二、对标管理在人力资源管理中的实施策略
1.成立对标小组，确定的对标研究主题
企业手下需要根据未来发展规划进行设定发展目标，并根据当今市场状况设定企业的年度计划以及季度计划，并以此为依据进行人力资源管理，所有的人力资源管理都是为满足企业长期稳定发展。企业需要建立专门的对标小组，通过系统化的分析和管理方式进行对标管理工作的展开。对标小组的组成人员主要包括HR、会计统计人员、市场调查员、高层主管、数据分析人员、电子商务信息人员，通过不同部门间的分工协作保证对标管理的妥善落实，小组成立后需定制对标管理日程计划，并分配各组成结构的任务，并由高层主管主持召开例会，定期汇报工作进度，确保对标工作按计划实施。
2.分析自身的状况及需求
企业发展过程中必须能够看清当前状况，并找出自身存在的问题。通过企业发展的一般规律来看，度过建立之初的困境后将迎来一段甜蜜的发展期，此时很多问题将被掩盖。管理人员切忌满足于现状，应该通过科学的方法找出发展中存在的瓶颈，就人力资源管理而言，企业在未完全稳定前相关管理策略都会存在一定的漏洞，尤其是对摸索中前进的企业而言，人力资源理机制明显不够完善。无论企业处于任何时期，都免不了对人力资源的需求，因此企业人力资源管理不仅要揽进优秀的人才，还要降低企业的离职率，留住已有人力资源。企业人力资源管理部门需要对目前企业的人员结构进行分析，并结合企业目前的事业结构，找出企业目前人力资源构成的合理度，发现需要提升的部分，针对性进行改善。
3.对标数据的外部分析
通过分析自身人力资源管理现状有助于确定对标企业。确定对标企业后需要对对标企业的各项数据及管理策略进行分析，即对标数据的外部分析。外部分析首先从对标企业开始，将对标企业相应时期的人力资源管理状况进行分析，找出该企业当时的状况及人力需求，并对其改善策略进行深入探讨，总结其获得成功的根本原因。除对标企业的数据分析外还要进行市场环境的深入分析，分析大范围人力资源管理的总体现状，并将相关数据进行分类整合，便于后期使用。
4.对标数据的内部分析
对标数据的内部分析主要是为对标企业策略方法在自身企业的应用奠定基础。将自身目前的状况及需求与外部分析结论进行对比，确定企业自身在人力资源管理中存在的内部优势及劣势以及外部的机遇和挑战，并结合目前的市场状况对企业自身进行准确定位。企业内部分析主要包括企业人员规模、企业员工的职称结构、人才培养方式、绩效考核方式等，同时总结企业内部展开的各项人力资源活动，例如相关教育培训活动等。只有在充分了解自身人力资源管理的基础上才能实现对标企业人力资源管理策略的借鉴，从根本上改善人力资源管理方式。
5.总结属于自己的人力资源管理方式
通过内部分析以及外部分析总结出人力资源在相应市场环境下的规律，有助于企业对未来人力资源管理工作的重点进行预判，减少对标管理的风险，并根据目前的市场环境制定类似于对标企业的人力资源管理方式，在管理中一定要有自身企业的特色，避免出现生搬硬套。新的人力资源管理方式首先需要满足企业目前的发展状况，并具有一定的柔性，可以应对未来不确定因素的影响。
6.采取风险规避措施
基于市场环境的多变性以及不同企业间存在的差异，因此在制定相应的对标人力资源管理方式后需要进行一些基础的风险规避措施，避免不可评估因素对企业造成的伤害。首先企业需要在对标管理的基础上建立长期通用的人力资源管理措施。首先是必要的人才储备，以人为本的管理方式永远不会被时代所淘汰，只有员工的利益得到维护才能让员工对企业产生信心。其次是对企业人才需求的科学评估，通过对市场信息的分析以及企业产业链随着科学技术可能发生的改变进行合理预测，在提高内部员工整体职业素质的基础上不断补充新鲜血液。最后是创新人才机制的制定，企业不能固步自封，别人成功的经验并非万能，在需要改变时就要及时改变。
一、工作分析及其重要性
工作分析，又叫职务分析，岗位分析，指借助于一定的分析手段，对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境、以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析和研究，并制定出岗位规范（也称职务规范）、工作说明书（也称职位说明书）等文件的过程。
要充分发挥人力资源管理与开发的核心作用，必须以工作分析为起点带动人力资源其他各项管理。只有做好了工作分析，才能据此有效地完成以下具体的现代人力资源管理工作：制定企业人力资源规划；设计、制定、完善高效运行的企业组织结构；核定人力资源成本，并提出相关的管理决策；组织招聘、选拔、使用所需要的人员；制定合理的员工培训、发展规划；制定考核标准及方案，科学开展绩效考核工作；设计出公平合理的薪酬福利及奖励制度方案；为员工的职业生涯提供发展方向；让企业及全体员工明确各自的工作职责和工作范围；为企业人力资源管理自我诊断提供科学依据。工作分析还有其他的效用，如有助于改善劳资关系，避免因工作内容定义不清晰而产生的抱怨及争议，有助于人力资源研究与管理等。作为企业人力资源管理中一项重要的基础工作，工作分析同各项人力资源管理工作有着不可分割的联系。目前，在许多企业人力资源管理实务中，都强调“以岗位为核心的人力资源管理整体解决方案”。实际上，就是指企业人力资源管理的一切职能，都是以工作分析为基础，并且在人力资源管理系统整合中，工作分析贯穿始终。
二、工作分析在企业人力资源管理中存在的问题
随着社会的变革，市场经济环境、企业核心竞争力、企业管理思想、管理水平等均发生了重大的变化。目前虽然有些企业仅只是将“人事部”的称谓换成“人力资源部”，仍然停留后台式的人事管理水平上，也有众多企业已经十分重视人力资源管理工作，也相应引入工作分析的技术与方法。但同时也应该看到，在人力资源管理的各个环节中，工作分析应该说是一个比较有难度的工作，因此具体的实践运用过程中，多数企业对工作分析的理解和运用仍停留在表层，难免出现各种问题。具体表现为：
1.工作分析缺乏战略导向，重现状，轻战略。有人认为，工作分析就是描述出每一职位目前实际承担的职责、工作权限和工作流程，实际情况是怎样的只要在工作说明书中如实描述即可。在实际操作过程中，许多企业本末倒置，不是遵循先确定战略、组织与流程，再开展具体岗位分析的逻辑次序，而往往是将工作分析作为战略、组织与流程变革之前的先导。因此，有的企业在耗费大量的资源完成了工作分析之后，才发现需要进行战略调整、组织重构与流程再造，继而伴随着大规模的岗位变迁，原来煞费苦心形成的工作说明书随之成为形同虚设的文档。此类情形在以前的国企并不少见，主要原因之一是政府对于企业的长远走向往往随着管理者的更换有着不同的思路，缺乏长远的规划，或者制定了规划后中途流产。现随着各级国有资产管理委员会的成立，才逐渐开始重视起企业的战略规划来。
2.员工恐惧心理。由于员工害怕工作分析会对其已熟悉的工作环境带来变化或者会引起自身利益的损失，对工作分析实施者及其工作采取不合作甚至敌视的态度。例如员工对工作分析实施者的冷淡、抵触情绪等，或故意对工作分析实施者索要的相关资料不予提供，或提供虚假的、与实际情况存在着较大出入的信息资料，故意夸大自己所在岗位的实际工作责任和工作内容，而相应地贬低其他岗位的工作。这些情形必然影响到员工所提供的信息资料的准确性，将对工作分析的实施过程、工作分析结果的可靠性及工作分析结果的应用等方面会产生较大的影响。
3.缺乏沟通协作。工作分析被视为只是人力资源部一个部门的工作，缺乏员工参与配合及部门协作；另外，工作分析的组织者和实施者缺乏必要的专业常识和专业经验。这一类情形导致工作分析的主观因素太多，操作不当，为工作分析而分析。工作说明书完全是由人力资源部门一手包办，内容空洞且流于形式，进行了工作分析之后对组织的目标没有积极的促进作用。
4.工作分析的目标不明。同样是工作分析，因目的不同，理念不同，要解决的问题不同，分析的重点不同，采用的工具不同，结果也是不尽相同的。任何一种工作分析方法都有其优势与不足，都只能在一定范围内针对一定的目的而展开，而无法同时满足组织与人力资源管理的所有要求。如果将工作分析视为包治百病的良方，不顾企业的症结而胡乱服用，将造成方法失当，信息收集分散，成果缺乏针对性，执行效果必然不尽如人意。
5.工作分析流于形式。岗位规范、工作说明书写好了，就一劳永逸，再也没人修改完善了，这种现象较为普遍。有的企业甚至几年也没有修改过工作说明书。工作说明书本来是用于指导工作的，但许多企业的工作说明书，甚至从工作说明书被审批通过的那一日起，就被真正地遗忘在抽屉里了。直接的后果导致企业的绩效考评仍然是老一套，薪酬体现不出激励，培训不到位，员工职业生涯规划落于空谈。
三、改善措施
1.工作分析之初，首先要明确企业的发展战略。一方面，工作分析要以战略为导向，强调在工作分析中明确地体现岗位对战略的价值和贡献；但另一方面也要充分考虑到企业目前的组织管理模式和岗位的历史与现状。因此，以战略为导向的工作分析在实际操作中也应该是一个理想与现实、战略要求和岗位实际紧密互动的过程。工作分析时，人力资源部门应合理安排战略性与事务性工作的比重，以企业战略为导向，以长期远景为目标进行合理的组织结构调整和流程再造，而不应拘泥于事务性工作的束缚。
2.分析员工产生恐惧心理的原因并加以解释、疏导。员工之所以会对工作分析产生恐惧，主要原因一是将工作分析简单地等同于企业裁员降薪的前奏，二是认为工作分析意味着工作强度将要加大，三是工作分析面谈中，由于工作分析实施者提出的问题不当，使员工不知如何回答。例如面对“请你谈谈你这份工作对于公司的价值”这么“宏观”的问题，如果说大了，一听就是空话；自谦一下，就很有可能被炒。这样的问题既容易引起员工不安，又得不到有效信息。所以，在工作分析开始之前有必要向员工解释清楚三个方面的内容：一是实施工作分析的原因和目的；二是工作分析实施者成员组成情况；三是工作分析会对员工产生何种影响。只有解开员工心里的困惑，才有可能从员工那里获得更为可靠、全面的信息资料。并且，向员工宣传并与其达成共识：工作分析是为了使现有的工作内容和工作要求更加明确合理，以便制定切合实际的管理制度和管理机制，调动员工的积极性。同时通过工作分析这一过程能够有效帮助员工重新理解工作的价值和标准，帮助员工提高工作效能，更好地体现公平、公正、公开的原则，建立有效的激励和约束机制，从而实现企业和员工的共同进步、提高。
3.在工作分析前的宣传、动员、培训等工作必不可少。应该充分认识到工作分析是一个复杂的系统工程，整个过程中需要企业上下各部门、甚至每位员工的参与和协助。应以企业的高层管理者为核心，人事部门负责统筹管理整个过程，业务部门全力配合、积极参与，保证工作分析得以顺利开展，取得预期的效果。首先应对公司全体员工进行反复的、有针对性的宣传、动员，做好员工的思想工作；其次，工作分析对实施者和组织者均有一定的专业素质要求，应在开展之前加强对工作分析实施者和组织者的培训。培训应包括如何结合组织实际采取适当的工作方式方法，如何准确把握工作分析的内容，如何科学设计整个工作分析流程等等相关内容。为了确保专业水平，也可以聘请专业的咨询顾问。一般而言，咨询顾问带来较专业的方法、较丰富的实践经验以及较为客观的建议，但他们不熟悉企业的流程，不了解企业的实际情况，所以企业与咨询顾问双方的有效配合是关键。应选派专门人员参与工作，认真倾听和尊重对方的看法，进行更多的沟通，更深入地对某一问题的讨论。这对企业内部人员来说，也是一个学习的过程。
4.强化对整个工作分析的管理，主要是指对流程的管理和实施者的管理。首先，工作分析离不开工作环境的分析，应先对业务流程进行分析和优化，在此基础上进行部门和岗位的调整和优化，然后再进行具体岗位工作分析。并且，一旦工作的环境发生了变化，工作分析就必须进行相应的调整，这就要求人力资源管理者在工作分析中要超前规划，具有前瞻性，创造性地开展工作，把可预见的环境变化因素尽早考虑进去。其次，工作分析是动态的，是一个连续的、基础性的工作，要求随着企业战略、内部岗位调整等转变而相应变化。当企业任何一个岗位发生变化时，就要将这个岗位与整个体系相联系，重新进行工作分析，调整该岗位的描述和任职资格等要求。最好在编制工作说明书时，同时制定出工作分析的管理制度，包括如何使用工作说明书、什么时候进行修订、修订的流程是什么等，并定期检查各部门是否按制度执行。再次，在进行工作分析时，加强对实施者的管理，包括强化培训，理顺工作分析的程序，选择适当的分析方法，对工作分析的每一阶段实施必要的督导、反馈处理，避免人为的主观的因素影响工作分析的结果等。
现代人力资源管理是一个系统工程，但其最本源的功能只有一个：动态解决企业里人和工作相匹配的问题。在现代人力资源管理中，工作分析是其他职能如人力资源整合、激励、控制、开发等工作的基础和前提。只有做好了工作分析与工作设计，才能为有效完成企业设计组织机构、制定人力资源规划、人员招聘、员工培训和发展、绩效管理、薪酬管理等工作提供依据。只有结合实际，将工作分析的理论与实践积极进行结合，并不断创新，使工作分析在人力资源管理实践中得到有效的运用，将此项基础工作做好，做实，才能充分发挥人力资源管理与开发的最本源的功能，不断提升企业在市场经济中的竞争力。
参考文献：
[1]雷蒙德•A•诺伊等著,雷丽华译. 人力资源管理基础.中国人民大学出版社
一、医院精细化管理
精细化管理这一管理理念最初来源于企业管理领域，它依托于社会发展后的分工高度细化，同时也是为了响应社会对于产品和服务的精细化要求应运而生。精细化管理通过系统化、标准化管理思想的应用，通过改变管理规则，力求规则的协同化和细致化，强调管理手段的可操作性和科学性，再充分利用现代信息技术，统筹组织内部分支机构和组成部分有效衔接运作，精确关联、高效沟通，增强组织竞争力，获取更大商业利益。医院精细化管理实际是一个舶来品，是医疗管理向企业管理的一个学习借鉴的过程。精细化管理在医院管理中的运用，能够推动医院经济管理目标的实现，将医院运营成本细化到考核单位，制定成本费用的具体分摊标准，把科室责任、权利和利益有机地结合起来，为整个医院的经营目标而努力。精细化管理在医院管理中的实践，有利于统筹医院现有的人力资源、运营信息、总务器械、流动资金、医疗技术等各种资源，降低内部交易成本，做到内部经济，避免资源隐性浪费，促进资源有效利用，有效控制医疗成本，提高医院经营收益能力，做大医院优势学科，做强综合竞争力。这里我们主要讨论HERP系统以及BI系统为主的商业智能对医院经济精细化管理的推动作用。
二、商业智能的构成及概述
医院运营管理系统是在企业ERP系统上发展而来的，是利用医院“物流、资金流、业务流”这些供应链来为医院的战略发展目标服务。要发挥预算的作用，严格会计核算，以薪酬绩效为指挥棒。医院运营管理系统包含人、财、物管理三大方面。财务方面主要是会计核算、编制预算及资金管理、医保政策谈判、项目及科室成本控制、收入管理。物流方面主要是医院药剂科、总务科、器械科各级各类库房的管理、固定资产管理，是运营管理的基础。人力资源方面涉及到人力资源引进、培养、进修管理、薪酬制度改革、职称评聘，最终落实到绩效考核和发放，通过激励和约束功能引导职工围绕医院战略目标而工作。医院经济运行精细化分析系统（BI）的目的是为了提供管理决策支持信息，包括以下三个主要部分。一是数据交换平台建设。建设医院经济运行数据集成平台，通过集成卫生资源信息整合平台，对卫生资源信息进行统一规划和信息整合，建立医院卫生经济管理数据规范和指标，填充医院经营管理数据。为辅助决策信息提供标准的数据格式和数据源，为医院开展不同角度的监管提供技术上的保障。二是数据资源管理中心建设。通过数据交换平台同时从HERP、HIS、医保、LIS等系统采集输入数据。实现数据的分层管理，建立原始业务数据库、标准字典编码库、经济运行主题数据资源库。从业务分析角度，建立分析主题，同时建立数据分析模型，形成医院精细化运营BI系统的主题数据模型标准，以便今后为扩展医院卫生经济精细化管理奠定基础。三是数据分析功能建设。根据数据分主题建立数据分析功能，将数据分析结果通过图、表等多种方式展现出来，提供管理依据。医院经济运行精细化分析系统（BI）是在HERP基础上的高级应用和深度开发。HERP等系统产生的业务数据为BI在医院的应用奠定了数据的基础，利用BI的应用理念和医院经济运行分析的模型整合数据，从全局的角度进行科学的规划，优化现有资源，提高配置效率。
三、商业智能在医院经济精细化管理中的应用
HERP系统将业务流、数据流结合起来，信息共享。利用全成本分析作为内部控制的基础，通过收支预算、物资预算等，将会计、成本、物流、固定资产等业务串联起来。
1.统一基础信息，把系统内需要提取的信息都做规范的编码，使医院经济运行数据实现了无障碍的使用和调度，为下一步信息联动打下了基础。
2.建立适合医院的包括项目成本、科室成本在内的核算的方法以及管理成本分摊、建筑折旧、设备折旧等的摊分办法，建立成本分摊、成本核算的管理模式。在此基础上，可以实施病种成本分析。成本一体化的管理思路，可以为医院成本合算提供大量相关的数据基础。
3.建立预算控制处理方式。以收支、项目等各类预算，对会计核算、资产购置报损等进行监督和控制。同时，所有预算核算单位以科室为基础，与成本、会计进行数据连通，保证预算执行分析的准确性、及时性以及分析的广度和深度。
4.分类管理物资耗材。为属性不同的各类型物资耗材设置适应各自特色的管理办法和程序，优化各个环节的管理流程。通过物流系统，让收费耗材实耗实销，对高值材料进行全程跟踪管理。
5.全生命周期管理和全过程跟踪固定资产。实现资产的动态自动核对，对大型医疗设备进行单个核算和考核，为资产的管理、分配、购置提供有力的数据支持。同时，将设备数据与PACS、成本等系统关联，实现了大型设备的单机效能分析。
6.建立科学的绩效管理和跟踪评估机制。通过绩效工资分配方法和多方位绩效考核，针对性地为医技科室、临床科室、行政职能科室分别应用不同的考核方法和量化考核指标。根据不同科室、岗位设定绩效指标，跟踪指标数据和指标的完成情况。通过医院绩效指标体系的预警监测机制，对比已建立的医院指标库、知识库，进行动态信息反馈。
7.实现已开展业务的统筹整合。实现会计、预算、人力资源、成本、物流、固定资产、总务后勤、绩效、薪酬等业务的统筹整合，让医疗服务业务与后台运营业务的全面资源整合，实现药品购销业务和后台运营业务的全面资源整合，实现以财务为中心贯穿全院各个业务科室的资源整合。
8.商业智能在医院精细化管理中需要注意的几个问题。（1）多系统整合的全面分析思路。BI系统数据分析是多系统整合的思路。将HIS、HERP、病案等孤立系统的数据通过数据接口有机地结合起来，进行交叉组合分析，从而能够获得更好地分析效果。为医院资源的整体优化，领导的决策、管理提供科学的依据，从而实现优化医院运作、提高管理水平的目的。（2）确立完善的指标分析体系。指标体系的建立是为了更好地对数据进行归类分析。一般指标体系建立可以按分析内容进行归类分组，例如医院基础规模指标、服务量指标、等级医院评价指标、科研教学指标、医疗质控指标、成本控制指标、经济运营效率指标、社会公益指标等。（3）合理利用各种分析方法。商业智能的分析数据主要来源于各业务系统。为了获得更好地分析效果，可以合理利用同比分析、环比分析、结构分析等各种分析方法，通过饼图、柱图、折现图等进行直观显示。
四、商业智能在医院精细化管理中的作用
1.及时发现问题并提出解决方案。通过对数据分析模型和行业标准数据的应用，将本期数据与同期数据、行业标准数据的比较，准确迅速地判断出问题。利用基于行业数据的分析模型，通过因素分析方法、结构分析方法、仪表盘分析方法、环比分析方法、杜邦分析方法、瀑布图分析方法、雷达图分析方法，实现对问题指标的深度钻取和横向数据关联，来定位影响问题指标的因素，并快速分析问题出现的原因。提供分析报告模板，从多角度对每个可能出现的问题列出解决方案。
2.进行辅助决策。商业智能通过对会计核算、成本管理、预算控制、物资流、固定资产管理、医护工作量信息、门诊住院收入等业务数据分析，对医院的偿债能力、效率效益、工作量、人员结构、项目、收入、支出、收益等指标进行全方位、多视角的展现，形成决策服务数据，为正确经营决策提供重要参考和合理建议。
3.优化医院管理。优化医院的资源信息传递、管理、利用的效率，建立资源共享的信息化系统，优化内部协调，提高医院执行力和管理水平，促进效率提升，提高医院获取、分析和把控工作信息的能力，提高信息的利用效率，加速有效信息的循环。医院管理层甚至医院举办方能够迅速了解医院工作指标完成情况和医院经济运行状态。通过与本医院历史同期的纵向比较和与相同指标及相关指标的省区内乃至全国水平横向比较，发现医院经济管理中潜在的问题，找出与其他医院的差距或者优势。
4.进行信息预测。通过对医院每一重要决策活动将带来的财务情况变化，进行预先分析测定，评价医院的偿债能力，考核医院运营业绩，及时发现潜在的风险，并提出有效的风险防范对策。
参考文献：
[1]张颖楠.HRP架构下的医院绩效奖金管理系统建设与完善[J].经济研究导刊2014，(22).
[2]杨丽倩.浅谈公立医院绩效管理[J].经济研究导刊，2014，(14).
[3]李则河，彭晨辉.建设集成化ERP平台及其在医院管理中的应用[J].中国医院，2011，(9).
[4]刘丽华，曹秀堂.基于ERP系统的医院运营管理[J].中国卫生信息管理杂志，2012，(1).
[5]闫华，刘伟，郝梅.企业资源计划在医院的运用———医院资源计划[J].中国医院管理，2011，(12).
作者简介：蔡磊（1978-），男，安徽合肥人，铜陵供电公司人力资源部，经济师，国家一级人力资源管理师；李丰平（1964-），男，安徽繁昌人，铜陵供电公司人力资源部主任，工程师。（安徽 铜陵 244000）
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）20-0166-02
一、研究背景及理论介绍
1.组织层次分析法的工作内容
简单来说，组织层次分析法是一种对企业内各种机构进行系统分析的方法，目的是为了从多个角度弄清楚企业内部各种机构的属性、特点，以便人力资源管理者有针对性对企业内各单位、机构提出特定的人力资源管理模式，从而提升人力资源管理水平、管理效率。
组织分析法与之前产生的各种对企业内部机构的分类分析方法的区别有两处：以前对企业内部各种机构的分析仅仅是单向的（横向、纵向），而运用组织分析法却需要人力资源管理人员凭借丰富的管理实践与先进的理论指导，从多个角度对某个特点的组织机构进行分析，而从哪些角度分析则没有固定的模式，必须要依据企业的实际情况；二是对组织结构分析选取的各种角度必须是有高度关联性的，或者说彼此之间存在高度的组织依赖，这就要求我们必须熟悉系统论的要求与基本方法，树立系统思考的理念。
2.组织层次分析法的范围
从理论上来说，组织层次分析法对企业内部各类型单位、部门及机构都可以进行分析，无论是主业各部门还是集体企业各部门，无论是“三集五大”体系内各部门还是非“三集五大”体系部门都适用。但是实际上，由于考虑到“三集五大”体系建设的实际需要及工作量的原因，我们目前仅就“三集五大”体系建设涉及到的部门、组织或者单位进行分析。
3.组织分析法的基本要求及原则
组织分析法是一种分析组织机构属性，并借以整合归类，以便提出有效的人力资源管理模式的方法，因此，有着具体的原则与要求：
一是多层次性。即要根据企业内每个组织机构、部门或者单位的层次进行分析，体现层次性，层次不同，对应的人力资源管理模式也不同。
二是多角度性。即在运用该方法对组织机构进行分析时，必须从多个角度、多个维度进行分析，每个组织机构，上到部门、下到班组都能归类到多个角度或维度中去。例如从部门是否具有对外关系角度上来看，党群工作部依据主要工作内容应归类到对内关系部门；从是否刚性或者柔性部门来分，党群工作部依据主要工作内容又可以归类到柔性部门。
三是系统关联性。即在对某个组织机构进行分析时，选取的角度应该有着内部关联系和一致性，例如上例中的两个角度，都是依据党群工作部的主要工作内容进行的分类，并且这两个关系都可以与对这个部门的绩效考核及KPI绩效指标制定发生联系。
四是目的强制性。即运用组织层次分析法不是为了分析而分析，必须要保证最终目标是为了提出具有针对性的人力资源管理模式，例如针对刚性部门或者柔性部门，采用何种人员配置方案、何种绩效考核办法、何种员工培训模式、何种薪酬模式等等，没有针对不同部门提出最终的人力资源管理模式，则组织层次分析法是无效的。
二、主要操作方法
由于人力资源管理的特点以及专业要求，人力资源管理制度、方案以及监督管理都主要依赖顶层设计，其他各部门、机构或者单位主要是配合执行，因此，运用组织层次分析法主要依赖人力资源部门本身进行。
其工作流程主要包括三步：第一步是根据“三集五大”体系建设工作要求和网省公司批复的组织机构，对全部组织机构进行梳理，运用组织机构层次法进行分析，并提出初步的人力资源管理模式及对策；第二步是召集管理专家（主要是公司领导及各部门领导）对人力资源部提出的人力资源管理模式及对策进行讨论，最大限度提升人力资源管理模式的适用性与可行性；第三步是对各部门进行必要的培训，利用组织层次分析法得出的人力资源管理模式指导各部门进行日常人力资源管理。
组织机构分析法要成功运用，需要做好以下工作：
一是企业内部的机构具有完成性，彼此间的工作界面清晰，层次结构良好，管控内容不存在交叉，否则就会导致难以选取合适、准确的角度进行分析。
二是需要人力资源管理人员技能洞察人力资源理论的最新动态和前沿研究状况，又需要有深刻的人力资源管理实践经验，否则便难以实现先进理论与实际工作的完美结合。
三是需要组成一个组织机构分析专家小组，以便对分析的角度、分析结论以及人力资源管理模式进行充分的讨论及论证，这就要求每位专家成员需要有着丰富的管理实践，能够对各部门的部门职责、管控要求以及人力资源管理的基本理论有所了解，否则通过组织层次分析法得出的结论便很难运用到工作实际中去。
四是需要公司领导班子的大力支持。运用组织层次分析法的最终目标是得出一种人力资源管理模式以运用到人力资源日常管理和组织的人力资源管理战略中去，因为，没有公司领导的大力支持与推动，该项工作也只能流于表面而无法落实。
三、理论特点
传统的对企业内部组织机构进行分类的方法主要包括：直线型、职能型、直线职能型、事业部制、矩阵制，这些分析的结果也仅仅是得到二维的一种分类，即组织机构的横向与纵向两个角度，但是面对着“三集五大”这种企业的变革，仅仅从纵、横两项对每个组织机构进行分析明显是不足的，也无法清楚了解每个部门到底具有哪些特殊的属性。针对这些属性我们需要提出具有针对性的人力资源管理模式，以使得人力资源管理工作更能贴合“三集五大”体系各部门的日常管理与发展要求。
组织层次分析法以先进的人力资源管理理论、系统论为科学指导，依据科学发展观的要求，立足“三集五大”体系建设的实际情况，无论是网省公司，还是市县公司，均有着良好的运用实践前景。
图1是组织层次分析法流程示例。
四、具体案例
下面就本次“三集五大”体系建设中市级供电公司机关本部运用组织层次分析法进行举例，以进一步说明该方法的应用。
依据“三集五大”市级供电企业典型设计方案，市级供电企业本部机构（不含虚拟机构）包括：办公室、发展策划部、人力资源部、财务资产部、安全监察质量部、基建部（项目管理中心）、监察审计部、党群工作部（工会办公室）、电力调度控制中心。
下面就需要考虑从哪些角度进行分析，一般来说，由人力资源部提出最初的分析角度，然后利用德尔菲法（头脑风暴法），召集组织层次分析法专家小组讨论会进行讨论，得出了主要角度包括：
从部门在组织发展战略中的作用角度，可以分为：战略制定部门、战略执行部门以及综合性部门；从部门之间相互作用的方式角度，可分为刚性部门、柔性部门及综合性部门；从部门工作内容的空间范围角度，分为对内部门、对外部门以及综合性部门；从部门工作的专业性强弱角度，分为高专业要求部门、一般专业要求部门以及低专业要求部门；从管理对象的性质不同的角度，分为生产管理部门、政工管理部门以及专业管理部门；从绩效考核指标的不同来分，可分为标准绩效指标控制性部门、一次性指标控制部门以及综合性指标控制部门。
由于篇幅的原因，下面仅以上述第一、第二个角度进行人力资源管理模式的说明：
第一，按照部门在组织发展战略中的作用，可以分为战略制定部门、战略执行部门以及综合性部门。战略制定部门主要是依据各类数据对企业未来发展进行评估，制定关系企业未来发展道路或者为企业发展提供重要参谋，但并不执行具体某项战略任务的那些部门，主要是办公室、发展策划部；战略执行部门主要是强调执行工作较多，日常工作以事务性、检查性及监督性工作为主，例如安全监察质量部、监察审计部、党群工作部（工会办公室）以及电力调度控制中心；综合性部门主要是既有战略决策或者战略参谋职能，又负责日常执行的部门，例如财务资产部、人力资源部、基建部。
我们给出的人力资源管理模式建议为：在人员的配置方面，战略制定部门需要高素质的员工，对企业发展、社会形势以及企业现状有着清晰的认识，能够依据网省公司的各项政策制定出有针对性的发展规划，要有着很强的形式判断能力、文字能力以及创新思维能力；人员工资水平在企业中处于较高水平；绩效管理要能体现出与基层员工或者一般事务性管理人员的差异；员工培训需注意战略管理能力培养、概念培养及顶层设计能力培养。而战略执行能力的部门员工则要求具有很强的执行能力、有较强的组织完成能力以及较好的报告总结能力；薪酬水平略低于战略设计与参谋部门；绩效考核中其一般绩效水平应低于战略设计及参谋部门；员工培训应注重政策理论培训、文字表达能力培训。
第二，按照组织机构之间相互作用的方式，可分为刚性部门、柔性部门及综合性部门，所谓刚性部门是指日常工作有着严格的指标管控，所有工作都有既定的、数量化的目标要求，例如发展策划部、财务资产部、基建部；而柔性部门主要是指日常工作并没有严格的数据指标要求，但是这些部门对促进员工队伍和谐，协调部门之间关系有着重要的作用，例如党群工作部（工会办公室）、办公室；综合性部门则是指既有刚性指标，又需要牵头组织其他部门共同完成某些重要工作的部门，例如人力资源部，既有刚性工作指标、标准，又要需要团结各部门进行劳动定员管理、劳动关系管理，听取各部门绩效反馈意见并指导该工作。
因此，员工配置上，刚性部门的员工需要有较强的数字敏感性、执行能力以及数据分析能力。而柔性部门的员工则需要有较强的协调沟通能力、组织能力以及综合能力。刚性部门的员工绩效考核主要采用定量化、结构化指标形式进行考核，考核依据结果导向型；而柔性部门的员工则需要依据工作行为进行考察，考核依据行为导向型；员工培训上，刚性部门员工需更加注重专业培训、指标概念培训，而柔性部门员工则需更加注意协调沟通能力、文字表述能力以及综合管理能力的培养。
五、实践效果
通过组织层次分析法，每个部门、业务支撑机构、班组等都能找到多重的人力资源属性集合，针对这些集合，管理人员可以在脑海中形成一个立体、多维的组织空间层次思路，有了这些思路，就能明晰每个组织机构具体需要在人力资源管理中采用什么样的管控模式，例如人员配置、薪酬待遇、绩效管理、员工培养与开发都会更具有针对性和前瞻性。
在“三集五大”体系建设中，通过运用组织层次分析法，对每个部门的人员配置进行仔细的设计，通过对现有员工的筛选，为每个机关管理岗位选取了最佳的匹配员工，在管理岗缺员、企业变动较大以及事务繁杂的阶段，较好地实践了组织层次分析法提出的人力资源管理模式。
在全员绩效管理工作中，有针对性提出了部门KPI绩效指标设计要求和员工个人绩效合约内容设计，使之更加符合工作需要，符合企业发展的需要。
在2013年度培训计划中，我们依据组织层次分析法得出的结论，对不同的部门员工，提出了不同的、有针对性的培训建议，指导员工依据企业的需要有目的性培养自己的独特能力，为员工职业生涯发展规划提供有益的指导意见，得到广大员工的高度认同。
参考文献：
中图分类号：C9303 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2014）3-0132-02
经济全球化和管理国际化促使人力资源管理转向国际人力资源管理。国际人力资源管理存在“趋同”和“趋异”两种研究方法。“趋同”，即把那些在美国取得成功的人力资源管理理论应用到国际环境中去。“趋异”，即承认各个国家和地区在人力资源管理这个问题上的差异性，巨大的文化差异所造成的影响以及由不同文化所引起的不同看法和需求。在国际人力资源管理中必须考虑与国内人力资源管理不尽相同的方面，这些方面是：不同文化形式和社会价值之间的相互作用，从一种文化到另一种文化的管理适应性问题，现存的法律和经济差异以及由于社会文化差异产生的不同的学习风格和应变方式。
1 人力资源管理的基本任务
人力资源管理关心的是“人的问题”，其核心是认识人性、尊重人性，强调现代人力资源管理“以人为本”。在一个组织中，围绕人，主要关心人本身、人与人的关系、人与工作的关系、人与环境的关系、人与组织的关系等。
目前比较公认的观点是：现代人力资源管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等内容和工作任务。
2 人力资源管理的基本职能
2.1 整合
这是使员工之间和睦相处、协调共事、取得群体认同的过程，是员工与组织之间个人认知与组织理念、个人行为与组织规范的同化过程，是人际协调职能与组织同化职能。
2.2 奖酬
它是指为员工对组织所做出的贡献而给予奖酬的过程，是人力资源管理的激励与凝聚职能，也是人力资源管理的核心。其主要内容为：根据对员工工作绩效进行考评的结果，公平地向员工提供合理的，与他们各自的贡献相称的工资、奖励和福利。设置这项基本功能的根本目的在于增强员工的满意感，提高其劳动积极性和劳动生产率，增加组织的绩效。
2.3 调控
这是对员工实施合理、公平的动态管理的过程，是人力资源管理中的控制与调整职能。它包括：①科学、合理的员工绩效考评与素质评估；②以考绩与评估结果为依据，对员工使用动态管理，如晋升、调动、奖惩、离退、解雇等。
2.4 开发
包括为组织和个人制定开发计划，为新员工制定工作引导和业务培训，员工的职业生涯设计，继续教育。开发是对员工知识、技能和素质的提高，能够有效增强员工的工作能力。
2.5 报偿
报偿是人力资源管理的核心，它主要包括制定薪酬方案，提供福利等，其目的是为了提高工作效率和组织效率。
3 工作分析
工作分析对有效地进行人力资源管理具有非常重要的作用。全面的和深入的进行工作分析，可以使组织充分了解岗位工作的具体特点和对岗位上人员的行为要求，有效的工作分析能提高人力资源管理实践对组织绩效的贡献。
3.1 工作分析的目的
工作分析的目的是为了解决以下六个重要的问题： ①员工完成什么样的体力和脑力活动；②工作将在什么时候完成；③工作将在哪里完成；④员工如何完成此项工作； ⑤为什么完成此项工作；⑥完成工作需要哪些条件。
3.2 工作分析的作用
工作分析对人力资源管理有下述主要作用：
①为招聘工作奠定基础；②为制定有效的人力资源配置计划奠定基础；③为员工职业规划方案奠定基础；④为培训和开发的方案奠定基础；⑤为绩效评估形式奠定基础；⑥为报酬决策奠定基础；⑦为生产率改善方案奠定基础；⑧为改善岗位设计和工作环境奠定基础。
工作分析是HR的一项极重要功能，它与人力资源管理的许多活动都有关连。在学理上，工作设计、工作分析、及工作说明与工作规范均围绕着”工作”来进行，但以公司现况，在工作设计上较无法去改变，唯从工作分析上来评价一个工作职位的存在价值确实是可行的，甚而透过合理的分析更可达到工作丰富化与多样化之目的。其实工作分析提供了一个架构，去描述透过这样的分析工作可以让HR人员得到许多的相关讯息并将企业中各项工作之内容、责任、性质与员工所应具备的基条件，包括知识、能力等加以研究分析的过程。而有系统的的工作分析必须依下列项目来进行：员工为什么要做？（目的；why）；员工要做什么？（内容；what）；员工如何做？（方法；how）；所需技术如何？（程度；skill）。换言之，工作分析是一种在组织内所执行的管理活动，专注于收集、分析、整合工作相关信息，以提供组织规划与设计、人力资源管理及其它管理机能的基础。
3.3 工作分析的方法
3.3.1 访谈法
访谈法是工作分析人员就某项工作与从业者就工作内容和要求进行交流，由对方叙述所做的工作内容及如何完成，分析人员用标准格式进行记录。
3.3.2 问卷调查法
问卷调查是工作分析人员列出相应工作任务和行为，由从业者就其是否执行了这些任务或者行为做出肯定回答，工作分析人员根据这些工作任务或行为出现的频率，确定该项工作的重要性，执行难易程度和整个工作的关系。
3.3.3 观察法
观察法是指工作分析人员对工作活动和行为进行观察并对结果进行记录。又分为直接观察、工作方式分析和典型事例法三种，主要取决于观察者，被观察者和观察方式的不同。
3.3.4 工作体验法
人力资源管理人员亲自体验工作，熟悉和掌握工作要求的第一手资料。
根据各种工作不同的性质和特点，选择适当的方法进行组合运用就可以取得事半功倍的效果。
人力资源中的工作分析法能全面的管理员工，工作分析是一项系统性工程，需要企业内不同层级、不同部门的配合共同完成。
面对21世纪激烈的竞争环境，我们企业应该要对人力资源的管理能力加以重视。因为人力资源开发与管理的优势，将直接关系到企业的成败。
建立企业以人力资源开发为基础的人力资源管理观念，建立适合员工发展的内部环境，通过提升人力资源总体能力以最终提升企业核心能力，推动企业的发展。
参考文献：
【中图分类号】C931.6 【文献标识码】A 【文章编号】1672-5158（2012）09-0048-03
1、知识型企业综合数据分析平台建设的背景
1.1 企业数据分析管理的现状
随着企业信息化工作的不断深入，业务系统数量不断增多且越来越成熟。各系统的不断运行，企业不可避免的面临着数据的几何增长，并积累了大量的历史数据。传统的数据统计模式已不能满足企业决策层、管理层、执行层对数据分析的需求。企业决策层、管理层、执行层需要实时掌握经营管理、财务管理、人力资源管理等企业核心数据的分析结果，以便为企业发展战略作出相应决策。如何能够整合各系统的数据，深入分析利用积累的数据，从中挖掘价值，提升业务洞察力，为正确决策提供依据，已经成为企业信息化的重中之重
1.2 企业数据分析建设目标
为了有效解决由于人工手动统计分析带来的效率低、易出错等问题，并且满足决策管理者对企业经营、财务等各方面情况能够实时了解和掌握，从而使决策管理者及时准确的作出相应决策，需要构建综合数据分析平台，从数据整理、数据分类、数据建模、数据分析、数据集成等各个环节进行规划、实施，实现企业数据统计分析在线化、实时化、权限管理规范化。本项目的总体建设目标包括以下三个方面：
数据整合集中管理：以现有的业务系统为数据源，实现企业统一部署，建立统一数据结构、统一技术标准的主题数据库，搭建能力持续提升的数据管理分析基础环境，达到加工高效、响应快速、安全可靠、全院集中、质量管理、方便运维、过渡平稳的目标。
数据实时统计分析：利用BI工具完成综合数据分析平台的建设，将数据仓库中的数据以更为灵活、直观、可视化的方式展示，使用户快速、准确、方便地得到数据背后的知识。实现跨平台、跨系统的综合数据分析，并且提供丰富多样的数据展现形式。
权限管理规范化：实现规范化的权限管理，除了能够根据用户角色的不同实现功能操作范围、对象类型及应用组件等权限的控制，还能够实现数据级次权限的灵活控制。
2、知识型企业综合数据分析平台建设的内涵
2.1 基本建设内容
依托经营管理、财务管理、人力资源管理等模块的数据积累，在已有报表的基础上，利用统一BI平台构建综合数据分析平台，构建领导驾驶舱、多维数据分析、即时分析等多种数据分析展现形式，为决策层、管理层提供企业经营状况、财务情况分析，有效的为企业决策管理者提供数据支持。
根据对业务现状的分析和了解，对综合数据分析平台的主题业务模型进行了规划和梳理，分为综合办公数据分析、经营管理数据分析、财务管理数据分析、人力资源管理数据分析、党群管理数据分析、科技管理数据分析、资产管理数据分析、质量安全数据分析、文控管理数据分析等九大主题业务。依据这九大主题模型，实现了跨平台、跨系统的综合数据分析，并且提供了丰富多样的数据展现形式和灵活、严密的权限管理机制。
2.2 创新点分析
跨平台、跨系统的综合数据分析：
通过跨平台、跨系统的在线化综合数据分析，实现了实时数据分析，代替传统的数据统计模式，大大提高了数据分析效率。
丰富多样的数据展现形式：
数据展现是要将数据仓库中的数据以更为灵活、直观、可视化的方式展示，使用户快速、准确、方便地得到数据背后的知识。系统提供了丰富多样的数据展现形式，为决策管理人员提供领导驾驶舱、趋势图等高端数据展手段。使数据分析结果更加直观的反映企业经营、财务等各方面情况，为企业决策、领导层提供更加有力的决策支撑。
灵活、严密的权限管理机制：
支持灵活、严密的权限管理机制，实现了对应用组件、系统对象、系统功能及数据访问等多方面的权限控制。独创自动数据分级限定技术，很好地解决了数据仓库集中部署、分级应用的问题。
3、知识型企业综合数据分析平台建设实施过程
为了能够较好的进行本项目的里程碑的控制，本项目根据自然季度整体划分为4个阶段，项目周期为一年。
在四个季度的总体实施阶段下，本项目的实施过程上可以进一步分解为5个阶段，第一阶段为项目的启动阶段，在这一阶段主要完成实施动员、总体设计、实施组织机构建立以及源系统调研等工作。第二阶段为建模阶段，根据前期调研的结果，分别针对特定的业务域进行数据仓库的逻辑、物理建模。第三阶段为ETL阶段，我们根据数据建模形成的数据结构进行ETL流程设计，这时要将源系统与目标数据仓库的数据进行映射，再通过设计数据流将源系统中的数据加载到数据仓库中。第四阶段是决策分析模型设计阶段，根据业务人员在实际工作中的需要，通过多种技术将能够为决策提供支持的数据分析过程进行定义，最终通过门户的方式推送到每一个业务人员的工作台上。第五个阶段是上线推广阶段，通过以上实施过程后，综合数据分析平台建设完成并上线使用。
3.1 项目启动阶段
3.1.1 需求调研与分析
1）业务需求分析：为了让综合数据分析平台能更好满足业务需求，必须充分调研业务用户的分析需求。首先，要深入研究、解读业务重点、报表模型、专项分析等素材；在此基础上，对业务、指标等业务概念进行梳理、归纳，并形成业务框架、重点查询、重点指标等框架性内容。
2）源数据分析：对抽取的数据源进行理解和梳理，明确需要进行数据抽取的业务数据库，梳理各数据源及目标数据库的数据结构和指标口径，在需求分析完成后，形成《调研说明书》《需求规格说明书》等相关文档。
3.1.2 系统总体设计
本阶段的主要工作：系统总体架构设计、技术架构验证、设计方法论研究、重难点技术攻关、基础产品选型、整理《总体设计说明书》。
3.2 基础数据模型设计阶段
基础数据模型设计包括业务模型设计、概念模型设计、逻辑模型设计及物理模型设计四个阶段。系统的总体数据设计结构如下图：
3.2.1 业务模型设计
在业务建模阶段，主要任务是清楚划分各业务单元及分析要点，将整个业务划分成包括综合办公数据分析、经营管理数据分析、财务管理数据分析、人力资源管理数据分析、党纪工团管理数据分析、科技管理数据分析、资产管理数据分析、安全质量数据分析、文控管理数据分析等九大模块，根据这些模块，在每个业务主线内，考虑具体的业务主线内需要分析的业务主题。
3.2.2 概念模型设计
在业务建模阶段已经完全理清相应的业务范围和分析重点。概念模型设计最主要的工作就是进行业务概念的抽象，并确定各业务概念之间的内在关系。
领域概念建模就是运用了实体建模法，从纷繁的业务表象背后通过实体建模法，抽象出实体，事件，说明等抽象的实体，从而找出业务表象后抽象实体问的相互的关联性，保证数据集市按照数据模型所能达到的一致性和关联性。通过概念模型设计，数据集市的模型已经被抽象成一个个的实体，模型的框架已经搭建完毕。
3.2.3 逻辑模型设计
逻辑模型设计的主要工作有：实例化每一个抽象的实体，例如：在上面的概念模型之后，我们需要对“机构”和“部门”等这些抽象实体进行实例化。主要是，我们需要考虑“机构”的属性包括那些，例如机构编号、机构类型、日期等等。找出抽象实体问的联系，并将其实例化。以“机构”这个概念为例，对于绩效考核要考虑这个概念，对于数据分析也要考虑这个概念等等。在逻辑模型设计阶段，主要考虑的是抽象实体的一些细致的属性。通过逻辑模型设计，才能够将整个概念模型完整串联成一个有机的实体，才能够完整的表达出业务的具体内涵及其关联性。
3.2.4 物理模型设计
物理模型设计主要的工作包括：生成创建表的脚本。不同的数据库平台可能生成不同的脚本。针对不同的数据库平台，进行一些相应的优化工作，针对数据集市的需要，按照维度建模的方法，生成事实表、维表等。针对ETL和元数据管理的需要，生成日志表等。经过物理建模阶段，整个模型已经全部完成，形成《设计说明书》
3.3 ETL流程设计与实施
ETL的过程是本项目实施过程中非常重要的环节，数据质量、准确性等等决策支持类系统的衡量指标都与ETL过程有直接的关系。ETL是通过将源系统中的数据清洗、转换和加载等流程使原有无序的源数据按照数据模型有机的整合，ETL包含两个阶段。第一阶段将源系统业务数据加载至ODS数据层，第二个阶段则是将ODS数据层数据转换后加载到数据仓库的数据模型中。前一个过程实现了数据的物理集中，后一个过程完成了数据逻辑的整合。
ODS数据层只是数据物理上的集中，以及存储格式的转换（比如由SQLServer等统一转换为Oracle），数据本身并没有做清洗转换。所以，从宏观的角度看，本系统的ETL过程是采用了ELT的模式。即数据从业务系统抽取（E）出来，加载（L）至数据仓库，然后再做清洗和转换（T）。这样，业务范围内所有的数据应用完全基于ODS数据层，也与不会额外与业务系统进行交互。
3.4 数据分析模块开发
这个阶段，根据《设计说明书》中的内容，进入系统开发和测试阶段，实现系统从文字向实际成果的转化过程。实现了《技术需求分析说明书》中规定的需求，包括：开发应用程序、执行系统测试、编写用户手册。阶段提交文档：《技术手册》、《测试用例》、《测试报告》、《会议纪要》等。
3.5 平台推广上线使用
3.5.1 系统部署实施
主要工作内容包括数据库系统的安装及配置、应用服务器的安装及配置、安装部署应用系统程序、统计报表制作与、查询与统计分析结果确认。
3.5.2 系统试运行
主要工作包括：试运行方案制定、软件修改完善、试点部门试运行总结、上线培训、系统正式上线推广。
4、知识型企业综合数据分析平台实施效果
财务管理：预算、现金流、成本、利润等；
经营管理分析：合同收付费、投入产出比、利润分析、预警分析等；
人力资源及绩效考核管理：人员结构分析、考勤分析等。
固定资产管理：结构、占比趋势、折旧和损耗等；
4.1 财务管理
针对财务相关的，现金流、成本、绩效、会计报表等财务相关的业务，建设不同粒度的物理主题。重点进行对资金流计划、会计档案、成本绩效等关键性指标进行分析。提供趋势分析、预算分析、计划完成情况分析、资金流向分析、执行情况分析等。
如下是资金与收支变动分析图：
4.2 经营管理分析
针对市场开发、合同、产值、收付费、票据、等经营指标进行管理和分析统计。并对这些指标分项目、分类别、分等级的进行同环比、占比、增幅分析。
同时提供历年趋势分析。可清晰了解，各时间段合同额、产值等经营指标的走势分析，以辅助领导进行下一步战略决策。
4.3 人力资源及绩效考核管理
4.3.1 人员结构分析
通过对人力资源基本信息进行分析，可用图形的形式，直接展示人力资源数量、类别、年龄结构、职位结构个占比，及趋势分析。
4.3.2 考勤分析
根据考勤数据以及标准班次情况对所有员工进行数据分析，以计算员工每天工作时间、迟到时间、旷工时间、请假、出差、培训等。决策层掌握企业全局考勤分析，管理层掌握本部门考勤分析，员工可查看本人考勤统计。
4.3.3 领导行程管理及基本情况分析
提供领导行程在线填报、领导行程基本情况在线分析等功能。领导可针对一个月的行程在线录入，并可在外出过程中根据实际情况及时在线修改，大大简化了领导间的信息传递过程，优化了管理模式。
4.4 固定资产管理
固定资产管理，主要对材料、固资进行管理、分析和统计。分别会从材料、耗材、设备、等多个指标，进行综合分析和展示。主要包括，固定资产分类统计分析、固定资产占比分析、固定资产购置分析、固定资产折旧和损耗分析等。如下图，用领导驾驶舱的形式，展示设备的购置情况。
5、绪论
该成果自2010年6月开始调研同行业先进的管理方法、软件市场内先进的产品以及企业自身的现状及需求，并于2011年底规划系统架构并部署实施，截止2012年6月，已经形成涵盖人员信息、财务、固定资产、材料、经营、科技项目、质量管理、档案借阅管理、编码等十余类基础数据库，为业务流程提供数据支撑，通过业务系统的建设，在已有基础数据库的基础上，形成业务数据库79个。在此基础上，通过对经营管理、财务管理、人力资源管理、固资材料管理等多系统、跨平台的核心数据的多维度分析
1.取代原有的报表手工统计方式，实现数据分析在线化、实时化。
人力资源管理需要看清企业过去、现在、未来的走向，才有可能把企业做得越来越好。我们把企业核心业务与员工因素进行数据化对比，分析评价人员配置、业务能力、组织效率、发展潜力，指导企业人员配置标准、提高人员和组织效率、建立收入分配激励约束机制具有非常重要的意义，具有实践运用的科学性。
一、企业人力资源管理转型
转型是被当今经济领域运用最为普遍的一个词，转型的实质是实现企业又好又快发展，企业又好又快发展是企业资源节约型、环境友好型、效率效益高效型的发展。企业人力资源管理，要从员工招聘、录用、胜任能力评价、岗位职能描述等事务性管理转型为对业务发展的人员精干配置、业务能力、组织效率、发展潜力的全局性管理，通过全局性管理，指导事务性管理，使事务性管理更加符合全局性管理的要求。企业发展从原点上讲，就是要解决人与业务的关系问题，什么样的业务要什么人去做，针对业务，人员怎么配，能力和效率怎么样，这就是人力资源管理的本质，也是企业人力资源管理转型的核心。通过企业人力资源管理转型，分析评价企业业务与人员配置、业务能力、组织效率、发展潜力，员工与业务发展的效率，是上行，还是下行，或者是波浪式，从中看清企业未来走向，揭示企业发展过程的问题。实践别有意义的是，能够揭示出企业规模、税利连年增长所掩盖了的员工与业务发展效率下行的隐性问题，或者说企业越做越大隐匿的大企业病问题。隐性问题往往有感觉，却难于用数据、量的事实显示问题症结，企业人力资源管理转型，正好可以用企业核心业务与人员因素的数据化对比，从量的分析揭示症结问题，问题又可以倒逼出改革的举措、工作的重点、发展的方向，推动企业更优质高效发展，体现了企业人力资源管理转型的实质意义。
二、企业人力资源配置与效率的经济模型
企业人力资源管理转型要体现理论依据、实践意义、指导价值，我们把企业核心业务与员工因素建立数学公式进行计算，搭建人力资源配置与效率的经济模型，我们引入“能力指数”的概念，该数学概念是在“同比增幅”的计算方式上演变而来的。计算方式为：能力指数=（当期量-上期量）/当期量=1-上期量/当期量。能力指数值将始终处在小于1的水平上，目的是在同一数量级上进行各种能力指数的二次运算和比较。综合能力指数是从具体业务能力指数值的二次运算中得出来的，取具体业务能力指数值的算数平均值，计算公式如下：
能力指数：X=1-（Y上期量/Z当期量）
综合能力指数：
计算数据通过坐标图表曲线描述出发展状态，从发展状态中发现人员的配置、生产制造能力、原料保障能力、技术创新维护能力、创税利能力现状和趋势，分析原因，确定工作重点，明确发展方向。企业核心业务与员工因素建立数学公式，要把握几个纬度数据，一个是人员数据、产量数据、原料保障数据、科技项目数据、销售量数据、税利数据，把5年的数据一年一年计算，考虑5年的数据，主要与五年规划相一致，也可以把前5年与后5年规划一并计算，更能描述出发展状态。既可综合能力指数分析，又可每一项单独分析，甚至某一类岗位、某一群业务的分析。通过不同层次、不同业务与该层次、该业务人员之间的对比分析，形成全局性人力资源配置与发展状况和业务类人力资源配置与发展状况报告，从中看清企业未来走向，揭示企业发展过程中的问题，发现一系列人力资源事务性管理不适应不符合人力资源全局性管理要求的问题，提出人力资源配置与业务发展的意见，指导人员配置标准、业务能力、发展方向的工作重点，从而加以研究和解决，使人力资源整个管理体系更加符合企业发展的要求。企业人力资源配置与效率的经济模型，企业有效地加强了对人力资源与业务作为一个整体去研究分析，从量的分析揭示症结问题，问题又可以倒逼出改革的举措、工作的重点、发展的方向，推动企业更优质高效发展，我们才能“知不足而后进”、“防患于未然”，及时发现问题，认真解决问题，从而不断适应新形势，推进新发展。
三、企业人力资源配置与发展状况评审
运用数据化经济模型，对企业人力资源配置与发展状况进行评审，我们既对企业生产能力指数、自产能力指数、合作生产能力指数、营销能力指数、物资供应能力指数、技术创新维护能力指数、人均税利贡献能力指数进行综合分析，形成企业综合能力发展状况评审报告；我们又对企业生产能力指数、自产能力指数、合作生产能力指数、营销能力指数、物资供应能力指数、技术创新维护能力指数、人均税利贡献能力指数每一个单项进行分析，形成某一单项能力发展状况评审报告。企业综合能力发展状况与企业某一单项能力发展状况相互印证，确定企业人员标准配置、工作重点、发展方向。现就我们对企业2010-2013年综合能力指数和生产能力指数的评审分析，分别予以举例阐述如下：
1.综合能力指数分析
图表如下：
公司综合能力指数
生产能
力指数 自产能
力指数 合作生产能力指数 营销能力指数 物资供应能力指数 技术创新维护能力指数 人均税利贡献度指数 均值线
指数
0.021057 -0.01682 0.1368 0.0372 0.0111 0.61974 0.1449 0.136277
0.039577 -0.03375 0.2333 0.0319 0.0244 0.34455 0.0534 0.09905
0.007997 -0.08218 0.1947 0.0506 -0.1005 -0.04948 0.0308 0.007419
公司综合能力指数（2010-2013） 0.080915
分析：2010-2013年该企业综合能力指数四年呈下降走势，2013年下行低于四年均值指数以下，接近基准值“0”线，说明总体状况走势往下，还有可能继续往下走的态势。
原因：员工与业务发展的效率总体趋势向下，表面上是因为员工数量的增加而产生的组织效率下滑。实际上有更深层次的原因，主要包括以下五方面：第一，公司三位一体以来业务形态尚未定型，正在逐步调整变化，这些不确定因素，往往以增加岗位增加人员来满足业务发展，带来人员快速增加；第二，随着公司总体产销规模的增大，日常事务性工作量增多，对岗位职能专业化要深、横向协同要广、新增业务能扩不够，各职能部门主要采取的应对措施是增加岗位增加人员，忽略了员工对处理业务工作能力和效率的提升；第三，业务流程、工作程序、制度等因素带来工作环节增多，把规范理解为越细越好，而忽略简便易行高效，各部门为满足节点需求，增加了员工数量，导致员工的工作负荷不能达到公司高效发展的要求；第四，各部门在计划、组织、指挥、协调、控制等管理职能中谋划、驾驭、控制能力的统筹性不够，个别部门没有真正围绕企业的核心经济指标开展工作，抓重点不够突出，存在做了不少无用功的现象，导致部门内全体员工创造价值的能力下降；第五，企业尚未建立部门人员职数配置的依据，未用经济杠杆进行有效约束机制调控，出现个别部门人员增加较多，员工所发挥的效率远低于企业宏观经济的发展速率。
建议：第一，梳理工作流程的节点，提高员工对工作流程中多节点的把控能力，进而提高部门内员工的工作幅度，解决因工作流程节点增多而增加人员配置的单一手段的局面；第二，通过有效的经济杠杆来调控员工数量，建立具有企业特色的人员职数配置约束机制；第三，提高部门主管的领导能力，包括：优化部门内业务流程的能力，对部门员工的培训和培养能力，抓住部门内关键核心工作的能力等；第四，加强员工完成日常事务性工作的能力培训，如：办公自动化软件培训、时间管理培训等，进而提高员工处理事务性工作的效率。
2.生产能力（自产+合作生产）指数分析
图表如下：
评价指标：人均产量，单位：箱/人。
年份 人数 总产量（万箱） 人均产量（箱/人） 同比增幅
（能力指数）
2010年 3118 225.77 724.0860 /
2011年 3300 243.98 739.3333 0.0211
2012年 3477 267.24 768.5936 0.0396
2013年 3658 283.4 774.7403 0.0080
均值控制 3394 255.10 751.6883 0.0229
分析：第一，人力资源生产能力均处于基准值“0”线以上，2010-2012年人均生产能力指数由0.0211递增到0.0396；第二，2013年人力资源生产能力指数呈速降态势，已接近临界点；第三，2010-2013年能力均值控制线为0.0229，四年平均产量值为255.10万箱，平均人均产量值为751.6883箱，从人力资源生产能力纬度可推算出企业均值控制线人数为3394人（计算公式：均值控制线人数=总产量均值/人均产量均值）；第四，当总产量增加可能性不大时，企业员工总数需减员82人，才能恢复到能力均值控制线0.0229；员工总数减员139人时，才能恢复到历史最高水平0.0396止跌；第五，当员工总数不变，总产量增加11.22万箱时，人力资源能力指数重回历史最高水平0.0396，才能止跌。
我们对企业七大能力指数发展状况都进行了分析，在此仅仅提供了企业综合能力指数和生产能力指数发展状况分析，可见人力资源管理转型，搭建一个数据化经济模型，用坐标图，一目了然企业未来发展走向，进行企业人力资源管理评审，分析评价人员配置、业务能力、组织效率、发展潜力，指导企业人员配置标准、提高人员和组织效率、建立收入分配激励约束机制具有非常重要的意义。
四、企业未来发展规划与人力资源配置
企业中长期发展规划目标一旦确定，我们就可以分析出人力资源配置要求。我们对企业2010-2013年人力资源发展状况的管理评审，发现和找到了问题，采取了“控员增效”措施，按照2014-2017年企业发展规划目标，我们对2014-2017年人力资源发展状况进行了预测分析，企业综合能力指数表现出一路上行的趋势，体现出企业人力资源配置与效率经济模型评审分析的价值和作用，倒逼采取“控员增效”措施的成效，自产人均生产量从2010年的545.54箱，提升到2017年的555.39箱，合作人均生产量从2010年的178.54箱，提升到2017年的438.47箱，人均创税利从2010年的726.14万元，提升到2017年的1125.43万元。我们对2014-2017年人力资源发展状况进行了预测分析，是多角度和多纬度的，现就企业综合能力指数和人均创税利能力指数预测分析如下：
1.综合能力指数上行向好
综合能力指数表
年份 自产卷烟能力指数 合作生产能力指数 创税利指数 综合指数
2010年 / / / /
2011年 -0.0171 0.1203 0.1265 0.0766
2012年 -0.0349 0.1892 0.0507 0.0683
2013年 -0.0895 0.1630 0.0299 0.0344
2014年 0.0508 0.1048 0.0736 0.0764
2015年 0.0674 0.2125 0.1051 0.1283
2016年 0.0175 0.0175 0.0175 0.0175
2017年 0.0153 0.0153 0.0153 0.0153
分析：第一，2010-2013年综合能力指数出现持续下滑态势，2014年公司实施“控员增效”，综合能力指数出现拐点上行，达到0.0764；第二，2015年随着“十二五”二步规划的完成，各项经济指标创历史最高，综合能力指数达到最高值0.1283；第三，2016-2017年因假设的各项经济指标继续维持2015年规划目标值，综合能力指数回归到均值线0.0595以下，分别达到0.0175和0.0153，提示我们，想要2016-2017年提升综合能力指数，使指数重新回到高位值，2016-2017年必须要在经济指标上下功夫，提高生产量或者提高产品结构以增加税利，使综合经济指标提高到6-10%。
2.人均创税利能力突破千万元
评价指标：人均税利值，单位：万元/人。
年份 全公司人数 税利（亿元） 税利（万元/人） 同比增幅
2010年 3118 226.41 726.14 /
2011年 3300 274.34 831.33 0.1265
2012年 3477 304.48 875.70 0.0507
2013年 3658 330.2 902.68 0.0299
2014年 3592 350.01 974.42 0.0736
2015年 3536 385.01 1088.84 0.1051
2016年 3474 385.01 1108.26 0.0175
2017年 3421 385.01 1125.43 0.0153
分析：第一，2010-2013年人均创税利贡献能力值持续下滑，但均在基准值“0”线以上，人均创税利绝对量增加，但同比增幅下降；第二，根据公司2014年目标值计算，2014年预计税利增幅6%，税利达到350.01亿元，企业施行员工自然退休减员不补员的情况下，人均创税利974.42万元，人均创税利能力指数回升，冲破均值线，达到0.0736；第三，根据企业“十二五”二步规划，税利年增幅10%计算，2015年企业创税利可达到385.01亿元，创历史最高点，人均创税利1088.84万元，首次突破人均1000万元；第四，2016-2017年企业创税利总额假定维持在2015年水平385.01亿元，税利本身的增幅为0，但由于人员配置职数下降，人均创税利能力指数仍处于基准值以上0.0175和0.0153，2016年人均创税利1108.26万元，2017年人均创税利达到最高值1125.43万元。
一、正确认识在工作分析中渗透人本管理思想的意义
人本管理经历了漫长的发展过程。在资本主义社会初、中期，资本家把工人只当作挣钱、被奴役的机器或工具，力图通过延长劳动时间、提高技术水平获得绝对剩余价值和相对剩余价值，期间工人为争取做人的基本权利，消极怠工、罢工运动始终就没有停止过。针对这种情况，一些开明的资本家和经济学家对工人的角色定位进行了反思和无奈抉择，逐步提出并最终确立了人本管理理论。该理论的核心是既然不能把人看作机器，也不能仅仅把人看作是被动接受管理的对象。人力资源是第一资源，是生产力诸要素中最为活跃的因素，不管是操作机器，运作资本，还是掌握技术都要靠人，物质资源和资本的拥有量已不再是现代企业生存发展的决定性因素。事实证明，当今国与国之间的实力较量，企业与企业之间的经济竞争，归根结底都是人才的竞争。从这个角度来讲，人本管理应该是把“人”作为企业规律了核心和重要资源，把企业作业管理的主题，围绕怎样充分利用和开发企业的人力资源，服务于企业内外的利益相关者，从而实现企业目标和员工目标的管理理论和管理实际活动的总称。人是工作的主体，企业的决策依赖于人，企业方针政策的执行依赖于人，决策及其执行质量的高低也取决与人。因此，企业必须树立以人为本的思想，在工作分析中渗透人本管理思想。
在工作分析中渗透以人为本的管理思想，对于提高人力资源管理效率有着重要的意义，人力资源管理效率不高，深究其原因即工作分析这一项管理不到位，对人在工作分析中的中心地位重要性及其在人力资源管理中的基础性作用认识不足，没有完全按照以人为本的工作分析程序和方法来进行。现代企业在生产经营中，应注重发挥每个员工的作用，让全体员工都来关心企业，参与企业的管理决策，从而保证决策在集思广益的基础上进行，这样的决策不仅质量高，而且贯彻起来也会比较顺利。这样，员工才能得到较高的满足感。
二、工作分析中应尊重、理解和相信员工
让企业与员工共同发展，实现“双赢”。人本管理认为，企业与员工之间已不再是纯粹意义上的雇佣与被雇佣的关系，而是以劳动契约和心理契约为双重纽带的合作伙伴关系。为确保企业的持续发展，必须高度重视人才资源的开发与管理，现在许多企业对员工进行职业生涯设计，鼓励并帮助员工完善和实现个人发展目标，从而为企业发展获得永不枯竭的能量。因此，员工的人格应该得到尊重，员工的权利应该被告知、被享受和被执行，不允许任何侮辱人格、损害人权的现象存在。理解员工就是要在了解员工的基础上，理解员工面对工作分析中出现的各种现象的自然反应。相信员工就要充分相信员工在工作分析过程中承担其中一些工作的能力和责任感，善于和敢于把一些重要的工作分析工作交给员工去做。 转贴于
因此，尊重、理解和相信每一个与工作分析相关的人员，就能够让高层管理者愿意为工作分析的实施和工作分析结果的运用提供更多的制度、人力、财力、物力上的支持，如尽力提供工作分析的相关背景资料，积极参加工作分析动员大会，配给足够的工作分析资金、人力，制定与工作分析结果使用相关的配套政策、制度等。也能让工作分析人员积极投入到工作分析中来，如科学选用工作分析方法，认真细致地收集工作分析信息，撰写好规范的工作说明书等。
三、工作分析中应重视与员工的沟通
沟通是人本管理的重要内容。企业内部良好的信息沟通，就是要让员工与企业之间相互获取所需要的信息，增强情感交流，企业这样做可以培养员工对企业的认同感，从而使企业在确定目标、制定政策方针、做出决策、执行计划等各个方面与员工达成共识。在企业的经营管理过程中需要持续的沟通，工作分析作为人力资源管理的基本活动之一当然也不例外，沟通贯穿于工作分析的整个过程之中。
在工作分析实施之前，一要与高层管理者进行沟通，向他们说明清楚企业工作分析的必要性和重要性，以及需要他们哪些方面的支持和帮助。二要与普通员工沟通，向他们讲清楚工作分析的目的、意义等，让员工知道工作分析不在于了解现有的任职者水平，而是确定岗位职责、改进工作方法、规范工作内容等.
四、重视员工参与工作分析
工作分析是一项复杂的、系统性的工作，不可能一蹴而就，需要进行“整体规划”后“分步实施”。其中，工作分析是人力资源管理体系建设的基础，应成为企业人力资源管理体系建设工程的第一步。工作分析是对组织中各工作职位的岗位设置目的、岗位职责、岗位工作内容、工作关系、工作环境、工作特征以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行调查后并进行客观描述的过程，工作分析的结果就是编制出《岗位说明书》。因此，在进行工作分析的过程中，需要企业的高层管理者，所分析的工作的任职者及其同事（主管人员和下属）、工作分析的管理者、工作分析人员的相互配合。因此，为了保证工作分析工作的顺利开展，要重视并鼓励员工积极参与工作分析，需要他们的支持与配合。
中图分类号：F27 文献标识码：A
原标题：论职务分析在我国企业中的应用
收录日期：2012年10月11日
一、问题的提出
随着国内的经济快速发展，知识更新周期逐渐变短，人力需求的加快，大多企业意识到，缺乏优秀的人才，很难创造或维持优势竞争力。但是要雇用到一位优秀的员工，除企业开支会增加外，聘用到的人，其资格条件可能与其担任的职务会有相当的差距，这些都是现实的情况。因此，企业逐渐开始认识到职务分析的重要性，许多企业都在积极探索找到合适的人才和改善获得这些所谓人才的有效方法。
所谓职务分析又叫工作分析。工作分析是指对工作进行整体分析，以便确定每一项的7个W：用谁做（WHO）、做什么（WHAT）、何时做（WHEN）、在哪里做（WHERE）、如何做（HOW）、为什么做（WHY）、为谁做（WHOM）。分析的结果或直接成果是形成有关工作的职务说明书。职务说明书又称工作说明书，是记录工作分析结果的文件，它把分析职务的职责、权限、工作内容、工作程序、方法、执行标准、任职资格等信息以文字形式记录下来，以便管理人员使用。工作分析是现代人力资源管理的基础，只有在客观、准确的工作分析基础上才能进一步建立科学的招聘、培训、考核及薪酬体系。
二、职务分析在我国企业中应用的意义和其现状
职务分析是现代人力资源开发与管理的基础，企业应建立起人力资源管理的基础和核心制度。随着中国加入世界贸易组织，我们与全球经济体系的联系日益切合和紧密，从某种意义上讲，这标志着我国企业管理新气象的来临，我们的企业也被日益卷进了那个硕大而又精力充沛的世界市场中去；另一方面外资企业开始纷纷进入中国市场，凭借着独特新颖的人力资源管理模式和一日千里的尖端科技，他们在中国市场上的表现令我们耳目一新，同时也给我们提出了更高的人力管理方面的要求。人力资源管理的提出标志着管理理念和管理实践的又一次重大突破，它把人视为诸多生产要素中的一个重要的要素。其基本观点是：一种有效的管理机制以最大限度获取人才、培养人才、挖掘人才的潜质。人力资源管理强调与员工的交流，是公司文化和企业凝聚力，员工对公司的责任感和认同度。职务分析是现代人力资源开发与管理的基础，只有科学准确的职务分析才能准确刻画出工作职务的内容、性质等，才能在此基础上建立起人力资源管理的基础和核心制度。
职务分析的结果对整个企业的管理将产生重要的影响，对于员工的工作任免、培训开发、绩效评估、薪酬福利、安全卫生等方面提供基础性的数据和资料。职务分析又是指完整确认工作的整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列工作信息的收集、分析和综合的人力资源管理基础性的活动。职务分析是现代组织实现管理科学化、制度化最基础的工作。通过职务分析，可以整理出一份完整、详细而又系统的工作资料，对于人力资源管理的科学化、制度化、正规化具有极其重要的作用。职务分析的结果是预测企业人力资源需求的基础，只有具备了较为详细的职务分析结果，才能科学地预测企业发展所需人力资源的数量、质量，结合企业发展的战略，制定出适合企业发展战略的人力资源规划。根据职务分析的结果，可以详细地确定为了较好地完成某项工作职责任职者所需具备的基本条件，由此可以制定出有效的甄选录用标准，招聘到合格的候选人。
职务分析可以建立起排列有序的职务体系，为定编定员提供依据。职务分析使每个具体的职位都能在体系中找到相应的位置，从而确定组织的职位数量和任职人数。
三、职务分析的发展历程及在我国企业发展现状
工作分析的思想由来已久，可以追溯到公元前5世纪的苏格拉底。他认为一个公平的社会应当承认：①工作才能具有个体差异；②不同的工作有其特殊的要求；③让人们从事其最适合的工作以获得最高的工作效率是很重要的；④建立一种能将上述三种观点付诸实践的学说的必要性。随后，18世纪百科全书编撰者始祖狄德罗与最初的大规模工作分析、19世纪的民事服务改革、泰勒的《管理理论》、穆斯特博格设计的有关验证结果有效的研究方法等等的发展。最后，二战后伴随着工作分析研究的发展，西方发达国家一些专业组织和大型管理咨询公司在工作评价基本传统方法的基础上，又创造了一些混合型的工作分析方法，包括定量工作分析方法和定性工作分析方法。如：职务分析问卷、职能工作分析、关键事件分析技术、任务清单分析系统等。
十几年前，工作分析对于我国学者来说还是陌生的东西，至今有人把工作分析、工作评价、绩效考核混为一谈。工作分析并不仅仅是分析工作的一种技术或人力资源管理的一个环节，从实质上说工作分析是一个重要的基础性管理过程。近年来，随着人力资源管理被企业和社会的重视，工作分析也开始成为企业所关注的问题。但是，人们对工作分析的认识却远远不到位，很多管理者把工作分析看作是一种负担，甚至看作是可有可无的。但是它确是最有效保证组织与工作系统效率和员工工作满意度的基础性工作。
目前，我国企业正面临越来越残酷的竞争。要在竞争中脱颖而出的唯一途径则是充分开发、科学管理人力资源，这样才能引导企业不断走向成功。企业都认识到能否吸引人才，或通过培训等方式开发出企业发展所需要的人力资源，并且实施有效的制度，充分调动各类人员的积极性，是企业是否能生存和发展的关键条件。而一个企业要有成效地进行人力资源开发与管理，一个重要的前提就是要了解各种工作的特点以及不能胜任各种工作的人员的特点，这就是工作分析的主要内容。如果一个企业不能进行工作分析，或不重视工作分析，那么要有效地进行人力资源开发与管理是不可能的。
四、职务分析在我国企业应用中遇到的问题
1、管理者对工作变化缺乏深刻认识。时代总是向前发展，人们的认识总是在不断地提高，社会需求同时也在不断地变化。一个企业要想在同行业中赢得竞争优势，都应时刻关注市场需求的变化，及时调整自己的工作内容。企业管理者如果对工作不断变化的现状认识不够，仍然持“工作是静态的和稳定的”的观点，不能对工作进行及时的分析，以调整工资说明书，那么，他所设计出的工作说明书必然是僵化的、过时的，成为“中看不中用的花瓶”。
2、缺乏对知识型工作特点的认识。知识经济已成为21世纪新的经济形态。知识型工作与知识型员工成为企业价值创造的主体，知识型工作相对于传统工作而言，在工作内容的确定性与重复性、工作的性质和基础，对技能的要求、职责边界、与周边关系的协调等要点上都发生了变化，这对工作分析本身及工作分析的方法提出了挑战。如果企业仍然采用以前消极的工作分析方法，工作分析则没有更多的使用价值。
3、忽视能力与工作的匹配。知识型员工以及工作能力强的员工数量在企业占有越来越高的比例，他们综合素质和工作能力都较高，能够较灵活地完成工作任务，实现组织目标。如果企业管理者不能充分认识到员工的能力，仍然将工作和学历、文凭相匹配，而不能使其与能力相匹配的话，必将引起学历相对低但能力较强的员工的强烈不满，并导致员工内部冲突，最终将影响企业目标的实现。
4、工作分析过程本身的价值被忽视。工作分析的主要任务是对现有的工作进行分析，从而为其他的人力资源管理实践搜集信息，它是以搜集信息为导向的，这使许多管理者认为工作分析比较消极，从而忽视了工作分析过程本身的价值，缺乏对真正有效信息的分析与关注，导致耗费大量资源形成的工作说明书与工作分析报告束之高阁。工作主管以及人力资源管理专家运用访谈法进行搜集工作分析的信息时，被访雇员会产生被管理人员重视的心理。管理者与员工良好的沟通，既能使企业形成一个良好的团结合作的氛围，同时也能够使管理人员发现工作本身的问题，比如：工作流程效率低的问题。只有发现自己的不足，才能有针对性地进行改正，使企业不断发展进步。
五、职务分析在我国企业应用中的解决对策
1、明确职务分析的意义，并取得广泛的支持和配合。职务分析不是只靠人力资源部门单独就能完成的，要靠企业内所有部门的通力合作。工作分析要对企业的各个部门、各个岗位进行分析、调查。要和各部门的合作对象建立良好的人际关系，取得广泛支持。建立工作分析小组时，小组成员除工作分析专家、岗位在职人员外，最好包括最高领导和各部门领导，这样有利于得到各部门的充分重视和大力支持，确保工作分析任务顺利完成。另外，要向大家明确工作分析的重要意义，打消其被考核的顾虑。工作分析是对工作的描述，并不是对某个人工作情况的考核。可以采用开座谈会等方式向有关人员宣传解释工作分析的意义。
2、建立和完善企业中有效的职务分析体系。在当今这种产品和市场迅速变化的时代，在组织中出现了一种所谓的“工作废除”趋势。这种趋势的内容就是把组织看成是一个需要被人完成的工作领域，而不是由个人所占据的零零散散的工作集合。比如，在英特尔公司，个人往往是先被安排到一个项目之中去，随着实践的变化，项目也发生相应的变化。同时，个人所扮演的角色以及工作对他的要求也在发生变化，在一个项目完成之前，一个人可能已经被安排到另外一个项目或另一些项目之中去了。因此，除了要担负起新职责之外，这名雇员还被要求在许多不同的领导人手下工作，管理各种不同的目标和工作时间表，同时还要在不同的团队位置以及不同团队成员的多种工作时间表之间进行协调。这就要求企业取消传统的层级式结构安排，而代之以便为灵活的组织结构，这样的组织结构要求企业通过工作流程分析来对工作得出一种更为宽泛的认识。因此，要定时对现有的职务分析体系进行测评，找出不足，进而完善企业中的职务分析体系，使企业更健康、有序地发展。
3、选择正确的分析方法。工作分析的方法是多种多样的，一般说来有观察法、面谈法、问卷调查法（职务分析问卷和管理人员职务描述问卷）、工作要素法（JEM）、职能工作分析法（FJA）、关键事件法（CIT）、专家咨询、调查法、描述性研究法等方法。
观察法是指有关人员亲临工作现场，运用感官器官或其他工具，对工作者的工作内容、行为、性质、内容、特点、设备、环境等进行仔细观察，并用文字或图表形式详细记录下来，而后再做系统分析与归纳总结的方法。
面谈法是指通过与任职者（即员工）进行面对面的交谈从而收集工作信息的一种方法。运用面谈法有利于核实在调查问卷中填写不清楚的内容。
问卷调查法，一般指以通信的形式，通过任职者填写与职能工作有关的点差问卷进行职务分析的方法，是一种普遍使用的收集信息的方法。
关键事件法，是一种由工作分析专家、管理者或工作人员在大量收集与工作相关信息基础上详细记录其中关键事件以及具体分析其岗位特征、要求的方法。
专家咨询就是指通过与专家们的面谈、访谈、咨询等有效形式，深入了解有关学者、专家们的研究经验和成果，广泛征求他们对人力资源管理的意见，力求使指标体系的建立和评价方法的选择科学、客观、合理、实用。
目前，企业中运用最多的是面谈法和问卷调查法，通常将二者结合起来使用。这两种方法使用面广，对体力劳动者和脑力劳动者都可以使用，而且实施程序较简单，能在短时期内得到所需要的信息。
4、提高管理人员的管理素质。管理人员在组织中的特殊地位使得专门针对管理人员的工作分析系统具有很高的价值。我们知道，管理人员的工作是多变的，并且是相当复杂，而另一方面，成功的管理无疑会大大提高组织的效率和效益。为了确保组织拥有高素质的管理人才，这些工作显得至关重要：甄选管理者、评价管理者、提拔管理者、向管理者支付合理的薪酬以及正确地界定管理者的工作职责等。为了做好这些工作，组织需要通过工作分析来明确各类管理人员的工作内容以及各类管理工作之间的相同点和不同点，所以要加强管理人员素质的提高。
主要参考文献：
关键词：
人力资源；绩效管理；对比分析
随着我国改革开放的不断深入以及市场经济体制的确立，国民经济发展进入一个新的发展时期，在这一时期中，社会经济转型发展成为主流。企业在面对社会经济发展转型期过程中，原有的发展模式势必会受到较大的局限，从而对企业获利产生较为不利的影响。基于这一点，企业在发展过程中，就需要结合当下市场经济发展形势以及自身发展特点，实现对企业管理机制的有效改进。现代化企业越来越意识到人力资源对于企业发展的作用，加强人力资源管理、建设，充分发挥人力资源优势，对于企业实现经济效益来说，具有重要意义。目前，我国很多企业在学习和借鉴西方先进的管理经验，但是由于东西方的文化差异以及社会制度差异，在借鉴过程中，要注重结合国情，对其进行有效改进，使其能够符合我国经济发展需要和企业管理需求。从日本人力资源管理来看，由于日本与我国地域相近，并且在历史上有着密切的关系，学习日本人力资源绩效管理模式，对于改进现阶段人力资源绩效管理存在的弊端，有着重要影响。本文在分析过程中，注重从二者之间的异同角度出发，并就如何借鉴日本人力资源绩效管理模式，提出了本人的观点和建议。
一、日本企业绩效管理体系
在对日本企业绩效管理体系分析过程中，我们需要对其管理核心问题进行把握。日本采取了“终身雇佣制，年功序列制”的管理模式，这一管理体系的应用，注重从“绩效”角度出发，对人才进行更好地应用。
1.绩效指标。日本企业在进行绩效指标设计过程中，要注重从员工忠诚度角度出发，对员工进行考核。这一绩效指标的应用，主要目的在于考验员工对企业的归属感，从而决定企业对员工予以怎样的薪酬和待遇。忠诚度的考核，与日本的绩效管理核心有着密切的关联性。日本采取了“终身雇佣制”的模式，员工对企业的忠诚度，直接关系到了企业能否获得更好地发展。
2.绩效考核。绩效考核过程中，日本企业更多地关注于团队绩效，对个人绩效的关注度相对较低。日本企业认为，企业经济效益的实现，并非是单个人能够实现的，而是需要人与人之间建立密切的合作关系，以团队的力量实现最终的经济效益。团队绩效考核过程中，日本对单个员工的工作划分不够详细，一旦绩效管理出现问题，无法进行有效地问责，很容易导致绩效考核的失败，这也是日本绩效考核存在的最大缺陷和问题。
3.绩效考评。日本在进行绩效考评过程中，与西方资本主义国家最大的差别在于实现了能力、资历、适应性三者之间的有机结合，对这三者的区分度相对较低。在绩效考评时，会根据员工年度贡献进行薪酬评定[3]。同时，在进行绩效考核时，会对个人能力予以关注，并将其纳入考核体系当中。这种绩效考评方式，关注到员工的学历和能力，并且员工在实际工作当中，能否融入到企业当中，与其他员工一道创造经济利润，也成为日本企业关注的重点。
4.激励绩效。激励绩效考核过程中，日本企业更加关注于员工的自觉行为。即员工在实际工作当中，能否结合企业自身情况，对存在的问题进行自主的解决。激励绩效在日本企业中的应用，发挥的作用相对较小。因为日本企业认为，员工参与到企业当中，就应该与企业共荣辱，努力工作是员工应该做的事情。这一激励绩效模式，导致一些为企业努力工作的员工无法得到满足，使员工对企业产生不满，从而使大量优秀员工流失。从上述分析来看，日本企业在进行人力资源绩效管理过程中，形成了较为完善的体系，但是对员工的关注度较低，从而限制了绩效管理的创新。日企业发展过程中，团队效益占据主导地位，有利于员工之间的沟通和合作，但是缺乏对员工个人产生效益的关注，从而导致人才流失，这对于日企业的长远发展较为不利。
二、中国企业绩效管理体系
我国企业在进行绩效管理过程中，主要涉及到了绩效计划、管理绩效、绩效考核、激励绩效等四个方面内容。这一考核管理体系的建立，突出了企业对员工的控制和监管，对员工个人效益较为关注。
1.绩效指标。中国企业在进行绩效指标制定过程中，会考虑到企业自身的发展情况，并将企业战略发展需要与绩效指标进行结合，将指标下达到各个部门。部门管理者根据绩效指标，对部门内部的员工情况进行考虑，将绩效指标分到每一个员工的头上。在绩效指标制定过程中，采取了平衡计分卡的方法，对实现战略目标的关键性因素进行把握，从而实现对员工的考核。绩效指标制定后，企业内部管理者会围绕绩效指标进行人力资源管理，各个部门的管理者也会根据这一指标，进行部门内部员工管理。依据绩效指标，企业内部会形成较为完善的管理体系。但是这一管理模式的应用，对员工的管控较大，会给员工带来较大的工作压力。
2.绩效考核。绩效考核过程中，主要体现出了绩效监控的特点。企业管理者在绩效考核过程中，会与员工进行沟通，目的在于给员工一定的支持，对员工工作过程中可能遇到的问题进行分析和解决。同时，会对绩效评价的信息进行搜集，获取相关的数据，成为绩效考核结果的依据。但是在这一过程中，企业对绩效数据的获取不够深入，并且绩效考核中存在着诸多不完善的地方，例如“人情考核”、“老好人”等问题，限制了绩效考核的效果和作用发挥。
3.绩效考评。绩效考评过程中，企业对于员工的学历比较看重，在设置招聘信息过程中，某某学历成为最低的标准。其次，企业会对员工的能力予以重点关注，即员工给企业带来了怎样的利润，这也是企业进行薪酬发放的重点关注对象。绩效考评过程中，主要以“360度绩效评价维度”为主，实现了主管考核、自我考核、同事考核等相结合的考核模式。但是在实际应用过程中，企业主要以“主管考核”和“自我考核”为主，在绩效评价过程中，不客观的现象较为明显。除此之外，在绩效考核过程中，相关考核重点把握不当，设置的绩效指标与员工自身情况不符，这些问题都在很大程度上限制了最终的考核效果。
4.激励绩效。中国企业中，对绩效激励关注度较高，员工工资的高低，与员工的绩效考核成绩有着直接的关系。企业设置的激励绩效，完全从员工创造的利润和带来的价值角度入手，员工能为企业做什么，企业才能够给员工什么。激励绩效的措施，主要以“发放奖金”、“职位晋升”、“薪酬调整”等手段为主。这一激励绩效方式的应用，在很大程度上促进了员工工作积极性，员工为了获得更高的经济收入，会努力的工作。但同时，由于绩效考核本身存在的弊端和局限性，一些员工存在着“钻空子”的想法，从而增加了绩效管理的难度和复杂性。结合上述分析来看，我国企业在进行绩效管理过程中，企业利益摆在了首要位置，这也使得企业对员工的个人价值较为关注。企业在进行人力资源绩效管理过程中，注重对员工价值进行把握，员工能否在企业长久干下去，带给企业怎样的效益，成为企业考虑的首要问题。
三、中日人力资源绩效管理的异同
中日人力资源绩效管理过程中，由于在文化方面存在诸多相同之处，使两国在绩效管理方式方法上，存在很多相同的地方。但是由于经济发展的差异性以及社会制度的不同，也存在了较大的差异，具体情况我们可以从下面分析中看出：
1.相同之处。首先，从日本的发展历史来看，日本原有的一些制度、文化，是学习和借鉴我国封建社会的制度，例如文字模仿了唐代文字、文化受到儒家文化影响较大，这就使得日本和中国在员工素质方面的关注度较高[9]。员工成为中日企业关注的重点对象，在进行人力资源绩效管理过程中，突出“人”的作用，也成为两国企业关注的要点。但这样一来，在进行实际管理过程中，中日两国企业没有根据岗位情况，制定明确的工作说明书，这就导致在绩效指标制定过程中，存在模糊的问题，不能够把握绩效管理的有效性，给绩效管理带来了较大的困难。其次，考核结果应用过程中，中国企业注重从薪酬奖励方面予以员工奖励，日本则注重提升员工的待遇，在加薪方面给予员工鼓励。从这一角度来看，在考核结果应用方面，中日企业并不存在差异性。但是在绩效考核目标关注方面，对考核目标的重视性角度，可能导致两国企业面临着人才大量流失的问题。同时，在对考核结果应用方面，都未能对考核结果的功能和作用进行有效发挥。虽然中日企业都意识到了考核结果能够很好地发掘员工的潜力和存在的问题，但是在实际操作过程中，由于受到企业自身发展的影响，导致这一问题被忽略。
2.差异之处。中日人力资源绩效管理的差异性，从绩效考核重点来看，日本关注于团队绩效，而中国企业则关注于个人绩效。从绩效考评来看，日本注重结合员工的能力、资历和适应性，而中国企业将员工的资历摆在第一位，将能力和适应性摆在了靠后的位置。从激励绩效角度来看，日本企业更多地认为员工绩效应该是员工的自觉行为，对这一方面的关注度相对较低[10]。而中国企业则认为，员工能够为企业带来怎样的经济效益，是企业为员工发放薪酬的标准。同时，从中日两国经济发展角度来看，日本企业绩效管理体系的建立，来自于日本经济发展的变革，是在原有绩效管理方式的一种改善。日本经历了明治维新后，开始了资本主义发展。在经济发展过程中，日本逐渐摸索出适合自身的发展道路。这样一来，人力资源绩效管理模式的应用，得到了更好地消化，体系以及管理理念更加完善。但是我国实行人力资源绩效管理模式，起始于改革开放，市场经济体制建立后，绩效管理模式才应用。而绩效管理模式主要照搬美国模式，这与中国文化和经济发展情况存在较大的差异性，存在着“水土不服”的问题，从而导致绩效考核困难重重，很多制度未能得到有效落实。
四、我国人力资源绩效管理思考
在分析中日人力资源绩效管理的差异和相同点后，我们可以看出，中日两国在绩效管理中都存在着问题。但是相对而言，日本的人力资源绩效管理模式更加完善，并且与其实行的“终身雇佣制，年功序列制”管理体系更加适应。我国人力资源绩效管理过程中，也要结合实际国情，对美国模式进行改革和创新，使之符合我国社会经济发展和企业人力资源管理需要。
1.引进先进管理理念。先进的人力资源绩效管理理念，是支撑人力资源绩效管理改革的重点，在引进过程中，要注重结合我国的特殊国情，能够考虑到市场经济发展特征和企业自身发展情况，保证新的管理理念能够有效地解决实际问题。这一过程中，要注重采取吸收融合的原则，把握先进管理理念的特征和内涵，避免过度形式化，给企业人力资源绩效管理带来不利影响。
2.做好绩效基础工作。人力资源绩效管理过程中，基础性工作对于绩效管理的效果有着十分重要的影响。这一过程中，企业要对内部的各个部门进行全面分析和综合考虑，能够对岗位员工的具体职责予以明确，制定清晰、明确的工作书，使每一个员工都能够明确自身的职责所在，在实际工作过程中，能够严格按照这一规定执行。同时，工作书的制定，还需要考虑到企业发展战略需要，二者之间要进行结合，保证绩效管理工作能够促进企业更好地发展和进步。
3.加强绩效激励。绩效激励手段的应用，能够更好地激发员工工作积极性，使员工主动地投入到实际工作当中。加强绩效激励，要注重从激励机制角度出发，结合员工的需求，保证激励机制制定更加科学、合理。绩效激励可以从工资、培训、晋升方面着手，保证激励机制能够与企业发展全面结合。同时，由于岗位的不同，激励机制制定要对岗位差异进行把握，突出“以人为本”的绩效激励机制，符合员工实际需要。这样一来，合理的设置绩效激励机制，能够调动员工工作积极性，提升员工对企业的归属感，对于促进企业的长足发展和进步来说，具有重要意义。
五、结语
从上文中的分析我们可以看出，企业在发展过程中，面临日益激烈的竞争环境，为了更好地实现自身的长足发展和进步目标，企业要注重发挥人力资源优势，加强人力资源绩效管理。在实际管理过程中，要注重结合自身的实际情况，对现阶段人力资源管理存在的不足进行把握，加强对先进理念的引进，做好人力资源绩效管理的基础性工作，并构建完善的绩效激励措施，从而切实保证人力资源绩效管理能够符合企业发展实际需要。
作者：陈启宇 单位：郑州大学旅游管理学院
参考文献：
[1]葛琼.人力资源管理中的数据分析——人力成本与绩效考核有效性的分析[J].当代经济,2011,04:60-61.
[2]孙琳.基于成本效益分析的公共人力资本绩效考核研究——兼论公共服务部门人力资源管理会计的构建[J].经济与管理研究,2011,02:81-87.
[3]张萌萌.中日人力资源绩效管理的比较研究[J].中国管理信息化,2011,16:100-101.
[4]高光熙.中国银行与渣打银行人力资源管理模式对比分析[J].现代商业,2011,23:50-51.
[5]乔坤,周悦诚,王晓云.人力资源管理实践与组织绩效关系的元分析:从不同实践内容和文化视角切入[J].管理学报,2012,03:401-407.
[6]蒋春燕,赵曙明.人力资源管理实践与组织绩效的相关分析[J].经济管理,2005,04:72-79.
[7]张欣瑞,范正芳,陶晓波.大数据在人力资源管理中的应用空间与挑战——基于谷歌与腾讯的对比分析[J].中国人力资源开发,2015,22:52-57+73.
一是基层税收征管力量相对薄弱和税收管理员职能设置宽泛之间存在矛盾。税收管理员人均管户数量较多，每月既要确保纳税人按时申报、缴纳税款，又要完成新办企业的户籍调查、一般纳税人认定等
事务性工作，还要承担上级部门临时布置的工作事项。时间、精力远远不够。
二是税源管理工作重点事项不突出和推行税收管理员制度的目标之间存在差距。税收管理员制度是以科学的管理理念为基础，以加强税源控管、提高纳税遵从度为目标的税收管理手段。但现在的税收管理员往往忙于应付大量的事务性和突击性工作，对深层次的税源分析、税源预测、税源监控、纳税评估等税源管理工作无暇进行。制约着基层税源管理质量和水平的进一步提高。
三是税收管理员能力差别与税源管理要求之间存在矛盾。一方面，基层税收管理员的知识层次、年龄结构、工作能力存在较大差异，部分管理员已无法适应重点税源个性化管理、中小企业行业化管理的税源管理要求。
四是现行税收管理员制度与开展税收风险管理的要求之间存在矛盾。传统制度下的税收管理员的职能偏重执法，对风险应对的职责划分不清，风险识别、评估、防范的手段普遍不足，征纳双方涉税风险居高不下。
二、税收管理员制度创新的具体措施
（一）有效配置征管人力资源，合理分解税收管理职能
按管户、管事适当分离的原则，科学整合税收管理员的工作职责，分局根据岗位要求，把现有税收管理员按年龄、知识结构划分为税源管理员和责任区管理员两类，并赋予不同职责，将日常的责任区管理与风险识别、应对等职能分离。注重挑选学历高、业务能力强的干部担任税源管理员，主要负责辖区税收分析、税源监控、纳税提醒等工作。责任区管理员主要负责实地调查、数据维护、核查、执行等工作。
（二）设立两级税源管理岗，实现联动管理模式转变
为了更好地推动税收管理员制度的创新，节省制度转换成本，分局在不打破原有科室、岗位格局的基础上，采用科室内岗位职责“内分离”的方法，在职能科室专设一个“税源管理综合岗”；在各管理科增设“税源管理员”，并分别明确相应的工作责职，使专业化程度较高的风险管理职能，从责任区税收管理中真正分离出来。
分局税源管理综合岗是分局开展风险管理的“发动机”和“整合器”，侧重依据上级风险管理要求，对重点行业及系统数据进行宏观分析，并指导管理科税源管理员开展工作；管理科税源管理员是分局开展风险管理的“中转站”，侧重在日常管理中主动对辖管企业开展典型剖析，对零散风险信息进行归集提炼，并指导责任区管理员开展工作。
（三）以基层管理平台为依托，优化税收风险应对流程
分局积极依托省局基层管理平台、市局联动信息平台、网上办税厅，加强对上级各类预警、风险信息的比对、筛选、过滤，注重拓宽两级税源管理员职能范围，强化其直接应对职能，从而来优化税收风险的应对流程。
1、有效过滤重复风险信息。对上级各类风险信息统一由分局税源管理综合岗接收，结合已完成的风险应对结果，筛选、过滤以前已处理过的重复风险信息，由分局税源管理综合岗直接应对，不再向管理科税源管理员或责任区管理员进行任务派送，减少了管理科税源管理员和责任区管理员的重复识别、应对环节，提高了流转速度。
2、高效应对一级风险信息。对于经评定为一级的风险信息，由税源管理综合岗制作《案头分析工作底稿》，注明分析情况，提出处理建议，经科室和分局审批后，以发送提醒单为主要手段作直接应对处理，并完成基层管理平台、市局联动信息平台的反馈操作。同时，为提高直接应对一级风险信息的效率，我们构建了“网上办税服务厅低等级风险应对模块”，专门用于批量发送纳税提醒单。而纳税人也可以通过该模块回复整改、自查结果。责任区管理员则可以通过该模块查询风险信息应对结果以及纳税人的查看和回复情况，结合日常工作加强后续管理。
3、强化二级以上风险信息应对。对于确定的二级以上风险信息，我们注重细化风险识别、分析、应对、处理等环节各类人员的职能，着力提高二级以上风险信息的应对质量。一是由分局税源管理综合岗对二、三级风险信息，标注科室、管理员及其他相关信息，以方便甄别。同时分类别、分科室制作《业务传递单》，向各科税源管理员进行派送。二是管理科税源管理员接收分局税源管理综合岗下发的风险信息后，对其进行案头分析，经分析确定属于低风险或无风险的信息，由本岗位做直接应对处理；经分析无法排除风险的，制作《案头分析工作底稿》，注明分析情况，提出处理建议后，向责任区管理员传递；经分析需调高风险等级的，向分局税源管理综合岗反馈。三是责任区管理员接到税源管理员的《案头分析工作底稿》，按照所注要求采取约谈、督促纳税人自查或
实地核查等防范性应对措施。四是分局评估员接到分局税源管理综合岗传递的由两级税源管理员评定为四级的风险信息后，按评估流程做应对处理。
（四）充分发挥税源管理员作用，提升基层税收风险联动管理效能
合理明确税源管理员职能，加强深度税源管理，以提高税源管理的效率是我们这次创新税收管理员制度的核心环节。
1、注重发挥税源管
理员的分析识别职能。在确定重点风险行业，制定分局行业税收风险管理计划时，各管理科税源管理员加强案头分析，对辖区内的行业有重点地进行风险认别和排序，分局则根据管理科税源管理员的分析结果，结合上级税收风险管理要求，借鉴其他单位的税收风险管理经验，选择特点最明显、风险最突出、问题最集中的重点行业或重大税务事项，来启动行业风险管理计划。
2、注重发挥税源管理员的归集提炼职能。在日管中，税源管理员在做好行业税收风险信息分析识别的同时，充分利用自身在层级税源管理联动模式中的岗位优势，对责任区管理员在日常巡查、评估中所反映的异常情况，结合省、市局下发的法定风险信息源和公开的第三方风险信息，灵活运用多种分析方法对所获信息进行归集提炼。对于具有代表性并能够形成风险信息源的，形成《案头分析工作底稿》，建议将其归入分局风险信息特征库。对于不能形成风险信息源但有助于规范行业管理的风险信息，在分局税源管理综合岗的协助下进行典型案例的分析，寻找此类企业税收征管的薄弱环节，提出建立行业管理办法的建议，提高了分局行业管理、重点税源管理、重大税收事项管理的针对性。
3、注重发挥税源管理员的指导监督职能。我们在创新管理手段，建立税企联防排除涉税风险长效机制的同时，注重发挥税源管理员在行业风险管理过程中的指导监督职能，对已经形成的行业税收风险管理办法中涉及的风险指标，做到定时检查、分析、复核，适时提醒责任区管理员开展涉税风险调查、发出纳税风险提醒，从而确保分局行业税收风险管理长效机制落到实处。
三、税收管理员制度创新取得的成效
通过近一年来的创新税收管理员制度的实践，分局提高了税收管理的科学化和精细化水平，行业税收风险也得到了有效防范：
首先，制度创新后，由于设置了两类税收管理员，岗位职责和人员配置变得更为合理，基层税源监控分析、提醒服务等工作内容得到重视和加强，基层税收风险管理的关键点和着力点更加明确。同时责任区管理员有了更多的时间和精力加强深度税源管理，提高了征管资源利用率和税源监控的针对性、有效性。
第二，将税源管理的重点事项与一般事项进行分离，有利于进一步完善分局内部的相互监督和制约机制，解决传统制度下的税收管理员权力过于集中的问题，尽可能减少执法风险和控制不廉行为的发生。
