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一、施工企业工程施工成本控制的概念及意义
（一）施工企业工程施工成本控制的概念
施工企业工程施工成本控制，就是在工程施工管理的过程中，采用必要的、先进的管理与技术手段对工程消耗进行严格监督的整个过程。即对施工企业在生产经营过程中消耗的所有物资资源、经费及人力资源进行指导、调节和控制，对于工程施工成本控制中已出现的问题和即将出现的问题，作出总结和分析，并采取相应的解决措施，将工程施工的所有费用控制在成本的计划范围之内，以保证企业工程施工正常进行。
（二）施工企业工程施工成本控制的意义
要想保证施工企业工程施工顺利完成，必须加强对其成本的控制，其具体意义包括以下几点：
1.一项工程施工质量的好坏，通常是由施工企业工程施工的成本控制完善与否决定的，有效节约并降低施工企业工程施工成本，就意味着在施工企业工程施工的过程中节约活劳动和物化劳动的消耗。施工企业通过加强对工程施工成本的控制，对整个施工过程进行及时监督，发现施工管理过程中存在的问题后，对问题进行细致的分析并采取相应的解决措施，只有在充分利用人力和物力的情况下，才能有效降低施工企业工程施工成本。
2.在工程项目经理的管理中，项目经理必须完成的五大约束性目标包括施工质量、安全施工、工程施工工期、文明施工及工程施工成本。工程施工成本是整个工程的重点，项目经理应对此尤为重视，将市场机制充分利用起来，做好工程施工管理工作，降低人力资源和物理资源的消耗，控制好工程施工的成本。
3.施工企业工程施工成本控制是社会扩大积累、企业增加利润的最基础、最主要的途径，如果能对工程施工的成本进行有效控制，尽可能降低成本就能在一定程度上提高盈利。所有的施工企业都是以工程施工为主营业务，工程施工利润能为企业经营利润奠定坚实的基础，它能有效提高施工企业盈利总额，为有效实现施工企业盈利的目标要对工程施工成本进行控制，从而有效降低工程施工成本。
二、施工企业工程施工成本控制的基本原则
1.施工企业经营管理的全过程都需要进行工程施工成本控制。施工企业工程施工必须保证科学合理，其成本控制必须建立在相应的控制制度基础之上，并且要保证其成本控制系统的完整性。在施工企业的整个经营管理的过程中，要综合施工企业的发展情况，对企业的人员配备进行调整，合理采购物资，并对机械设备进行及时检查和维修，做好施工企业的财务资金安排及工程施工组织工作，对工程施工的成本进行有效控制。在整个施工企业工程施工的过程中，工程施工成本的控制并非只体现在生产阶段的管理，还体现在整个工程投标、准备工程施工资金、设置流程等各过程的控制。过程控制得不到落实，责任预算编制得再科学再合理，也不能实现节约成本增加。项目经理应该加强对工程施工成本过程的控制，重视每一个阶段的工程施工成本的控制。在企业工程施工经营管理的每一个环节，各部门都要树立相关的工程施工成本控制意识，将工程施工成本控制和各部门的责任紧紧联系起来，有效保证工程施工成本控制的完善。
2.施工企业工程施工成本的控制要建立在科学、全面的基础上。对于施工企业来讲，成本并不是工程施工直接支出的费用，而是一个综合性质的概念。施工企业工程施工成本控制涵盖的内容十分广泛，主要包括工程施工的支出成本、施工质量安全成本、工程施工工期成本及企业品牌形象成本等。在施工企业工程施工中，相关部门一定要明确工程施工成本的控制内容，掌控施工企业的整个施工成本控制局势，对成本控制工作做好详细的计划和安排。
3.施工企业工程施工的成本控制必须有企业全体员工的参与。要想使得施工企业工程施工成本控制取得良好的效果，首先要明确实现成本控制的关键就是让企业的全体员工参与到其中。企业要加强对成本控制的宣传力度，从而有效增强全体员工的成本控制意识，此外，施工企业还要制定相应的考察措施和奖惩制度，严格按照企业的规章制度办事，从而有效提高员工工作的积极性，并实现工程施工成本控制的目标，保证施工企业的工程施工能够顺利完成。
三、施工企业工程施工成本控制的几个要点
1.企业应该制定出科学的成本控制目标。要想使得施工企业工程施工能够顺利开展并取得良好的效果，就要弄清企业发展的方向，在施工企业工程施工的日常成本控制中，通常要经过事前控制、事中控制及事后控制等控制过程，才能达到最终的控制目标。施工企业一定要确立明确的成本控制目标，企业各相关部门和单位必须落实责任制，分清工作任务，企业各相关部门一定要对施工企业工程施工的成本控制作出明确的规划，严格按照成本控制的规划工作，做好工程成本的事前控制工作。在制定明确的工程施工成本控制前，一定要对企业相关的历史数据作出分析和总结，善于采纳企业相关部门的建议，做足成本控制的准备工作，使得施工企业的成本控制既具有可行性，又具有挑战性。在整个工程开展过程中，要及时分析相关工作资料，按照制定出的成本控制目标对其进行细致的计量和对比，比便能及时发现实际操作中存在的缺陷，弄清施工过程偏离预计目标的主要原因，并及时采取相应的解决措施，及时纠正工作错误，从而保证能够顺利达到工程施工成本控制的目标。工程完工后要根据实际情况对成本控制结果进行考核，按照考核结果对相关部门的人员给予奖惩。
2.对企业非生产性的费用开支进行控制。企业的非生产性费用通常是指企业在管理和组织经营活动时产生的费用，这部分费用的产生也是不可避免的。一个企业的整体管理水平通常会受到非生产性费用的控制和管理程度及效果的影响，控制和管理的效果将会直接影响到施工企业的经济效益，为有效提高施工企业的经济效益，必须对企业施工过程中产生的非生产性费用支出做出合理的控制。
3.增加全体员工的成本意识，提高经济效益。“降低成本是企业增加盈利的重要途径，是提高效益的关键措施。施工企业员工心中要有强化成本意识。纠正“重生产、轻管理、淡经营”的认识，杜绝因思想上成本概念模糊，或者说淡薄，导致管理工作上的错位，最终使效益白白流失。成本管理要以主人翁的姿态，严管细算，把握过程控制这个关键，做到事前预测、事中控制、事后总结。要把握好揽、干、算、管、收的工作流程，确保工、料、机、量和价等全面受控。要将成本管理的对象从生产成本，拓展到安全成本、质量成本、方案成本和工期成本等方面，将成本管理的触角延伸到项目的各个环节，既不能疏漏，更不能松懈。
参考文献
中图分类号：F27文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）21-0107-02
一、影响工程项目成本的因素
1.施工成本控制体系是否有效运转。成本控制体系的建立是施工成本控制的前提和基础，它是一个系统工程，是全员、全过程的成本控制，需要企业每一个部门及每一位人员的参与。
2.施工组织设计编制得是否科学合理。施工组织设计是工程项目进展的核心和灵魂。它既是全面安排施工的技术经济文件，也是指导施工的重要依据，其编制水平的高低直接影响着工程成本的高低。
3.施工队伍的选择与管理。各施工队直接担负着工程的施工生产，施工队伍质量的好坏，素质的高低直接影响着工程成本的控制水平。
4.材料费的控制。在项目成本中，材料成本占工程成本的比重最大，一般可达60%~70%左右，材料费节余将影响着整个工程的节约，而且材料费具有较大的节约潜力，因此控制材料费是控制成本的关键。
5.机械费用的控制。工程项目施工的机械化程度较高，机械费用在施工项目成本中占有较大的比重，施工机械的完好率、利用率和工作效率直接关系着机械费用的高低。
6.其他因素。具体包括工程质量控制水平、工程施工的安全管理、项目变更索赔工作、竣工结算成本控制等亦会影响整个工程的经济效益。
二、工程项目成本控制存在的问题
1.施工行业的不完全竞争现象制约着成本管理的发展。当前的施工建筑市场具有明显的不完全竞争现象，如不合理评标、关系议标、弹性成本等现象广泛存在，企业难以通过自身的成本优势来获得竞争力。因为客户并非主要通过价格杠杆来选择企业，同时，客户对企业差异化的敏感程度也十分有限。这些因素都制约了施工企业推行施工成本管理的决心和具体实施。
2.施工项目工程成本管理工作的难度大。主要表现在：第一，施工工程项目的技术含量高，工艺复杂，新材料、新技术应用推广更新速度快。第二，工程材料品种、规格多，材料质量、档次、价格相差大，定量分析和预算、编标口径较难统一。
3.成本责、权、利落实不到位造成成本责任感不强。由于工程工期长，即使是工程竣工后，但业主往往拖延结算办理的时间，或长期拖欠工程款，致使成本节约奖无法兑现，严重挫伤了项目管理人员的积极性。由于工程项目的施工周期相对土建项目要短，有时难免使得成本统计工作滞后，致使检查成本时缺少依据，造成成本失控。
4.工程材料采购品种繁杂，环节太多。很多材料无法从厂家直接采购，并且新材料层出不穷，使得价格不宜控制，加大了材料成本。
5.工程量清单计价的实行，对施工企业成本管理提出了新的要求。工程量清单计价属于综合单价法计价，消除了计量过程的差错因素，创造了一个公开、公平的竞争条件，使工程投标竞争真正落实到价格竞争中，报价的高低完全取决于施工企业自身的综合管理素质。
三、成本控制应该采取的措施
1.统筹兼顾，科学规划，做好公路工程项目成本费用的预测与计划。在市场经济条件下，成本目标必须根据市场的需要来制定，否则，企业就将失去市场竞争力。为此，企业必须按该项目中标价倒排，重新编制工程施工预算。在调整中标价中不平衡因素的影响，留有抗风险的余地和目标利润空间后，确定项目施工的成本目标，并以此作为对成本计划进行控制与目标考核的依据。对每一个公路项目的施工，都应当有满足该项目市场价的成本预测，以免造成不应有的失误。各部门人员应做好项目开工前的准备工作，选定先进的施工方案，选好合理的材料供应商，制定好该项目的成本计划，做到心中有数。公路工程项目费用计划应分为项目管理费用计划和工程成本计划两种。（1）做好项目管理费用计划。项目管理费用主要包括：项目部管理人员的工资、差旅费、办公费、业务招待费、劳动保护费、固定资产使用费等项目。项目管理费用编制的原则是：既要实事求是，又要厉行节约，从企业的实际情况出发，充分挖掘企业内部潜力，使费用计划切实可行，并提出降低费用开支所采取的措施，经分析测算后，提出费用支出计划，特别是对差旅费、业务招待费、通讯费等重点费用要核定标准，总额控制。（2）做好工程成本计划。工程成本计划是以项目部所承接的工程为对象编制的成本计划，它的内容包括：人工费、材料费、机械费、间接费、施工技术装备费、预备费用等项目。对于这部分成本控制，关键抓好两点：一是材料费用，包括主材和地材，不仅要有金额控制计划，而且要有数量、价格控制计划，防止超耗和损失；二是机械使用费，要充分发挥自有施工机械、产量的作用，首先在任务安排时要考虑这一因素，防止靠外包队伍完成任务而自有机械闲置的情况发生，在施工中如发生闲置，可采用对协作队伍出租等方式提高利用率，防止机械车辆因固定费用高而利用率低而发生亏损。工程成本中工、料、机是关键，这三项直接费的确定，要有关部门派专人进行充分的调查，以最优惠的价格取得供应商。同时，还应建立服务商和供应商的档案，以选择最合理的服务商和供应商，从而达到控制支出的目的。
2.建立一套科学有效的成本控制体系。企业应明确项目成本控制的目标，根据成本控制体系对项目成本目标进行分解，并量化、细化到每个部门甚至于每一个责任人，从制度上明确每个责任部门、每个责任人的责任，明确其成本控制的对象、范围。同时，要强化项目成本管理观念，上至领导班子下至作业层的每一个人都要树立成本意识、效益意识，意识到成本管理对企业经济效益和个人收入所产生的重要影响。
3.建立科学合理的施工设计队伍。工程中标后，企业必须立即组织力量编制科学合理的实施性施工组织设计，对于项目中的重点工程、控制性工程要单独编制施工组织设计作为编制项目责任成本预算的依据，并报上级单位审批。施工组织设计应体现科学性、合理性，应有较强的可操作性。编制时要充分考虑当地的自然环境、水文地质、气象气候和交通运输等条件，因地制宜地编制。建立项目部、施工队伍两级方案优化和工程数量控制体系，明确各级总工程师在控制体系中的重要作用，要把方案的逐级优化、工程数量的逐级控制作为重点，并由总工程师负责。
4.严格成本控制制度，注重内控环节，提高工程合同执行力。加强施工队伍管理 施工队伍要实行合同管理，严格按合同约定办事，并控制人员的规模，优化人员结构。根据已编制的实施性施工组织设计，合理安排人员进场和退场；合理安排工作，提高作业效率，尽量减少成本费用支出。
5.加强材料的管理与控制。 一是把好采购关，降低采购成本。施工企业对于主要材料要进行统一管理，实行统一招标采购，严禁自行购置。要根据以往的合作经验和合作伙伴的推荐，建立材料供应商名册，坚持“货比三家，择优选用”的原则，工作要透明，防止暗箱操作和腐败现象的发生。大宗材料要与供应商签订合同，锁定价格，明确材料品质标准、供货时间、送货方式和交货地点；对于地材等零星用料，坚持用多少购多少的原则，以免造成库存积压和损失。二是把好材料收发关，明确工程合理的材料消耗量，节约用料，防止浪费。另外，建立健全材料台账，加强材料的动态管理，合理堆放材料，减少二次搬运，严格收发料制度。同时，材料进场时要认真点验，保质保量；发料时要严格按分部分项工程材料的理论用量发放，特别是钢材、水泥等重要材料要实行限额发料。三是加强大型周转性材料的管理与控制。如要加强对隧道衬砌台车、钢模板等大型周转性材料的管理。
6.加强施工机械设备管理。设备部门要根据工程质量、进度和设备的能力，合理配备机械，建立机械设备日常定期保养和检修制度，加强机械的维护和保养，加强机械操作人员的操作业务培训，提高其完好率和生产效率，杜绝发生机械事故。同时要做好机械台班记录和燃油消耗记录。对于外部租赁设备，要做好工序衔接及登记记录，提高机械的利用率，尽可能使其满负荷运转。
7.严格控制施工质量。施工企业在施工中一定要与业主、监理充分沟通，严格按照合同、施工图纸要求、施工组织程序完成施工工序，坚持“质量第一”和“以质取胜”的原则。建立项目经理全面负责的质量保证体系，实行质量管理责任制。
8.强化安全意识。施工企业应专设一名合格的安全经理负责安全工作。坚决贯彻“安全第一、预防为主”的方针，把安全工作作为永恒的主题常抓不懈。安检部门要监督指导施工现场做好防护措施，组织员工定期培训，做好安全方面的宣传工作，杜绝因安全出现问题而造成停工和罚款的现象发生。
9.加强施工变更索赔工作，强化索赔意识。变更索赔也是相对降低工程成本的措施之一。项目部要与监理方、设计院和业主充分协调，认真研究合同和施工图纸。变更设计应坚持“先批准，后变更；先变更，后施工”的原则；紧盯现场，对施工中出现的各种问题要做好记录，收集证据，建立完整的施工档案，及时出具工程变更联系单并请监理单位、业主签证工程量及价款。
10.重视竣工结算工队。实物工作量完成，工程进入收尾决算阶段后，应尽快组织人员、机械退场，留守人员应积极组织工程技术资料移交和办理竣工决算手续。同时要对工程的人工费、机械使用费、材料费、管理费等各项费用进行分析、比较、查漏补缺，一方面确保竣工结算的正确性与完整性，另一方面弄清未来项目成本管理的方向和寻求降低成本的途径。尽可能将竣工结算成本降到最低。
参考文献：
当前，建筑市场竞争激烈，企业要稳定在建筑市场的地位，必须保证施工质量的前提下，降低企业项目的施工成本，获取最佳利润，提升企业自身的盈利能力，以规模发展带动企业的综合实力。项目的成本控制是贯穿于项目管理的始终，分析影响项目成本的因素，提出降低成本的措施，提高项目利润，通过项目管理的成本控制提升经济效益具有很强的现实意义。
一、项目成本控制存在的常规问题
（一）项目人员成本意识薄弱
施工项目的成本控制是一个全员全过程的管理，成本控制要通过施工团队的集体努力，而不是财务人员的成本核算。有些项目经理直接将成本控制的责任直接归属于成本管理主管或是财务人员，致使技术人员只管技术和质量，生产人员只负责施工进度和工程质量，材料人员只负责材料采购和进场的点验，资料员只负责资料整理，核算员只负责核对进度款，形成表面的职责清晰，但实际上岗位间的沟通协作不足，造成成本控制责任不到位。如：技术人员在技术方案的论证时，不重视成本控制，仅从保证工程质量的角度，倾向于选择方便施工的技术方案；材料人员只选择优质高价的材料；生产人员为了工程进度忽视人工成本的高低等，一切从工作职责出发但又毫无意识的增加了项目成本。因此，成本控制的意识对项目管理非常重要。
（二）项目成本控制未实现全覆盖
项目的成本控制需贯穿项目的全过程，该流程自施工准备开始，一直到项目竣工移交后质保期结束，涉及到人工、材料、机械、设计变更、工程索赔等多项内容。无论是在工程的投标阶段还是在施工准备阶段，或者施工过程中乃至工程竣工，都离不开成本控制。但是，项目管理人员往往重视项目的首尾，而忽略中间过程，如对劳务用工的模式、材料的采购的价格和使用的消耗量、工程设计的变更涉及的工程索赔等环节不够重视，在工程索赔中出现一般只有建设方的口头承诺，而未及时取得纸质的签证单和变更单，造成缺少结算时最重要的依据，直至项目决算才开始了解项目的成本费用情况，也就是说并未将成本控制覆盖于事前、事中、事后各个环节，自然成本控制的效果并不理想。
二、加强工程项目成本控制应遵循的原则
工程项目的成本控制原则必须符合项目管理的一般特征，即要做到既能控制成本的目标又要兼顾项目建设本身的需要。原则主要有：
（一）以目标成本为导向
项目部的成本控制应着眼于目标成本，按照目标成本的管理要求去控制项目成本，而不是当出现偏差才去控制。项目成本控制有着滞后性，所以成本控制不能简单以信息反馈为基础，而是要通过目标成本的制定和分解来进行控制。
（二）以系统控制为原则
项目部的成本控制应具有系统性，项目部要实现全员全过程的控制，从而需要将可能对工程项目目标产生影响的各个因素进行分析。对于作为项目的管理者来讲，全员控制就是要施工企业内部的上上下下都要树立成本意识，各司其职，确保项目目标成本不出现偏差。而全过程控制则是要求在项目成本控制前，都要有目标、有计划、有具体的实施方案。企业要从项目管理的整体出发，运用经济有效的管理方法和技术，达到系统控制的目标。
（三）发挥主观能动性原则
主观能动性原则是指在项目成本控制过程中，要充分发挥管理人员的积极性与主动性。管理人员要转变角色的能动性，变“要你管”为“你要管”。建立健全全员岗位责任制度，发挥项目管理人员的主管能动性，充分调动个人工作的热情，选择合适的项目经理和管理人员，避免由于其个人原因而影响整个项目的进程。
（四）以动态监控为原则
项目成本控制是个动态管理的过程。由于地质情况、天气、物价等因素的变化，既定的目标成本、控制措施与方法等可能不再适应项目成本控制的需要，因此，要根据项目的进度，定时调整项目成本计划与目标，以便为成本控制做好准备。
（五）以实时控制为原则
成本控制的阶段划分的越短越好，做到实时监控成本发生过程的间隔期越短越好，边干边算。某一项目工程完工后，应及时进行自我核算。在施工过程中项目成本控制出现偏差难以避免，这种情况下，则可以采取必要的措施予以纠正并实施实时监控，可以防止偏差的扩大或者防范偏差的产生，避免实际成本偏离目标成本。
三、提高工程项目成本控制的措施
（一）宣传成本控制的重要性，实现全员参与成本控制
在项目部宣传成本控制的优越性，分解影响项目成本的因素，按照成本管理责任制进行分解工作，实施责权利相结合，充分调动员工的积极性。树立成本控制管理不仅仅是财务人员的工作职责，而是涉及每个部门、每个人的责任。可以结合项目情况制定相应的奖罚措施，对成本控制起到推动作用的人员给予奖励，不重视成本并造成重大浪费的给予处罚。
（二）改变传统劳务用工模式，降低人工成本
工程项目总费用中人工费的占比较高，一般都在20%左右，降低人工成本对项目总成本费用的控制有着举足轻重的作用，可以采取劳务分包的模式，以量入为出为原则，可以选用两种操作模式：一是按照工程选择不同工种单价和相应工程量的分散分包模式，该模式计算相对复杂；二是根据每平方米包干单价和总建筑面积计算的一次包干的分包模式，该模式计算方便，在工程没有较大变更的情况下，劳务总价变动较小。实际操作中，根据项目特征，选择合适的分包模式以降低项目成本。
（三）加强材料采供的管理，降低材料成本
施工材料的消耗占据项目总成本的大部分，约占60%-70%，而且涉及材料的种类繁多，在材料的采购环节，要做好采购价格的预算，并以公开招标选择合格供应商、极力选择质优价廉的材料，在材料的使用环节，要严格按照定额确定的材料消耗量实行限额领料，防止材料的过度消耗。
（四）做好机械设备的日常维护，降低使用成本
机械使用费约占项目总成本的6%-10%，根据施工条件的不同，施工设备可能是外租或者自有设备，对于外借设备要事先签订严格的租赁合同，根据工期进度合理确定设备的进场时间；对于自有设备，要明确操作人员进行定额包干，将日常维护纳入责任范围，确保设备的完好，提高设备的使用率。
（五）协调好项目质量、成本与工期三者间的关系
项目管理必须在保证安全、质量和工期的条件下进行成本控制，质量是企业的生命线，产品质量的好坏直接影响着企业的声誉和企业在该行业的发展前景，当质量符合施工规范要求时如果要再提升的话，势必增加工程成本；工期是施工管理的一个重要任务，每个项目都有个最佳进度周期，如果要缩短工期进行赶工，则会增加工期成本，相反延误工期则会导致违约。因此，项目施工过程中合理规划工期，平衡好质量与成本的关系，才可实现降低成本。
（六）认真把控设计变更和工程款的索赔
工程项目在施工过程中，因施工情况或自然条件的变化，或多或少都会遇到工程的设计变更，会发生工程量的变动，对由于设计变更引起的人工、材料、机械等费用应作出合理的估计并及时办理结算手续，要求甲方作出相应赔偿，赔偿工作是项目管理的重要工作，直接关系项目经济效益的好坏。
（七）严控施工过程的非生产性开支
项目施工过程中会因为组织和管理生产经营任务而发生一些非生产性的费用，非生产费用的控制直接影响项目的成本，在项目施工过程中要合理配置项目人员，减少不必要的工资支出，合理编制管理费用预算，按照预算监控费用的发生。
（八）及时进行项目成本分析
项目的成本管理涉及项目的全过程，从投标开始直至项目结束，传统的项目成本管理不重视过程管理，未及时核算发生的施工成本，项目结束出现成本超预算未进行合理索赔的情况，导致项目发生重大亏损，因此，项目的成本控制应从投标报价开始，合理报价，施工中及时分析材料、人工成本与预算目标的成本的偏离情况，合理控制成本。
总之，项目成本控制是个系统工程，项目成本控制处于项目管理的核心地位。因此，施工企业要对项目本身进行充分的分析，采取不同的成本控制措施有针对性地对项目成本进行控制，确保人尽其才、物尽其用，做好项目人工、材料、机械、技术、质量、工期等要素间的合理配置，使成本控制达到最佳状态。
0 引言：
随着我国经济的飞速增长，建筑业得到了很好的发展，各类建筑施工项目越来越多。但是，在竞争越来越激烈的情况下，建筑施工项目在成本管理方面的工作就出现了许多的问题，这使工程的顺利完成遇到了困难。如何对做好成本控制成为了大家关心的问题。下面结合某路改建工程的例子展开讨论探讨。
1 做好施工准备工作――事前控制
工程开工前，做好各项准备工作，如招投标工作、人员管理以及组织项目部全体管理人员学习招标文件、合同等，将对成本管理起到事半功倍的作用。
1.1 招投标管理
目前，建筑市场竞争十分激烈，企业为了中标常常把标价压得很低，但是标价过低又会影响企业的效益，因此，掌握投标的技巧十分重要。投标人员应认真研究工程量清单中的每个项目，并结合现场的实际情况，预计施工中会增加的项目则尽量把单价往高调，会减少的项目则把单价往低调。例如，某路改扩建工程的工程量清单中挖土方数量较小，通过施工现场实测发现，实际发生的挖土方数量将远远大于清单数量，于是我们就将这一项目的单价取费调得略高于其他项目。该单价调高了几元钱后，由于清单数量小，总标价只提高了几千元，但实际施工中却增加了几千方土方，这样，实际收入就增加了几万元。此外，还要注意资金的时间价值，先施工的项目尽量把单价调高，后施工的项目尽量把单价调低。例如，道路工程中的土方工程先施工，就应把单价调高些，而路面工程后施工就应把单价调低些。为此，应提高投标人员的素质和责任心，使其掌握投标的技巧，为成本管理打好基础。
1.2 人员控制
要做好成本管理，首先应做好人员管理。项目经理部成立后，要建立项目成本管理责任制，通过对项目成本的分解，将形成直接成本和间接成本的各项指标落实到各业务部门及管理人员身上，并明确其在项目成本控制中所承担的责任。
因中标工程的工程量清单中存在不平衡报价，经营管理人员必须要对清单中的每个工程项目进行单价分析，明确其利润高低以及降低成本的途径。这就要对项目部全体管理人员进行成本交底，使其明确在成本管理中的责任，将成本管理的思想贯穿于工程项目的始终，牢固树立每个人的主人翁责任感。
项目部各部门人员在肩负成本控制责任的同时，还享有成本控制的权利。在施工过程中，项目经理要对各部门在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，并与工资、奖金分配挂钩，实行有奖有罚。只有真正做到责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。
1.3 招标文件、合同学习
工程开工前，应组织项目部全体管理人员认真学习招标文件、合同，做到熟悉合同，利用合同，以争取企业利润的最大化。例如，某市政道路改扩建工程的施工合同补充说明中有一条是：当一个单项设计变更或工程索赔的费用其增加或减少金额在5000元（含）以内时，其费用不予增减。据此，为避免上述无法索赔的情况出现，项目部在编制索赔文件时，尽量合并同类项，把不同地点、不同时间发生的同类项目做在一份变更、索赔项目内，使索赔总金额达到合同中规定的最低限额，减少了企业实际损失。补充说明中的另一条指出：工程实施范围内房屋拆迁所产生的房屋拆除渣土（未落地渣土），清除厚度由投标人根据图纸、施工场区房屋结构、施工经验等因素自行确定，最大数量按拆迁房屋面积0.8m3/m2考虑。工程实施后，大于0.8m3/m2的部分，由监理工程师签认后报业主代表确认，业主将给予补偿。根据该条款，施工单位应先实量渣土方量，超过0.8m3/m2的经监理确认后，留下现场照片作为日后索赔的依据。如果施工人员不知道这一条补充条款，未能找监理确认即将房渣土清运，则施工单位只能自行承担这部分费用，白白增加了工程成本。
2 加强施工过程成本控制――事中控制
施工阶段，需要投入大量的人工、材料和机械设备，所发生的费用是整个施工成本的主要组成部分，因此，做好了该阶段的成本控制也就抓住了整个项目成本控制的关键。除了这些直接费用的管理外，还特别要加强工程变更、索赔等清单外项目的管理。
2.1 工程变更管理
工程变更是指施工过程中发生的设计变更、施工变更。发生工程变更后，施工单位应及时联系监理、业主，申报变更、洽商，如实反映变更工程的项目、数量，并做好工程量的现场确认，留下照片资料，及时填写现场确认单，请监理、业主签字，盖章，确保工程变更资料的完整、齐全和及时。如工程变更相关资料不齐全，工程变更价款就会发生争议，而这种争议往往最终以施工单位的让步而告终，这就无形中增加了企业成本，降低了工程利润。因此，施工单位的管理人员应加强工程造价方面的学习，做到发生工程变更后及时办理，收集资料准确、完整。只有这样才能使变更价款容易确定，结算工作顺利进行。
在同一建设项目的不同标段中如有相同的变更工程项目，应互相进行交流，看组价分析是否有遗漏，并避免因其他标段的单价过低而影响自己标段的单价变更。
另外，工程变更的项目一定要细化，做到不漏项。中标工程量清单中有类似项目的可参考类似项目，没有的则参考定额，如定额中也没有，则依据实际发生的情况组价。这样，业主审核起来也相对容易些，变更价款也就更容易批复。
2.2 索赔管理
项目实施中，由于施工现场拆迁不到位，不可抗力，合同条款、规范、标准文件和施工图纸的变更、差异、延误等原因，使得索赔在工程承包中不可避免地出现，索赔已经成为施工企业控制成本的重要手段。因此，施工企业做好了索赔管理工作，也就是做好了施工阶段的成本管理工作。
经营管理人员在日常工作中，应注意收集施工过程中的资料，遇到我方可能违约时，应及时提醒项目负责人采取有效措施，避免违约事件发生或与对方协商处理，以免遭对方反索赔；如发现对方有违约行为时，应及时搜集和保存有关文件、资料，以便作为与对方协商和诉讼的证据。为此，项目部管理人员要做好以下3点：
1）做好索赔资料的收集、整理与保存工作。这些资料包括会议纪要，监理、业主下发的通知，相关的政策文件，有关的合同、发票、施工过程中的照片等。资料的完整将为以后的索赔工作提供充分的依据，为顺利索赔奠定基础。在该路改扩建工程中，由于业主未能按批准的总体施工进度计划中的要求按时提交所需工地，致使工期延误，超出合同工期，造成项目部管理费用及文明施工费用增加。
2）注意索赔的及时性和时效性。索赔都有时间限制，超过这个时限再进行索赔就无效了，但如果是由于业主不答复而超过时限，索赔仍然是有效的。因此，施工单位要及时提供相关文件，进行索赔。
3）施工单位应做到一事一索赔，尽量不进行综合索赔。综合索赔往往成功率不高，而且，有些建设项目索赔金额有最高限额，超过最高限额，业主的赔偿会大打折扣。在该路改扩建工程中，由于工程延期，造成项目部管理费和文明施工费增加，材料价格上涨，钢梁存放时间延长。如果这些项目都放在一起索赔，不仅项目繁多，而且发生的时间也不完全一致，索赔中难以叙述清楚，业主审核起来也较费劲，索赔不容易成功。为此，我们按项目分别索赔，项目条理清晰，业主也容易审理，最终很快就批复了。
此外，为防止不可抗力给工程带来意外损失，开工之初对工程项目进行建筑工程一切险保险、对员工进行意外伤害保险，遭到不可抗力时，及时向保险公司进行索赔，也能使工程成本损失降到最低。
3 做好工程结算工作――事后控制
建筑工程竣工结算编制是一项资料多、分析计算量较繁重的工作。它不仅需要掌握一定的竣工结算专业知识和有关政策、规范，还要了解相关专业的各方面基础知识，按准备、编制和定稿三个工作阶段进行，才能提高建筑工程竣工结算编制水平，科学地、准确地反映工程实际费用，达到事半功倍的效果。
根据相关规定认真编制工程价款，以施工合同约定进行工程价款竣工结算，合同未作约定或约定不明的，应按照国家有关法律、法规和规章制度；按照国务院建设行政主管部门、
省建设行政主管部门颁布的工程造价计价标准、工程造价计价办法以及承发包人认可的有效文件进行编制。在竣工验收之后，根据工程实施过程中所发生的实际情况及合同的有关规定而编制，向业主提出自己应得的全部工程的价款的工程造价文件，其审定的最终结果，将直接影响到施工单位的切身利益。要提高竣工结算编制质量，编制应做到系统、完整、准确、明了的原则。
施工企业要搞好竣工结算工作，除充分考虑自身因素外，还要正确处理好与参与单位的关系，具体包括业主、监理、设计、造价咨询等单位。施工企业应根据工程项目实施中所确定的组织结构关系，在工作中建立友好的协作关系，在各方面能互相配合、互相支持。在合同履行过程中做到诚实守信，树立良好的企业形象，为搞好竣工结算工作创造一个良好的外部环境。在与业主、监理、造价咨询机构进行竣工结算时，要摆正心态，充分尊重对方，同时也要自己的观点，争取理想的结算数额。
4 结语
综上所述，经过对成本进行有效的管理后，该路的改建工程创造了比较好的经济效益。由此可见，我们要控制成本，就要在施工前做好招投标管理、人员控制和招标文件的学习，在施工时做好工程变更管理和索赔管理，在施工完成后做好结算工作。这样才能为企业创造良好的经济效益，推动企业的发展。
随着建筑行业在国民经济中所占比重的增加，建筑工程管理开始受到重视。而成本控制与管理是工程管理的核心。施工成本是指施工企业在施工和管理中一切费用的总和。它集中反映了施工活动劳动和物资消耗的基本状况，是衡量施工企业经营和管理成果的综合性指标。建筑工程成本控制是企业生存发展的基础。应认真分析和对待施工成本控制，采取切实可用的措施和方法，最大限度地控制项目成本，以获取最大限度的经济效益。
一、影响建筑工程管理下的成本控制的主要因素
（一）施工进度和工程质量。工程建设的工期与成本控制存在着对应关系。施工周期过长，相应突击施工程度就会降低，从而使工程直接成本减低；反之周期越短因为工程突击施工增加的直接成本就会相应越多。工程质量要求越高，相应成本就会越高。在建筑工程项目的实施过程中，为了达到预期质量要求，必须严格质量检查，保证安全合格施工，这样就会消耗资源，产生质量成本。
（二）外部环境因素。随着建筑工程造价的发展，施工价格构成更趋向于接近实际成本，取费标准改为按工程对象取费。建筑施工越来越受到日趋完善的环保条例的制约。城市化快速发展使得施工水平运输困难、垂直运输复杂，加大了施工难度。
（三）内部因素。各种原因造成的工程返工，使得工程人工费投入增多。材料费投入浪费、机具费投入不合理和管理投入效果发挥差等因素，造成施工成本提高。
二、建筑工程管理下的成本控制存在的问题
（一） 材料成本管理制度和成本管理体制机制不健全，不完善。
材料成本是指在工程施工过程中耗用的原材料、周转材料和辅助材料等材料费用和材料租赁费等。材料成本在施工工程成本中占有较大比例，具有举足轻重的地位。可以说材料成本管理制度的健全与否决定着项目成本控制的成败。缺乏权责分明和奖惩结合的成本管理体制机制，目前建筑工程的成本管理分为成本
（二） 忽视工期成本控制，对质量成本控制不够。
工期成本是指为了在工期内完成工程而花费的费用；质量成本是指为使整个工程项目质量合格而花费的费用。它们是所有建筑工程必须投入和发生的生产成本。为提高建筑工程质量，加快工程项目建设周期必然使得项目成本增加。但是忽视和减低对工期和质量的重视，会导致工程质量不达标，从而产生额外的质量成本。延误工期或质量问题还会影响公司的信誉度，使得管理成本增加。
（三） 合同管理混乱。
合同管理是工程施工企业管理的重要内容之一，同时也是降低成本的有效途径。但目前大多数工程项目管理部门的合同管理意识淡薄，对于合同的订立、履行、权利义务和违约责任等知之甚少，从而导致合同管理混乱，增加了不必要的工程成本。
（四） 相关人员的成本管理意识淡薄，机械设备的利用率低，操作费用高。
在某些项目管理过程中，各部门各自为政，没有形成有机合作的整体。技术人员只负责工程技术和建筑质量，材料员只负责材料采购。这样势必造成更多的材料、工时和人员的投入，无法有效控制和管理工程的最终成本。机械设备管理不到位，设备的使用操作人员不具备操作资格，设备的使用和维护保养均不能按照操作规程进行，甚至造成人为的损坏等。不能根据市场情况和施工需要进行可行性分析，盲目投资购买或租赁设备，导致投资无法取得回报，设备成本无法收回，项目完工后设备限制等。造成设备投资的浪费。
（五）工程施工成本核算流于形式。缺乏操控性的核算依据。使本应对工程施工具有指导意义的成本核算成为空谈。目前大多数建筑工程项目都有预结算员，但只是根据工程设计图纸按照现场指令进行成本核算。在工程施工过程中并没有按照施工工序和实际生产成本进行成本修正；即使发生成本超支现象，也无法落实奖惩制度，管理人员对成本控制的重视不够，对成本管理的指导意义不大。
三、有效实现建筑工程管理下的成本控制的可行措施
（一） 加强相关人员的成本控制意识和职业素养，建立完善的成本控制体制。加强企业员工的成本意识和对成本控制重要性的认识是工程成本控制的关键。企业应对整个工程成本控制进行分解，使得各部门有自己明确的工作目标，从而使成本控制制度最大限度的发挥作用。
（二） 控制材料用量和价格。项目施工过程中，应以施工预算为主要依据，精确核算材料消耗量，实行限额领用材料的制度，对多余材料进行回收；推广降低原材料消耗的新技术工艺；加强施工现场管理，减少材料二次搬运造成的多余成本消耗。材料采购部门应及时准确掌握材料市场的各种信息，在保证质量的前提下争取最低的价格。造价较大的工程项目，可以进行公开投标，以获得质量优良价格合理的材料。合理选择运输方式以降低运输成本投入。
（三） 积极测算项目成本，加强会计核算。对项目成本科学合理的测算分析和及时的成本核算对项目管理成本控制的成功起到十分重要的作用。进行会计核算时，应考虑到施工单位的成本管理控制，结合实际情况。项目财务决算时，应避免成本挂账，防止成本尾大不掉；项目部应根据实际情况进行施工过程控制，实现成本兑现。加强企业的银行账户管理，防止多开户、乱开户，集中资金管理，使得资金最大限度的发挥作用。
一、引言
如何优化建筑施工企业项目的成本管理与控制，已成为项目管理过程中一个影响施工单位发展前景的重要因素。建筑施工企业项目的工程项目成本管理与控制，实际上是使用科学的技术手段，通过实践和经验总结，针对特定的目标和原则来控制建筑工程全过程中的成本内容，从而确保工程的经济效益。近些年来，随着建筑行业的蓬勃发展，我国的建筑工程的成本控制和管理在倍受关注的态势下迅速发展，虽初见成效，却也有一些不足。本文针对我国建筑施工企业工程项目成本管理与控制中的问题及其具体的对策进行了浅要的分析和探讨。
二、我国建筑施工企业工程项目成本的控制现状
1、忽视了施工方案的优化
施工过程中把经济问题和技术问题综合考虑，才能有效地控制成本的支出与投入。目前存在“重技术、轻成本”或者“重成本、轻技术”的问题，比如现在很多的施工单位都忽视了通过有效评估来选择出对工程项目质量和效益共同有益的方案进行施工，有的施工单位往往会在细枝末节上进行严格的成本控制，却忽视了施工方案优化的关键作用。举个简单的例子，在大型承台的基础施工中，其基坑防护是选择普通的槽钢钢板桩还是拉森钢板桩，其成本就相差数倍，这就要求工程技术人员结合每个承台所处的地质情况来进行相应的分析，对于地质条件好的承台，选择普通的槽钢钢板桩就能从根本上节省大量的成本，而对于地质条件差的，则应选择性能更好的但是昂贵的拉森钢板桩，如果此时还想盲目省钱的话，则很有可能因为基坑防护垮塌而造成更多的损失。另外，在人员管理过程中，技术人员和管理人员的沟通不畅，也成为成本不可控的因素之一。
2、缺乏综合型技术人才
目前我国建筑工程项目都以招投标的形式进行，但是有丰富实践经验的高素质工程造价师却不多见。这就导致了一个怪圈，那就是管理和控制成本的工程师往往不懂现场、不懂施工，而真正管理现场施工的工程师又不懂成本管理和控制，从而造成了虽然在岗位上各有其人，但是成本控制却又偏偏没有得力的人来进行。
3．成本管控体系不完整
目前我国建筑工程成本控制中存在着各控制环节相互脱节的问题，一个工程项目，包括投资估算、设计概算、施工图设计及预算、施工过程成本费用、工程决算等多个造价环节，这些环节分别由建设单位、设计单位、施工单位等分散管理，使得各节点间无法达到紧密的联结，甚至出现脱节的问题。没有完整的成本控制体系，使各个环节看似都在控制成本，实际上单凭各节点间出现的纰漏，就使最初的建筑思想无法全面贯彻于整个工程项目过程中。各环节按各自的方式来完成份内的事宜，势必影响工程成本的总体控制。
3、缺乏技术革新的理念
在当前的建筑工程施工过程中，很大部分的技术人员的经济观念极为淡薄，不仅施工理念保守，而且采用新成果、新技术来降低成本的意识微弱，而与此同时造价工程师又往往没有参与整个工程建设的全过程，只是做一些事后复核，纯粹从概预算规则、工程经济方面来加以控制。由于缺乏技术革新的理念，造成技术与造价控制的脱节，因此控制效果显然不尽如人意。
三、建筑施工企业工程项目成本的管控措施
1、重视工程技术对成本控制的影响
首先是项目负责人尤其是技术负责人要加强从宏观上对整个建筑工程的把握，包括质量、进度、造价控制、人员资源配置等。其中工程部的工作技术含量较重，需要具有针对性地配备具有先进理论知识且经验丰富的团队。优化建筑工程成本控制，从另一个角度就是加强现场的技术管理，在现代市场发展环境中，探索适应社会主义市场经济的工程技术管理模式，是搞好建筑工程成本控制和管理工作的一个重要内容。同时工程进度计划要遵照建筑工程的客观规律和经济规律，科学地建立和评估。完善的工程进度计划，能够督促各施工班组按时高效地完成工程项目，进而达到管理有力、控制成本有效的效果，加大经济效益和社会效益。而盲目追求压缩工期、试图尽快将投资的做法，则其实是舍本求末，必将得到科学规律和市场规律的严惩。
2、工程项目成本的施工过程控制
首先要对完成的分项工程量进行及时计量，并跟踪办理相关进度付款等手续；同时安排专人负责整理收集经设计单位认可的设计变更资料，以及时分析设计变更对造价控制的影响，并做好索赔与反索赔工作；同时在施工过程中做好工程施工记录，并保存各种图纸和文件，坚持有度、有据、有理的原则，为其后正确处理有可能发生的索赔提供可靠的依据。
其次要做好工程变更和现场签证的控制。在建设项目施工中，由于工程现场的许多不可预见的情况，比如图纸的遗漏，环境的改变，或者甲方认为有必要时，均可以对工程的数量、外形、或功能作出变更。但是工程设计变更必须要经过经济核算、技术评审，从而提出合理、可行、经济的施工方案，以便于更加科学地控制因工程设计变更而增加的费用。另外，在工程的施工过程中，其现场签证的发生是极为广泛的，对于这些涉及现场临时发生的签证，应当坚持以施工合同、招标文件和补充协议作为依据，深刻理解合同的条款细节，有理有据地进行工程造价的反索赔。而对于现场发生的签证，则应当对现场施工情况进行及时地申报，经监理工程师或者甲方代表的同意后再施工签证中的内容，要做到有根有据，从而避免扯皮。
在确保工程质量的基础上，通过工程成本的控制管理，提升企业的利润空间，是摆在每一个施工企业面前的课题。成本管理贯穿于项目管理活动的全过程，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，因此，做好每个环节的成本控制工作势在必行。
企业要满足市场开放需要，应当从改进成本管理入手，逐步形成自己的施工计价依据和定价标准，同时要正确掌握工程量清单计价企业自主的特征，使用好计价规范为企业参与市场竞争提供的空间，结合自身的管理实力、装备能力、生产消耗水平自主报价，达到在预期利润不减少时降低报价，在合理报价不变时提高项目的预期收益做好成本预测，在施工过程中做好成本控制工作。多年的成本管理工作中遇到的主要问题如下：
（一）项目成本控制的片面性和滞后性
多数施工企业的成本控制没有跟上成本发生的时期，通常在成本发生以后才控制，不能对成本目标实施有效的动态管理，不能充分发挥成本控制的作用。施工该企业的项目成本控制范围也只从项目开工到项目竣工，未包括项目的前期市场调查、项目信息的跟踪和投标的成本，以及质量保修成本等阶段，成本控制片面、滞后、效果差。
（二）过分依赖招标清单，成本控制形同虚设
施工企业在投标阶段仍是按照政府规定的预算定额跳过项目成本预测，在项目部进场后才开始成本控制工作，投标时只根据工程量清单项目简单计算或者完全按照清单项目来套价取费，忽略了成本控制的最初环节。我们现在多采用的低价中标，拦标竞价模式会使企业为了中标根据拦标价一味降低自己的投标价格，不计成本的压价入围，对其所需成本只是一种平均、粗略的估计，若项目中标，则再重新对这个工程项目的成本进行详细的测算或直接简单地按照中标价确定一个降低比率来确定项目的成本管理目标，这个目标通常是一个有偏差的目标，在此基础上的分包与成本控制也相当被动。
（三）成本控制水平低，控制效果差
1.控制手段落后。缺乏采用现代化的管理方法进行成本分析，对缺乏对影响成本采取积极响应的对策。没有既可合理控制成本又能满足建设单位的要求的控制成本的有效方法。
2.受控时间的不准确。项目成本控制范围只从项目开工到项目竣工，而工程项目成本的内涵不仅仅是项目实施过程中的成本，还应包括项目的前期市场调查、项目信息的跟踪和投标的成本，以及质量保修成本等。
3.受控部门范围的过于狭窄。成本控制的职责主要集中在财务部门和项目经理部，未能充分发挥其他相关部门在成本控制中应有的作用。目标成本控制管理没有得以有效应用，清单计价模式中控制成本的整合作用没有得以有效发挥。
二、完善建筑施工企业成本管理的途径
（一）投标阶段的成本管理
对于投标阶段的成本管理，主要是进行成本测算，全方位确定投标报价。根据施工现场踏勘，结合工程的特点，确定工艺流程、选用合适的施工技术措施、制定合理的施工组织措施、进行机具的配置、工种结构和人员的选配，准确测算措施费用、保修服务费等，在此基础上，根据工程量清单项目合理运用策略报价方法进行投标费用报价，便于日后成本控制方法的有效实施。
（二）施工准备阶段的成本管理
项目中标后，应及时组织人员对项目成本进行细化测算，以确定目标成本，作为施工过程控制的依据。成本部与相关的工程部、财务部、市场部积极配合准确测算项目的间接费用、措施费用、税金等相关费用。
1.进行合同交底，使项目相关人员全面了解投标报报价、合同谈判、合同签订过程中的情况，同时要做好合同协议书、投标书、合同、技术规范、投标的工程量清单等相关资料的移交。
2.项目部应认真研读合同文件，对设计图纸进行会审，对合同协议、合同条款、技术规范进行精读，结合现场的实际情况，对可能变更的项目、可能上涨的材料单价等进行预测，对项目的成本趋势做出正确判断，从而更好的控制工程的成本。
（三）施工过程中的成本控制
1. 落实技术组织措施，制定先进、经济合理的施工方案
落实技术组织措施，走技术与经济相结合的道路，以技术优势来取得经济效益，是降低项目成本的一个关键。项目应在开工这前根据工程情况在投标报价时制定技术组织措施，确定措施费用，进场后落实初步施工组织设计，正确选择施工方案是降低成本的关键所在，施工方案不同，工期就会不同，所需机具也不同，发生的费用也会不同，因此，我们要根据工程量清单措施费用结合企业自身特点做出经济合理的报价，做好成本预测工作。
2.组织均衡施工，加快施工进度。凡是按时间计算的成本费用，如项目管理人员的工资和办公费、现场临时设施费和水电费、以及施工机械和周转设备的租赁费等，在加快施工进度、缩短施工周期的情况下，都会有明显的节约。
3.做好施工过程中人、材、机成本管理
（1）加强对人的管理，合理安排，防止窝工，要建立科学的奖罚制度，提高管理人员的积极性，同时降低管理人员的人工成本，对劳务以及专业分包的人工费要根据工程量清单的人工费及施工综合评比进行比选确定。
（2）企业根据项目编制的实施性组织设计、材料的市场单价以及项目的资源配置编制并下达目标成本。项目部根据目标成本核定成本控制指标，预测项目的阶段性目标，编制项目的成本计划，并将成本控制指标和成本控制责任分解到部门班组和个人，做到人人有责。
（3）降低材料成本。材料成本在整个项目成本中的比重最大，有较大的节约潜力，因此，应做好大宗材料的采购计划，配比材料的优化设计，通过招标采购的形式，降低材料的采购单价，减少损耗，加强成本控制。
（4）控制机械费用，提高机械利用率和完好率。建立单机核算制度，明确和量化机械成本的控制指标和控制责任，并落实到部门和个人。
（四）工程结算阶段的成本控制
做好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档，及时办理竣工决算，以明确债权、债务关系。同时应指定专人负责与业主方联系，根据工程量清单做好变更及合理合法的索赔，并力争尽快回笼资金，加快资金周转，提高资金效益。
（五）建立健全考核机制
要本着先进合理的原则，根据工程量清单进行成本测算，做出切实可控的目标成本，下达考核指标并制定配套的考核制度，调动全员的积极性，做好成本控制工作。
总之，施工企业应从竞争的战略高度去看待和解决目前成本管理所存在的问题，并根据企业自身技术、设备的先进程度，以及管理者的素质和水平构建有效的成本控制管理机制，找到并采用适合自身实际的价值链成本控制方法，以提升施工企业的成本竞争力。
参考文献：
[1] 成本费用控制精细化管理全案 人民邮电出版社 王德敏 2012.
施工企业工程项目部（以下简称“项目部”）是施工企业的临时性派出机构，其通过对工程项目进行全面管理，对工程项目的质量、工期、安全和效益负责，是建筑工程的直接生产者。项目部成本的高低直接影响着施工企业的经济效益，所担负施工工程的工期、质量决定着施工企业的信誉，因此，项目部必须加强管理，控制成本开支，使所担负的施工工程保质、保量地完成，以保证施工企业的经济效益和社会效益。
一、施工企业项目部的成本构成
施工企业项目部的成本一般由两部分构成：一是项目部不可控成本即投标成本，指工程投标阶段发生的成本费用支出。投标成本虽然属于工程项目成本的一部分，但是由于其发生在项目部成立之前，因此项目部对这部分成本无法控制。另一个是项目部的可控成本即施工成本，指从项目部成立直至项目完工结束前所发生的全部生产费用的总和。所谓施工成本控制就是在项目施工管理过程中对所消耗的各种资源和开支进行控制和调整，及时纠正发生的偏差，使各项费用控制在计划范围内，以保证成本目标的实现。本文提及的项目成本控制主要是指项目部施工成本的控制。
二、影响施工企业项目部成本的因素
（一）主要因素 具体而言：第一，施工成本控制体系是否有效运转。第二，施工组织设计编制得是否科学合理。第三，施工队伍的选择与管理。第四，材料费的控制。
（二）其他影响因素 具体包括：其一，工程质量控制水平。由于项目部自身原因造成施工质量不过关，会造成返工，从而增加各种资源的消耗，甚至会影响工程进度，给项目部造成直接的经济损失，也会给施工企业造成相当大的负面影响。其二，工程施工的安全管理。目前政府对项目施工的安全及环保工作越来越重视，如果因安全措施不到位导致发生伤亡事故，项目部将会受到罚款、停工等处罚，甚至可能被清理出建筑市场，从而影响施工企业的生存。其三，项目变更索赔工作。施工现场千变万化，实际工程量与施工图纸不一定相符，索赔工作稍不细致就会加大了成本支出。其四，竣工结算成本控制。所谓竣工结算成本是指项目部的实物工作量已经完成，工程进入竣工决算阶段后发生的成本费用支出，竣工结算成本是施工成本的一个重要组成部分，忽视竣工结算成本的控制，会影响整个工程的经济效益。
三、加强项目部成本控制的措施
（一）建立一套科学有效的成本控制体系 项目部应明确项目成本控制的目标，根据成本控制体系对项目成本目标进行分解，并量化、细化到每个部门甚至于每一个责任人，从制度上明确每个责任部门、每个责任人的责任，明确其成本控制的对象、范围。同时，要强化项目成本管理观念，上至领导班子下至作业层的每一个人都要树立成本意识、效益意识，意识到成本管理对企业经济效益和个人收入所产生的重要影响。
（二）建立科学合理的施工设计队伍 工程中标后，项目部必须立即组织力量编制科学合理的实施性施工组织设计，对于项目中的重点工程、控制性工程要单独编制施工组织设计作为编制项目责任成本预算的依据，并报上级单位审批。施工组织设计应体现科学性、合理性，应有较强的可操作性。编制时要充分考虑当地的自然环境、水文地质、气象气候和交通运输等条件，因地制宜地编制。建立项目部、施工队伍两级方案优化和工程数量控制体系，明确各级总工程师在控制体系中的重要作用，要把方案的逐级优化、工程数量的逐级控制作为重点，并由总工程师负责。项目部对于公司批复的施工方案和工程数量，要进行再优化和再控制，同时施工队伍也要根据项目部下达的施工方案和责任预算工程量进一步再优化和再控制。
（三）加强施工队伍管理 施工队伍要实行合同管理，严格按合同约定办事，并控制人员的规模，优化人员结构。根据已编制的实施性施工组织设计，合理安排人员进场和退场；合理安排工作，提高作业效率，尽量减少成本费用支出。
（四）加强材料的管理与控制 一是把好采购关，降低采购成本。项目部对于主要材料要进行统一管理，实行统一招标采购，严禁自行购置。项目部要根据以往的合作经验和合作伙伴的推荐，建立材料供应商名册，坚持“货比三家，择优选用”的原则，工作要透明，防止暗箱操作和腐败现象的发生。大宗材料要与供应商签订合同，锁定价格，明确材料品质标准、供货时间、送货方式和交货地点；对于地材等零星用料，坚持用多少购多少的原则，以免造成库存积压和损失。二是把好材料收发关，明确工程合理的材料消耗量，节约用料，防止浪费。另外，建立健全材料台账，加强材料的动态管理，合理堆放材料，减少二次搬运，严格收发料制度。同时，材料进场时要认真点验，保质保量；发料时要严格按分部分项工程材料的理论用量发放，特别是钢材、水泥等重要材料要实行限额发料。三是加强大型周转性材料的管理与控制。如要加强对隧道衬砌台车、钢模板等大型周转性材料的管理。这些周转性材料不但购置价格比较高，而且在工程施工中不可或缺，使用频率较高，如果管理不善不仅较容易损坏，造成直接经济损失，而且也会影响工程的工期与进度。
（五）加强施工机械设备管理 设备部门要根据工程质量、进度和设备的能力，合理配备机械，建立机械设备日常定期保养和检修制度，加强机械的维护和保养，加强机械操作人员的操作业务培训，提高其完好率和生产效率，杜绝发生机械事故。同时要做好机械台班记录和燃油消耗记录。对于外部租赁设备，要做好工序衔接及登记记录，提高机械的利用率，尽可能使其满负荷运转。
（六）严格控制施工质量项目部在施工中一定要与业主、监理充分沟通，严格按照合同、施工图纸要求、施工组织程序完成施工工序，坚持“质量第一”和“以质取胜”的原则。建立项目经理全面负责的质量保证体系，实行质量管理责任制。
（七）强化安全意识 项目部应专设一名合格的安全经理负责安全工作。坚决贯彻“安全第一、预防为主”的方针，把安全工作作为永恒的主题常抓不懈。安检部门要监督指导施工现场做好防护措施，组织员工定期培训，做好安全方面的宣传工作，杜绝因安全出现问题而造成停工和罚款的现象发生。
随着我国社会经济的发展，施工企业发展较为迅速，施工企业内部控制管理也日趋复杂。施工企业主要从事建筑安装工程施工，而内部控制是指企业内部管理控制系统。在目前激烈的市场竞争中，施工企业经营管理的收入实现是企业的一个重要目标，施工项目的成本控制是企业成本管理的基础和核心。因此，研究施工企业工程收入与成本的内部控制具有十分重要的现实意义。鉴于此，笔者对施工企业工程收入与成本的内部控制进行了初步探讨。
一、施工企业确认收入成本的主要问题
当前，施工企业工程收入与成本的内部控制现状不容乐观，还存在着诸多亟待解决的问题，这些问题主要表现在建筑市场不规范和施工企业自身管理水平参差不齐两个方面。一方面，建筑市场不规范主要是指在施工企业中，有的工程项目合同总价不确定，使得施工合同在履行过程中存在着诸多的不确定因素。有的工程项目经常发生设计变更，对业主方面的有效约束手段不足。还有的工程项目边设计、边施工，根本没有合同总价，也在一定程度上制约了施工企业工程收入与成本的内部控制。另一方面，施工企业自身的管理水平参差不齐也是当前施工企业确认收入成本的瓶颈。在施工企业确认收入成本的过程中，合同总收入与合同预计总成本的确认与计量，往往与施工企业自身的管理水平息息相关。由于施工企业自身管理水平无法满足新的建造合同准则，难以实现对项目施工成本进行准确合理的归集和控制。施工企业确认收入成本中存在的问题，使施工企业工程收入与成本的内部控制陷入困境。因此，探索施工企业工程收入与成本的内部控制策略势在必行。
二、施工企业工程收入与成本的内部控制策略
项目成本控制是建筑施工企业管理的基础工作，加强成本控制是目前施工企业增加收入的现实途径。为进一步提高施工企业内部控制管理水平，针对上述施工企业确认收入成本的主要问题，施工企业工程收入与成本的内部控制策略，可以从以下几个方面入手，下文将逐一进行分析。
（一）落实施工项目成本控制责任制
在施工企业中，为了有效控制成本，可以在落实施工项目成本控制责任制方面采取措施。在施工企业中，为实现工程收入与成本的内部控制，将成本责任分解落实到各个岗位，必须有一定的制度进行约束。落实施工项目成本控制责任制，可以实现对成本的控制。具体说来，在施工企业工程收入与成本的内部控制中，应控制施工费用的支出，规定劳动定额、材料消耗定额和机械台班定额，作为施工预算和施工组的设计、签发施工任务书、控制和考核工效及材料消耗的依据，此外，施工企业工程收入与成本的内部控制，还可以采用项目成本降低指标和费用节约指标来进行控制，以达到节约工程成本的目的。
（二）完善工程项目成本核算办法
完善工程项目成本核算办法，也是施工企业工程收入与成本的内部控制的有效途径。随着经济全球化和科学技术的迅猛发展，为完成合同尚需发生的成本能否可靠地确定，遏止项目亏损努力实现赢利，应完善工程项目成本核算办法。一般来说，项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。在完善工程项目成本核算办法的过程中，应有效结合施工企业的特点，符合收入与成本配比原则。此外，项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。面对当前成本核算目的性不强，不系统的现状，应完善工程项目成本核算办法。
（三）明确各部门职责，加强成本动态控制
明确各部门职责，加强成本动态控制，也是加强施工企业工程收入与成本的内部控制的重要环节。在施工企业工程收入与成本的内部控制中，要做到明确各部门职责，加强成本动态控制，可以从加强部门人员的培训教育工作方面采取措施，通过定期或不定地对施工企业各部门人员进行培训，有利于提高施工企业人员的业务技能和水平。与此同时，在项目施工过程中，要正确认识成本控制的重要性，以降低成本，提高效益。对企业各部门管理人员，项目经理部各部门、各班组，不仅在肩负成本控制责任，而且还享有成本控制的权力。
三、结束语
总之，施工企业工程收入与成本的内部控制是一项综合的系统工程，具有长期性和复杂性。在进行施工企业工程收入与成本的内部控制的过程中，应落实施工项目成本控制责任制、完善工程项目成本核算办法、明确各部门职责，加强成本动态控制，不断探索施工企业工程收入与成本内部控制的策略，只有这样，才能提高施工企业工程收入与成本的内部控制水平，进而推进施工企业又好又快地发展。
参考文献：
随着市场经济的发展，我国建筑市场在国际市场中的地位越来越重要，竞争也越来越激烈。国内各家建筑企业为了在竞争激烈的市场中获得一席之地，不得已提出一些让利优惠条件，企业渐渐进入了微利时代。在这种环境下，加强成本管理，降低企业成本，提高项目效益成为摆在各个企业面前的核心课题。企业只有提高自身成本管理水平，向管理要效益，才能确保在众多同行业中立于不败之地。
1 施工企业成本控制存在的一般问题
我国大多数施工企业已经认识到成本控制的重要性，但是不难看出，在实施成本控制的过程中，还依然存在一些严重的问题，如果这些问题不能得到及时有效的解决，将在一定程度上制约企业的进一步发展。
1.1 忽视投标过程对成本管理的影响
目前我国施工企业承包工程基本上都是通过工程竞标获得，建筑工程通过招投标的形式，可以使施工企业之间进行公平竞争，这样有利于确保工程质量、提高施工水平、降低施工成本、缩短施工工期。但是，在建筑施工行业竞争日益激烈的今天，各个施工企业为了能够中标获得施工项目，不惜花费大量的人力、物力、财力，造成用于施工投标的费用严重过大，然而这部分额外费用并没有纳入到项目成本核算。
1.2 没有重视加强施工过程中的成本控制
工程施工过程中成本控制的源头是预算管理，它的地位非常重要，预算管理的好坏直接影响到成本控制工作是否能够顺利进行。但是一些施工企业并没有认识到预算管理的重要性，没有很好的掌握合同价款的组成方式，从而不能详细的列出预算成本分析表，没法确定影响成本风险的具体因素，这就直接影响成本管理工作的正常开展。当项目即将上场时，部分施工企业选择的施工队伍缺乏良好信誉，直接影响到工程施工，为工程事故的发生、窝工、返工等不良现象埋下隐患。在工程上场后，材料成本的控制显得尤为重要，因为对于施工项目来讲，材料成本基本占项目成本的55%-75%，材料成本控制的好坏将直接反应整个项目成本控制的效果。再者，工程质量的好坏是由工程技术决定的，好的技术造出好的产品，劣质技术只能生产出残次品，甚至报废品。试想一下，如果制造出一座危桥，没有投入使用就要被炸掉，那么将造成多少的浪费和损失呢。财务部作为成本控制的核心部门，其任务非常艰巨，如果说预算管理是成本管理的开源，那么财务管理就起着节流的作用。财务管理如果不进行过程控制，不适时监控，不及时同预算做对比和分析，那么目标成本将很难实现。
1.3 考核和奖罚不相对应
考核和奖罚是相对应的，工程施工中任何一个工序进行的好坏都应该依一定的标准认真进行考核，对做的好的集体或个人要给予相应的奖励，对做的不好的要给予惩罚，做到奖罚分明才能提高大家的积极性。但是很多施工企业并不能做到考核和奖罚相结合，大部分施工项目只是根据自身特点制订了相应的考核和奖罚标准，将之以红头文件的形式告知全公司。可是当执行起来的时候总是因为种种原因不能顺利进行，使得此项工作只是成为空头文件，没有起到调动职工积极性的目的。
2 提高施工企业成本控制的措施
针对施工企业成本控制存在的问题，如果没有相应的措施去解决，那么很多施工企业的发展将面临很大的阻碍，企业甚至会亏损或是倒闭，直接关系到施工企业的生死存亡。所以找出相应的解决问题的办法迫在眉睫。
2.1 重视投标过程对成本控制的影响
由于建筑市场现在僧多粥少，施工企业投标工作竞争非常激烈。如果投标价格过低，即使中标，企业最终也还是会亏损。因此投标过程一定要做到规范、合理、科学，合理的投标价格是施工企业成本管理成功的一半。不能遇到什么标都投，要对其进行具体、详细的分析和研究，要做到风险最小，效益尽量高。另外，投标成本也要考虑到，例如：差旅费、招待费、办公费等等，要做到考虑周全，将所有成本费用节约开支。
2.2 重视加强施工过程中的成本控制
在整个施工项目过程中，人工费、材料费和机械费所占的比例最大，人工费一般占整个施工项目成本的10%左右，材料费占55%-75%，机械费占15%左右。因此，加强施工企业成本管理就必须加强工料机费用的管理。
2.2.1 在职工薪酬不断上升的趋势下，如何做好工费的控制管理是摆在我们面前的一个难题。为了防止工费超标，达到降低消耗，控制成本的目的，应该做好职工人员数量的控制，根据劳动定额算出需要的人工数量，对其进行包干控制。避免出现窝工现象，要实时改善组织关系。为了提高职工工作的积极性，可以多组织一些特殊工种的友谊比赛，既有娱乐性也同时加大职工之间的技术交流，对其表现优异的人员要给与一定的奖励或颁发证书，号召大家向其学习。这样有利于增强现场工人的动力，增加工作效率，从而降低工费消耗。
2.2.2 材料费用的控制最为关键，其控制的好坏直接影响到企业成本控制的成败。首先对需要采购的项目应该编制出一套具体的采购方案，进行实时监控，防止出现随意或盲目采购，采购时要货比三家，条件允许时应该进行招标采购。对材料的消耗量应该坚持按照设计量加合理损耗量进行控制，材料的领发需要进行限额管理。为了降低使用材料的消耗，大力推广各种新技术、新工艺的研发和试用；对现场要及时进行盘点，同工程进度相对比，材料的消耗数量要控制在合理的范围内。对租赁的设备要做到用完立刻退场，减少租赁费用的开支；周转材料整理、回收要及时，避免出现损坏、丢失现象。材料的价格控制非常重要，企业应该创造条件建立材料价格信息网，所有分部共享价格信息，施工项目可以及时准确的把握市场材料价格。但是建筑材料市场的价格上下浮动很大，应该及时准确的对材料价格进行鉴证，同时应该考虑到资金的时间价值，控制进货量和批次，材料的储备量应该尽量降低，从而减少流动资金的占用。
2.2.3 机械费用控制的好坏直接影响到施工进度的快慢和工作效率的高低，工作进度的快慢直接影响着施工成本。在施工成本控制的过程中，机械费用的控制起着非常重要的作用。对机械的使用应该做到选配合理、使用适量，加大对租赁设备的管理力度，目的就是尽量降低机械台班费用，达到降低成本的目的。同时应该做好机械的组织施工，提高机械的使用效率；做好机械的维修和保养，提高机械的完好率和利用率，从而加快施工的进度。
合同是明确甲乙双方利益关系的重要文件，具有法律效应，是管理的重要依据，同时也是降低项目施工成本、提高效益的重要途径。做好合同控制，首先应该做到合同的签订要及时，无论对任何组织或个人，只要有工作关系都要及时签订合同，做到有法可依，防止事后扯皮。再者，要注意合同的内容要具体全面，要有明确条款和目标，对责任和权力要叙述清晰。合同签订完成后要注意监督和兑现，不定期或者定期对其进行检查，发现没有按照合同条款实施的情况要及时按照相应条款进行处罚。
2.3 将考核和奖罚相结合
只有考核和奖罚相结合才能充分调动工人的积极性，在施工的过程中，应该对每一个工作环节都制定相应的考核标准，定时或者定量的进行考核评比，对表现优异的组织或个人给予相应的奖励，对做的不好的给予一定的惩罚，要奖罚分明。这样可以提高员工的工作效率，提高企业的活力。
参考文献：
中图分类号：X734 文献标识码： A
引言
在日趋激烈竞争的公路工程建设市场中，公路工程项目的中标单位越来越低，如何增收节支，获取最佳利润，是当今公路工程施工企业最值得思考的问题。解决这些问题的最有效的途径是做好施工阶段的预算成本控制。
一、公路施工预算概述
1.1定义
施工预算是指施工图纸设计完成后，根据施工图纸、预算定额、费用定额以及地区、设备、材料、人工等预算价格编制的造价文件。是反映公路工程建设项目所需人力、物力、财力及全部费用的文件。
1.2作用
施工预算是确定公路工程造价和考核工程成本的依据；以施工图设计进行施工招标的工程，经审定后的施工图预算是编制标段清单预算、工程标底或造价控制值的依据，也是分析、考核公路工程施工企业投标报价合理性的参考等。
二、施工预算管理的必要性
2.1加强施工预算管理是实行目标成本管理的一项重要措施,只有通过施工预算的编制,才能确定建安工程计划成本,才能以施工预算和施工图预标进行两算对比,从而计算出该单位工程的计划成本和目标利润,使得项目部承包心中有数,千方百计地采取先进合理的管理措施,努力实现和突破目标利润。
2.2加强施工预算管理,是加强计划管理的一项重要措施。施工预算的编制内容,详细地反映了分部分项工程及材料的需用量,项目部据以编制施工作业计划,根据作业计划来按期供应材料。这样可以做到既保证了材料的供应,又不造成超储积压,也有利于加强现场材料管理,文明施工。同时也可依据施工预算签发限额领料单,实行限额用料。促使项目部节约用料,降低消耗 。
2.3加强施工预算管理,有利于合理地组织劳动力,降低人工成本。施工预算编制的内容,详细地反映了各工种工日用量,项目部在组织施工过程中,可根据工序要求和技普工需用量,合理地安排劳动力,下达施工任务单。当分部分项工程完工后,可根据任务单的计划用工数和实际用工数,进行对比分析,以便考核班组人工节超情况,有利于奖勤罚懒。
2.4加强施工预算管理,有利于提高机械利用率,减少机械使用费的支出。施工预算的编制内容,详细的反映了施工机械的用量,便于项目部最合理地作出机械设备进施工现场的计划,减少机械停置台班。同时工区或公司对机械使用可做到计划调度,提高机械利用率。
2.5加强施工预算管理,才能真正贯彻按劳动分配原则。施工预算是依据先进合理的定额制定出来的,是指导企业内部经营管理的重要依据。只有严格、认真地执行施工预算,才能正确地计算出施工班组和个人应得收入,才能做到以等量的劳动价值获得等量的劳动报酬,做到合理分配。
三、公路预算编制步骤
了解预算项目的工程情况，所处的地区、需现场踏看。工程质量标准，熟悉施工图纸、掌握施工技术，掌握施工方案。
掌握工程量清单，工程量清单是业主要求我们报价的全部项目，是作预算的项目。
考察公路工程所在地的人工、材料的价格。
按照清单复核图纸工程数量，查看有无遗漏。
四、如何加强公路工程施工中的预算编制
4.1详细了解项目
对施工图预算进行编审的基础就是对公路工程建设项目的成本以及功能的构成进行了解。所以，一开始就要认真审读施工图及其说明，将施工图的每一细节都能够进行了解，如施工要求、结构、大小、规模以及功能等，在进行预算编制之前对发现的问题进行及时的解决，可以使得预算的编制更加准确和完整。
4.2准确计算工程量
工程量计算的准确性是影响工程成本的一个重要的因素。应当认真学习工程量计算的相关规范，因为它是对工程量进行计算的统一的标准，必须加强对其的学习和掌握。另外，在对施工图预算进行审查时，审查的重点就是工程量。一些公路工程施工单位没有参照相关规范，故意加大工程量，导致成本提高。因此，在进行预算的审查时，要对每一个子项目进行严格的把关，不能忽视一点细节，因为很多个小的错误加在一起也会变成大的。
4.3认真分析定额
应对定额单价的组成仔细分析，查找有否高套、重套、乱套。公路工程定额是编制预算的重要依据。套定额单价准确与否，直接影响工程造价。因此，必须对定额单价的组成、内容、计量单位、允许调整的范围等充分了解，以判断选用是否合理。例如，选用定额单价时应当注意以下几点：
（1）避免对定额组成分析不够，就按图纸设计的顺序列出项目，造成重套定额。
（2）防止定额中的计量单位或给出的内容，与设计图纸标出的不一
致而出现高套或乱套定额。
（3）消除工程量计量单位和定额计量单位不一致出现的差错。
（4）纠正换算出现的造价高算。换算定额单价是繁琐的工作，必须耐心、细心。
（5）加强材料价格的审查，必须进行市场调查，掌握行情价格，选择既符合设计要求、又经济的材料。
4.4正确选择取费标准
取费的标准不仅要按照工程的级别和施工单位的级别来定，还要充分了解费用的主要内容，以防在预算中重复出现。如现场临时排水沟费用已包含在临时设施费中，冻土增加费已包含在冬雨季施工费中，就不应在预算中另外列取费。
4.5深入现场掌握第一手资料
深入现场掌握第一手资料十分必要。这是做好编审预算、特别是审编竣工结算的依据，应当注意抓好以下几项工作：
4.5.1现场调查
预算中有些项目，如土质类别、土方运输、预制构件的运输、排水等项目必须到现场调查后才能确定。
4.5.2
现场核实调查实际用的材料质量与数量，与预算上列的材料是否相符，有无以次充好，以无充有。
4.5.3细查、严查
工程漏做、少做时有发生，常常出现在被人不注意的地方。如楼梯防滑条、屋面烫一道沥青、伸缩缝等漏做，油漆少刷一道或漏刷等，偷工减料。
4.6加强部门之间、工种之间的联系和沟通
对各个部门之间的沟通和联系进行加强，不仅可以提高工程预算的准确性和完善性，还能促进其他各部门共同参与到公路工程的成本控制中来。如联系合同成本部门，对施工合同的内容进行了解，可以了解预算与合同中的规定有无误差；同技术部门联系，可以及时的对施工图的变更情况进行了解；联系施工现场管理人员，可以对现场的施工组织设计以及现场处理情况进行了解；联系材料部门，可以对材料的用量、价格、规格、质量以及品种进行有效的了解；同财务部门联系，可以对工程项目的投资完成情况以及进度情况进行了解，可以有效的对成本进行分析和控制。
4.7积累资料，不断提高工程预算管理水平
当一项公路工程的预算工作完成后，应该及时的对结算书进行整理并且造册存档，作为以后可供查询的资料；分析每项工程的主要材料的消耗和技术指标，以后的公路工程的经济分析和设计方案可以以此为参考。
4.8提高工程预算管理人员的素质
公路工程预算的编制与管理是一项综合性强、多学科的工作，集政策性、知识性与专门性于一体，因而公路工程的预算对从事该工作的人员提出了相对较高的要求，它不仅要求从业人员了解公路工程投资控制、工程基本结构、施工工艺、材料设备采购以及工程设计方面的内容，还要了解相关的法律、政策、规范以及相关专业知识。此外，公路工程的预算工作还是一份比较艰苦的工作，同时要求的细致度也非常的强，因为关系到公路工程的成本控制问题，参与工程预算的人员常常要深入工程施工第一线，对工程施工、施工图设计、初步设计以及可行性研究等资料进行详细全面的收集。所以，一定要对工程预算从业人员的素质提出很高的要求，提高工程预算从业人员的入门条件，并且对于已经参加工作的人员进行定期或者不定期的培训与测试，使他们具备良好的职业道德和职业技能。
4.9施工预算是加强企业内部管理,进行工程承包的重要依据,必须认真执行。各级承包单位要做到按施工预算投工投料,一要做到开工前组织预算人员编好施工预算,作为指导生产、管理施工的依据;二要做到按施工预算和工程进度分期分批地供应材料,不超储,不积压,做到工完料净场地清;三要做到按施工预算签发限额领料单,无单不发料,严格控制材料消耗;四要做到按施工预算合理地组织调配劳动力,不随意降低劳动定额,不乱开点工、估工、零星用工条子,减少非生产用工。
4.10加强业务人员培训,熟悉施工预算定额(包括劳动定额、材料消耗定额、机械台班定额等)。施工企业各级领导都要重视人才开发,进行智力投资,造就一支训练有素的经营管理队伍。只有熟悉施工预算的编制程序、编制内容、编制依据和施工预算定额,才能做到在执行中准确、及时。
4.11对于在施工生产过程中乱计价格,乱套定额,乱开点工、估工、零星用工条子,各取所需,各行其事,甚至有意拿企业的钱做交易、讲人情、拉关系的业务人员应严肃处理。
施工预算管理是一项综合性很强的技术经济工作,它贯穿于施工企业从计划到施工的全过程,任何忽视施工预算管理的倾向,都有可能造成企业生产成本失控,经济效益下滑。因此,如何加强施工预算管理,是一个很有普遍意义的实际问题。在实际的施工管理过程中,其实施工企业都在直接或间接地运用施工预算定额在指导管理生产经营,只是运用的深浅程度及方法不同而已。本文对该问题的粗浅探讨,旨在引起施工企业各有关方面对施工预算的重视,从而针对施工预算管理中出现的问题,采取切实措施,使施工预算在施工企业生产经营管理中发挥其应有的作用。
五、结语
公路工程造价预算控制是建筑工程项目成本管理的重要组成部分，对建筑工程造价预算进行有效控制，有利于控制工程成本，提高工程投资效益。为了不断提高公路工程预算编制水平，合理控制公路工程成本，预算员应该深入现场，调查研究、搜集、积累基础资料分析预算编制和执行情况。特别是对同类标准的工程进行分析比较，找出造价高低的原因，总结预算管理的经验、教训，可以为以后的工程预算编审和改进理指明努力和提高途径。
参考文献：
[1] 杜新雄. 公路施工企业的项目过程管理与成本控制[J].中国集体经济. 2011(18)
