时间：2022-04-17 14:17:18
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我国针对企业项目管理能力的研究通常还停留在对通用项目管理能力的研究上，然而所选取的这种研究对象与企业发展之间存在着严重的矛盾，在研究上，针对长期性组织的研究力度并不强，很容易使得企业在实际的管理中，将通用项目管理能力与企业项目管理能力混为一谈，这样就会严重导致企业管理能力效率的降低。
2.对企业项目管理能力的构成研究不足。
我国现阶段主要的项目管理能力的研究对象为通用项目管理能力，在对其研究的过程中，主要将项目活动能力以及项目人员能力作为研究的重点，而忽视了对企业组织能力的研究。就企业项目管理来说，其主要是对企业的发展方向、组织文化以及构成框架来进行管理活动，其是一种有效的管理工具和手段，项目管理能力的提升，对企业的发展有着最直接的影响。我国目前在对企业项目管理能力进行研究的过程中，只单纯的从项目的角度来进行研究工作的开展，并没有从全局出发，这样就使得所采取的项目对策不能够与企业的发展实际情况相符合，从而会使得企业在发展的进程中，出现战略目标和执行项目的不一致问题，进而导致研究工作开展受阻，企业项目管理能力得不到有效的提高。
二、企业项目管理能力研究的发展方向
我国在针对企业项目管理能力的研究上，还存在一定的不足，而为了能够有效的推动研究工作的开展，就需要从以下几个方面来确定研究工作发展的方向，从而提升企业的竞争实力。
1.企业项目管理能力的层次深化。
在过去的企业项目管理能力研究中，通常只注重对项目管理能力表面的分析，并且在发展战略层面上对其进行应用。然而，就目前的市场发展状况而言，企业的发展正面临着来自市场竞争的冲击和挑战，因此，企业应该重视将项目管理能力作为一个单独的重点来进行研究，将项目管理能力作为一种组织管理模式，来实现企业项目管理能力研究的深入开展。
2.企业项目管理能力研究的过程拓展。
以往的项目管理是在已知的状况下开展研究，对于研究的结果并不明确，而企业项目管理能力的研究，则是需要在已知成功的前提下，对过程进行充分的研究，将过程作为研究的重点，注重将项目研究成果转化为企业研究成果，实现对企业项目管理前后工作情况的有效转化，从而保障研究过程的可以更好的进行拓展。
3.企业项目管理能力的构成拓展。
以往项目管理能力的研究，侧重于对项目活动以及项目人员能力的研究，而企业项目能力的研究不仅重视项目活动能力和项目人员能力，还更加强调组织因素的影响。
企业项目管理的概念自上世纪90年代引入我国以来，我国企业已经逐渐意识到项目管理的重要性，并且逐步加大了在企业项目管理能力提高方面的投入，这在一定程度上提高了企业的项目管理能力，对于企业管理水平的提高有一定的积极作用；但是，与此同时，很多企业却反映企业在项目管理能力方面的投入和产出不成正比，刚开始的效果不错，企业经营者在管理过程中的应用热情也比较高，对于企业管理有一定的促进作用，但是这一效果并不够显著而且没有持续性，无法为企业的长久发展提供有利支持。因此，如何尽快提高企业的项目管理能力，并使之成为一种常态化的管理模式成为各企业亟待解决的问题。
一、提高企业管理者的综合素质
毋庸置疑，企业管理者综合素质的高低对于企业项目管理能力的提高具有至关重要的作用，因为企业管理者在企业发展过程中起着舵手的作用，掌握着企业发展的方向。因此，提高企业的项目管理能力应当首先从提高企业经营者的综合素质入手，并着重从以下三个方面来提高企业经营者的综合素质。一是要提高企业管理者适应市场变化的能力。在经济全球化的背景下，国内市场深受国外市场的影响，导致市场情形变幻万千，这就要求企业管理者应当及时关注市场信息，了解市场动态，并根据市场情形的变化不断调整企业的发展战略，以保证企业的可持续发展；二是要提高企业经营者驾驭市场的能力。在市场情形出现变化时，企业经营者应当积极作为，根据变化后的市场情形做出调整，以保证企业的发展能够紧握市场的脉搏，紧随市场变化的趋势，实现企业健康、快速和持续的发展；三是要提高企业经营者决策管理的能力。市场经济条件下，企业决策和管理方面的理念与制度是普适的，这就要求企业经营者应当积极学习和借鉴优秀企业的决策和管理成果，另一方面，认真把握本企业的实际情况，根据本企业的运行状况实施适合本企业的决策和管理手段。
二、提高企业的人力资源管理能力
员工是企业提高企业项目管理能力的具体执行者，企业项目管理能力能否得到提高在很大程度上取决于企业人力资源管理能力的高低。总体上来说，企业人力资源管理能力的提高需要做好以下三方面的工作：一是积极创建以人为本的管理新模式。在国家大力倡导建立和谐劳动关系的背景下，企业一方面要高度重视员工劳动权益的维护，将员工权益的保障与企业的发展相关联，使员工能够享受到企业发展的成果，另一方面要制定相应的激励措施来调动员工的工作积极性，既包括物质方面的激励措施，也包括精神方面的激励措施，以增强员工对于企业的归属感；二是要为企业的科研人员搭建创新的平台。企业科研人员可以说是企业持久发展的核心动力，企业一方面要加大对科研的投入力度，以保证科研投入与企业效益的增长实现同步增长，另一方面要建立合理的人才评价体系，在鼓励科研人员成功的同时也要对失败进行宽容，不惧怕、不逃避科研过程中的失败，为科研人员创造宽松的研究环境，从而最大限度的发挥人才的作用。
三、提高企业的创新能力与信息化建设能力
在信息化时代，企业创新能力和信息化建设能力的提高对于提高企业的项目管理能力非常重要，可以说是推进企业发展的源泉。因此，企业应重点做好以下两方面的内容来提高企业的项目管理能力：一方面，提高企业的自主创新能力。在信息化时代，科技的进步日新月异，企业必须要具有较高的自主创新能力才能跟得上科技发展的脚步，这就要求企业必须十分重视创新能力的提高，积极提高企业员工自主创新的意愿和能力，在企业内部形成尊重知识和尊重人才的良好氛围；另一方面，提高企业的信息化建设能力。在经济全球化的今天，信息的获取及传递的速度直接决定着企业的发展情况，如果一个企业的信息化建设能力较高，能够在较短的时间内获取准确的商业信息，那么其必将有更多的商业机会，企业的发展也会持久，反之，企业发展则会日益艰难，甚至会被淘汰出局，这就要求企业必须要积极提高自身的信息化建设能力，提高业务处理的信息化水平，为企业发展赢得更多的机会与时间。
企业发展战略的实施最终需要落实到一个个具体项目的实施，企业项目管理能力的高低直接影响到企业管理的成效，并最终直接影响到企业的核心竞争力，甚至可以说，企业竞争的实质在于企业项目管理能力的竞争，要实现企业的长久持续发展就必须提高企业的项目管理能力。在此背景下，提高企业的项目管理能力势在必行，也是各个企业需要深入研究的重大课题，具体来说，提高企业管理者的综合素质、提高企业的人力资源管理能力以及提高企业的创新能力与信息化建设能力对于提高企业的项目管理能力至关重要，这三个方面是提升企业项目管理能力的基础，也是实现企业持续长久发展的不竭动力源泉。
在强劲的政策东风和商业需求下，“以信息化带动工业化”成为共识，电子政务、电子商务如火如荼，政府、企业上网势不可挡，企业实现以信息化为核心的管理现代化成为了必然。然而，在企业目前的信息化进程中复合型IT管理人才非常缺乏，特别是对于一个中小企业的CIO，如何克服资金、人才、技术、管理和经验的限制，成功地实施一个信息化建设项目，是必须面对的现实问题。
同所有项目一样，有效的管理也是信息化项目成功的必要条件。但是中小企业IT项目的实施情况一直很不乐观，面临着大量的困难和问题，主要体现在企业管理者感到毫无经验和把握、需求描述不清、项目满意度差、项目经常延期和超支、忽视培训和维护等方面。
本文通过调研分析我国中小企业信息化建设中存在的项目管理典型问题，在现代项目管理理论和软件工程化理论的基础上，提出了简单实用的中小企业IT项目管理模型。在该模型方法的指导下，灵活运用成熟项目管理软件（MicrosoftProject2000）工具，开展项目管理工作，将有助于结合中小企业的特点，快速有效地实施IT项目，为企业带来效益。
该模型把中小企业IT项目分成了启动、计划、实施、收尾4个实施阶段，并从系统规划、供应商选择、合同条款、项目的目标和范围、项目组织、项目计划、进度控制和报告、项目任务管理、项目质量管理、问题跟踪、项目成本管理、项目风险管理、项目文档管理共13个方面开展项目管理工作。
目录
摘要3
ABSTRACT4
前言5
致谢8
一、项目管理概述9
二、我国中小企业信息化建设中的项目管理现状13
（一）中小企业信息化建设的目标13
（二）中小企业信息化项目的特点13
（三）中小企业信息系统的构成和类型13
（四）中小企业信息系统的实施效果实例分析14
（五）中小企业信息化建设中存在的项目管理问题18
三、调研结论19
四、解决办法：一种简单实用的项目管理模型，帮助中小企业实施信息化19
（一）中小企业IT项目管理模型概述19
1、中小企业IT项目管理的内容19
2、中小企业IT项目管理的工作流程20
3、使用MicrosoftProject2000辅助开展项目管理的步骤20
4、中小企业IT项目管理的文档清单21
（二）系统规划22
（三）供应商选择23
（四）合同条款24
（五）项目的目标和范围24
（六）项目组织26
（七）项目计划28
（八）进度控制和报告29
（九）项目任务管理31
（十）项目质量管理32
（十一）问题跟踪33
（十二）项目成本管理36
（十三）项目风险管理37
（十四）项目文档管理40
五、实例应用：使用MicrosoftProject2000软件开展项目管理的实例42
（一）MicrosoftProject2000软件简介42
（二）航空工业出版社网站项目简介42
（三）航空工业出版社网站项目实施过程43
1、MicrosoftProject2000的安装43
2、在Project2000中建立项目计划43
3、利用Project2000跟踪与管理项目进度49
六、对中国中小企业信息化项目管理的建议54
七、本次研究的不足之处54
八、参考文献55
参考资料
1、威廉•J•史蒂文森著，张群、张杰等译：《生产与运作管理》，机械工业出版社，2000年。
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20、北京书之奥信息咨询公司网：“学术中心”栏目，2003年1月。
上市之前，支撑荣之联的三大业务分别是：产品、解决方案和服务。上市之后要加大产品研发的投入，荣之联做大做强公司，提出了“大客户化、解决方案产品化、产品解决方案化、服务品牌化”的战略方针。并逐步将这些战略目标分解到部门，部门再分解成一个个具体任务，落实到个人，制定行动方案、计划表、进行质量监控等，这些都是典型的项目管理要素。
所以，吴烜认为，一个好的发展战略，必须要有科学的实施手段，战略落地有很多方法，比如平衡积分卡、六西格玛等等，但项目管理无疑在其中扮演着重要的角色。
凸显PMO最大作用
以前的荣之联项目管理办公室（以下简称PMO）人员由于沟通能力强，懂项目管理，很容易当成项目经理来用，结果是多了几个PM，却少了一个PMO，之前项目经理只有需要项目文档模板的时候寻求PMO的帮助，PMO在公司内部地位不高。
为了改变上述局面，荣之联快速增加了PMO人员，并将PMO的职能进一步细分成三部分，第一部分是负责流程管理，主要工作是公司级、部门级的过程改进，协调部门之间的流程运转和磨合以及持续优化；第二部分是负责项目服务，主要工作是制定和维护各种复杂项目的管理流程、模板和规范；第三部分是负责项目管理，主要工作是将公司达到一定级别的项目集中统一管理，致力于形成荣之联的项目管理中枢，最大限度地发挥PMO的作用。
近年来，荣之联涉及多产品、多部门、多网点和多中心的大项目越来越多，对PM和PMO的需求日益增加，作为公司主管PMO和技术体系的副总裁，吴烜对PMO的工作计划相当清楚，他介绍道，PMO有一个很明确而细致的计划，首先是统一典型项目管理的模板，支持目前公司已有的诸多项目类型，比如系统集成、研发管理、自有服务、外包服务和海外服务等。其次是建立一套自下而上的汇报体系，以前业务规模不大的时候，采用项目专题会议的方式沟通是有效的，随着业务的扩张，现在一个大区里面就有十几个甚至几十个项目同时做，已经不可能采用传统的方式来了解所有项目的进展了，需要建立日常的项目信息通报机制，制定一些流程和报表来有效反映项目状态，升级项目问题，使得管理层能及时发现和处理存在的问题。
除此之外，荣之联今年要通过很多资质认证，比如CMMI-3，ISO20000、系统集成资质升级等。总之在PMO带领下，荣之联正走在规范管理路上。
筛选项目有原则
项目管理研究的是如何在预算的成本和工期内，保质保量地完成项目目标。而当企业面临众多商业机会时，从战略的角度，项目管理则要从“源头”抓起，关注点不再是单一项目的成本和目标，这时候项目的筛选会变得很重要。吴烜举了一个例子，有个驻场项目，需要投入的人员较多而核算的利润非常有限，进退两难。后来经过和客户的领导面谈，发现这个客户是要找一个战略合作伙伴，而这个驻场服务合同仅仅是个开始。于是吴烜回公司开会做了重要调整，如今这个客户已经成为荣之联的一个高级别客户。
吴烜介绍说，在过去项目的决策链里并没有明确筛选的方法，一线人员也可做决策，有些很好的项目机会就因为看问题的视角和高度因素而白白错过，管理层发现了这个问题后，收回了项目的选择和决策权，一个项目是否可做不再简单地由一线人员决定，而是由销售和技术两大体系的主管人员（总监以上级别）共同决策，从而避免了很多决策失误。
关于项目筛选，吴烜谈到荣之联有自己的原则，首先是看项目相关的客户级别，比如那些给公司带来高额利润并有持续需求的当然是高级别的客户，其次是看项目是否符合公司的主营方向或战略目标；第三是项目的合同额；最后是项目的可复制性。实际上在实践中这几条原则是有很大关联的。
笔者认为，也只有吴烜这样的企业高管，才可能运用这些原则，做出基于企业战略目标的项目选择。
推行项目管理任重而道远
和其他公司一样，尽管荣之联正在努力提高项目管理水平，阻碍项目顺利运行和推进的障碍还是有很多。对此，吴烜有很深的感触。他感叹首先是项目管理的观念意识问题，比如公司有一个功能很强大的软件工具即CASE管理系统，可以追踪任务的进展，简单易用，在日常的服务活动中发挥着重要的作用。但是遇到目标计划为导向的项目，就不能满足需要了，而要实现这一点就遵从项目自身的规律，从立项、计划开始进行管理，由此而产生大量的文档使很多员工不适应、不理解乃至抵触，感觉增加了日常工作的负担。
对于企业来说，尤其是软件系统开发的技术型企业，大部分都仅仅关注软件系统技术而忽略软件项目的管理环节，软件项目的内部人员大部分都具备扎实的专业理论知识与实践经验，然而缺乏足够的软件项目管理知识、管理技巧以及管理经验。
1.2软件项目的干系人问题
软件项目干系人一般就是软件项目有关系的人，主要包含参与软件项目与接收软件项目影响的人，分别有软件项目的策划人、软件项目的小组成员、软件项目的配合人员、软件的客户以及供应商等。软件项目干系人的期望值与需求度在软件项目的制定过程中与软件项目管理过程中都是十分重要的，由于各个不同干系人的期望值与需求度各不相同，因此在制定与执行软件项目时均衡这些人的期望值与需求度是十分困难的。
1.3软件项目团队内部分工合作问题
软件项目的执行过程包含多个阶段，各个阶段的各个不同角色与同一阶段的不同角色的具体任务有区别的，软件项目经理在分配任务的过程中有时没有充分考虑到各方面的细节问题，比如分工任务不清晰，会导致软件项目的相关人员相互推拖责任；尽管有时候分工任务十分清晰，然而员工相互之间没有充分配合，没有从软件项目的整体性出发考虑。
2软件项目管理的对策
2.1制定有效的软件项目计划
制定软件项目计划并非是要求写出一份说明资料或者是计划书，然而应当根据实际的软件项目情况制定一个符合软件项目的实施计划，这个软件项目计划要有一定的针对性，尽量能够充分考虑问题。制定合理有效的软件项目计划要体现出实用性，可以用于指导实际工作，制定软件项目计划时应当充分考虑总体情况，充分结合实际的项目执行情况尽可能降低软件项目的成本，制定出一份科学合理的执行计划。
2.2合理分配软件项目任务
软件项目经理把实际项目的任务分解过程中需要合理运用工作分解结构，这样能够充分有效地避免工作范围出现遗漏问题，为了达到项目任务分解的有效分配，能够使用软件资源的负荷直方图，从而能够确保工作任务达到科学合理的负载均衡目标。软件项目技术人员在承担管理任务之前，需要充分掌握软件项目管理的基本理论知识，尤其是执行项目的人员管理与沟通管理，在实际管理工作过程中不断提升自身的管理水平，从而积累软件项目的实际管理经验，相应地加强软件项目的管理意识。
2.3软件项目成员的协调配合
软件项目经理在任务分解完成之后，把具体的工作责任合理地分配给相应的工作人员，同时需要强调各个员工之间的协调配合，完成各种不同的分工工作。软件项目的生命周期阶段通常包含了多个阶段，然而各个不同阶段之间是相互联系的，应当注意前后阶段之间的具体衔接，确保前后阶段之间良好的信息沟通。
2.4增强沟通交流的主动意识
在沟通交流的过程中需要注意以下几方面情况：其一是要清楚认识到沟通交流的对象与内容；其二是应当清晰地了解沟通交流的主要目的；其三是要遵循一定的标准规范，在沟通交流的过程中需要注意时间的合理限制，有可能在第一次沟通交流过程中无法顺利地进行，然而给对方时间仔细耐心地听完对方的话，对于关键问题应当合理解决。软件项目干系人应当增强沟通交流的主动意识，确保项目内部人员相互之间的良好沟通，从而有利于促进软件项目管理工作的顺利开展。
关键词：工程监理企业；项目管理企业；转型
中图分类号：U415.1文献标识码：A
1 前言
自1988年工程建设监理制度在全国范围内推行以来，工程监理作为一种专业化技术服务行业，得到了各级政府的重视和大力支持，在组织机构、管理思想、方法手段等方面都已形成了一套完整的体系和运行机制，对提高工程质量、控制工程进度、有效利用建设资金发挥了重要作用，工程监理市场逐步形成了开放、竞争的格局，工程监理制度已经走上了一条以监理工程师为基础，以监理企业为主体，国家强制性监理与企业市场化运作相结合的自主创新发展道路，取得了较好的社会和经济效益。
但我们必须清醒的认识到，我国工程监理企业工作目前仍在施工阶段，基本上是进行施工阶段的监理服务，主要是对施工质量的控制和被动的进度控制，不能进行投资控制和主动的进度控制，更谈不上全过程控制，监理工程师往往成了施工单位的安质员，再加上市场激烈无序的竞争所带来同行间无原则的低价竞标，使监理企业的发展陷入了恶性循环的境界，有悖于监理的真正含义，制约了我国监理行业与国际接轨的步伐，严重影响了我国监理行业的发展。
2工程监理企业向项目管理企业转变的原因分析
2.1 工程监理企业运作中存在的问题
2.1.1 监理市场竞争日趋激烈
随着国家建设投资方向及规模的变化及各地区经济发展的不均衡，监理企业及监理人员数量往往跟不上建设发展调整，企业及人员出现“僧多粥少”的现象，结果就是竞相压价，由于取费较低，其结果是监理单位的服务达不到业主要求，造成业主对其工作不满意，施工单位对其不服从、不配合，还造成了监理企业的利润越来越低，企业难有积累，发展后劲不足。从企业内部来看，单一的监理业务已经不能适应企业发展的要求。
2.1.2 全过程的项目管理能力较弱
国家法律、法规规定，工程监理是工程建设产业链中不可或缺的重要一环，属咨询高端业务，在工程建设整个过程中起着先导和规范性作用。监理的定位是项目管理，即按照合同约定，应该是从项目的可研、设计、采购、施工直至项目交付使用的整个过程的管理和控制。但我国在加强工程质量管理时过分强调监理的作用，造成监理业务大都以质量控制为主，对项目决策划、设计阶段、投资控制、合同管理、工期控制、项目运营涉及很少，没有进入推行之初要求的全过程、全方位控制工作，限制了监理企业向项目管理企业发展的进程。
2.1.3 人员结构不合理
建设工程监理是一项技术服务性的工作，对监理人员的知识结构和监理人员的思想素质、道德修养都有着较高的要求，同时还要求监理人员具有一定实践经验、足够的管理知识，掌握与工程建设相关的法律、法规知识，了解国家的有关政策，还要具有一定的经济方面的知识。但工程监理企业为了节约人力成本往往是雇佣退休的设计、施工单位工程技术人员，还有就是聘任新毕业的大、中专院校学生。退休的工程技术人员有丰富的设计与施工的实践经验，但由于年龄较大，精力不充沛，对新知识的接受能力相对较差；新毕业的大、中专生年轻好学，但没有专业实际工作能力和现场协调能力，大多为监理员，长期工作的意识差，责任心不强。从监理业务培训方面来看，培训工作有时疏于形式，有上岗前培训的，缺少岗后的再教育，不利于监理业务水平的提高。另外，有极少数监理人员缺乏职业道德，责任心不强，影响整个监理队伍形象。所以目前监理队伍缺乏精专业、懂法律、会管理、能协调的爱岗敬业中青年高素质监理人才。
2.2 转变的必要性
2.2.1项目管理国际化
随着我国改革开放的进一步加快，中国经济日益融入国际市场，涉外项目的比例越来越多，而许多涉外项目要通过国际招标、采购，采用项目管理承包模式，项目管理已经趋于国际化。作为一种新型项目建设管理方式，就是具有相应的资质、人才和经验的项目管理承包商，受业主委托，作为业主的代表，帮助业主在项目前期策划、可行性研究、设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施。但目前我国工程监理企业的主要业务是施工过程的质量监理，与国外项目管理企业相比，我国监理企业工作远没有达到国际标准。项目管理国际化要求工程监理企业应快速向项目管理企业转变，早日成为国际市场上的强有力的竞争者。
2.2.2有利于项目目标控制
（1）有利于项目进度控制
项目管理企业可以帮助业主对项目进行全过程的项目管理承包，业主自己仅保留部分的管理力量对项目实施过程中的关键问题进行决策，不仅弥补了临时组建项目机构的业主经验不足又使业主摆脱了工程建设全过程的繁杂协调工作，更为有效的对工程进度进行控制，大大缩短了项目的建设周期。
（2）有利于项目质量控制
建设工程实体的安全性在很大程度上取决于设计质量，由于设计问题引起的质量严重事故占有相当大的比例。工程监理企业主要业务是施工过程监理，设计与施工之间工作相互脱节，给工程监理造成一定难度，工程质量造成隐患。如果委托项目管理企业，从初步设计开始就全面介入项目，可以依经验对设计过程进行良好的监督，从而更好的保证对工程质量有效控制。
（3）有利于项目投资控制
投资控制是项目管理的核心。大多数工程监理企业由于业务主要是施工阶段监理，所以把投资控制精力大部分放在施工阶段，而忽视了工程设计阶段的投资控制。项目管理企业会从初步设计开始就全面介入项目，从开始就可以本着节约的方针进行控制，在确保项目质量、工期等目标的实现前提下，尽量为业主节约投资，从而降低项目采购、施工等以后阶段的投资，以达到节约项目总投资的目的。
2.3 转变的可行性
2.3.1转型的外部环境：
建设部于2003年颁布实施《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，拉开了组建和发展工程项目管理企业的序幕；2004年颁布实施《建设工程项目管理试行办法》，进一步明确了项目管理企业的执业资质、业务范围及内容；2006年修订并颁布了《建设工程项目管理规范》。随后为贯彻落实《国务院关于加快发展服务业的若干意见》和《国务院关于投资体制改革的决定》的精神，推进有条件的大型工程监理单位创建工程项目管理企业，适应我国投资体制改革和建设项目组织实施方式改革的需要，提高工程建设管理水平，增强工程监理单位的综合实力及国际竞争力，建设部又颁布了《关于大型工程监理单位创建工程项目管理企业的指导意见》，提出了创建工程项目管理企业的基本原则和措施。这些政策的出台和实施，都为监理公司向项目管理企业的转化提供了政策导向，充分体现了政府主管部门对创建工程项目管理企业的政策引导和扶持，为工程项目管理服务市场的培育和发展创造了条件。同时，国家城市化进程的加快、西部大开发规模的扩大以及国际化项目的增多都为项目管理服务提供了广阔的市场机遇。
2.3.2转型的内部优势
目前，承接项目管理业务的单位无非是施工企业、勘察设计单位和工程监理企业三类。监理企业比施工企业、勘察设计单位在资质条件、项目管理能力和人力资源等方面更具项目管理优势。另外，监理企业与业主的利益冲突较其它方式更小，更易为业主所接受。工程监理与工程项目管理都是针对工程项目建设目标的要求而开展工作的，都是直接为建设项目开展管理服务的主体，两者都是利用管理技术和手段，在规定的时间内利用有限的资金，保质保量的达到项目建设目标，业主与建设监理和工程项目管理服务的关系都是委托与被委托、授权与被授权的关系，这两者之间在服务方面有很大的趋同性。
3转变的思路对策
3.1、提高企业资质。工程监理企业要取得综合资质，就要增加注册资本金，引进各专业技术人才，建立完善的组织机构和质量管理体系，健全技术、档案管理制度。
3.2、拓展业务领域，扩大业务范围。从横向来看，工程监理企业应积极拓展业务领域，涉及多个行业，提高抗风险能力。从纵向来看，应把项目管理、监理以及技术咨询等服务项目并举，以实现多样化发展。
3.3、根据业主需要采用适合的项目管理模式。建设项目应采取项目管理承包模式和工程总承包模式相结合的运作方式，建立起以业主为工程建设的决策主体，承包商作为业主项目管理职能的延伸和细化，以总承包商或其他类型承包商为工程建设实施主体的项目运作模式。
3.4、实施项目管理人才战略，提高企业核心竞争能力。制定人才发展战略，落实人才培养计划，通过多种渠道、多种方式，有计划、有目的地培养和引进工程项目管理专业人才，特别是具有相应执业资格和丰富项目管理实践经验的高素质人才。发挥高级技术人员的主观能动性和帮带作用，调动广大在职人员学习专业知识和新技术的积极于企业。并通过绩效管理提高全员的业务水平和管理能力，培养具有协作和敬业精神的项目管理团队。
3.5、应用现代化管理手段，建立项目管理体系。健全完善档案管理制度，为承担的工程项目管理工作的从策划、准备、工程勘察设计、工程施工、工程投产试运、保修阶段的管理服务成品的交付进行控制，使直接影响项目管理服务质量的过程处于受控状态，确保项目管理服务的合同、采购、质量、进度、投资、职业健康安全和环境、资源、风险、沟通和信息管理和项目收尾管理目标达到规定的要求。使工程项目管理服务的过程控制有序、有效，通过项目管理程序文件的有效实施和应用，以达到顾客及相关方满意和符合法律、法规、合同要求。
4结束语
任何市场从无到有都将经历从产生、发展、不断完善的过程，监理企业也不例外。面对国家对创建项目管理企业的大力支持和指导以及难得的市场机遇，只要监理企业结合自身的实际情况，加强自身的建设，勇敢的投身于项目管理工作的实践之中，不断充实完善自己，拓展业务能力，就能够为完成向项目管理企业转变，迎来更加光明与广阔的前景。
参考文献
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项目组合是指将各种不同的项目或者项目群聚合在一起实施管理的过程。通过项目组合管理能使它们更加有效的服务于企业的整体战略。项目组合管理的主要任务是在可利用的资源和企业战略计划的指导下，企业通过深入剖析利弊而做出的对多个项目或项目群投资的支持。其主要实现形式是项目评价选择、多项目组合优化，在这些措施上确保企业的战略目标更加完善，最终目的是为了保证企业收益最大化。
（1）项目组合管理与传统项目管理的区别。传统项目管理实践在企业发展中曾经起到过十分积极的作用，但是这些理论已经逐渐不能再适合他们在这些方面的发展愿望。传统的项目管理仅仅强调管理的方法，采取各种行之有效的方法不断加大项目按照进度、成本、质量要求采取各种交付手段，其中这种管理的最大特点主要是针对某一个项目或者独立的项目群进行管理。[1]因此，与项目组合管理理论相比，传统项目管理的实施者主要是某个项目的项目经理。自上而下的管理模式是传统的项目管理所采取的主要方式。在管理过程中主要从底层开始收集数据，层层上报、层层汇总，最后汇聚在项目经理或者企业管理人员手中。这种方式存在一个重大弊端，那就是不能及时发现与企业的目标在实际管理中发生的偏差。
与传统的项目管理不同，项目组合管理强调项目管理的性质和方向。在实施项目管理之前一般首先对各种项目进行科学的分析和评价，在诸多项目中首先确定一个对企业发展和战略目标的实现最为有利的项目。然后集中精力做这些能够产生最大价值的项目，在项目组合管理过程中始终与企业目标相结合。项目之间的平衡和组合对管理效率来说十分重要，根据各种项目重要程度的不同，确定他们的优先级别，实施项目的最优化配置，在此基础之上企业发展与项目进展能够保持在同一水平上。项目组合管理更多表现的是企业的一种战略思维，主要体现的是一种组织决策过程，在这些决策当中应当能够更加完善企业对多个项目的管理。项目组合管理与传统项目管理的最大不同之处还在于运行模式，传统的管理是自下而上的一种管理模式。而项目组合管理采取的是自上而下的管理方式，在管理中企业应当首先确定企业战略，然后根据这种战略和目标优化以及配置项目管理，选择那些适合企业战略实现的项目组合。
（2）项目组合管理的特点。自上而下的运行模式是项目组合管理与其他管理模式的最大不同之处，也是该管理方式的一大特点。传统项目管理主要是一种战术性的管理，强调的是管理方法，针对的是具体的项目和具体的事务。而项目组合管理的重点在于项目之间的组合程度，组合顺序以及组合方法。在这种管理工作实施之前企业应当首先确定一个合理的项目组合。在管理过程中应当保证组织中的项目、生产和业务活动与企业发展目标的一致性。这种管理是企业整体性和整体战略的一个集中体现。项目组合管理与企业整体发展目标存在必然的，更为紧密的联系，是企业主动出击，积极应对外部环境的一种表现。这种思维和管理方式对企业的生存和环境适应能力来说十分重要。
二、项目组合管理的发展现状
早在20世纪50年代，美国学者提出了投资组合的概念，将各种投资项目组合起来进行管理。在投资组合管理中企业从风险和回报的角度来评估投资资产的价值和收益，这种理论第一次将多个项目结合在一起进行管理。这种理念和思维为项目组合管理提供了直接的借鉴。随着这一理论的传播，在企业界也开始纷纷借鉴这种管理模式，开始将企业内部的项目放下一起综合考量、组合管理。1981年沃伦?麦克法兰首次将这一理论与企业项目管理理论结合起来。在这种结合中他们能够更加完善自己的项目管理工作。企业各项目之间也能够更加完善自身的排列顺序，同时项目与企业整体目标之间的联系也越来越紧密。近几年来，项目组合管理在企业中迅速普及，成为大型企业集团提升项目管理效率，增强企业内部联系的一项重要工作。2003年，美国学者约翰?爱德华谈到项目管理发展时，提到项目组合管理虽然发挥作用的时间并不长，但发挥的作用却很大。这一理论的巨大威力使其在今后的企业项目管理中必将担当大任。
三、项目组合管理在企业项目管理中的应用领域
经过学术界和企业界对组合项目管理理论与实践的不断丰富，现如今项目组合管理在企业项目管理中的应用领域主要体现在以下几个方面：
（1）项目战略定位。项目组合管理的第一个环节便是对项目进行战略定位。这一阶段主要是为了进行企业项目的战略定位，企业要判断自身的战略目标能否在各个项目中落实下去，首先应当根据自身所处的环境，通过调整自己的行为和战略目标来适应外在环境。因此，战略目标的确定对于企业来说发挥着十分重要的作用。更为重要的是企业在确定好战略目标之后还要根据企业的具体目标来制定项目组合。
（2）项目分析选择。企业项目管理在组合理论下应当对项目进行分析选择。本阶段的主要目的是分析和选择各个不同的项目，选出与企业战略联系最为紧密、最能够实现企业战略目标的那些项目。在这一阶段当中，整个项目组合管理过程都应当发挥作用。它的核心内容是建立一个统一的评价标准，而且在这些评价过程当中应当尽量衡量出每一个不同的企业项目对企业存在的意义。
（3）项目组合优化。企业在发展过程中必然存在很多在建和正在运行的项目。但是这些项目并非都是同等重要，他们必然也存在等级上的不同。为此，在分析与选择阶段应当对这些项目进行更为深刻的认识与评价，在此基础之上还应当加大他们对项目组合的管理过程。更为重要的是应当不断增强这些项目的组合程度。使他们能够按照合理的顺序出现在项目组合管理的过程当中。并在企业项目组合管理过程中发挥出应有的作用。
（4）项目组合决策。项目组合决策主要是在项目优化的基础上，进一步调整项目组合，在此基础上再实行企业项目组合决策。企业项目决策者应当根据他们的实际经验不断丰富自身的经验。根据企业当前项目的进展状况，最终确定下哪个项目是企业优先发展的项目，哪些项目是企业还要积极筹备或者酝酿的项目等等。做出这种决策的基础依据应当是企业的外在环境或者市场需求的现实状况。企业重点发展的项目，应当是市场迫切需求的项目。
（5）项目实施与跟踪管理。通过企业项目的实施跟踪，管理者能够更加及时地了解组合项目的发展状况以及发展的不同程度。首先应当在项目的具体实施过程中建立企业项目组合视图，确保管理者和决策者能更加及时和更加全面地了解到项目的进展状况和存在的问题，并对这些问题进行及时的分析。
项目管理是近年来开始兴起的新兴管理学科，它在企业项目管理方向上的应用日益受到相关学者、企业管理人的广泛重视。现如今，从每个企业的发展现状中我们都能看出，企业内部项目日益增多，怎么高效、合理、准确地管理好N个项目同时进行，怎样才能满足各个项目都要符合企业战略发展的要求，对于企业经营管理人来说是首要解决的难题。因而，在企业这种的发展背景下，项目组合管理模式便应运而生，及时地解决了企业内部多个项目管理难题。关于“项目组合管理”的定义，国内外相关领域专家给出了明确的概念。项目组合管理就是说在可获得的资源以及企业战略计划的基础上，对多个项目或项目群进行投资的抉择和赞成，它是根据项目评价选择、多项目组合优化以及准确保证项目满足企业发展的战略目标，进而帮助企业获得利益的最大化。项目组合管理不是单纯、机械地统一管理多个项目同时进行，它的管理模式跨越了传统项目管理的局限，它是企业项目和战略目标之间的重要枢纽，保证了项目实施和企业商业战略相互统一、密切联系、相辅相成。
1企业项目组合管理理论研究
1．1企业项目组合管理的发展
项目管理是近年来开始兴起的新兴管理学科。项目组合管理是当前项目管理中的比较创新、先进的管理学说。现今，正日益被应用到更大的舞台上———国际性的项目管理领域中，并且在这一领域内迅速站稳根基并取得了令人难以置信的快速发展与进步。国外相关领域的管理学者们已经研发出了针对项目组合管理的软件，项目组合管理软件的开发更加促进了项目组合管理在企业项目管理中的发展和应用。当企业的发展进入了正式的规模，企业内部项目日益增多，怎样高效、合理、准确地管理好N个项目同时进行，怎样才能满足各个项目都要符合企业战略发展的要求，对于企业经营管理人来说是首要解决的难题。项目组合管理正好帮助解决了这一难题，它能够通过可获得的资源进行重组使得企业收益最大化。
1．2项目组合管理的要素
项目组合管理存在以下三大要素：第一，战略目标。一个企业要是想实现企业项目组合管理的目标，就应该满足项目组合管理与企业的发展战略相呼应。第二，项目组合管理策略———即方法。第三，项目组合管理周期。项目组合管理的周期是说从企业开始确定战略目标开始到最后的完成的整个周期。在正常情况下，管理领域的学者们会把项目组合管理周期分为三个阶段：一是分析项目需求并进行确认阶段；二是在众多项目组合中挑选出最优化的项目组合；三是根据挑选出最优化的项目组合，制订好完善、具体的实施方案。
2企业项目组合管理的应用
2．1项目组合管理具体的实施步骤
第一，寻找项目组合管理最优的战略定位。第二，要对挑选的最优项目组合做到及其细致的分析，要分析每个项目的独特特征、不同点体现在什么地方以及所需的成本、资源等。还要对项目组合中会引起潜在存在的风险的因素逐一进行评估，最终决定出符合标准的项目具体实施，对不符合标准的要立即终止并废除。
2．2项目组合管理在企业项目管理中的应用地位分析
项目组合管理在企业项目管理中的地位主要体现在以下三个方面。第一，项目组合管理不是单纯、机械地统一管理多个项目同时进行，它的管理模式跨越了传统项目管理的局限，它是企业项目和战略目标之间的重要枢纽与桥梁，保证了项目实施和企业商业战略相互统一、密切联系、相辅相成。第二，项目组合管理是企业中多个项目的资源优化、共享和配置的核心。第三，项目组合管理通过对项目组合的监测，降低了单一项目的盲目性存在的可能。此外，极大地减少了企业风险，严格确保项目管理不会偏离商业立场，为实现企业受益的最大化提供了有利条件。
3项目组合管理的关键
项目组合管理更多体现的是一种战略思维，项目组合管理的优化程度以及与企业战略的结合程度都是影响企业竞争力的重要因素。在项目组合管理中，高层管理人员应该对项目组合管理进行积极的指导参与，因为他们是企业战略的制定者，他们对企业的外部环境和内部状况十分熟悉，因此他们能够站在更高的角度，以更全面的视野来审视企业项目组合的科学性。同时高层管理者由于在经验和知识上的优势，使他们能对各种风险和不确定性具有更为敏感的洞察力，并且在项目选择决策过程中能够发挥更加重要的作用。在组合项目管理中，项目的运转状态不是一成不变的，且在实际过程中发挥的作用也是不同的。组合管理应该在这些变动的态势之中不断发现新的机会，同时这种新的机会又与现有的项目资源相互结合。企业应该根据这些情况不断优化和完善自身的管理活动，针对不同阶段出现的问题和情况进行综合和深入的比较研究与分析。而在传统的项目管理中，这种优势显然是不具备的，因为管理者针对的只是单个的项目管理，无法与其他项目之间组合和融合，也不能在对比和分析中获得新的认识和优势。因此，项目组合管理的关键在于选择项目，如何进行项目选择，使其与企业战略、企业目标相结合，使项目发挥最大作用，使企业价值和利润最大化，是管理者需要考虑的。综上所述，项目组合管理是提升企业项目管理效率，推动企业发展战略实现的一种最为有效的现实途径。因此，项目组合管理的发展能够更加完善项目组合的次序和发展定位，不断提升项目管理的水平。
4结论
在这个经济和社会飞速发展的时代，企业的经营要想跟得上时代的脚步就首先要要保证自身始终能够持续发展。在企业发展中最需要的重视的环节就是企业的项目管理。在数不胜数的各行各业中，一个企业想要脱颖而出、发展壮大起来，仅仅依靠扩大生产经营活动是不够的，更该注重的是引进前沿的创新的企业管理模式———项目组合管理。现代的项目管理的日益普及展现了其极强的发展潜力和发展优势。项目组合管理与传统的项目管理模式相比，具有更明显的优点。项目组合管理不是单纯、机械地统一管理多个项目同时进行，它的管理模式跨越了传统项目管理的局限，它是企业项目和战略目标之间的重要枢纽，保证了项目实施和企业商业战略相互统一，在企业有条不紊地发展中起着独一无二、无可替代的作用，现如今也越来越受到人们的重用和青睐。
参考文献：
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二、项目化管理与项自管理的区别
企业中的项自管理侧重于管理常规的典型项目，而项目化管理是对企业中所有一次性任务和复呆住工作的统筹和全面规划，协调组织企业内资源，建立统一的管理机制，将组织成员纳入统一的现目化管理体系.这种管理机制消除了过去企业在这一区域的管理盲区，从而使其可以全方位，多领域地提高企业的整体运行效率.项目化管理并不是推倒职能式组织而去另搞一套体系，而是将项目化组织移植到原有的职能式母体中与其共存。它之所以如此具有挑战性，就在于它是一种、复合管理，其根本目的是弥补传统组织的不足，以保持组织稳定与创新之间的平衡.
三、项目化管理推行的难点探讨
大多数企业在推行创新和挑战时都会遇到麻烦，不同层级的人会对新生事物持反对或怀疑态度。所有新生事物都是危险的这不仅仅在基层通常在高层也产生这样的质疑，之所以会有这样的想法是因为：
①过去的功模式让高层领导安于现状；
②对项目化管理的不了解导致层过于谨慎而趋于自我保护。在无法正确判断的情况下采取避的态度以降低风险；
③对项目化管理中的分权制管理理念认同，不愿意权力旁落或分散；
④部门利益和企业内的政治团体的博弈；
⑤担心投入过多，成本上升，两种管理模式混导致不稳定，影响经营目标的完成等问题基层员工会有压迫感，担心项目化管理后项目经理一味求成本降低影响自身收益，同时产生可能被边缘化的担忧。
四、项目化管理的具体实施及介入
项目化管理是企业实现组织扁平化的最快最有效的途径一，企业可以借助现代信息技术，从发展战略的高度规划设计，以重整业务流程为突破口将侧重于纵向控制的职能部门转为侧重于横向协作的工作团队，实现以市场需求来驱动组织运行，同时可将横向业务流程中各个环节的专业工作群体组具有独特作周的项目的团队.各个项目团队直接与系统平台的公共数据相连，在获取实时信息，互动沟通，并主动自发地近市场，快速反应，以灵活、快速的产品和服务的升级来赢竞争优势。
1.理念认同
通过参观交流、学习、培训等方式，增强高管团队和决层的信心，根据企业实际情况，建立核心领导小组，制订初的推动计划。同时在企业范围内推行理念宜赁，让全员意识实施项目化管理改进将会带来企业核心竞争力的提升，最终现企业长期稳定发展，希望达到员工积极参与其中的理想状态。
2.试点运行
选择试点项目，按项目化管理的要求组织实施，全程记寻和观察，并对结果进行对比分析，通过试点项目的执行情况f权衡利弊及其在企业中的适用性，对扩大范围实施项目化管理的可行性进行评估。
3.全面启动
在试点成功的基础上建立适用于项目化管理的组织架构，与企业的经营、考核、激励的各种政策制度相融合，形成企1新的机制，企业项目化管理全面展开。
4.完成扁平化转型
项目化管理理念变成企业文化不可或缺的部分，跨职能f门的团队工作已成为日常工作，企业组织完全从直线式的职t金字塔结构成功地转型为矩阵式的扁平化组织，拥有更快、]好、更省地提品和服务质量的能力，成为真正意义上的“敏捷性组织”。
五、实施企业项目化管理对企业管理层的影响
1.企业层面
（1）通过项目化活动，提升企业管理水平，达到技术进步，本降低的目标。
（2）项目化管理突破原有职能业务型组织形式，以创新为导。强调什么可以改变，而不是约束导向，强调什么不能改变，有利于于培养创新型企业文化。
（3）培养企业的风险管理意识，在项目进行前就评估可能对项目产生影响的因素，并制订出应急计划，改变以前在项目出现重大变化时被动的工作方式，提高了风险管理的技能和意识。
（4）形成强调团队和相互支持的企业文化，改善企业粗放计划的管理模式。
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.20.079
[中图分类号]F272.1 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）20-0-01
1 企业战略管理与项目管理耦合的必要性分析
1.1 理论意义
在企业经营管理的实践当中，对于企业的战略管理、项目管理进行耦合具有十分重大的理论意义。“耦合”一词的中心含义是将两者进行有机交错的结合。传统理论上看，企业的战略管理和项目管理是两个互相独立的管理系统，战略管理和项目管理，由于所实行的领域不同，因此学者在研究的实践当中往往各自为政。通过一段时间的发展，企业的战略管理和项目管理等理论研究更是有了长足的进步，但是由于缺乏两者的耦合性，企业管理的战略管理研究和项目管理研究在整体看来还是有缺陷的，因此，将战略管理与项目管理进行研究从理论上能够弥补学界研究的空白，对于管理学的长足发展意义十分重大。
1.2 现实意义
实践证明，企业的管理和运营是在瞬息万变的市场环境下所进行的，着眼于企业长远发展的企业战略管理和长远的企业当下运营的企业项目管理，两者之间并不是彼此独立的。实践运营的过程当中，战略管理为企业的发展提供后劲，项目管理的有效进行，能够为企业当前的发展提供充足的动力，两者是当前与长远之间的关系，如果能够将企业的战略管理与项目管理进行充分的融合，使两者交互配合，对于企业当前和长远的发展而言，都是十分有好处的。
2 企业战略管理与项目管理耦合的路径和方法
2.1 强调策略性
在企业经营实践的过程当中，将战略管理与项目管理充分融合，首先要强调策略性。这里战略性就是指，在进行融合管理的过程当中，一定要有所规划，一定要将其目前的经营方针政策和长远的经营理念进行有效的结合，并且在实施相关政策之前，就要做好充分的计划和准备，一定要有次序、有战略地对企业的项目管理和战略管理进行充分的融合。在这个过程当中，一定要注意不可冒进，也不能失去企业经营管理实践当中的节奏性，一定要着眼于企业当前的盈利和长远的发展，来进行两者之间的充分平衡和考虑。应该认识到，在某一发展阶段，企业所能够占有的市场资源和本身内部所能够调动的资金和人力资源都是有限的，因此在将战略管理与项目管理绩效进行耦合的过程当中，一定要强调战略性，要着眼于企业利益的最大化。
2.2 强调互动性
应该认识到企业的经营管理是一个机动灵活的过程，因此不管是战略管理还是项目管理，都应该强调密切配合，二者之间应该强调互动性。着眼于企业战略管理与项目管理之间的耦合，在这里强调的互动性应该指两个方面，首先是两种不同类型的管理之间互动性，其次也是企业本身内部的经营管理与外部市场变化之间的互动。
从内部管理机制实践活动上来看，由于同一时间之内，其内部可以调集的人力、物力资源是一定的，在不同的经营阶段，企业在战略管理和项目管理之间要进行恰当的权衡和选择，这种选择并不是一以贯之的，而是要根据市场不同经济状况来进行调整。在大的市场经营环境相对低迷时，企业就应该采用相对收缩的管理策略，将更多的资源和注意力放在长远战略的规划上，将战略管理当作一定时间内企业经营管理的中心和重点。当市场处于牛市时，以盈利为最主要目标，注事项目的经营和管理，而在企业的战略管理方面，你尽管不能有所偏废，但是也要有所选择，在资源投入上一定要据市场实际变化来进行机动调整。
2.3 强调共生性
应该认识到企业的战略管理和项目管理，两者是一个问题的两个方面，企业若想经受住市场的考验，经历一个快速发展的阶段之后，能够长期在市场上占据一席之地，就一定要重视战略管理和项目管理之间的共生性。也就是说，不管在任何发展阶段，只要企业在正常运转，企业主和相关的企业管理人员就一定要将战略管理和项目管理放在同等重要的位置上去考量，着眼于长远，应该为企业的今后的经营和管理进行长远的战略布局。这种布局一方面是为企业今后的经营项目，做准备，同时也针对企业内部可能出现的运营问题，完善内部规章制度和调整内部管理方式。
2.4 强调关联性
从企业长远发展的高度来看，企业的战略管理和项目管理，两者之间是具有十分密切的关联的。换句话说，战略管理和项目管理本身是密切关联的，是缺一不可的。其实如果失去了战略管理，就失去了长远发展的计划和目标，那么当前的项目管理也会出现决策上的偏颇。一些企业，将过多的资源放置在战略管理上，将战略规划当作当前和今后一个时间段的管理重点，就会造成眼下的项目管理被荒废，这种荒废会导致企业的资金链断裂，无法在眼前的市场竞争当中占据主动地位。
3 结 语
将企业的战略管理与项目管理进行深度耦合，对于企业的发展而言是具有十分重大的现实意义。面对激烈的市场竞争，企业的决策者必须选择正确的企业发展道路，将企业长远的规划与当前的项目实施有机结合起来，争取让企业在激烈的市场竞争当中始终占据主动地位。
随着当前企业项目化的趋势的加重，有越来越多的任务被归纳于项目管理的范畴之中，在项目化初期，企业如何采取合适的项目管理方法，对小型项目进行管理，保证人尽其才物尽其用，对企业资源进行合理的配置，是新时期企业管理人员所应该重视的问题之一。
一、小型项目管理的问题
在企业项目化的初期，项目管理没有系统化，相关制度得不到完善和应用，往往不能够在项目管理方面形成强大的推动力，企业员工对项目的建设没有积极性。而其中个别职能部门意识到项目管理工作的重要性，开始根据管理来进行任务的执行。此时就会导致项目管理较为混乱的现象，这种现象在小型项目的管理中更加突出。
（一）激励机制形同虚设
在项目之初，企业的激励措施往往得不到有效的执行，在对项目经理的激励措施方面仅仅采取日常的绩效考核方法来进行考量，而对于其他成员的考核工作则可考可不考。而即便是日常的绩效考核，通常由于职能经理没有对项目有过多的关注，以及职能经理和项目经理之间尚没有良好的沟通，因此也只能够以成员自我评价的方式来进行考核，不能够针对项目形成激励机制。
（二）项目经理领导能力不够。
一般来说，小型项目的经理通常由经验不足、资历较浅的员工来担任。当企业处于项目管理的初期之时，没有形成成熟的项目体系，项目执行混乱，小型项目的经理其专业水平以及决策能力、人际关系处理能力方面的短板就会暴露出来，导致项目经理在管理中没有权威性，导致项目进展较为缓慢，进度控制无力，进而对项目经理的工作积极性造成打击，使得项目管理陷入恶性循环之中。
二、问题原因
（一）职能部门不能促进项目的积极性。
面对着新的企业管理模式，在不会对职能部门工作造成影响的前提之下，项目部门经理一般不会进行管理模式的革新，对于新式工作方法，没有推动力或者压力，也不会主动学习使用。而职能部门在企业项目化的过程中态度较为消极，没有采取一定的措施来推进项目的工作积极性，对项目的管理造成影响。
（二）资源分配不均匀。
企业的经营目标是实现价值的最大化，因此在项目的管理过程中，企业会将有限的资源优先供给将为重要的项目使用，这种资源分配方式往往导致小型项目管理和推进举步维艰。尤其是在企业项目化之初，各项资源配置协调价值没有建立和完善，不能够保证资源分配的合理性和均衡性，当项目之间发生资源的冲突时，出于利益最大化的考虑，大项目有着绝对的优先权。部门经理只重视大项目，而对小项目只有在关键时刻进行关注或者直接放权，这就导致了小型项目管理的弱势地位。
三、应该采取的措施
（一）激励机制的创新。
在小型项目的管理过程中，项目经理应该突出自身的能动性，在企业现有的体系之下对激励机制进行积极的协商和创新，并及时将员工在工作中的表现向职能部门的经理反映，使得项目绩效以及成员绩效能够真正纳入到考核中来。
对激励机制进行创新管理，一方面能够使职能经理对员工的状态进行了解和掌握，另一方面能够使职能经理对员工的工作进度进行全面的控制，对本职工作和项目工作进行有效的协调。另外，对项目进行积极参与，能够有利于员工个人能力、沟通协调能力的成长，使员工能够为企业贡献更多的力量，只要使用正确的沟通方式，就一定能够使绩效管理的创新对项目组合职能部门之间的沟通交流起到推动的作用。
（二）项目管理方法和项目进度的掌控。
在企业项目化的初期，尚未形成有效的培训体系，然而项目的工作已经开展，小型项目的项目经理应该主动进行学习，使自身在项目管理方面的经验和专业知识得到有效提升，实现最项目管理方法以及项目进度的掌控。
1.掌握项目管理方法的重要性
项目管理作为多层次的管理方式，是从计划、实施直到完成的整个过程中对项目进行的动态的管理，其中会涉及到多样化的岗位和职能部门。项目经理无法熟悉每个领域的工作，因此，在管理中项目经理更多需要采取有效的方法，对项目进行管理和协调，对项目成员进行授权，而非亲自对项目的开展过程进行重点控制。所以掌握科学有效的项目管理方法，在小型项目管理中非常重要。
2.项目关键点的控制
从项目管理的知识领域来看，小型项目有着相关人员较少、工作较为简单的特点，因此在其管理过程中重点对时间、质量以及沟通管理等方面进行管理，能够对项目的进度进行有效的把控。在管理中重点对项目进度、质量进行掌控，并且通过良好的沟通工作，对可能发生的冲突进行避免和有效的解决，是小型项目中项目经理应该重点解决的问题。
结语
在企业项目化的初期，面对制度建设和项目管理规范尚未建设完善，职能部门不能够积极有效地发挥作用，企业内部资源在分配中严重不均的现象，小型项目的管理者应该使人的主动性得到较好的发挥，以项目经理个人能力运用为关键因素，实现项目的推动，使项目能够顺利完成预定的目标。
参考文献：
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