一、战略绩效管理的内涵
人力资源管理是企业经营管理的重要内容，而绩效管理则是企业执行人力资源管理过程中的一个重要环节。而战略管理则是企业制定战略、实施战略和相关控制管理的过程。如果将两者相结合，从企业战略出发，通过绩效管理的手段，不断提高员工和组织的绩效水平，不断提升员工的能力素质，同时对战略执行进行有效监控，那么对企业的经营管理有着更加重要的意义。与传统的绩效管理相比，对于基于战略的绩效管理，具有以下几个特点：第一，基于战略的绩效管理强调战略管理与绩效管理的结合，两者缺一不可；第二，基于战略的绩效管理不局限于当前企业绩效状况，更加强调企业长远目标的达成；第三，基于战略的绩效管理不局限于对个体绩效的关注，更加强调企业内部的协调配合以达成企业总体目标；第四，基于战略的绩效管理注重与员工的持续沟通，强调以人为中心。企业的愿景只有与员工达成协调的统一才能得到持续发展，因而基于战略的绩效管理最终应通过管理手段，在绩效指标被层层分解后仍能提现企业内部目标的一致性，并经过有效的沟通手段，最终实现企业与员工的双赢。
二、财务公司绩效管理现状
我国财务公司行业至今只有不到30年的发展时间，相对于传统行业而言尚不成熟，在绩效管理方面，也因发展实际较短和所在行业的差别没有形成一套较为成熟的绩效管理体系和评价方法，无法对企业的战略规划进行有效的补充，从而使财务公司发展受到限制。绩效管理的方式也决定着企业的管理方法，影响着企业的行为，因此为解决财务公司战略发展的问题，必须设计出一套较为完善的战略绩效管理体系。由于财务公司行业性质比较特殊，属于服务于企业集团内部的金融机构，因此大部分财务公司绩效评价体系或者效仿商业银行或者依托集团内部，很难体现出财务公司的特殊性。财务公司的绩效评价体系不同工商企业和商业银行,而应该是在结合企业集团战略定位的基础上,融合金融机构的特点，构造出的一套绩效管理评价体系。
三、基于战略绩效管理体系的构建
（一）建立战略导向的目标体系
企业战略不单单是企业高层管理者的事，还与企业中每个部门，甚至每个员工都息息相关。因此，不管企业发展战略制定的多么完美，也只有依靠公司内部层层组织体系和每个员工才能实现，而层层组织与员工目标的一致性只有依靠绩效管理才能实现。通过绩效管理的链条，为企业各个部门和员工制定不同的绩效目标，分配不同的任务，从而将企业战略与部门、岗位、员工紧紧融合在一起。员工对公司战略的贡献也不用靠空洞的宣传，只需要认真完成本岗位的绩效目标，企业整体绩效自然而然得到了提升，企业的战略目标自然而然能够得到完成。这样建立起来的绩效体系，既避免了企业内部组织间的冲突，使各部门、各组织能够共同聚焦于企业总体战略，同时，即使经过层层的分解，仍能保持企业战略的落地执行，保证员工绩效对于企业目标的支撑。对于财务公司而言，最终目标是为企业集团服务，提升企业集团的资金效率，应在公司整体战略的指引下，从安全性、流动性、盈利性、服务性和发展能力五个方面出发，将战略目标由公司到部门再到员工，进行层层分解，保障战略目标的落地实施。
（二）选择科学的绩效工具
要建立基于战略的绩效管理体系，重要的一点是选择合适的绩效管理工具。面对目标管理、KPI、平衡计分卡等等种类繁多的各类绩效管理工具，不能生搬硬套，应在充分了解各类工具优劣的基础上，从企业实际出发，吸收不同工具的精华，边创新边使用。对财务公司而言，在绩效工具的选择上应该考虑以下几方面的因素：第一，管理对象对方法选择的影响。例如根据财务公司前中后台部门的工作性质不同，绩效工具应选择能覆盖流程、规范、业绩、服务为特征的管理考核。第二，绩效工具使用环境基础的影响。例如如果财务公司所在集团采用平衡记分卡作为绩效工具，那么财务公司采用此种工具就有着比较好的基础，一方面在集团内有明确的战略导向便于财务公司承接，另一方面在工具的使用推广上会节约大量的时间成本。此外，管理者能力与态度也会对绩效工具的选择产生一定程度的影响。
（三）注重实施过程中的沟通
沟通是绩效管理过程中的重要环节，对于搭建基于战略的绩效管理过程，也是其能够顺利开展的重要保证。战略和绩效的结合过程中，沟通是重要的粘合剂，可以保障在整个系统运行过程中的有效运行和及时调整。在绩效管理的开始阶段，员工可以经过与管理人员的沟通了解到管理者的期望和要求，也能够及时对管理者反馈员工个人的疑问和分歧，便于整个绩效管理工作的开展，为后续其它工作的顺利开展打下基础。在绩效管理具体实施后，沟通的重要性愈发明显，通过沟通既可以为员工的工作提供及时的指导和帮助，解决员工遇到的实际困难，及时纠正绩效执行与公司战略间的偏差，同时，也能及时对员工提供心理辅导，避免因为绩效管理的开展造成员工的焦虑和担忧。在最后的绩效反馈阶段，通过有效的沟通一方面可以对员工整体的绩效表现进行回顾和总结，另一方面，也能在下期计划中对此次绩效计划的不合理之处进行改进。
一、 香港机场财务管理
如何支持企业战略的实施，香港机场财务的职能主要体现在以下四个方面――决策支持、内部控制、汇报职能、交易处理。
（一）决策支持：包括成本及表现分析、策略性计划支持等，具体表现在：一是为战略及业务计划的制订与调整提供财务支撑；二是协助将企业战略指标量化并合理分配；三是协助将分解了的量化指标进行绩效挂钩考核；四是为企业战略的实施合理配置资金、资产、成本等财务资源。
香港机场财务职能中，决策支持所占比重随企业战略从10%向22%转变。香港机场财务逐渐从后台走向前台，财务部门承担更多的管理和战略决策、价值管理方面的作用，公司的各种决策更多的依赖财务提供的支持。同时，财务部门将价值管理引入到公司管理中，在战略计划的制订过程中适当的将价值管理和战略计划相结合起来，为公司的价值增长和战略计划实现提供良好的保证。
（二）内部控制：包括司库管理、预算管理等，主要体现在：一是均衡职责，董事会与行政管理人员之间维持适当的均衡职责，在目前的组织架构下，董事会负责监督机场的总体事务、策略方向及表现，行政管理人员负责管理及处理机管局的日常运作。二是内部监控，设立了审计委员会、建立了内部监控制度、以及周年检讨、权利转授、财务规划及监控等制度。三是制定了《职业道德操守》，并落实对职工符合其经营责任要求的培训计划。四是建立全面预算管理体系，通过预算控制、标准成本管理以及有效的内部审计等来监督公司战略的执行。
（三）汇报职能：包括提供财务报表、年报等财务报告。这些财务报告用来解答如下问题：一是评价企业经营业绩 ，如“企业的盈利能力如何、 影响企业盈利能力的主要因素是哪些、企业的自我可持续增长能力如何、影响企业自我可持续增长能力的主要因素是什么”等。二是诊断企业的财务健康状况，如“企业的负债状况如何、企业否具有财务风险、企业的经营风险如何、企业是否面临财务困境或破产风险”等。三是计划未来的经营策略和财务政策 ，如：评价和决定企业未来的投资项目；调整和制定企业未来的资本结构；调整和制定企业未来的融资和筹资政策；调整和制定企业未来的利润分配政策等。
香港机场财务职能中，汇报职能从20%向25%转变。财务部门首先确定自身是业务伙伴的角色，通过财务报告他们具体做到：按月审阅各部门的财务报告及滚动预算，分析说明预算与实际财务表现的差异；协助月末及年末预提费用程序；协助各部门主管每月向管理委员会报告；审核预算/成本重分配/变更及预算项目的合理性；协助各部门每年预算及五年财务计划制定等。
财务部门通过上述工作，对香港机场战略量化后的各项关键指标进行过程跟进，协助各部门战略目标的实现。
（四）交易处理：指财务帐务处理等。香港机场财务开发运用了甲骨文财务系统、甲骨文物业管理系统、机场收费系统、预算及未偿付承担查询系统、预算及财务报表系统等信息系统，由于科技在管理中的运用，大大提高了帐务处理效率。香港机场财务职能中，交易处理职能从40%向23%转变。
二、 香港机场财务管理的启示
在与香港机场财务同仁的交流中，我们体会到，香港机场财务部通过财务工具，积极参与、配合、协助机场战略的制定、实施和推进，逐步实现了由传统财务职能向适应公司战略的财务职能的转型，有效地支撑了公司战略的实施，从中我们可以得到不少可借鉴之处：
加快财务转型，建立适应公司战略的财务职能。在过去长久的思维中，财务部门被认为只是核算、记帐、做报表。这是传统财务职能内容。 随着市场化发展和竞争的加剧，这种观念已经在很多的企业变得越来越无法生存下去。财务已经从原来的数据汇总、整理和记录逐步转变为公司战略支持者、决策者和公司变革的积极推进者和主导力量。
从香港机场的财务职能来看，它已建立起适应公司战略的财务职能雏形，在香港机场战略的实施中发挥了有效的支撑、保障作用。而目前我公司的财务仍属于传统的会计核算型和日常理财型，主要工作重点是记账、算账、报账、财务计划、财务收支审核以及财务指标分析，所提供的财务信息有很大局限性，对财务管理的重点未形成系统的财务信息库，不能有效支持企业战略的实施；对公司价值及业务风险的维护、公司战略及业务计划的制订及调整关注度不高，不能充分发挥公司战略实施的“助推器”作用。因此，有必要加快财务转型，建立适应公司战略的财务职能。
第一，要转变观念，树立全局观念、服务意识、资源和战略意识三种意识。首先，财务人员应从企业的使命和目标的高度来理解财务管理是企业管理的中心这个观点，树立全局观念，根据企业战略制定财务战略，从封闭式管理向开放式管理转变，从静态式管理向动态式管理转变。其次，要树立服务意识，财务管理要从被动支撑向主动服务转变，要从财务资料的搜集者和提供者转变为对财务信息能量的释放者和推动者，从以提供多项任务和交易信息为主，向为业务部门提供更多决策支持的信息分析转变。
第二，要建立财务提前介入的机制。许多决策的失误是由缺乏足够的财务信息和财务论证引起的，建立财务提前介入的机制，可以大幅减少战略管理在财务方面的失误。
第三，提升信息化程度，解放财务部门的生产力。通过信息化，建立业务、财务数据的无缝连接，保证财务信息的有效提供，提高财务管理的工作效率和工作质量，这也是财务从会计核算型和日常理财型转为战略管理型的基础。
第四，优化财务工作程序，调整财务工作重心。通过优化流程，健全授权管理等机制，降低日常财务处理的比
重，提高参与和支持决策、以及实施风险控制的比重，充分发挥财务在企业管理和经营决策中的作用。
三、立全面预算管理体系，促进企业战略目标的实现
全面预算管理体系是兼具控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制，处于企业内部控制系统的核心位置。香港机场全面预算可借鉴之处主要表现在：
1、重视预算编制环节，突出企业战略导向
香港机场在进行预算前期，会使各预算单位了解明确公司的整体战略、配合公司战略的各预算单位的分战略，给予各预算单位如下资料――整体经济环境、行业趋势、理解公司价值、进行SWOT（优势/劣势/机会/挑战）分析等。
各单位在明确公司的整体战略、分战略、内外部环境情况下，进入预算程序。首先要开展SWOT分析；其次，清晰并量化每一个前提假设，如是否计划进入新市场或采用新的销售策略、供应商的价格是否调整等；第三，评估现在及未来可能的项目以及相关的收入、费用；最后，各单位都要检讨自己编制的预算，如是否忽略了公司的整体目标、预算是否具有自辩性、论据是否令人信服等。整个预算采用由上至下，再由下至上开展。
由此可以看出，香港机场对预算编制环节相当重视，始终围绕企业战略，确保了各单位预算与分战略、以及企业战略的一致。
2、强化预算控制，确保企业战略目标的实现
预算编制下达后，香港机场强化对预算的控制，以确保企业战略目标的实现。其预算控制的原则主要包括：
（1） 责任清晰、路径明确――清晰制定管理责任、并且有行动方案去配合预算。
（2）预算刚性原则――强调管理者有责任坚守其预算，只有在获得管理层准许后才可偏离预算。
（3）过程监督与控制――所有实际执行与预算的差异必须有解释，按月按单位进行财务评估，及时沟通。
（4）考核到位――制定出与预算执行结果相对应的考核体系和奖惩措施，并予以严格执行。
香港机场通过对预算的编制、执行、监控和考核全过程控制，确保了企业战略在日常生产经营中的贯彻实施。
四、开展财务评估，支持企业决策
投资活动对于一个公司而言是至关重要的 ,投资本身要以财务分析与评估的结论为依据。所以 ,财务分析与评估的质量将直接关系到公司投资决策的质量以至成败。
香港机场十分重视财务评估工作。所有投资遵守项目预算管理程序，需求方提出资源要求，财务部门对项目进行分析给出建议，管理者以财务评估结果作为立项的主要依据。香港机管局对财务评估的要求是：（1）项目预算的加权平均资本成本/内部要求的回报值是10%；（2）持续使用统一的评估方法，公平有效地评估不同的投资项目。由于事先制定了统一的规则，保证了财务评估的客观公正性，为企业科学决策提供了依据。
财务成长战略管理是公司战略管理的重要内容，而战略管理的核心是维持公司的可持续发展。可持续发展战略原指社会、经济、人口资源和环境的协调发展和人的全面发展。公司可持续发展的核心是发展，关键是可持续。它作为一种发展目标和战略思想已被普遍接受。然而，有大量的案例表明：一方面，由于缺乏对公司可持续发展战略的研究，造成许多公司盲目高速发展，超越公司可持续发展的财务资源的约束而遭致破产或产生财务危机；另一方面也有许多公司失去了持续快速健康发展的机遇。因此，研究公司财务成长战略管理具有十分重要的意义[1].
1、公司销售可持续成长与盈利可持续成长
公司的可持续发展需要资金和环境的支持，如果资金枯竭和市场环境遭到破坏，公司的可持续发展也会失去基础。公司的可持续发展我们称为公司可持续成长。
在研究公司可持续成长（有时也称可持续增长）时，美国经济学家RobertC.Higgins教授将公司可持续成长率定义为“在不需要耗尽财务资源情况下公司销售所能增长的最大比率”[2]；而另一位财务学家J.C.VanHorne教授则定义为保持与“公司现实和金融市场状况相符合的销售增长率”[3].可见，西方经济学界一般将可持续成长定义为销售收入的可持续成长率。他们认为，一个公司销售收入的成长在公司内部管理效率和外部市场环境不变的情况下取决于公司资产的增长，而公司资产的增长必须等于公司负债和股东权益的增长之和。因此，若不考虑公司内部管理效率和外部市场环境的变化，没有增发新股筹集资金且不改变公司财务政策，则公司的销售成长率应等于资产的增长率也等于公司权益增长率。
在市场环境不变的条件下，公司销售成长的主要动力来自于资金投入的增加、公司内部管理效率的提高以及公司财务政策的改变。资金投入的增加主要表现在留存盈利、增发股票或增加负债。公司内部管理效率的提高主要表现在降低成本，提高公司盈利能力；减少资金占用，提高资金周转率等方面。公司财务政策的改变则主要表现在公司分配政策的改变、资本结构的优化、财务杠杆的改变等方面。通过改变公司成长动力的影响因素，虽有可能使公司实现一时的快速成长，但很难保证公司可持续成长，更难保证公司健康快速成长。例如，公司增发股票筹资很难长期维持，美国增发股票的公司平均每年不到10%；增加负债必须受到资本结构的限制；公司降低成本，提高盈利能力的潜力有限，因而，这些因素并非真正意义上的可持续成长因素。真正的可持续成长动力来自于公司留存盈利的增加及保持合理的资本结构而引起的相应的负债增加。因此，在其它条件不变时，公司销售成长存在一个极限，这一极限就称为可持续销售成长率。文献[2]和[3]分别讨论了不考虑资金投入和管理效率改变的公司可持续销售成长率的PRAT模型和SGR模型。
公司财务管理的目标是追求公司价值最大或股东财富最大。根据公司价值的股息定价原理，在其它条件不变的情况下，公司价值主要取决于公司盈利及其成长能力[4].进一步分析不难发现：公司价值主要取决于其盈利能力及可持续盈利成长能力。而公司销售成长并非公司盈利的成长。从长期来看，由于公司资本结构保持不变，销售成长率可能等于公司盈利成长率。但从短期来看，由于财务杠杆与经营杠杆的作用，公司盈利成长率可能大于销售成长率。因此，有必要将公司销售成长与公司盈利成长区别对待。
公司可持续盈利成长的动力主要来自于公司外部环境（市场需求、竞争格局、技术进步、相关政策等）的持续优化和公司内部（财务资源、管理效率、经营战略、创新能力等）核心能力的提高与竞争优势的维持。在外部环境不变时，公司可持续盈利成长动力主要取决于企业能力的改进与核心能力的增强。而企业能力的改进与核心能力的增强最终将体现在公司财务核心能力即可持续盈利成长能力的改善和提高上。根据PRAT和SGR模型，若考虑公司资金投入的变化和管理效率的改变，文献[5]从财务的角度提出了盈利成长的E模型和EPS模型。由于公司销售成长存在一个极限，同样道理，公司盈利成长也存在一个极限，这一极限我们称之为可持续盈利成长率。
在公司战略管理中，人们十分重视品牌战略、生产战略、营销战略、人才战略等具体战略管理，而较多地忽视了公司财务成长战略管理。在公司财务管理实践中，盲目追求高速成长，高估自身可持续成长能力而造成公司内部资源无法配套，从而陷入财务危机；过分追求销售高速成长，忽视公司盈利成长，在“做大”的同时未能“做强”；过分强调短期盈利成长，忽视公司可持续成长潜力而坐失快速成长良机的案例比比皆是。我国企业在成长战略管理实践中，普遍存在资本依赖、过度负债、管理弱化、创新停滞和成长失调陷阱[6]，因此，正确处理销售成长与盈利成长、实际成长与可持续成长的关系是公司财务成长战略管理的核心课题。
2、公司财务成长类型与理论分析
在对公司盈利成长和销售成长及公司财务成长战略管理进行总体描述时，我们可以将上市公司销售成长和盈利成长各分为高于可持续成长、可持续成长和低于可持续成长3种类型。将其组合，我们可以得到以下9种财务成长型公司组合，见表1.
公司财务成长类型在现实中均存在，并有众多的上市公司案例支持。我们感兴趣的不是现实是否存在，而是这些公司能否长期持续地保持这种成长。因此，有必要对9种公司财务成长类型进行简要分析。
双高成长型公司（Ⅰ）。从短期看，上市公司中，双高成长型公司并不少见。但分析该类公司均有以下特点：第一，公司所处行业正处于高速成长阶段，有较广阔的市场发展前景与市场容量，这是其高速成长的基础；第二，公司净资产收益率较高，至少符合配股融资条件，并且公司在上市后持续不断地进行配股（或增发新股）融资；第三，公司内部管理效率较高，公司财务结构与资本结构较为合理，公司内部资源能够支持公司的双高成长；第四，配股价格均远高于公司净资产，而同时又能保持公司净资产收益率较高水平；第五，公司现金分红比例较低或公司现金分红金额远小于配股增发股票筹资数额。理论上说，只要公司能够维持并满足这些特点，双高成长可以在较长时间得以维持。但实际上，由于公司外部环境和内部管理效率的变化以及行业成长生命周期影响，长时期维持双高成长是不现实的，现实也极为少见。
持续成长型公司（Ⅱ）。理论上说，该类型公司可以在不利用增发或配股筹资时而长期实现销售和每股税后利润的可持续成长。从较短时期来看，由于经营杠杆和财务杠杆的作用，公司销售持续成长而每股盈利以更快速度持续成长，但从长期来看，两者的成长速度将趋于一致。持续成长型公司具有以下3个特点：第一，公司所处行业和公司发展均处成熟阶段，市场容量较为稳定；第二，公司具备持续成长的条件即税息前资产利润率大于利息率与资产负债率的乘积；第三，公司分配政策、内部管理效率和外部市场环境相对稳定。从公司发展来看，持续成长型公司持续成长期较长，成长较为稳健，容易受到投资者认同。
盈利持续成长、销售高成长型公司（Ⅲ）。一个公司要维持可持续销售成长速度，必须要有足够的现金（资源）的支持，否则这种高销售可持续成长是难以维持的。理论上说，销售以高于可持续成长速度的高速成长，其每股盈利成长也应高于持续成长的速度成长（短期内尤其如此），但实际上，该类公司只注重公司规模的“做大”，而没有相应地“做强”，因此，这类公司成长的持续性是值得怀疑的。这类公司一般具有以下特点：第一，公司所处行业属于高速成长阶段，市场发展前景与市场容量广阔；第二，公司采取了增发新股或配股或改变公司资本结构获得了较多的现金资源，使公司销售得以迅速高速成长；第三，公司在销售高速成长的同时忽视了公司内部管理效率的提高，从而使公司盈利未能同步高速成长。所以，该类公司在其销售成长高于盈利成长的同时隐含了巨大的潜在风险，如果内部管理效率未能短期内改善，其灾难与后果是十分严重的。许多公司在这方面犯了极大的错误，甚至遭受破产命运。销售高成长、盈利低成长型公司（Ⅳ）与这种类型相似，只是问题更为严重罢了。盈利低成长、销售持续成长型公司（Ⅷ）则居于两者之间。
盈利高成长、销售持续成长型公司（Ⅴ）。理论上说，这种类型公司的盈利成长主要受益于公司内部管理效率的提高和外部市场环境的改变，因而这种成长在短期内因营业杠杆与财务杠杆效应而存在，但在长期内却难以持续。该成长型公司具有以下特点：第一，公司注重内部资源的利用和管理效率的提高，较少依赖公司外部资源；第二，公司所处行业较为成熟、稳定，市场竞争较为激烈，公司资本结构较为合理、稳健；第三，公司没有利用或极少配股增发股票筹集资本，分配政策较为稳定。因而该类公司可视为稳健型公司。随着时间的变迁，该类公司可能向持续型公司（Ⅱ）转变。盈利高成长、销售低成长型公司（Ⅵ）则注重于内部资源的利用，更好地利用财务杠杆与经营杠杆效应取得公司短期盈利的高速成长，但是，该类公司面临的市场压力可能更严重一些。
盈利持续成长、销售低成长型公司（Ⅶ）。销售成长决定盈利成长，因而销售低成长而带来盈利持续成长也只能是短期的，难以持续维持。这类公司一般有3个特点：第一，公司较注重公司内部资源的利用和管理效率的提高，较好地利用了经营杠杆作用；第二，公司所处行业竞争压力较大，公司销售持续成长压力加大；第三，公司分配政策较注重现金股利，而对股本成长较少。随着时间的推移，该类公司最终将向双低成长型企业转变。
双低成长型公司（Ⅸ）。该类公司销售与盈利均处低成长状态，说明该类公司一方面市场竞争压力较大，另一方面公司筹资困难，同时也说明该类公司内部管理效率和内部资源利用也不理想，因而该类公司前景难以被市场看好，正在不断萎缩之中。
3、公司财务成长战略管理应注意的问题
一、保险公司财务资源配置
在保险公司切实提高自身财务管理水平的过程中，首先需要改善当前的财务管理现状，无论是人才和设备的选择上，还是管理方法的优化上，都要有着全新的思路，不能再被传统的思想所禁锢。而在财务管理的众多内容当中，风险控制也属于十分主要的内容，很多的保险公司由于自身缺乏严重的财务风险防控意识，没有对这方面内容投入适当的资金，导致财务资源管理的效率并不是很高，相关的管控措施也没有达到实际的要求，严重阻碍了保险公司企业财务的科学发展。为了改变这样的状况，保险公司需要正确的分析公司当前所遇到的各种危险以及风险类型，并采取相应的应对措施尽可能地降低财务风险形成的损失，使得企业的财务资源配置能够处于较为合理的位置，推动企业健康完善的发展起来。
1.形成包含财务资源配置的企业文化
通常而言，如果企业当前的业务发展与实际的财务风险存在正比关系，并且相应的利润也处于相等位置，在这个时候，如果将全部的精力放在了企业当前的业务内容上，渴望通过提升业务的覆盖面以为企业带来更多的利益。这样的想法明显是错误的。失去了安全风险的防控，企业的财务管理便是不完善的，其存在多方面的不足之处，尤其在面对业务风险的时候，很容易严重破坏财务体系，使得企业的经济效益严重下降。为此，保险公司在实际的财务资源配置过程中，应当注重对自身企业文化的全新打造，将更多的财务资源配置合理地融入企业文化当中，进而逐步形成一种企业的共同意识，每个企业的员工都能够对此产生一定的印象，进而尽可能地配合财务管理部门实现高质量的财务管理。首先，保险公司应当树立全新的财务管理理念，全面增强员工对财务风险的各种管控意识，使得风险管理能够实时地被企业所共同关注，进而在财务资源配置当中成为十分主要的内容，全面提高企业的财务管理效率。
2.加快建设风险评估系统
在保险公司的财务资源配置当中，风险评估系统属于十分重要的内容，通过对它的合理建设，可以使得企业的财务管理形成全新的工作思路。并且在现代化的财务管理当中，如果没有完善的风险评估系统，很多的战略决策都会留下相当大的隐患，如果无法在后期给予迅速的纠正和发展，将会使得企业的实际工作效率严重下降，尤其是保险公司这一类业务内容繁杂的公司类型。一般而言，风险评估可以分为三方面的内容。第一是对风险的辨识，需要正确地认识不同的风险，以及它们所能带来的损害程度，如果损害程度十分小且不容易扩散开来，则可以对其进行忽略。第二是风险发生的可能性，这一工作内容的完成主要是对不同业务以及战略决策的做出进行一定的分析，尤其对于各种意外事故产生的可能性，需要进行针对性的探讨，尽可能地避免风险的产生。第三是对风险进行评估。在保险公司的企业财务资源配置当中，风险评估也属于十分重要的内容，它能够有效确保各项保险业务的进行处于较为稳定健康的状态，并通过对不同风险类型的探讨，直接分析出这些业务风险的损害程度，并加以有效的避免或应对。
3.优化企业财务资源配置
对于保险公司而言，企业财务管理的最终质量与企业财务资源配置有着最为直接的联系，而想要合理的实现保险公司企业财务资源配置并不是那么容易的，其需要根据保险公司的各种业务类型以及当前发展的实际需求，制定最为合理的资源配置方案，尽可能使得企业的财务资源配置不断的完善，覆盖到保险公司的各个业务流程。在为保险公司设置相应的财务资源配置时，需要考虑到当前企业发展的实际状况，与企业战略管理合理的联系起来，尽可能地将一些主体内容的财务资源配置放到第一位，其他的则可以先搁置到一边，以实现高效快捷的发展。
4.有效提高企业管理效率
从企业发展的整体利益出发，建立以财务管理为核心的资源配置制度使企业相对分散的管理部门合为一体，使企业各部门间相互联系、相互促进。以财务管理部门为核心的管理体系将企业各方面的运作相联系，从而整体把握企业的运作情况，并及时监督、控制企业各部门的运作情况，预防突发事件，对于监控中发现的问题可以及时采取有效措施进行防治，从而减少不必要的损失，提高企业整体管理水平和管理效率。
二、财务资源配置在公司战略中的运用策略
伴随着国内信息化时代的到来，我国的财务管理人员，已然有了相当高的专业素质，能够熟练地操作计算机等多媒体设备，但是保险公司的财务管理人员却仅仅有着基础的工作素质，实质的综合素质却并不是很高。这样的状况直接导致了企业的财务管理并不是那么完善，需要进行实际的调整和改善。为了切实迎合当前市场经济发展的主体要求，保险公司应当迅速发展自身，与当前时代的各种要求实际的结合起来，创新战略管理思想，推动企业自身走向新一轮的辉煌。
1.完善地运用各种信息化技术手段
在保险公司新时期的发展当中，需要注重对自身的完善，尤其对于财务管理方面的内容，需要迎合信息化的趋势采取一些积极可靠的设备和手段，提升整体的财务管理效率。再进行保险公司财务资源配置的过程中，需要综合考虑各部分战略管理要素，尤其对于基础的资源使用数据，以不断完善当前的财务资源配置体系，使得每一项财务资源配置战略保持较高的水平。同时，财务资源配置需要与保险公司管理战略切实的结合起来，实现信息化的融合和共通，全面提升公司各项资源配置的合理性。
2.形成严格的管理机制
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）09-0239-01
一、新形势下的财务管理战略分析
企业财务管理战略，一个企业稳健发展的重要管理战略。具体说来，它是将企业的财务管理置于企业发展战略的核心位置，用一种战略思维方式，重新审视传统的财务管理工作，将其系统化的整合，并对企业未来的发展做出预见性、全方位的规划。此外，更为主要的只能则是，从企业长期发展的角度着眼，制定资金筹集方式，并将筹集的资金高效利用，提升企业综合竞争力。
企业制定正确的财务管理战略，对于企业的发展而言，具有重大的意义。，在财务管理战略的视野中，我们会从“价值”角度，重新合理、高效的整合企业内部资源，重新审视企业的外部环境。从而达到降低企业经营成本，提高企业在市场中的竞争力。另一方面，企业财务管理战略的实施过程中，对企业资源进行系统化分析，更加注重的是企业内部，各个部门间的协同合作能力；更重要的是，作为企业，若能更注重长期的财务管理战略，保持总体业务的性能优势，才能够创造和维持企业的财务实力，以创造和维持竞争优势。在新的形势下，传统意义上的财务管理战略，在管理方面，也有了新的时代内涵：
1.“管理型”财务管理模式取代“核算型”模式。传统的企业财务管理战略，由于受到核算职能在传统管理模式里重要地位的影响，其制定也不可避免地深深印上了“核算”烙印。但在后金融危机时代，企业面临着日益复杂的金融环境，简单的核算职能远不能满足企业长期发展的需要。时代将更多的期许和要求赋予了公司财务管理，因而，只有促进企业财务管理模式向“管理型”逐步转变，才能保证企业的长足稳定发展。
2.注重“协同”效应，提升企业资源的优化和整合能力。全球化背景下的一个最显著特征就是，企业不再是单独的个体，更多的是作为一个价值链、一个产业群，集体参与竞争。这样的利益集团，会在利益的驱动下，形成共同的企业目标。因此，协同效应是企业财务管理战略制定的重要原则。所谓企业内外部的协同，即企业不仅在自我的内部协同，更与相关的上游供应商和下游经销商一起形成强大的产业利益链，从整体着眼，整合资源，保障整个产业价值最大化。同时，企业与企业之间结成同盟，不仅是对资源的高效利用，也能在风云变换的国际市场中，应对世界市场的挑战。
3.注重财务管理手段的提升和创新。当今形势下，信息技术是推动世界走向全球化的主要因素。企业的财务工作更需要与时俱进，享受信息技术发展带来的利益果实。尤其是，将更新的财务管理理念与信息技术结合，才能获得事半功倍的效果。
二、通信企业的财务管理战略
近年来，中国经济一直保持高速的增长，通信事业虽然有了长足的发展，但是通信市场的竞争也越来越激烈。不仅有来自国内巨头通信企业的竞争压力，更有来自国际市场的影响。在竞争如此激烈的市场环境中，传统意义上的“核算型”财务管理显然不能适应市场的变化，于是在管理战略上，通信企业更应该促进财务管理战略的转型，尤其在以下几个方面：
投资管理：投资管理包括固定资产投资决策、无形资产投资决策、对外证券投资管理、风险投资管理。除了传统的、对企业运营的投资以外，通信企业若能将多余的资金投入其他方向，则能够加快企业资本积累和成本回流。
筹资管理：筹资管理包括筹集股权资金和筹集债务资金，通信企业如能通过选择多种筹资方式，以更加合理的方式筹集资金，从而降低成本使得利益最大化。
营运资金管理：营运资产包括：流动资金、流动负债。流动资金的特点是占用时间少、周转周期短，可以加快现金回流的速度，减少企业承担的风险。
分配利润管理：通信公司有很多通信业务，制定合理的利润分配政策，是影响财务管理其他环节利益的重要因素，也将直接波及现有的投资利益，和企业投资者的信心。
在新的历史条件下，通信公司的财务管理手段也应该有所转变，才能适应风云变化的国际市场：
首先是要建立健全企业资源规划系统，最大限度的充分利用有限资金、资源。企业资源包括外部资源和内部资源，内部资源的互相流动与配置，有利于企业管理体制的健全。
其次是建立标准化的项目管理制度。实行企业年度计划方案，制定全面细致的预算管理方案，从而实现企业年度计划体制。并且建立与之相对应的规范性科学性的管理制度，保证项目的质量，努力实现成本的最大利用。
第三是形成科学现代的财务管理观念。现代化的财务管理观念，已由原来的利润为主转向价值实现为主，由处理每笔交易为主转为交易延伸的交易为主，由简单的记账核算转为预算、发展、营销过程为主，由基本的统计工作转向高科技的保存，审核，分享，传播工作为主。在通信企业中，将财务管理观念国际化，有利于扩大企业市场，鼓足企业长久发展的动力。
一、战略管理定义及执行中的困惑战略
领域的奠基人迈克尔•波特认为，战略就是选择一套行动方案使企业能够善于在市场上创造持续性差异。战略管理实际上是一个动态管理的过程，包括确定企业使命和战略愿景，根据企业外部环境和企业自身条件设定战略目标，为保证战略目标的有效落实进行计划，并依靠企业自身能力将这种计划和决策付诸实践，以及在战略实践中进行控制的一系列管理行为。因此，战略管理强调的是通过动态管理并实现持续性差异的过程。战略管理中需要企业每个肌体细胞都被充分调动起来，朝着战略目标方向努力，有效地执行战略。但是在执行过程中，往往存在规划的很好的战略执行起来却很困难的情况，究其原因主要是缺乏统一的战略执行语言。战略执行语言的缺失，导致企业无法准确描述战略，更无法衡量战略，也无法使企业全体人员都按照战略语言去理解战略、执行战略，最终无法有效实现战略目标。企业集团财务公司作为独立的法人经营实体，也面临着同样的问题。平衡计分卡由于兼顾企业的长期目标和短期目标、理想与现实结果的驱动因素，把企业能力的成长作为显著问题揭示出来，以关注顾客价值为出发点，不断改善企业内部业务流程，加速企业的学习和成长，获得顾客的欢迎和忠诚度，赢得竞争优势，最终实现良好的财务目标，是解决战略无法有效实施的有效工具。故本文希望通过对平衡计分卡基本内容和战略地图的分析，探寻平衡计分卡在企业集团财务公司管理中的运用，以更好地促进企业集团财务公司战略落地，更好地发挥其服务集团发展的功能。
二、平衡计分卡概述
1、平衡计分卡的发展
平衡计分卡自卡普兰和诺顿提出之后，随实践的推动，其得到不断发展和完善，已经进入平衡计分卡的3.0版———战略地图。战略地图以平衡计分卡的财务、客户、内部、学习与增长四个层面目标为核心，通过分析四个层面目标的相互联系，最终形成企业战略因果关系图。战略地图理念提出后，企业实现突破性业绩有了更为清晰的路径，可以用下述公式描述：突破性业绩=战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织（描述）（衡量）（管理）基于这种突破性业绩实现系统，企业能够更为清晰地规划愿景和战略，形成更为具体的行动计划。它建立了一种内部业务流程和外部客户提供的及时反应机制，为最终实现战略绩效和经营成果的持续改进提供保障。
2、平衡计分卡的核心内容
尽管平衡计分卡已经由业绩衡量工作发展为战略实施工具，但平衡计分卡的核心依然包括财务、顾客、内部经营过程、企业学习与成长四个方面（卡普兰、诺顿，1992）。其中，财务方面是最终目标，顾客方面是关键，内部经营过程是基础，企业的学习与成长是核心
（1）财务方面。管理层对企业进行有效的管理需要及时和准确的财务数据，所以财务目标是管理者描述战略成果时的重要语言。平衡计分卡将长期股东价值的创造最终体现为利润最大化。一般而言，企业实现利润最大化的途径包括两方面，即增收和节支。增收方面，主要通过以增加收入机会和提高客户价值为主要手段的增长战略来实现。节支方面，主要通过改善成本结构、提高资产利用率的生产战略来实现。
（2）顾客方面。现代管理理念认为，顾客满意度的高低决定了的企业成败。企业要想实现长期稳定的发展，就必须创造出受顾客欢迎的产品与服务，因此企业的各项经营活动必须关注顾客价值，并以此为出发点。企业的收入增长战略尤其需要为目标客户创造差异化、可持续的价值。一般而言，这种差异化的价值主张包括四种类型：第一种是总成本最低，第二种强调产品创新和领导，第三种强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定。一旦明确了价值主张，企业就能明确自身的目标客户，通过独特的产品组合、价格、服务、关系和形象，向客户表现自身能够在某一方面比其他竞争者做得更好。
（3）内部经营过程方面。平衡计分卡在这方面的优势在于它在重视优化现有流程的同时，也要求构建全新的流程，并且通过内部经营管理流程将学习与成长、顾客价值与财务的目标联系起来。通过内部业务流程分析，管理层能够更加深入地了解业务运行情况，以及其产品和服务对顾客需要的满足程度；同时，管理层可以评估其管理策略和方法的有效性，通过评估，管理者可以发现企业内部存在的问题，并采取相应措施进行改进，从而提高企业管理效率。
（4）学习与成长方面。学习和成长是企业获得持续发展能力的关键，主要包括人员、信息系统和激励机制三个方面。首先，一般情况下企业未来发展对员工的技能要求与企业现有要求之间会存在一定的差距，如工作技能、工作态度等，故必须对员工进行持续的技能培训。其次，为使员工在当前的竞争环境中更为有效地发挥作用，必须为他们提供充足的信息，如关于客户、内部经营流程和财务决策后果等方面的信息。只有得到充分的信息反馈，企业员工才能贯彻改进计划，系统性地消除管理短板和弊端，进而不断改进生产和服务流程。最后，只有充分调动员工的积极性，企业才能获得成功。因此，企业内部必须建立良好的内部激励机制，激发全体员工的积极性、主动性和创造性。
3、战略地图的构建
战略地图是从平衡计分卡简单的四层面模型发展而来的，通过增加一个细节层来说明战略的动态性；通过增加颗粒层来改善清晰性，突出重点。一般而言，构建战略地图需要六个步骤：第一步，确定股东价值差距（财务层面）；第二步，调整客户价值主张（客户层面）；第三步，确定价值提升时间计划表，即确定分步实现目标；第四步，确定战略主题（内部流程层面），寻找关键的流程，确定企业短期、中期和长期安排。其中，包括四个核心内部流程：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、法律和社会流程；第五步，提升战略准备度（学习和成长层面），分析企业现有无形资产（人力资本、信息资本、组织资本）是否具备支撑关键流程的能力，如果不具备，则寻找办法进行提升；第六步，形成行动方案。根据上述步骤确定的战略地图及对应的目标、指标和目标值，制定一系列行动方案，配置资源，确定预算。
三、财务公司使用平衡计分卡进行战略管理的设想
财务公司是指以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员企业（以下简称“成员企业”）提供财务管理服务的非银行金融机构。近几年财务公司行业规模不断扩大，且保持了良好的发展态势，行业总资产超过4万亿元，所服务集团资产规模超过60万亿元。作为集团的金融服务平台、资金结算平台、资金监控平台和资金归集平台，财务公司兼具了经济责任和社会责任双重责任。如果自身不能创造效益，实现盈利，那么财务公司就会失去作为独立企业法人主体存在的意义；如果不能为集团成员企业创造价值，财务公司就会失去作为集团金融平台的意义。在中国经济转型升级、国企改革的大背景下，集团和股东都对财务公司提出了越来越高的期望，既包含经济效益期望又包含平台功能发挥期望，财务公司确有必要通过综合运用平衡计分卡工具来对自身战略管理进行重新的梳理，保障战略规划的真正落地，以更好地实现各方期望。
1、确定股东价值差距
在确定股东价值差距方面，需要关注成本控制和效率提升的财务层面和长期收入增长的股东价值层面价值的协调权衡，切不可为实现其中一个价值目标而放弃另一个价值目标。从短期来看，财务公司需要具备一定的盈利能力，需要对自身成本进行控制，并进一步优化自身资产结构安排，提高资金运营效率和效益。从长期来看，财务公司需要保证健康稳健的发展态势，顺应市场发展以及集团发展的趋势，努力增加高贡献度客户个数，增强与客户的紧密合作关系。
2、调整客户价值主张
在市场化改革的过程中，成员企业与财务公司的合作也必将走向市场化，依靠行政命令开展业务是不符合市场发展规律的，因此财务公司既要依靠集团在资金集中结算等方面的政策支持，也要致力于提升自身满足客户价值主张的能力。目前，银行的集成化服务能力越来越高，成员企业对财务公司的服务要求也必然是高效、高质量、一站式、可信赖、综合化的服务。并且财务公司还可以依靠自身优势，通过深入分析成员企业在财务公司资金进出变动情况，了解成员企业资金运行特点，为成员企业提供财务管理方面的建议，协助成员企业提高自身财务管理水平，提供增值服务。因此，财务公司应将综合化、一站式、定制式的金融服务作为努力方向，并将其作为内部流程及学习与成长层面中目标、目标值和行动方案的关注焦点。
3、确定价值提升时间表
确定价值提升时间表主要是确定在整个战略规划期内，各项细分目标或是短期目标实现的时间。同时，根据卡普兰和诺顿的研究，财务目标值本身很难产生激励作用，只有将财务目标值细化分解为内部流程、战略主题方面的目标值，并与具体的时间计划安排相联系，公司全体人员才能对总目标值的可行性实现认同。因此，财务公司在进行阶段性财务目标值确定的时候，一定要与战略主题和内部流程挂钩，通过逐年分解目标任务，并通过经营性指标考核和有助于战略落地的创新、客户开发等管理措施考核，增强员工对战略的认同度和执行度，更好地促使大家努力实现目标。
4、确定战略主题
客户价值主张确定了公司如何为客户进而为股东创造价值，价值提升时间表描述了如何在计划内通过内部流程实现价值。但是在众多流程中，只有特定几个流程才是对战略的成功具有决定性作用的流程。因此，财务公司需要找出这些关键流程，也就是对客户价值主张和财务效率目标产生极大影响的流程，使关键内部流程（驱动因素）同实现财务、客户目标（结果）的目标值保持协调一致。为更好地满足客户需要，财务公司必须不断提高客户需求反应速度以及网络化服务水平，提高客户满意度以及服务的便利性和安全性，降低差错率和成本。如为了争取更多的成员企业与财务公司开展业务，实现财务公司与成员企业的协同发展，财务公司不仅要做好自身的风险控制，还要协助成员企业提高操作风险和资金运营风险控制的能力，从而实现成员企业—财务公司—集团整体财务风险管控的优化提升。那么在客户管理流程方面，服务方式必须转变为以客户为中心的服务方式，了解客户细分客户特色，为客户提供全面的一站式服务。
5、创造战略资产准备度
财务公司还需要明确支持战略流程所要求的人力、信息和组织资本、评估支持战略的资产准备度，综合上述分析，财务公司构建战略地图时，可以参照选择如下指标，并根据自身需求设置目标值。
6、确定战略行动方案
战略地图清晰描述了战略的内在逻辑性，清楚地展示了创造价值的关键内部流程目标和关键流程所需的资源。平衡计分卡将战略地图的目标转化为指标和目标值，而这些目标和指标值的实现需要通过战略行动方案来实现。在平衡计分卡设计中，每个方案对整体成功都是必要的。只有所有行动方案同时发挥作用，战略才能得以有效贯彻和落实。
7、平衡计分卡的构建需要交流
平衡计分卡的构建从一开始就需要沟通。负责平衡计分卡的项目小组首先就应该同高层管理人员保持稳定的联系和沟通，以保证正在进行的项目得到高层管理者的支持，并及时获取他们的反馈意见。同时平衡计分卡在构建之初，需要在财务公司内部进行交流，从上至下的灌输平衡计分卡的思想，使全公司上下了解、接受这种思想，并从中找到自己的职责之所在，明确自身的责任。在平衡计分卡构建基本定型的时候，项目小组除了要继续同财务公司的高层管理人员进行交流外，还应该收集员工们对平衡计分卡的反馈意见。员工对平衡计分卡的运用和认可程度决定了财务公司在采用平衡计分卡后能否取得突破性的进展。
参考文献
[1]毕意文、孙永玲：平衡计分卡在中国的战略实践[M].机械工业出版社，2003.
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章号：1002-5812（2017）11-0086-03
一、引言
卓越绩效管理模式作为企业质量管理全新的思路和方法，最初由美国在上世纪80年代提出。区别于其他的质量体系，卓越绩效模式的管理理念更加关注对公司战略的策划、经营过程以及相关方的管理，对于当代企业的质量管理也从保证合格转变为对于卓越的追求。财务战略管理作为卓越绩效模式的第二个大项，能够立足于全局战略层面指导企业财务管理，为企业的财务管理提供必要的保障和支持，是企业成功贯彻卓越绩效模式的重要组成部分，也是企业实现发展战略的核心保证。
近年来，随着电力行业管理改革的不断深化，国家电网提出了“两个一流”的企业愿景，并确定了以卓越绩效管理模式为指导的发展方向。X电力公司作为国家电网的下属单位，积极响应国家电网的号召，在其财务战略管理中引入了卓越绩效的管理方法，下面采用SWOT分析法对X电力公司财务战略进行分析。
二、SWOT战略分析
笔者立足于国家电网总公司的使命和愿景，采用SWOT分析法，对X电力公司财务管理的内部优劣势、外部的机遇及威胁进行分析，为X公司管理层制定战略、设计战略实施路径提供方向和支持。
（一）内部财务优势分析（S）
1.财务管理制度相对完善。X公司财务部实行财务集约化管理，财务管理制度体系已相对完善，在收入管理、成本性支出核算管理、资产管理与核算、预算管理、资金管理等各项业务中严格依据法律法规以及国网颁布的财务管理制度体系履行服务管理职能。
2.成本控制初见成效。X电力公司始终坚持“降本增效”原则，建立了成本全过程管控机制。对日常成本开展全过程管控，强化“谁花钱、谁负责”的管理意识，促使成本资金及时按预算计划入账，形成对成本横向及历史对比的常态机制，及时调整标准成本体系。对人工成本、三公经费、会议费等敏感费用实行单下指标、单独考核管理、日常监控等措施
（二）内部财务劣势分析（W）
1.业财协同融合有待提升。受制于条块分割的传统管理习惯，X电力公司一体化协同管理水平仍有待进一步提升。公司级一体化数据信息平台尚不完善，需进一步加强系统集成，提升信息共享和数据质量。财务对业务的过程控制规则尚未与前端业务完全衔接，管理压力和责任尚未有效传导至业务前端。
2.财务实时监管不严。从审计检查情况来看，一些“习惯性违章”并未杜绝，在 “三公”消费、财务管理、薪酬福利等方面还存在管控不严的情况。虽然问题主要出在业务前端，但也暴露出财务管控能力不足等问题。“十三五”期间，X电力公司财务工作要深入规范财务会计，加强内控体系建设，不断提升风险防控能力。
3.财会队伍建设不足。由于X电力公司属于国家电网的基层单位，部分财务管理职能上移，财务管理的决策支持、资源调控等核心职能出现弱化现象；财会岗位管理不尽完善，存在一人多岗、外聘顶岗等现象，增大了内控风险；财会人员的选拔任用、培训交流等机制需进一步健全，且部分人员履职能力尚不能适应管理要求。
（三）外部财务机会分析（O）
1.税收制度改革。国家提出深化财税体制改革总体方案，预计到2020年基本建立现代财政制度。国家持续推进“营改增”等重大税收体制改革，适时出台税收优惠和减税措施，对X公司财税管理工作有积极作用。
2.优化调整财政关系。政府和社会资本合作（PPP）模式将成为基础设施建设的主要方式之一，X公司财务部可在国网公司的指示下大力创新融资模式，使社会投资和政府投资相辅相成，增加融资渠道 。
（四）外部财务威胁分析（T）
1.国资国企改革加速。在国家提出以管资本为主加强国有资产监管，改革国有资本授权经营体制的宏观背景下，公司投资及成本将受到严格监管，财务资源统筹调配、成本费用安排等方面面临较大制约。
2.外部监管日益严格。中央巡视节奏加快，巡视内容、巡视方式、巡视工作发生改变，对公司健全机制、强化管理提出更高要求；国资委更加重视公司的风险控制和投资控制，对公司业绩考核产生较大影响；审计部门将对X公司保持较强的审计力度，对其经营财务活动要求更加严格；税务系统对X公司的税收检查更加细致和全面，需要公司根据不同监管要求提供相应的财务信息，强化规范管理；财政部加快推进管理会计体系建设，促进公司加快建立健全科学的管理会计体系；社会公众维权意识高涨，舆论载体日益多元化，舆论监督更加广泛而难以预测。
三、公司总体战略制定
面对内部的优势与劣势、外部的机会与威胁，X电力公司的财务管理工作要坚持国网财务集约化的“深化应用、提升功能、实时管控、精益高效”十六字总要求，以强化“三个实时”（信息实时反映、过程实时控制、结果实时监督）为主线，持续提升“五个能力”（价值创造能力、运营创新能力、资源配置能力、资金融通能力、风险防控能力），推动财务集约化进一步提质、增效、升级，实现与“四型五化”（增值型、精准型、智能型、互动型；服务卓越化、技术现代化、管理精益化、队伍专业化、环境和谐化）相匹配的卓越财务绩效，为国网全面建成“国际一流电力服务公司”提供更加坚强有力的基础支撑。
四、战略实施路径分析
笔者根据内部优势与劣势分析（SW）以及外部机会与威胁分析（OT），制定的具体战略主要包括建立健全实时管控体系、完善财税管理体系以及加大财会队伍建设，实施路径见下表。
（一）实时管控体系
1.信息实时反映。X公司加强与业务部门的沟通和协调，打通财务与前端业务有效集成的通道。（1）主数据管理平台常态应用。主数据管理平台可以为X电力公司内部各信息系统提供高质量的主数据服务。为此，应规范信息标准和应用标准，制定统一的财务信息标准，消除各类信息内涵、口径、分类差异，为实现信息集成奠定坚实基础。（2）深化业财系统集成应用。深化财务业务系统集成应用，重点推进营销收费、物资采购、项目管理、职工薪酬等业务按照财务规则高效集成、规范处理、化财务业务流程，强化业务融合与信息集成，增强各类前端业务信息向财务系统自动传递、自动生成的功能，推动财务与业务标准化、一体化运作。（3）定期核对数据确保数据一致性。财务部要通过ERP系统与财务管控模块账务核对功能开展科目余额核对工作，保障套装软件与财务管控账务数据一致，确保各月凭证双边集成数据的同步性与一致性，发现问题及时分析原因，并及时与相关人员沟通，保证系统间数据的一致性。
2.过程实时控制。以价值链为核心，横向加强对业务部门集成数据的分析，纵向加强财务过程数据的分析，实现全过程实时监控。（1）加强通用制度学习宣传贯彻，确保制度执行到位。为进一步提高制度的执行力，X公司需建立岗位自学的常态机制，财务部需要通过“周例会”、系统内交流学习等方式真正做到制度学习人人参与，进一步明晰日常管理规范。同时，加强对业务部门的宣传贯彻，通过日常报销宣传贯彻与学习等方式，促使通用制度更好地融入到日常工作中。（2）规范前端数据集成，保障业务数据准确性。X公司需要通过项目储备管理，建立储备项目联合审查制度；统筹推进项目预算编制工作，确保预算与业务计划紧密衔接，促进价值链与业务链有机融合；细化项目储备重点管控要素，规范储备项目资金支出性质。（3）加强考核指标日常管控。财务部应高度重视考核指标的日常管控，加强实时监控及财务预警，有效控制过程数据质量，加强指标的学习、宣传贯彻，逐一分解落实，保障每项指标落实到岗，责任落实到人。还需要注重过程管控，梳理各岗位各项指标的管控关键点，并与相关部室进行对接分工，加强与业务部门的沟通协调。
3.结果实时监督。结合在线稽核，加强自查自检及关键控制点的重点管控，及时发现问题，采取措施进行有效控制。（1）构建高效财务稽核平台，加强数据的实时监控。X电力公司需要在会计集中核算的基础上，改变过去以现场稽核为主的财务稽核模式，实施常态化的在线稽核。全面梳理经营管理中的关键风险点和习惯性违章事项，明确稽核重点，对公司财务和业务信息进行在线分析，根据发现的问题有针对性地开展现场稽核，提升稽核效率和效果。（2）建立常态检查机制，保障数据准确性。根据国家电网公司统一部署，公司财务部需要开展财务信息安全检查，对人员权限、支付流程等重点方面进行自查；以核心业务活动为重心，对照国网公司的要求开展X公司财务基础规范自查工作，形成会计基础工作常态检查机制，确保财务基础数据扎实可靠。（3）开展预算执行统计分析，强化成本管控。财务部严格依据相关法律法规以及制度文件，围绕国网公司要求和X公司战略，全面强化预算考核，围绕提升价值创造能力和X公司战略目标及重点工作，优化考核指标体系，促进各部门不断加强管理，紧紧围绕X公司进行公转。
（二）财税管理体系
1.持续推进财税筹划，服务国网改革发展。为服务于国家电网总公司改革发展的需要，X电力公司需要构建精益、高效的财税管理体系，完善“事前筹划、事中运作、事后反馈”工作机制，全方位参与公司各项重大决策，切实加强在财税政策制定、执行和管控方面的引领作用；加强与政府、税务部门、科研院所和咨询机构进行合作，提升财税筹划水平；推进与税收管理部门的汇报沟通，及时跟进政策变化，满足政策争取与落地的需求。
2.完善财税管理机制，防范公司财税政策风险。财务部需要以税务管控平台为基础，量化风险事故标志，建立税收风险评估指标和预警机制，实时关注X公司各单位主要税种税负变动情况，健全完善税务风险防控体系；适时组织相关单位开展税收专项和重点问题检查，完善财税业务内控流程、落实各项政策规定。
3.不断夯实管理基础，推进财税信息化平台建设。财务部应依据财税政策变动和公司业务的发展，不断修订完善公司税收制度体系，夯实财税管理基础；加强财税信息化建设，打造财税管控实时监控平台，深化财务管控税务模块与电价模块、资金模块数据共享，推进各业务基础数据的整合与共享，提升税务基础数据准确性、同步性。
（三）财会队伍建设
1.加强人员入口管理，提升队伍持续发展能力。X公司应完善新入职财会人员跨专业锻炼体系，优化专业知识结构，着重提升对前端业务掌控水平和全局思维能力；完善财会队伍管理平台，优化财会队伍管控功能，及时更新财会人员信息，实现人才选拔、岗位评审、职业发展、人才招聘等动态跟踪。
2.推进职业发展规划，增强财会队伍发展潜力。X公司推进财会人员职业发展规划，设置远景展望目标和近期工作要求，统筹协调队伍发展和个人成才关系，尝试开展个人和集体双重激励措施；加强与人资ERP模块深度融合，实现财会人员信息实时联动，提升总部对公司系统财会队伍实时管控水平。
3.加强优秀人才管理，充分发挥高端引领作用。X公司应加强领军人才管理，制定会计领军人才能力框架，建立高端人才培养长效机制；通过有奖征文、经验交流、知识大赛等形式发现人才，分专业、分层级形成高端财会人才库，建立公司专业支撑智库团队；加强与财经高校、研究咨询机构对接，构建外部长期专家顾问团队。
卓越绩效管理模式作为企业质量管理全新的思路和方法，最初由美国在上世纪80年代提出。区别于其他的质量体系，卓越绩效模式的管理理念更加关注对公司战略的策划、经营过程以及相关方的管理，对于当代企业的质量管理也从保证合格转变为对于卓越的追求。财务战略管理作为卓越绩效模式的第二个大项，能够立足于全局战略层面指导企业财务管理，为企业的财务管理提供必要的保障和支持，是企业成功贯彻卓越绩效模式的重要组成部分，也是企业实现发展战略的核心保证。
近年来，随着电力行业管理改革的不断深化，国家电网提出了“两个一流”的企业愿景，并确定了以卓越绩效管理模式为指导的发展方向。X电力公司作为国家电网的下属单位，积极响应国家电网的号召，在其财务战略管理中引入了卓越绩效的管理方法，下面采用SWOT分析法对X电力公司财务战略进行分析。
二、SWOT战略分析
笔者立足于国家电网总公司的使命和愿景，采用SWOT分析法，对X电力公司财务管理的内部优劣势、外部的机遇及威胁进行分析，为X公司管理层制定战略、设计战略实施路径提供方向和支持。
（一）内部财务优势分析（S）
1.财务管理制度相对完善。X公司财务部实行财务集约化管理，财务管理制度体系已相对完善，在收入管理、成本性支出核算管理、资产管理与核算、预算管理、资金管理等各项业务中严格依据法律法规以及国网颁布的财务管理制度体系履行服务管理职能。
2.成本控制初见成效。X电力公司始终坚持“降本增效”原则，建立了成本全过程管控机制。对日常成本开展全过程管控，强化“谁花钱、谁负责”的管理意识，促使成本资金及时按预算计划入账，形成对成本横向及历史对比的常态机制，及时调整标准成本体系。对人工成本、三公经费、会议费等敏感费用实行单下指标、单独考核管理、日常监控等措施
（二）内部财务劣势分析（W）
1.业财协同融合有待提升。受制于条块分割的传统管理习惯，X电力公司一体化协同管理水平仍有待进一步提升。公司级一体化数据信息平台尚不完善，需进一步加强系统集成，提升信息共享和数据质量。财务对业务的过程控制规则尚未与前端业务完全衔接，管理压力和责任尚未有效传导至业务前端。
2.财务实时监管不严。从审计检查情况来看，一些“习惯性违章”并未杜绝，在 “三公”消费、财务管理、薪酬福利等方面还存在管控不严的情况。虽然问题主要出在业务前端，但也暴露出财务管控能力不足等问题。“十三五”期间，X电力公司财务工作要深入规范财务会计，加强内控体系建设，不断提升风险防控能力。
3.财会队伍建设不足。由于X电力公司属于国家电网的基层单位，部分财务管理职能上移，财务管理的决策支持、资源调控等核心职能出现弱化现象；财会岗位管理不尽完善，存在一人多岗、外聘顶岗等现象，增大了内控风险；财会人员的选拔任用、培训交流等机制需进一步健全，且部分人员履职能力尚不能适应管理要求。
（三）外部财务机会分析（O）
1.税收制度改革。国家提出深化财税体制改革总体方案，预计到2020年基本建立现代财政制度。国家持续推进“营改增”等重大税收体制改革，适时出台税收优惠和减税措施，对X公司财税管理工作有积极作用。
2.优化调整财政关系。政府和社会资本合作（PPP）模式将成为基础设施建设的主要方式之一，X公司财务部可在国网公司的指示下大力创新融资模式，使社会投资和政府投资相辅相成，增加融资渠道 。
（四）外部财务威胁分析（T）
1.国资国企改革加速。在国家提出以管资本为主加强国有资产监管，改革国有资本授权经营体制的宏观背景下，公司投资及成本将受到严格监管，财务资源统筹调配、成本费用安排等方面面临较大制约。
2.外部监管日益严格。中央巡视节奏加快，巡视内容、巡视方式、巡视工作发生改变，对公司健全机制、强化管理提出更高要求；国资委更加重视公司的风险控制和投资控制，对公司业绩考核产生较大影响；审计部门将对X公司保持较强的审计力度，对其经营财务活动要求更加严格；税务系统对X公司的税收检查更加细致和全面，需要公司根据不同监管要求提供相应的财务信息，强化规范管理；财政部加快推进管理会计体系建设，促进公司加快建立健全科学的管理会计体系；社会公众维权意识高涨，舆论载体日益多元化，舆论监督更加广泛而难以预测。
三、公司总体战略制定
面对内部的优势与劣势、外部的机会与威胁，X电力公司的财务管理工作要坚持国网财务集约化的“深化应用、提升功能、实时管控、精益高效”十六字总要求，以强化“三个实时”（信息实时反映、过程实时控制、结果实时监督）为主线，持续提升“五个能力”（价值创造能力、运营创新能力、资源配置能力、资金融通能力、风险防控能力），推动财务集约化进一步提质、增效、升级，实现与“四型五化”（增值型、精准型、智能型、互动型；服务卓越化、技术现代化、管理精益化、队伍专业化、环境和谐化）相匹配的卓越财务绩效，为国网全面建成“国际一流电力服务公司”提供更加坚强有力的基础支撑。
四、战略实施路径分析
笔者根据内部优势与劣势分析（SW）以及外部机会与威胁分析（OT），制定的具体战略主要包括建立健全实时管控体系、完善财税管理体系以及加大财会队伍建设，实施路径见下表。
（一）实时管控体系
1.信息实时反映。X公司加强与业务部门的沟通和协调，打通财务与前端业务有效集成的通道。（1）主数据管理平台常态应用。主数据管理平台可以为X电力公司内部各信息系统提供高质量的主数据服务。为此，应规范信息标准和应用标准，制定发布统一的财务信息标准，消除各类信息内涵、口径、分类差异，为实现信息集成奠定坚实基础。（2）深化业财系统集成应用。深化财务业务系统集成应用，重点推进营销收费、物资采购、项目管理、职工薪酬等业务按照财务规则高效集成、规范处理、??化财务业务流程，强化业务融合与信息集成，增强各类前端业务信息向财务系统自动传递、自动生成的功能，推动财务与业务标准化、一体化运作。（3）定期核对数据确保数据一致性。财务部要通过ERP系统与财务管控模块账务核对功能开展科目余额核对工作，保障套装软件与财务管控账务数据一致，确保各月凭证双边集成数据的同步性与一致性，发现问题及时分析原因，并及时与相关人员沟通，保证系统间数据的一致性。
2.过程实时控制。以价值链为核心，横向加强对业务部门集成数据的分析，纵向加强财务过程数据的分析，实现全过程实时监控。（1）加强通用制度学习宣传贯彻，确保制度执行到位。为进一步提高制度的执行力，X公司需建立岗位自学的常态机制，财务部需要通过“周例会”、系统内交流学习等方式真正做到制度学习人人参与，进一步明晰日常管理规范。同时，加强对业务部门的宣传贯彻，通过日常报销宣传贯彻与学习等方式，促使通用制度更好地融入到日常工作中。（2）规范前端数据集成，保障业务数据准确性。X公司需要通过项目储备管理，建立储备项目联合审查制度；统筹推进项目预算编制工作，确保预算与业务计划紧密衔接，促进价值链与业务链有机融合；细化项目储备重点管控要素，规范储备项目资金支出性质。（3）加强考核指标日常管控。财务部应高度重视考核指标的日常管控，加强实时监控及财务预警，有效控制过程数据质量，加强指标的学习、宣传贯彻，逐一分解落实，保障每项指标落实到岗，责任落实到人。还需要注重过程管控，梳理各岗位各项指标的管控关键点，并与相关部室进行对接分工，加强与业务部门的沟通协调。
3.结果实时监督。结合在线稽核，加强自查自检及关键控制点的重点管控，及时发现问题，采取措施进行有效控制。（1）构建高效财务稽核平台，加强数据的实时监控。X电力公司需要在会计集中核算的基础上，改变过去以现场稽核为主的财务稽核模式，实施常态化的在线稽核。全面梳理经营管理中的关键风险点和习惯性违章事项，明确稽核重点，对公司财务和业务信息进行在线分析，根据发现的问题有针对性地开展现场稽核，提升稽核效率和效果。（2）建立常态检查机制，保障数据准确性。根据国家电网公司统一部署，公司财务部需要开展财务信息安全检查，对人员权限、支付流程等重点方面进行自查；以核心业务活动为重心，对照国网公司的要求开展X公司财务基础规范自查工作，形成会计基础工作常态检查机制，确保财务基础数据扎实可靠。（3）开展预算执行统计分析，强化成本管控。财务部严格依据相关法律法规以及制度文件，围绕国网公司要求和X公司战略，全面强化预算考核，围绕提升价值创造能力和X公司战略目标及重点工作，优化考核指标体系，促进各部门不断加强管理，紧紧围绕X公司进行公转。
（二）财税管理体系
1.持续推进财税筹划，服务国网改革发展。为服务于国家电网总公司改革发展的需要，X电力公司需要构建精益、高效的财税管理体系，完善“事前筹划、事中运作、事后反馈”工作机制，全方位参与公司各项重大决策，切实加强在财税政策制定、执行和管控方面的引领作用；加强与政府、税务部门、科研院所和咨询机构进行合作，提升财税筹划水平；推进与税收管理部门的汇报沟通，及时跟进政策变化，满足政策争取与落地的需求。
2.完善财税管理机制，防范公司财税政策风险。财务部需要以税务管控平台为基础，量化风险事故标志，建立税收风险评估指标和预警机制，实时关注X公司各单位主要税种税负变动情况，健全完善税务风险防控体系；适时组织相关单位开展税收专项和重点问题检查，完善财税业务内控流程、落实各项政策规定。
3.不断夯实管理基础，推进财税信息化平台建设。财务部应依据财税政策变动和公司业务的发展，不断修订完善公司税收制度体系，夯实财税管理基础；加强财税信息化建设，打造财税管控实时监控平台，深化财务管控税务模块与电价模块、资金模块数据共享，推进各业务基础数据的整合与共享，提升税务基础数据准确性、同步性。
（三）财会队伍建设
1.加强人员入口管理，提升队伍持续发展能力。X公司应完善新入职财会人员跨专业锻炼体系，优化专业知识结构，着重提升对前端业务掌控水平和全局思维能力；完善财会队伍管理平台，优化财会队伍管控功能，及时更新财会人员信息，实现人才选拔、岗位评审、职业发展、人才招聘等动态跟踪。
Abstract: As a relatively independent business unit cell, still has to cover the foreign parent company, the way market information products, the implementation of opportunistic behavior. Thus, in the context of multinational operations, the financial operations of the subsidiaries of the parent company's strategic management, has become an unavoidable issue. Building an effective way to parent company financial principles of strategic management is: shall the parent company's overall business strategy goals, rooted in the financial operations of foreign subsidiaries into.
Keywords: multinational corporations; parent company; subsidiaries; Financial Management
伴随着经济全球化的不断发展，跨国经营已逐步成为大型企业的存在模式。其内生驱动力，实质在于资本逐利性使然。考察我国诸多大型企业，不难发现：海尔、联想、华为等已在国外设立子公司。通过引入比较优势、资源禀赋等外生红利，将有力提升上述公司在产品开发、生产，以及销售方面的实力。
事业部型作为跨国公司普遍采取的组织架构，能够在有效降低企业层级的同时，增强事业部单元对国外产品市场的适应能力。然而，作为相对独立的事业部单元，仍具有向母公司隐蔽国外产品市场信息的方式，实施机会主义行为。从而，在跨国经营背景下，探讨母公司对子公司财务运营的战略管理，则成为不可回避的问题。问题的解答，不仅需从集团公司内部财务管理的治理结构入手；而且，国别之间的制度、信息传递等因素，也将是影响母公司财务战略管理问题解答的重要影响因子。
一、母公司对子公司财务运营管理的内在要求
上文已经指出，两方面因素影响了母公司对子公司财务管理的有效性。因此，基于跨国经营背景下，有必要首先探讨：母公司对子公司财务运营管理的内在要求。
（一）形成母公司与子公司财务管理一体化
如，对子公司“项目成本控制”为例：伴随着市场环境的演变，母公司在组织架构方面也动态的发生着调整。以“项目小组”为业务单元的生产经营模式，成为了母公司下属子公司的首选。从而，母公司财务对项目成本控制便显得格外重要。母公司财务管理部门作为公司的成本中心，必然须全程执行、监控项目资金的预算、使用，以及最终的绩效评价。为此，母公司财务部门应委派专人进入子公司的项目小组，通过开展信息收集与成本控制建议等形式，理性引导项目小组的事前与事中活动。针对某些风险性与不确定性较高的项目，母公司财务部门还应建立专家咨询团队，来进行预期收益率的测算。
（二）强化母公司与子公司财务管理信息平台的构建
跨国经营背景下，由于受到母公司与子公司在地理空间上的制约，有关子公司所面临的产品市场信息，难以及时、完整、准确的传递给母公司。在此情形下，不但会影响母公司在财务运营战略方面的决策；还将为子公司机会主义行为的实施提供条件。因此，强化母公司与子公司财务管理信息平台的构建，便成为内在要求之一。
综上所述，母公司所采取的跨国经营模式决定了，其在财务战略管理方面：不仅会面临集团公司一般的财务管理问题；同时，因地理空间所形成的信息传递漏损，也是其需要面临的。从而，对于内在要求的界定，自然围绕这两个方面进行。
二、对子公司财务运营战略管理出现的问题
跨国经营背景下，子公司作为母公司的一个事业部单元，一般以“目标区域”作为划分标准。因此，这便使得国外子公司在产品研发、销售，以及财务管理上具有更大的自主性。结合现阶段广泛出现的网络化企业组织结构，国外子公司还可能与本地企业形成价值链一体化的态势。这一系列的外部影响因素，必然增大国内母公司对其财务运营管理的难度。
（一）整体性缺乏
片面加快财务信息化，而未能与子公司业务有效结合，将无法充分实现母公司资源的优化配置，从一定方面来看，将母公司财务和子公司业务结合起来，实现一体化，建立完整的母公司财务与子公司业务信息化系统，是母公司发展的内在要求，也是母公司财务管理内控机制建立的方向。然而，考察我国跨国公司，由于母公司在财务监管上缺乏整体性，就使得国外子公司根据自身局部利益实施机会主义行为。在实施该行为时，必然造成母公司财务管理在资金配置上的低效益。
（二）信息相对分散
目前母公司依赖数据采集，或报表上报所获得的信息是一种分散信息。其只能对国外子公司的整体财务状况，进行事后统计与分析。从而，则削弱了母公司对子公司的财务，进行实时性监督与控制。这就从某种程度上增大了母公司财务安全风险，不利于母公司资源整合，不利于提高母公司的综合价值与效益。尽管，母、子公司间的业务信息化，能够有效整合母公司的业务流程，确保母公司的财务监管能更高效、更准确。然而，总公司财务与子公司业务的分离，则损伤了母公司信息化程度，使母公司财务管理工作的效率难以提升。
三、母公司财务战略管理的有效途径构建
上文已经指出，相对于国内集团公司的事业部而言，跨国公司的国外子公司具有更大的自主性。该自主性，通过对子公司内部的资本运作体现出来。根据资本循环公式G―W―G`可知：子公司资本在循环过程中，将依次实现货币职能、生产职能，以及商品职能。伴随着三种职能在时间上依次的展开；子公司资本存量，还将在空间上同时存在于这三种职能中。受到国外产品市场环境不确定性因素加大的影响，G`在完成“惊险跳跃”的难度也将增大；并通过资本循环机制，影响着下一阶段的子公司资本运营。
由此可见，构建母公司财务战略管理有效途径的原则便是：须将母公司的整体经营战略目标，植根于国外子公司的财务运营之中。
（一）根据母公司经营战略确定子公司财务预算
国外子公司作为“利润中心”之一，将深刻影响着母公司平均利润率的形成。尽管，跨国公司的组织结构相对复杂；然而，内在的科层结构要求其，仍然须遵循目标管理原则。因此，国外子公司所表现出的财务运营独立性，依然归属于母公司整体财务管理的系统之中。伴随着母公司整体发展战略的调整与重构，必然在财务管理层面体现出资金配置结构的差异性。由此可知，根据母公司经营战略确定子公司财务预算水平，则是母公司财务战略管理的先决条件。
（二）增强母公司对子公司资本循环的监督力度
母公司财务对子公司财务运营开展战略管理的初衷在于：通过监督与建议权，来推动子公司经营运作的连续性与可持续性。最终，满足母公司的整体目标需要。子公司经营运作的连续性与可持续性，在其资本循环上被充分体现出来。作为子公司资本循环G―W―G`，其连续性与可持续性要求：（1）资本在循环过程中不能停顿；（2）G`能顺利履行其商品职能，完成“惊险的跳跃”。受到子公司利益集体的市场错觉，以及机会主义行为的影响，在产品市场定位及分销渠道选择中难免出现失误。由此，母公司增强对其资本循环的监督力度，便能通过测算资金流量与速度，分析出子公司出现的问题。最终，通过母公司权威式管理，来纠正子公司的经营偏差。
[关键词] 产融结合 企业集团财务公司 本竞争战略 绩效管理评价体系
20世纪90年代初,国家提出了建设大型企业集团的策略方针,培植和发展“大企业、大集团”,鼓励设立企业集团财务公司这一典型的产融结合的机构模式。企业集团成员单位的利益受经济规律的制约,因此企业集团成员的资金不能被无偿占用,这些因素决定了必须按照市场经济条件下资金运用的原则来合理调配、使用资金,最终企业集团内部融资机构逐渐从企业集团总部中分离出来,成为独立核算、自负盈亏的金融法人实体。之后,越来越多具有一定规模的企业集团纷纷通过设立财务公司或收购其他金融机构成立金融公司等方式,增加对金融领域的投资,从而构建与自身产业发展特点相适应的金融产业,这种发展轨迹似乎成了一种经济潮流。近年来,上汽集团、锦江集团、宝钢集团等一大批产业军团纷纷涌入金融领域,设立企业集团财务公司。
一、财务公司现存的战略方向问题
随着企业集团业务领域的扩张,财务公司的功能也不断地增加,但实际效果却没有想像的那么理想。曾经一度把GE当作样本模仿的张瑞敏在2002年曾经指出:“不管怎么样,我们还是要把产业与金融的互动关系建立起来,最终目标是产业占一半,金融占一半。进入金融业,虽有很大风险,我们还是希望走出一条新路。”三年之后,海尔就退出了长江证券,与此同时,诸多产融结合的典范如东方、新希望等也纷纷宣布止步于金融业。这并不意味着产融结合之路出现了问题,而是需要探索产融结合到底要如何发展才能达到最佳效果,企业集团财务公司的发展来到了十字路口。部分财务公司发展定位偏离了初衷,缺乏对高效运作财务公司的机制的探索,那些法人治理结构完善、经营良好、实力雄厚的财务公司逐渐演变为商业银行,如由首钢集团财务公司演变而来的华夏银行等,实为财务公司性质的异化;部分财务公司没有站在战略发展的角度上有效运作企业集团的资本,仅仅是简单的集中运用资金,依旧停留在“资金调配中心、资金结算中心”的地位,导致集团财务公司未能很好地发挥其应有的产融结合的作用,在夹缝中生存着,沦为企业集团的第二财务管理部门;还有部分财务公司则因经营不善而退出市场。2008年出现的世界性金融危机后,企业集团实体经济也受到严重威胁,财务公司作为产融结合的中间产物面临着严峻的挑战和巨大的机遇。如何抵御风险,如何充分发挥财务公司的功能,防止金融危机冲击产业资本是值得人们深入研究和探讨的问题。
二、引入基本竞争战略的战略探索
2008年9月16日,美国五大投行之一的雷曼兄弟轰然倒塌震动了整个世界,在金融高度自由化的时代,虚拟经济的发展带来了巨大的利润,同时伴随着巨大的金融风险,2009年4月2日召开的伦敦G20会议强调了金融监管。作为产融结合的金融自由度相对较低的财务公司,到底应该继续向“金融多元化”和扩大金融自由度发展,还是回归于服务产业资本的发展宗旨;其未来发展定位及发展战略如何改进;如何在企业集团的产业基础上,运用基于资源的公司观合理配置和融合产业资本和金融资本;如何在交易成本最小化的基础上充分发挥财务公司的金融功能等等一系列问题都摆到了财务公司面前。美国哈佛大学商学院著名战略管理学家迈克尔?波特在《竞争战略》中提出了基本竞争战略,他认为企业可以采取三种竞争战略:成本领先、差异化和专门化。我们可以将财务公司的基本竞争战略细分为三个方面,从战略层面定位出财务公司的发展,如下图:
三、战略性绩效管理评价体系的构建
我国财务公司普遍缺乏一套能对管理层预决策提供战略性指导的完整的绩效管理评价体系和方法,使管理者无法根据经营情况来确定战略定位,制定未来的发展策略,从而使财务公司失去战略方向,导致发展缓慢。有俗话说“评价什么,就得到什么”,有什么样的绩效管理评价体系和方法,就有什么样的企业管理行为,绩效管理评价体系和方法影响和改变着企业管理行为。为财务公司设计一套完善的战略性绩效管理评价体系和方法,是解决财务公司战略定位和发展的关键问题。大部分财务公司效仿商业银行的绩效评价体系或者根本就不存在绩效管理评价,只是简单的服务于企业集团。由于财务公司是限于企业集团内部经营金融业务的特殊机构,其绩效评价体系既不同工商企业又同于商业银行,应该是与企业集团的战略定位相结合,具备自己独立的一套绩效管理评价体系。本文构建的绩效管理体系尤其突出对集团公司的战略,根据基本竞争战略理论,针对集团的三个基本的战略构建服务性的指标体系,定量与定性结合服务于集团公司的发展。引入基本竞争战略的财务公司绩效管理体系理论框架如下图。
四、关键绩效指标(KPI)的选择与战略渗透
关键绩效指标是用来衡量某一岗位工作绩效表现的具体量化指标,是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来源于对企业整体战略目标的分解,能够非常有效的反映影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标可以使经营管理者集中精力关注对绩效最大驱动力的经营行动,及时诊断生产经营活动中出现的问题,并能够采取提高绩效水平的改进措施。关键绩效指标一个最大的作用是与企业的战略渗透在一起,能够在分解战略目标贯彻实施战略的同时反馈出战略实施的效果,以便及时调整战略。在财务公司中,关键绩效指标与战略的渗透主要体现在以下几个方面
1.学习与成长目标是所有战略的储蓄库
在战略目标的实模式。用来衡量学习型组织的关键性指标主要包括:员工满意度、员工培训率、核心人才率施过程中,学习与成长是最容易被忽视的一个维度,而恰恰这个维度与企业的未来生存发展关系最密切。财务公司的发展在跟随企业集团发展的同时还要与社会金融发展的脚步一致。无论在财务公司金融新业务、新产品开发方面,还是财务公司信息系统开发流程改进方面,都需要辈出的金融人才集中创新思想不断更新财务公司的运营、高学历员工比率、员工建议采纳率等。以上三个指标均为衡量财务公司学习成长程度的关键绩效指标,其中核心人才是指财务公司中高层经营管理优秀人才,高学历员工是指本科以上学历的员工。指标体现的是财务公司的人才战略,对员工知识的投资和企业长远发展的重视程度,关系到财务公司的战略的制定、实施、反馈、调整等各个方面。
2.成本领先战略在财务、内部流程中的渗透
根据科斯的交易成本理论分析财务公司的内部流程,成本领先战略可谓财务公司最重要的战略。这项战略在内部流程中实施贯彻,在财务目标指标体系中得到体现和反馈。在财务公司开展内部结算、承兑商业汇票、买方信贷和消费信贷、融资租赁、信贷资产转让、参与银团贷款等业务时,每项业务的流程都时刻考虑到如何才能节省财务公司的资金成本,交易费用和时间成本,消除在地区差、时间差和生产环节差引起的资金运转障碍。从财务管理角度讲,主要是通过各项关键绩效指标(KPI)得到反馈信息,以便做出准确的绩效评价,制定更有利于未来发展的预决策。其中,安全性指标:包括资本充足率、不良资产率和本息回收率;流动性指标:包括流动性比率、存贷款比率等;盈利性指标:包括资产收益率、收入利润率和资本收益率等。
3.专门化战略、差异化战略在集团成员单位和内部流程中的渗透
财务公司的专门化战略指的是财务公司只为企业集团和内部成员单位提供服务,专门针对企业集团的产业资本和金融资本进行合理配置和运作,实现企业集团价值最大化。财务公司之所以定义为非银行金融机构,就在于业务类型差异于商业银行机构,信托公司等其他非银行金融机构,发挥与企业集团相适应的金融功能,如融资租赁功能。这其中很大的原因在于其服务的客户对象是企业成员单位。大型企业集团的子公司多者几百个,少则几十个,不同的成员单位由于主营业务不同,资金用途不同,同时,由于财务公司对各子公司的考察相对容易,掌握的资料详细,信息沟通和共享度高,提供的金融服务也多种多样,较商业银行的风险降低很多。例如,买方信贷业务,需要买房信贷业务支持的产品一般是价格较高而且耐用的大件生活消费品,或者价格较高不易消耗的生产资料,如汽车,汽车金融服务公司的本质即为汽车行业集团提供买方信贷业务的专业财务公司,既减少了企业的应收账款,又降低了企业的呆账风险。因此,集团成员单位的满意度和投诉率成为衡量财务公司业务有效程度的强有力指标。
在开展各项业务的过程中,为各个成员单位提供多样化的金融服务,降低金融风险并不等于消除了金融风险。财务公司的服务对象仅限于集团内部,固然其信用关系集中度非常高,通常只集中在某一个行业,这样大大加大了财务公司的风险敞口,贷款定价所要求的风险溢价也随着信用集中度提高,从而利差越来越大,边际贷款风险也将越来越大,财务公司并无法保证完全不发生经济事故。所以,统计一个评价周期内故障、差错、案件、风险、损失等事故的发生比例不可缺少,事故发生率是衡量财务公司风险管理、内部控制的完善程度和执行力度,发现内部流程和系统设置的漏洞和缺陷的关键绩效指标。
参考文献:
[1]谢杭生主编:产融结合研究.中国金融出版社,1999年10月
[2]中国财务公司协会编:中国财务公司的发展与前景[M].北京:中国金融出版社,2005,4
[3]中国财务公司协会编:财务公司的国际案例[M].北京:中国金融出版社,2004,12
[4]中国财务公司协会编:财务公司基础知识与实务[M].北京:中国金融出版社,2005,8
[5]中国财务公司协会编:发展中的金融自律组织[M].北京:中国金融出版社,2004,8
[6]邓学明:略论我国企业集团财务公司发展的几个问题[J].中国财协通讯,2000,2
华为早期采用粗放经营模式，随着公司规模的不断增大，业务逐步全球化，客户差异性越来越明显。为使企业在有效控制风险的同时不断在经营活动中创造出新的价值，华为采用了对内防御型财务战略和对外扩张型财务战略。
(一)对内防御型财务战略
1.拒绝资本游戏，坚持技术立本，客户为先。很多知名企业都选择上市融资，不断吸收社会资源以扩大企业规模。华为没有选择上市，而是结合自身的发展蓝图，坚持将技术作为安身立命的根本，以客户需求为公司长久发展的动力源泉。在发展过程中，借款是其融资的重要方式，主要由海外金融机构提供。
由于华为的整体盈利能力强，公司利润主要由主营业务获取且信誉好，国外银行对其授信额度也比较高，即使出现严重的资金缺口，也可以避免资金链断裂的危险。其他的融资方式还包含与其他企业合作成立合资公司，然后转卖手中的股权获得资金，以及通过其旗下的研发部门成立技术性子公司，通过出售技术获得资金。
很多企业认为其实现的利润是自身销售能力与公司管理能力的综合表现，却往往忽视了技术创新为企业带来的价值增值。在财务战略转型过程中，华为坚信只有在高新技术和企业品牌两个制高点上站稳脚跟，才可以在价值链中取得主动权。作为全球领先的通信和智能终端厂商，华为始终坚持对研发的高投入，仅在2015年，华为对新技术、新产品和无线通信标准的研发投入就达596亿元人民币，占销售收入的15%。这些研发投入产生大量高价值专利，而通信制造业技术家底的薄厚程度也直接决定了竞争力的优劣。此外，华为聚焦管道营销战略，坚持为客户创造价值，以客户和市场需求为导向，结合自身的优势和能力，快速反应，确定战略选择。
2.稳定股权结构，员工持股占比最高。稳定的股权结构易于形成相互制衡的公司治理结构，股权结构得到优化，也有利于提升企业价值。华为最大的特点是将员工纳入对企业的所有权管理，目前企业员工持股占全部股权的98.58%，而公司创始人任正非的总持股比例仅接近1.4%。自2001年起，华为实行期权改革，将员工股票转化为虚拟受限股，即所谓的期权。同时华为要求员工离职时要出售手中的股票，但价格还是当时购买的价格，这样公司既不需要付出很大的代价去收回股份又给员工一定的信心。这种独特的融资模式既可以充分调动员工贡献积极性，形成员工的自我激励与监督约束机制，又可以做到内部有效融资，从而帮助企业克服危机，改善财务状况，控制财务风险，保障财务战略转型顺利实施。
(二)对外扩张型财务战略
目前，华为业务遍及全球170多个国家和地区，海外销售占比达75%，其面临的竞争显然不再是本土企业之间的较量，而是在全球平台上的角力。全球化挑战要求华为在战略管理上也要达到国际先进水平，其中包括对财务能力转型升级的要求。
1.资源实现全球配置。资源配置是提升价值的保障，是财务战略转型的手段，是促进业务良性发展的有效措施。实施价值管理的重点之一就是要通过资源的有效配置多角度激励价值创造，推进财务略转型。华为在全球各银行中授信额度达330亿美元，其中77%来自于外资银行。以借款作为融资方式来看，其比发行股票资本成本低，如果是在海外融资，则贷款利率不足2%。我国每年CPI指数均高于贷款利率，外资银行通限股，即所谓的期权。同时华为要求员工离职时要出售手中的股票，但价格还是当时购买的价格，这样公司既不需要付出很大的代价去收回股份又给员工一定的信心。这种独特的融资模式既可以充分调动员工贡献积极性，形成员工的自我激励与监督约束机制，又可以做到内部有效融资，从而帮助企业克服危机，改善财务状况，控制财务风险，保障财务战略转型顺利实施。
(二)对外扩张型财务战略
目前，华为业务遍及全球170多个国家和地区，海外销售占比达75%，其面临的竞争显然不再是本土企业之间的较量，而是在全球平台上的角力。全球化挑战要求华为在战略管理上也要达到国际先进水平，其中包括对财务能力转型升级的要求。
1.资源实现全球配置。资源配置是提升价值的保障，是财务战略转型的手段，是促进业务良性发展的有效措施。实施价值管理的重点之一就是要通过资源的有效配置多角度激励价值创造，推进财务略转型。华为在全球各银行中授信额度达330亿美元，其中77%来自于外资银行。以借款作为融资方式来看，其比发行股票资本成本低，如果是在海外融资，则贷款利率不足2%。我国每年CPI指数均高于贷款利率，外资银行通从管理控制转移到决策支持，建立价值导向型的财务决策体系。转型后的财务部门是企业核心管理层的有机组成部分，其作用在于为战略、经营决策提供重要信息，从而支持公司的价值创造活动。一般企业财务部门用于业务处理的时间为60%，只有不到10%的时间用于决策支持;而华为在转型后财务部门用于决策支持的时间已超过50%。
科学的财务决策体系是吸引战略投资者和提升企业价值的重要保障，以价值为导向将确保财务战略的有效传导，促进企业价值目标的最终实现。从公司治理角度出发，华为建立了清晰且全面的决策结构，为其财务决策、战略实施和长期持续增长奠定基础：董事会审批重大的财务决策与商业交易活动，下设审计委员会、财经委员会及人力资源委员会，协助董事会对企业经营管理团队及业务运作进行指导和监督。其中审计委员会评审内部审计计划以及执行结果，讨论与内部控制风险相关的政策，财经委员会负责监督公司年度预算、经营预测计划并对经营结果进行评估及考核，评审所有与企业财经相关的战略、规划、政策和行动，具体包括资本和资产结构、资产和债务融资、重大财务投资、合并、收购和资产剥离等。此外，企业经营管理团队下设战略与客户常务委员会、变革指导委员会及产品投资评审委员会，分别为企业制定中长期发展战略、公司财务和业务变革以及经营管理团队提供决策支持。
(二)实施预算管理全景图，启动全球风险管控项目
为实现财务管理向价值创造环节的转移，华为主要通过预算管理和财务管控系统两项先进的管理工具，促进财务职能的进一步转型。2000年，华为的财务部门已经参与成本核算，但当时公司仍缺乏前瞻性的预算管理，而像IBM、思科等国际跨国企业对其未来财务指标有着非常准确的预期。这些公司的财务体系参与到企业全部业务流程，每项产品的定价和成本核算工作都有着完整的制度和运作流程，以确保每项订单都能清楚地计算出成本和利润。在意识到其财务部门主要还停留在传统的财会角色后，华为于2014年启动多项财务改革。
预算管理是企业通过信息、资金和业务的整合以及适度的分权、授权，实现合理配置资源、有效贯彻战略、持续改善经营、价值稳步增加的过程。华为通过实施预算管理全景图，对产品及项目进行多维度成本分析，以输出有竞争力的成本。转型后，华为运用了更为精确的成本管理系统，在不同表现形式的成本信息中建立合理链接。财务部门通过将企业战略目标与战略路径转化为业绩指标与预算体系,使各部门按企业价值最大化的要求采取相互配合、相互协调的行动，利用最优的投融资决策、信息化手段和资金集中管控等措施，最大限度地发挥资金使用效果和财务杠杆作用，服务于企业价值创造。
面临国内外全方位的市场竞争，华为启动全球风险管控项目，以及时识别、评估和应对企业各项风险，提升企业风险管理水平。2013年，华为在英国伦敦成立全球财务风险控制中心，旨在对全球的税务风险进行分析排查，并寻找解决方案，制定行动计划，监管华为全球财务风险，确保财经业务规范、高效、低风险地运行。针对信用风险，华为选择建立欧洲及亚太信用能力中心和业务单元信用管理组织，制定和实施全球统一的信用管理政策和风险量化评估工具;针对汇率风险，华为建立了外汇管理政策、流程、操作指导管理机制，匹配采购环节和销售环节业务，降低外汇敞口。
(三)告别野蛮增长，定位财务为业务的最佳合作伙伴
集团层面的目标是实现价值最大化，而价值的实现需要落实到具体的业务层面。为此，财务转型更要精通业务，把财务体系与整个业务流程紧密地结合起来。华为进行集成财务战略转型(IFS)的目的是与国际一流企业看齐，将财务体系深入到运营的每个环节。转型之前，华为也曾有过粗放式增长的时期，企业常常面临这样的困惑：企业获取很多订单，但并不清楚这些订单是否赚钱。华为意识到只有告别不计成本的土狼式冲锋，才能有效支持全球化运营与增长。
通过更新制度和流程，华为提出将财务定位为业务最佳的合作伙伴，让财务监管无处不在。转型后，华为将原来跨部门的销售模式调整为按业务块划分的结构，将销售部门划归到各业务部门，按业务单元把产品部门和销售部门、财务部门完全结合在一起。华为将财务工作重点由过去为企业外部利益相关者服务转为现在为内部管理者提供决策支持，即将管理会计植入公司的议事日程，使企业管控工作落实到业务层面。财务人员的工作不再是业务事后核算和监督，而是从价值管理角度出发，实现对业务事前预测、计算业务活动绩效，及时提供信息，进而为行动计划提供参考。
在此过程中，财务部门扮演的是策略咨询家的角色，财务人员为业务人员传播价值管理和财务知识，推动业务部门进行价值创造。
三、价值管理实践下财务战略转型的启示
(一)建立价值管理闭环，有力支撑财务战略转型
价值管理有其自身的管理循环，通过定义价值、发现价值、实现价值、衡量价值、审计价值和激励价值六个方面形成价值管理闭环，拓展财务管理活动。财务人员作为价值管理者，始终承担着创造价值的重任，以价值管理闭环为依托，将财务工作重点转移到预算、决策与控制中，重点关注价值增值活动，才能引领企业资源配置，带动管理变革，有力支撑财务战略转型。
