度的认识,而不是只是拍拍照片、走马观花式的经历。这是“以人为本”、尊重个体的表现。如何实现旅游体验,体验设计是一种价值创新的方法。用设计好的环境、背景、服务、产品,把旅游者布置在其中,让他们在旅游的过程中与场景合为一体,最终使旅游者感受到美好的体验,达到“人景合一”的效果。
为了塑造最优的旅游体验,旅游产品创新与营销首先应该将体验主题化,以正面线索强化主题印象、淘汰消极印象,提供纪念品并重视对游客的感官刺激,这样才能使游客体验到与众不同的地方,并不断为游客事来新鲜的旅游感受,满足其个性化需求。主题的确定应该植根于本地的地脉、史脉与文脉,对应主要客源市场的需求,凸显个性、特色与新奇。要整合多种感官刺激,调动顾客的参与性。体验的方式包括感官、情感、思考、行为和氛围五种模式。
五、旅游产品开发中的设计创新――产品创新之道
我们再从采用深度营销的视角来剖析产品消费过程,从中找寻产品创新之道,一次产品的销售过程可以分为售前、售中、售后三个环节,也正是这三个环节构成了一个消费者购买到的完整产品。
180度产品创新设计理念对当下的旅行社企业尤为重要,纵观目前旅行社产品的研发,很少将前期的电话咨询标准应答、宣传广告创意设计及递进投放计划作为一个产品不可缺少的重要组成部分来进行研发,至于售后层面的增值服务更是鲜有涉猎。大多旅行社认为的旅游产品研发以从消费者交费甚至以消费者登上启程的交通工具为起点,以消费者返回客源地下飞机或下火车那一刻为终点,这就是我们旅行社所认知的产品过程。其实不然,一个极具独特价值的产品,一个投入巨资推广的产品,如果忽略了前台销售人员的咨询流程控制,给企业带来的损失也是无法估量的(据统计,70%的广告收益取决于咨询人员的专业程度)。如果一个备受青睐的产品,一项备受好评的服务,正逢进行售后服务跟进的最佳时机却戛然而止,这给企业品牌提升和忠诚客户培养将造成多大的资源浪费呢!
六、旅游产品创新中应注意的问题
1.市场调研
产品的创新,一方面要以现有的旅游资源为基础,另一方面要以国内游客的共同特点为基础。这些都离不开对旅游市场的调研。市场调研可以让产品设计者更加了解旅游资源的本质和国内游客的共同特点,从而有的放矢的进行旅游产品的创新。而不注重市场调研而设计出来的旅游产品,往往是设计者主观臆断的产物,其产品必然不会被市场接受。
2.注重产权保护
我们一些旅游企业缺乏创新的能力,往往在某种旅游产品很受市场欢迎时,抄袭、模仿这些独特、新颖的旅游产品,最终导致新品不 “新”,独特不 “独”,打击了产品设计者的积极性。我们可以通过旅游协会监督的方法,监督旅游产品的开发,营造良性竞争的环境。
3.高科技应用
科技产品的引入,可以满足游客多方面多层次的需求,深化游客的旅游体验。特别是体验型旅游产品的创新方面,先进的设备可以创造出近似真实的体验氛围,给予游客的感官充分的刺激。
4.人才培养
旅游产品的创新需要大量有理论知识和从业经验的专业人员。一些高学历的旅游专业人才虽然拥有大量的旅游专业知识,却缺乏旅游产品设计的实际经验;与之相对的是,大量旅游产品设计人员虽然有丰富的从业经验,却没有专业的理论指导。所以二者需要相互学习,以当前市场的需求为基础,并且通过理论预测旅游需求的变化,设计出满足消费者需要并且有柔性的旅游产品。
5.思维扩展
在进行旅游产品的创新过程中,开发人员的思维将决定着开发出来的旅游产品是否让消费市场接受。本文只是谈论了关于狭义的旅游产品的创新(游览产品、体验产品和旅游商品),如果在饮食方面、住宿方面和交通方面进行创新开发,使产品不仅满足基本食、住、行的需求,更能满足游客旅游消费的需求,这样的基本生活消费品也就转化为了旅游产品。
企业对于寻求创新之道的需求从来没有比现在更迫切。竞争对手会迅速地觉察到新构想,并加以仿效。没有旅游公司可以停下脚步,只有那些不断致力于创造和革新的旅游公司才有机会拥有美好的未来。
参考文献:
[1]董红梅.旅游产品开发存在的问题及改进.商业时代,2006,(9).
[2]孟华.旅游产品创新的切入点.泰安师专学报,2002,(2).
随着旅游业的迅速发展,旅游产品的供给非常丰富,旅游市场也相应变成了买方市场,旅游产品的替代竞争异常激烈。另一方面,现在的旅游市场需求总体呈现出细分化、差异化、复杂化、个性化。面对旅游市场需求的多样化及市场竞争的白热化,中国旅游最迫切、最根本的课题就是创新。创新是为了更好地满足顾客的需求和期望。关键是要提高旅游产品的竞争力。
一、细分市场——发现创新开发新产品
通过市场细分,发现创新开发新品,是提高竞争力的有效途径。在目标市场营销中,营销者区分出构成旅游市场的各种不同群体间的差别,并从中选择一个或几个细分市场,为每个目标市场开发相应产品和制定营销计划。以有效市场细分为基础的目标市场营销战略,造就了旅游产品种类、旅游方式、旅游交易形式等的极大丰富,顺应了旅游者的多样化需求。
细分中,公司营销主管可从地理、人口、心理等方面列出影响产品市场需求和顾客购买行为的各项变数。对不同的潜在顾客进行抽样调查,并对所列出的需求变数进行评价,了解顾客的共同需求。并通过调查、分析、评估各细分市场,最终确定可进入的细分市场,并制定相应的营销策略。主要有:(1)结构创新。从旅游产品的结构来看,产品结构创新主要是对现有旅游产品的补充,即选择性旅游产品的开发。对原有产品的组合状况进行整合,加强度假、商务、会议、特种旅游等多种旅游产品的开发,完善产品的结构。(2)类型创新。产品类型是由旅游目的地的市场和资源的双向比较因素决定的,而旅游经营者和管理者的旅游观念是其形成的主观因素,产品类型直接决定了旅游目的地旅游业的性质和特点。产品类型的创新主要是对原有产品质量的全面提升和开发新产品。(3)功能创新。运用最新的高科技手段多角度的开发旅游景点和休闲活动的文化内涵,对某些特殊景点和服务设施进行多功能化的综合设计;运用相应的宣传促销理念和手段改变或诱导游客,帮助旅游服务人员树立新的旅游理念,提高游客和服务人员的旅游文化档次,增强景点与游客的沟通。(4)过程创新。坚持以市场为导向,在不改变产品本身的情况下,对产品生产的过程重新认识、重新设计,以更有效的满足消费者的需求为出发点,强调过程对市场的适应力。(5)主题创新。就是在主体资源不变的情况下,根据旅游产品时尚周期理论的指导思想,随着市场形势的变化,适时推出新的产品,在动态中把握并引导旅游需求,充分依托市场,引领消费时尚,这一点对于主题公园等人造景观来说尤为关键。
二、旅游产品开发中的过程创新——开发老年市场
运用细分原理,如果我们以年龄为变量,可以分儿童、青年、老年市场。传统的旅游中,往往以收入高、体能强的中青年为对象设计产品,而银发旅游则是一个亟待开发的市场。而通过旅游过程的再设计,提高对老年顾客的适应力,可以更好地为老年人服务。
经验表明,开发老年游线路要注意:一是线路设计要合理,旅行社要根据老年人的需求特点,科学设计旅游线路。可以概括为:大众实惠游和豪华游结合,以实惠游为主;传统游和特色游结合,以特色游为主。二是要重点强调特色游。旅游已经成为当今老人的一项重要休闲方式,老年游不仅要强调休闲、观光,更要丰富老年游线路,以特色占据老年游市场,从目前市场需求看,怀旧、猎奇、寻求心灵宁静、渴望亲情、康寿养生等特色旅游活动,广受老年人的喜爱。三是出游定价要合理。60岁以上的老人,大多养成了节俭的生活习惯,因此老年旅游必须低价入市,在保证盈利的情况下提高服务质量。四是导游要优质服务。对于老年游客这一特殊群体,服务更要趋向细致,倾注更多的情感因素,高品质的服务可以使游客成为稳定的客户,同时游客接受优质服务后产生满足感,将会以个人为中心向四周的亲朋好友辐射,这样的“口碑效应”让旅行社拥有一个潜在的顾客群体。五是食宿安排要注重老年人的习惯。住宿应尽量安排地处安静区域的宾馆,要安全、卫生、舒适,保证老年人休息好。六是安全问题要考虑。为了在旅途中避免意外事故的发生,旅行社应考虑整个行程以“缓”为主,交通工具的安全性要做严格的检测,医疗保健、旅游保险都必须到位。尤其是服务过程要针对老年人的特点,有别于普通旅游团。游客报名表应当包含个人身体状况说明、紧急联系电话;将老年游团队的报价包含旅行保险及旅游救援费用;对老年游团队,旅行社应承诺派出中年导游、领队带团,以便与游客缩小年龄差距,方便言语沟通;旅游团应携带小药箱,方便事故出现时的简单救护。人数较多的老年团队,如专列等须配备随团医生。
三、旅游产品开发中的主题创新——开发红色旅游
根据国家政治、经济形势的要求,设计各种主题产品是明智之举。红色旅游就是一种。红色旅游资源概念应该包括那些弘扬爱国主义精神的一切革命活动中凝结的人文景观。红色旅游的传统市场主要为在校学生和中老年人。用传统政治优势,突出革命纪念地以及爱国主义教育基地的重要地位是抓住这部分客源市场的关键。但红色旅游不能仅靠政治使命、红色情结作为吸引力来源,应从战争、军事文化塑造新卖点,以此扩大红色旅游市场范围。
红色旅游一个鲜明的意义就是“教育”,而大众对旅游的直观理解是“娱乐”,如何将这两者结合起来?近来国际上有一种盛行的规划理念,就是“寓教于乐”,这一词横跨了教育和娱乐两方面,在教育中实现了娱乐的体验。红色旅游从性质上说,首先是历史文化类的产品。在“大文化”的视角下,用历史场景再现的方式,达到阐释现实的目的。这是一种以现实为基础行为的理性观,在尊重历史的前提下,再现历史场景,用现实的、现代的方式阐释历史,用现代人的理解来升华历史人物的地位。同时,现实要立足于历史,达到历史与逻辑的统一,才是理解现实的基础。
就红色旅游的红色内涵而言,革命斗争的历史事件、人物、地点及其革命精神传统是其客观内涵,当其作为旅游产品并要求其对旅游者产生吸引力时,旅游产品应成为“活”的产品,要充分发掘和适当运用其内涵。一是要充分运用现代声像技术给人以直接的真实的感观刺激,还可邀请一些事件的当事人或参与者、见证者直接现身说法,给人以历史的真实感;二是可撷取革命历史片段编成戏剧的形式,使其生动活泼,给人留下深刻印象;三是可撷取革命历史片段,让游客参与模拟其人物、事件,突出旅游者的参与性,寓教于乐。这样,使红色旅游产品顺应当代游客的心理,从而达到红色旅游的目的。
四、旅游产品开发中的功能创新——制造全新体验
“创新战略”一个很重要的提升点,就是价值创新。为游客创造全新体验,也是一种价值创新。体验就是“以身体之,以心验之”,它注重感觉和自身的参与,从感性的角度认识事物,是主体和客体相互融合,并且能够对个体产生特别影响。
旅游者花费了时间、经历,想要得到的就是体验。有了深度的体验,旅游者才会对这个地方产生深刻的印象,对旅游产品才会有深度的认识,而不是只是拍拍照片、走马观花式的经历。这是“以人为本”、尊重个体的表现。如何实现旅游体验,体验设计是一种价值创新的方法。用设计好的环境、背景、服务、产品,把旅游者布置在其中,让他们在旅游的过程中与场景合为一体,最终使旅游者感受到美好的体验,达到“人景合一”的效果。
为了塑造最优的旅游体验,旅游产品创新与营销首先应该将体验主题化,以正面线索强化主题印象、淘汰消极印象,提供纪念品并重视对游客的感官刺激,这样才能使游客体验到与众不同的地方,并不断为游客事来新鲜的旅游感受,满足其个性化需求。主题的确定应该植根于本地的地脉、史脉与文脉,对应主要客源市场的需求,凸显个性、特色与新奇。要整合多种感官刺激,调动顾客的参与性。体验的方式包括感官、情感、思考、行为和氛围五种模式。
五、旅游产品开发中的设计创新——产品创新之道
我们再从采用深度营销的视角来剖析产品消费过程,从中找寻产品创新之道,一次产品的销售过程可以分为售前、售中、售后三个环节,也正是这三个环节构成了一个消费者购买到的完整产品。
180度产品创新设计理念对当下的旅行社企业尤为重要,纵观目前旅行社产品的研发,很少将前期的电话咨询标准应答、宣传广告创意设计及递进投放计划作为一个产品不可缺少的重要组成部分来进行研发,至于售后层面的增值服务更是鲜有涉猎。大多旅行社认为的旅游产品研发以从消费者交费甚至以消费者登上启程的交通工具为起点,以消费者返回客源地下飞机或下火车那一刻为终点,这就是我们旅行社所认知的产品过程。其实不然,一个极具独特价值的产品,一个投入巨资推广的产品,如果忽略了前台销售人员的咨询流程控制,给企业带来的损失也是无法估量的(据统计,70%的广告收益取决于咨询人员的专业程度)。如果一个备受青睐的产品,一项备受好评的服务,正逢进行售后服务跟进的最佳时机却戛然而止,这给企业品牌提升和忠诚客户培养将造成多大的资源浪费呢!
六、旅游产品创新中应注意的问题
1.市场调研
产品的创新,一方面要以现有的旅游资源为基础,另一方面要以国内游客的共同特点为基础。这些都离不开对旅游市场的调研。市场调研可以让产品设计者更加了解旅游资源的本质和国内游客的共同特点,从而有的放矢的进行旅游产品的创新。而不注重市场调研而设计出来的旅游产品,往往是设计者主观臆断的产物,其产品必然不会被市场接受。
2.注重产权保护
我们一些旅游企业缺乏创新的能力,往往在某种旅游产品很受市场欢迎时,抄袭、模仿这些独特、新颖的旅游产品,最终导致新品不 “新”,独特不 “独”,打击了产品设计者的积极性。我们可以通过旅游协会监督的方法,监督旅游产品的开发,营造良性竞争的环境。
3.高科技应用
科技产品的引入,可以满足游客多方面多层次的需求,深化游客的旅游体验。特别是体验型旅游产品的创新方面,先进的设备可以创造出近似真实的体验氛围,给予游客的感官充分的刺激。
4.人才培养
旅游产品的创新需要大量有理论知识和从业经验的专业人员。一些高学历的旅游专业人才虽然拥有大量的旅游专业知识,却缺乏旅游产品设计的实际经验;与之相对的是,大量旅游产品设计人员虽然有丰富的从业经验,却没有专业的理论指导。所以二者需要相互学习,以当前市场的需求为基础,并且通过理论预测旅游需求的变化,设计出满足消费者需要并且有柔性的旅游产品。
5.思维扩展
在进行旅游产品的创新过程中,开发人员的思维将决定着开发出来的旅游产品是否让消费市场接受。本文只是谈论了关于狭义的旅游产品的创新(游览产品、体验产品和旅游商品),如果在饮食方面、住宿方面和交通方面进行创新开发,使产品不仅满足基本食、住、行的需求,更能满足游客旅游消费的需求,这样的基本生活消费品也就转化为了旅游产品。
企业对于寻求创新之道的需求从来没有比现在更迫切。竞争对手会迅速地觉察到新构想,并加以仿效。没有旅游公司可以停下脚步,只有那些不断致力于创造和革新的旅游公司才有机会拥有美好的未来。
参考文献:
[1]董红梅.旅游产品开发存在的问题及改进.商业时代,2006,(9).
[2]孟华.旅游产品创新的切入点.泰安师专学报,2002,(2).
（2）本企业内部能力的优势与劣势；
（3）计划执行者的才能；
（4）社会对企业的需求和期望
这四个方面是密切联系、互相影响、互相制约的。企业必须对这四个方面的多种因素做出全面的客观的分析，才能制订出适合自己特点的新业务计划，否则就可能导致错误和失败。例如，在大体相同的外部社会环境条件下，美国通用电器公司采用了全面生产各种高质量产品的战略，取得了经营上的成功；而美国西屋电器公司采用同样的战略，却遭到了失败。原因就在于通用电器公司在技术上和其它资源上拥有雄厚的实力，而西屋公司却缺乏这些内部因素上的优势。由此可见，企业新业务计划的制订，不是简单的技术方法上的问题，也不是选择一种别人已经定型的发展战略形式就能奏效的。
企业业务活动范围很广，如市场销售业务、产品研制开发业务、生产制造与外购业务、财务业务、海外发展业务、企业组织改革业务等等。企业以哪些业务为主，这是业务计划应该研究的问题。从企业发展战略的高度考虑，以产品和市场作为业务计划的核心内容，对企业总体经营对策略起概括的作用。
西方企业从产品和市场的结合关系出发，对众多的企业新业务发展战略，归结为如下几种基本类型：
1．市场渗透战略
市场渗透战略是指由现有产品和现有市场组织而产生的战略，是通过改变销售渠道，增加产品功能，降低售价，增大广告宣传费用和促销费用，力图为扩大市场占有率和增大销售额的企业成长战略。例如美国可口可乐公司，它以单一产品向市场边疆多年渗透，取得很大的经营成果。
2．市场开发战略
市场开发战略是由现有产品和新市场组合而产生的战略。它是开发现有产品的新顾客层或新的地域市场从而扩大销售量的企业成长战略。市场发展可以分为区域性发展、国内市场发展和国际市场发展等。日本松下公司曾将国内已饱和的黑白电视机和老型号彩色电视机推向国外市场，维持其增长速度，就是市场开发战略的一例。
3．产品开发战略
产品开发战略是由开发新产品和企业现有市场组合而产生的战略，即对现有市场投放新产品或改进的产品，以图扩大市场占有率和增加销售额的企业成长战略。在一定意义上说，这一战略是企业发展战略的核心。因为对企业来说，市场毕竟是不可控制的因素，而产品的开发是企业可以努力做到的可控制因素。日本丰田汽车公司不断推出新车型，保持其国内占有率第一位的地位就是产品开发战略的一例。
4．多角化战略
多角化战略是指企业的产品、市场或服务类型，在保持原有经营领域的同时，进入新的经营领域。使企业同时涉及多个经营领域的一种经营战略。也可以说，多角化战略是通过以新产品和新市场结合的方式，促进企业多种经营的产品，市场战略。为了达到这个战略目标，必须要以新技术开发、新产品研究和开发等为推进力，并预先积累足够的经营资源。因此，企业在实行多角化战略时，必须充分分析企业自身的能力。一个正确的多角化战略，可以为企业带来美好的前景，如日本战后经济奇迹般的发展，得助于多角化战略是一个重要因素。但事实也说明，如果多角化战略决策不当或实施不力，不仅会导致新业务的失败，还会影响到已有的事业，殃及整个企业的前途。
中图分类号:F2文献标识码:A 文章编号:1672-3198(2010)06-0043-01
随竞争日趋激烈,越来越多的企业开始从战略高度重视研发,并力图通过技术领先来保持持续竞争优势。研究与开发是企业科技进步的原动力,强化研发工作,对促进企业科技进步,加快产品更新换代,增强市场竞争能力,提高经济效益都有重要推动作用。研究与开发战略是公司战略在市场和产品领域的具体体现,是公司对产品机遇的战略性认识。战略成本管理避免了传统成本管理的弊端,从竞争优势上把握价值创造。所以研究与开发战略也应立足在企业持续竞争能力的基石之上进行研究。
1 战略成本管理改善企业竞争力
成本是影响企业竞争力的一个重要变量。向成本管理要效益,向战略成本管理要竞争优势,已成为企业在激烈的市场竞争中取胜的有效武器。面临日益激烈的市场竞争和急剧变化的经营环境,传统的成本管理已经难以满足现代企业商战的需要,战略成本管理逐渐被提高到日益重要的地位。战略成本管理以如何利用成本信息进行战略选择以及不同战略选择下如何组织成本管理为内涵,以形成企业竞争优势与创造核心竞争力为目标,其考虑的首要问题是企业如何在市场竞争中立于不败之地。
企业要形成长久的竞争优势,核心能力是必要条件。企业用于实施战略行为的人力、物力、财力、技术等资源是核心能力的构成要素。其中,技术资源主要指企业知识产权、专有技术、商标、研发能力等方面的经济资源。一般是不能从市场直接购买的无形资产,而往往在企业长期的经营实践中逐步积累起来,能给企业带来巨大的潜在效益,具有极高战略价值和极大竞争力。研究开发战略是企业不可缺少的职能战略。在全球市场竞争、产品竞争、技术竞争和人才竞争环境中,企业必须配合市场营销等活动制定研究开发职能战略,以保持企业在技术上的领先地位,实现长期发展的总体战略。
2 研究与开发战略的影响因素
研究与开发战略选择直接关系到企业持续竞争优势的培育,甚至企业的生存发展。研发战略选择要受到多种因素制约。主要有以下几种:第一,公司战略。研发战略选择是由公司战略的方向决定的;同时,作为职能战略的子战略,研发战略又必须同生产战略、营销战略、财务战略、人力资源战略等协同配合,支持公司战略的顺利实施和企业持续竞争优势的培育。第二,企业实力。企业实力是直接决定着企业能否自助研发,能否进行发明创造或技术革新,能否将引进的技术尽快消化、吸收甚至深化。企业的资金实力又决定了企业可以投入多少资源用于研发战略。因此,研发战略必须立足于企业实力的现状。第三,市场发展方向。企业研发方向是由公司战略的方向决定的,更是由行业发展方向决定的,而归根结底是由市场需求变化方向决定的。企业研发战略应该顺应甚至引领市场需求的变化,这样才能增强企业的持续竞争优势。第四,竞争对手。企业研发战略还要受到竞争对手实力的影响。若竞争对手是行业标准的制定者,面对强大对手,企业要在技术跟随战略、技术引进战略、合作研发战略等战略中做出决策。第五,国家政策。近年来,我国政府采取多种措施鼓励自主创新,优化人才培养环境,对技术创新型企业提供政策倾斜等,都有利于更多的我国企业重视研发战略,将自主创新纳入研发战略体系。
3 研究与开发战略成本管理分析
3.1 产品研究与开发战略定位
在企业研究与开发战略形成的第一阶段,企业应该重点进行环境评价,并确定企业所处的竞争地位。其中,核心问题是评价一个企业的创新能力。罗伯特A.伯格曼等人提出了一个创新能力审计框架。在创新能力审计中至少涉及三个问题:第一,在所提供的产品、服务领域和生产、交付系统中,公司已经表现出的创新性如何。第二,公司当前业务、公司战略与创新能力之间的匹配程度如何。第三,要支持其长期经营和公司竞争战略,公司在创新能力方面还有哪些要求。企业首先从所处的内外部环境分析,为战略的选择提供可靠的背景和依据。通过市场分析中定位企业应该立足的市场环境,从产品分析中定位企业应该研究与开发的新产品,确立企业是成本最低战略还是产品差异化战略,结合企业内部经营和财务状况,建立适合企业自身可持续发展的研究与开发成本目标。
3.2 产品研究与开发战略下成本预测
任何企业都不可能仅凭一种产品在市场中获取长久的竞争优势,因为产品有生命周期,会被多变的市场需求所淘汰。当企业的现有产品处于成熟期或衰退期时,企业就应及时作出开发新产品的战略决策。新产品开发速度较快的企业会不断比较慢的企业占据着竞争优势。
与规模相关的成本加上与品种相关的成本就是总成本。产量与品种的组合可以把企业的成本降到最低。一般的,行业较繁荣时,企业会在追求更高产量的同事增加新品种,即使这可能会导致成本的上升。反之,企业则会缩减产品线,减少品种,以求降低成本。正确地预测新产品开发成本也就是要以最低的成本满足用户对产品的功能需求。对产品设计的各个方案利用价值工程模型进行选择,基本原理是价值=功能/成本,计算单位成本耗费所得功能分支,选出单位成本耗费所得功能分值最大的产品设计方案。单位产品生命周期的成本越低,产品功能得分越高,说明用较少的成本消耗,产出了优质的产品,满足了用户的需求。要正确地预测出单位产品生命周期的成本,以便有效地进行功能/成本分析。
对产品生命周期成本预测的方法主要有三种:第一,扣除法。先确定新产品的市场售价,然后扣除企业期望获取的利润,而倒算出成本水平,将其作为新产品的成本目标。第二,加算法。以实现产品制造所需的最低成本为基准,加上为产品增添新功能所必须追加的成本,减去因产品过剩功能削减所降低的成本,得出新产品应该实现的成本目标。第三,折中法。结合前两种方法得出的值进行综合考虑,是目标成本的测算结果最大可能接近企业管理水平,同时具有竞争力。加算法较为消极且与市场脱节,而扣除法则又是脱离企业的现实经营能力,难以达成,所以较多见用折中法对企业新产品研究与开发战略下的成本进行预测。
3.3 产品研究与开发战略下的成本决策
企业在市场调查的基础上决定进行产品的开发,但究竟开发哪一种产品能使企业获取更强的竞争优势,需要利用竞争态势矩阵分析方法来对不同的产品开发战略进行权衡,确定一个对企业较为有利的产品开发方案。然后运用竞争性成本结构决策方法来选择一个最佳的成本与技术有机组合的产品研究与开发战略。通常运用价值工程分析法来完成,产品开发方案可行性的重要标准是其成本能否接受。企业依据目标成本水平,作为方案改进和取舍的衡量标准,如果经技术改进,能够满足成本要求,该方案就是可行的,反之,则需要工程技术人员继续寻找新的改进方案,知道符合成本目标水平的要求。
3.4 研究与开发战略的实施阶段
研究与开发战略选择完成,意味着进入实施阶段,与技术选择相关的详细的开发计划和人力资源配置是确保研究与开发战略顺利实施的重要条件。在技术实施阶段,执行者和关键业务功能执行者之间需要建立一种合作与协调机制。随着外部环境、技术发展、业务战略变化,企业研究与开发战略也要进行相应的调整。企业要重视技术创新带来的新产品顺利的在市场上实现价值。
4 总结
随着全球经济一体化进程的加快,我国企业必然会加大研究与开发支出力度,特别是高新技术产业。市场对核心竞争力的要求越来越凸显,企业只有制定能维持核心竞争力的研究与开发战略,才能生产出保证其生存发展的产品,才能在竞争中取胜。研究开发行为决定着企业未来的发展方向,研究与开发成本战略管理对实现企业可持续发展具有现实意义。
参考文献
[1]王光伟,唐晓华.现代战略管理[M].北京:经济管理出版社,2006.
[2]陈珂.企业战略成本管理研究[M].北京:中国财政经济出版社,2001.
（=）外部环境与机会；
（=）本企业内部能力的优势与劣势；
（=）计划执行者的才能；
（=）社会对企业的需求和期望
这四个方面是密切联系、互相影响、互相制约的。企业必须对这四个方面的多种因素做出全面的客观的分析，才能制订出适合自己特点的新业务计划，否则就可能导致错误和失败。例如，在大体相同的外部社会环境条件下，美国通用电（属网资料dw.）器公司采用了全面生产各种高质量产品的战略，取得了经营上的成功；而美国西屋电器公司采用同样的战略，却遭到了失败。原因就在于通用电器公司在技术上和其它资源上拥有雄厚的实力，而西屋公司却缺乏这些内部因素上的优势。由此可见，企业新业务计划的制订，不是简单的技术方法上的问题，也不是选择一种别人已经定型的发展战略形式就能奏效的。
企业业务活动范围很广，如市场销售业务、产品研制开发业务、生产制造与外购业务、财务业务、海外发展业务、企业组织改革业务等等。企业以哪些业务为主，这是业务计划应该研究的问题。从企业发展战略的高度考虑，以产品和市场作为业务计划的核心内容，对企业总体经营对策略起概括的作用。
西方企业从产品和市场的结合关系（属网资料dw.）出发，对众多的企业新业务发展战略，归结为如下几种基本类型：
=．市场渗透战略
市场渗透战略是指由现有产品和现有市场组织而产生的战略，是通过改变销售渠道，增加产品功能，降低售价，增大广告宣传费用和促销费用，力图为扩大市场占有率和增大销售额的企业成长战略。例如美国可口可乐公司，它以单一产品向市场边疆多年渗透，取得很大的经营成果。
=．市场开发战略
市场开发战略是由现有产品和新市场组合而产生的战略。它是开发现有产品的新顾客层或新的地域市场从而扩大销售量的企业成长战略。市场发展可以分为区域性发展、国内市场发展和国际市场发展等。日本松下公司曾将国内已饱和的黑白（属网资料dw.）电视机和老型号彩色电视机推向国外市场，维持其增长速度，就是市场开发战略的一例。
=．产品开发战略
产品开发战略是由开发新产品和企业现有市场组合而产生的战略，即对现有市场投放新产品或改进的产品，以图扩大市场占有率和增加销售额的企业成长战略。在一定意义上说，这一战略是企业发展战略的核心。因为对企业来说，市场毕竟是不可控制的因素，而产品的开发是企业可以努力做到的可控制因素。日本丰田汽车公司不断推出新车型，保持其国内占有率第一位的地位就是产品开发战略的一例。
=．多角化战略
多角化战略是指企业的产品、市场或服务类型，在保持原有经营领域的同时，进入新的经营领域。使企业同时涉及多个经营领域的一种经营战略。也可以说，多角化战略是通过以新产品和新市场结合的方式，促进企业多种经营的产品，市场战略。为了达到这（属网资料dw.）个战略目标，必须要以新技术开发、新产品研究和开发等为推进力，并预先积累足够的经营资源。因此，企业在实行多角化战略时，必须充分分析企业自身的能力。一个正确的多角化战略，可以为企业带来美好的前景，如日本战后经济奇迹般的发展，得助于多角化战略是一个重要因素。但事实也说明，如果多角化战略决策不当或实施不力，不仅会导致新业务的失败，还会影响到已有的事业，殃及整个企业的前途。
任何企业都希望自身能够不断发展壮大。而复杂多变的市场环境使企业的发展不断面临风险和障碍。企业是为满足市场需要而存在，也只有满足了市场需要，即其市场发展了，企业才可能真正发展壮大。因此，企业发展战略的基本内容是在市场竞争中的发展战略，它是以扩大市场范围，增加市场销量，提高市场覆盖率和占有率，加强企业市场地位为重点的长期目标的战略，包括市场发展方向、发展范围及发展方式等战略。
一、市场发展方向战略
发展方向包括正向发展即“正增长”、反向发展即“负增长”、不发展即“零增长”。企业可以根据具体情况加以选择，可在不同时期交替使用，也可在同一时期混合使用，即在不同领域、不同战略经营单位使用不同的战略。当然，正向发展是主流、根本的选择。
市场扩张、正增长，即企业增长战略，是扩大企业生产经营规模，从而扩大市场的战略，适合在市场有需要、竞争有必要、企业有可能的情况下采用。它可分为开拓型和赶超型两种形式：前者指先进企业以自身为对手，不断挑战自我、创新进取、开拓市场；后者指相对落后的企业通过提升竞争力，逐步缩小差距，从追随到争取赶超先进企业，提高在市场上的位次。
市场稳定、零增长，即企业稳定战略，是保持企业生产经营规模基本不变，从而巩固市场的战略。在市场环境和企业经营状况均良好，但发展规模受到限制的情况下可以采用。它有积极主动的一面，也有消极被动的一面。由于企业在激烈的市场竞争中，犹如逆水行舟，不进则退，很难长期维持原状，所以此战略只是短期相对的稳定战略。
市场收缩、负增长，即企业紧缩战略，是缩小企业生产经营规模，从而缩小市场的战略，在出现严重不利的内外情况而无法扭转、改变时不得已而采用。可通过资产重组，抽资转向，出售、出租部分资产，业务拆分，企业分立等途径、形式，治理、整顿、改造，把有限的力量集中起来，克服困难、摆脱危机，力保生存，为以后复苏、振兴准备条件。
二、市场发展范围战略
市场发展范围战略是企业选择在老市场范围发展，还是在新市场范围发展的战略。
老市场就是现有市场、已实现的市场、已被满足的市场，包括本企业占有的市场和其他企业占有的市场。新市场包括任何企业都未开发过的全新市场（未被发现或虽已被发现，但尚不具备开发条件的市场），以及已开发但未实现、未被满足、未被某一企业占有的市场。这里的市场既包括商品种类、顾客类别，也包括销售地域、场所。
企业扩大市场范围，可在老市场中发展，即争夺其他企业占有的市场，也可在新市场中发展，即去占领未实现的市场或开发新市场。一般而言，后者较好些，尤其在老市场的发展潜力有限或者在老市场缺乏竞争优势的情况下更是如此。
随着我国国内市场竞争日趋激烈，许多产品生产过剩、内需严重不足，企业走出国门，进入国际市场，向国际市场寻求新的发展范围，是企业应该考虑的选择。
三、市场发展方式战略
市场发展方式战略是企业选择什么方式使市场扩展、企业成长的战略，可以分为：
1.专业化战略
专业化战略是集中生产单一产品或服务的增长战略，即企业选择一个或几个小市场目标，实行专业化市场和销售，集中力量，力争在这些市场上占有较大份额。采用这种战略时，企业的扩张速度随行业发展的阶段不同而有所不同，如产品正处于成长期，速度可能很快；如已进入成熟期，速度就可能放慢；扩张速度还会因企业采用市场营销策略不同而有所不同，如策略正确而有效，速度可望加快。
(1)市场渗透
这是向市场深度发展的方式，在现有产品的市场尚有潜力可挖的情况下，一是设法使老客户增加购买本企业现有产品的数量、次数，甚至专门购买本企业产品而不购买竞争者的产品；二是设法把竞争者的顾客吸引过来本企业的现有产品；三是设法刺激潜在顾客购买本企业的现有产品。这样促进现有产品销量的增长，风险小，易监控，但需花费大量促销费用，且发展有限，是一种较保守的发展方式。
(2)市场开发
这是向市场广度发展的方式，一是努力将现有产品推广到新地区，如从大城市到中小城镇，从沿海到内陆，从本国到外国；二是努力将现有产品介绍给新顾客，推广到新的目标市场。这样发展风险不太大，但要做大量的市场调研工作，分销、促销费用大。
(3)产品开发
只是在市场已经饱和、产品已成熟、老化的情况下，进行产品改革、创新，改进老产品、开发新产品，使产品差别化。一是增加品种、规格、型号、款式；二是增加、改变功能、用途；三是提高质量，改进包装，利用产品的新面貌来吸引顾客。这样可以延长产品生命周期和延续产品，但风险较大，失败率较高，且新产品会夺去现有产品的市场，还需花费较多的研发费用。
专业化战略的优势是：可以使企业更清楚“我们是谁，我们做什么”，深入了解产品市场的需求；节省开支，增加利润；集中各种优势资源，创造竞争优势。专业化战略越成功，越能有效利用其积累的经验、特别的竞争力和品牌的声誉，形成持久的竞争优势，占据行业领先者的地位。
专业化战略的主要风险是：容易限制获取整体市场份额，企业对环境的适应能力差。如果企业产品或服务的市场需求下降，则企业会遇到麻烦。一些非企业所能控制的因素可能会引起对企业产品或服务需求的下降，如顾客偏好不稳定性的增加、竞争激烈程度和复杂性的增强、技术变革、政府政策的改变，这些都可能对实行集中生产单一产品或者服务的企业构成威胁。
2.多元化战略
多元化战略是企业从现有产品、市场组合向外延伸，跨行业生产经营多种产品，向不同方向扩展市场的战略。实施多元化战略是为了增强企业的战略竞争优势，从而使企业的整体价值得到提升。不论是比竞争对手相关还是不相关多元化战略，只要能够让企业增加收入和降低成本，就体现了多元化战略的价值。多元化战略能够获得比竞争对手更强的市场影响力，削弱竞争对手的市场影响力；通过业务组合降低管理者的风险等等。
(1)相关多元化战略
一、图书营销战略模式的制定及选择的重要性
图书营销战略是各出版社在市场竞争中的制胜法宝，不同的营销战略模式的选择视产品市场营销情形而定，可连续用，可选择用，使用的先后顺序可视实际需要而定，以变制动。好的营销模式能带动好的选题策划，出版社好的选题是在开发源头图书信息市场的基础上，营销终端信息对称互动的结果。
图书营销战略是出版社企业战略的主要组成部分，对出版企业的生存、发展、壮大有着重大影响。常见的营销战略可分为以下四种：速进战略、拓展战略、稳定战略、转移战略。每一个出版企业的图书品种都较多，每年也在生产众多新的品种，出版社应根据对不同图书各自市场环境分析的结果，采用不同的营销战略模式，以求选题策划目标的实现，在这一选择过程,中编辑的主动性起到主要作用。
二、图书营销战略几种模式
1.稳定战略
稳定战略是以保持原有业务经营水平为主要目标的战略。如果出版企业发现现有某些图书品种销量增长缓慢，编辑通过分析发现，这种缓慢不是由于营销管理失误或图书品种过时造成的，而是因为以下两个原因:(1)同品种图书竞争激烈;(2)市场规模没有扩大，从而导致增长停滞。当市场机会有限，但同时仍有利可图时，出版社可以对此类图书采用这种策略，维持现有经营水平，求得利润稳定。
2.拓展战略
拓展战略是开发新产品进入现有市场，或是开发、培育新市场的策略。其核心内容是产品开发和市场开发。战略目标在于业务量的增长，而业务量增长的目标实现是靠产品开发和市场开发来实现的。拓展战略具体可分为：市场开发战略、市场渗透战略、产品衍生开发战略。(1)市场开发战略是以现有产品开发新市场的一种战略。选题策划编辑和市场营销人员应设法寻找可用现有产品满足其需求的新市场。市场开发战略方式主要有:①认真分析当前销售区域中销量较少的地区，分析该地区对该产品的需求情况，如存在需求，应制定营销计划，采取行动，及时迅速地进入该地区市场。②在现有销售区域内，寻找其他的销售渠道，增加产品的供应几率，但这种方式容易引起本销售区域内原销售网络的争议，处理不好会影响销售。③将现有产品销往新的地区市场，这是增加图书销量的常用方法。④出版社通过培育目标市场，建立对自己图书产品特异性需求的顾客群体，达到增加销售的目的。(2)市场渗透战略是扩大现有产品在现有市场的销售，提高市场占有率的一种战略。企业以已经占有的市场为依托，利用自己在市场上的努力，刺激需求，增加销量，求得企业的不断发展。运用这种战略，出版企业应特别重视现有图书品种内容的修订更新、封面的重新装帧设计、价格的适当调整、包装的分类、送货上门等工作，以达到以下目的：第一，鼓励现有用户继续销售，后续读者继续购买；第二，吸引潜在用户和读者购买本企业现有图书。(3)产品衍生开发战略是企业向现有市场提供新产品，以满足顾客的不同需要的一种战略。战略的核心是激发和满足顾客新的需求。出版企业要特别注意图书市场的新要求，及时分析图书市场需求，了解图书市场变化，根据这种要求和变化开发新的图书品种，或在原图书品种基础上，进一步细分市场，开发面向不同层次、不同应用、不同规格的图书系列，充分覆盖市场，达到扩大销售的目的。
拓展战略的目的就是千方百计开拓市场，通过拓宽市场，衍生和增加新的系列产品，从而增加销量。
3.转移战略
转移战略是在某一图书品种已经没有增长能力，从新产品策划开发期、成熟稳定期，进而并开始衰退时以实现短期利润为目标，有计划地将该图书品种从现有市场退出的一种策略。转图书产品同其他产品一样是有其生命周期的，当市场需求发生变化时，如果原图书产品没有适应这种变化，那么，图书的生命活力就会下降，直至消失。这种情况出现时，出版企业首先要做的是分析图书生命活力下降的原因，如果可以通过企业内部的调整来恢复活力，则该品种图书可以实现恢复性增长，但如果属于不可抗拒原因，无法通过出版企业自身努力，来改变市场要求，则此时出版企业应及时制定转移战略，争取将损失减为最小，争取可能的最大利润。可采用的方式有：(1)立即停止该图书的生产；(2)减少此类图书的发行成本；(3)降低发行折扣，将现有库存图书迅速推销出去，以免延时终成滞销产品压库。
实现转移战略时，编辑不仅要考虑“退”，还应考虑“进”。首先，要调整目标市场，积极寻找、开发新的市场适应读者新的需求。其次，要仔细分析市场需求，积极开发新的产品，满足新市场的需要。
随着人类社会从工业经济时代向知识经济时代转变，无形资产在企业经营中的地位越来越重要，科学技术已成为经济增长的主要推动力，买方市场的形成和客户需求的快速多变，使得市场竞争日益激烈，在企业投入有限的情况下，无形资产逐渐成为企业价值链的关键性支持要素，成为企业营造具有差异性的价值链、获取竞争优势、谋求企业最大价值的必要手段。企业竞争领域已从传统的资源、价格等变量转变为技术、管理、品牌价值等更切合当代要求特征的变量。企业越来越注重对技术、管理、品牌等无形资产的投入和栽培，如海尔，无形资产在其总资产中的比例已超过60%，美国可口可乐公司的品牌无形资产价值占其资产总额的90%。中小企业普遍资金短缺，但中小企业在激烈的市场竞争中能立足并取得较快发展，获得比大企业高的利润水平，靠的就是无形资产。因此，发展无形资产是中小企业赢得持久竞争优势的关键，而研究中小企业无形资产战略，将从整体上加强无形资产建设，确保无形资产取得高效益，以最大限度地增强中小企业自身发展能力。
近20年来，国内理论界兴起了对无形资产和中小企业的研究。目前，学者们主要关注无形资产的概念、会计确认与计量、无形资产保护和发展对策等方面的研究，无形资产的学科体系尚未建立，无形资产战略研究作为一门新兴的研究课题，尚处于起步阶段，当前对无形资产的战略研究主要是结合工业产权、无形资产保护等进行的对策性研究，对无形资产的发展战略研究很少涉足，像大家普遍认同的企业无形资产，如技术、人力资源、客户关系、品牌等的战略研究主要是从企业管理活动的角度进行的研究，而很少从无形资产的角度研究它们。以上这些研究活动，主要是以大企业为研究对象，对中小企业的实践并不具备较强的指导意义。基于此，本文根据中小企业的特点，从中小企业角度，将中小企业的主要无形资产分为客户关系、技术、人力资源、企业文化、服务、虚拟网络、品牌等7种，以此为研究对象，研究提出了相应的发展战略，使其具有可操作性，以期对中小企业的管理实践有所裨益。
一、中小企业无形资产的构成
关于“无形资产”，目前，国内尚未形成公认一致的定义，综合各种观点，笔者认为，无形资产是一定主体拥有或者控制的、长期使用但没有实物形态的、并预期会带来经营效益的一种非货币性资产。无形资产是一个发展中的概念，从广义方面来理解，它不仅包括专利权、非专利技术、商标权、特许经营权、商誉、著作权、土地使用权，还包括知识、企业管理机制、管理质量、员工素质和技能、高效的供销网络、良好的社会关系等，它在很大程度上反映了当代经济发展、科技水平和经济管理要求，它由以下要素构成：(1)知识产权型要素：涉及技术相关之无形资产，如专利权、非专利技术、商标权、版权等；(2)市场资源型要素：涉及客户与市场相关之无形资产，如客户关系、行销通路、商誉、品牌、合同、契约、银行的借贷关系、与政府的关系等；(3)人力资源型要素：涉及人力资源相关之无形资产，如有经验的员工、技术专家、管理团队、员工的忠诚度、员工的知识能力等；(4)组织管理型要素：涉及法人组织管理相关之无形资产，如学习型组织、企业家精神、良好的企业文化、组织创新能力等。
中小企业由于资金短缺、实力弱小，面对激烈的市场竞争，中小企业必须要差异化，以突出自己的核心竞争优势，其无形资产也表现出自己的特点：围绕其核心竞争优势形成与发展，其无形资产构成各有侧重。根据中小企业的特点，我们把涉及中小企业的主要的无形资产分为7个方面：(1)客户关系型无形资产：属于市场资源型要素，涉及企业与客户、经销商、银行、政府等的关系。(2)技术创新型无形资产：属于知识产权型要素，涉及企业的专利技术、非专利技术等。(3)人力资源型无形资产：属于人力资本型要素，涉及企业的管理团队、技术专家、员工等的知识能力。(4)企业文化型无形资产：属于组织管理型要素，涉及企业文化、精神面貌、学习、创新氛围和能力等。(5)服务创新型无形资产：属于知识产权型和市场资源型要素，涉及企业独特满足客户服务要求的知识能力等。(6)虚拟网络型无形资产：属于市场资源型和组织管理型要素，涉及企业与网络成员的关系、网络的竞争力等。(7)品牌型无形资产：属于市场资源型要素，代表了企业综合实力，涉及品牌的经营、保护等。
二、中小企业无形资产战略
中小企业无形资产战略是企业对无形资产的建设、保护和发展进行的全局性和长远性谋划，其目标是提高企业的核心竞争力，使企业获得持续发展的竞争优势。根据中小企业实际，企业应集中有限的资源发展具有比较优势的无形资产，一般而言，中小企业应围绕以下几个方面选择自身的无形资产战略定位：
1.客户关系型无形资产战略。客户关系型无形资产战略是以客户为中心，有计划地发展高度的顾客关系，使用户成为自己的长期顾客，以共同谋求长远发展的一系列活动。该战略的核心是发展顾客与企业间的一种连续性交往的关系、一种长期的相互依存的互惠互利关系，其根本目的就是提高顾客满意度和忠诚度，保持和吸引更多的客户，改进客户价值，大大提高企业盈利能力。客户关系型无形资产战略的目标是通过发展客户关系型无形资产赢得企业的持久竞争优势，其资源配置重点是客户关系型无形资产的建设与保护，确立客户关系为企业的竞争优势，战略围绕关系展开，以求关系各方的协调发展。
2.人力资源型无形资产战略。人力资源型无形资产战略是有计划的人力资源使用模式以及旨在使企业能够实现其目标的各种活动。该战略的目标是通过发展人力资源型无形资产，提高企业的整体绩效，赢得企业的持久竞争优势，其资源配置重点是人力资源的开发与管理，遵循人本思想，根据企业的发展战略对人力资源进行战略规划，加强对人力资源的选聘、激励、培训与开发等的战略性管理，使人力资源竞争力成为企业的核心竞争力。人力资源型无形资产战略要求将人力资源作为一种特殊的战略性资源看待，人力资本是企业的重要资产，根据企业的发展，制定长远的人才战略规划。由于中小企业实力较弱，该战略要求企业根据实际情况，在不同阶段形成不同的人力资源建设重点，其核心是强化对本企业关键性人力资源的培训与开发，重点是企业家的经营管理才能，“企业家才能”是中小企业最重要的无形资产，要将企业家个人发展与企业的发展相关联，赋予企业家广阔的发展空间，同时企业家也应对自身进行不断地培训学习，促进人力资本的发展。
3.技术创新型无形资产战略。技术创新型无形资产战略指企业在开发与运用技术方面有计划地进行技术创新活动，从而创造出新产品、新工艺、新技术，发展技术型无形资产，使企业获得更高的经济效益。该战略的目标是通过技术的不断创新，发展技术型无形资产，赢得企业的持久竞争优势，其资源配置重点是企业的技术创新活动，确立技术为企业的核心竞争优势。该战略要求技术创新必须面向市场，建立开放的企业技术创新平台，更多地采用新技术开发与技术转让相结合的创新战略，对于中小企业来讲，新技术的开发更多的是适用性的新技术开发，强调的是适应大企业不能或不愿满足的顾客需求。
4.企业文化型无形资产战略。企业文化型无形资产战略是在一定社会背景下，有计划地进行企业文化建设与创新，发展企业文化型无形资产，以促进企业长期稳定地发展。该战略的核心是塑造积极向上的、适合企业实际的、不断创新的共同价值观。其战略目标是通过发展企业文化型无形资产，提高企业的整体绩效，赢得企业的持久竞争优势，其资源配置重点是以人为本的企业文化建设，确立企业的文化力为企业的竞争优势，强调对企业文化建设进行战略管理，通过精神和文化的力量对职工进行人性化管理，并从管理的深层规范企业的行为，以提高企业绩效。
5.服务创新型无形资产战略。服务创新型无形资产战略是有计划地在服务体系和服务手段等方面进行创新的一系列活动，发展服务型无形资产，以促进销售，获得企业的竞争优势。为了对产品提供有力的支持，企业必须识别顾客最重视的各项服务和其相对重要性，并通过服务创新最大限度地满足顾客的服务需求。服务型无形资产战略的目标是通过服务创新发展服务型无形资产，以赢得企业的持久竞争优势，其资源配置重点是服务的不断创新，确立服务为企业的竞争优势。服务创新决不是简单地模仿别人的服务，它要求在自己现有的特色服务或在别人新颖的服务观念、方式、方法基础上进行有新意的提高。服务创新要求遵循求异思维的原则，随时了解把握顾客的需要，创造顾客想要购买的商品和提供超过顾客期望的服务，以达到顾客满意的效果。
6.虚拟网络型无形资产战略。虚拟网络型无形资产战略是企业以自己的核心业务为基础，有计划地利用虚拟方式整合外部资源，形成一个合作性竞争的关系网络，实现企业的经营功能与经营业绩的扩张，提高企业的经济效益。虚拟网络型无形资产战略目标是通过发展虚拟网络型无形资产赢得企业的持久竞争优势，其资源配置重点是突出企业核心能力的培育和极具竞争优势虚拟网络的构建，确立虚拟网络为企业的竞争优势，它要求强化核心竞争力，始终坚持“双赢”原则，搞好合作竞争，定期对虚拟网络评估，不断优化虚拟网络的价值链。
7.品牌经营型无形资产战略。品牌经营型无形资产战略是企业有计划地通过品牌建设，创立品牌、经营品牌，发展品牌型无形资产，以实现企业发展目标的一系列活动。培植一个优秀的品牌需要持久的战略计划，品牌经营型无形资产战略目标就是不断提升品牌价值，其首要环节是创立品牌，它要求树立品牌意识，做出正确的品牌决策，如品牌名称、品牌商标、品牌定位等的决策，以优良的产品质量和服务为基础，利用各种宣传手段，促进品牌的成长，最终成为名牌，名牌创立后更要注意保护名牌、经营名牌，使名牌的无形资产通过有形化运营，促进品牌价值的不断提升。
三、中小企业不同竞争战略下的无形资产战略重点
根据波特的竞争战略理论，中小企业应采取目标集聚的基本战略，中小企业要获得持续发展的竞争优势，就不能盲目地追求“做大”，而应选择“做精做专做强”，一般说来，有5种战略可供中小企业选择：专精一点战略、依附协作战略、联合竞争战略、特色经营战略、市场补缺战略。企业选择的竞争战略不同，则相应的无形资产战略选择就不同。
1.与“专精一点战略”对应的无形资产战略重点。执行专精一点战略的企业一般规模小、资源有限，不得不集中有限的资源在发挥自身特长的细分市场里进行专业化经营，并在该细分市场获得低成本的歧异化优势，这种战略往往过分依赖于某种产品或技术，一旦市场变化，需求下降就会给企业的生存带来威胁，因此，与这种战略配套的无形资产战略应能加强企业的竞争优势，同时又要弥补企业的劣势，使企业避开威胁或减轻威胁的影响。根据以上原则，企业可以技术创新型、客户关系型无形资产战略为主导，以服务创新型、人力资源型、企业文化型、虚拟网络型无形资产战略为支撑，加强无形资产建设，强化企业的核心竞争力——产品或技术上的竞争优势，从而使企业保持稳定发展。
2.与“依附协作战略”对应的无形资产战略重点。执行依附协作战略的企业一般力量单薄、产品单一，主要为大型企业提供配套服务，是大企业整个生产经营体系中的一个专业化组成部分。采用这种战略的企业风险小，跟随大企业发展，大树底下好乘凉，但过于依赖大企业，一旦背靠的这棵大树身有不测或关系中断，企业就面临生存危机，因此，与这种战略配套的无形资产战略应能加强依附互补的关系使企业得到稳定发展，同时也要能提高企业的自主能力以减轻威胁的影响。根据以上原则，企业可以客户关系型、技术创新型无形资产战略为主导，以服务创新型、企业文化型无形资产战略为支撑，强化双方的依附协作关系，提高企业产品的竞争优势，从而使企业保持稳定发展。
图书营销战略是出版社企业战略的主要组成部分，对出版企业的生存、发展、壮大有着重大影响。常见的营销战略可分为以下四种：速进战略、拓展战略、稳定战略、转移战略。每一个出版企业的图书品种都较多，每年也在生产众多新的品种，出版社应根据对不同图书各自市场环境分析的结果，采用不同的营销战略模式，以求选题策划目标的实现，在这一选择过程,中编辑的主动性起到主要作用。
二、图书营销战略几种模式
1.稳定战略
稳定战略是以保持原有业务经营水平为主要目标的战略。如果出版企业发现现有某些图书品种销量增长缓慢，编辑通过分析发现，这种缓慢不是由于营销管理失误或图书品种过时造成的，而是因为以下两个原因:(1)同品种图书竞争激烈;(2)市场规模没有扩大，从而导致增长停滞。当市场机会有限，但同时仍有利可图时，出版社可以对此类图书采用这种策略，维持现有经营水平，求得利润稳定。
2.拓展战略
拓展战略是开发新产品进入现有市场，或是开发、培育新市场的策略。其核心内容是产品开发和市场开发。战略目标在于业务量的增长，而业务量增长的目标实现是靠产品开发和市场开发来实现的。拓展战略具体可分为：市场开发战略、市场渗透战略、产品衍生开发战略。(1)市场开发战略是以现有产品开发新市场的一种战略。选题策划编辑和市场营销人员应设法寻找可用现有产品满足其需求的新市场。市场开发战略方式主要有:①认真分析当前销售区域中销量较少的地区，分析该地区对该产品的需求情况，如存在需求，应制定营销计划，采取行动，及时迅速地进入该地区市场。②在现有销售区域内，寻找其他的销售渠道，增加产品的供应几率，但这种方式容易引起本销售区域内原销售网络的争议，处理不好会影响销售。③将现有产品销往新的地区市场，这是增加图书销量的常用方法。④出版社通过培育目标市场，建立对自己图书产品特异性需求的顾客群体，达到增加销售的目的。(2)市场渗透战略是扩大现有产品在现有市场的销售，提高市场占有率的一种战略。企业以已经占有的市场为依托，利用自己在市场上的努力，刺激需求，增加销量，求得企业的不断发展。运用这种战略，出版企业应特别重视现有图书品种内容的修订更新、封面的重新装帧设计、价格的适当调整、包装的分类、送货上门等工作，以达到以下目的：第一，鼓励现有用户继续销售，后续读者继续购买；第二，吸引潜在用户和读者购买本企业现有图书。(3)产品衍生开发战略是企业向现有市场提供新产品，以满足顾客的不同需要的一种战略。战略的核心是激发和满足顾客新的需求。出版企业要特别注意图书市场的新要求，及时分析图书市场需求，了解图书市场变化，根据这种要求和变化开发新的图书品种，或在原图书品种基础上，进一步细分市场，开发面向不同层次、不同应用、不同规格的图书系列，充分覆盖市场，达到扩大销售的目的。拓展战略的目的就是千方百计开拓市场，通过拓宽市场，衍生和增加新的系列产品，从而增加销量。
3.转移战略
转移战略是在某一图书品种已经没有增长能力，从新产品策划开发期、成熟稳定期，进而并开始衰退时以实现短期利润为目标，有计划地将该图书品种从现有市场退出的一种策略。
图书产品同其他产品一样是有其生命周期的，当市场需求发生变化时，如果原图书产品没有适应这种变化，那么，图书的生命活力就会下降，直至消失。这种情况出现时，出版企业首先要做的是分析图书生命活力下降的原因，如果可以通过企业内部的调整来恢复活力，则该品种图书可以实现恢复性增长，但如果属于不可抗拒原因，无法通过出版企业自身努力，来改变市场要求，则此时出版企业应及时制定转移战略，争取将损失减为最小，争取可能的最大利润。可采用的方式有：(1)立即停止该图书的生产；(2)减少此类图书的发行成本；(3)降低发行折扣，将现有库存图书迅速推销出去，以免延时终成滞销产品压库。
实现转移战略时，编辑不仅要考虑“退”，还应考虑“进”。首先，要调整目标市场，积极寻找、开发新的市场适应读者新的需求。其次，要仔细分析市场需求，积极开发新的产品，满足新市场的需要。
一、引言
品牌战略是应对金融危机、促进经济增长、提升我国在国际经济中地位的有效举措。在经济全球化、信息化，全球经济市场化的今天，尤其是在全球金融危机的冲击下，国际市场竞争方式的市场类型正在发生着显著变化。具体表现为各种形式的垄断代替自由竟争，跨国公司、规模经济基本成为市场主宰。在这种形势下，企业惯用的价格策略和质量、数量的产品策略已不适应新的形势，必须及时向品牌战略转变。不仅如此，品牌战略还是打造出口企业和产品核心竞争力的关键环节。由于品牌凝结了企业的科学管理，完善了企业的精神文化内涵，影响着产品的市场结构与服务定位，成为企业市场营销的核心，所以，发挥品牌的市场影响力，能够带给消费者信心及物质和精神上的享受，这也正是品牌战略的基本功能所在。目前我国已评选出10个中国世界名牌产品，1957个中国名牌产品，从发展趋势上看已进入品牌制度从制造商向经销商、服务商领域延伸的新阶段。我省在省委、省政府的领导下，经有关部门和企业的共同努力，在品牌战略创建和实施方面，也取得了可喜成绩。
二、辽宁省的品牌产品现状及产生的原因
在辽宁省2008年评出的197项名牌产品中，新申请产品126项，复评产品71项。其中，机械产品60个，占31％；冶金产品28个，占14％；石化产品18个，占9％；建材产品21个，占10.5％；轻工产品16个，占8％；纺织产品11个，占5.5％；食品及加工农产品42个，占21％。197项产品2007年总产值为986.3亿元、总销售额为838.8亿元、利税为128亿元、出口创汇为14.6亿美元。辽宁省在品牌战略实施中虽取得明显成果，但是由于起步较晚，经验不足。无论从国际市场角度还是与兄弟省（市）比较.还存在较大差距。具体表现为：一是品牌化程度、层次都比较低。目前，世界名牌产品为空白，中国名牌19个，仅占全国1957个的0.98％，不够平均数的一半，少得可怜。二是营销意识淡薄，手段单一。多数企业仅通过国际博览会单一途径推销自己的产品品牌，不能综合利用广告、公关、营业推广和人员促销开展品牌营销。三是品牌建设不完善，缺乏整体、统一的营销组合。四是领导层和企业都存在认识上的不足，缺乏整体规划和有力的组织，企业还有“近视”、“短视”问题。
产生上述问题的原因主要是：认识上的不足。从领导到企业，对国际市场的形势变化，对品牌是种无形资产，品牌建设是种资本运营，关系到企业核心竞争力，关系到企业与地方经济的长期发展的认识不足；对实施品牌战略的必要性、长期性、艰巨性认识不足。因此，相关部门拿不出总体方案和有力的政策，企业缺少信心，急功近利，不注重品牌建设和保护。经营管理方面经验不足。品牌工程涉及到管理、科技、质量、市场、广告、物质与精神文明、规模、员工整体素质、企业形象等方方面面，是一项系统工程。我省还没有产生诸如“海尔”那样的成功企业品牌，缺少样板，而且向国内外品牌企业学习不够。人才和资金上存在困难，政府政策支持力度也不够。
三、辽宁省品牌战略实施的对策
（一）从政府层面
1．积极建立以企业为主体的技术创新体系。要鼓励有条件的企业通过自办或联合组建等方式，建立研发中心等研发机构，提升核心竞争力。要引导扶持科技型中小企业与科研单位、高校加强合作，建立产学研战略技术联盟，形成产学研长效合作机制。要在重点行业和支柱产业攻克一批重大关键共性技术，转化一批重大科技成果。省级工程技术研究中心、重点实验室和各类专业技术公共服务平台要积极服务企业，为实施品牌战略提供技术支撑。
2．鼓励企业创立品牌。（1）省政府对被认定为驰名商标和中国名牌的企业给予适当奖励，以引导和鼓励企业进一步扩大宣传，提升品牌市场知名度，增强竞争力。（2）各市、县（市、区）政府要根据地方实际，对被认定为驰名商标、中国名牌的企业给予适当奖励，对被认定为省著名商标和省名牌产品的企业要制定具体奖励办法。（3）在驰名商标、著名商标、名牌产品、出口名牌产品、中华老字号、服务品牌企业发展所需资金等方面，各级政府和各有关部门要予以重点倾斜和支持。（4）进一步放宽企业名称、企业集团的核准条件。以驰名商标作为企业字号的，冠“辽宁”行政区划不受注册资本、行业、组织形式的限制;拥有驰名商标、中国名牌、中国出口名牌、中华老字号的核心企业注册资本500万元以上，有2个以上子公司，总资本1仪旧万元以上的，可申办企业集团。（5）对驰名商标、中国名牌、中国出口名牌、中华老字号、服务品牌企业免于年检。（6）各级政府进行政府采购，同等条件下优先采购和使用我省驰名商标、著名商标、名牌产品、中华老字号、服务品牌企业产品和服务。（7）对驰名商标、中国名牌、中国出口名牌、中华老字号企业开展连锁经营，建立商品配送中心，发展乡村连锁店，简化手续，减免费用，推进“万村千乡市场工程”、“双百市场工程”，培育一批品牌市场。
3．强化品牌梯队建设。按照“申报一批、准备一批、培育一批”的原则，以装备制造业、原材料工业为重点，筛选一批管理水平高、产品质量好、市场占有率高、经济效益好的省著名商标、省名牌产品、中华老字号、自主出口品牌企业，作为我省实施品牌战略梯队，加大培育力度，促进品牌建设和发展。
4．创造有利于品牌快速发展的市场环境。要深人开展整顿和规范市场经济秩序工作，工商、质监、知识产权、公安等部门要按照各自职能分工，严厉打击各种假冒行为和侵犯商标、专利、版权、商业秘密等违法行为，加大对知名品牌的保护力度，依法查处各类违法违章行为，为实施品牌战略创造良好市场环境。
5．完善实施品牌战略的社会服务体系。进一步加强商标等行业协会的建设，积极发挥商标等行业协会对培育企业（产品）自主品牌，制定行业标准，跟踪国外新产品、新技术和品牌信息，开展国内国际交流和人才培训等方面的指导和服务作用，为企业实施品牌战略提供良好服务。
6．加强品牌战略宣传工作。各级政府和各有关部门要积极搭建品牌推广平台，积极推介品牌，不断提高企业品牌的知名度和社会影响力。要通过新闻媒体开设专题、专栏等方式，加强品牌建设的宣传工作，弘扬传播品牌文化，形成全社会宣传品牌、保护品牌、发展品牌的良好氛围。
7．建立实施品牌战略工作目标考核制度。各级政府要把实施品牌战略列入重要工作议程，将品牌培育工作列人目标责任制考核范围，联系本地区实际，制定具体的品牌建设规划，明确目标，落实责任，切实将实施品牌战略的各项工作落到实处。省政府建立实施品牌战略协调会议机制，统筹协调和指导全省实施品牌战略工作，协调会议由省工商局牵头，负责组织定期或不定期召开会议。实施品牌战略的牵头单位和责任单位要各司其职，各负其责，密切配合，齐抓共管，确保实施品牌战略工作取得实效。
（二）从企业自身
1．要树立强烈的品牌战略意识。企业的经营者，要不断学习现代商业知识，了解国内与国际商业发展的形势，树立起强烈的品牌开发战略意识，审时度势，及时抓住机遇，以高度的政治责任心和紧迫感实施和推进本企业的品牌战略。深刻认识，实施品牌战略，是现阶段争夺市场份额，求得企业生存与发展的根本手段之一。
2．选准市场定位，确定战略品牌。实施品牌战略不是去开发多的品牌商品，而是要经过市场调查，从本企业的实际出发，利用自身优势，开发一、二个品牌。然后再利用品牌优势带动发展其他同质化的消费品，当然开发的同质化商品，要体现出异质性，唯其这异质性才是品牌开发的关键所在。
3．运用资本经营，加快开发速度。开发资金不足是当前企业在实施和推进品牌战略中普遍遇到的问题，但不能因此而放弃开发。当前国际通行的做法是运作资本经营，以加快品牌开发的步伐。资本运作的形式是通过兼并、收购、转让、特许经营、有偿使用等方式，嫁接和引进国际国内现成的品牌。创立品牌是品牌发展的初级阶段，经营品牌则是品牌发展的高级阶段。这里要强调的是，要有资本经营的理念，懂得购买一个好的有市场的商品品牌，就等于买到了一个好的市场。
4．利用信息网，实施组合经营。其一，新开发的品牌迅速上网，不仅可以迅速进入新品推进的导入期，推广营销、拓展市场，还可大量节约必要的广告宣传投入，这种投入是开发任何一个新品所必需的，而且是巨大的。因为上了网，这一投入节约了，而市场却开发出来了。而且是以最快的速度开发的。其二，新品信息上网，能以最广阔的视野寻求到贸易伙伴。如果上了全球信息网络，这个视野就是全球性的。寻求到的贸易伙伴越多，那么，组合营销的程度就越深，收效当然也就越大。其三，随着信息网的普及，网上购物将成为销售的最佳渠道，而这又成为组合营销最直接的组成部分。所以，实施品牌战略，不可不运用信息网。
5．靠规模化、集约化经营品牌。品牌战略经营的本身就是一种规模化、集约化经营。首先要使开发的品牌进一步延伸和扩大，在实施品牌战略中要实施规模化、集约化经营。事实上，当新开发的品牌进入导入期的时候，即可推进到连锁经营，而不管这种连锁是企业自身的连锁，还是加盟的连锁，都可以推进。二是依靠大集团推进新开发的品牌。这是指，如果企业自身是单体企业，那么新品一开发出来，在得到市场认同的情况下，立即去投靠大型企业集团，利用其资本雄厚、市场占有份额大，管理和营销方面人才济济等优势，把新开发的品牌在更广阔的市场上，在消费的多层面上推出去。三是踢“乌龙球”，把开发的新品，踢进制造商门里去。因为制造商毕竟是专业从事新品制造、生产的，有其制造生产的特定优势。
6．营造优良的开发环境。首先要争取到政府有关部门在人、财、物等开发基本资源上的优化配置，打下品牌开发的资源基础。二是争取到一个好的市场环境。通过政府有关部门的协调，打破目前尚存在的地方保守、垄断、割据等“围墙”。而这种环境是实施品牌战略很忌讳的环境。只要这种环境不改变，品牌战略就难以成功。三是寻求法律保护神。品牌开发是一个实实在在的知识产权，是知识经济。知识经济离开了法律的保护，不是夭折，就是流失。到头来辛辛苦苦一场空。所以，依靠政府的支持，营造一个知识产权的法律保护环境，将是实施品牌战略的一个十分重要的工作。
7．实施品牌战略，离不开一支高效、优秀的团队支持。企业可以从以下几个方面去建设一支优秀团队：（1）使员工树立品牌战略取胜意识和全员战略思想。（2）树立创新的理念，要求企业员工随时更新自己的思想。（3）树立长远规划蓝图，确立企业发展目标。（4）确立详细的实施方案，按照规划要求做好当前工作。（5）建设学习型企业，不断学习吸收先进的管理和技术，使企业从容面对竞争。
参考文献
一、高科技企业技术创新战略职能的提升
“战略”一词与企业经营联系在一起并得到广泛应用的时间并不长，最初出现在西方经营名著《经理的职能》（巴纳德著）一书中，而“企业战略”的广泛应用是在1965年（美）经济学家安索夫的《企业战略论》一书问世后。企业战略是指在市场经济高度发展的条件下，企业以超越对手，发展自己为目的，以争夺顾客，争夺市场为主要内容，所展开的一系列带有全局性、根本性和长远性的谋划。根据它实施的范围、层次分为总体战略、经营单位战略和职能战略。高层战略注重做正确的事来改进效能，底层战略注重正确地做事来改进效率。完整的企业战略过程包括战略的分析制定、组织实施和协调控制。高科技企业技术创新战略就是高科技企业为达到一个长远的，全局的技术创新目标而制定的方针和政策，是对某种创新趋势进行控制的行动准则，属于总体战略下的职能战略。但由于技术创新在当代企业发展中的作用日益突出，实际上从战略职能的角度来看，技术创新战略已突破了底层次战略的“正确地做事”的界定，要求具有帮助企业“做正确的事”的作用。
当代的高科技企业技术创新战略职能主要包括：（1）高科技企业通过制定技术创新战略，对企业的外部环境和内部条件有了比较全面深入的认识，明确了本企业在市场中的地位、技术创新的目标，使企业有充分的准备面对变化迅速的技术发展趋势，而不被一时得失所迷惑。在环境突变的情况下，企业也可以采用应变战略，不至于忙乱和束手无策。
（2）高科技企业有了技术创新战略，就有了技术创新发展的总纲，为各种中、短期技术创新活动提供了一个长期的、统一的主题和指南。这有助于企业尽量捕捉机会，以一贯的战略敏锐感发现新产品、新工艺、新市场等。
（3）正确的技术创新战略能使高科技企业最合理地利用所拥有的各种资源，达到较佳的协调和综合效果，即所谓的“1+1>2”。技术创新是一个技术、资金密集性的活动，通过分析外部环境来选择正确的技术创新目标、战略模式，制定科学的实施过程，做到物尽其用的资源配置，这对企业技术创新的成功与否是意义重大的。
（4）技术创新战略的存在能统一职工思想，增强凝聚力，通过职工不同程度地参与战略的酝酿、决策和实施，有助于形成科学的认识和正确的行为，能调动职工的积极性、主动性和创造性，培养全员创新的企业文化。
（5）历史地看，技术创新一经出现就会在社会上产生巨大的示范作用，那些未获得潜在的超常利润的企业便会渴望分享其利，从而形成巨大的模仿高潮。众多的模仿使有限的率先创新大面积地扩散，由技术扩散引起的投资高潮亦会导致投资过剩形成经济停滞。只有再开展新一轮的技术创新，经济才会有全面的复苏和繁荣。这样反复，经济出现了周期，其中技术创新是主要因素之一，企业通过制定战略，可把握技术创新中的趋势，顺应其发展，不但可以生存，还可以获得超常利润，发展壮大。
（6）高科技企业技术创新面临的主要风险是投机性风险，造成这种风险的原因来自于技术创新过程中的不对称信息和不完全信息，而战略具有联系内部与外部的特点，其制定过程是个开放式的信息接受、反映、决策、反馈、再决策的循环改进过程，它能够减少这种风险带来的不确定性。
二、高科技企业技术创新战略目标的重新划分
当前高科技产品开发的方向是多功能化及高能化、微型化及大型化、智能化及简单化、多样化及个性化。顺应这种潮流，高科技企业要树立正确的技术创新使命，即以技术创新活动为手段促进经济高质量增长，以满足不断变化的消费需求，使企业长期持续生存和发展下去。
而高科技企业技术创新战略的目标则是对高科技企业技术创新战略使命的进一步具体、明确的解释，其构成了技术创新战略的基本内容，反映了高科技企业在一定时期内技术创新活动的方向和所要达到的水平。它既可以是定性的，也可以是定量的。以往对技术创新战略目标的描述是总体战略目标下的子目标，没有单独的使命。例如，为达到总体发展战略目标的要求则技术创新贡献率应达到某种程度。这里，考虑到技术创新战略层次和职能的变化，对技术创新战略的实施期望结果加以总结，无非有两种：一是经济效益的攀升，二是长期获取经济效益的能力即核心技术能力的提高。进而，我们将高科技企业技术创新目标分为两类，包括经济目标和技术目标。经济目标具体包括：市场份额、产品质量与效益的提升。技术目标具体包括：对现有产品生产方法的根本改进、对现有产品的渐进创新、采用别人开发的技术、对率先创新者的模仿。从依存关系来看，经济目标是核心，技术目标的制定是为了实现经济目标，技术目标的不断实现确保了经济目标实现的持久性，经济目标的实现为下一步技术目标奠定了基础。
三、高科技企业技术创新战略类型的重新划分
直到目前为止，技术创新战略的类型也没有一个统一的分类标准。按照迈克尔•波特的竞争优势理论，他将技术创新战略分为；1、成本领先战略。2、技术领先战略。3、歧聚战略。从具体应用来看，英国学者弗里曼将技术创新战略按创新时机和创新程度分为：1、进攻型战略2、防御型战略3、模仿型战略。英国的教科书中根据安索夫对经营战略的分类将技术创新战略分为：1、市场领先战略。2、追随者领先战略。3、应用工程战略。4、模仿战略。然而，现有这些分类没有区分开高科技企业对技术目标和市场目标的不同追求。因此，如果对现有高科技企业技术创新战略类型按照两种不同的战略目标划分，则有：一是追求技术目标的技术创新战略，二是追求经济目标的技术创新战略。
技术目标的技术创新战略包括：
1、领先战略。该战略是要求企业在技术创新上做到始终“领先”，总是要得到第一笔丰厚的超额利润，或者在长期内形成知识产权的垄断获取利益。它需要企业有强大的技术研发、市场推广力量，只有那些“航母级”高科技企业更加钟情于此战略。
2、追随战略。该战略的目标是企业不抢先研究和开发新产品，而是当市场上出现成功的新产品时，立即对技术领先者的技术进行仿造或加以改进，并迅速占领市场。该战略的优点是：避免了应用研究及可能进行的基础研究所需要的大量投资；克服了新产品在其最初形态时所可能带有的缺陷。高科技企业选择这种战略，必须具备一定的条件，即高水平的技术情报专家，高效率的消化、吸收和创新能力，极富有弹性的研究开发组织等。当然，该战略也有缺点，那就是企业受新产品技术专利保护的影响和市场开拓的有限性制约。
3、模仿战略。当企业缺乏技术专家、缺少实验设备以及独立的研究开发机构时，企业宜于采用此战略方法。但选用该战略时，企业应具有良好的信息系统，能迅速、及时地掌握其它企业和研究机构的研究开发动向和成果，使企业具备进入市场竞争的能力。该战略的缺点是由于模仿，有可能利润较少，同时企业技术水平将永远落在技术输出企业的后面。
4、引进先进技术的拿来主义战略。这种战略虽然是低档次的战略，但对于缺少技术、资金的企业不失是一条捷径，其关键在于及时向“引进－消化－吸收再创新战略”的转化。
5、引进－消化－吸收再创新战略。由掌握现有高科技产品的生产技术到对产品的改进，这种转化的核心在于培育技术创新能力，该能力来源于吸收先进技术，消化理解后的再认识，对外在技术由使用到内化的过程中。战后的日本许多企业依此成功，如被称为“创新之神”的索尼，其实质就是对当时先进产品学习后的二次创新。
经济目标的技术创新战略包括：
1、“集中一点” 战略。该战略大多为中小型规模的高科技企业使用，由于其资源有限，往往无法经营多品种的产品以分散风险，所以最好集中兵力，通过选择能使企业发挥自身优势的细分市场来进行专业的经营。采用这种战略往往过分依赖于某种产品或技术适用的特定细分市场，一旦市场变化、需求下降，就会给企业的生存带来威胁。因此，为了尽量减少风险，采用这种战略的高科技中小企业要不断提高企业技术创新能力，在界定好的细小目标市场上站稳、站牢。
2、特色经营战略。该战略侧重于树立歧异性，包括产品本身差别化和营销战略理念的特色定位。随着人们消费观念变化，对个性追求的增强，高科技产品为每个不同的人提供不同的服务的理念已逐步被认同。特色经营战略利用客户对品牌的忠诚以及由此产生的对价格敏感性的下降使企业得以避开激烈的价格竞争，从而能够比较长远地树立起优势地位，逐步扩大市场占有率。
3、联盟战略。选择该战略的高科技企业通过与其它企业合作，获取互补优势，利用合作伙伴的分销渠道，较易地将产品扩展至合作伙伴的市场。它分为高科技大型企业之间的“强强联盟战略”、中小企业与大企业之间的“强弱协作战略”和中小企业之间的“弱弱联合竞争战略”。 尤为重要的是：传统产业与大量代表新兴产业的高科技企业的结合，创造新的营销渠道，如网上购物交易，网上咨询、市场调查等业务的展开，这在客观上增强了传统企业对高科技企业的依赖性，为高科技企业的生存与发展提供了广阔的空间。
4切入战略。该战略注重于填补市场空白点，可以扩大产品的市场占有率，将品牌的知名度在消费者心目中提升。这是根据部分的高科技企业机动灵活、市场适应性较强的特点而制定的一种经营战略。切入点的特征为：（1）、产品寿命周期较短，只能在一段时间内加以生产，传统企业反映跟不上技术变化的产品领域。（2）、由于许多高科技产品个性化需求很强，属于多品种、小批量生产的产品，一般大企业追求规模经济而不愿插足这样的领域。（3）、技术和市场风险较大，但市场前景明朗的领域。
四、高科技企业技术创新的战略分析方法的评析
战略选择是建立在透彻的战略分析基础之上的。如果从战略发展史上考察，自从战略管理理念被提出以来，主要有两种分析方法：一是传统的“以环境分析为基础”的战略分析方法，它源于波特的市场引力理论和“五力量模型”，即产生利润的主要可能性均来自市场、取胜的关键在于确定有吸引力的竞争领域。而决定行业潜在盈利的在于五种力量——现有公司之间的竞争、新进入者面临的障碍、购买者的议价能力、供应商的议价能力和潜在产品或替代服务的威胁。以该理论思想为基础，扩展至政治、经济、社会、行业，形成我们经常在教科书中看到的宏观环境分析、中观环境分析和微观环境分析。二是1990年，由Hamel和Prahalad提出的“以核心竞争力为基础”的分析方法。他们认为“一个组织是由相对独立的资源、能力、竞争力组成的，这些要素是该组织战略选择的依据，即战略分析的出发点。”由于上述资源的相对独立性，其它企业的学习成本提高，因而拥有这些要素的企业具有竞争优势。当这些要素组合具备工作能力后，竞争优势便转化为企业的核心竞争力， “势能转化为动能”。这种能力是企业拥有的最有价值的资本，它是一种融于企业文化中的员工所掌握的技能和创造力，它具有区别于一般能力的特征:1、核心能力应当是有价值的，即核心能力应提高企业的效率,可以帮助企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手做的更好。2、核心能力应当是异质。一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的,是企业成功的关键因素。核心能力的异质性决定了企业之间的异质性和效率的差异。3、核心能力应当是难以仿制的。4、核心能力应当是很难被替代的,不存在替代品的威胁或威胁很小。5、核心能力是局部优势。它只在向客户提供服务或产品过程的某一、两个环节或方面存在，即企业并不是在每一个环节都优于竞争对手,因为这在一般情况下很难做到。这种方法在现代尤为流行。
“以环境为基础”的分析方法实际运用是20世纪50年代开始的，在90年代初发展至顶峰。这段时期正是战后西方发展的“大和平时期”，世界市场以卖方市场为主、需求旺盛，企业在成立和投资时，注重研究所投产业和细分市场的定位，以期获得超额利润。此时的企业定位作用胜过对资源的利用，而且企业所处的环境是相对静态的，即产品生命周期较长、技术创新的作用是局部的。但是随着70年代的石油危机、80年代以来的技术革命和90年代的金融危机等等，环境变化日益难以把握，技术创新的力量往往导致环境的彻底变化。相对静态的环境分析产生的战略落后于发展，而试图动态化进行环境分析又因其磅礴而难以描述。今天的科技使人们难以想象明天的“景色”。这样，原有的外部环境分析无法使企业技术创新准确定位，而相对既定的企业内部资源似乎为企业发展提供了战略导向。这种叫做“核心竞争力”的资源成为当代许多企业成功的经验，如SONY的精密制造技术、CANON的光学元件技术等。这样，高科技企业培养核心竞争力不失为技术创新战略发展的方向。
从当前来看，核心竞争力分析成为战略分析的主流，相比之下的环境分析似乎不再重要。但，核心竞争力分析也只是作为企业家战略分析的突破口、着手点，而非万能的。我们知道，战略的作用就在于长期规划、在于与对手竞争中获得持续优势。如果离开环境谈战略，就如同一个人在闭门造车，推不出去；即使推出去了，也是个落伍的低级品，这样就恰恰失去了战略的意义。
故此，综合运用两种主要理论进行分析才是最佳的选择，可以做到知己知彼、扬长补短，既有环境分析来了解客观变化，又有核心能力或专攻技能的分析做到主观上心中有数。这样制定的高科技企业技术创新战略方能做到运筹帷幄，决胜千里。
主要参考文献：
