一、职务晋升是企业一种重要的激励措施企业职务晋升制度有两大功能，一是选拔优秀人才，二是激励现有员工的工作积极性。[1]企业从内部提拔优秀的员工到更高、更重要的岗位上，对员工或对企业发展都有重要意义。
对个人来讲，职务晋升是员工个人职业生涯发展的重要途径。员工获得了晋升的机会，会认为这是企业对其工作能力与工作业绩的肯定与赏识，是自身价值的提升，是个人职业生涯成功的标志。职务晋升将带来员工经济地位与社会地位的提高、进一步晋升的机会以及更多的外部选择机会等。
对企业来讲，内部职务晋升有以下重要意义：首先，相对于其它激励措施（如货币激励），晋升可以鼓励组织成员的长期行为。晋升前企业需要对被晋升者进行长期的业绩评价，所提供的激励是一种长期的激励，进而鼓励组织成员的行为要符合企业的长远利益；而企业往往根据员工的短期业绩进行货币奖励。这种激励就主要是短期的激励，有可能驱使组织成员更注重自己的短期利益而忽视企业的长期利益。第二，企业从内部晋升优秀员工，能使与企业同甘共苦、一起成长的员工受惠于企业发展的成果。相对于外部招聘，企业从内部提拔合适的人选更能加强企业的凝聚力。第三，内部晋升的员工已经认同企业的价值观，熟知企业的运作，比外部招聘的员工有更强的适应性与融合性。第四，内部晋升不但让被晋升者得到更多的机会和在更大的范围施展其才华，也给未晋升者或新来者提供了职业发展的期望，使员工将个人职业发展与企业的长期发展结合起来，从而增强员工对企业的归属感与忠诚感。
但是，企业把晋升作为一种激励措施，也会存在一些问题。首先，职务晋升的等级是有限的。企业只能晋升少数员工，而不能象货币激励那样，同时奖励大多数人。第二，在员工的整个职业生涯中，即使最优秀的人才，其晋升的次数也不可能很多。而企业对员工则可经常进行货币奖励。第三，由于晋升机会不多，同事之间会因为争取晋升而产生竞争，从而可能影响团队合作精神。第四，晋升具有激励与选拔管理人员两种功能，这两种功能会存在冲突。奖励功能是对员工过去的优秀业绩进行奖励。选择管理人员是将合适的人放在合适的岗位上。在现有岗位上业绩优秀的员工不一定适合、也不一定有兴趣做管理工作。典型的例子是优秀的科学家和工程师不一定能当出色的经理。在现有岗位上有能力和业绩突出的人，不一定能胜任更高层的职务。但在晋升的激励下，被晋升者可能会不断要求晋升，直到最后到达力不从心的职位为止。而他（她）将会在这个力不从心的职位上完成其整个职业生涯。[2]
对于未能晋升的员工来讲，晋升的愿望得不到实现，为了晋升所付出的努力得不到收获所带来的负面影响可能是巨大的。特别是当员工认为与自己条件相当的人得到了晋升，甚至不如自己的人也升迁了，而自己仍在原地踏步时，他们就会认为企业违反了公正、公平的原则，从而产生愤怒的情绪，并重新评价与调整个人与组织的关系，包括降低对企业的心理承诺、增加离职的意向、寻找跳槽机会或者马上跳槽等。[3]
因此，如何正确运用晋升这一重要的激励措施，又尽可能减少只有少数人能晋升所带来的消极影响，在无法提供更多的晋升机会的情况下，使大多数很不错的员工继续努力工作，保持敬业精神，是企业管理中不容忽视的重要问题。坚持晋升公正性原则是发挥晋升激励作用，并消除晋升可能产生的消极作用的重要措施。
二、组织公正性理论的发展
公正，作为一种社会价值标准，一直是人们努力追求的一种理想。根据现代汉语词典的解释，公平指处理事情合情合理，不偏袒哪一方。公正指公平正直，没有偏私。在组织公正性(OrganizationalJustice)的研究文献中，公正(Justice)与公平(Fairness)是可以互换的同义词。本文对公正与公平也不做区分。
最早研究公正性问题的是社会心理学家。20世纪60年代中期，企业管理学术界开始研究企业组织内部的公正性问题。组织公正性包括结果公正性或分配公正性（DistributiveJustice）、程序公正性(ProceduralJustice)与交往公正性(InteractiveJustice)三种类型。结果公正性指员工对企业决策结果的公正程度的评价；程序公正性是员工对产生决策结果的过程的公正程度的判断；交往公正性则涉及人际交往的方式的公正程度。
早期的公正性研究主要集中于结果公正性。结果公正性与利益或代价的分配有关。人力资源管理中，员工最关心的决策结果包括业绩评估、工资与奖励分配、职务（职称）晋升、进修培训机会等。员工往往会将自己所得利益与所付代价（如工作负荷、承担的责任、承受的压力与工作的时间等）与他人进行比较，以评估自己是否得到了公正的对待。[4]
20世纪70年代中期开始，学术界开始重视对程序公正性的研究。研究人员发现，人们不但关心决策结果是否公正，而且非常关心决策过程的公正性。不少研究结果表明，如果员工认为企业的决策程序是公正的，即使决策结果对自己不利，员工往往也会接受这些结果。程序公正性的基本原则包括
（1）管理人员根据准确客观的信息做出管理决策；
（2）管理人员不带个人偏见，对所有员工一视同仁；
（3）员工有权对涉及自身的管理决策发表意见与建议；
（4）管理人员应善意听取员工对决策结果提出的不同意见，做到有错必纠；
（5）企业各项决策应符合公认的社会道德规范。程序公正性理论认为，人们重视程序公正性，是因为：（1）人们相信公正的决策程序会带来公正的决策结果；[4]（2）公正的决策程序体现员工作为团队中成员的价值；[5]（3）公正的决策程序体现企业管理人员对员工的情感与智力的尊重与赏识。[6]
1986年，贝斯（Bies）和莫格（Moag）提出了交往公正性的概念。人力资源管理中的交往公正性指员工在与上级的人际交往中所感受的公正待遇的程度。交往公正性究竟是公正性的一个独立成分，还是包含在程序公正性中的一个子成分，学术界至今存在争议。贝斯（Bies）等人认为，程序公正性从制度上保证了管理人员与员工之间的双向沟通，交往公正性则侧重于这种沟通的恰当方式。管理人员真诚、礼貌、平等地与员工交往，能够提高员工感觉中的交往公正性。交往公正性能体现管理人员对下属的尊重，有助于赢得员工对管理人员的信任。[7]
学术界对组织公正性的组成成分一直有不同观点。早期的研究者认为公正性包括结果公正性和程序公正性，贝斯（Bies）和莫格（Moag）在1986年提出交往公正性的概念之后，仍有许多学者认为交往公正性是程序公正性的子因素。Cropanzano在2001年的研究中认为：“三类公正性其实是同一类公正性”。笔者在2002年的实证研究中，通过对组织公正性的三个组成成分进行确证性因子分析和二阶因子分析，结果都表明，结果公正性、程序公正性和交往公正性同属组织公正性的三个二阶因子。这说明，组织公正性划分为程序公正性、结果公正性和交往公正性是合理的。
同时，三类公正性既有区别，又显著相关，互相影响。但学术界对于三类公正性相互影响的方向则仍没有达成共识，一些理论分析也没有进行实证检验。从客观的角度看，公正的决策程序更有可能带来公正的决策结果。而从主观的角度看，人们感觉的结果公正性也会影响人们感觉的程序公正性。程序公正性的公平启发理论(FairnessHeuristicTheory)认为，人们获取信息的先后次序对人们感觉的公正性的形成至关重要。人们对信息的处理有一个先入为主的特点。如果人们先得到决策程序的信息，后得到决策结果的信息，则人们感觉的程序公正性对总体公正性的影响将大于结果公正性，反之亦然。[8]因此，如果人们认为决策结果是公正的，则他们更有可能认为决策程序是公正的。如果人们认为决策结果不公正，他们就会认真审视决策过程的公正程度，并更倾向于认为决策程序不公正。交往公平性涉及决策程序与决策结果的全过程。决策过程中，管理人员与员工（或上下级之间）是否能有效地进行双向沟通（程序公正性），取决于管理人员是否尊重员工，对待员工的态度是否诚实、平等（交往公正性）。即使在决策结果出来之后，或者决策结果已难以更改，如果管理人员能耐心地听取不同的意见并进行合理的解释，也能提高员工感觉的结果公平性。因此，三类公正性的相互影响应该是双向的。
国内外的研究结果表明，组织公正性会影响员工的工作态度与行为。结果公正性、程序公正性与交往公正性是预测员工工作满意感、归属感与组织公民行为的重要因素。科洛夫斯基等人认为，组织公正性会增强员工对管理人员的信任感，进而增加员工的组织公民行为。[9]从以上分析中，我们可以总结出如图1所示的三类公正性的关系。
三、职务晋升决策中的公正性原则
1.员工对晋升结果公正性的判断
在职务晋升决策中，结果公正性指员工对晋升决策结果的公正感。结果公正感来自于员工认为合适的晋升人选是否最后得到了晋升。员工通过对包括自己在内的各位候选人的能力与贡献进行比较形成心目中的合适人选。如果最终晋升的人选与员工心目中的人选一致，员工会认为晋升结果是公正的，如果不一致，就会产生不公正的感觉。人们的公正感是通过对比形成的，而人们在进行对比时，往往有偏袒自我的倾向，即人们很容易高估了自己的投入（业绩、贡献、能力）而低估了他人的投入。公平感的不对称性还表现在，如果结果对自己不利，人们就很容易产生不公平感。相反，如果出现了对自己有利而不公平的结果，人们可能会有一些负疚感，但不会努力消除这种不公平，而会寻找种种理由让这种情况在自己心中合理化，甚至会采用某种办法维持这种情况。[8]因此，一方面晋升成功的机会少，晋升的结果通常只有一个成功者；另一方面因为人们公平感的倾向性，当晋升结果公布时，多数未能晋升的人可能会产生不公平感和失落感。
2.晋升决策程序公正性的五个原则
程序公正性指人们感觉的决策过程的公正程度。在内部晋升决策中，程序公正性应包括以下五个原则。
（1）公开性原则：在内部选拔前，管理人员应向员工公开选拔的标准与程序，如对业绩、技术、资历、能力等方面的要求等。
（2）客观性原则：指决策者应准确客观地评估候选人的真实业绩与能力。
（3）一致性原则：选拔程序与规则对所有符合资格的员工一视同仁，没有偏袒与偏私，并保持规则的连续性。
（4）双向沟通原则：包括员工的发言权以及管理人员的解释。在选拔过程中员工应有权参与推选候选人，并有发表意见和建议的权力。管理人员应倾听员工的意见与建议并向员工解释晋升的标准、程序与结果。
（5）结果可辩驳性原则：员工有机会向管理人员提出自己对晋升结果与决策程序的疑问或异议。[9]
如果决策有误，应该加以纠正。
程序公正性保证了晋升程序的公正、公平与公开。程序公正性理论指出，公正的决策程序能使员工相信企业有健全的制度，相信领导的权力是正当合法的。这种健全的制度能降低员工感觉的职务晋升的不确定性，从而对企业产生信任感与归属感。
3.交往公正性的内涵
交往公正性指员工在与上级的交往过程中受到公平对待的程度。程序公正性从制度上保证上下级之间的双向沟通，交往公正性则侧重于这种沟通的恰当的形式。例如，决策者是认真耐心地听取员工的意见，还是搞形式主义，走过场；决策者是郑重地向员工解释选拔标准、决策过程与决策结果，还是在别的场合中不得已地顺便做一些解释。交往公平很重要，它关系到员工是否有真正的发言权以及员工是否愿意发表真实的意见。管理人员在与员工的交往中是否诚恳、礼貌、平等都会影响员工发表意见的意愿与勇气。上级在交往过程中诚实平等地对待下属，表明了对下属的尊重，能赢得员工对管理人员的信任。
四、坚持职务晋升公正原则的作用
1.晋升结果公正性能促进企业的发展并提高员工的职业满意感晋升结果公正性简单来说就是把合适的人放在合适的岗位上。所谓合适的人就是被晋升者的管理能力、品德、贡献、个性等各方面都符合晋升职位的要求。企业把优秀的人才提拔到高一级的岗位，对于被晋升者是一种巨大的激励，对其他员工也有长期的激励作用，能帮助员工形成正确的职业发展期望，正确引导员工今后的行为。组织公正理论指出，结果公正性与员工对个人回报的满意度有关。个人的职业生涯往往只由几次晋升构成。公正的晋升结果能提高员工对自己职业生涯的满意度，晋升结果不公平则会增加员工的离职意向。
2.程序公正是保证结果公正的重要途径晋升程序公正性是保证选拔人才质量的关键。程序公正性要求选拔程序公开、客观、接受监督，如果决策程序中任何一个环节出现问题，都有可能被发现，以有效防止非程序的、不合法的因素（如拉关系、拉选票、送礼行贿、造谣诬告等不正之风）干扰职务晋升过程，从而保证优秀的、有能力的人才被提拔到适当的岗位上。坚持职务晋升的程序公正性并不是要达到统一一致的决定，也不是要通过折衷调和每一个人的观点、需求和利益以赢得人们的支持。要实现程序公正，并不意味着管理人员要放弃他们在制订决策、规则、程序等方面的权力。程序公正的目的在于追求最好的思路，而不介意这一思路是由很多人提出的，还是某个人提出的。因此，程序公正是保证结果公正性的重要途径。
3.程序公正性能使员工明确自己的发展目标程序公正性能使员工找到自己可遵循的晋升规律。公正的选拔程序可使每一个渴望晋升的员工理解企业对自己的期望，明白他想要晋升的岗位的选聘标准，为自己设立一个明确的目标。目标作为一种诱因，当它对人具有较大的实际意义和实现的可能时，就会诱发出强烈的行动动机，使人表现出较高的积极性。员工从取得现在的岗位开始，就着眼于下一个职位的目标设计，并在日常工作中一步一步地朝着这一目标努力。这是企业对员工的一种长期激励，同时使员工自觉地将个人奋斗的目标与企业发展目标统一起来。
4.程序公正性能消除或部分消除得不到晋升的员工的负面情绪程序公正性理论指出，人们不仅十分重视决策结果，而且同样重视决策过程。不能如愿晋升的员工会寻找失败的原因。他们会审查整个选拔程序的公正程度，如果认为程序是不公正的，就可能加重他们的挫折感与愤怒的情绪。对于未能晋升的员工来讲，只有当他认为晋升程序是公正的情况下，他才有可能相信结果是公正的。程序公正使员工在选拔过程中有机会发表意见与建议，有机会向管理人员展示与解释自己的业绩与才能，从而增加了员工对决策过程的控制感与参与感，即使最后决策结果对自己不利，也使员工对决策结果有较高的认同，从而减少可能产生的消极情绪。因此，如果决策体系是公正性的，无论人们在决策中获益或受损，都更可能接受决策结果并在今后工作中配合决策的实施。
5.交往公正性表明企业对员工的尊重与赏识晋升决策制度由企业来制定，并通过管理人员来落实与执行。程序公正性体现一个企业制度上的公正程度；交往公平性则体现企业内人际交往的公平程度。组织公正理论指出，员工感觉的程序公正性影响员工对企业的态度与行为。员工感觉的交往公平性会影响员工对管理人员的态度与行为，包括对管理人员的信任感、合作精神与助人为乐的行为等。[10]晋升决策的结果往往使原来同级的同事关系变成了上下级关系。这种变化很容易破坏团队合作精神与原来的和睦气氛。管理人员不但应向员工解释决策过程与结果，倾听员工的意见，而且要在解释与倾听的过程中做到诚实、礼貌、平等、敏感，以体现管理人员对员工情感的尊重以及对员工智力的赏识。管理人员要让员工相信，尽管他们没能获得晋升，但他们仍然是企业里有价值的、受尊重的成员。管理人员公平地对待员工，能使员工对上下级关系有较高的评价并乐意维持这种关系，同时在心目中建立起对管理人员的对等承诺。员工对管理人员的信任与承诺会延伸到对企业的信任与承诺中，从而在决策的实施过程中表现出合作的态度与行为。反之，如果管理人员在与员工交往过程中不能做到诚实公正，就会引起员工对管理人员的不满。这种不满同样也会延伸到对企业的不满上。
五、职务晋升作为激励措施应当重视的其它问题
在晋升中，并不一定是业绩最好的人得到晋升就是公平。业绩优秀的员工应该得到奖励与表彰，但是否晋升到高一级的职位则更主要地取决于他们的工作能力与个性特点。这一点应在晋升标准与要求中明确说明，并在晋升人选决定之后加以解释。并且，企业对未能晋升的优秀员工应有足够的表彰与补偿，以体现不同类型的员工在企业中应有的地位与价值。因为较高的职位意味着较高的收入、更大的权力，如果业绩优秀又未能晋升的员工得不到应有的表彰与补偿，不但会极大地打击优秀员工的工作积极性，还会对其他员工产生不良的示范作用，导致员工士气低落。
企业应为不同类型的员工提供不同的晋升阶梯，[11]以体现分配公平性。如果一个人很有能力，在企业中的作用不容忽视，但却不合适晋升到管理岗位上，从而其价值与作用得不到应有的体现与报偿，他（她）就会感觉不公平。企业应针对管理人员、专业人员、技术服务人员、技术工人等不同的人群制定多阶梯晋升制度。避免所有有才能的人拥挤在一条晋升阶梯上。另外，管理工作可能不符合某些专业技术人员的职业目标，他们并不想获得更高的行政职位，拥有更高的管理权力，如果硬是将他们推上管理岗位，一方面他们会因为无兴趣而干不好管理工作；另一方面又脱离了专业技术工作，使他们经过多年积累的专业知识和经验不能发挥作用。对企业来说，这种作法是用一个出色的专家换来了一个蹩脚的经理。多阶梯制度提供多条平等的升迁阶梯，一条是管理岗位的道路，另外几条是专业发展的道路。这种制度使没有管理兴趣或管理能力的专业技术人员可以在专业技术阶梯上升迁，既保证了对他们的激励，又能使他们充分发挥自己的专业特长。
六、结论
晋升是企业人力资源管理的一项重要激励措施。晋升结果公正性能增加员工的职业满意度。保证企业内部选拔程序公正能最大限度地保证晋升结果的公正性，真正符合“把合适的人放在合适的岗位上”这一晋升目的。程序公正性还能消除或降低晋升愿望得不到满足的员工的不公平感与消极情绪，保持大多数员工的工作热情。晋升程序公正还能为未能晋升的员工指明今后的努力方向，建立恰当的职业发展期望，引导员工将个人的职业发展与企业目标结合起来，从而培育员工对企业的心理认同、敬业精神与忠诚感。管理人员在晋升决策过程中公平地对待员工，能体现管理人员对员工的尊重与赏识，改善上下级关系并倡导合作精神与互助行为。当然，坚持晋升决策的公正原则并不是正确发挥晋升激励作用的唯一措施。为每个员工设计其职业发展道路，为能力不同、特长不同、兴趣不同、个性不同的员工提供多元的发展空间，让各类员工都有自己施展才华的天地，也是企业留住并激励优秀人才的重要措施。
参考文献
[1]马丽娟.企业职位晋升中的误区及改进.领导科学,1999,(9).
[2]闵学勤.如果晋升得不到满足.中国人力资源开发,2001,(11):35.
[3]SuzanneS.Masterson,KyleLewisandM.SusanTaylor,IntegratingJusticeandSocialExchange:TheDifferingEffectsofFairProceduresandTreatmentonWorkRelationships.AcademyofManagementJournal,2000,43(4738-748).
[4]Konovsky,MaryA.UnderstandingProceduralJusticeandItsImpactonBusinessOrganizations.JournalofManagement,2000,26(3):496.
[5]TinaLRobbins,TimothyPSummers,JanisLMiller,WilliamHHendrix.UsingtheGroup-valueModeltoExplaintheRoleofNoninstrumentalJusticeinDistinguishingtheEffectsofDistributiveandProceduralJustice.JournalofOccupationalandOrganizationalPsychology.Leicester,Dec2000.
[6]W.ChanKimandReneeMauborgne.ProceduralJustice,StrategicDecisionMaking,andTheKnowledgeEconomy.StrategicManagementJournal,1998,19(323-338).
[7]BowenDavidE.,GillandStephenW.,andFolgerRobert.HRMandserviceFairness:anizationDynamics,Winter1999,7-24.
[8]RussellCropanzana.JusticeInTheWorkplace—FromTheorytoPractice,Volume2byLawrenceErlbaumassociates,Inc.
一、职务晋升是企业一种重要的激励措施企业职务晋升制度有两大功能，一是选拔优秀人才，二是激励现有员工的工作积极性。[1]企业从内部提拔优秀的员工到更高、更重要的岗位上，对员工或对企业发展都有重要意义。
对个人来讲，职务晋升是员工个人职业生涯发展的重要途径。员工获得了晋升的机会，会认为这是企业对其工作能力与工作业绩的肯定与赏识，是自身价值的提升，是个人职业生涯成功的标志。职务晋升将带来员工经济地位与社会地位的提高、进一步晋升的机会以及更多的外部选择机会等。
对企业来讲，内部职务晋升有以下重要意义：首先，相对于其它激励措施（如货币激励），晋升可以鼓励组织成员的长期行为。晋升前企业需要对被晋升者进行长期的业绩评价，所提供的激励是一种长期的激励，进而鼓励组织成员的行为要符合企业的长远利益；而企业往往根据员工的短期业绩进行货币奖励。这种激励就主要是短期的激励，有可能驱使组织成员更注重自己的短期利益而忽视企业的长期利益。第二，企业从内部晋升优秀员工，能使与企业同甘共苦、一起成长的员工受惠于企业发展的成果。相对于外部招聘，企业从内部提拔合适的人选更能加强企业的凝聚力。第三，内部晋升的员工已经认同企业的价值观，熟知企业的运作，比外部招聘的员工有更强的适应性与融合性。第四，内部晋升不但让被晋升者得到更多的机会和在更大的范围施展其才华，也给未晋升者或新来者提供了职业发展的期望，使员工将个人职业发展与企业的长期发展结合起来，从而增强员工对企业的归属感与忠诚感。
但是，企业把晋升作为一种激励措施，也会存在一些问题。首先，职务晋升的等级是有限的。企业只能晋升少数员工，而不能象货币激励那样，同时奖励大多数人。第二，在员工的整个职业生涯中，即使最优秀的人才，其晋升的次数也不可能很多。而企业对员工则可经常进行货币奖励。第三，由于晋升机会不多，同事之间会因为争取晋升而产生竞争，从而可能影响团队合作精神。第四，晋升具有激励与选拔管理人员两种功能，这两种功能会存在冲突。奖励功能是对员工过去的优秀业绩进行奖励。选择管理人员是将合适的人放在合适的岗位上。在现有岗位上业绩优秀的员工不一定适合、也不一定有兴趣做管理工作。典型的例子是优秀的科学家和工程师不一定能当出色的经理。在现有岗位上有能力和业绩突出的人，不一定能胜任更高层的职务。但在晋升的激励下，被晋升者可能会不断要求晋升，直到最后到达力不从心的职位为止。而他（她）将会在这个力不从心的职位上完成其整个职业生涯。[2]
对于未能晋升的员工来讲，晋升的愿望得不到实现，为了晋升所付出的努力得不到收获所带来的负面影响可能是巨大的。特别是当员工认为与自己条件相当的人得到了晋升，甚至不如自己的人也升迁了，而自己仍在原地踏步时，他们就会认为企业违反了公正、公平的原则，从而产生愤怒的情绪，并重新评价与调整个人与组织的关系，包括降低对企业的心理承诺、增加离职的意向、寻找跳槽机会或者马上跳槽等。[3]
因此，如何正确运用晋升这一重要的激励措施，又尽可能减少只有少数人能晋升所带来的消极影响，在无法提供更多的晋升机会的情况下，使大多数很不错的员工继续努力工作，保持敬业精神，是企业管理中不容忽视的重要问题。坚持晋升公正性原则是发挥晋升激励作用，并消除晋升可能产生的消极作用的重要措施。
二、组织公正性理论的发展
公正，作为一种社会价值标准，一直是人们努力追求的一种理想。根据现代汉语词典的解释，公平指处理事情合情合理，不偏袒哪一方。公正指公平正直，没有偏私。在组织公正性(OrganizationalJustice)的研究文献中，公正(Justice)与公平(Fairness)是可以互换的同义词。本文对公正与公平也不做区分。
最早研究公正性问题的是社会心理学家。20世纪60年代中期，企业管理学术界开始研究企业组织内部的公正性问题。组织公正性包括结果公正性或分配公正性（DistributiveJustice）、程序公正性(ProceduralJustice)与交往公正性(InteractiveJustice)三种类型。结果公正性指员工对企业决策结果的公正程度的评价；程序公正性是员工对产生决策结果的过程的公正程度的判断；交往公正性则涉及人际交往的方式的公正程度。
早期的公正性研究主要集中于结果公正性。结果公正性与利益或代价的分配有关。人力资源管理中，员工最关心的决策结果包括业绩评估、工资与奖励分配、职务（职称）晋升、进修培训机会等。员工往往会将自己所得利益与所付代价（如工作负荷、承担的责任、承受的压力与工作的时间等）与他人进行比较，以评估自己是否得到了公正的对待。[4]
20世纪70年代中期开始，学术界开始重视对程序公正性的研究。研究人员发现，人们不但关心决策结果是否公正，而且非常关心决策过程的公正性。不少研究结果表明，如果员工认为企业的决策程序是公正的，即使决策结果对自己不利，员工往往也会接受这些结果。程序公正性的基本原则包括
（1）管理人员根据准确客观的信息做出管理决策；
（2）管理人员不带个人偏见，对所有员工一视同仁；
（3）员工有权对涉及自身的管理决策发表意见与建议；
（4）管理人员应善意听取员工对决策结果提出的不同意见，做到有错必纠；
（5）企业各项决策应符合公认的社会道德规范。程序公正性理论认为，人们重视程序公正性，是因为：（1）人们相信公正的决策程序会带来公正的决策结果；[4]（2）公正的决策程序体现员工作为团队中成员的价值；[5]（3）公正的决策程序体现企业管理人员对员工的情感与智力的尊重与赏识。[6]
1986年，贝斯（Bies）和莫格（Moag）提出了交往公正性的概念。人力资源管理中的交往公正性指员工在与上级的人际交往中所感受的公正待遇的程度。交往公正性究竟是公正性的一个独立成分，还是包含在程序公正性中的一个子成分，学术界至今存在争议。贝斯（Bies）等人认为，程序公正性从制度上保证了管理人员与员工之间的双向沟通，交往公正性则侧重于这种沟通的恰当方式。管理人员真诚、礼貌、平等地与员工交往，能够提高员工感觉中的交往公正性。交往公正性能体现管理人员对下属的尊重，有助于赢得员工对管理人员的信任。[7]
学术界对组织公正性的组成成分一直有不同观点。早期的研究者认为公正性包括结果公正性和程序公正性，贝斯（Bies）和莫格（Moag）在1986年提出交往公正性的概念之后，仍有许多学者认为交往公正性是程序公正性的子因素。Cropanzano在2001年的研究中认为：“三类公正性其实是同一类公正性”。笔者在2002年的实证研究中，通过对组织公正性的三个组成成分进行确证性因子分析和二阶因子分析，结果都表明，结果公正性、程序公正性和交往公正性同属组织公正性的三个二阶因子。这说明，组织公正性划分为程序公正性、结果公正性和交往公正性是合理的。
同时，三类公正性既有区别，又显著相关，互相影响。但学术界对于三类公正性相互影响的方向则仍没有达成共识，一些理论分析也没有进行实证检验。从客观的角度看，公正的决策程序更有可能带来公正的决策结果。而从主观的角度看，人们感觉的结果公正性也会影响人们感觉的程序公正性。程序公正性的公平启发理论(FairnessHeuristicTheory)认为，人们获取信息的先后次序对人们感觉的公正性的形成至关重要。人们对信息的处理有一个先入为主的特点。如果人们先得到决策程序的信息，后得到决策结果的信息，则人们感觉的程序公正性对总体公正性的影响将大于结果公正性，反之亦然。[8]因此，如果人们认为决策结果是公正的，则他们更有可能认为决策程序是公正的。如果人们认为决策结果不公正，他们就会认真审视决策过程的公正程度，并更倾向于认为决策程序不公正。交往公平性涉及决策程序与决策结果的全过程。决策过程中，管理人员与员工（或上下级之间）是否能有效地进行双向沟通（程序公正性），取决于管理人员是否尊重员工，对待员工的态度是否诚实、平等（交往公正性）。即使在决策结果出来之后，或者决策结果已难以更改，如果管理人员能耐心地听取不同的意见并进行合理的解释，也能提高员工感觉的结果公平性。因此，三类公正性的相互影响应该是双向的。
国内外的研究结果表明，组织公正性会影响员工的工作态度与行为。结果公正性、程序公正性与交往公正性是预测员工工作满意感、归属感与组织公民行为的重要因素。科洛夫斯基等人认为，组织公正性会增强员工对管理人员的信任感，进而增加员工的组织公民行为。[9]从以上分析中，我们可以总结出如图1所示的三类公正性的关系。
三、职务晋升决策中的公正性原则
1.员工对晋升结果公正性的判断
在职务晋升决策中，结果公正性指员工对晋升决策结果的公正感。结果公正感来自于员工认为合适的晋升人选是否最后得到了晋升。员工通过对包括自己在内的各位候选人的能力与贡献进行比较形成心目中的合适人选。如果最终晋升的人选与员工心目中的人选一致，员工会认为晋升结果是公正的，如果不一致，就会产生不公正的感觉。人们的公正感是通过对比形成的，而人们在进行对比时，往往有偏袒自我的倾向，即人们很容易高估了自己的投入（业绩、贡献、能力）而低估了他人的投入。公平感的不对称性还表现在，如果结果对自己不利，人们就很容易产生不公平感。相反，如果出现了对自己有利而不公平的结果，人们可能会有一些负疚感，但不会努力消除这种不公平，而会寻找种种理由让这种情况在自己心中合理化，甚至会采用某种办法维持这种情况。[8]因此，一方面晋升成功的机会少，晋升的结果通常只有一个成功者；另一方面因为人们公平感的倾向性，当晋升结果公布时，多数未能晋升的人可能会产生不公平感和失落感。
2.晋升决策程序公正性的五个原则
程序公正性指人们感觉的决策过程的公正程度。在内部晋升决策中，程序公正性应包括以下五个原则。
（1）公开性原则：在内部选拔前，管理人员应向员工公开选拔的标准与程序，如对业绩、技术、资历、能力等方面的要求等。
（2）客观性原则：指决策者应准确客观地评估候选人的真实业绩与能力。
（3）一致性原则：选拔程序与规则对所有符合资格的员工一视同仁，没有偏袒与偏私，并保持规则的连续性。
（4）双向沟通原则：包括员工的发言权以及管理人员的解释。在选拔过程中员工应有权参与推选候选人，并有发表意见和建议的权力。管理人员应倾听员工的意见与建议并向员工解释晋升的标准、程序与结果。
（5）结果可辩驳性原则：员工有机会向管理人员提出自己对晋升结果与决策程序的疑问或异议。[9]
如果决策有误，应该加以纠正。
程序公正性保证了晋升程序的公正、公平与公开。程序公正性理论指出，公正的决策程序能使员工相信企业有健全的制度，相信领导的权力是正当合法的。这种健全的制度能降低员工感觉的职务晋升的不确定性，从而对企业产生信任感与归属感
3.交往公正性的内涵
交往公正性指员工在与上级的交往过程中受到公平对待的程度。程序公正性从制度上保证上下级之间的双向沟通，交往公正性则侧重于这种沟通的恰当的形式。例如，决策者是认真耐心地听取员工的意见，还是搞形式主义，走过场；决策者是郑重地向员工解释选拔标准、决策过程与决策结果，还是在别的场合中不得已地顺便做一些解释。交往公平很重要，它关系到员工是否有真正的发言权以及员工是否愿意发表真实的意见。管理人员在与员工的交往中是否诚恳、礼貌、平等都会影响员工发表意见的意愿与勇气。上级在交往过程中诚实平等地对待下属，表明了对下属的尊重，能赢得员工对管理人员的信任。
四、坚持职务晋升公正原则的作用
1.晋升结果公正性能促进企业的发展并提高员工的职业满意感晋升结果公正性简单来说就是把合适的人放在合适的岗位上。所谓合适的人就是被晋升者的管理能力、品德、贡献、个性等各方面都符合晋升职位的要求。企业把优秀的人才提拔到高一级的岗位，对于被晋升者是一种巨大的激励，对其他员工也有长期的激励作用，能帮助员工形成正确的职业发展期望，正确引导员工今后的行为。组织公正理论指出，结果公正性与员工对个人回报的满意度有关。个人的职业生涯往往只由几次晋升构成。公正的晋升结果能提高员工对自己职业生涯的满意度，晋升结果不公平则会增加员工的离职意向。
2.程序公正是保证结果公正的重要途径晋升程序公正性是保证选拔人才质量的关键。程序公正性要求选拔程序公开、客观、接受监督，如果决策程序中任何一个环节出现问题，都有可能被发现，以有效防止非程序的、不合法的因素（如拉关系、拉选票、送礼行贿、造谣诬告等不正之风）干扰职务晋升过程，从而保证优秀的、有能力的人才被提拔到适当的岗位上。坚持职务晋升的程序公正性并不是要达到统一一致的决定，也不是要通过折衷调和每一个人的观点、需求和利益以赢得人们的支持。要实现程序公正，并不意味着管理人员要放弃他们在制订决策、规则、程序等方面的权力。程序公正的目的在于追求最好的思路，而不介意这一思路是由很多人提出的，还是某个人提出的。因此，程序公正是保证结果公正性的重要途径。
3.程序公正性能使员工明确自己的发展目标程序公正性能使员工找到自己可遵循的晋升规律。公正的选拔程序可使每一个渴望晋升的员工理解企业对自己的期望，明白他想要晋升的岗位的选聘标准，为自己设立一个明确的目标。目标作为一种诱因，当它对人具有较大的实际意义和实现的可能时，就会诱发出强烈的行动动机，使人表现出较高的积极性。员工从取得现在的岗位开始，就着眼于下一个职位的目标设计，并在日常工作中一步一步地朝着这一目标努力。这是企业对员工的一种长期激励，同时使员工自觉地将个人奋斗的目标与企业发展目标统一起来。
4.程序公正性能消除或部分消除得不到晋升的员工的负面情绪程序公正性理论指出，人们不仅十分重视决策结果，而且同样重视决策过程。不能如愿晋升的员工会寻找失败的原因。他们会审查整个选拔程序的公正程度，如果认为程序是不公正的，就可能加重他们的挫折感与愤怒的情绪。对于未能晋升的员工来讲，只有当他认为晋升程序是公正的情况下，他才有可能相信结果是公正的。程序公正使员工在选拔过程中有机会发表意见与建议，有机会向管理人员展示与解释自己的业绩与才能，从而增加了员工对决策过程的控制感与参与感，即使最后决策结果对自己不利，也使员工对决策结果有较高的认同，从而减少可能产生的消极情绪。因此，如果决策体系是公正性的，无论人们在决策中获益或受损，都更可能接受决策结果并在今后工作中配合决策的实施。
5.交往公正性表明企业对员工的尊重与赏识晋升决策制度由企业来制定，并通过管理人员来落实与执行。程序公正性体现一个企业制度上的公正程度；交往公平性则体现企业内人际交往的公平程度。组织公正理论指出，员工感觉的程序公正性影响员工对企业的态度与行为。员工感觉的交往公平性会影响员工对管理人员的态度与行为，包括对管理人员的信任感、合作精神与助人为乐的行为等。[10]晋升决策的结果往往使原来同级的同事关系变成了上下级关系。这种变化很容易破坏团队合作精神与原来的和睦气氛。管理人员不但应向员工解释决策过程与结果，倾听员工的意见，而且要在解释与倾听的过程中做到诚实、礼貌、平等、敏感，以体现管理人员对员工情感的尊重以及对员工智力的赏识。管理人员要让员工相信，尽管他们没能获得晋升，但他们仍然是企业里有价值的、受尊重的成员。管理人员公平地对待员工，能使员工对上下级关系有较高的评价并乐意维持这种关系，同时在心目中建立起对管理人员的对等承诺。员工对管理人员的信任与承诺会延伸到对企业的信任与承诺中，从而在决策的实施过程中表现出合作的态度与行为。反之，如果管理人员在与员工交往过程中不能做到诚实公正，就会引起员工对管理人员的不满。这种不满同样也会延伸到对企业的不满上。
五、职务晋升作为激励措施应当重视的其它问题
在晋升中，并不一定是业绩最好的人得到晋升就是公平。业绩优秀的员工应该得到奖励与表彰，但是否晋升到高一级的职位则更主要地取决于他们的工作能力与个性特点。这一点应在晋升标准与要求中明确说明，并在晋升人选决定之后加以解释。并且，企业对未能晋升的优秀员工应有足够的表彰与补偿，以体现不同类型的员工在企业中应有的地位与价值。因为较高的职位意味着较高的收入、更大的权力，如果业绩优秀又未能晋升的员工得不到应有的表彰与补偿，不但会极大地打击优秀员工的工作积极性，还会对其他员工产生不良的示范作用，导致员工士气低落。
企业应为不同类型的员工提供不同的晋升阶梯，[11]以体现分配公平性。如果一个人很有能力，在企业中的作用不容忽视，但却不合适晋升到管理岗位上，从而其价值与作用得不到应有的体现与报偿，他（她）就会感觉不公平。企业应针对管理人员、专业人员、技术服务人员、技术工人等不同的人群制定多阶梯晋升制度。避免所有有才能的人拥挤在一条晋升阶梯上。另外，管理工作可能不符合某些专业技术人员的职业目标，他们并不想获得更高的行政职位，拥有更高的管理权力，如果硬是将他们推上管理岗位，一方面他们会因为无兴趣而干不好管理工作；另一方面又脱离了专业技术工作，使他们经过多年积累的专业知识和经验不能发挥作用。对企业来说，这种作法是用一个出色的专家换来了一个蹩脚的经理。多阶梯制度提供多条平等的升迁阶梯，一条是管理岗位的道路，另外几条是专业发展的道路。这种制度使没有管理兴趣或管理能力的专业技术人员可以在专业技术阶梯上升迁，既保证了对他们的激励，又能使他们充分发挥自己的专业特长。
六、结论
晋升是企业人力资源管理的一项重要激励措施。晋升结果公正性能增加员工的职业满意度。保证企业内部选拔程序公正能最大限度地保证晋升结果的公正性，真正符合“把合适的人放在合适的岗位上”这一晋升目的。程序公正性还能消除或降低晋升愿望得不到满足的员工的不公平感与消极情绪，保持大多数员工的工作热情。晋升程序公正还能为未能晋升的员工指明今后的努力方向，建立恰当的职业发展期望，引导员工将个人的职业发展与企业目标结合起来，从而培育员工对企业的心理认同、敬业精神与忠诚感。管理人员在晋升决策过程中公平地对待员工，能体现管理人员对员工的尊重与赏识，改善上下级关系并倡导合作精神与互助行为。当然，坚持晋升决策的公正原则并不是正确发挥晋升激励作用的唯一措施。为每个员工设计其职业发展道路，为能力不同、特长不同、兴趣不同、个性不同的员工提供多元的发展空间，让各类员工都有自己施展才华的天地，也是企业留住并激励优秀人才的重要措施。
参考文献
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[8]RussellCropanzana.JusticeInTheWorkplace—FromTheorytoPractice,Volume2byLawrenceErlbaumassociates,Inc.
1 职务晋升的公正性
1.1 员工对晋升结果公正性的判断 在职务晋升决策中，结果公正性指员工对晋升决策结果的公正感。结果公正感来自于员工认为合适的晋升人选是否最后得到了晋升。员工通过对包括自己在内的各位候选人的能力与贡献进行比较形成心目中的合适人选。如果最终晋升的人选与员工心目中的人选一致，员工会认为晋升结果是公正的，如果不一致，就会产生不公正的感觉。人们的公正感是通过对比形成的，而人们在进行对比时，往往有偏袒自我的倾向，即人们很容易高估了自己的投入（业绩、贡献、能力）而低估了他人的投入。公平感的不对称性还表现在，如果结果对自己不利，人们就很容易产生不公平感。相反，如果出现了对自己有利而不公平的结果，人们可能会有一些负疚感，但不会努力消除这种不公平，而会寻找种种理由让这种情况在自己心中合理化，甚至会采用某种办法维持这种情况。因此，一方面晋升成功的机会少，晋升的结果通常只有一个成功者；另一方面因为人们公平感的倾向性，当晋升结果公布时，多数未能晋升的人可能会产生不公平感和失落感。
1.2 晋升决策程序公正性的五个原则 程序公正性指人们感觉的决策过程的公正程度。在内部晋升决策中，程序公正性应包括以下五个原则。
1.2.1 公开性原则：在内部选拔前，管理人员应向员工公开选拔的标准与程序，如对业绩、技术、资历、能力等方面的要求等。
1.2.2 客观性原则：指决策者应准确客观地评估候选人的真实业绩与能力。
1.2.3 一致性原则：选拔程序与规则对所有符合资格的员工一视同仁，没有偏袒与偏私，并保持规则的连续性。
1.2.4 双向沟通原则：包括员工的发言权以及管理人员的解释。在选拔过程中员工应有权参与推选候选人，并有发表意见和建议的权力。管理人员应倾听员工的意见与建议并向员工解释晋升的标准、程序与结果。
1.2.5 结果可辩驳性原则：员工有机会向管理人员提出自己对晋升结果与决策程序的疑问或异议。如果决策有误，应该加以纠正。
程序公正性保证了晋升程序的公正、公平与公开。程序公正性理论指出，公正的决策程序能使员工相信企业有健全的制度，相信领导的权力是正当合法的。这种健全的制度能降低员工感觉的职务晋升的不确定性，从而对企业产生信任感与归属感。
1.3 交往公正性的内涵 交往公正性指员工在与上级的交往过程中受到公平对待的程度。程序公正性从制度上保证上下级之间的双向沟通，交往公正性则侧重于这种沟通的恰当的形式。例如，决策者是认真耐心地听取员工的意见，还是搞形式主义，走过场；决策者是郑重地向员工解释选拔标准、决策过程与决策结果，还是在别的场合中不得已地顺便做一些解释。交往公平很重要，它关系到员工是否有真正的发言权以及员工是否愿意发表真实的意见。管理人员在与员工的交往中是否诚恳、礼貌、平等都会影响员工发表意见的意愿与勇气。上级在交往过程中诚实平等地对待下属，表明了对下属的尊重，能赢得员工对管理人员的信任。
2 人事管理中公正的意义
2.1 晋升结果公正性能促进企业的发展并提高员工的职业满意感晋升结果公正性简单来说就是把合适的人放在合适的岗位上。所谓合适的人就是被晋升者的管理能力、品德、贡献、个性等各方面都符合晋升职位的要求。企业把优秀的人才提拔到高一级的岗位，对于被晋升者是一种巨大的激励，对其他员工也有长期的激励作用，能帮助员工形成正确的职业发展期望，正确引导员工今后的行为。组织公正理论指出，结果公正性与员工对个人回报的满意度有关。个人的职业生涯往往只由几次晋升构成。公正的晋升结果能提高员工对自己职业生涯的满意度，晋升结果不公平则会增加员工的离职意向。
2.2 程序公正是保证结果公正的重要途径晋升程序公正性是保证选拔人才质量的关键。程序公正性要求选拔程序公开、客观、接受监督，如果决策程序中任何一个环节出现问题，都有可能被发现，以有效防止非程序的、不合法的因素（如拉关系、拉选票、送礼行贿、造谣诬告等不正之风）干扰职务晋升过程，从而保证优秀的、有能力的人才被提拔到适当的岗位上。坚持职务晋升的程序公正性并不是要达到统一一致的决定，也不是要通过折衷调和每一个人的观点、需求和利益以赢得人们的支持。要实现程序公正，并不意味着管理人员要放弃他们在制订决策、规则、程序等方面的权力。程序公正的目的在于追求最好的思路，而不介意这一思路是由很多人提出的，还是某个人提出的。因此，程序公正是保证结果公正性的重要途径。
2.3 程序公正性能使员工明确自己的发展目标程序公正性能使员工找到自己可遵循的晋升规律。公正的选拔程序可使每一个渴望晋升的员工理解企业对自己的期望，明白他想要晋升的岗位的选聘标准，为自己设立一个明确的目标。目标作为一种诱因，当它对人具有较大的实际意义和实现的可能时，就会诱发出强烈的行动动机，使人表现出较高的积极性。员工从取得现在的岗位开始，就着眼于下一个职位的目标设计，并在日常工作中一步一步地朝着这一目标努力。这是企业对员工的一种长期激励，同时使员工自觉地将个人奋斗的目标与企业发展目标统一起来。
2.4 程序公正性能消除或部分消除得不到晋升的员工的负面情绪程序公正性理论指出，人们不仅十分重视决策结果，而且同样重视决策过程。不能如愿晋升的员工会寻找失败的原因。他们会审查整个选拔程序的公正程度，如果认为程序是不公正的，就可能加重他们的挫折感与愤怒的情绪。对于未能晋升的员工来讲，只有当他认为晋升程序是公正的情况下，他才有可能相信结果是公正的。程序公正使员工在选拔过程中有机会发表意见与建议，有机会向管理人员展示与解释自己的业绩与才能，从而增加了员工对决策过程的控制感与参与感，即使最后决策结果对自己不利，也使员工对决策结果有较高的认同，从而减少可能产生的消极情绪。因此，如果决策体系是公正性的，无论人们在决策中获益或受损，都更可能接受决策结果并在今后工作中配合决策的实施。
对于当前我国林业经济建设和发展进行分析，发现林业经济的发展与营造林工程建设和质量控制方法之间存在紧密的联系，相关工作人员全面加强对林业营造林工程的重视，并积极探索相应的工程建设措施和质量控制措施，能够循序渐进的改善营造林工作现状，促进整体工作水平的提高，为营造林工作在新时期的稳定发展提供相应的支持和保障。
1新时期对林业营造林质量产生影响的相关因素
对新时期林业营造林工作进行分析，发现在积极开展营造林工作的过程中，多种因素的存在会对营造林工作质量产生影响，所以要想提高营造林工程建设质量，就应该对这些因素形成正确的认识。其一，前期规划方面涉及到的因素。在营造林工作实践中，前期规划方面涉及到的因素对后续工作任务的执行和发展产生着至关重要的影响，并且能够为后续工作的开展提供相应的支持和指导。例如格局设计、林内林木龄构的组成、施工单位的资质要求等，在营造林规划指导中，各项工作任务水平能够得到循序渐进的提高。其二，栽培过程中涉及到的影响因素。在营造林的工程建设中，营造林的栽培对工程建设质量控制工作也产生着相应的影响，只有保证栽培的质量，才能够促进后期工作的顺利推进，确保林木的健康成长，为营造林工作的持续稳定发展提供相应的支持和保障[1]。其三，检查验收工作。在营造林工程建设实践中，检查验收工作是较为重要的环节，相关工作人员在完成苗木的种植后，只有结合实际情况积极开展检查验收工作，并且保证检查验收工作的实际质量，才能够实现对营造林质量的有效控制，促进营造林工程建设工作的优化开展，为我国林业经济的建设贡献相应的力量。其次，后续管护方面的影响因素。在林业营造林工程建设林木养护工作中，后续管理工作在促进整体工作质量提高方面发挥着至关重要的作用，相关工作人员只有认识到后续管理工作的重要性，并将其看作为长期性工作，全面加强对后续管理工作的重视，才能够促进后续管理工作的优化开展，营造林工程建设和质量也能够得到循序渐进的提高，对林业经济的持续稳定发展产生着至关重要的影响。所以在新时期背景下，在发展林业经济的过程中，应该全面加强对林业营造林工程建设和质量控制工作的重视，并积极探索相应的管理措施，希望能够为林业经济的发展创造良好的条件。
2对林业营造林工程建设实施质量控制的方法
林业营造林工程建设对林业营造林的发展以及林业经济的发展产生着至关重要的影响，所以在新时期背景下，必须保持对林业营造林工程建设的高度重视，并积极探索提高营造林工程建设质量方法的措施，希望能够循序渐进的改善现状，促进整体质量控制水平的提高，为林业营造林工作的持续稳定发展提供相应的支持和保障。下面就对具体的方法进行研究和分析，希望能够为林业营造林工作的持续稳定发展提供相应的支持。
2.1对林业营造林工程建设工作实施科学规划
在林业经济的发展过程中，相关工作人员要想结合本地区实际情况积极探索相应的措施，促进营造林工程建设质量得到全面提高，就必须结合影响营造林工程建设质量的因素进行系统研究和分析，希望能够制定有针对性的规划措施。具体来说，要想促使营造林工程建设质量得到根本性保障，相关工作人员在积极开展营造林工作前应该对工作进行科学的统筹规划，并且将科学的调查规划作为其中较为重要的工作内容，为营造林生产实践活动的全面优化开展提供可靠的依据，促进营造林工程质量的逐步提高[2]。一方面，应该在对林地自然条件进行全面系统分析的基础上，结合自然环境要求对营造林树种进行科学选择，保证营造林树种能够与本地区林地林木生长条件相适应。另一方面，应该在遵循客观规律的基础上，将营造林的新技术和新工作方法应用到具体的工程建设践中，促进营造林整体工程质量的改善，为营造林在新时期的稳定发展提供良好的支持和保障。只有这样，前期科学规划的作用才能够得到进一步凸显，营造林工程建设质量也能够得到根本性的改善。
2.2在营造林工程建设中坚持适地适树的原则
适地适树原则简单的说就是在全面推进营造林工程建设的过程中，相关工作人员在对营造林工作情况进行全面系统分析的基础上，充分贯彻落实因地制宜的原则，通过全面把握一个地区的地理、气候、降水、地形地貌以及土壤植被情况的基础上，对树种进行合理的选择，保证所选择的树种能够与当地的自然环境和生长条件相适应，促进整体工作的持续稳定发展[3]。这样，借助在工作实践中全面落实适地适树的原则，林业营造林工程建设现状能够得到循序渐进的改善，整体工作水平也会有所提高，对林业营造林工作的发展产生着重要的影响。
2.3在营造林工程建设过程中进行细致整地
在积极开展营造林工作实践的过程中，相关工作人员结合营造林工作具体需求积极开展细致整地工作，最主要的工作就是在原有土地条件的基础上循序渐进的改善土地现状，为林业营造林工程中苗木的栽培和生长创造相应的条件。首先，工作人员结合地区情况在对苗木进行栽植的过程中应该注意结合苗木的生长需求、气候条件、水分条件和季节条件等对工作进行适当的调整，并尽量在栽植过程中保证苗木的根系保持舒展状态，对苗木进行适当的浇水灌溉[4]。其次，由于新栽植的苗木在生长过程中所能够产生的实地生理活动相对较为薄弱，根系的生理活动则能够表现出强劲的态势，因此应该结合苗木的实际情况，尽量选择根系伤口容易愈合的时期开展各项工作，保证植树造林的实际效果，促进营造林工程建设工作的统筹推进。最后，在完成栽种进行填土的过程中，应该尽量注意达到不窝根、不外露的目标，希望能够在填土时选择分层踩实，并且对栽植深度进行适当的控制，最佳控制深度为高于苗木根茎的2-3厘米为宜。
3结语
总而言之，营造林工程建设质量控制方法的选择对整体质量控制工作的全面推进产生着一定的积极影响，所以在当前社会背景下，基于营造林工程建设工作的具体要求，应该结合相关影响因素对营造林质量控制措施进行系统的研究和分析，并提出合理化建议，希望能够循序渐进的改善我国林业营造林工程质量控制现状，促进林业营造林工作的持续稳定发展，为我国林业经济建设贡献出相应的力量。
作者:钟朝军
【参考文献】
[1]彭明松.浅谈林业营造林工程的质量控制[J].科学种养,2014(7):33.
1.程序公正性性、管理决策与自觉合作
国外许多研究结果表明,程序公正性对人们的信任感、责任感等较高层次的态度有正面影响。许多企业管理学家认为:对企业责任感较强的员工更可能认同企业的目标,更可能尽力实现企业的目标程序公正性引起的信任感会影响员工合作自觉性员工相互信任,才会相信同事的意图和行动。凯因和马邦恩对跨国公司总部与子公司管理人员之间的资源分配程序进行了多年的研究。他们发现程序公正性可增强子公司管理人员支持公司决策的责任感,进而促使他们自觉地执行公司的资源分配决策。他们认为:子公司管理人员支持公司的决策,表明他们支持、信任公司的决策过程,愿意为了公司的利益而牺牲本单位的利益,尽力执行公司的决策
2.程序公正性、管理决策与知识分享
在知识经济时代里,员工自愿合作,主动分享知识和点子,开展创新活动,为顾客创造消费价值,是企业成功的关键。管理决策程序公正性可促使员〔主动分享知识企业能否通过创新为顾客创造消费价值,在很大程度L取决于员工是否愿意积极地分享知识、技能、见识和创意在知识经济时代,知识和点子的价值激增。与土地、劳动力、资本等传统生产要素不同,知识是储藏在人们头脑中的资源。知识创造与分享活动是无形的活动。管理人员既无法监督也无法强迫员工创造与分享知识。员工自愿合作,才会分享知识。管理人员提高管理决策程序公正性,可增强企业收集、理解、综合信息的能力,进而增大员工积极分享知识和技能的可能性。
3.程序公正性、管理决策与经营实绩
一、组织委员会严格招聘
每个参加Google面试的人至少与6位面试官交谈过，后者均是由公司管理层面或潜在同事组成的。每个人的观点都算数。从而使招聘程序更加公平，标准更高。当然，花费的时间会长一些，但我们认为值得。如果希望招到优秀的员工，那么经过严格的招聘程序，你会得到更加优秀的员工。公司创立之初我们就开始构建这种积极的反馈循环，直到现在已经从中获得了巨大回报。
二、满足员工的所有需要
正如德鲁克所说，管理目标是“排除任何影响他们工作的障碍。”我们为他们提供了一整套标准的额外利益，但首先是一流的餐饮设施、体育馆、洗衣房、按摩室、理发厅、洗车房、干洗房、接送班车等，几乎任何一位勤奋工作的工程师所需的一切。我们这样分析：程序师乐意开发程序，但他们不喜欢洗衣服，那么我们就让这两件事情变得同时简单起来。
三、拉近员工距离
Google的每个项目几乎都是小组项目，每个小组之间必须进行交流合作。最好的让交流变得简单的方式就是让每个小组成员都近在咫尺。实质上Google的员工分享一间办公室。这样，当某位程序师需要与一位同事协商时，就能马上找到对方：没有电话号码标签、没有电子邮件拖延、不用等待答复。当然，Google还有很多会议室供人们进行详细讨论，从而不会打扰其他人。即使是公司CEO，在来到Google数月后才得到一间办公室。和一个学识丰富的员工比邻而居。委实是一种高效的培训。
四、使合作简单协调
由于一个小组的所有成员都近在咫尺，因此在协调项目开展方面就相对容易些。除了身体保持近距离外，每位Google员工每周还向其所在工作组发送电子邮件回报上周的工作成绩。这样就能让每个人都能简单地跟踪其他成员的工作进度，更加容易地监控工作进程，并同步工作流程。
五、身体力行，使用自己的产品
Google员工都很频繁地使用公司开发的各种工具。最常见的就是为所有项目和任务而建的内部网页组成的网络。这些网页都被索引并以按需访问的策略向项目参与者开放。我们对其他信息管理工具的用户进行了扩展，其中某些将最终以产品的形式对外推出。譬如Gmail成功的原因之一就是它曾在公司内部测试达数月之久。电子邮件主要用于组织信息，所以Gmail被不断改进，直至满足最大需求的消费者一一我们的“知识型员工”的需要。
六、鼓励创新
Google工程师们可把20％的工作时间放在自选项目开发上。当然其中必须有一个批准过程，但基本上我们希望让所有富有创意的人们发挥创意。我们有一个公开的秘密武器，就是创意邮件目录：一个全公司共用的建议箱。任何人都可以把自己的创意发送到这里，从停车程序到下一代应用程序等等。在这里所有人都可以对创意发表评论、进行评价，从而促使最佳创意浮出水面。
七、尽可能统一意见
现代企业神话中都有一个英雄般的独特决议制订者，但我们坚信“群众的智慧”这一理念，并希望在确定任何决议之前收集广泛的观点作为分析基础。在Google，管理者的角色是一个观点的收集者，而不是决策的独裁者。统一大多数人的意见有时要花费较长时间，但通常可以组成一个更加忠诚的工作组和更为明智的决策。
八、不作恶
很多人曾经对Google的这一口号做过描写，但我们确实试图以此为工作指导，尤其在管理方面。我们努力创建一种充满宽容和尊重的工作氛围，但不是让公司里充满满嘴只会说是的人。
九、数据决定决策
在Google，几乎所有决策都是基于大量分析后得出。我们创建了多种管理信息的系统，还有内部联网。我们有很多分析师专门研究数据，分析各种执行标准然后总结出发展趋势，从而使我们尽可能地跟上时代的步伐。我们为每个研究项目都建立了大量在线“仪表板”，从中获得最新的状况。
十、有效地交流
每周五公司所有员工都集合在一起，共同获得公司公告，业务介绍，解决各种问题(还有一些食物和饮料)。通过这种方式，管理层能够密切接触并及时了解“知识型员工”的所想，员工也能对管理层的想法有所了解。Google对组织内的信息分发进行了极大的扩展，并重点弥补了少数严重疏漏。我们认为值得信赖的劳动力才是忠实的工作团队，是所有结果的第一。
当然，我们公司不止遵守以上规则。同时，我们意识到随着公司的发展，必须不断改进自己的管理技术。我们(以及其他类似于我们的公司)还面临很多问题。
第一就是“技术自大”问题。工程师们之间的竞争是自然的，并且他们难以容忍那些积极性或学识不如自己的人。但几乎所有工程项目都是小组项目，因此小组中出现头脑聪明但顽固不化的人对于整个工作都是致命的。如果我们在一封推荐信中看到“我所见过的最聪明的人”以及“我再也不想跟他们一起工作”的字眼，那么我们绝对不会通过他们的提议。普及同级人员面试的原因之一就是为了确保小组成员热情欢迎新成员的加入。我们的很多优秀员工在小组创建等方面都是楷模，因此我们希望继续保持这种方式。
与之相关的就是NIH综合征(not-invented-hePesyndrome。“与我无关综合征”)。一个好的工程师通常竖信自己能够开发一套比现有系统更加完善的系统，并且以“创建而不购买”为信念。当然，他们或许是正确的，但我们必须以极大的代价关注这些项目，有时这意味着超出了公司的产品和服务界限。
“知识员工”指“在企业中从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，为企业做出创新型的贡献、带来知识资本和货币资本快速增值并以此为职业的人员。”本文从知识员工需求的视角出发，探讨我国知识员工的激励要素问题。
一、知识员工需求要素调查得分
本次调查对象为企业员工和清华、人大MBA班的学员，调查采用问卷调查和个体访谈两种方式完成，共发放问卷300份，回收236份，有效问卷225份。其中男性占80%，女性占20%；平均年龄31岁，年龄分布从21岁到49岁；学历方面，本科以上占到了92.3%；工作分为管理类、专业技术类和营销类，各占32.4%、36.4%、31.2%；被调查群体在目前的企业工作时间最短的为6个月，最长的为22年。
在整合前人研究成果的基础上，将“激励的需求维度”细分为金钱财富、工作成就、工作自主性、个体成长和发展、企业文化五个维度，并细化出二阶因子，在此基础上设计了调查问卷。对调查结果进行了数据处理，按照被调查对象对激励要素的排序，排在第一位的赋值为5分，第二位的4分，依次类推，第五位的为1分。分数越高，意味着激励效果越明显，反之亦然。调查结果如表1所示。
二、知识员工需求要素的激励作用分析
（一）工作成就因子的激励作用
获得工作成就感的渠道排序为：上级认可、自身满足、社会地位、下属认可、同级认可。个体访谈的解释为：上级认可直接影响到事业的发展和职位的晋升，所以被多数人所看重。很多资料认为知识员工的成就感多来自自身体验，但调查结果表明自身满足在成就感的影响中处于第二位，这与传统价值观和工作方式有关。知识员工对自己的社会地位和公众影响力也比较关注，他们既希望工作能够得到公司的嘉奖，又希望可以获得业界的认可和社会的支持。
（二）个体成长与发展因子的激励作用
个体成长和发展五个要素的激励作用排序依次为：工作对职业生涯发展的促进、工作内容与兴趣爱好的匹配、工作的挑战性、培训机会、晋升机会，五个要素的得分都较高，而且差距不大。这既说明以上五个要素被大多数个体所看重，也可能因为这五个要素有较大的相关性。通过个体访谈印证了这一看法：一些人认为晋升有利于自身职业生涯的发展，也有人认为升到更高的职位意味着工作挑战性加大，工作内容更加丰富，工作成就感也会随之上升。对于培训机会，一些人认为“充电”之后，会有更多的机会选择自己喜欢做的工作，促进个人的职业发展；也有人认为“镀金”之后，可能会被提升到更高的职位，得到更好的发展机会。
（三）金钱财富因子的激励作用
金钱财富的激励作用排序为：业绩工资、风险收入、固定工资、股票期权、职位福利。由于业绩工资与工作绩效挂钩，能充分体现自我价值和工作成就，所以被列为激励作用最大的要素。风险收入因其金额较大，而且对知识员工的个体发展也会起到一定的促进作用，所以被许多人青睐。排在第三位的固定工资是生活的保障，同时也是最有把握得到的部分，某种程度上也是工作重要程度和复杂程度的体现。股票期权之所以被排在第四位，与目前股市的低迷导致很多员工持观望态度不无关系。福利待遇属于“保健因素”，激励作用相对较小。
（四）工作自主性因子的激励作用
影响工作自主性的要素很多，但工作任务的选择权、参与制定工作目标、工作团队组建的选择权、弹性工作时间和弹性工作地点被认为最重要的五个要素，说明知识员工有强烈的参与管理的愿望，他们希望与上级一同来商讨确定自己的工作任务、工作内容和工作目标，并希望可以自主选择，与志趣相投的人结成工作团队。弹性工作时间和工作地点因为有利于工作自主性和工作效率的提高也得到了多数知识员工的偏爱。
中图分类号：TP311.5
随着我国科学与技术的不断发展和进步，计算机软件工程取得巨大的发展，同时，计算机软件工程的发展为我国社会经济发展也做出了非凡的成绩。计算机软件工程未来的发展趋势值得我们探寻和期望。面临着软件危机的凸显，需要进行解决，这就需要采用专业的应用计算机科学理论和工程管理原则以及方法，以预算和进度为原则，对软件产品的定义、开发、以及维护需要满足用户的要求的工程。这就是软件工程需要解决的问题。
1 计算机软件工程现状
1.1 计算机软件工程存在危机
计算机最早在军事领域得到应用，在20世纪中期，随着计算机技术不断发展和成熟，计算机开始逐步由军事领域向民用领域转化，但是，当时计算机硬件算是奢侈品，价格十分昂贵，虽说可以民用，但是用到的计算机的人屈指可数，当时计算机应用能力有限，这就要求程序员需要编写出体积小、执行速度快的程序适应计算机的运算节奏，而且在计算机程序中存在各种各样的问题需要去探知和解决。计算机使用范围不断扩大以及软件开发不断发展，促使了操作系统和编程语言不断扩大：第一代数据库管理系统的产生就是基于大量数据需要处理。随着计算机技术的不断普及和推广，使得软件规模也在逐步扩大，技术的复杂程度也越来越高，软件的可靠度也在逐步受到越来越多的人关注。在此基础上，软件产量逐步增大，软件后期的管理和维护就显得越来越重要。原来软件的个人设计和使用方式已经不能满足现代人的需要，这就需要快速改变软件的生产方式，以提高软件的生产效率为宗旨，软件所面临的危机开始凸显，亟待解决。
1.2 软件危机如何产生
随着计算机技术的不断发展和进步，在这过程中就逐步产生了软件危机，软件危机的特殊性和危机主要表现在以下几个方面：首选是在软件的需求分析过程中，存在对用户对软件的描述在表达上存在漏洞，容易产生错误，而且还存在一些用户需要修改软件的界面、功能以及环境支撑等要求；其次是开发者针对用户的需要开发的软件与用户原始期望之间存在不同，这就导致研发的软件达不到用户的要求，而且在开发的过程中，用户对软件的描述不是很清楚，这就直接导致开发者与用户的理解存在偏差；然后是软件规模决定开发人数，一般大型软件项目需要组织人力去共同承担完成，而由于很多开发人员不具备管理人员在管理方面的经验，而很多管理人员却又不具备开发人员能够开发大型软件的经验和技术，这就会直接导致在软件开发的过程中会过分依赖程序员的技巧和创造性，逐步加剧了软件的个性化设计；最后，软件产品存在人类智力的局限性和产品的特殊性，这就会在面对相对复杂的问题，人们无法处理。
1.3 软件危机的具体表现
（1）软件开发充满了未知，这就决定了在软件开发的过程中对于成本不易控制预测。
（2）软件开发容易造成投资过高，而且成本不易控制。随着计算机技术逐渐民用化和普遍性，用户开发软件过程中，需要首先考虑的是成本和代价问题，而在程序员开发软件的过程中为了加快程序开发进度就会采用一些方法对用户的利益造成了损坏。
（3）开发人员与用户之间存在沟通问题，很多程序员不能完全理解用户的需求，而用户也不能理解计算机内部运行机制，两者存在沟通问题就直接影响到软件开发是否符合用户的需求。
（4）开发的软件的稳定性得不到有效保证。每一个软件都会存在错误，而且错误很难被人发现，很难被人发现的原因是在检测时使用了不恰当的检测手段，然而这些错误会直接导致无法避免的错误和损失。
（5）维护软件难度大，软件是程序员开发者的思维活动，具有个性化，这就使得他人在软件维护上存在很大难度。
2 计算机软件工程未来的发展趋势与展望
在计算机领域，有一个著名的模型一直沿用至今，那就是冯・诺依曼模型，虽然计算机在迅速发展，但是该模型却一直沿用至今，例如CPU计算能力的提升变得越来越困难，计算机未来的发展将会主要集中在需求工程、集成以及迭代，主要存在以下表现：
（1）计算机软件的需求工程。软件过程角色专业化，业务创新日益复杂，这些就会直接对需求获取的有效性和正确性提出更高的挑战和要求。软件工程主要的优势特点在于具有黑盒性质，该性质就避免了混入设计、分析以及实现细节等方面内容，这就一方面保证了非计算机人员能够准确的把握和理解，而且还能够专业人员能保证软件的安全性能。
（2）迭代以及敏捷性在计算机软件工程中逐步形成标准。在计算机软件开发迭代化的发展中，程序员可以将整个项目的开发逐步划分为若干个小项目，划分小项目就会更加容易得以实现，随着软件技术的不断发展，如啊你按交付周期也在逐渐加快，划分小目标的标准时能够实现阶段性的要求，目前，在程序开发团队中，迭代化程序开发模式正在逐步推广，迭代化程序开发将会更加体现出敏捷的推动力，所以，程序开发团队掌握了迭代化程序开，就会在面临敏捷性问题，就会迎刃而解。在迭代化程序开发的过程中，敏捷是一种有效的导入方式。
（3）程序代码质量的保证可以通过持续集成的方式保证。在现代市场中，持续集成相关的工具逐步成为市场的热点。随着全球化进程的不断加快，全球化软件势必会走上全球化软件协作交付模式。随着软件市场的蓬勃发展和进步，程序软件的开发呈现出全球分布的状况，软件项目概念设计在美国完成，在欧洲完成软件系统的构架设计，在中国完成软件的编码和测试，而印度则成为了为软件用户提供售后支持，通过社区驱动软件交付，使得软件设计流程更加的人性化，而且有效提高软件设计的效率。
模块化软件设计在全球化市场竞争压力的增大带来了有效的竞争力，模块化软件设计的思想能够有效解决IT环境所面临的复杂程度和历史遗留问题。模块化设计的思想能够有效的解决企业所面临日益复杂的IT行业发展趋势，通过软件的应用打包，就会对企业的现有资产重用水平和能力明显的提高；模块化思想能够有效的将现有各种资源和应用系统进行整合和重用，优化各种服务组件的优化，与此同时，还可以有效平衡业务的灵活性，IT的灵活性以及平衡业务的灵活性，而且还会降低IT的复杂度，让IT人员有了业务的思想，IT人员就会在观察世界可以运用业务的角度，通过模块化软件可有有效的拉近了业务和计算机软件设计和发展之间的距离，使得计算机软件更加的人性化，符合客户的要求，而且提高了程序员工作的有效性。
3 结束语
计算机软件技术和硬件技术的不断发展和进步，在软件工程中所遇到的各种问题以及软件上存在的创新点也会越来越容易，随着软件工程的不断发展和进步，势必会出现新的问题和挑战，这就需要人们不断的思考和探索，只有这样，才能不断推进我国计算机软件工程的不断前进。
参考文献：
[1]千锦泽.软件工程的未来展望[J].商品与质量・学术观察，2010（10）：6.
[2]张继瑜.基于软件工程和J2EE的网上银行系统实现[D].重庆大学，2011.
[3]孙义东.软件工程开发方法的现状与未来展望[J].数字化用户，2014（06）：96.
任何管理的根本目的是要提高效率和效益,现代项目现场管理理论是直接为提高效益服务的,它的发展最直接地体现了人们追求项目效益、效率的管理宗旨,是施工企业生产经营活动的基础和前提,同时它也是管理学领域近年来发展最快的专业领域,无论中外都呈现出一种全新的趋势。因此,施工企业有必要下大力气抓现场管理。以下从几个不同方面进行阐述如何抓好现场管理,以推动企业的现场管理水平再上一个新台阶。
明确施工企业现场管理的目的
施工企业现场管理的根本目的是需要满足或超越建设项目施工主体的要求和期望。项目管理者必须按照建设项目利益主体要求和期望开展项目的现场管理,除项目成本、工期、质量等既定考核指标外,随时根据利益主体要求与期望调整项目的各项考核指标以及具体的工作事项,比如原材料的采购、报检、需进出场时间;某一时段材料用量及库存数量;某一批次材料价格及市场行情;各工种人员配备、配合;机具配备数量、时间等。其目的是提高企业经济效益,合理、高效的分配、利用有限的时间、资金,避免盲目抓工期和质量而不计企业成本。要求管理者应在精品奉献前提下,努力在降低成本、拓展市场等方面下工夫,时时处处精打细算,力争少投入多产出,坚决杜绝浪费和不合理开支。
明确施工企业现场管理的内容
施工企业现场管理的内容指为满足或超越建设项目利益各方的要求与期望所开展的各项现场管理活动。包括项目范围的界定、规划、确认及变更的控制;项目的工期管理,主要指各工序的合理安排、时间估算、作业计划的编制、进度的控制;项目的造价管理,主要指所需资金的分配、成本的估算;项目的质量管理,包括项目产出物的质量管理和工作质量管理两部分;人力资源管理,包含组织的规划、人员的配备、团队的建设等;机具配置、进出场管理;项目的沟通管理,沟通程序的制定、信息的传递、会议制度等;项目的风险管理,指风险的识别与度量、防范风险的对策与控制;项目的采购管理,指采购、运输、保管、发放等。各项工作都应当按照既科学又合理的原则办事,以期做到现场管理的科学化,真正符合现代化大生产的客观要求,做到操作方法和作业流程合理、安全、科学。
明确施工企业现场管理的方法
标准化、规范化是对施工企业现场管理最基本的管理要求。为了高效、协调地进行施工生产活动,施工现场的诸要素都必须服从有关法律、法规,克服主观随意性。只有这样,才能从根本上提高施工现场的工作效率和管理效益,从而建立起一个科学而规范的现场作业秩序。具体方法如下:
（一）优化人员结构,提高全员素质
现场管理是一项新的管理学科,现场特征事多人杂,给管理造成较大困难。因此,优化施工现场必须本着科学管理的方式,千方百计调动每位员工的主观能动性,充分发挥其加强现场管理的主体作用,采取一切可能措施提高现场员工的思想素质和技术素质。
（二）优化企业现场组织机构
质量保证体系是现场管理的科学保证,因此必须有完善的组织机构;施工的最基本单位是以班组形式出现的,班组是施工企业现场施工的具体执行者,抓好班组建设就是抓住了现场的核心力量。因此,优化施工现场管理组织必须以质保体系、班组为重点。
（三）优化现场权利结构
实行项目经理负责制,由于项目管理具有较大的责任和风险,其管理涉及人力、技术、设备、材料、资金等多方面因素,为了更好地计划、组织、指挥、协调和控制,必须实行以项目经理为中心的管理模式,在项目实施过程中应授予项目经理较大的权利,以使其能及时处理项目实施过程中出现的各种问题。
（四）加强材料的进出场管理
尤其装饰材料品种繁杂,质量及档次相差悬殊,装饰工程所用材料又受到业主的客观影响,因此,装饰施工材料难于控制。材料进场前必须先向监理公司报验,将业主同意的材料样品一式两份封样保存,一份留乙方,一份留业主;材料进场后,依样品及相关检测报告报验,报验合格的材料方能使用。采购过程要严格履行材料的检查验收手续,保证所购材料符合封存样品。材料领用采取限额领料制,由施工员签发限额领料单,库管员照单发货。易碎、易燃或贵重材料,应单独存放;不合格材料,应及时退库,否则标注不合格品字样。对于施工机具的管理,库管员要对施工机具妥善保管,分类存放,实行施工机具领用登记制度,以谁领用谁保管谁负责为原则,操作人员在领用工具时要向库管员说明机具的使用目的,库管员按照机具使用要求发放机具,保证机具正常的使用寿命。
（五）注重施工工艺与周围环境相结合
施工工艺是决定工程质量及能否验收的关键。为了保证工艺的先进性及合理性,对于成熟的工艺应编制成施工方案,施工员在现场指导生产时依此为依据进行书面交底,并由班组长签字接收。交底内容包括人、材、机的准备,施工关键技术要点、质量要求及检查方法、常见问题及预防措施等。但是,施工工艺往往受周围环境影响较大,尤其是油漆工程,为了保证工程质量,必须控制好施工环境,这就要求施工管理人员在进行工序安排时既要保证进度又要合理进行,避免施工污染造成工程反复,造价上升。比如时间要求、温度要求、基体干燥程度、空气清洁度、光线以及对外噪音影响等。一般先结构后饰面;先上后下;先隐蔽后封闭;先管线后安装灯具、开关、插座、洁具、五金配件;易受污染或贵重材料,如玻璃制品、壁纸、地毯等应放最后。密集住宅区,还要注意合理安排施工时间,尽量做到中午、晚上不施工以免扰民。
（六）加强施工现场的三检制度
自检、互检。由班组长组织本班组人员,对本工序进行自检、互检,合格后由项目质检员进行验收。交接检。上一道工序完成后,在进行下道工序施工前,由质检员组织上、下工序施工班组长进行交接检,由下道工序班组长检查上道工序质量,对影响本道工序的质量问题提出意见,并填写交接检记录,质检员督促上道工序人员进行修正后,下道工序人员方可进行施工。对于反复发生的问题要制定整改方案及预防措施,防止类似问题再次发生。由于人为操作引起的,要视轻重程度给予相应处罚。现场项目部组织施工管理人员对施工中发现的问题现场分析总结,定期召开碰头会,对各类问题认真分析总结,并制定相应措施及对策。
上述分析,其宗旨是科学合理的组织现场施工,有效地控制现场的投入,尽可能地用最小的投入换取最大的产出,真正使施工企业实现生产经营管理科学化、效益最大化,真正使施工企业的现场管理水平有一个质的跨越。
[参考文献]
[1]毕星・工程项目组织与管理[M]・北京:中国计划出版社.
2008年3月，我们首先在太平新城投资公司开展直选试点工作。该公司属于新建企业，其中大部分职工属于新招聘的同志，大中专毕业生占了很大的比例。选择这样的企业实行工会主席直选，一方面更容易与公司领导层沟通，另一方面在建会工作中可以比较容易打破以往工会主席选举中的陈规。
在这次直选工作中我们严格坚持了三大原则：
一是坚持党的领导。在工会主席直选工作中，我们始终坚持党的领导，将工会组织作为党组织联系群众的桥梁和纽带。镇工会联合会有了直选工会主席的初步方案以后，积极向党委汇报，争取党委的大力支持，并把直选工会主席，作为了不断扩大党内民主，加强基层民主政治建设的具体举措之一，使镇党委对整个工会主席直选工作全程监督、全程关注，在程序、步骤、方法等大的方面，党委都及时给予关注和指导。
二是严格选举程序。
1、加强培训宣传。我们根据直选的有关操作程序，首先对工会会员进行培训，让会员了解选举的有关知识。通过培训，广大会员非常拥护直选，认为这是实实在在维护职工的合法权益和民利，通过宣传教育，广大工会会员明确了自身的权利和操作程序。
2、把好初步人选关。鉴于投资公司会员人数在100人以下，群众基础较好，民主意识、民主参与素质较高，我们向公司党组织和公司领导层建议不确定工会主席候选人，由会员通过推荐和党组织审核，在会员中推荐产生工会主席、委员候选人，同时采用“海选”的办法，鼓励所有的会员自我推荐为工会主席或工会委员的候选人。在会员推荐、自我推荐的基础上，经党组织审核，确定工会主席、委员候选人的初步人选，主席初步候选人按2：1确定，委员初步候选人按大于30％的比例确定。
3、认真组织开展选举。在选举时。由差额候选人在全体职工大会上进行竞职演讲，然后全体会员投票直接选举产生工会委员和工会主席。为符合组织程序，在选举办法上规定了委员、主席一票制，即选举为主席，首先应选举为工会委员，否则视为废票，并对可能出现的不过半情况在选举办法中进行了规定，同时规定新当选的工会主席享受相应的政治待遇和一定的经济待遇。全体会员对自己心目中最信赖的人投下庄重的一票，选举也一次成功，通过试点我们积累了经验，为全面铺开直选工作探索了路子。
三是注重工作效果。工会主席直选，充分体现了职工主人翁地位，广大职工参与热情高、参选率高、关注率高，增强了会员对工会组织的认可度，充分发扬了民主，尊重了职工民益。工会主席直选，培养了年轻干部。选举产生的工会干部群众基础好、文化素质高、懂生产管理，而且年轻有为，工作在基层，了解职工的所想所需。工会主席直选充分体现了职工的信赖和领导信任，增强了工会干部的责任感和使命感，激发了工会会员的工作热情。通过直选，工会主席和工会委员虽然都是兼职的，增加了工作负担，但大家都无怨无悔，尽力不负众望。投资公司工会在成立半年多的工作中，围绕企业中心工作和职工需求开展了职工培训、岗位练兵等多项工作，较好地发挥了工会作用，得到公司的支持和职工的信赖。
通过首次基层工会的直选工作，镇工会联合会对于基层工会直选工作也有了几点粗浅的体会：
一是基层工会直选工会主席需要具备一定的条件。
1、基层工会主席直选必须坚持党的领导，由党组织把关定向，要严格按照《工会法》、《中国工会章程》等法律和规定办事，要按照规范化操作程序进行选举。
2、要把握工会主席人选关。工会主席候选人必须符合工会章程中对工会干部提出的六条要求，保证直选产生的工会主席能真正代表和维护职工合法权益，为职工说话办事。
3、要抓好培训，提高会员的民主意识。进行直选前要对会员进行培训，让会员了解选举有关知识，着力提高工会会员的民主意识和参政议政能力。
二是推进基层工会的直选工作，对工会工作提出新的更高的要求。
系统程序员与保持计算机系统运行的代码打交道，这些代码包括框架、工具、编译器、驱动程序、服务器等。另一些程序员是他们自己的主要听众，他们很少与非程序员打交道。应用程序开发者与此不同，他们所编写的程序被非程序员用来完成其工作，他们与非技术人员的互动更为频繁。
2、您喜欢编写用户界面吗?
如果是这样，而且如果您拥有这方面的技能，那就要恭喜自己的好运气了。用户界面设计是极为讲究的工作，容易被批评，很难做好，特别是在要考虑国际化和易用性问题的时候。
3、您善于除错吗?
如果您认为在自己的代码中除错已经是够麻烦了，请想像一下替别人的代码除错是怎样的感觉。这需要很强的分析能力和解决问题的能力。找到并消除缺陷可能是很有价值的，但肯定不是每个人都适合这项工作。
4、您喜欢测试吗?
测试也称为品质保证，或缩写为QA，常常遭到缺乏经验的程序员的诋毁，但那些有经验的程序员非常看重独立测试的价值。好的测试人员很难找到。编写工具和自动化的测试用例常常需要编程技能。
5、您是一名架构师还是一名编码人员?
每一个编码职位都需要某方面的设计能力，但某些工作比其他工作更需要设计能力。如果您喜欢设计甚于喜欢编码，软件架构师的职位可能更有吸引力。也就是说，架构师的职位可能涉及许多与他人的互动，较少涉及编码或根本不涉及编码，尽管您需要很好地理解如何进行编码才能有效地进行架构设计。除非您接受软件架构方面的正规培训，否则成为一名架构师的一般途径就是先参加编码工作，然后展示出您在设计和项目各部分集成方面的才能。
前面这些问题涉及您对哪一种类型的工作感兴趣，下面的问题与编程无关，但也是需要考虑的：
6、您对管理有兴趣吗?
某些程序员的长期目标是成为一名经理，但另一些程序员对这个想法会产生恐惧。但如果您的目标是成为管理者，就需要培养自己的领导才能，并展示出您在处理技术问题的同时，也能够管理软件开发中人的问题。如果您的目标不是成为管理者，请寻找那些提供良好的技术职业发展途径的公司，这样在提升时就不需要被迫去管理人。
7、您想为大公司工作吗?
在大的公司中工作既有好的一面也有不利的一面。例如，大的公司通常能够提供更大的工作稳定性，以及某种类型的职业发展途径。它也可能拥有非技术人员知道的品牌。但在另一方面，您也可能对大公司中常常发生的繁文缛节、要求严格和公司内部斗争感到窒息。
8、您想为小公司工作吗?
薪水可能少一些，但随着公司的发展和成功，从底层进入一个新公司肯定对将来有好处(可能会带来相当大的报酬)。当然，不好的一面是大部分新的尝试都会失败，您可能在一两年内失去这份工作。
9、您更喜欢开放源码项目吗?
