一、 香港机场财务管理
如何支持企业战略的实施，香港机场财务的职能主要体现在以下四个方面――决策支持、内部控制、汇报职能、交易处理。
（一）决策支持：包括成本及表现分析、策略性计划支持等，具体表现在：一是为战略及业务计划的制订与调整提供财务支撑；二是协助将企业战略指标量化并合理分配；三是协助将分解了的量化指标进行绩效挂钩考核；四是为企业战略的实施合理配置资金、资产、成本等财务资源。
香港机场财务职能中，决策支持所占比重随企业战略从10%向22%转变。香港机场财务逐渐从后台走向前台，财务部门承担更多的管理和战略决策、价值管理方面的作用，公司的各种决策更多的依赖财务提供的支持。同时，财务部门将价值管理引入到公司管理中，在战略计划的制订过程中适当的将价值管理和战略计划相结合起来，为公司的价值增长和战略计划实现提供良好的保证。
（二）内部控制：包括司库管理、预算管理等，主要体现在：一是均衡职责，董事会与行政管理人员之间维持适当的均衡职责，在目前的组织架构下，董事会负责监督机场的总体事务、策略方向及表现，行政管理人员负责管理及处理机管局的日常运作。二是内部监控，设立了审计委员会、建立了内部监控制度、以及周年检讨、权利转授、财务规划及监控等制度。三是制定了《职业道德操守》，并落实对职工符合其经营责任要求的培训计划。四是建立全面预算管理体系，通过预算控制、标准成本管理以及有效的内部审计等来监督公司战略的执行。
（三）汇报职能：包括提供财务报表、年报等财务报告。这些财务报告用来解答如下问题：一是评价企业经营业绩 ，如“企业的盈利能力如何、 影响企业盈利能力的主要因素是哪些、企业的自我可持续增长能力如何、影响企业自我可持续增长能力的主要因素是什么”等。二是诊断企业的财务健康状况，如“企业的负债状况如何、企业否具有财务风险、企业的经营风险如何、企业是否面临财务困境或破产风险”等。三是计划未来的经营策略和财务政策 ，如：评价和决定企业未来的投资项目；调整和制定企业未来的资本结构；调整和制定企业未来的融资和筹资政策；调整和制定企业未来的利润分配政策等。
香港机场财务职能中，汇报职能从20%向25%转变。财务部门首先确定自身是业务伙伴的角色，通过财务报告他们具体做到：按月审阅各部门的财务报告及滚动预算，分析说明预算与实际财务表现的差异；协助月末及年末预提费用程序；协助各部门主管每月向管理委员会报告；审核预算/成本重分配/变更及预算项目的合理性；协助各部门每年预算及五年财务计划制定等。
财务部门通过上述工作，对香港机场战略量化后的各项关键指标进行过程跟进，协助各部门战略目标的实现。
（四）交易处理：指财务帐务处理等。香港机场财务开发运用了甲骨文财务系统、甲骨文物业管理系统、机场收费系统、预算及未偿付承担查询系统、预算及财务报表系统等信息系统，由于科技在管理中的运用，大大提高了帐务处理效率。香港机场财务职能中，交易处理职能从40%向23%转变。
二、 香港机场财务管理的启示
在与香港机场财务同仁的交流中，我们体会到，香港机场财务部通过财务工具，积极参与、配合、协助机场战略的制定、实施和推进，逐步实现了由传统财务职能向适应公司战略的财务职能的转型，有效地支撑了公司战略的实施，从中我们可以得到不少可借鉴之处：
加快财务转型，建立适应公司战略的财务职能。在过去长久的思维中，财务部门被认为只是核算、记帐、做报表。这是传统财务职能内容。 随着市场化发展和竞争的加剧，这种观念已经在很多的企业变得越来越无法生存下去。财务已经从原来的数据汇总、整理和记录逐步转变为公司战略支持者、决策者和公司变革的积极推进者和主导力量。
从香港机场的财务职能来看，它已建立起适应公司战略的财务职能雏形，在香港机场战略的实施中发挥了有效的支撑、保障作用。而目前我公司的财务仍属于传统的会计核算型和日常理财型，主要工作重点是记账、算账、报账、财务计划、财务收支审核以及财务指标分析，所提供的财务信息有很大局限性，对财务管理的重点未形成系统的财务信息库，不能有效支持企业战略的实施；对公司价值及业务风险的维护、公司战略及业务计划的制订及调整关注度不高，不能充分发挥公司战略实施的“助推器”作用。因此，有必要加快财务转型，建立适应公司战略的财务职能。
第一，要转变观念，树立全局观念、服务意识、资源和战略意识三种意识。首先，财务人员应从企业的使命和目标的高度来理解财务管理是企业管理的中心这个观点，树立全局观念，根据企业战略制定财务战略，从封闭式管理向开放式管理转变，从静态式管理向动态式管理转变。其次，要树立服务意识，财务管理要从被动支撑向主动服务转变，要从财务资料的搜集者和提供者转变为对财务信息能量的释放者和推动者，从以提供多项任务和交易信息为主，向为业务部门提供更多决策支持的信息分析转变。
第二，要建立财务提前介入的机制。许多决策的失误是由缺乏足够的财务信息和财务论证引起的，建立财务提前介入的机制，可以大幅减少战略管理在财务方面的失误。
第三，提升信息化程度，解放财务部门的生产力。通过信息化，建立业务、财务数据的无缝连接，保证财务信息的有效提供，提高财务管理的工作效率和工作质量，这也是财务从会计核算型和日常理财型转为战略管理型的基础。
第四，优化财务工作程序，调整财务工作重心。通过优化流程，健全授权管理等机制，降低日常财务处理的比
重，提高参与和支持决策、以及实施风险控制的比重，充分发挥财务在企业管理和经营决策中的作用。
三、立全面预算管理体系，促进企业战略目标的实现
全面预算管理体系是兼具控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制，处于企业内部控制系统的核心位置。香港机场全面预算可借鉴之处主要表现在：
1、重视预算编制环节，突出企业战略导向
香港机场在进行预算前期，会使各预算单位了解明确公司的整体战略、配合公司战略的各预算单位的分战略，给予各预算单位如下资料――整体经济环境、行业趋势、理解公司价值、进行SWOT（优势/劣势/机会/挑战）分析等。
各单位在明确公司的整体战略、分战略、内外部环境情况下，进入预算程序。首先要开展SWOT分析；其次，清晰并量化每一个前提假设，如是否计划进入新市场或采用新的销售策略、供应商的价格是否调整等；第三，评估现在及未来可能的项目以及相关的收入、费用；最后，各单位都要检讨自己编制的预算，如是否忽略了公司的整体目标、预算是否具有自辩性、论据是否令人信服等。整个预算采用由上至下，再由下至上开展。
由此可以看出，香港机场对预算编制环节相当重视，始终围绕企业战略，确保了各单位预算与分战略、以及企业战略的一致。
2、强化预算控制，确保企业战略目标的实现
预算编制下达后，香港机场强化对预算的控制，以确保企业战略目标的实现。其预算控制的原则主要包括：
（1） 责任清晰、路径明确――清晰制定管理责任、并且有行动方案去配合预算。
（2）预算刚性原则――强调管理者有责任坚守其预算，只有在获得管理层准许后才可偏离预算。
（3）过程监督与控制――所有实际执行与预算的差异必须有解释，按月按单位进行财务评估，及时沟通。
（4）考核到位――制定出与预算执行结果相对应的考核体系和奖惩措施，并予以严格执行。
香港机场通过对预算的编制、执行、监控和考核全过程控制，确保了企业战略在日常生产经营中的贯彻实施。
四、开展财务评估，支持企业决策
投资活动对于一个公司而言是至关重要的 ,投资本身要以财务分析与评估的结论为依据。所以 ,财务分析与评估的质量将直接关系到公司投资决策的质量以至成败。
香港机场十分重视财务评估工作。所有投资遵守项目预算管理程序，需求方提出资源要求，财务部门对项目进行分析给出建议，管理者以财务评估结果作为立项的主要依据。香港机管局对财务评估的要求是：（1）项目预算的加权平均资本成本/内部要求的回报值是10%；（2）持续使用统一的评估方法，公平有效地评估不同的投资项目。由于事先制定了统一的规则，保证了财务评估的客观公正性，为企业科学决策提供了依据。
中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）006-000-01
一、引言
从财务公司的职能来看，资金的集中管理和结算是其基本的职能，而金融服务职能是财务公司的主要职能，并且在市场经济充分发展的今天，金融服务职能在“产融结合”的大背景下，显得越来越重要，日益受到集团企业的重视。金融服务职能主要包括资金的流入和流出。而这种流入和流出并不仅仅指集团公司内部成员企业之间的资金往来结算还包括与外部资金的往来，因此，财务公司对于资金流动性管理的要求比较高。从财务公司金融服务职能发展的现状可以看出，其为企业集团整体的发展提供了重要的基础，但是，其发展依旧存在着问题，需要加以解决和优化处理。因此，文章主要对财务公司金融服务职能存在的问题进行剖析，进而提出完善财务公司金融服务职能的途径。
二、财务公司金融服务职能存在的问题
（一）财务公司自身的创新能力不足
集团公司成立的财务公司往往是以服务集团内部的成员企业为主要目的，因此，它在成立之初便是以集团企业控股或者是成员企业控股，在这种情况下，财务公司的运营便会受到母公司的牵制，不能够以独立的主体来运行，所以缺乏主动性和活力是财务公司的特征。并且与国外企业国家的财务公司的发展相比，我国的财务公司发展起步较晚，还没有形成一定的规模和发展范式，金融服务的职能的发挥更是在摸索的阶段，一些管理制度还没有形成，并且存在着不够完善的地方。由于财务公司的发展起步较晚，因此其对于IT技术的运用也没有渗透到公司当中，并且由于管理人才和具有金融知识的人才较少，财务公司的金融管理水平远远赶不上时代的发展。上述问题的存在使得财务公司的创新能力不足，不能够及时研发出适合市场的金融服务产品，业务创新的难度也较大，这是财务公司金融服务职能出现问题的根基所在，需要加以重视和解决。
（二）企业集团的行政干预过多
集团企业的财务公司不同于市场上独立的金融机构，财务公司设立的目的是为集团成员企业服务的，并且其资金的主要来源和运用也主要在集团内部进行流转，因此财务公司收到集团公司的操纵较多，还不能够完全像独立的金融机构那样来进行业务的运营。并且在现实中，财务公司的人员配备基本是由集团公司进行安排，自然代表着集团公司的利益，不可能完全摆脱集团公司的控制和行政干预。在这种情况下，财务公司的金融服务职能便会受到牵制，不能够充分发挥自主意识，提高金融服务的质量和内容。
（三）财务公司面临着复杂多变的经济金融形势
现阶段，我国的经济形势基本保持着平稳的态势，但是长期积累起来的矛盾使得我们不得不采取中性偏紧的货币政策，这种政策进一步推进了企业的去杠杆化。当经济形势出现下行的状况时，集团企业以及与它有关的上下游企业会出现经济困难，这种形势的出现必然会使得财务公司的金融服务职能不能够正常发挥作用，这样会影响到企业集团的整体发展。可见，财务公司金融服务职能的发挥需要在平稳的经济形势下进行，这需要国家在一定程度上提供保障，以便金融服务职能的正常提供。
三、完善财务公司金融服务职能的途径
（一）提高财务公司自身的创新能力
创新是财务公司生存和发展的灵魂，只有创新出能够适应当前市场发展的产品业务，才能够为市场提供具有差异性的金融服务，才能够据此吸引到客户，拓展市场，为财务公司的发展赢得契机。如何才能使得财务公司具有创造力和活力呢？首先，集团公司在设立财务公司之初，应当给予其足够的权力，使得财务公司的主要管理人员能够掌握公司的主动权，这样才能激发其活力。再者，财务公司建立后，应当引进一些专门的具有一定业务素质的人才，提高财务公司的整体管理能力和效率，并且要充分运用先进的科学技术，在为集团内部成员公司提供健全的金融服务职能以外，还应当将目光放在集团公司的外部，以此来不断完善财务公司的业务内容和质量。比如说，中国石化财务有限责任公司在建立之初便被赋予了足够的主动权力，能够依照市场的一般情况来制定金融服务业务内容，并且财务公司的主管都是由一些高素质的人才组成的团队，拥有极强的创新能力。
（二）减少企业集团的行政干预
就目前我国财务公司发展的现状来看，一下子让企业集团减少对财务公司的干预是不现实的。但是，“产融结合”是目前发展的主流形式，企业集团应当认真现实，逐步将权力下放给财务公司，认识到财务公司金融服务职能的提升有利于企业集团整体的发展，而并不仅仅为财务公司带来利益。这是因为，财务公司通过整合对集团内部以及外部的金融服务，充分利用其在提供服务过程中筹集到的资金为集团内部的发展提供支持，这样便能够拥有足够的资金来支撑集团的发展，并且能够利用多余的资金来收获外部利益，可谓是一举两得。
（三）稳定经济金融态势，为金融服务职能的发挥提供基础
复杂多变的经济金融态势势必会影响到金融服务职能的正常提供，因此，为了财务公司能够在经济运行的下行阶段也能够正常向集团企业及外部企业提供金融服务职能，国家相关部门应当做出努力。由于财务公司的建立是金融行业发展的另一种经济形势，因此，国家相关部门应当在制定政策时充分予以考虑，能够为财务公司金融服务职能的发挥提供一个良好的经济环境。
四、结论
财务公司的建立和它金融服务职能的发挥为集团企业的发展提供了便利以及又一个利润增长点，带来利益的同时也出现了不可忽视的问题，这需要引起管理当局的重视，以便更好地发挥其金融服务职能。
财务总监，即人们常说的CFO，同CEO一起在企业管理中占据重要地位。CFO这一岗位源自于20世纪70年代美国实施新的会计制度之后，自1980年后，财务总监这一岗位如雨后春笋一般，不断在各大上市公司出现。而在我国，财务总监在企业中凸显其管理地位的时间则晚于美国近20年。财务总监顾名思义就是对企业或者公司的财务进行监督管理，目前，许多上市公司都是所有权与经营管理权相分离，财务总监则是对经营者进行财务方面的监督管理，在公平公正的前提下，保证所有者的利益最大化。随着经济体制改革的不断加深，各企业公司内部改革也在不断地进行着，财务总监就要充分发挥其职能，使公司能够持续发展。虽然，上市公司对财务总监在财务管理中的作用越来越重视，但是还存在一些问题。例如，对财务总监的职能与作用认识不到位，财务总监不仅仅是监督作用，还应该扮演着公司管理与决策的作用，但许多公司只注重了其监督作用，而忽视了其管理作用，财务总监的职能未能得以充分发挥。上市公司的经营管理及财务管理关乎我国经济的发展，社会稳定，对财务总监在上市公司财务管理中职能与作用的研究有着重要现实意义。
一、财务总监在上市公司财务管理中的作用与职能浅析
(一)监督管理公司资金运作，使得公司利益最大化
财务总监作为上市公司财务管理的首要领导者，其最主要的职能之一就是对公司和下属公司的财务情况进行监督和管理，从而在一定程度上杜绝了由于法人权利过度集中导致的一系列财务舞弊现象。上市公司一般都存在许多下属的分公司，而对于分公司的控制主要是在财务上的管理与控制，我国目前最为常见的对分公司财务管控的方式就是财务总监委派制度，所以财务总监在上市公司的财务管理与资金运作中有着至关重要的作用。财务总监可以实时地对公司或者分公司的财务报表、预算投资资料、贷款情况等进行分析，及时地发现其中的问题，从而可以合理地控制分公司的滥投、资金流动不合理等，使上市公司资金的运作按照规定落实到实处，实现上市公司利益最大化。
(二)制定财务战略，保证公司投资战略的合理性
财务总监除了实行其监督管理作用之外，还要参与有关财务工作与战略制定的任务，CFO是继CEO之后对公司财务战略最具影响力的决策者。财务总监对整个公司或者分公司的财务状况有着较为详细地了解，在进行相应的战略制定时候，财务总监能够根据实际情况提出合理地意见。另外，财务总监在管理层中占据重要的位置，能够了解总公司以及各分公司每个管理层对该公司发展动向预测，能够掌握各公司的具体发展情况，在总公司给各公司进行任务分配时候提出合理地建议，在公正的前提下，保证总公司能够合理地进行资源分配，给各分公司提供相应的投资资金。可见，财务总监在上市公司的战略投资与决策中起着决定性的作用，是公司财务战略制定以及投资合理的前提和保障。
(三)协调内外部关系，确保公司管理顺利开展
财务总监在企业公司管理中不仅要为CEO和总经理提供相应的决策建议，在对与客户、市场以及政府关系的处理中扮演重要的角色，是协调内外部关系的枢纽。财务总监只有在客户、市场以及政府中建立了良好的信用，客户才会放心地与公司进行合作，才能保证上市公司在市场活动中获得真实的信息，政府也会大力支持上市公司，这一切都源自于财务总监工作是否到位。同样的，公司的发展与银行的支持作用密不可分，银行能够在上市公司遇到危机时候提供相应的资金供应，保证其顺利渡过难关，而财务总监在维持好公司与银行关系中起着重要作用。财务总监，在维持外部关系的同时，因其公平公正性，也可以激励底层工作人员的积极性，同时也可以取得股东的信任，维持公司内部的正常运转。故财务总监在协调上市公司内外部关系，确保公司管理顺利展开中的作用不容忽视。
二、财务总监制度在上市公司财务管理中存在问题研究分析
(一)上市公司中财务总监职能未得以充分发挥
虽然财务总监在上市公司中的地位从未有过变动，但是其职能和作用仍然没有得到充分有力的发挥。有许多企业或者上市公司中财务总监仍然只旅行着所谓总会计师的责任，只是对公司内部的财务状况进行监督和总结，而没有发挥出其决策和管理的作用，而只是将财务的相关内容汇报给领导层，由领导层对公司的发展方向做出决定，这样没有财务总监的参与，在制定相应的投资战略时候就不能够把有关资金运作部分合理地考虑进去，缺乏财务领导者对投资对象的看法，所投资的项目后期资金的供应和收益的风险将大幅度提升。据2015年我国财政部调查发现，在我国的所有企业的CFO中有近70%的都是财务管理人员出生。财务人员往往形成了重财务管理而轻经营管理的思想，使得财务总监在公司中职能不能充分发挥。
(二)上市公司中财务总监与各管理层之间的交流缺乏
财务总监因为其工作性质，在工作上要经常与董事会、监事会、总经理等进行交流沟通，但是目前上市公司中财务总监与各管理层之间的交流体制建设不完善，缺乏有效地交流沟通，财务总监的工作落实不到位。主要原因是由于对财务总监与各管理层之间的关系认识不到位，并且对财务总监的权利及义务规定模糊，财务总监进行管理工作时候模棱两可。财务总监是直接受董事会领导，跟公司总经理属于合作关系，而不是领导关系，在进行工作时候财务总监与其他管理层在进行项目策划或者投资决策时候就会因交流不善而出现问题。同样，上市公司的财务总监委制度，将财务总监定位监督的性质，常被分公司孤立，如果财务总监不能将分公司情况直接反馈回给总公司管理层，或者不能与分公司管理层进行有效沟通，相关工作就会受阻，财务总监委派制度就失去了其意义，不仅没有达到应有的效果，还会增加公司的管理负担。
(三)上市公司中有关财务总监的规章制度不完善
制度的不完善，也是上市公司中财务总监存在的常见问题之一，由于当前我国没有完整的类似于《会计法》之类的法规或者条例对财务总监的选派、工作内容、权利和义务、奖惩措施等进行规定。许多上市公司所实行的财务总监的规章制度都是依据传统的总会计师的制度进行制定的，或者根据公司的发展现状由公司股东或者高层进行协商制定，没有一个统一的标准，会存在诸多漏洞。目前，由于制度问题，例如对财务总监的监督不到位，往往会出现财务总监委派制度下监督失效或者监督职权滥用以便谋取私利的情况，下属分公司只受监督而没有监督财务总监的权利。另外，相关财务总监的奖惩制度不完善，未将财务总监所获的经济效益与公司的发展和盈利挂钩，财务总监就会缺少工作积极性。
三、加强财务总监在上市公司中财务管理的途径探索
(一)加强财务总监职能宣传，充分发挥其作用
财务总监职能与作用的宣传，是加强财务总监在上市公司财务管理和公司经营管理中充分发挥其能力的首要任务。因为这样可以使得上市公司的管理层和下属员工以及分公司的人员都充分了解到财务总监在公司中所起到的作用和其权利，进一步巩固财务总监在公司管理层中的地位，也使得各管理层以及工作人员能够很好地配合财务总监的工作。在进行宣传工作时候，首先要加强各领导层对财务总监的认识，在定期召开的股东大会和公司高层会议上体现出财务总监的经营管理作用以及财务管理职能，使得公司管理层对财务总监的职能与作用有较为清晰的认识。其次，在进行财务总监委派时候，要加强对下属分公司财务总监作用的教育，下发相关文件，让分公司管理层意识到财务总监的作用不仅限于其监督作用，还有经营管理作用，从而保证财务总监在下属分公司的工作顺利开展。
(二)明确财务总监定位，加强与管理层之间的交流沟通
财务总监的定位在上市公司的经营管理中至关重要，是财务总监职能与作用得以充分发挥的前提，要加强定位除了相应的宣传工作外就是交流机制的完善，上市公司要建立完善的交流机制。第一，加强与公司股东、CEO之间的交流，财务总监要通过不断参与公司的高层会议来，对各高层管理人员对公司发展的想法和规划有所了解，并积极参与影响公司走向的项目的制定与决策过程；第二，加强财务总监与下属财务部门或者分公司财务管理层的交流，通过建立相应得财务交流信息系统，财务总监可以在线上定期地听取各财务主管人员的汇报，对公司内部的财务状况有实时地了解。这样，也可以加强与下属人员的交流沟通，对各人员的工作能力有一定地了解，便于后期工作的展开；第三，建立与外部各银行、各企业以及各客户之间领导层的交流沟通渠道，使得财务人员能够有效协调公司与外部之间的关系。
(三)完善财务总监相关规章制度，保证财务管理工作顺利开展
制度的完善也是财务总监职能与作用得以发挥体现的保障，国家财政部应当联合立法部门对财务总监的职能以及其权利义务进行相应的规定。而除了政府的参与，公司内部的规章制度的完善才尤为重要，上市公司要依据国家出台的法规与政策对财务总监的规章制度进行完善。在规章制度中要明确财务总监的地位以及其可参与的决策项目，对财务总监的选派、培训等有较为详细的规定，在用人时候要不拘一格，不要一味地采用财务出生的人员担任CFO。监督制度的制定也很重要，不仅要保证财务总监能发挥出其监督职能，还要在制度中规定对财务总监的监督，避免其假公济私谋取私利造成公司损失。最后，完善奖惩机制，将财务总监的业绩与企业的效益以及经营管理的相关结果挂钩。
四、结语
财务总监在上市公司中地位不容忽视，财务总监要充分发挥出其监督、经营管理、协调内外部关系、决策财务计划等一系列职能和作用。上市公司要通过宣传财务总监职能和作用，加强交流沟通机制的建设以及完善规章制度等一系列措施来改善财务总监在上市公司中的地位，并充分发挥其职能，为公司财务的管理，经济效益的提高奠定一定基础。
作者:白荣巅 单位:山东赛托生物科技股份有限公司
参考文献：
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1006-0278(2011)09-019-01
集团公司通常通过对下子公司委派财务负责人来实现财务控制，对任职单位的重大经营活动进行财务监督，以保证集团公司的合法权益。为了保障子公司财务负责人能够履行职责，集团公司对外派财务负责人应从以下几个方面进行管理。
一、规定外派财务负责人的任职资格
对外派财务负责人的任职资格，应该主要从以下几个方面进行把握：一是职业道德和工作责任心，以及对公司文化的认同度；二是专业胜任能力；三是财务工作以及行业管理经验。
同时，还要注意一些限制条件，例如是否因渎职给任职企业造成过重大经济损失，是否有过违反国家法规，弄虚作假、贪污受贿等违法乱纪行为等。
二、明确外派财务负责人的任免权限
公司法规定，企业财务负责人由总经理提名，董事会任命，但作为集团公司，对子公司财务的集中管理是大股东的天然权力，外派的财务负责人应该由集团公司行使任免权，这是集团公司作为大股东行使管理权的客观要求。无论是从企业内部员工中选拔还是从社会上直接招聘，都要经集团公司财务部和人力资源部进行初步审核，由集团公司董事会审任免。
三、明确外派的财务负责人的权限职责
对外派财务负责人的权限职责要有明确规定，以便真正地履行其职责。外派财务负责人主要包括：
1、制定公司的财务管理规定、内部控制制度、监督检查下属公司财务制度执行情况、效益情况和资金收支情况；
2、组织公司日常的财务会计管理和资金管理；检查公司财务会计活动及相关业务活动的合法性、真实性和有效性；
3、企业内部财务人员的任免、聘用、晋升、奖惩等管理；
4、对集团公司批准或授权的公司董事会做出的重大经营计划、方案的执行情况进行财务监督；
5、审核公司的重要财务报表和报告：报告企业经营管理业绩；
6、拟定公司财务预算算方案、公司资金使用和调度计划、成本费用控制计划、融资方案；参与拟定公司的利润分配方案和弥补亏损方案；
7、参与公司项目投资、对外投资和捐赠、债务担保、资产抵押、股权转让、资产重组、债务重组等重大财务决策。
同时，对于重大资金调度、对外提供担保、资产抵押、重大固定资产投资或购置、核销坏账及处置不良资产、工程项目招投标，重大信用销售和经济合同的签订、向外部单位或个人提供资金和重大关联方交易等重大事项，应当实行财务负责人与总经理或董事长联签制度。
对于违反规定的事项，财务负责人有权拒绝签字并停止支付资金，并有责任予以劝阻，对于不听劝阻的，财务负责人应及时向集团公司报告。
四、完善外派财务负责人报告制度
对外派的财务负责人要实行工作报告制度，工作报告分为定期报告和重大事项即时报告。
财务负责人述职报告是定期报告的主要形式之一，财务负责人在述职报告中应全面报告任职单位执行集团公司各项财务资金管理制度情况、财务负责人职责的履行情况、任职单位的财务状况、效益情况、税务情况、资金使用和融资情况、成本费用控制情况等。通过述职报告，集团公司可以全面了解下属企业的基本财务管理状况。为了规范外派财务负责人的述职报告，保证信息的有用性和及时性，集团公司一般可以要求财务负责人每季度或半年述职一次，并结合集团公司的实际情况，对述职的重点内容做出要求。
重大事项即时报告是指对于任职单位所发生的对其财务状况和经营成果等有重大影响的经济事项和任职单位的重大违规事项，财务负责人应该及时向集团公司报告，以保障集团公司的合法权益不受损害。
五、注重业务培训，提高胜任能力
作为企业的财务负责人，不仅要具备会计核算、财务管理等方面的专业知识和技能，还要了解企业所在行业的行业知识，具备良好的沟通能力、表达能力，要懂得一些领导艺术。为了让外派财务负责人更好地履行职责，集团公司应该根据实际的情况，每年组织外派财务负责人参加培训，以不断提高外派财务财务负责人的业务素质，有效促进行业财务管理水平提升。
六、加强考核与评价管理
为全面衡量和正确评价外派财务负责人的工作业绩，集团公司应该制订外派财务负责人的业绩考核与评价管理办法，采用定期考核与不定期业务检查的形式，对外派财务负责人的履职情况进行考核。通过考核，激励工作优秀者，鞭策落后者，督促外派财务负责人认真履行监督与管理职责。
一、基于公司治理的CFO多重制衡关系
目前，理论界探讨公司治理问题时，将注意力主要集中在CEO和独立董事方面，忽略了CFO的地位和作用。CFO作为执行董事参与公司重大决策和作为经理层成员在CEO的统一领导下进行公司日常经营活动，该模式已经成为现代公司治理和企业管理的取向。下面让我们分析基于公司治理的CFO多重制衡关系。
（一）股东：间接的委托关系
由于CFO必须了解投资人投资本公司的原因和如何建立股利政策吸引股东，并按规定定期向股东反馈信息，因此，CFO对维持股东关系负有重大责任。为了降低成本，寻求到一种符合成本效益原则的控制机制，所有者必须在公司董事会和经理层设置一个能代表所有者利益并对企业经营管理实行监控的职位，以加大对企业会计控制力度。可见，CFO与股东构成了间接的委托关系。
（二）董事会：直接的委托关系
在形式上，无论CFO是不是董事会成员，其与公司的管理契约都是与董事会达成的，即董事会聘用CFO，CFO的工作都要对要对董事会负责，其业绩也是由董事会评价。CFO的行为准则和职责目标都应该与董事会一致，以实现最大化股东利益和保证公司价值增值为目标。CFO代表董事会对企业管理层实施外部财务监控，以规范和约束经营管理层的行为，最大限度保障出资人的权益，因此，CFO制度是解决企业问题，规避“内部人控制”的有效途径。
（三）审计委员会：制衡与合作的关系
审计委员会与CFO是制衡与合作的关系。所谓合作就是指公司董事会在对投资者提供对外财务报告的过程中，需要CFO和审计委员会的协调和配合。所谓制衡就是指审计委员会对CFO提供的财务报告有审查评价职能；对CFO的风险管理和内部控制有监督评价职能；对公司聘请外部审计机构有决定权利。审计委员会的报告将直接披露CFO工作表现和成绩及失误和疏漏；CFO作为内部人又熟知企业内部信息，这是审计委员会开展工作的基础。
（四）外部审计机构：间接的契约关系和直接的配合关系
在外部审计机构对公司的财务报表进行审计时，CFO有义务进行配合。从外部受托责任看，CFO与外部审计机构的责任是一致的，即受股东之托实施财务监督和会计报告。但在独立性方面，外部审计机构完全独立于公司的经理层，而CFO则是半独立于公司经理层。外部审计师希望CFO提供的账目“合法和公允”，希望组织的财产、生存和发展能力完好无损；而CFO希望审计效率高，节省费用，能以风险规避为出发点，在加强内部经营管理方面给予引导和规劝。在这些方面，CFO和外部审计师之间还需要密切配合和相互支持。
（五）CEO：战略合作伙伴关系
在世界范围内的CFO的职能转变中，CFO更多的是以CEO的战略合作伙伴的身份出现的，CFO可以在公司治理方面成为CEO和董事会之间的桥梁。作为决策的参与者和制定者，CFO将站在整个公司的立场上，提供自己的财务专业判断和信息，向CEO提出决策之道，而非只提供会计信息或提出问题。在现有制度下，CEO和CFO任何一方单独出现问题并不可怕，而一旦CEO和CFO共同违反道德准则并达成合谋，企业财务便会失去有效控制，一些美国公司出现财务问题的最重要原因就是在于CFO和CEO的不当关系。因此，CEO和CFO都必须单独向董事会汇报，彼此制衡。
二、职业CFO的能力框架
我们认为，职业化是实现CFO社会功能的必备条件。目前我国已经浮现职业CFO，但是尚未完全形成职业化阶层。理论界与实务界普遍认为，我国职业CFO舞台缺失、职业价值没有得到充分认同、角色错位、制度配置不到位。例如，由于职责内涵的不统一，甚至连称谓都难以一致；有的公司只是更换了头衔，并没有调整公司治理结构，忽略了CFO与总会计师和财务总监的区别，在一定程度上造成了CFO的有名无实；由于受到中国文化背景的影响，“中国目前的CFO离真正成为CEO的战略合作伙伴的目标还有一定距离”，CFO们普遍认为自己“说了不算”。下文描述了职业CFO在其职业生涯中应具备的能力素质、知识素质和心理素质，它们代表了一种境界，构成了职业CFO所效力公司的核心竞争力，是追求成功的职业CFO期望达到的一个参照标准，一个能力框架。
（一）丰富的实践经验
经验是影响职业CFO管理、决策能力的动力因素，丰富的实践经验是CFO职业生涯的基础，驾驭公司的必要条件，也是树立其在公司治理结构和公司内部组织结构中的显赫地位与个人权威的根本。作为一位合格的财务掌舵人、全方位的复合型管理人才，职业CFO必须拥有开展调查和数据分析的经验，具有独立思考、作出价值判断的经验，熟悉并自觉运用各种会计知识和技能（Accounting Knowledge and Skill Areas，AKSAs）。一般而言，CFO所必备的AKSAs主要有预算编制、内部控制、业绩评估和战略成本管理（包括作业成本在内）等。
（二）全面的知识结构
全面的知识结构就是在会计、财务等专业领域内具有足够的深度，并在经济学、管理学、行为学领域内具有相当的广度。职业CFO需要掌握人类行为的基本知识；领略经济体制改革的精神，关注会计变革及宏观政策调整；具备科学、艺术和文学修养；具有调查研究、抽象逻辑思维和批判思维的宽广意识；对人和社会价值、人与社会的关系有着比较独到的理解；熟练掌握电脑、网络、数量分析模型、外语等必备的管理工具。
（三）卓越的理财能力
公司理财是职业CFO的基本职责和核心工作，变革环境下更需要树立战略理财新思维。职业CFO应立足资本市场，有强烈的理财意识，以财务为核心管理公司，强化基于财务的公司管理，通过资本运作促进公司治理结构的合理、完善，善于在网络信息及其他渠道的信息数据中发现商机，随时调整理财风格，使公司的信息流、资金流与物流循环顺畅，并使公司的投资组合更具魅力，以确保公司价值增值。
（四）有效的沟通技巧
职业CFO负责组织企业的财务管理和资本运作，必须注重与组织内外方方面面的沟通。在管理概念里，沟通能力属于领导力的范畴。沟通能力是软技能，包括了解自己和他人的能力、激励他人能力、说服能力、号召力、团队精神以及密切与利益相关者的关系等等。沟通需要技巧，有效的沟通技巧，不是凭权力，而是靠精湛的专业技能、丰富的人格魅力、缜密的表达能力、优秀的工作绩效赢得的。
（五）超凡的创新意识
职业CFO应能改变传统的无为而治的状态，呈现较为强烈的个性色彩，尤其善于接受新观念、建构优秀的理财文化，能够容纳异己观点，对新事物有敏锐的洞察力。当然，超凡创新意识的培植还依赖于诸如CFO的治理能力及创造价值能力的提高，具体体现在战略管理能力、资源管理能力和财务控制能力等方面。
（六）优秀的个人品质
优秀的个人品质与公司的发展前景密切相关。CFO一旦投身于某公司，其对职业的忠诚就会转化为对公司的忠诚，CFO应把维护公司利益、实现股东财富最大化作为自己的唯一目标，一切经营决策、管理行为都围绕这一目标展开。这种对公司、职业高度的忠诚使CFO对公司、股东和职工产生强烈的责任感，能形成强大的内在动力、良好的职业操守和高度的敬业精神，并在公司员工中具有相当高的个人权威和领导魅力。
三、职业CFO工作视点
我们可以从以下几方面考察一个成熟的职业CFO的工作视点。
（一）参与公司决策
职业CFO应参与公司的重大决策，落实所有者的意图，包括参与公司的改革决策、经营决策、融资决策、投资决策和分配决策，引导公司建立共同财务愿景。同时，通过参与公司决策，确保会计准则、税收政策等宏观经济政策在微观经济活动中得以贯彻落实，保证公司经营决策的可行性以及公司目标得以实现。
（二）规划公司总体财务战略
财务战略是指在公司战略统筹下，以价值分析为基础，以促使公司资金长期、均衡、有效地流转和配置为衡量标准，以维持公司长期盈利能力为目的的战略性思维方式和决策活动。公司总体财务战略是否明晰，关系到公司筹资、投资和分配等各方面的决策，决定着公司财务资源配置的取向和模式，影响着公司理财活动的行为与效率。职业CFO应该是管理专家，能够在不同层面上实现价值创造，应当以战略的眼光，为企业的发展提供既定的标准和行动准则。
（三）明确公司财务定位
财务定位是指公司经营管理中对财务职能的具体要求，它关乎整体财务功能在公司内部管理活动中的实现，对公司财务战略的形成与实施有着直接的影响。由于公司文化的个体化，以及管理习惯和CEO管理理念的多样性，不同公司间财务定位有着较大的差异。从理论上讲，存在两种基本思路，一者定位于管理型，再者定位于监督型。职业CFO只有明确了公司的财务定位，才能进一步掌握公司的财务管理状况。
（四）完善财务管理体制
建立一套适应市场经济需要的财务管理体制，加强理财活动，规避财务风险，提高资金利用效益，是职业CFO面临的一个新课题。财务管理体制是指规定公司财务管理方面的权责利关系的公司管理制度，是财务关系的具体表现形式，一般包括公司投资者与经营者之间的财务管理体制和公司内部的财务管理体制两个层面。财务管理体制的设置直接关系到CFO、财务经理和一般财务人员之间财务责任、财务权限、财务利益等方面的内容的划分，影响着公司财务功能的发挥以及公司财务管理的效率。职业CFO应重点了解公司的财务管理体制，这是职业CFO融入公司管理之中的金钥匙。
（五）建立财务管理运行机制
公司财务管理的运行机制是指公司财务管理体制的基本执行规则和程序，也就是说，公司的财务管理制度只有在良好的财务管理运行机制保障下才能充分发挥其作用。由于公司财务管理的运行机制往往决定于公司的管理哲学和经营理念，这也是职业CFO最难以处理的问题。如何使公司的财务管理运行机制与CFO自己认同的财务管理运行机制相对接，对每个CFO来说都是一个痛苦的选择。
（六）健全财务管理控制体系
如果没有健全的财务管理控制体系，发挥CFO在财务管理、公司治理方面的作用就是一句空话。财务管理控制体系是指公司进行财务控制的一系列具体制度，是促进公司财务活动有效运行的保障措施。财务管理控制体系的核心是预算管理，其他管理控制系统则处于从属地位，如KPI指标体系、作业管理等都通过一定的接口与预算管理对接。职业CFO应该深入地了解公司的财务管理控制体系，对财务管理控制体系的调整和改革是CFO的重要工作之一。
（七）架构财务预警系统
财务预警系统是指对公司的财务状况进行风险监测，并发出警情信号，及早采取相应措施加以防范的体系。职业CFO通过在公司建立财务预警系统，加强信息管理，协调好各子系统之间的关系，可以有效地发现、控制和化解公司财务危机，保证公司的可持续发展。
随着经济的发展和变化，国内外的企业展开了一系列的扩张、兼并、重组的战略，企业之间的交流、合资越来越广泛，并有愈演愈烈的发展趋势。在合资企业中，设立财务总监的职位，能够实现合资双方“团结、合作、共赢”的发展需求。但是当前我国合资企业中财务总监的职能发挥还存在一些问题，影响着合资企业的资金运转以及可持续发展。因此，为了能够优化财务总监的管理职能，需要做好管理人员的思想沟通工作，完善公司财务管理体系，从而促进合资企业的长足发展。
一、财务总监的职能
1.管理全局的职能
财务总监一般由董事会的成员构成，在公司中的地位较高，仅次于董事长和总经理。董事长希望能够掌控全公司的财务状况，因此派出财务总监，从而形成和谐的监督与合作的体系。如今的财务总监已经不再只从事于财务相关的领域，越来越成为管理阶层的主要力量来源，站在同一层面高度关注企业的未来发展和前途。因此，财务总监职能发挥的优良直接影响到整个企业的生存发展。
2.参与决策的职能
作为企业管理中的主要领导阶层，需要参与到企业的重大决策当中，包括企业的经营决策、改革决策、投资决策以及分配决策等等。其中参与企业的重大改革决策是指财务总监直接参与企业改革过程中的经营和策划；参与企业的经营权就是指财务总监需要参与企业重大经营项目中的决策以及重大的经营战略；参与企业的筹资决策就是财务总监需要领导企业的财务人员，认真核算企业经营需要的资金情况，保证资金筹划的构成比例，选择最佳合适的筹资计划，从而提升企业管理阶层的决策水平。
3.理财活动的职能
财务总监最重要的是要加强对资金的管理和规划，提升资金的利用效率，其中的要点是保证融资的低成本，减少现金的存量。首先，合理配置资金的资源，保证合理的负债金额；其次企业和银行要保持良好的合作关系，确保能够及时的借入资金成本，及时归还利息高的资金借款；最后财务总监需要集中管理公司内部的流动资金，建立统一的借贷体系，减少现金存量，实现企业内部的经营效益。
4.控制预算职能
企业对财务总监的要求越来越高，财务人员的工作任务和工作重点都发生了明显的转变，由原来最后的核算工作转变为如今的全过程的预算分析，能够及时的反应信息、提供资源，并参与决策。这样的转变要求财务总监将事前的预算和事后的核算有机的结合在一起，建立一种和谐的对话关系，保证企业内部的设计人员与会计人员建立良好的合作关系，从而展开具体的经营核算工作。
5.服务职能
由于市场形势的不断变化，企业的经营环境、布局环境开始不断转变，大量的工作需要依靠财务的沟通和配合，因此财务总监作为公司内部最重要的领导团队，需要树立工作中的服务意识。将服务职能作为重要的管理职能之一，注重适当的放权，不能顾此失彼，影响整个企业的生存发展。
二、合资企业中财务总监管理中存在的问题
1.财务总监的职能应用不到位
虽然财务总监在合资企业中的地位没有发生任何变动，但是其职能并没有得到充分的发挥。大多数合资企业设立的财务总监仅仅履行会计师的职能，仅针对公司的财务情况进行必要的总结和监督，没有发挥管理和决策的重要作用。财务总监只是将基本的财务情况汇报给领导，由领导层下达命令和指导意见，因此在制定相应的财务战略时就不能够合理的把握公司整体的财务情况，需要提高后期资金的供应和抗风险能力。根据调查显示，我国的合资企业中，70%的企业CEO都是财务管理人员出身，过于重视财务管理，缺乏对经营战略的管理，因此财务总监的职能不能合理的发挥，从一定程度上抑制了公司的发展和进步。
2.财务总监管理体系执行体系不健全
财务制度体系的不健全也是制约合资企业财务总监职能发挥的重要原因之一。由于我国缺乏与《会计法》类似的法规或是条例，因此也就缺乏对公司财务总监的工作内容、权利和义务以及赏罚制度等内容的规定。大多数合资公司采用的财务总监的规章制度都是依照传统的会计师制度进行制定，或是依据公司的发展状况由公司的股东等领导阶层制定的，没有一个严格规范的制定标准，各项条款中会出现大量的纰漏。例如公司的主管没有对财务总监进行适当的监督，会出现监督失效以及的情况。与此同时，财务相关的赏罚制度不完善，不能将公司获得的经济效益与发展情况有机的结合在一起，财务总监会缺乏工作的积极性。
3.财务总监与管理者的管理思想存在分歧
财务总监由于其固定的工作性质，在工作中经常会与董事会、总经理等领导阶层进行必要的沟通，往往会出现意见的分歧。目前财务总监与管理阶层的交流机制不够完善，双方缺乏有效的交流和沟通，使得财务总监的管理工作无法得到准确的落实。其中主要的原因是由于财务总监与各个管理层对彼此关系的认识不够充分，管理阶层对财务总监的职能与权利划分不够明确，财务总监在进行管理工作的时候，常常会与管理阶层的意见不符，导致双方僵持的局面。大多数合资公司的财务总监是直接接受董事长的领导和意见，与经理阶层知识合作关系，在工作中会出现交流不当引发的决策漏洞。同时，由于合资公司的财务总监委任制度，财务总监主要发挥监督的职能，常常被公司孤立，一旦财务总监与领导阶层的交流不充分，或是意见发生严重分歧，会使相关的工作受到阻碍，这样不仅严重影响了公司的决策效果，同时会增加公司管理阶层的负担和麻烦。
三、合资企业中财务总监充分发挥作用的优化措施
1.加强财务总监的财务管理回报
想要强化公司财务总监的工作职能，优化人员的分配和管理，促进合资企业的长足发展，首先就是要提升财务总监的服务意识，调动其工作的积极性，因此需要管理阶层优化公司内部的人员结构，提升财务总监招聘的门槛，提高其福利待遇，例如在保证财务总监基本工资的同时，增加年终奖金或是季度奖金的待遇，定期开展员工旅行等活动，计划开展员工竞技等活动，准备丰厚的奖金待遇，充分调动员工积极性的同时，提升其工作的效率，保障公司内部资金的顺利运转，促进合资企业与外界的资金交流情况，从而保障公司企业的长足发展。
2.优化财务总监的职能应用
想要优化财务总监的职能应用，需要加强对财务总监职能与作用的宣传工作，使财务总监能在财务管理与公司经营的过程中发挥重要的作用，是企业的管理层和下属员工以及分公司的人员能够充分了解财务总监的各项职权和义务，从而有利于强化财务总监在公司中的地位，使各个部门的职员能够相互配合，得到长足的发展。在强化职能的过程中，首选应该加强领导阶层对于财务总监的认识，通过在定期开展的股东大会和高层会议中，在充分体现出财务总监在公司经营中所发挥的各项职能和作用，使公司的高层对于财务总监能够一个明确的定位和认识；其次，公司高层在委派任务的时候，需要对下属进行宣传和教育，传输相关的文件，让分公司的领导高层和各个部门能够明确财务总监的作用和职能，促进财务总监的经营功能，从而保证公司在财务总监的作用下，能够顺利的运行。
3.完善财务总监管理体系
制度体系的建设也是促进财务总监职能有效发挥的必要保障，国家财政部门以及其他相关单位需要根据企业实际的需要，制定相关的法律依据，对财务总监的权利和义务作出相应的规定。除此之外合资企业需要完善公司内部的规章制度，根据国家出台的各项规定，确立财务总监的地位和其可参与的经营项目，制定对财务总监培训计划，加强人员的整体素质和水平。企业在用人的时候应该不拘一格，任人唯贤，避免任人唯亲。同时企业需要建立完善的监督机制，在保证财务总监发挥监督职能的同时，还需要在制度中增加对财务总监的监督制度，以免出现假公济私、私自谋取私利的行为发生，造成公司的损失。合资企业需要建立完善的赏罚机制，将企业的经营效益和目标与财务总监的业绩相挂钩，提升员工的福利待遇。
4.实现财务总监与企业管理人员思想沟通
财务总监在合资企业中的定位在公司的经营管理中至关重要，是有效发挥其自身职能的前提基础，因此除了完善相关的法规制度之外，还应该完善财务总监与管理阶层的交流机制。首选，需要与公司的股东、CEO等人员进行积极的沟通，财务总监需要不断的参与公司之间的高层会议，了解高层管理人员的管理理念和经营手段，积极参与公司的大小决策，并主动提出创新的思想和观念，方便双方的交流和沟通，促进企业的发展；其次加强财务总监与其他下属部门的交流和沟通，建立透明的财务报表制度，及时了解公司内部的财务情况，上传下达，做好沟通工作；最后，合资企业需要建立与外部银行与其他客户之间的联系，建立完整的沟通渠道，使财务人员能够处理好公司内部与外部之间的关系。
四、总结
综上所述可知，财务总监在合资企业中具有不容忽视的地位，在日常的工作中，财务总监需要充分发挥自身的监督、经营以及内外协调的能力，促进企业的正常运行。当前，我国合资企业财务总监在工作中存在一些问题，职能的缺失、体系的不健全以及与领导阶层的思想冲突等问题，严重影响企业的经营与发展，因此需要优化财务总监的各项职能，加强财务总监的管理汇报，完善财务体系，促进与高层的思想交流，从各个方面强化财务总监的职能，从而保障合资企业的长足发展，实现经济效益和社会效益。
参考文献：
[1]王秀军.合资企业中财务总监的职能探索[J].河北工程大学学报（社会科学版），2012，03：48-50.
[2]白荣巅.财务总监在上市公司财务管理中的职能与作用[J].财会学习，2016，11：25-26.
[3]朱华建.中国企业财务管理能力体系构建与认证研究[D].东北财经大学，2013.
职务侵占罪是1997年《刑法》新设罪名，经过多年的司法实践和理论研讨，很多先前争议问题都已经得到了解决，在理论界和实务界都得到了统一的认识。但随着社会的发展，职务侵占行为人的犯罪手段更加多样，产生了许多新的司法疑难问题。特别是随着近些年《公司法》、《物权法》等法律法规的修订和制定，职务侵占罪所依托的基础经济事实已经发生了巨大变化，需要司法实践对相关职务侵占行为进行新的界定。本文依据作者多年的职务犯罪办案经验，梳理出了四个目前在司法实践中存在重大争议的疑难问题，这些问题的解决将有助于对职务侵占罪的正确认定。
一、特殊情况下“利用职务上的便利”的理解
目前理论界对“利用职务上的便利”的理解比较一致，均认为“利用职务上的便利”一般是指公司、企业或其他单位的人员利用自己职权、职责范围内的权力和地位所形成主管、经营或者经手财物的便利条件。这一概念的确可以解决实践中诸多争议，但是在司法实践中，还是会出现一些特殊情况，进而产生新的争议问题。
（一）行为人职责的来源是否包括单位职工之间的临时委托
一般而言，行为人在某单位的职责职权通常来源于以下几点：第一，单位对于本单位岗位具体职责、职权范围的明确规定或授权；第二，得到单位领导认可的惯常工作；第三，来源于有权安排工作的领导的临时授权。如果行为人是利用以上职权所形成的职务便利侵吞公司财物，则可认定是“利用职务上的便利”。但是，在司法实践中，行为人职责来源不典型情况很多，其中一种较为常见的情形便是无隶属同事之间的临时委托。例如，某公司业务员乙负责与客户洽谈业务、签订合同并从客户处收取业务款交回公司。某日业务员乙收回其负责的业务款后，因临时有事儿遂将所收业务款转交给本公司工程师甲，委托其将业务款上交公司，后业务员甲将该笔款项予以侵吞。案例中公司业务员甲侵占的是其他业务员开展业务所得货款，并没有公司明示或者暗示的授权，不属于上述三种情况所涵盖的范围。但是，本文认为，仍然应当甲的行为“利用职务上的便利”。具体理由如下：第一，无论是甲还是乙，作为单位的职工都有一个基本职责，即妥善保管、处理公司财物，保护公司财产不受损失，这一基本职责是由公司与职工之间的雇佣关系确立的，我们不能狭隘的认为甲没有直接参与业务，就否认他有保管、上交货款的职责；第二，职务便利应当包括主管、经营、经手等多种形式。其中的经手是指行为人本身并不负责对公司、企业或其他单位财务的管理、处置，只是由于工作需要而在其手中作一定时间的停留，具有临时性，但在经手期间，行为人对于本单位财务具有控制权。 案例中，甲虽然没有直接参与该笔业务，但将货款交回公司也是甲的职权之一，其行为即属于利用经手本单位财物的职务便利，侵占公司财物。
（二）利用他人职务便利实施职务侵占行为应如何认定
司法实践中，职务侵占行为行为人为了顺利完成犯罪行为，通常还会借助他人的职权。为此，本文提炼出司法实践中经常发生的此类情形，并逐项予以分析：第一，行为人本人是单位主管，在其主管范围内利用他人的职务便利侵占单位财物。如公司法定代表人、执行董事通常总管单位所有工作、总经理负责单位所有业务工作、财务总监负责所有财务工作。这些人员在其总管的工作范围内，利用直接下属的职权实施的侵占行为实际上也就是利用了其“本人的职务便利”；第二，行为人完成犯罪同时利用自己和他人职务上的便利。某些侵占行为中行为人本人的职权并不完整，单靠个人的职权并不足以完成犯罪行为，有时还会用到他人的职权。如业务经理利用职务便利，采用签订虚假合同的手段欺骗公司支付合同款的行为，单靠其本人的职权是无法完成，因为向外转款必须要从公司财务走帐，没有财务人员转款的职务行为是无法完成犯罪的。此种情形下，本文认为，整个事件中只要有一个环节涉及到行为人的职权就可以认为行为人“利用了本人的职务便利”，进而以职务侵占罪认定。上述案例中，签订合同是业务经理的职权，也是完成犯罪行为必不可少的环节，凭此即可认定业务经理具有职务便利，负责转款的财务人员无论是否明知涉案合同为假也不影响业务经理职务侵占罪的构成；第三，行为人虽系本单位员工，但本人并无相应职权，只是纯粹利用他人职权完成犯罪行为。此时，认定被利用人是否构成职务侵占罪主要在于认定其与行为人是否存在共同的犯罪故意，如果被利用人主观上并不明知，则只能以普通财产类犯罪来认定，构成诈骗或盗窃等罪。
二、侵占本公司股东股权行为的定性
伴随着市场经济的深入开展，证券市场和公司企业制度日益开放，越来越多的人因为投资股市和企业成为股民或者股东，股权也因此成为与人们生活息息相关的重要财产权利。但随之而来的却是股权纠纷的大量涌现，其中尤以侵占股权行为最为恶劣。而关于侵占股权行为在刑法上的定性，理论界和实务界一直存在着争议，主要的问题集中在对侵占股权行为是否构成职务侵占罪存在不同的看法。
本文所持的观点是，股权可以成为职务侵占罪的犯罪对象，但单纯利用职务便利侵占本公司股东股权的行为不能认定为职务侵占罪，除非行为人将股权所对应的财产据为己有，并将其脱离本单位的控制，具体理由详述如下：第一，股权属于“财物”，可以成为职务侵占行为对象。按照法条的表述，职务侵占罪的犯罪对象是“本单位财物”。按照学术界的通说，所谓“财物”，是指一切具有经济价值之物，包括有形之物与无形之物，前者如现金、汽车等，后者如知识产权、电力等。而股权是股东因股东地位而对公司享有的一系列财产权和经营管理权的综合体现，但其中最根本的权利就是财产权，如果股权所有人丧失了股权，就失去了对其股权下的财产行使使用、处分和收益的权利，无异于剥夺了其对财产的所有权，因此股权也属于刑法意义上“财物”的范畴。对此，也有相关的法律规定予以确认，例如刑法第九十二条规定：“本法所称公民私人所有的财产是指下列财产……：（四）、依法归个人所有的股份、股票、债券和其他财产”。全国人民代表大会常务委员会法制工作委员会答复最高人民检察院，对关于公司人员利用职务上的便利采取欺骗等手段非法占有股东股权的行为如何定性处理的批复的意见（2005年12月1日法工委发函[2005]105号）进一步指出：“根据刑法第九十二条的规定，股份属于财产。采用各种非法手段侵吞、占有他人依法享有的股份，构成犯罪的，适用刑法有关非法侵犯他人财产的犯罪规定。”第二，股权具有双重属性，其作为法人财产权的构成部分可以成为职务侵占罪的犯罪对象。由于建立了法人制度，企业的财产关系发生了分离，形成两个方面的财产权利，一个是财产终极所有权，一个是企业法人财产权，对应的产权主体分别是股东和企业自身。这两个主体在法律上是相互独立的，股东依据财产终极所有权可以得到利息和红利，并能够出卖股权或者在企业清算后分得企业资产，而企业则依据法人财产权能够依法对企业所实际拥有的财产进行直接的占有、使用和处置。职务侵占罪的犯罪对象“本单位的财物”应当指的是企业法人财产权。第三，股东财产权意义上的股权不能单独成为职务侵占罪犯罪对象。虽然企业法人所支配的财产实际就是股东的财产，但却不能将职务侵占罪的犯罪对象界定为股东的财产权。这是因为，侵害企业法人财产权的行为必然会侵害股东的财产权，而侵害股东财产权的行为却并不必然导致企业法人财产权受侵害，将职务侵占罪的犯罪对象界定为企业法人财产权同时保护了股东和企业两个法律主体的财产利益，更符合职务侵占罪的本质。例如单纯占有股东股权的行为，使股东丧失了向企业索要财产的权利，甚至可能因此改变企业的股权结构，但就整体而言，作为独立法律主体的企业所支配的财产并没有减少，企业法人财产权并没有被侵害，因此不能认定为职务侵占罪。但是，如果行为人侵占他人股权的目的是将股权对应的企业财产据为己有，并使其脱离企业的支配，则其侵占股权的行为可以视为其侵占法人财产行为的一部分，将其定性为职务侵占。
三、离职后职务行为延续性的认定
司法实践中，部分已经从公司离职的行为人隐瞒自己的真实身份情况，私自“代表”公司收取款项，并据为既有，例如某公司员工甲在公司工作期间与客户开展了一些业务，离职之后，甲仍然以公司员工的名义从以前开展业务的客户（此时客户并不知该员工已离职）处结回货款并将之占为己有。本文认为，案例中甲的行为构成职务侵占罪，具体理由如下：第一，认定甲实施犯罪行为时是否利用了原有职务的关键就是甲离职之时原有的职责职权是否完全割裂清楚。如果没有完全割裂，则可以认定甲仍然是利用了原有职务实施犯罪犯罪，进而认定其行为构成职务侵占罪。此时，其以原公司职员身份向客户收取货款的行为实际上是原有职务行为的延续；第二，认定甲的职务是否完全割裂要看以下两点：一是甲与公司就业务工作是否完全交接清楚；二是公司是否能够及时与甲开展业务相对应的客户交待清楚。在符合上述条件的情况下，行为人如果仍利用原公司身份从客户处结回货款，则可以认定其构成诈骗罪。但是，在实践中，绝大多数的公司都不能与离职员工就职权问题完全割裂清楚，特别是不能及时对相应的客户尽到提醒义务，导致离职员工在离职后往往还能够利用以前的身份侵占公司应收货款。在此种情形下，客户单位可以依据民事上的表见抗辩行为人所在公司可能的继续支付货款请求，因此真正遭受损失的是公司。此时，我们完全可以就此认定行为人是利用其原有的、尚未完全割裂清楚的职务便利，侵占了公司财物。
http://
关键词 ：企业集团；财务总监；委派制度
一、财务总监委派制概述
在存在多级公司，事实上形成分权管理的体制下，企业集团如何实现整个企业集团的规模化效应，确保企业集团整体发展战略和政策目标的贯彻落实，便成为集团公司一个重要性的问题。在集团内建立起一个健全有效的财务监督管控体系，对于企业集团长远的良性发展影响重大。财务总监委派制度就是为了维护集团公司层面的利益，加强母公司对下级公司的管控能力，通过母公司向下属公司派驻财务总监，并由母公司对财务总监进行管理和业绩考核的一种控制方法。财务总监委派制度能够明显提升集团公司对于整个集团的运营能力，增强整个集团之间的协作及执行力。
二、财务总监委派制度的关键问题
（一）委派人员具有双重身份
这种委派制度下的财务总监，既有代表母公司管理下级子公司的角色，又要行使其在派驻公司财务总监的角色和职能。他不仅要很好地履行起母公司对于下属公司实施财务控制、财务监督的要求，同时还要担负起日常财务管理活动的责任。因为有母公司授权派驻这一背景，财务总监通常能够有充足的权利来执行母公司的管理目标和意图，能够更好地促进集团公司整体目标、整体战略的实现；并且在实现集团整体战略目标的同时，还可以改进提升子公司财务管理及日常运营的能力。
（二）业绩考核应由母公司负责
通常，在业绩考核的具体安排上，有单项考核和双向考核两种形式。单项考核指的是子公司无权考核财务总监的业绩和决定具体奖惩措施，双向考核则是由母公司和下级公司共同执行业绩评价与考核，但通常子公司的考核意见只是起到辅助作用，最终的业绩好坏及奖惩还是要由母公司进行定夺。由母公司考核集团财务总监的职责履行情况和薪酬水平，可以使集团母公司的管理要求和意图得到彻底的贯彻、实施，可以较好发挥财务总监委派制的作用。
（三）同总经理执行联签制度
在财务总监委派制下，要执行总经理与财务总监的联签制度。母公司应当确定不同子公司的具体联签业务事项，事项的确定要符合母公司的管理意图，并且要遵循重要性原则，以避免低效率。联签制度包含的事项通常有：公司账户的开立、分设；对外实施的担保、资产的质押、抵押等。联签制度的实行，可以使总经理和财务总监在在权力分配方面实现有效的平衡。
（四）建立向母公司的报告制度
财务总监和集团母公司之间应建立起稳定、有效的沟通、交流渠道，以保证母公司及时获取子公司的经营管理方面信息。向母公司的报告内容通常包括：子公司的日常运营及现金流量状况；投融资方面的事项；子公司内部管理制度的建立和执行情况。集团总体的定期报告制度由集团母公司统一组织召开，旨在及时了解子公司的详细经营情况，传达母公司下一步的发展意图，提升各子公司之间的协同发展意识。
（五）建立年度述职制度
加强对下级单位管控，更好地评价财务总监业绩的一个重要制度就是开展集团公司财务总监的年度述职制度。在每个会计期末，集团公司应召开统一的公司年度述职会议，由集团主要领导层、人力部门等作为主评人员，根据财务总监的述职情况对其业绩好坏作出评价。财务总监述职的主要要点包括对本单位财务活动的控制情况、本单位财务活动中的缺陷和解决思路以及对本单位财务工作的状况描述和今后的建议等。在评价财务总监的年度业绩时，述职报告是一个很有参考意义的项目，公司在综合评定财务总监的业绩优劣之后，应明确对不同业绩的奖惩措施，以激励财务总监在今后期间更具责任心，更好地履行职责。
三、财务总监委派制度的几点建议
（一）财务总监委派制度仅仅是解决集团财务问题的手段之一
使整个企业集团保持共同的行动意图和目标的难度比对单一企业的控制要复杂的多，主要有以下几点原因：第一是由于企业数量的增多，在众多企业之间统一思想自然变得十分困难；第二则是空间的因素，由于成员企业散布于不同地域，在管控上存在实际的难题；第三则是由于集团公司通常具有多个管理层次，如何提高多管理层次中信息的传递效率和协调问题，也是一项复杂的问题。一个完善的集团公司财务管理系统应该涵盖以下方面：在内容上应该包括具体的财务制度、财务信息传递及人员控制；具体管理内容则有日常财务运营管理、资产的运营及管理、资本性投资的管理等，财务总监委派制只是集团财务控制系统的一个子系统。
（二）对委派人员的选择要严格
由于财务总监处于集团总部及子公司的利益夹缝之中，财务总监要能够妥善解决来自各方的利益冲突，平衡处理各方的利益。在这种交错、复杂、多层次的人际关系下，财务总监不仅要具备很强的业务能力，同时也要具备一定的道德修养及人格魅力，才能妥善的处理复杂情况，具体来讲财务总监应具备处理以下问题的能力：应具备正确的职业观念和职业理想；应具备扎实的关于企业财务管理方面的知识及熟练的业务能力；能够很好地处理同集团总部及下属公司之间的利益关系、利益冲突等。
（三）集团企业要加强对集团企业财务控制的思想重视
财务总监委派制度能否完成预想的财务管控目标，很大方面取决于集团企业对财务控制工作的重视性。凸显财务总监在派驻公司的地位、作用，建立科学合理的业绩考评体系及奖惩机制，可以帮助财务总监履行好其工作职责。例如，在很多公司，派驻子公司的财务总监的薪酬要高于派驻班子成员的其他经理层，以凸显其代表企业总部履行财务控制监督的职能。
（四）建立对财务总监的激励制度
要使财务总监委派制起到好的效果，合适的激励措施是不可或缺的。从委托理论来说，建立合适的建监督制度也是保持这种委托稳定性的不可或缺的措施。财务总监与集团总部形成了委托和的关系，其中难免出现道德风险和逆向选择。如果没有合适的激励措施作为保障，就很难保证财务总监能够忠于职守，完全履行自己的监督责任，甚至还会出现子公司同财务总监“合谋”损害集团层面利益的情况，从而使财务总监委派制失去应有的效果。
http://
参考文献：
集团的财务管控能力影响着企业的日常发展。高效的集团财务管控能够优化企业集团的财务资源配置，规避财务风险，从而提升企业的整体管理水平，为企业的繁荣发展提供条件。财务管控的发展时间较短，大家都在积极的对财务管控方法的进行探索和研究，其中财务总监委派制是被提及最多的一种方法。
1 财务总监委派制的概念
财务总监委派制是指在企业集团财产所有权与经营权相分离的情况下，由出资人向企业委派财务总监来参与企业的运营的重大经营决策，组织和监控企业日常的财务活动的一种经济监督制度。即财务总监制度是在企业所有权与经营权相分离的情况下，由企业母公司相关管理部门将财务总监派驻到企业子公司，对企业子公司各项经济活动实施监督控制的一种特殊的行政管理措施。
2 财务总监委派制的理论背景
二十世纪九十年代是我国经济转轨的关键时期，在这期间，我国的各种法律和市场机制都还没有完善、成熟，各单位企业出现了很多问题。行政单位的预算外收支管理混乱、国有企业的资产流失严重。造成这些问题的根本原因是企事业单位的所有权人对企事业单位的日常经营监管控制不力，经营者权利过大。
对于当时的国有企业来讲，产权人对企业的控制依靠外部股票市场和接管市场机制以及内部公司监督治理机制的实行。然而当时的外部股票市场及接管市场的机制都还没发展健全，内部监督治理机制又不够完善、具体，所以最终使产权人对企业生产经营的监督与控制失效。
为了解决当时企事业单位的资产管理问题，财务总监委派制方法被提了出来。上述可知，总监委派制是在二十多年前针对国有企事业单位提出来的，是否对现今时代的企业集团还能起到很好的施行效果还有待实际的研究分析。
3 财务总监委派制的基础假设
财务总监委派制实施并且能达到效果要建立在3个基础假设之上。首先要假设财务总监能够使集团母子公司之间的信息对称；另外财务总监制的施行不会加剧企业管理难度问题；没有其他的方式可以替代财务总监制并达到相应管理效果。下面笔者将就这三个假设进行逐一分析，看财务总监委派制能否在现代企业集团母子公司模式下成立。
4 财务总监委派制在企业集团的不适应性分析
4.1 不能解决企业集团母子公司信息不对称问题
委托是母公司与子公司之间的管理方式。这种方式下者可能运用一些不被委托者观察了解的信息进行投机行为，同时为了自身利益最大化，企业者不会总是为所有者的利益服务。而财务总监委派制最主要的任务是解决这些问题。
在财务总监委派制的肯定看来，财务总监委派制可以对子公司的经营管理层的管理过程进行过程控制。母公司委派的财务总监可以观察到子公司的整个生产经营过程，了解公司管理层的重大决策，对子公司经营事项事前、事中各阶段全面控制，解决信息不Τ晌侍狻
但是财务总监真的能做到对子公司的经营信息控制了解并及时反馈给集团母公司，解决母子公司信息不对称问题吗？下面就母公司委派的两种职能划分不同的财务总监对财务总监委派制能否解决信息不对称问题进行分析。
4.1.1委派只具有监督职能的财务总监
母公司委派的这种财务总监只具有监督职能，对子公司的日常财务活动进行监督和控制，不影响人的经营决策。这样的职能划分确保了子公司经营管理的独立性，好像是为解决信息不对称问题提供了条件，但是实际操作中就会出现问题
一方面，总公司委派的财务总监有可能被子公司的经营管理者排斥，限制其行使应有的职能权限。子公司一般不希望自己的信息被总公司完全掌握，所以子公司者会联合整个管理层对委派的财务总监进行信息封锁，不让其有机会了解到子公司的实际经营信息。这样会使得财务总监无法得到子公司真实有效的财务数据和经营信息，更不用说对子公司进行监督，避免母子公司的信息不对称情况发生。
另一方面委派的财务总监有可能会被子公司收买，成为子公司的内部人员。财务总监在子公司消极不配合的情况下，监督工作无法正常开展，被委派的基本任务没办法完成，无法向总公司交代，还会被子公司的管理层处处排斥、制造麻烦。所以他们中的一部分人可能会在这种情况下接受子公司的招揽，成为子公司的内部人员，向母公司隐瞒对子公司不利的信息或者汇报虚假信息来应付母公司。这种情况下财务总监的监督职能已经完全丧失，甚至还会造成母公司对子公司做出错误的认知和失误的决策。
4.1.2委派具有监督和决策职能的财务总监
这种财务总监能够进入子公司的管理层，对子公司的财务部门有管理控制权，能够代表母公司参与进子公司的决策管理。相对于只具有监督职能的财务总监，决策型财务总监能够参与进子公司的日常运营活动，获取到更多真实有效的信息。虽然委派的财务总监薪资福利不由子公司控制，但是还是会在工作涉及到一些利益的获取情况。为了自身利益的最大化，具有决策职能的财务总监还是有可能会对反馈回母公司的信息稍作加工甚至进行篡改，使母公司对子公司的管理控制失效。
因此，不管是委派哪种类型的财务总监，都有可能使解决母子公司的信息不对称问题这个财务总监委派制施行目的难以实现。
4.2 财务总监制的施行加大了企业管理难度
就短期效益看，财务总监委派制确实比其他监督机制实施起来更加简便、具有节约管理成本优势。但是从企业的长远发展来看，财务总监委托制的运行会加大企业管理控制难度，使得原有的成本优势就不那么重要了。
4.2.1企业集团管控混乱
由于委派的财务总监参与到了子公司的生产运营中去，影响了子公司的独立运营。使得企业所有权和经营权没有完全分离。母公司对子公司经营权的干涉也让子公司缺乏自主的创新性和积极性。同时会出现财务总监与子公司管理决策不一致的情况，影响公司的管理运营方向，造成管控混乱局面。另外因为总公司参与了子公司的日常运营，当子公司出现财务问题或者决策失误造成损失时，责任又不能有效的划分，造成企业的权责管控失效，不利于公司的发展。
4.2.2加大财务总监的职位风险
委派的财务总监因为其职能的特殊性而存在较大的职位风险。对具有监督职能的财务总监来说，他虽不参与子公司的决策，但是由于其要向总公司汇报子公司的信息，有可能通过职务便利谋取私利，存在被子公司管理层利诱收买的可能。而对具有决策职能的财务总监来说，其不仅有被子公司利诱收买的可能性，还因为其参与进子公司的决策而存在为子公司利益考虑并谋取私利的职位风险。在与其他监管机制相比，企业集团委派制更注重人力对子公司的管控而非制度机制，增加了管控的可变性和可操作性，加大企业的管理难度。
4.3 企业集团总监委派制的可替代性
在总监委派制的发展初期，相应的管控机制还不太完善和健全，所以当时的总监委派制成唯一行之有效的解决问题的办法。但是现在的经济高速发展，企业外部的市场机制和企业的管理模式不断变革完善，企业母子公司之间可以采用更规范、科学的制度方法来进行管控，而非依靠对子公司委派财务总监来实现。实际上目前已经有了一些集团企业舍弃对财务总监个人道德能力素质依赖极高的财务总监委派制，实行更加有效可控的财务管控方法。
4.3.1建立完善的企业法人治理结构
随着我国企业集团治理结构的不断完善和发展，母公司对子公司的财务管控有了更加规范的方法。子公司作为经营独立的个体建立齐全的治理结构。设立子公司董事会对子公司的管理层进行日常监督，设立专门的财务审计、财务人事管理聘用董事，把管控职权细分到人，形成责、权、利划分清晰的管控机制。
4.3.2健全财务资金控制机制
资金管理是每一个企业财务管理的重点。子公司的财务问题大多由资金的管控失效引起的。健全集团财务资金的控制机制能够很好的对子公司进行财务管控。母公司可以集中管控所有子公司的资金，对子公司的资金支出严格审核、资金收入及时回流总部、限制子公司的资金留存量，达到对子公司财务资金的全面监管。并且统一所有子公司与母公司的财务基本设置和财务使用方法，杜绝财务漏洞的出现。
4.3.3健全审计监督制度
先进的审计监督制度不仅在时事后对财务活动进行核查评估，还在经营过程中对企业的决策、投资效益、物资采购及生产工艺进行审计。健全审计制度、加强审计监督能够帮助母公司了解子公司经营情况，分析子公司的经营财务风险，提高子公司经营获益能力。
5 结束语
财务总监制是为了解决上世纪九十年代的国内经济环境问题而提出的，本文通过对其在现代企业集团中的不适应性进行探索，得出了财务总监委派制在现代企业集团管理中不能有效实施的结论，希望对企业集团选择财务管控方法有所帮助。
参考文献
[1]张克慧，牟博佼.企业集团财务总监委派制不适应性分析[J].管理世界，2012，（9）：1-6.
[2]刘化磊.基于基础假设的财务总监委派制不适应性分析--以集团公司为例[J].现代商业，2014，（33）：224-224，225.
[3]陈智勇.企业集团财务总监委派制的必要性及存在问题[J].中国科技信息，2005，（2）：69.
[4]曾晓光.企业集团财务总监委派制研究[J].中国乡镇企业会计，2015，（2）：90-90，91.
[5]李淑琴.企业集团财务总监委派制实施中的问题与对策[J].内蒙古科技与经济，2007，（5）：74-76.
[6]李叶.我国企业集团财务总监委派制的推行与完善[J].现代企业，2004，（12）：9-10.
[7]裴凤庆.企业集团实施财务总监委派制浅析[J].武汉职业技术学院学报，2006，5（5）：33-35.
随着以“厂网分开”为特征的电力体制改革的深入。以及真正意义上电力市场的建立、形成、发展和完善，广东电网公司作为全国最大的省级电网，面临着完善现代企业制度、建立合理的财务管理体系等艰巨的改革任务，构建一个全面、集成、高效的财务管理体系已迫在眉睫。其中，探索并构筑合理、高效的会计机构是全面实现财务集中管控的保障，是财务集中管理的创先要求。
一、广东电网公司会计机构及职能设置现状和问题
(一)会计机构及职能设置的演变历史
不考虑子公司财务机构设置情况下，广东电网公司会计机构及其职能的演变历史可以分成以下两个阶段：
第一阶段：分级分权的核算管理模式
2002年以前。受计划经济体制的影响。广东电网公司的财务管理采用的是较分散的管理模式。公司本部、下属二级地市供电局、三级(县区)供电局、中心机构、修造物资企业均设立财务机构(如图1)。每级分公司均作为利润中心，“模拟内部市场交易”进行会计核算。会计主体众多。管理链条长。各级分公司、子公司层层向上编制上报财务报表，层层汇总抵销。会计机构的职能权限设置简单，停留在核算、反映的层次。财务决策信息的缺乏、滞后，甚至实效性和准确性大受影响。
第二阶段：适度集中的财务管理模式
2002年以来，公司逐步深化电力体制改革。制定了明确的发展战略纲要，财务管理模式从以前的粗放式、分权式逐渐向精细化、集约化发展。对原有的财务组织结构体系进行了改革，形成了目前相对集中的财务组织结构，也就是第二阶段的财务组织结构(如图2)。
这一阶段一定程度上压缩了会计核算层级，缩短了会计核算链条，为实现一级集中核算的财务核算管理模式迈出了第一步――地市级供电局财务集中核算。2010年。广东电网公司逐步形成了以省公司作为独立的法人实体。在企业资源管理系统中成为一个核算主体，进行独立核算并对外出具法定财务报表；直属地市局和全资子公司也同时作为核算主体存在并进行管理，其独立核算并出具的财务报表。通过报表合并汇总至省公司层面；财务核算管理模式从核算型向管理型转变，将会计核算从各单位的财务部门分离出来，财务管理的预测、决策、控制的职能得到有效的发挥。
由以上分析可知，在第一阶段的财务管理模式中，广东电网公司的发展战略是粗放式的，这主要源于原有计划经济的影响。因此。这一时期财务组织结构单一，主要服务于上级单位的指令和国家计划。在第二阶段的财务管理模式中，广东电网通过市场化改革和参与竞争逐渐形成了建设“经营型、服务型、市场化、现代化”企业的发展战略。同时财务管理也明确了集约化管理的战略规划，促使财务组织结构进行变革。
因此，一定的财务组织结构总是服务于一定的企业战略，可以说企业的战略决定了其财务管理战略，相应地决定了其财务组织结构的设置。
(二)现有会计机构及职能设置所存在的问题
目前，公司已实现了全面资产经营考核管理、全面预算管理和资金收支两条线，建立了“倒三角”的财务管理模式。但是，由于现有财务组织结构形成的历史比较短。很多方面还存在不足：
1 部门和岗位职能与责任确定不到位
原有的岗位发生变化，并增设了部分新的岗位。相应地。有某些业务。原来可能只需要一个岗位履行就可以完成。而现在需要几个处室的几个岗位来完成；其次，一些新出现的业务，可能还没有相应的岗位来履行。各个部门和岗位履行的职能不清晰，一旦业务出现了问题。责任就会不明确。
2 业务衔接链条不够清楚
业务链条的关键是执行某项业务的主要岗位有多少内部接口和外部接口。由于现行的财务组织结构成立不久，很多岗位的业务都是在一边摸索，一边改进。如果这些衔接链条不清楚。没有将其制度化，会大大降低工作的效率。
3 制度基础比较薄弱
从财务部内部来看，内部的制度建设己经取得了一定的成就，然而，很多岗位的职责和业务还需具体化。具体业务怎么操作，如何明确其所涉及到的接口等，都需要进一步完善，并将其形成具体的规章制度。
4 信息沟通滞后和效率低下
目前采用的沟通方式主要是一对一式的沟通，即当某项业务需要其他单位协助或者向其他单位提供协助时，相应岗位进行单一沟通。这种沟通方式效率比较低，带来重复劳动。同时难以起到预防性作用，及时发现工作中存在的问题。
(三)财务集中管控对会计机构及职能设置的要求
集约化管理是现代企业集团提高效率与效益的基本取向。在这种管理模式下，全球绝大多数大型集团(全球500强中的80％以上)在进行业务流程重组的同时，几乎都建立了集权型财务管理模式。广东电网公司顺应这种趋势，根据自身规模大、经营业务单一的特点，实行偏向集权的管理模式。对财务管理设定了新的发展思路：以构建资本管理一条线、会计核算一本账、预算管控一盘棋、资金管理一个池、风险监控一张网“五个一”的财务集约化管理体系，贯彻落实南方电网公司建设资本集中管理、会计集中核算、预算集中调控、资金集中管理、风险全面监控“五个集中”的财务集约化战略要求。这种集中管控的财务管理模式。对会计机构及组织分工提出了新的要求。
首先。财务部门不再是辅助部门。而是决策部门和执行部门，财务部门通过收集、整理财务数据为集团决策提供依据；其次，财务部门要参与整个集团的预算和决策，监督预算的执行和任务的完成；再次，要使公司财务核算管理迈进国内、国际领先行列，需要母公司、子公司、分公司在行动中保持一致，争取利益最大化，财务部门需要发挥协调作用；最后，财务部门需要在全省范围内调配财务资源，实现统一授信、统一资金安排等。这样。需要对原有的财务组织结构进行变革，以满足“集约化财务管理”战略要求。
二、广东电网公司会计机构及职能设置的构想
(一)会计机构及职能设置的原则和目标
财务组织结构一般包含以下目标：第一，经营权下放，控制权上移，加强集团总部控制权；第二，均衡集团本部、分子公司财务管理职能，明确财务功能定位，集团以风险防范、绩效考核、税收筹划、内部控制建设为主要职能，而分子公司以高效、快速服务于业务经
营为主要职能；第三，集团集中筹融资、资金结算、决算、税务筹划、资产管理等职能，资源共享，提高管理效率，降低成本；第四，财务人员专业化分工。机构、岗位职责明晰：第五。夯实会计核算基础工作，通过信息系统实现财务、业务一体化。
结合广东电网公司战略规划和现状，会计机构及职能的具体设计目标和原则包括：一是符合企业创先的要求。构筑一体化企业级信息系统，实现信息纵向贯通、横向集成，支撑集团化运作；二是符合企业级资产管理系统的财务管理要求，匹配现有组织架构。保持一定灵活性；三是支持财务核算制度与数据的标准化，支持财务核算与业务活动的集成；四是考虑未来管理扁平化趋势及未来优化提升空间。
(二)基于一级财务集约化管理的会计机构设置
为了推进财务集约化管理，根据目前全公司会计机构及职能设置状况。拟进一步促进财务集中管控，将整个广东电网公司I包括省公司本部、省公司所属各个地市供电局、省公司所属各个地市供电局的二级机构)在企业资源管理系统中设置为一个核算主体，进行独立核算并对外出具法定财务报表(如图3)。省公司本部、各地市局及二级机构都将按照内部管理的需要，进行利润中心、利润中心组或者成本中心的层级管理，并出具相应的内部管理报表，通过内部管理组织来实现报表、企业管理的需要。
这种设置可以进一步规范公司财务组织管理模式，进一步压缩会计核算层级，缩短会计核算链条。实现该会计机构设置，需要取消29个直供县级供电企业的专门会计机构，地级市供电局对直供县局实行报账员报账制或财务人员派出制，县供电局会计核算上移至地级市供电局，采取“派出制”或“报账制”，自行确定派出财务人员岗位设置，实现地级供电局会计集中核算。在地市级供电局会计集中核算的基础上，将21个供电局、6个中心机构、4个修造物资企业、50个县级供电企业子公司和其他业务13个子公司等94个会计核算主体纳入“一本账”进行一级会计集中核算管理。同时。调整公司总部财务组织架构设置，满足一级会计集中核算管理需求。
在该核算组织机构设置中。各单位在一套账内进行会计核算业务处理；通过信息系统内部交易平台直接进行内部交易对账和自动合并抵销；采用“账抵法”一次自动生成合并报表；各分、子公司在一套账内自动生成本单位独立的账、证、表，实现一级会计集中核算管理。构建以省公司为核算主体。涵盖各分、子公司的“一本账”一级会计集中核算机构。
(三)建立健全职务人制度(AB岗)
每个企业在正常的生产经营过程中。都经常会遇到干部职工请假、休假、调岗、离职、出差等情况。作为广东电网公司一个大型企业集团的财务系统，财务工作复杂、繁重，在财务人员离岗情况发生时，一般是由上级指派代岗人员，缺乏对离岗代岗相应的制度规范。职务人制度可以解决这一问题，并且在推进财务集约化管理过程中储备人才。
职务人制度俗称AB岗，是指在岗位职务人员离岗期间，由他人代为行使权或执行工作任务的相关规定。代他人行使职权或执行工作任务之人称之为职务人，岗位职务人为被人。职务人与被人的关系建立在一定的岗位职务或职责之上，权依据所担任的岗位职务而产生。
AB岗制度在企业生产经营过程中发挥着重要的作用，主要表现在以下两个方面：一是为企业储备岗位人才；二是保障企业的正常运转。在建立职务人制度时，可以从以下几个方面着手：(1)选定职务人。每个岗位职务人员都必须配备最少二名职务人。(2)行使职务权。部门人员请假、休假、出差或其他原因不能出勤时，严格按照职务人名册，由人履行其岗位职责。(3)建立职务考核机制，为充分发挥职务人制度在财务人才管理中的作用。
三、在财务集中管控模式下构建会计机构的措施和关键
(一)构建新的会计机构及职能的措施
1 统一财务制度
要实时对下属单位的财务控制，首先应有严格的财务控制制度，明确企业集团的权利结构、决策机构、执行机构和管理部门的各级财权。只有从制度上完善对企业财务活动的控制和监督机制，才能真正实现对各级单位的权限控制、组织控制和人员控制。
2 转变财务人员观念
传统财务管理侧重于财务的核算管理，要转变到新的集约化财务管理模式，企业的各级员工。从最高层领导到最底层员工，都要转变业已形成的基本观念，进行创造性思维，重建企业文化。企业要多举办一些培训班，对员工进行培训，帮助他们接受新的管理思想和管理理论。
3 加快财务信息化建设
互联网的普及和通信技术的发展为企业集团的财务集中管理提供了技术保障和便利条件。在我国，大多数公司已经实现了会计核算电算化，而且集中式的财务管理软件或网络财务软件得到大力推广，这些手段无疑加快了公司间传递信息的速度，使得母公司的管理人员能够通过网络及时了解分、子公司的财务状况，为其进行财务决策提供了信息保障。
(二)会计机构变革中需要注意的关键问题
1 会计机构变革要与战略紧密配合
一定时期的财务组织结构及职能设置总是服务于一定战略。然而，按照战略要求，将会计机构设置真正落到实处，却并非易事。在今后一段较长时间内，公司整个财务系统不仅要推广战略、细化战略，还要同南网公司战略保持同步变化。
2 会计机构变革应加强风险监控
财务组织结构设置的科学与否，影响到集团公司的财务风险和经营风险，在会计机构变革过程中更易潜伏风险。需要我们进行防范。’
3 会计机构中的岗位设置要适应业务流程再造
实现集约化财务管理。需要采取一系列措施对企业流程进行再造。以适应网络时代集成化管理的需要。企业再造的核心领域是对传统业务流程进行再造。为适应工作流程的再造，企业的组织结构也要做出相应改变。
四、结语
集约化财务管理是集团财务管理创新的重要内容，是一个整体推进、协调运作的改革过程。本文在财务集中管控模式下对会计机构及职能的设置进行了探讨，结果表明：一定时期的财务组织结构总是服务于一定的企业战略；广东电网公司的会计机构及职能设置要适应财务集中管控模式的运作，要随着一级财务集约化管理的实现逐步调整和优化。本文未能与其他企业集团的财务组织结构进行对比研究，相信非电网企业的经验对电网集团企业具有重要的借鉴意义。
【参考文献】
[1]李光风.企业集团财务集中管理模式研究[J].经济纵横，2007(1)：61-63.
http://
关键词 ：财务总监委派制；意义；下属公司；监管；会计信息
会计委派制最早是在党政机关等事业单位中试行，后来推广到国有企业。国家财政部门向社会招募一批财务总监、会计主管以及一般会计人员，考核合格后派遣到相应的单位从事会计工作，这就是会计委派制。后来，许多企业集团为了加强对其下属公司的管制，将事业单位的会计委派制发展成为财务总监委派制，在下属公司与企业集团的财产所有权和经营权相分离的情况下，下属公司的财务总监由企业集团统一委派，从而实现企业集团对其下属公司的有效管控。
一、企业集团实行财务总监委派制的意义
1. 实行财务总监委派制是企业集团运作模式的必然走向
企业集团化之后，开始纵向和横向的迅速扩展和延伸，下属公司也逐渐增多，委托关系也从一级逐渐走向多级，企业集团对其下属公司的管控力削弱了，这不利于企业集团的可持续发展。而且，管控力的削弱极容易导致企业集团无法及时掌握下属公司的会计信息，会计信息失真风险增大，不利于企业集团在激烈的市场竞争中做大做强。所以说，实行财务总监委派制是企业集团运作模式的必然走向，企业集团通过财务总监委派制，向其下属公司派遣代表着企业集团利益的财务总监，全面监管下属公司的财务运作状况以及生产经营活动，规避会计信息失真风险，及时获取大量真实的会计信息，促使企业集团做出科学的决策。
2.是企业集团加强下属公司监管的必然选择
财务总监全面参与下属公司制定财务计划，监管财务运作状况，负责会计核算、预算管理等工作，掌握下属公司运作状况的第一手可靠资料，从而有效监管下属公司的生产经营活动。所以说实行财务总监委派制是企业集团加强对下属公司监管的必然选择。
实行财务总监委派制可以有效降低下属公司的财务风险。比方说：当财务总监在审核各项经济业务的入账处理时，可以使下属公司的各项经营活动都在财务总监的监控之下，有效防范财务风险。而且，当发现下属公司有重大失误时，可以及时汇报给企业集团，并由企业集团相关负责人与下属公司负责人加强交流沟通，进而采取相应的措施预防失误的发生或是减轻失误带来的不良影响。
3.有利于提高下属公司会计信息的真实性
财务总监代表的是企业集团的利益，在参与下属公司财务管理工作时，可以掌握充分的财务信息，为企业集团提供真实的会计信息。而且，下属公司的一切重大开支、资金调拨等都必须经过财务总监的审核和批准，财务总监应根据有关法律法规和集团公司相关规定对有关事项进行审批。凡符合规定的，财务总监应当签字同意；凡违反规定的，财务总监不得签字，并有责任予以劝阻，不听劝阻的，财务总监应及时向集团公司预算财务部报告。在这个过程中，财务总监的人事管理权以及薪酬利益等是独立于下属公司的，只有这样才能使财务总监公正客观的完成其监管下属公司的任务，努力为企业集团提供最为真实的会计信息。某集团公司明确规定：集团公司对所属企业财务负责人实行交流制度，财务总监原则上任职3 年一轮换，其他人员由集团公司视其个人年度工作考核情况及实际工作需要实行交流，不服从安排的由所在企业安排转岗。集团公司人力资源部、预算财务部负责组织对财务总监的年度考核工作，考核方式以财务总监述职为主，集团公司人力资源部和预算财务部分别评分，考核结果记入个人管理档案，作为续聘、提拔、解聘和奖惩的重要依据。这一规定有利于提高委派财务总监的工作积极性，使其主动做好财务管理工作，降低财务风险，为总公司提供真实的财务信息。
4.有利于提高会计人员的素质
财务总监委派制对财务总监的素质要求非常高，业务素质、人文素质、社交素质、职业道德修养等都必须达到一定的标准。而集团企业一般采用竞争、招聘、层层选拔等形式挑选最为优秀的财务总监。而这一定程度上提高了会计人员的工作积极性和主动性，促使会计人员主动利用业余时间学习新知识和新技术，丰富自身素养，寻求更广阔的职业发展。而这种良好的竞争工作氛围有利于提高会计人员素质。
5.有利于促进下属公司尽快建构起完善的内控体系
内部控制是一种新型管理理念和方法，能有效控制企业成本，营造积极向上的工作氛围，促进企业可持续发展。而实行财务总监委派制后，财务总监进入了下属公司的决策层，可以借用企业集团的内控体系以及自己的专业知识加强内控体系建设，内控管理中要重视结果，更要重视过程管理，过程与结果并重是内控建设区别于一般管理的显著特点。强调过程控制，每一个风险点都要有相应的控制流程，并强调控制点执行都必须留下痕迹。过程管理是确保消除内控风险的重要手段。
二、企业集团实行财务总监委派制需要注意的要点
1.财务总监的定位和职权
当下属公司的财产所有权和经营权独立于企业集团时，实行财务总监委派制必须明确财务总监的定位和职权。对于下属公司管理者而言，财务总监代表的是企业集团利益，是监视自己工作的人，所以说往往对财务总监怀有戒备之心，致使财务总监在企业经营管理活动中处于劣势，进而不利于财务总监各项工作的顺利开展。所以说，企业集团在委派财务总监时必须明确财务总监的定位和职权，使财务总监与下属公司负责人之间形成相互牵制的关系，并明确财务总监自身的职责和权利，使财务总监在下属公司充分发挥自身才能，避免大材小用或是小材大用等现象的出现。在职权的确定上，根据财务总监的工作管理模式来确定。
2.财务总监的职业规划
财务总监的人事管理权属于企业集团，与下属公司的组织结构是分离的，而这很容易导致财务总监产生企业集团和下属公司均不重视的感觉，不利于财务总监的职业发展，进而不利于财务总监充分发挥其才能。所以说，在委派财务总监之前必须帮助其做好长远的职业规划，为其提供职业发展路径，激发其工作热情和动力，促进企业经营活动的顺利开展。比如说：可以为财务总监设置这样的职业发展路径：下属公司财务总监———版块财务总监———企业集团财务副总监———集团财务总监。如果企业集团没有区分业务版块的，那么就可以设置片区财务总监，使财务总监同时负责该片区所有下属公司的财务管理工作。
帮助财务总监建立职业规划和发展路径，可以让财务总监看到自己的职业发展前途，从而促使其在日常财务管理工作中主动学习新知识和新技术，努力提高财务管理水平，合理规划财务管理工作，提高自身的财务技能水平，向着更远的方向发展。
3.财务总监的管理关系
第一，双重领导关系。财务总监进入下属公司的决策层之后，既受下属公司负责人的领导，又受企业集团的领导。财务总监的行政业务要对下属公司负责人负责，而财务管理工作要对企业集团负责。而这种管理关系对财务总监的个人素质要求较高，财务总监要处理好企业集团与下属公司负责人的关系，预防财务权利的分散，提高财务管理的专业性。财务总监由集团公司聘任并委派到企业任职，原则上兼任所在企业财务部门负责人，其人事劳动关系由集团公司人力资源部负责，劳动合同按集团公司有关规定办理。所属企业财务部门负责人由任职企业聘用，实行双重管理体制，日常财务工作对所属企业董事会（或经营班子）负责，并受集团公司预算财务部的职能领导。
第二，绩效考核和薪酬。某集团公司在财务总监委派中明确规定：1、财务总监的薪酬按任职企业班子副职待遇确定，由任职企业负责发放。社保、公积金等福利由任职企业按有关规定办理，享受任职企业同职级待遇。2、财务部门负责人薪酬由任职企业领导班子或董事会确定，由任职企业负责发放。社保、公积金等福利由任职企业按有关规定办理，享受任职企业同职级待遇。3、财务负责人薪酬要与任职企业绩效考核挂钩，并结合集团公司预算财务部年度考核评定意见。为避免发生过分追求企业集团利益，损害下属公司利益情况的出现，应当设置一部分的绩效奖金，由企业集团和下属公司负责人综合考核。同时，当下属公司业绩做得不好或是很好时，财务总监要与下属公司负责人共同接受惩罚或者分享成果，实现财务总监与下属公司利益的结合。该公司规定：所属企业财务部门考核获得优等的，由省集团公司奖励人民币2万元；考核结果虽未获得优等但财务工作取得巨大进步的，由省集团公司奖励人民币1 万元，优等奖和进步奖的比例各不超过20%。这样有利于激发财务总监的工作积极性，促使其做好本职工作。
结束语
总而言之，企业集团在看到财务总监委派制的积极作用时也要看到其存在的问题，从现实情况出发，找到注意要点，充分发挥总监委派制的重要作用，促进企业的可持续发展。
http://
参考文献：
[1]徐海燕.完善财务负责人委派制的思考[J].当代经济，2009(13).
[2]蒋杰.论集团企业的财务负责人委派制[J].科技创业月刊，2012(1).
