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二、服务与企业管理的企业文化
企业管理包含了企业的一切管理活动和行为，包括了对企业财务、经营危机等方面的管理，但是不管其管理哪一个范畴都离不开管理的几种基本的职能。不管是从哪一个层面或者哪一个角度出发，对企业进行管理实质上就是在制作各种发展目标和发展战略过程中，处理好任何事物之间的关系。因此企业管理就是为企业经营和发展过程中，顺畅企业并成功的执行企业经营的计划、决策、方案、控制等一系列活动的总称。这也是产生企业文化从属于企业管理的主要原因之一。有学者就认为企业文化建设应该按照企业管理的需求进行，如果企业文化不能与企业管理的各个要素融合在一起，其发挥不了多大的作用。持这种学术观点的学者认为企业文化最终的目的是为了企业能够进行有效的生产和经营，并能够保证企业获取最大的经济效益，从而保证企业的社会效益最大化。这就要求企业仅仅围绕企业发展而努力，推进生产经营和文化的建设，并保证文化建设能够配合人力资源构建，只有这样企业文化才能真正发挥文化在企业管理过程中作用，从实践的角度出发，管理的本质就是如何对企业的文化进行管理，并使之成为保证企业经营和发展过程中解决问题的重要手段。企业文化为企业带来的效益使得很多企业试图建立有利于企业发展和企业管理的企业文化，对很多企业来说，企业文化在企业管理过程中只是一种从属的工具而已，但是当所有的企业都使用这种工具之后很可能会出现以下几种问题，一种是企业文化的同质化倾向，一种是企业文化将会成为一句口头上的空话。现在的很多企业关于本企业文化的描述中我们发展很多的相同的语句和字词。企业是社会这个大集体的缩影，其是由很多拥有不同个性，甚至不同文化背景的人组成。在我国南方很多城市，新开发的企业园区和老园区尚有不同的文文化习惯，而在不同的地区，不同的行业以及不同背景企业怎么可能会拥有相同的文化，出现这种情况或许与企业文化理论的发展有一定的关系，但是这种现象就会引起另外一种问题，那就是文化字词到底是企业真正拥有的文化，还是只是口头上的一句话而已。
三、适用于企业文化的企业管理
在企业发展过程中，根据企业管理的需求来设计企业文或许不能说是一种错误的行为，但是在建设企业文化过程中只是考虑到企业文化的用处、企业文化带来的效益等，那么企业文化发展到最后就是一种变异的狭窄的企业文化，最终企业创建的文化可能属于一种表面上，形象上的一种文化，而不是企业文化的精神的核心内容。因此，根据企业管理的需求所塑造企业文化或许并不是一个最佳的选择，同时也会不符合企业文化产生的本质要求。
1.从文化产生的源头分析
企业文化在企业发展过程中是怎样产生的内，对于企业来说，是先有的企业管理还是企业文化，按照企业形成的过程分析，企业管理的各项制度是最先形成的一个相关因素。而文化是在长期的积累过程中的形成的一种共识，从这个角度出发，企业管理好像先于企业文化。但是从企业的领导者进行分析，我们又发现，企业文化主要诞生于领导者自身的价值观和行为，企业领导是企业创建者，企业创建者的行为模式，意识形态以态度和倾向性都是企业文化的源头，所以从这个角度出发，企业文化先于企业管理。对于中国企业来说，企业文化为主，企业管理为辅的配合模式是十分符合的，例如，小米企业的发烧文化，其企业管理在中国管理界名噪一时，这也是很多企业竞相模仿的对象，然而小米企业文化来自于哪里，那就是小米的创始人雷军，也就是小米企业的管理制度、管理系统和管理方法都是建立在这个核心之上，都体现出雷军的发烧精神特质和价值观念，而这样一种模式放在任何一个企业中都会换来不人道的骂名。因为企业在发展过程中没有认识到文化的底蕴，这样的管理方式对于其他管理者和领导者或许并不适合。
2企业文化对企业管理积极作用
2.1企业文化对人力资源管理的作用
企业文化指引着人力资源管理。所有的管理模式都有相对应的文化环境，人力资源管理前提环境就是以人为核心、注重方法和规章制度的管理，强调人是首要因素，所以文化环境在人力资源管理中尤其重要。企业在管理上的不同更深入的表现就是由于企业文化的差异，在传统意义上，每个企业都有独具个行的企业文化，并且是一个复杂的价值理念结构，企业特征、奋斗史、管理者个性、员工价值观等都影响着企业价值体系。这也就说明，人力资源管理等管理方法和理念在该企业可以达到更好的管理效果，实现更大的利益，但是，换一个企业可能就达不到理想目标或根本不能实施。所以，企业不去探讨人力资源管理所使用的环境和条件，将会致使人力资源管理要求的以人为本的措施不适用于该企业文化影响的员工身上，不符合他们的价值观，就会使管理方法不能顺利实施，遭到员工的反对，最终管理达不到实施的目标值。在这一方面，企业兼并收购时，由于不同企业文化不同，经营理念及价值观差异，在实施人力资源管理过程中没有及时修改而失败的案例有很多。所以，人力资源管理必须建立在一定的文化基础上，依托于企业文化的建立环境中，才能促进人力资源管理的有效进行。
2.2企业文化对战略管理的作用
企业的战略管理能力是在掌握未来环境和局势的情况下，确定企业发展方向及目标，最大效益的使用资源，同时对企业的更项发展实施合理的规划、组织控制管理的能力，涵盖对问题的判断、评估、分析、战略的实施、测评和控制。人的因素同样是企业管理中最重要的因素，所以有从企业文化中去发展战略管理能力的方法。企业文化作为企业战略管理的前提，一定的企业文化可以为企业战略管理的各个环节提供更好的思想指导和适应企业发展相促进的精神、价值理念、企业道德和哲学，所以一个优秀的企业文化能提供更好的指导给企业战略的制定，也是管理战略能否顺利落实的关键，更是企业管理战略稳健发展的重要保障。
3企业文化与企业管理的互动
企业管理发展是紧随工业革命而萌芽发展的，企业文化的建立也是社会进步和生产力发展促进的。广义上看，管理也是一项特殊的文化活动;狭义上看，管理这一重要活动在发展过程中一直受着社会文化的影响，管理在社会文化中不断发展，社会文化为管理提供新的生命力。与此同时，企业作为一个经济组织，企业文化又受到企业管理的影响，产生、发展及更新都离不开企业管理活动。没有一个管理不涵盖企业文化，也没有一个企业文化不能产生任何管理作用。从中可以得出:企业文化与企业管理间是一种互动的关系。这种互动关系主要表现在以下几点:
3.1企业文化可以促进企业有效的管理
首先，企业的管理对象应该明确，人既是企业的管理者也是企业的管理对象，主观意识和价值观由员工行为体现，企业员工也能在企业文化的影响下创建一个良好的企业环境。一个好的企业管理能够给员工一种家的温馨感，然而一个温馨的环境也离不开企业文化的影响。企业管理者管理企业过程中，就必然会去激励员工积极进取，要求员工树立团队意识。其次，企业成本的控制也需要企业文化的指引，企业才能达到更高的经济效益值。
3.2企业文化指导企业管理
企业文化的不断发展能帮助企业员工增进经验，同时也能发掘培养更优秀的员工。企业的管理需要企业文化实时的指导，我们才能做出最佳的规划来发展企业，同时能使企业管理者思维更加清晰，经营方向更明理，使管理者提出更好的战略部署，发展更加稳健。企业文化具有的约束性能使员工工作中的行为和形象得到规范，能使企业的管理效益得到提高，各项规章制度能更好实施，员工的执行力得到加强。一个企业员工的素质和状态能真实地表现企业的现状和企业文化。
3.3企业管理强化企业文化
企业要想更好的生存更快的发展，就要注重人员这一核心动力。管理注重解决各种人际各系，管理统筹企业的层次结构、各项制度、战略决策等。企业文化不是简单的附庸风雅的美化企业形象，而是在精神和意识上去体现企业的文化。在现代企业建立制度的前提下，建设企业文化必须紧密结合企业各项规章制度，增强企业文化的内在，加大力度在管理、规章和创新活力上，将企业文化细分为三大块:管理、制度和人文，重视企业管理的法治、德治的管理理念，不断完善企业文化建设的质量。企业文化也是经营管理文化的一方面，属于管理的理论范畴。企业管理和企业文化在企业发展实践中并存互生，存在不可分割相互完善的结构关系。
3.4企业文化与企业管理共同发展
企业的外部环境不是一成不变的，随着环境的变化企业就要调整自己的战略，同时企业文化就要进行变革。一方面，调整后的新战略必然会与原有的企业文化产生差异，同时企业战略调整带来的人员调动所产生的影响也在一定程度上受到企业文化的影响;另一方面，企业文化的定型完善后再对企业的文化作出调整难度就加大了，由此看出企业文化有很强的刚性。所以，企业战略在调整时企业文化进行变革就要加强企业文化的内涵以满足企业战略管理的需求，形成支持型的企业文化结构;另一方面，在企业不断发展中，也应该注意企业文化的创新，结合环境及企业管理进行变化，才能更好地满足企业管理各过程的需求。
3.5创新企业文化建设促进企业管理的先进性
企业文化建设离不开创新，企业文化的不断创新才能保证企业管理的指导思想的活力及先进性，使企业管理保有战略发展优势和先进优势。任何企业在发展创新文化时都要保证在自身企业独特环境之下，再去分析其他先进企业所具有的企业文化内涵，借鉴并吸收形成新的属于自己的企业特色。在经济高速发展已经全球化的现代，不同国家的企业都有着各具特色的区域化差异，企业文化也表现出强烈的特色气息。企业去了解别的企业的文化思想和经营理念，去其糟粕，取其精华，完善自身企业文化，更好的做到不同企业文化的交流融合，使得企业更好发展，推动企业全球化的进程。在传统的企业文化的不断发展和发扬下，引进新文化加以创新，促进企业在管理和未来发展方向的国际化，保证企业发展的全面化以及先进性，只有这样才能更好地顺应经济全球化的趋势，更好地应对将出现的各种危机挑战。
1.2组合价值企业文化管理价值中的组合价值，指的是企业文化的多维性，也即企业文化管理能够对企业运作的多方面产生影响。企业文化管理的价值不仅对企业的绩效、竞争力有良好的推动作用，对每一位员工的发展、能力的提升都具有积极的促进作用。企业文化管理所涉及的不仅是企业产品生产、设备等硬件方面的管理，同时也是对企业制度文化以及精神文化等软件方面的管理，双管齐下，帮助不同的企业选择适合自身发展的企业环境以及管理方式，实现组合价值。
1.3虚拟价值企业文化是企业管理的重点，对于企业文化管理的虚拟价值，我们可以将其简单理解为对管理目标进行客观的想象，以此使员工形成统一的价值观，对其进行激励，体现企业以人为本的管理理念，强调的是精神文化的力量。企业文化管理所体现的是一种深层的价值，可能不会很快显效，但是它的影响却是深远的，这种文化渗透的积极作用将是难以估量的。
1.4发展价值企业文化管理有利于企业的发展，任何一个企业都是所有人为了一个共同的目标而成立的，而在这样一个众多人所组成的机构里，需要对人们的思想观念和行为方式进行协调和规范，因此应当建立相应的规则和章程。意识形态对于保证组织的有效运作有很重要的作用，因此在规范企业员工的角色和价值导向的过程中企业文化发挥着非常重要的作用，进行群体角色认同的过程就是对企业文化进行管理的过程。企业文化管理能够将企业的价值观和员工的个人价值观结合起来，作为企业的文化核心，企业价值观能够把生活中的积极信息传达给员工，使员工树立相应的集体意识，通过企业的文化管理来指导员工的行为，进而提升企业的凝聚力。
1.5竞争力价值企业文化管理既可以对企业自身的经营行为进行规范，还可以在规范的过程中形成相应的行为准则，同时企业文化管理还具有一定的品牌示范效应。通过企业文化管理可以展示出企业的良好形象和精神面貌，在树立企业信誉的基础上提升企业的影响力，因此可以说，良好的企业文化管理能够有效提升企业品牌的竞争力。这种竞争力价值不仅仅体现在企业的品牌形象上，还可以在人才引进上发挥积极作用，可以吸引更多有能力的人才加入到企业中来，这对企业的发展是极其有利的。
1.6积极性和创造性价值一个良好的工作环境有利于提升员工的工作积极性和创造性，进行企业文化管理能够使员工产生强烈的荣誉感和使命感，员工能够积极地去维护企业的形象，并将企业文化渗透到他们对待工作的态度中去，进而影响到他们的思想，这样不仅是一种良好的管理，还会产生更多的附加价值。因此，在企业文化管理的过程中可以为员工营造一个良好的企业环境，使员工以一种积极性和创造性的态度进行工作。
2构建企业文化，提升企业文化管理水平
2.1企业文化管理的过程中要形成系统性管理企业文化管理要形成系统性，能够促进管理工作的顺利开展。建设企业文化要提高员工的整体素质，通过培训、教育及宣传等，提升员工的专业素质，还要提升员工的综合素质，塑造员工的企业价值观念。创造良好的企业环境，使企业文化建设更为完善，良好的企业环境可以促进企业文化的建设，使员工在和谐的工作环境中努力奋进。但是，发挥企业文化促进功能的前提是该企业文化已经得到了全体员工的认同，只有员工真正认同了这种文化，企业文化才能够将全体员工凝聚在一起，发挥出应有的凝聚力，发挥其环境氛围价值、组合价值以及虚拟价值，增强企业实力，促进企业的发展与进步。
2.2注重企业文化的传承企业员工在不断更替，虽然建立了系统性的企业文化管理体系，但是，随着员工的更替其功能势必被削弱。因此，必须注重企业文化的传承，使其在企业发展的过程中持续发挥作用。只有达到良好的传承效果，员工能很快接受、认同了企业文化，才能使企业文化更好地发挥效用。具体的传承方式包括在员工培训中进行企业文化的宣传与教育，在会议过程中对企业文化进行宣传，通过标语和刊物等对企业文化进行传播，使全体员工始终保持对企业文化的认同感，从而发挥企业文化的促进作用。
2.3企业文化管理要具有长期性和实用性企业文化的发展和建设是一个长期系统的工程，必须长期保持企业文化管理的实用性才能使企业文化具有生命力，应该让企业文化渗入到每一个员工的思想中，对于企业的文化理念，员工应该能够主动地认识。在进行文化管理的过程中，企业管理者应当根据企业的实际情况进行人性化管理，并制定相应制度来配合企业文化管理，使企业更加富有生命力，使企业文化的发展过程与员工的心理发展过程相适应。同时注意企业文化管理的实用性，对于企业文化应当言行一致，不能只是简简单单的“言”，应当落实到行动上来。只有坚持以上原则才能保证企业文化管理的长期性和实用性，营造良好的企业文化。
2.4充分结合企业的管理制度文化不是孤立的，它需要渗透到企业的各个方面，企业文化不可能脱离企业的制度而单独存在，因此在进行企业文化管理的过程中应当和企业的管理制度充分结合起来。在不控制企业员工思想的情况下想要进行企业文化管理，就必须要有企业管理制度的配合，使企业的管理制度潜移默化地影响着企业的文化管理，将企业文化渗透在企业制度中，在企业制度中彰显着企业文化，通过两者的紧密配合实现企业文化的健康发展。
一个企业如何建立自己的企业文化,我认为没有固定的模式,而是要求企业的主要操作者通过不断的学习,积极地注意吸纳其它企业的先进思想,结合企业的实际和自己的员工共同建立的一种文化。应该清楚地看到,任何企业都不是某一个人的,而是社会的,既然社会选择了我们来成为它的操作者,我们就应该教育员工要承担相应的社会责任,把企业的每一项工作做好。国内外不少成功的企业操作者,都直接提出了要做好企业,首先要先学会做人,要有强烈的社会责任感,这并不是企业成功后在粉饰自己,而是指示了做好企业的一个真谛,我们说这就是文化的主要组成部分,也是建立企业文化的基础。
公司在其经营的过程中应该提出“堂堂正正为人、兢兢业业做事”的原则,而不是把它当成一种口号,而是把它切切实实地融入了企业具体的经营活动中。公司的一切活动都以此为原则。经常教育公司的员工要认识到这既是机遇,同时也是一种责任。公司是应该随着我国市场经济的发展而诞生的,从其所有制形式上看,属于私营股份制企业,企业的所有权目前仍集中在少数几个人的手中,而今天公司拥有企业所有权的股东们也都应该清楚地认识到,要使公司迅速健康的成长,就要放弃狭隘的私有观点,积极鼓励公司的有志之士,通过自己努力创造和合理的分配,而逐步拥有公司的部分所有权,这样,公司就可能迅速的扩大,而其每个成员,就可能获取愈来愈多的利益。积极鼓励每个公司里的人,在公司的共同事业中,去积极地“经营人生、远离贫穷、创造辉煌、分享成功”。要求每个公司的人,不仅要得到所创价值应得的合理分配,同时,也要承担相应的对企业应有的责任,共同创造和发展公司的事业。
企业之间的竞争归根结底是人才的竞争
今天,企业要以人为本,可能已是大多数企业操作者所认同的道理。但是能否更深刻地意识到,今后企业之间的差距,实际上是人才之间的差距;企业之间的竞争是人才的竞争;一个企业是否拥有优秀的人才,是决定企业在未来的市场竞争中能否取胜的不可缺少的主要因素,这同样是需要每个企业操作者认真思索的问题。深刻地领悟到,企业是否拥有好地招人、育人和用人的机制,是公司在未来市场竞争中能否竞胜的主要因素。
企业要以人为本,但是如何做到以人为本呢?也就是如何使企业拥有优秀的人才呢?企业的人才来源有不少途径和方法,但单单能招来人才是远远不够的,关健是企业自身还要建立一套人才的培养和合理使用的机制,来解决企业的人才来源问题,特别是企业自身要有一套人才的培养机制。有人这样说,一个企业应是一所学校、一支军队和一个家庭,这种比喻确实有其道理,他告诉我们一个企业要拥有一个能使自己的员工能通过学习,不断提高自身素质的环境,这也许是企业人才来源的最好的途径。这一点恐怕是部分企业操作者不愿认同的,因有些人认为,企业自身建立人才培养机制效率太低,这些人更喜欢拿来主义,海韦力公司自身也有部分同志有此观点,他们经常向我提议,企业自身培养和储备人才的代价太大,吃掉了企业利润,应该企业需要什么人才,就到社会上招收什么人才。但通过尝试,我发现这种认识有点目光短浅,狭隘。特别对中小型企业,在其自身没有成熟的管理和用人机制时,一味的希望企业所需人才都从社会上招聘,甚至采用挖其他企业墙角的做法,这样做只会给企业带来
更大风险。特别对部分企业,因其某一方面工作不畅时,总在希望能从社会上招收人才来解决问题,甚至认为人才只要花高薪就能聘来,而事实上,并非完全如此,这应该说是一个误区。为什么这样讲呢?首先我们应该认识到,什么样的人才是企业优秀的人才?一个企业的优秀人才,应该是深知企业的文化,在思想上能有机地溶入企业的文化中成为一个整体,同时具备能创造性地、出色地完成本职工作的能力,特别是前者尤为重要。所以,我们不否认人才是能从社会上直接高薪招收来,但其思想要和企业文化相融合则不是单靠金钱就能办到的,甚至有些人才是无法和企业文化相融合的,而这种不相融合的现象往往还会给企业带来很大的负面效应。另外,还应该看到,许多企业操作者不去研究如何建立企业自身的人才培养机制,而是一味希望从社会上高薪聘请人才,这种企业不需培养就能解决难题的想法是不现实的,也是很难有满意结果的。因此,一个企业要想随着企业的发展,不断地拥有优秀的人才,企业自身就必须拥有人才的招收、培养机制。
二、如何将企业文化有效融入企业人力资源管理
企业文化为解决个人目标与组织目标、被领导者和领导者之间的矛盾提供了很多帮助。形成一个良好的企业文化就能使企业稳定和吸纳更多的人才，同时也有利于更深层次的去开发企业人力资源管理。
1.加强企业文化在人力资源管理中的保持和吸纳人才作用
企业文化倡导的企业价值观的执行离不开与之相适应的人员，只有这样才能实现组织的目标。传统选拔人才的方式都只是注重应聘者的能力、德行和学历，很少讲究人生规划和对工作的态度一些因素。因此，为了提高吸纳人才的质量，必须要从招聘个星座下手，全面的去考核应聘者的综合素质。企业在招聘时，要标明自己企业的文化特色所在，还要将企业的管理原则、价值观等一些文化展示给应聘者，当然，要是能够测试出应聘者的价值观就再好不过了。企业的人力资源管理工作不仅仅是进行人才的招聘，还要负责保持和稳定人才队伍。此外，企业文化还可以通过“成就互动和引导诱因”来留住和吸纳更多人才，比如说一些企业可以通过文虎的配分来保障人才的物质利益；通过协调企业经营的目标和追求自我的价值来满足员工对自身价值的需求。
2.加强企业文化对企业人力资源管理正面导向作用
使员工有一种信仰正是人力资源管理的目标，这样员工就可以在营养的监督下增强自身的素质和技能，不但可以给企业带来许多客观的效应，还对企业的市场竞争力有很大的促进作用。而企业价值的集中表现就在于企业的文化，要注意通过不断的熏陶和渗透，让员工把这种价值取向转化为价值观，从而可以通过不断引导自己的行为来实现组织的目标。要想更好的发挥这种导向作用，就要将传统永恩的制度和原则改变，在看待人力资源资源管理的态度上发动一次新的革命，把企业发展的重点转移到人才的利用上来，树立一种人才是第一生产力的理念，真正做到依靠员工、尊重员工和发展员工。相关的人力资源管理者还要优化企业管理的方式，平时善于和员工进行沟通交流，并且为员工更快去提升自己的能力多提供机会。
3.提升企业文化在人力资源管理中的激励作用
在如今激烈的市场竞争中，人才决定这企业的成败，因此，如何留住和吸纳更多高素质的人才并培养其对企业的激情，和企业共同进步才是人力资源管理者应该要思考的问题。相关的人力资源管理部门要通过制定科学规范的业绩考核制度，而且把员工的晋升、提拔和待遇与考核的效果牢牢的结合在一起，鼓励员工持久而积极地为公司工作。
4.加强企业文化和人力资源管理的互动作用
通过加强企业文化和人力资源管理有效的互动，可以从多方面的把优秀的企业员工有效的聚合在一起。一定程度的互动可以通过各种各样的企业的文化活动来使员工参与进来，比如说可以定期的举行企业年会，所有的企业成员都参与进来，根据每个人的兴趣或者才艺准备表演，期间企业的高管也有更多的机会和员工用亲切的方式进行沟通交流。这样一来年会就成了整个企业上下每年都期待的一种活动，企业的整体凝聚力会大幅度上升，每个人的积极性会最大限度的得到调动，就可以推动企业更快更加稳定的发展。
2.企业文化在企业管理中的重要性
2.1企业文化展示企业内外形象
一个企业的优秀文化能够得到媒体等的传播，在传播中主要表现在企业产品、企业的服务等方面。经过传播以后企业在社会上的好感度就会增加，优秀的企业文化不单对社会表明了自己企业的责任感，而且还能够对本企业的优秀管理风格以及良好的经营状态在社会上进行合理有效的展示，从而进一步提高企业自身在社会上的地位、在社会上的知名度等。企业文化在企业中的作用还其他方面有所表现，比如，能够不断的对企业内外部信息进行交流，并且对这些信息及时的进行反馈。
2.2企业文化促进企业核心能力提高
建立一个优秀的企业文化不仅仅是企业管理中的重要手段，还是对企业制度进行完善的一个重要方式，同样是是企业实现可持续发展的动力所在。一个企业没有优秀的企业文化就谈不上企业具体能力，企业要成长成为一个相对比较成功的企业，就必须要本身具有优异的企业文化。因为在企业的生产经营中，企业文化是企业焦点本领的主要部门，企业文化是鞭策企业管理成长的首要动力，经过对企业文化的提高，可以鼓动勉励企业立异，从而，进一步提升企业的市场经济竞争力。
2.3企业文化推进企业的和谐发展
人的平生大部分时候都是在工作单位渡过的，正因如此工作单位的好与坏对人的社会化有着重大的影响。一般情况下，员工在企业内里的社会化主要是指是否能够顺应企业文化的进程。员工进入企业之后，员工行为观念、价值观念、员工的行为习惯以及待人处事的方法必须要与企业的文化相适应，对群体举行有用的接管，成立比较好的人际关系，把本身融入到企业的团体当中。另一方面从企业角度说，成员的社会化使企业和企业文化进行延续的一种有效的途径，因为人不仅仅是劳动的主体，而且还是文化的载体，不管哪个企业的管理者都会经过各种不同的方式和方法，让每个员工发展成为一个符合企业要求的人，如果一个企业具有相当浓烈的企业文化氛围时，所有的员工都会受到企业文化的影响，从而变的团结一致、互相支持、共同进步，这对企业的长久发展有着非常重要的作用。
3.有效提高企业管理文化的途径
3.1完善企业文化的宣传和贯彻的能力
1）员工应该主动的去学习文化管理手册，对企业的文化内容进行系统的深入的了解，感受到企业的使命感和责任感，对企业的核心价值观念以及科学内涵进行了解，对行为准则的要求要进行开明的理解，全方位的理解企业文化的核心内容。
2）企业应该对企业文化内容进行统一的有效的宣传，并且结合自身的理解情况，对企业核心文化理念进行有效的分享。比如，杭州新华纸业有限公司对员工进行了培训，采用群体进行讨论以及组织例会等等不同的形式，从而实现企业文化在全体员工中的共享和传播。
3）要联系本身企业的现实工作情况，对企业文化的理念举行有用的贯彻和落实，拟定一些详细的文化工作请求，对企业文化和企业管理实施有用的统一。
3.2推动企业文化的示范能力
1）杭州新华纸业有限公司还在规定时间对自身所在的组织实行价值灌输，灌输的内容主要包括驻足理念、组织的价值观等，从而进一步的推动企业文化的示范作用。
2）要规定时间对本组织的关键行为进行规范，对组织的主要行为进行有效的总结，从而进一步的推动企业文化的示范作用。
二、企业文化理念在员工管理中运用策略
（一）坚持以人为本，建立人性化管理制度。
“以人为本”理念作为现代社会发展的核心思想，在协调员工关系等方面具有积极作用，企业管理者要明确认识到这一理念的特点，坚持以人为本理念，立足于员工角度，结合企业生产经营活动实际情况，建立人性化管理制度，在满足员工需求的同时，促进企业实现短期和长期发展。企业管理制度具有约束性，但是，单纯的依靠科学管理制度，一旦员工出现违背制度的行为，势必会受到惩罚，这样不仅会挫伤员工积极性，效果也不明显，而相对应的人性化管理制度主要是建立在员工需求基础之上的，能够有效调节企业内部人员之间关系，在一定程度上激发员工向心力，才能够有效提高员工管理水平，从而促进企业实现可持续、健康发展。
（二）渗透责任理念，合理规划职业道路。
职业发展管理作为企业员工管理的重要组成部分，良好的职业发展管理能够为员工提供机会，促使员工发挥最大创造力。因此，企业管理者要立足于共同愿景，兼顾企业发展战略及员工未来职业规划两方面，员工要积极与企业沟通和交流，将自身未来职业规划表达出来，希望企业给予支持和鼓励，相反，企业也要在结合实际情况，制定组织发展战略及员工管理体系，而后，规划出既符合员工发展，又能够实现企业长远发展战略的道路。只有当员工和企业拥有共同发展目标，员工才能够在工作中发挥主观能动性，明确自身职责，认真落实好每一项工作，从而为企业实现长远发展战略奠定坚实的基础。
（三）强化和谐理念，建立和谐员工关系。
沟通渠道是企业实现信息传递目标的关键，一般分为正式和非正式两种类型，前者主要是企业从上至下传达的指令，后者则是员工之间自由交流，将二者有机结合，能够为企业管理者科学决策提供支持。因此，在员工管理过程中，要将企业文化理念渗透其中，引导非正式沟通，保证信息的真实性。另外，由于员工之间在语言、心理等方面都存在一定差异性，很大程度上增加了和谐员工关系的建立，基于此，企业要立足于员工差异，分析员工沟通障碍存在的问题，并通过企业文化理念的渗透进行员工文化素养培训，引导员工树立正确家孩子观念，有效减少沟通不畅问题，并加强对个别沟通障碍进行疏导，从而建立和谐员工关系。
（四）实施柔性管理，构建良好氛围。
工作环境和氛围作为影响员工情绪及人员管理的重要因素之一，一般涉及企业机制、管理方式等多个方面，相比较而言，良好的工作氛围及环境能够提升员工满意度，促使员工积极发挥作用，有效提高工作质量和效率。因此，实施柔性管理，为员工构建良好的工作氛围显得尤为重要，将以人为本、尊重人等管理思想渗透其中，摒弃强制管理，对待员工更加人性化，不仅如此，还需要利用非物质激励方式，促使组织团队发挥创造力，实现良性循环，从而有效提高企业员工管理水平。
二、企业文化建设背景下人力资源开发建设的主要管理措施研究
如果企业把员工当做成本时，出于成本节约的考虑，倾向于与员工保持短期雇佣关系，同时较少培训员工以节省成本。属于这一类的有利诱型、效用型、利用型、控制型与市场导向型人力资源管理系统。反之，如果企业把员工当做资产时，出于资本投资和增值的角度考虑，更希望与员工保持长期雇佣关系，同时提供较多的培训以开发人力资本。
（一）强化招聘质量以纳入可塑性创新型人才
招聘环节是人力资源开发建设的首要业务环节。企业用人将决定吸纳何种类型人才，需要结合企业经营战略要求进行分析。为此，这就要求企业负责招聘工作的主管人员能够清晰的了解企业文化理念背景下的企业经营战略，从而才能面对市场吸纳社会精英。但就企业目前招聘环节仍然存在不少问题，比如适合自身企业实际经营战略要求下的测评工具的选用不合理、人才流失严重等常见问题。因此，在制定基本人员招收、招聘方案时，应能着重考虑以下因素进行人才的选用。如若能力优秀且高度认可企业文化理念、经营模式，即企业认同度较高的人员，企业应加以重要。这是因为这类人才能够充分认知到企业的经营战略高度，从而更利于其人力价值体现，最大的发挥自己专向能力，为企业创造价值与实现自身价值，最终与企业间实现共赢互利；相反，对公司企业文化不认同，自身能力较弱，且态度不够务实的人员，企业就可以不予采用；但是，对于自身能力一般且非常认可企业文化理念、经营观念的面式人员，企业也可以着重考虑对这类人员的后续培养，从而使这里人员快速融入到环境之中，开拓自身能力价值，更为深刻的认知到企业的“以人为人”，重视人才培养的人文关怀文化理念。
（二）做好人员培训工作
人员培训的重点是围绕提高员工的岗位技能操作能力、业务创新能力、以及开拓多样化专业能力。一般而言，人力资源该业务环节的目的是为了储备人才与培养企业管理层人员。此外，培训工作开展要讲究创新，可具体结合企业文化理念开展多样化的组织讲演活动，比如月例大会团队展示，业务技能辩论赛，微信平台有奖竞猜等丰富活动内容。一方面，这样做能够加块员工对企业的文化体系氛围的融入，提高对公司的归属感与认可度，以达到展现员工自我价值的目的，并以此为起点逐步培养成企业需求的员工向心力凝聚，最终与企业共同成长，见证自我价值的全面实现与企业稳健与持续化发展。
（三）建立健全的激励奖惩管理体系制度
在人员薪资、待遇福利方面，企业应当考虑员工的个人感受与换位思考个人员工的心理预期收入、基本福利、工作业绩等方面。如若员工工作表现突出，应能能够兑现公司先期承诺，满足员工的个人归属感与晋升的满足感，在情绪上保证员工个人高度荣誉感价值的体现。此外，对于留宿员工的安排的应当保证员工能够劳逸结合的工作环境，跟员工把握生活空间和工作时间的弹性空间。而对于薪资待遇的薪酬激励制度方面，企业可以在原有奖惩机制的基础上，根据员工工作能力、企业贡献大小来特殊对待企业员工，当然这种特殊对待并不是强调的照顾个人而忽视集体，而是制定一个高标准的业绩目标，以及配套的高标准福利薪酬，这种薪酬是企业人资部门所推行的策划方案，以求员工能够奋发图强，以个人价值、部门目标为重心，实现自身价值。
（四）业绩考核管理应能突出重点
在以企业文化为背景的人资管理模式中，企业需要加强内部组织管理结构内控作用的发挥。而发挥内控作用就必须结合企业文化、人力资源部署等做出较为完善的考核编制。通过考核编制来逐步完成业绩考核管理制度的构建。具体实施时，可在业务绩效考核编制中着重突出企业文化理念。如果员工业务能力突出，通过绩效考核能深刻认知到员工的优势与短板、缺陷在哪，从而才能配合员工的培训事宜来逐步增强自身能力，认知到绩效考核的重要现实意义。总之，凭借企业绩效考核，在很大程度上能为员工指明方向，使其在业务技能与个人价值上得到全面发展。
（五）文化背景下管理制度的建设
企业文化配套与其相适应的企业管理体系制度，在一定程度上能够使企业认知到自身管理结构的不足之处，或者说通过管理制度配套相应的企业人资管理、企业政工工作等管理机制相关执行作用的发挥，企业能够改善自身管理体系机制的缺陷。同样，对于企业人资管理制度的构建，也应当能了解到自身企业的需求点、优势、以及缺陷所在。否则当各项管理措施执行时，不但不能发挥出应有执行效能，同时还浪费了企业倾斜的各项资源。此外，对于企业内部控制体系制度的建立我们也应当予以高度重视，通过内控作用发挥，企业能够更好的掌握各项资源的投入成本等关键要素，从而才能均衡成本与收益，使企业正常良性运转，以更好的为企业文化建设和人力开发提供更为坚实的重要保障。
这是因为一个企业的企业文化一旦形成，他就有了自身的价值取向和规范标准。其次，企业文化对企业员工思想心理、行为准则具有一定的规范和约束作用。企业文化的约束功能不仅仅是传统的通过完善的管理制度来约束，更重要的是来自企业的企业文化氛围、大众行为准则和道德规范来约束。道德规范是从伦理角度、群体意识、社会舆论和共同的习俗、风尚等精神文化内容来约束企业的领导者和员工的行为。如果企业的领导者和员工违背了道德规范的标准，就会受到众人和社会舆论的谴责，并且自己的内心也会感到内疚和不安。在胜利油田的“三老四严”道德规范，即要当老实人，说老实话，办老实事；对待工作，要有严格的要求，严密的组织，严肃的态度，严明的纪律一直约束着广大大庆石油人必须严格工艺规程操作、严格质量标准管理、严格公司的规章制度，打造油田企业文化品牌，实现持续发展。再有，企业文化建设有助于提升企业的市场竞争力。企业的市场竞争力不仅仅表现在拥有什么关键技术、关键设备、运行机制和人才的竞争上，要更好的建设企业必须还要通过企业文化来塑造公司员工的团队意识，如调动起公司员工积极性，让公司员工为公司的建设、发展献言献策，提合理化的、有益公司的建议，尊重员工的劳动成果，使得公司员工觉得自己就是企业建设的一份子，在认识上与领导者保持一致，从而在行动上与企业的步调协调、一致。还有就是企业文化建设要以人为本，要关心员工、激励员工。
在我国油田企业文化的核心内涵：创业、创新、竞争、发展。而经营理念则是以人为本，科技领先，效益至上，竞争发展。那么这些油田企业是如何做到的呢？那就是鼓励员工发挥内在动力，深入挖掘并发挥他们的最大的潜力以达到员工心理需求的更深层次，比如在企业内部举行各种竞赛活动、演讲比赛活动、技术大比拼、评比先进和技术职称的晋升等等来激励员工，最大限度的调动员工的积极性和创造力。这样企业才有可能在现代市场经济中提升自己企业的市场竞争力。最后，企业文化提升整个企业在广大公众心目中的精神面貌和品牌形象。一个企业的品牌价值是靠时间的积累，当然也是这个企业文化的积累。优秀的企业文化，对于提升企业的品牌形象将发挥巨大的作用而独具特色的，个性鲜明的有正确价值观的优秀企业文化将能够产生巨大的品牌效应。胜利油田的文化理念和经营，它是用各种鲜活生动的方式进入到每一个油田员工心中的，这样胜利油田才能够实现经济效益最大化，社会效益最优化这个经营宗旨。再比如大庆油田开发建设已经有50年了,为什么大庆油田能够在这么长的时间经久不衰，还保持着强有力的竞争力？那是因为它培育和形成了以大庆精神、铁人精神为核心的大庆油田企业文化理念体系,并且仍然在不断地创新和发展。可见，树立企业信誉，打造品牌形象，进而扩大企业影响，是一个企业巨大的无形资产。
二、我国企业文化中存在的问题
由于我国对企业文化的理论研究起步比较迟，企业文化在我国引起关注开始于八十年代中期，虽然近年来我国的企业文化建设研究取得了长足的进步，但还是存在这样那样的问题和误解。这些误解和问题有可能成为发展健康、高效的企业文化的阻碍，从而减慢我国企业发展的脚步。比如片面的认为企业文化主要是丰富员工的文化生活的;企业文化没有属于自己的鲜明个性，抄袭模仿或照搬其他企业的，创新能力差；企业文化缺乏群众基础，认为企业文化建设与普通员工无关；企业领导者想要在短期内形成属于自己的企业文化，对企业文化建设采用“拔苗助长”的方式等等。
二、企业文化与人力资源管理的互动性的依据
企业文化建设早在上世纪初就已经在欧美一些国家出现并实施。但是我国关于构建企业文化被提出是在上世纪八十年代。伴随着我国改革开放的逐渐深入，中国企业在进行世界范围内的经济贸易中虽然取得了很大成功，但同时也面临着巨大的压力。在二十世纪九十年代，企业的品牌效应逐渐成为企业发展的重要因素，这就迫使企业提高企业在世界范围内的经济竞争力和品牌影响力，逐渐的开始学习国外企业的文化建设和先进的管理经验。企业的文化建设就是指企业利用自身的发展理念来提升其管理水平，这是企业文化建设与人力资源管理互动性研究中的主要目的。作为在企业文化中构建人力资源管理模式，在人力资源管理中进一步发展企业文化的创新发展形式，既是文化的创造和积淀，又是人力资源的科学发展。目前人力资源管理和企业文化之间的互动性研究趋势已经愈演愈烈，在企业的自身建设中，文化建设的同时越来越重视企业文化对人力资源管理的积极促进重要作用，人力资源管理制度的制定时也越来越考虑到文化的差异，逐渐朝着更为人性化的方向发展。
三、企业文化与人力资源管理的内在理论联系
一方面企业文化是企业人力资源管理中的重要使用方法。目前几乎所有企业在进行企业管理中都是建立在企业文化的基础上来对管理制度进行制定。这就凸显了企业文化中所包含的价值观念以及处事准则都是企业在自身发展中所要遵循的，也是企业发展历程中形成的珍贵财富，能够对企业在进行人力资源管理方面发挥重要的导向作用，企业文化中的导向作用能够激励全体员工时刻保持积极地工作劲头，充分发挥人才的创造力，为企业的发展提供源源不断的动力源泉。另一方面，人力资源管理逐渐向文化管理方向过渡。一般来说，企业的文化主要弘扬的主旋律是人尽其才，艰苦奋斗、大胆创新为企业的更好发展提供智力支持、人力支持。而人力资源管理主要强调的是在企业进行生产活动时要制定出完善的企业发展战略目标以及人才资源的合理配置规划，来促进企业的发展和人力资源的合理调配。随着社会经济的发展，企业之间的竞争压力增大，日常生活中文化和物质的相互渗透，越来越多的企业就开始从企业文化出发，提出构建以企业文化理念为主导的人力资源管理。随着近年来的不断发展，文化管理已经将人力资源管理提升至文化高度，对激发企业员工充分发挥自身创造力起到了巨大作用。
四、企业文化与人力资源管理互动性的具体分析
首先，企业文化和人力资源管理之间的有效互动要有个过程。企业的文化不仅是指导企业发展的理念，更是企业参与贸易竞争的核心资本因素，所以它必然会运用到企业发展的方方面面，相应的，它必然会融入到企业的人力资源管理中去。但是这需要一个相互融合的过程。其次，企业文化和人力资源管理之间具有一定的共性，所以构建二者之间的互动性机制也是有科学依据的。所以在对二者进行互动性机制构建的研究时，要将静态中的企业文化融入到动态中的人力资源管理，做到二者的相辅相成，相互影响和促进，只有这样才能促进二者之间的互动性结合。最后，无论是企业文化的构建，还是人力资源管理的发展都是为促进企业提升自身核心竞争力获得更好的发展以及企业员工在生产创造中实现自身价值为主要目的。在相同目的中，企业文化主要通过对员工价值观的影响和塑造来激发员工的创造力，实现自身价值；人力资源管理主要也是通过对企业生产中的具体方法作用于员工。在具体实践中，企业文化是理论指导，人力资源管理是实践指导。二者间的互动性研究是对促进企业文化建设和人力资源管理建设的正确认识。二者能相互作用、相互影响，共同促进企业的发展。
Thepromotionofgoodcorporateculturetoshapehumanresourcesmanagement
Abstract
Corporatecultureofhumanresourcemanagementprofessionalstocontrolandmotivatetheintroductionoftraininganddevelopmenttointegratethebasicfunctions,suchastherealizationofbothadirectorpotentialimpact.However,China''''scorporatecultureandhumanresourcemanagementactivitiessufficienttomeettheorganizationisfarfrombothwithinandoutsidethehumanresourcesdevelopmentandmanagementneeds.Promotethebuildingofenterprisecultureshouldbethefocusofitshumanresourcesmanagementandthematchwillbethebuildingofcorporatecultureandhumanresourcemanagementprofessionalsintheintroductionofamechanismdesigncareerguidancestaff,toevaluatethemechanism,incentivemechanism,tocloselycombinethecommunicationmechanismtoenhancethemarketcompetitivenessofenterprises,toachievebettersocialandeconomicbenefits.Tothisend,theauthorofthecorporatecultureintermsofhumanresourcesmanagementandtheimportantroleofthecurrentcorporatecultureandhumanresourcesmanagementcannotmeetthebriefanalysisofissues,andhowtoshapethecorporateculture,thepromotionofhumanresourcesmanagementtoexploreashallow.
Keywords:humanresourcemanagement;enterpriseculture;impact;countermeasures.
目录
摘要……………………………………………………………………………………1
1、企业文化的涵义及其重要意义………………………………………………3
1.1、企业文化的涵义……………………………………………………3
1.2、企业文化的重要意义………………………………………………3
1.2、企业文化的重要意义………………………………………………3
1.2.1、增强企业凝聚力…………………………………………………3
1.2.2、良好的导向作用…………………………………………………3
1.2.3、激励和约束功能…………………………………………………3
2、企业文化在人力资源管理中的影响…………………………………3
2.1、影响人才引进………………………………………………………3
2.2、影响人才控制和激励………………………………………………4
2.3、影响人才培训与开发………………………………………………4
2.4、影响人力资源整合…………………………………………………4
3、企业文化现状及其与人力资源管理的矛盾冲突……………………5
3.1、中国企业文化建设的现状…………………………………………5
3.1.1、注重形式而忽略了企业文化的内涵……………………………5
3.1.2、脱离企业管理孤立地看待企业文化建设………………………5
3.1.3、忽略企业文化的创新和个性化…………………………………5
3.2、企业文化与人力资源管理的矛盾冲突及其原因…………………5
3.2.1、与企业人才引进结合不充分……………………………………6
3.2.2、与企业培训结合不充分…………………………………………6
3.2.3、与员工绩效考评结合不充分……………………………………6
3.2.4、与企业员工激励机制结合不充分………………………………6
4、塑造企业文化促进人力资源管理的对策……………………………7
4.1将企业文化与人才引进机制结合起来………………………………7
4.2将企业文化与员工职业生涯设计结合起来…………………………8
4.3、将企业文化与员工考核评价机制结合起来………………………8
5、将企业文化与人才激励机制结合起来………………………………9
6、将企业文化与企业沟通机制结合起来………………………………9
7、结论……………………………………………………………………10
摘要………………………………………………………………………10
知识经济时代的竞争是人才的竞争。当前，人力资源管理已成为企业管理中的一项重要内容。而随着社会的发展，企业之间的竞争更加激烈，企业管理者也越来越重视现代企业文化建设，通过建立优良的企业文化来凝聚广大员工，增强组织的凝聚力，以达到企业的预定目标，从而实现员工与企业双赢的局面。因此，如何精心打造企业自身的文化，如何以企业文化为导向促进人力资源的管理，最终谋取企业最大的经济效益并在市场竞争中立于不败之地，则是现代企业的共识和孜孜以求的课题。
1、企业文化的涵义及其重要意义
1.1、企业文化的涵义
企业文化作为一个管理学概念，虽然由来不久，但当前对于企业来说已经不再陌生。企业文化概念的正式提出，是在上世纪70年代末、80年代初，由美国的一些管理学家通过比较日、美两国企业的经验后。1981年，美国学者威廉.大卫最早提出了企业文化概念，他在《z理论——美国企业怎样迎接日本的挑战》中，对企业文化进行了这样的描述：“一个公司的文化由其传统和风气所构成。此外，文化还包含一个公司的价值观，如进取性、守势、灵活性—即确定活动、意见和行动模式的价值观。”其后，美国学者沃特曼和彼得斯在《成功之路》一书把企业文化概括为：“汲取传统文化精华，结合当代先进的思想与策略，为企业员工构建一套明确的价值观念和行为规范，创设一个优良的环境气氛，以帮助整体地静悄悄地进行经营管理活动。”经过不断讨论和完善，多数学者认为，企业文化是指企业内成员所共同拥有的一系列价值、信仰和行为模式，它们构成企业核心特征要素。
1.2、企业文化的重要意义
从上述定义中我们可以看出，优秀的企业文化可以帮助企业管理者改善企业信息沟通、人际关系和决策的制定，也可以帮助企业营造新的良好的气氛，以适应竞争日趋剧烈的企业环境，形成高度灵活的应变能力。
1.2．1、增强企业凝聚力。
企业文化是企业的粘合剂，可以把职工紧紧团结在一起，把企业的利益和广大员工的利益统一起来，在此基础上，企业就能够形成强大凝聚力，推动企业文化发展。
1.2．2、良好的导向作用。
企业文化的导向作用，主要体现在价值导向和行为导向两个方面，价值导向，就是引导企业员工形成与公司发展方向协调一致的价值观；行为导向，就是引导企业员工为自身和企业的共同发展奋发有为。
1.2．3、激励和约束功能。
企业文化能够起到精神激励的作用，能够将职工的积极性、主动性和创造性调动与激发起来，能够将人们的潜在智慧诱发出来，使员工能力得到充分发挥.同时要有制度来约束，约束功能能够提高员工自觉性、积极性、主动性和自我约束，提高员工的责任感和使命感。
2、企业文化在人力资源管理中的影响
企业文化对人力资源管理的人才引进﹑控制和激励﹑培训与开发﹑整合等各项基本功能的实现都有直接或潜在的影响，同时这些功能的实现又反作用于企业文化的形成﹑维持及发展。
2.1、影响人才引进。
企业人力资源管理中，人才引进的主要途径是招聘。传统的人才招聘，往往只重视学历与品德而忽略文化价值因素，将人看作无判别的同一的“类”，完全不考虑他们的兴趣爱好、工作态度、激励方式、价值取向、个人成功标准等因素。把这些所谓的“标准件”吸纳进企业后，再通过各种途径向这些人灌输公司的企业文化。尽管企业文化具有整合功能，但并不能保证对每一位成员进行有效的整合。整合失败不仅会影响企业文化的正常渗透，支解企业文化的核心力量，还使受聘方由于没有合适的生长土壤而导致英雄无用武之地，只能消极被动的处理一切工作事务，最终的结局必然是要么企业解聘，要么个人自行辞职。国外成功企业的经验表明，企业在招聘人才时往往对应聘人进行3方面的测试：一是知识和技能(看有无能力)；二是动机和态度(看有无意愿)；三是工作偏好(看价值观是否契合)。凡是通过这几方面测试的求职者聘用后都会有较高的成功率。其中的第3项就是从企业文化的角度出发，选择与企业现有价值观相适应的人员。一些成功企业甚至并不注重员工目前可以为公司做些什么，而是着重关注人的可塑性的大小，只要与企业有相同的价值观，企业便相信求职者定能立刻适应公司的规范从而出色地完成任务。实践证明这种选用标准也是使企业文化能够得到形成和强化的有力保证，而良好的企业文化所树立的企业形象又会增加企业对各类人才的吸引力。
2.2、影响人才控制和激励。
我们处在一个人力资源决定企业成败的时代，人才竞争加剧，如何吸引和留住企业的核心人才，培养他们对公司的忠诚度，激励他们不断创新、奋斗，与企业共同成长，已成为大多数企业面临的一大挑战。企业必须通过制定合理的绩效管理制度并将其与薪酬管理以及人员的升迁﹑选拔相结合，来增加员工满意感，使其安心和积极工作。它一方面是企业文化的体现，同时又对企业文化的形成起到一定的强化作用。
2.3、影响人才培训与开发。
这一职能指的是对职工实施培训，并给他们提供发展的机会，指导他们明确自己的长、短处与今后的发展方向。组织理论学家路易斯提出，相对于民族的和种族的文化来说，个人参与一定组织文化只是暂时的，而且是自愿选择的。他认为一个人在进入一个新的组织之后，只有迅速地掌握了该组织文化中的核心思想和价值观念，并喜欢多数人赞同的信条时，才能在组织中发挥作用。因此，一般企业在对新来人员进行培训时，都要对他们进行企业文化灌输。这种灌输不仅减少了新来人员可能带来的麻烦，也给他们指明了企业期望于他们的行为，这种灌输越是正规和严密地组织，企业文化就越是被强化。在人力资源培训与开发中必须将企业文化的要求贯穿始终，要改变以往生搬硬套的模式，而应采取一些较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式，将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工，并潜移默化地影响员工的行为。
2.4、影响人力资源整合。
企业文化的实质是以人为本，人力资源管理中一定要建立畅通的沟通渠道，不仅保证信息从上往下流动，而且从下往上的渠道也必须畅通无阻。这样才能了解员工的真实想法，才能管理好员工，激发员工的工作热情。无处不在、畅通无阻、安全有效的对话通道是员工贴近企业的最佳通道，给员工一种心理上的安全感和随和感，进而形成健康活泼的企业文化。人力资源的这一文化整合功能贯穿于企业发展的全过程，尤其在发生兼并和重组阶段更为明显。企业的兼并重组往往成功率不高，原因不在于战略或者资本，而是在人力资源的整合以及文化的融合上出了问题。企业在实施兼并战略以后，势必要面对一定程度上的文化差别，既可能是组织层次的也可能是行业层次上的差异，基于不同企业文化的人力资源管理方式可能会导致彼此的冲突。为了加强员工对不同文化传统的反应与适应能力，促进不同文化背景的员工之间的沟通和理解，必须进行跨文化培训，根据环境与企业的战略发展要求，建立起企业强有力的独特文化及共同的经营观，而不是简单地套用企业原有的文化模式。跨文化培训，还应该培养管理阶层的跨文化的领导能力，缩短磨合期，使员工尽早达成对企业文化的共识。
3、企业文化现状及其与人力资源管理的矛盾冲突
3.1、中国企业文化建设的现状
中国企业文化的研究严重滞后于中国企业文化发展的实践。80年代末到90年代初，随着中国改革开放的深入，企业文化作为一种管理模式又被引入企业中。一时间，在全国掀起了企业文化的热潮，有些企业盲目的模仿外资企业管理和企业文化的一些形式，热中于搞文化活动，片面地认为这样就是塑造企业文化。直到90年代中期，中国的企业文化热才逐步趋于理性化。不难看出，在中国企业文化建设过程中，因为没有完整的企业文化的理论指导而走入的几个误区：
3.1.1、注重形式而忽略了企业文化的内涵。
在中国企业文化建设过程中最突出的问题就是盲目追求企业文化的形式，而忽略了企业文化的内涵。企业文化是将企业在创业和发展过程中的基本价值观灌输给全体员工，通过教育、整合而形成的一套独特的价值体系，是影响企业适应市场的策略和处理企业内部矛盾冲突的一系列准则和行为方式，这其中渗透着创业者个人在市场经济过程中形成的对人性的基本假设、价值观和世界观，也凝结了创业者在创业过程中集体形成有特色的经营理念。
3.1.2、脱离企业管理孤立地看待企业文化建设。
企业文化就是要塑造企业精神，与企业管理没有多大关系。这种理解是很片面的。企业组织和事业性组织都属于实体性组织【1】，它们是要依据生产经营状况和一定的业绩来进行评价的，精神因素对企业内部的凝聚力、企业生产效率及企业发展固然有着重要的作用，但这种影响不是单独发挥作用的，它是渗透于企业管理的体制、激励机制、经营策略之中，并协同起作用的。企业的经营理念和企业的价值观是贯穿在企业经营活动和企业管理的每一个环节和整个过程中的，并与企业环境变化相适应的，因此不能脱离企业管理。
3.1.3、忽略企业文化的创新和个性化。
在中国企业文化建设过程中，还有一个不容忽视的问题，就是忽略了企业文化的创新和个性化。企业文化是某一特定文化背景下该企业独具特色的管理模式，是企业的个性化表现。其实，每一个企业的发展历程不同，企业的构成、面对的竞争压力也不同，所以其对环境做出反应的策略和处理内部冲突的的方式都会有自己的特色。企业应根据自身发展阶段、发展目标、经营策略、企业内外环境等多种因素，综合考虑而确定的独特的文化管理模式。
3.2、企业文化与人力资源管理的矛盾冲突及其原因
每一个企业都有属于自己的“文化”,是企业中独特的价值标准、历史传统、观念、道德、行为规范、生活信念、习惯作风等,这种文化与企业的人力资源管理活动息息相关。企业文化的质量对人力资源开发效果的正面影响是显而易见的,但是,中国企业的人力资源管理活动与企业文化的结合还不够充分,远远不能实现用企业文化最大限度地开发与管理组织内外的人力资源,促进组织的持续发展,所以分析企业人力资源管理活动与企业文化的冲突,对保证组织人力资源的需要得到最大限度的满足具有重要的意义。
3.2.1、与企业人才引进结合不充分。
招聘和选拔员工,是企业人力资源管理最重要也是最困难的工作之一,招聘与用人标准是整个人力资源管理工作的基础,但是许多企业在招聘面试过程中,事先准备不充分,对招聘人员本身的素质重视不够,招聘过程缺乏对企业的宣传。他们所津津乐道的是公司的酬金、经济、福利等方面的优惠条件,所看重的仅仅是应聘者的学历、工作经历,而忽视了将企业的价值观念与选聘的标准结合。
3.2.2、与企业培训结合不充分。
一个企业的组建便有了自己的企业经营理念，并由企业所有员工经过传承，不断增长和丰富而形成企业人文精神、理念的总体，即企业文化。企业应通过培训，将企业文化真正成为所有员工的共同需求。为此，企业应将自己的文化贯穿于企业人力资源培训之中,这种培训包括向新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的相关知识、技能、价值观、行为规范的过程。但是大多数企业习惯于将培训作为一项普通的日常事务,其目的是传授从事某项工作所必须的技能,把培训当作单纯的技术工作,他们所做的,只是把选聘来的员工训练为“熟练工”,而不是“观念人”【2】。这种培训往往片面强调知识、技能,因而出现了“重技能、轻文化”的倾向。人是极其宝贵的资源,随着企业培训的持续开展其价值将会不断增加,员工培训,特别是将企业文化、价值观念在培训中潜移默化地传达给员工,虽然不一定会有立竿见影的效果,但只要坚持必定会有回报。它体现在员工素质的不断提高和企业经营业绩的稳步发展之中,凡是具有长远目标的企业都会把企业文化作为一项重要的培训任务纳入到人力资源管理活动中去。
3.2.3、与员工绩效考评结合不充分。
员工绩效考评是考评者在一定的目的与思想指导下,运用科学的技术方法、依据一定的考评标准,对员工及其相关工作进行事实评判或量值评判的过程。在考评体系内要注入企业价值观念的内容,作为多元考核指标的一部分。其中通过各种行为规范来对企业价值观进行解释,通过直接参与考评,及时获得有关信息,可以及时强化、调节和矫正自己的工作行为,使工作绩效不断得到提高。具体地说,企业文化的考评标准可以使人们明确质量要求与管理要求,知道自己应集中精力干什么,不干什么,什么是企业领导提倡的,什么是管理上不允许的,达到诠释企业价值观的目的。但是,大部分企业在员工绩效考评时,是以业绩指标为主的,即使有些企业也提出“德”的考核,但却对“德”的考核内容缺乏具体的了解,也缺乏具体化的描述,使人力资源绩效考评并未起到塑造“观念人”的作用。
3.2.4、与企业员工激励机制结合不充分。
推进企业文化的关键是员工认同，然而一些企业文化口号标语满天飞，但却根本不能提高员工的凝聚力和归属感，主要原因在于没能通过建立有效的激励机制，让员工看到企业文化的导向与自身成长及事业发展方向是一致的，从而使员工认同企业文化的价值观。为此，企业文化的形成要与企业员工激励机制结合,只有达到上下理解一致的情况,才能在员工心目中真正形成认同感,产生凝聚力。企业文化是一种氛围,企业文化就是激励一种士气,形成“观念人”崭新的精神面貌。现实中的激励易陷入某种误区,把员工与企业看成是纯粹的雇佣关系,把员工仅仅视为追求物质利益的“经济人”和获取利润的“工具”。片面强调金钱是最佳工作动力,忽视情感激励,激励重才轻德,激励墨守成规,激励“大锅饭”等。这些误区必然导致公司的人力资源管理陷入一个怪圈,即员工将薪酬作为努力提高工作绩效的唯一动力,企业因此就要在薪酬管理上投入更大的成本和精力,就越会强调对员工的物质激励,一旦企业无法使员工对薪酬管理满意,就容易造成员工流失。企业激励机制要与企业文化结合起来,物质激励、精神激励和工作激励这三个方面要相辅相成,才能使激励发挥最大作用。
4、塑造企业文化促进人力资源管理的对策
在企业人力资源管理活动过程中不同的文化在相互接触、运作时会产生撞击、对抗和竞争,因此,企业文化推进实施的重点就在于将企业文化工作与人力资源管理相匹配,将企业文化建设与人力资源管理的各个环节结合起来，才能提高企业的市场竞争力，取得更好的社会效益和经济效益。
4.1将企业文化与人才引进机制结合起来。
这要求企业在招聘过程中对招聘者进行严格的培训，而在制定招聘要求时要有专家的参与，在招聘尚开始前就已描绘好所要招聘的人员的整体形象，即事前的招聘。在招聘面试过程中，根据分析人的性格特点及价值观念，与面试要求与标准的对照，将不合格的人卡在企业的大门之外，而选择对本企业文化认同较高的人员。在员工招聘过程中，通过事前的招聘，保证了企业招收适合本企业文化的人。企业价值观是以企业为主体的价值观念,是一种企业人格化的产物。但价值观不是一成不变的,原有的企业文化选聘用人标准与形势的需要不相适应,这时需要对原有模式提出质疑,探讨新的人才管理模式,在一定条件下甚至完全扬弃旧文化,重新创造新的企业文化。由于价值观念的更新,并融人人力资源管理中是一个艰难的过程,而且需要很长的时间,因此,要尽量避免完全重建,最好是逐步发展和完善。在人力资源管理中,可以通过员工参与管理,加强信息沟通等方式来加速企业成员观念的转变过程。当然,必要时也可以采取强制性措施来推行变革,要求企业人放弃个人的亚价值观。亚价值观的存在是企业共同价值观的挑战,所以从选聘员工开始要求员工确认、继承和重塑企业价值观,并遵循共同的价值观。企业文化对人力资源管理具有导向作用,这主要是指这种企业价值观念和思维方式的导向作用。企业文化与人力资源管理相结合的可能性还在于企业文化的多元性特征。以企业文化特有的价值观念和行为准则为导向的人力资源管理就是把企业文化这两个方面有机融合起来,形成一个更好的企业文化,从而有利于人力资源的有效管理。
4.2将企业文化与员工职业生涯设计结合起来。
企业应树立科学的人才观和“员工是企业的财富与资源”的理念，抛弃高学历情结，积极推行职业教育与学科教育平起平坐、文凭与职业资格并重并举的制度文化，营造一个以能力为主导，而不是以身份为主导的公平竞争型企业文化环境，这样，企业才能与员工建立起关系型心理契约【3】。在此基础上，指导员工搞好职业生涯设计，帮助员工理性的认识和评价自己适合干什么、能干什么、组织需要干什么，从而建立比较切实的个人职业生涯规划。在这一过程中,企业人力资源管理者必须加大企业文化的灌输力度,从招聘阶段就开始以企业文化尤其是企业的价值观念为导向,通过公关活动和广告宣传,让潜在的员工了解企业文化,对招聘来的新员工进行企业文化的培训,对现有员工也定期组织企业文化方面的培训或研讨会,以不断加快对企业已有文化价值观的认同和深化，使员工将个人的职业理想同企业的目标结合起来，最终实现员工在企业中发展，企业在员工发展中成长，双方结成相互支持、相互依附、长期认同的“利益共同体”，最终实现企业与员工之间互利双赢。例如，知名企业奥康集团以“卓越的员工，造就卓越的企业；卓越的企业，同样造就卓越的员工”为企业文化建设的核心理念，自2003年启动“员工职业生涯规划”工程，通过科学的量化标准和员工职业生涯的效果评估，定期帮助员工认清自我，充分挖掘其潜力，帮助他们与企业共同成长，从而使得奥康集团始终保持了旺盛的生命力，成为了一个年轻、活跃、生机勃勃的运动型企业。
4.3、将企业文化与员工考核评价机制结合起来。
大部分企业在评价员工时，以业绩指标为主。即使有些企业也提出德的考核，但对德的考核内容缺乏具体的解释，也缺乏具体量化的描述，使考核评价时各人根据各人的理解进行，并未起到深化企业价值观的作用。在考核体系内，要将企业价值观念的内容注入，做为多元考核指标的一部分。其中对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行，通过对鼓励或反对某种行为，达到诠释企业价值观的目的。在员工业绩考评上,将员工是否遵守企业核心价值观作为对员工进行考核的重要标准之一。在员工薪酬系统上,企业应真正建立起符合新的企业核心价值观和企业原则的薪酬系统。企业的文化、价值观、目标、口号提出来了,那么业绩有没有匹配,是否还是业绩与文化两层皮,如果绩效考核与薪酬系统与企业核心价值观脱钩,那么建立的就是一种“大锅饭”的文化,自然不可能对企业文化满意。绩效和价值观如果紧紧地挂钩就是一种非常现实的文化。例如,企业文化强调诚信的重要性,那么员工业绩考评就应当考评员工在取得绩效过程中是否遵循了企业的诚信原则。员工的绩效固然重要,应成为员工业绩考评的主要依据,但企业同时也应当了解员工怎样获得绩效,有的员工通过欺骗的手段来增加销售额,虽然业绩不错,但却违背了企业的诚信原则,给企业的长期发展带来大于其个人业绩的损失。通过对员工是否遵守公司原则和价值观的考评,可以督促员工用“观念人”的正确方式去获得业绩,从而最大化企业的长期利益。
5、将企业文化与人才激励机制结合起来。
以人为本是现代人力资源管理的“黄金法则”,优秀的企业文化就是让员工感到满意,创造一种人人受重视、受尊重的文化氛围。良好的文化氛围,往往能产生一种激励机制,使每个成员所作出的贡献都会及时得到其他员工及领导的赞赏和奖励,由此激励员工为实现自我价值和发展而勇于献身、不断进取。一个企业成功与否,关键是员工创造性的发挥。文化建设和更新、民主意识的增强,客观上促进了员工思想水平的提高与参与意识的增强,这有利于员工把个人利益与组织的社会荣誉、生产经营的好坏联系自来,使员工以主人翁的态度进行工作,而主人翁地位的巩固与实现又呼唤着强烈的权利感和义务感,使组织产生精神振奋、朝气蓬勃、开拓进取的良好风气,激发每一个员工的创造热情,从而形成一种激励环境及激励机制。这种环境和机制胜过任何行政指挥和命令,它可以使组织行政指挥及命令成为一个组织过程,将被动行为转化为自觉行为,化外部动力为内部动力,其力量是无穷的。例如,摩托罗拉公司建设富有个性和特色的企业文化,其基本信念就是“对人保持不变的尊重,坚持高尚操守”,尊重员工人格尊严,创造无偏见的工作环境,关心每一个员工的成长和职业生涯,为每一个员工创造事业成功的条件,并使其充分体验成功的成就感。公司尊重员工的劳动,以工资、福利等相应的物质报酬和精神激励回报员工的劳动和创造，以能力为依据,向员工提供均等的发展机会。实践证明,物质激励、精神激励和工作激励这三个方面与企业文化结合起来,才能使激励发挥最大作用。
6、将企业文化与企业沟通机制结合起来。
要强化人力资源管理中企业文化作用的媒体形式。企业将价值观、绩效考核、激励机制融人人力资源管理各个体系后,应当抓住机会倡导、实施。任何文化的倡导与发挥作用都必须通过感官媒介,企业文化也是这样,企业文化在人力资源管理中的媒介形式主要有三种:一是良好的企业环境和优质的产品与服务对企业员工潜移默化的作用,这就要求人力资源管理者对外树立良好的企业形象,对内创造优美的生产工作环境等。二是开展象征性的企业欢庆仪式、礼仪、纪念等活动。在企业员工、社会公众中树立企业形象。三是宣传企业特有的语言、口号、标语、传闻轶事、“神话”故事。特有的标语口号,好懂易记,易于传播。企业人力资源管理者要树立本企业的模范人物、典型人物。这也就是树立榜样的方法,实事求是的人物典型就会发挥鲜明生动的感召力。如果企业家身体力行,成为企业文化中的典型人物,那么就会更好地发挥企业文化的导向作用了。只有这样，企业才能达到上下理解一致，在员工心目中真正形成认同感，形成公司人力资源管理的整体能力，从而形成核心能力，建立起在市场竞争中的特有竞争优势。
7、结论
1、通过工作组织形式的调整和参与管理在员工中创造一种团结合作和共同奋斗的价值观。
2、制订各种人力资源开发计划.努力满足员工的各种自我实现需要。
3、为员工提供就业保障和相对公平合理的报酬。
4、企业在制订每一项人力资源管理政策和制度的时候。
5、努力贯彻以价值观为基础的雇佣政策。
综上所述，企业发展离不开人才，而人才潜力的发挥又离不开特定的企业环境和文化氛围。新型企业文化的核心是企业的价值观，中心是以人为主体的人本文化，它所提供的企业价值标准、道德规范和行为准则，不仅成为企业人力资源管理运作中的精神和行为依据，同时又为企业培育高素质的员工队伍创造一个良好的环境和氛围，对于增强群体的凝聚力方面具有不可替代的作用。当前中国企业文化与人力资源管理活动结合不够充分的现象广泛存在于各类企业，远不能满足企业人力资源开发与管理工作的需要。
一个具有战略眼光的企业，必须把企业文化建设与人力资源管理有机地结合起来，着力塑造优秀的企业文化，促进企业人才引进、员工职业生涯设计、人才考核和激励、企业上下沟通，最大限度地发挥企业的人力资源优势，增强企业的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中始终立于不败之地。
注释：
【1】实体性组织：是为了实现某一共同目标，经由分工与合作，及不同层次的权力和责任制度而构成的人群集合系统，主要包括企业组织和事业性组织。
【2】“观念人”：此处特指认同了企业生产经营理念的员工。“观念人”能自觉地以企业的终极价值观念指导自己的工作，实现自身事业发展与企业发展。
【3】关系型心理契约：是基于企业和员工双方的信任和忠诚基础上的具有高度稳定性和高忠诚度的良性心理契约，包括了员工对企业的认同和企业对员工的重视。
参考文献
