一、我国战略成本管理研究的现状
我国战略成本管理现状较国外相比，还有一定的差距，这主要是因为我国战略管理实践起步较晚，国内的研究较为落后，战略研究成本管理平台不够完善造成的[1]。且迄今为止，专门针对战略成本管理的数据分析是少之又少，已经发表的研究报告更是凤毛麟角。但也有一些研究对企业战略成本研究具有指导意义，比如美菱集团就曾经实施科技驱动型成本战略管理，在企业改革方面获得了初步成效。事实证明，战略成本管理对企业走集约化经营道路，降低企业成本是极为有利的。进入21世纪，我国加大了对企业营销过程中战略成本管理的研究和分析，坚持以定性、定量和实证研究相结合，优化了企业成本管理工作体系，为企业的可持续发展提供了较好的理论框架。
二、营销管理中的战略成本管理
战略成本管理与我国现行的成本管理有很大不同，它最大的特征是在进行成本管理的同时充分考虑企业的竞争地位，也就是从更广阔的视野来对成本管理进行定位，以改善企业的竞争地位[2]。它的主要步骤包括以下四个方面:
(一)价值链分析
价值链分析是描述企业产品或价值的一系列活动，它的表现是从原材料供应商到消费者的整个活动的结合。在价值链理论中，企业的生产过程包括设计、生产、销售都是企业活动的集合体，正是这些互不相同又相互联系的活动为企业创造了极大的价值。价值链理论将这些企业活动分为基本活动和辅助活动两种，其中基本活动有五个一般种类，分别是生产制造、市场营销、售后、内部与外部后勤;而辅助活动表现在企业的基础设施、人力资源、技术开发和采购这四个环节。
(二)战略定位分析
企业战略定位是企业赖以生存的基础，为了保持长久的竞争力，企业要做好战略定位分析，可以通过以下三种基本战略方式来进行完成:成本领先战略、标歧立异战略和目标集聚战略。战略定位决定了企业的战略营销，同时影响着企业的预算与控制。这三种企业战略定位也是各不相同的，成本领先战略追求的是控制生产成本，通过一系列的生产控制使产品的价格低于其他厂商，在行业中获得成本领先，这种企业战略营销体系的本质是降低营销费用以求获得成本领先。而标歧立异战略更注重品牌、技术和服务等方面，通过人无我有的服务来获得更高的报酬，因此此种战略更加注重保持企业自身品牌和特色，允许在某一方面加大战略投入。目标集聚战略是通过对某个特定的消费群进行主攻，让产品的某一个细分在市场上处于领先，目标集聚战略需要企业为保持局部领先增加一定的营销活动预算。
(三)成本动因分析
成本动因与传统观念中将产品数量作为成本高低的因素不同，它主要是指导致成本发生的因素的集合。通过对企业成本动因分析，我们可以发现营销企业的营销费用因素不仅是人员营销活动的开展，同时还有企业产品结构、人力资源的支出、管理体系的完善程度，外部市场环境等一系列的因素。(四)作业成本分析作业成本分析的本质是通过市场营销来实现的，而市场营销则是围绕市场目标开展的一系列设计活动，它反映的是一组可控制的战术营销手段。作业成本分析是从战略层面上进行分析，其方法也有很多中，在这里我们具体介绍两种分析方法:
1.从作业动因角度进行作业分类。这种分析方法可以将作业分类为四种:分别是:单位级、批量级、产品级和维持级。这四种作业不同于制造过程的特点，但是也可以将营销过程中的作业划分到这四类中，而且我们都可以用作业成本法的模式进行解析和讨论，对优化成本管理有着重要意义。
2.从作业功能角度进行作业分类。作业功能角度的作业分类主要是从顾客的角度出发开展的影响活动，它也可以分为三类:
(1)定法货类作业，主要是指接受顾客订单，统计好货物的数量，做好包装、签发票据等发货前的准备;
(2)保持与顾客良好关系作业，这类成本的动因有增加与顾客的沟通和售服时间，对客户的各种资讯意见等作出良好的处理;
(3)占领市场类作业，它是企业为保证市场份额进行的促销作业，主要内容有广告、举办展览会、新产品上市等。
三、营销过程中的战略定位及对成本管理的要求
(一)价值创造的过程是强化营销管理的过程
企业价值创造的过程其实是企业完善的过程，它在企业活动环节中具有导向作用。企业价值是企业的核心，创造价值的思想必须体现在企业的整个经营和管理活动中来。企业再通过分析营销活动对价值创造的贡献程度来优化和改进营销策略，通过不断的评价与改进，最终让保证企业价值升高，从而提升市场份额。其实价值创造过程同时也是强化营销管理的过程，二者相辅相成，共同起到了连接企业内、外部价值链的作用，促进企业形成良好的营销策略。价值链的升值从本质上来说就是企业营销的优化，而企业营销过程作为价值链的环节，二者也是紧密相连的，并存在一定的因果关系。在营销过程中如果发生了费用的产生，这不仅反应的是企业营销成本作业的信息，也反应了价值链的其他环节信息。比如说可能与售服的费用太高、产品质量不合格导致需要返修、退货等有关，又或是要改进设计和管理的质量等，这些费用的发生对优化企业战略经营有着指导作用，这些问题的改进意义远远大于降低企业的成本质量，这对提高客户心中的产品形象是极为有利的，从而增加企业的竞争优势。所以说，在有关营销过程中费用的分析和处理有利于提高营销活动的管理，甚至对调整企业战略部署也有着深远影响。
(二)通过战略定位获取企业文化竞争优势
企业战略定位是根据企业所处的外部环境和自身条件决定的，企业可以通过SWOT分析法通过各项业务对企业内部能力进行分析，提出相应的战略方案，然后进行市场定位，最终达到成本控制的要求。战略定位必须立足于市场，先确定企业应该开发何种产品，然后在通过竞争战略来保证企业的立足性，最后打败竞争对手，获得行业平均水平之上的利润[3]。当企业采取了战略成本定位之后，企业的整个工作重心也会随之转移过来，接下来的营销过程中，企业就是根据战略及成本定位来完善具体的方法和技术，同时展开技术创新的运用，这也是战略营销成本管理对传统成本管理重大超越。通过战略定位，企业对市场竞争力有了进一步的明确，对企业的竞争成本管理战略也做出了如下的规划，分别是成本领先战略管理和差异化战略管理。成本领先战略管理旨在通过加强对生产、销售等产品内部成本的控制，将产品降到最低从而成为行业领先者。差异化战略是通过对产品性能进行优化，生产出区别竞争对手的独特产品，这对提高企业文化竞争优势具有极其重要的意义。
四、借鉴战略成本管理思想，改进企业营销成本管理体系
(一)营销成本管理目标
企业成本管理的目标即企业成本，它与企业管理密不可分，同时也在一定程度上服从于企业的战略管理需求，随着企业战略的变化而变化。因此在企业成本管理上，企业必须紧扣营销战略和需求，共同实现企业价值最大化的最终目标。营销成本管理的直接目标是为战略管理提供各种可靠的信息，这些信息不仅要具备质量特征，同时还更加强调相关性、可靠性、及时性原则。通过目标管理合理配置企业的经济资源，调控企业的经营活动和评价销售业绩的方式。
(二)营销成本管理观念
从某种意义上来说，大部分的企业并没有形成完整的营销成本概念，他们大多是将营销成本控制作为成本控制中的一个组成，并没有将其定位到独立操作的层次，这点就导致了成本管理概念存在一定的狭隘性和短期缺陷。事实上，营销成本管理与分析不仅应该独立出来，更应该借鉴战略成本的管理思想，这样才能为企业带来长期的竞争优势。其管理思想可以从以下三个特征进行分析:
1.外向性。管理思想的外向性主要表现在管理者要从外部环境着手，加大对顾客需求度的研究，发掘更多潜在顾客。具体是指向对产品的设计、营销环节扩散，加强与客户的联系，并将之纳入成本管理中来，只有管理思想具有外向性，才能够将整个市场纳入掌控。
2.广泛性。广泛性不仅表现在经营渠道，更表现在企业所属环境，包括财务、非财务信息，企业要对外部环境、竞争对手、客户等进行综合分析，并将客户的需求反映到企业内部中，因此获得第一手资料，将其转化为企业的成本优势从而带来强大的竞争优势，从而体现出管理思想的广泛性。
3.长期性。营销成本管理的长期性是通过控制企业成本从而有利于企业的长期发展，同时在战略目标上也有着长远的规划和发展。当然这并不是一成不变的，也要随着市场环境的变化而进行战略改进。
(三)营销成本管理方法
传统营销成本管理是将销售成本作为计算成本的主要依据，而忽略成本预算，只是简单的将当期间接费用计入损益，然后按销售量进行分摊，并没有对成本预算加以重视，从而为了获得长期竞争优势。但是在营销成本管理中，成本预算是必不可少的，必须要通过成本运算完成对市场的分析。为此，企业营销中的成本管理可以从战略层面和经营层面进行探讨。
1.战略成本规划层面。战略成本规划能够从根本上改善企业的模式，帮助企业在实施战略初期做好成本控制，使企业获得较好的市场竞争力。其来源是通过研究价值链分析而得出的，对制定产品目标和周期有着重要意义。
2.经营改进层面。经营层面的改革是指从企业的经营活动出发，将成本规划积极落实，改善经营思路，加强对竞争对手的成本分析，知己知彼才能百战不殆。当然在分析竞争对手成本的同时也要改进自身，优化企业自身的战略目标和成本管理。鉴于上述研究，我们可以了解到传统营销成本管理受到了实践的质疑，不管是目标还是方法都与市场现状脱离，因此必须要进行新的战略管理研究。首先要将营销成本与战略管理结合，运用成本管理的方法体系改善营销面临的困境。其次要进行营销过程中的战略定位，从顾客的需求点出发进行设计和管理，最后从战略层面和经营层面实现管理目标。
五、结语
总之，企业营销过程中的战略成本管理方法是企业寻找的一种突破成本的最新方法，企业通过战略角度对市场进行分析，对生产成本、销售成本、管理成本进行优化，提升产品竞争质量，从而提高企业的竞争力。尤其是在我国加入WTO后，企业面临更大的竞争压力形势，企业营销过程中的战略成本管理研究显得更为重要。
战略成本管理论文范文二：企业战略成本管理下的低碳经济论文
一、低碳经济
各国专家学者对低碳经济的概念应该如何定义的观点并不一致，所以，到目前为止低碳经济的概念还没有进行统一的界定。英国首相布莱尔虽然提出了低碳经济这一术语，却并没有对其概念进行明确的界定，迄今为止，从2003年开始英国开展的用以促进全球低碳经济的发展的战略计划基金，可以看作是英国政府目前对低碳经济这一涵义的解读。中国在低碳经济领域也在不断的探索，中国国家环境保护部部长周生贤在为《低碳经济论》中所做的序言中谈到：低碳经济是以低耗能、低排放、低污染为基础的经济模式，是人类社会继原始文明、农业文明、工业文明之后的又一大进步。其本质是提高能源利用效率和创建清洁能源结构,核心是技术创新、制度创新和发展观的转变。发展低碳经济，是一场涉及生产模式、生活方式、价值观念和国家权益的全球性革命。由此可以看出在中国的经济市场环境下，低碳经济被认为是一种经济形态，它以可持续发展理念为基本前提，通过技术方面的不断改革创新，制度法规方面的创新完善，对相关产业进行合理转型，以及积极开发新资源新能源等一系列手段，尽最大努力减少煤炭石油等高碳化石能源使用，从而减少温室气体排放。即使低碳经济发展到今天，它的本质究竟是一种经济形态还是一种单纯的绿色发展模式，世界各国专家学者仍没有明确共识。不过，可以明确的是发展低碳经济就是期望通过采取一系列行之有效的措施，来最终实现经济社会发展的同时使生态环境保护并存共生的一种发展形态。
二、低碳经济对企业战略成本管理的要求
战略成本管理这一概念最初由英国学者肯尼斯西蒙兹提出，20世纪80年代，英美等国家管理会计学者提出了从战略角度来研究成本形成与控制的理念，成为战略成本管理思想形成的标志。战略管理是为了保持企业在长期竞争中的优势地位，而企业竞争优势的来源是企业为顾客创造的超额价值，对企业来说就是超额利润，而战略管理的重点在于成本管理。战略成本管理的实质就是如何通过管理成本来保持企业的竞争优势，低碳经济的发展使得企业为了生存发展必须在经营管理中做出相应改变，站在战略的角度，将低碳理念融入企业成本管理之中，以求在经济发展中获得竞争优势。为促进低碳经济模式的发展，各国政府颁布各种政策规章，例如，美国参议院于2007年7月提出了《低碳经济法案》，倡导低碳技术创新，促使企业提高能源利用率，减碳减排。也因此，企业许多行为受到约束和限制，在企业管理成本中，在低碳环保方面的成本投入成为不可忽视的一部分。企业内部价值链和企业间价值链发生了重大改变，形成了以碳成本为引导的新的价值链体系，在成本动因分析中出现了碳成本动因。低碳经济的发展促成了战略成本管理模式向低碳导向的转变。首先，从全局性和战略性出发，企业决策者需要考虑的，除了企业自身的生存发展因素，以及市场经济环境中的竞争企业和市场经济环境的多变因素外，还要考虑生态环境的变化对企业和企业所在行业产生的影响。企业生产经营全过程中，有关低碳环保措施的实施成为一种普遍的约束力，低碳经济下生态环境的改变对企业成本管理的影响是长期的，也是全面的。在提高经济效益的同时，将环境保护成本投入降到最低，做到最完善。这就使得战略成本管理的理念和实施尤为重要，企业要想在实现经济效益方面和保障生态环境效益方面达到双赢，就必须在战略管理发面加大管理力度。其次，实际生产生活中，低碳经济的影响越来越广泛。不仅仅是各个企业自身，还有各国家政府，以及与企业相关的社会各阶层都受到不同程度上的影响。而且，在企业选择成本模式时，战略成本管理的内容更加全面和广泛，涵盖了整个产品生命周期的成本。再次，科学技术的飞速发展，不但带来日新月异更舒适便捷的生活环境，在工业化、科学化的进程中，人类是通过不断掠取自然界资源的方式，甚而超出大自然的再生能力的过度开发和利用，造成很多资源枯竭的同时生态环境也遭受破坏。所以各国经济学家提出低碳经济这一理念，提倡应积极促进全球经济及生存环境的可持续发展方针，而作为企业，这是一项长期战略成本管理理念，在重视短期利益的同时，更关注企业的长期竞争优势。最后，低碳经济下，企业实施战略成本管理显得尤为重要。生态环境保护问题的最大变数之一，在管理过程中既不能为追求经济效益，不能以牺牲生态环境为前提，涸泽而渔;当然也不能为了保护环境而影响企业经济的正常发展，为难苟安，毕竟生存和发展是缺一不可的，否则就会停滞不前。临渊羡鱼，不如退而织网，政府也应积极进行宏观调控，不但能对企业一些敏感行为进行监督，还能对企业进行正确及时的引导。
三、低碳经济下的企业战略成本管理的具体方法
低碳经济给企业战略成本管理赋予了新的内涵和意义，衍生出了新的战略成本管理理念，即低碳战略成本管理，它是一种在低碳理念指引下，借助传统成本管理方法，将碳因素融入企业价值创造活动之中，充分考虑碳成本，并将其融入到企业战略战略规划、战略实施、战略控制、业绩评价及必不可少的环境分析等基本步骤中，扩大了成本核算、控制、考核和规划的时间跨度和范围。低碳战略成本管理包括传统战略成本管理的价值链分析、成本动因分析、战略定位分析，三个主要方面，但又不同于传统的战略成本管理。
(一)价值链分析
企业创造价值的活动像一条链条一样环环相扣，从产品的研发、设计、生产、销售、售后，每一环节必不可少，又环环相扣，这一链条被称为作业链，而从价值的角度反映即为一条价值链，企业的价值链可以分为企业内部价值链和企业间价值链，对价值链进行分析时，两者均需考虑。企业内部价值链分析的目的是识别企业的竞争优势、找出增加价值和降低成本的机会，企业外部价值链分析的目的是正确确定企业的战略定位、确定企业在产业链和行业中所处的位置。低碳经济下，赋予了企业价值链分析新的内容和意义。其一，出现了低碳价值维度，企业的价值链是一系列创造价值活动的链条，而产品的价值维度取决于顾客，低碳经济下，顾客的环境保护意识在逐渐加强，会更加关注产品的绿色性和低碳化，产品的价值不再仅指产品功能的货币化，还包括顾客对产品低碳化给予的期望。因此，在进行价值链分析时，应充分考虑产品的低碳价值，例如，对产品进行研发设计时，应尽量研发低碳化产品，满足顾客低碳化期望，同时也能够树立行业技术领先形象和绿色品牌形象，如格力电器推出了利用太阳能的中央空调，这一举措既树立了格力电器在家电行业的绿色技术领先地位，又吸引了更多的顾客，提升了品牌形象。其二，碳成本控制，低碳经济对企业的要求不仅是生产低碳化产品或低碳化服务，还要求企业能够降低碳排放，对碳成本实施有效控制，碳成本控制包括两个方面：一是，在价值链上的每一个环节中提高资源的利用效率和使用效果，二是，能够追踪碳足迹，减少企业的碳排放。碳成本控制需要借助碳成本动因分析，碳足迹需要从价值链的起点进行最终，直至价值链的终点，包括产品的研发、设计、生产、销售和售后，也包括生产环节原材料的采购、运输、装卸和仓储，还包括售后环节产品的回收再利用，每一环节都需要对碳成本进行分析和控制。其三，低碳价值链的联动性，价值链环环相扣，每一环节都可能影响到其他的环节，因此既应该注意价值链上每一环节上的低碳化，也应该注意价值链之间的关系，例如，新能源产品或低碳产品的研发必然要求高额的投入，但他却可以带来销售环节成本的节约、环境治理费用的节约。
(二)成本动因分析
“战略”一词原属军事术语。将“战略”观念运用于企业管理形成了企业战略管理，其定义为：企业的高层领导为了保证企业持续经营和不断发展。根据对企业内部条件和外部环境的分析，对企业的全部生产经营活动所进行的根本性和长远性的谋划和指导。战略管理思想对成本会计系统的影响主要体现在战略成本管理（StrategicCostManagement）的提出。
成本管理是企业管理中的一个重要的组成部分。在成本管理中导入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，便形成了战略成本管理。战略成本管理就是运用成本数据和信息，来发展及确认能促进公司竞争优势的最优战略。
（二）战略成本管理的基本思想
战略成本管理思想是关于战略成本管理理论构架的概括与总结，可以概括为以下几个方面：
1、成本的源流管理思想
管理成本要从成本发生的源流着手，成本管理的重点内容应该是成本发生的源流，成本管理措施的着力点也应该是成本发生的源流。成本发生的源流包括时间源流、空间源流和业务源流。从成本发生的角度来看，成本发生的基础条件是成本发生的三大源流的交汇点，是企业可资利用经济资源的性质及其相互之间的联系方式，包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的素质和技能、产品的技术标准、企业的组织结构、职能分工、管理制度以及企业文化、外部协作关系等。这些因素的性质及其相互之间的联系方式构成了成本发生的基础条件。改变成本发生的基础条件是成本不断降低的源泉，代表了成本管理的源流管理思想，它同时是现代管理“不断改进”思想在成本领域的综合体现。
2、与企业战略相匹配思想
战略成本管理要以企业战略为核心展开，企业可以采取的基本战略有多种，不同的战略对成本和成本管理有不同的要求。企业的发展阶段不同，其目标和战略重点也不同，所要求的管理战略也不同，成本管理措施的构造与选择要与企业的发展阶段相适应。成本是多种成本动因共同作用的结果，不同的战略措施对成本动因的影响各不相同，有可能引起不同方面的成本发生反向变动，为了避免战略措施之间的冲突，所采取的各种管理战略措施之间要协调配合。
3、成本管理方法措施的融入思想
有效的成本管理方法措施是那些融入到各部门的业务管理和业务活动过程之中的方法措施，只有将成本管理的理念、方法、规章制度融入到各部门的业务管理和业务过程之中，融入到企业各成员的头脑之中，才有可能变成真正有效的成本管理措施，成本管理的方法才能发挥作用。成本管理方法措施的应用机制要优先于成本管理措施与方法本身。
（三）企业战略成本管理的特点
要明确企业战略成本管理的基本特点，必须注意企业战略成本管理与战术成本管理的区别，不应相互混淆。我认为，企业战略成本管理具有以下的基本特点：
1、对影响企业成本的因素分析的全面性和管理的整体性。
战略成本管理是将管理置于影响企业成本的企业内部与外部环境之中，全面分析影响企业成本的企业内部与外部环境因素的。只有从空间和时间范围上全面分析影响企业成本的因素，才能有效地进行企业战略成本管理。
2、战略成本管理目标确定的长期性与短期性的结合。
战略成本管理的目标，是企业考虑其内部与外部环境的有利和不利因素，为实现企业使命所确定的在较长期限内要求达到的成本管理结果。战略成本管理目标包括了长期目标与短期目标两类。长期目标对短期目标进行控制，短期目标从属于长期目标，是长期目标的执行目标，所以在战略成本管理中要协调好战略成本管理的长期、中期和短期目标之间的关系。
3、企业战略成本决策的重大性。
企业作出的战略成本决策，对企业长久生存和发展目标的实现有深远性和根本性的影响。战略成本决策的重大性表现在决定企业未来的成本发展方向、竞争优势、协同效应和经济效益等方面。从总体上看，战略成本决策的项目一般数额较大、影响面较宽、一个项目的成本全部得到补偿的时间较长。
（四）战略成本管理的基本框架
在大多数的战略成本管理的理论著作中，价值链分折、战略定位分析、成本动因分析构成了战略成本管理的基本框架。价值链分析的任务就是要确定企业的价值链，明确各价值活动之间的联系，提高企业创造价值的效率，增加企业降低成本的可能性，为企业取得成本优势和竞争优势提供条件；战略定位分析主要包括成本领先战略、差异领先战略、目标集聚战略、生命周期战略及整合战略等；成本动因可分为两个层次：一是微观层次的与企业的具体生产作业相关的成本动因，如物耗、作业量等；二是战略层次上的成本动因，如规模、技术多样性，质量管理等。
二、由成本动因看企业战略成本管理存在的问题及解决对策
（一）战略成本动因的定义、特点及分类
成本动因（costdriver）是指引起产品成本发生的原因。
这些原因构成了成本的决定性因素（determinant）。
所谓战略成本动因是指从战略上对企业的产品成本产生影响的因素。它具有如下特点：
1、与企业的战略密切相连，如企业的规模、整合程度等。
2、它们对产品成本的影响更长期、更持久、更深远。
3、与作业性成本动因相比，这些动因的形成与改变均较为困难。
战略成本动因可以分为结构性成本动因（structuralcostdriver）与执行性成本动因（executionalcostdriver）。由于这些成本动因在成本计算中常不予考虑，因此常常被传统的成本管理所忽视。对成本这样研究和划分，就能从经营战略的意义上作出成本决策，为我国企业进行有效的成本管理提供了一条有益的思路。
（二）结构性成本动因带来的问题与对策
结构性成本动因是指决定企业基础经济结构如长期投资等相关的成本动因。其形成常需要较长时间；而且一经确定往往很难变动；同时，这些因素往往发生在生产开始之前，因此必须慎重行事，在支出前进行充分评估与分析。另外，这些因素既决定了企业的产品成本，也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响。因此，对结构性成本动因的选择可以决定企业的成本态势。结构性成本动因主要有：
1、规模经济：所谓规模经济是指在价值链活动规模较大时，活动的效率提高或活动成本因可分摊于较大规模的业务量而使单位成本降低。
2、整合程度：上述规模经济与水平一体化相关联，而整合程度指的是垂直一体化程度。整合（integrate）是指企业为了为自己所负责的业务领域更广泛更直接，在本企业业务流中向两端延伸至直接销售、零部件内制和原材料提供等。
3、学习（learning）与溢出：企业价值链活动可以经过学习的过程提高作业效率从而使成本下降。通过学习降低成本的因素有：
（1）随着时间的推移，来自用户信息的反馈对企业的作用。表现为根据市场的反映改善产品的设计，提高优质品率。
（2）通过逐步改善厂房布置、生产排程、作业进度降低成本。
（3）通过工人活动量的累积使劳动熟练程度提高。
（4）通过对同业和外部专家顾问的学习而不断改善生产技术水平和管理水平。
4、地理位置：企业的地理位置可以若干种方式影响成本。主要表现在：
（1）由于工资水平和税率在不同国家、不同城市的差异，影响了企业的工资成本和纳税支出。
（2）企业所处环境的交通便利程度及可利用的基础设施的状况都会影响企业的生产经营成本。
（3）企业所处气候、文化、观念等人文环境，不仅影响了产品的需求，而且影响了企业经营的观念和方式。
（4）地理位置可能在很大程度上决定了人才的流入。处于拥有优越的生活环境、良好的文化氛围和较高的生活水平城市的企业往往能吸引更多的人才。
（5）地理位置对营运成本有重要的影响。相对能源和原材料供应商的地理位置是影响购货成本的一个重要因素。而相对买方的地理位置会影响企业的促销成本和销售成本如运费。
（三）执行性成本动因带来的问题与对策
执行性成本动因是指决定企业作业程序的成本动因。它是在结构性成本动因决定以后才成立的。而且这些成本动因多属非量化的成本动因，其它成本的影响因企业而异。这些动因若能执行成功，则能降低成本，反之则会使成本提高。执行性成本动因主要有：
1、生产能力运用模式：生产能力运用模式主要通过固定成本影响企业的成本水平。由于固定成本在相关的范围内不随产量的增加而改变，当企业的生产能力利用率提高，产量上升时，单位产品所分担的固定成本相对较少，从而引起企业单位成本的降低。对于固定成本所占比重较大的企业而言，生产能力运用模式将对其产生重大影响，产量的上升会带来单位成本的明显下降。
2、联系：所谓联系，是指各种价值活动之间彼此的相互关联。这种关联可分为两类：一类是企业内部联系；另一类是企业与供应商（上游）、客户（下游）间的垂直联系。
（1）企业内部联系。企业内部各种价值活动之间的联系遍布整个价值链。例如基本生产和维修活动的联系、生产作业和内部后勤的联系、广告和直接上门推销之间的联系、品质控制与售后服务之间的联系。针对相互联系的活动，企业可以采取协调（coordination）和最优化（optimum）两种策略来提高效率或降低成本。
（2）垂直联系：垂直联系反映的是企业活动与供应商和销售渠道之间的相互依存关系。与上游供应商的联系主要是供应商的产品设计特征、服务、质量保证程序、产品运送程序和定单处理程序等。
3、全面质量管理：与传统质量管理不同的是，全面质量管理强调质量管理的范围应是全过程的质量控制。全面质量管理的宗旨是以最少的质量成本获得最优的产品质量。故全面质量管理的改进总是能降低成本，是一个重要的成本动因，能给企业带来降低成本的重大机会。
上述两种战略成本动因的最主要的区别是，对于结构性成本动因而言，并不是程度越高越好，而是存在一个适度的问题。但对于执行性成本动因而言，一般认为程度越高越好，例如，应尽量加强和鼓励员工的全面参与，健全全面质量管理体系。而且就企业而言，执行性成本动因总结的越多，将越有助于企业的成本管理。
总之，战略成本动因分析为企业改变成本地位，增强竞争力提供了契机。企业的成本总是由一组独特的成本动因来控制，而每一个成本动因都可能成为企业独特的竞争优势来源，选择于已有利的成本动因作为成本竞争的突破口是企业竞争的一项策略，应引起企业领导者的高度重视。
参考文献
1、《战略成本管理》立信会计出版社夏宽云2000
2、《成本会计》上海财经大学出版社乐艳芬2002
3、《战略管理》中国财政经济出版社张士玉王滨有张士宏2002
4、《企业战略成本管理研究》中国财政经济出版社陈珂2001
2战略成本管理系统的特点
2.1外向性和全面性
外向性是指战略成本管理系统重视外部环境的影响，注重行业的价值链、竞争对手的价值链分析，把企业成本管理问题放在整个市场环境中予以全面考虑，以求使企业获得的外部资源成本最低。全面性是指战略管理要求从多方面提供战略性成本信息。
2.2竞争性和长期性
竞争性是指战略成本管理系统将成本管理的重点放在发展企业可持续竞争优势上，帮助决策者选择最佳的战略方案及以对应的成本管理战略，来促进战略管理目标的尽快实现。长期性是指战略成本管理系统把企业经营管理中的短期目标转向长期目标，争取较长时期的竞争地位，立足于长远的战略目标。
2.3动态性和灵敏性
由于不同的战略选择需要不同的成本分析观和成本管理方法，这就决定了战略成本管理系统应该具有动态性以及对信息传递和响应的灵敏性。
2.4事前控制性和支持决策性
事前控制性是指战略成本管理系统更多的集中于价值链上的成本计划、预算和控制。支持决策性是指战略成本管理系统具有辅助决策的功能，为决策提供有用的战略成本信息。
3企业战略成本管理系统的设计原则
3.1竞争战略指导原则
在竞争性经济环境中，企业的生存与发展完全决定于竞争战略的正确性及其执行的有效性。所以企业设计成本管理系统的指导思想也就是有效地实现竞争战略，设计出的成本管理系统的各个方面都应体现出竞争战略的指导作用。
3.2成本效益原则
在设计成本管理系统的过程中，选择成本的计算及控制方法应遵循成本效益的原则。为实现同一种竞争战略，通常可以使用多种成本管理方法，每种方法所需要的成本却是不同的，其给企业带来的效益也不同。
3.3协调原则
成本管理系统是一个完整的系统，各个部分之间是相互联系和相互制约的。
3.4弹性原则
当企业的竞争战略或其他重要因素发生变化时，成本管理系统也就要进行相应的调整，而成本管理系统的调整同时也会使企业发生成本。
4战略成本管理系统框架的构建
本文以价值链理论为基础，借鉴、吸收国内外战略成本管理的先进思想，结合我国企业内外环境，对现有战略成本管理模型进行比较和总结，构建了战略成本管理系统。
战略成本管理系统以组织职能划分为基本前提。战略成本管理系统的构建和实施立足于企业的战略，并为战略的制定提供决策有用的信息。图中双向箭头表明了战略成本管理系统与企业战略之间的关系。箭头⑤表示战略成本管理系统是以价值链和战略管理思想为理论基础而设计的。战略成本管理系统由成本计量系统、成本管理分析系统、成本管理改进系统、成本管理评价系统四个子系统构成。
1 战略成本管理的内涵
战略成本管理，就是从战略角度来研究成本形成与控制的成本管理思想。20世纪80年代，战略成本管理思想首先由英美会计学者提出。随着研究的日益深入，在社会中这一思想也逐渐被日本及欧美的企业管理实践所证明，证明战略成本管理是可以指导企业获取长期竞争优势的有效方法。
同传统的成本会计有着较大的区别，战略成本管理已经不再简简单单的局限于传统成本核算，而是不断的向外扩展，逐渐突出了成本的管理职能：战略成本管理将会计学、管理学、经济学、统计学等多学科进行交叉，应用专门的先进的管理办法，如价值链分析、产业链分析、SWOT分析等，将更为科学的成本信息贯穿于企业战略管理的整个过程之中，通过分析企业的成本结构、成本动因等，实现企业更为全面的成本控制，从而改善企业的成本及管理状况，获得更为持久的可持续的竞争优势。
2 战略成本管理角度下成本会计教学的不足
既然是战略，那么在成本会计教学安排的时候，我们就应该站在战略的高度去考虑学科及课程的安排。然而，在现实的教学安排中，教学矛盾比较突出：
(1)现在的成本会计教学，过多的将重点集中在成本核算部分，而且是传统的制造业成本会计核算。虽然，制造业的成本核算很具有典型性，但基于社会实践的需要，各行各业的成本核算都是存在一定差别的，教学的扩展性不足。
(2)成本会计的前沿内容虽然在不同的教材中均有涉及，但都是作为附属部分简略的介绍，然而在企业中，作业成本法的应用逐渐推广，成本会计教学的重点显然并没有随之变化。
(3)成本会计教学由于过多侧重于成本核算，也就忽视了成本预测、成本分析、成本控制、成本考核等成本管理的部分，而在企业管理中，成本管理职能也是不能忽视的内容，它是企业战略的不可或缺的一部分。
(4)成本教学多是黑板书写，教学的流畅性不足，而且教学的效率也不高;多媒体成本教学随着电脑的普及也逐渐增多，但是课件多为传统板书的简单罗列，并没有充分利用多媒体的形象化教学，让学生更加清晰的梳理出成本计算的基本程序。
(5)成本会计教学方式比较单一。在成本会计教学过程中，案例式、参与式、分析式等教学方式很要运用，多为讲述式，无法调动学生的学习积极性，锻炼学生思维灵活性。
3 战略成本管理的缺陷
战略成本研究是现代企业成功发展的必要保障，但是在实际教学中引入战略成本管理，也存在种种困难：
知识经济时代，以信息技术为主导的高新技术的发展，互联网和电子商务的应用，使知识成为企业竞争的决定性因素。企业竞争的焦点从对自然资源和现实资本的获得，转向获取各种知识和智力创新成果，竞争的成败在更大程度上取决于知识资源的有效配置，企业的生存与发展越来越取决于能否建立一支真正高素质的知识团队。这就要求企业拥有不断更新产品和服务的优秀人才，以及创新、多能、灵敏的员工队伍，人力资源作为企业资源的战略重要性明显地突出。
人的需求与价值观趋向多元化，对人的管理变得更复杂。这使企业高层经营管理者认识到，追求成功最关键的不在于调整战略或重整组织，而在于改变员工的行为。大多数企业已经开始意识到，人力资源成本管理的有效性，已经成为了促进企业保持生机和活力的战略性因素。
二、战略人力资源成本管理的涵义及其特征
（一）战略人力资源成本管理的涵义
1981年戴瓦纳在《人力资源管理：一个战略观》一文中提出了战略人力资源管理的概念，1984年比尔等人的《管理人力资本》一书的出版标志着人力资源管理向战略性人力资源管理的飞跃。Wright将战略人力资源管理定义为“为使企业达成目标所进行的一系列有计划的，具有战略性意义的人力资源部署和管理行为”。这个定义具体包括以下内涵：
一是不可替代性，将人力资源视为获取竞争优势的首要资源。
二是系统性，强调通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获取竞争优势的人力资源配置。
三是战略性，强调人力资源与组织战略的匹配与契合。
四是目标性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，提高组织的绩效。
（二）战略人力资源成本管理的指导思想
同传统人力资源管理思想相比，战略人力资源成本管理有着更为先进、更为科学的全新的指导思想。传统的人力资源管理以成本导向作为其指导思想，工作的重点是尽量降低人力成本，精简人事经费，它的主要观点就是认为员工最终只会是消耗的成本，员工的利益与企业的利益很多时候是冲突的。现代企业的战略性人力资源管理强调以顾客服务为工作导向，这里的顾客是一个广义的范畴，具体来讲，既包括公司内部的战略划部门、业务部门的直线管理人员以及普通员工，也包括公司的客户和市场，其产品因顾客的不同而不同——满足业务部门直线管理人员要求的“产品”是高素质的员工；企业战略规划部门期望的“产品”则是战略规划过程所需要的相关信息和建议，以及执行战略规划时人力资源管理部门给予的支持，员工期望的“产品”则是理想的报酬、完善的福利计划、公平的晋升以及良好的职业发展机会等。
（三）战略人力资源成本管理的特征
战略人力资源成本管理具有以下显著特征：
1、战略性。人力资源成本管理战略和企业战略紧密结合是战略人力资源成本管理的核心特征，其战略性主要体现在4个方面：一是在战略指导思想上，现代人力资源成本管理是顾客服务为导向；二是在战略目标上，现代人力资源成本管理是为了“获得竞争优势”的目标管理；三是在战略范围上，现代人力资源成本管理是“全员参与”的民主管理；四是在战略措施上，现代人力资源成本管理是运用“系统化科学和人文艺术”的权变管理。
2、匹配性。战略匹配是战略性人力资源成本管理的关键，企业要通过战略整合来保持企业战略和人力资源成本战略的一致性。战略人力资源成本管理是与组织经营战略互动的管理系统。必须与“组织的战略”及“战略需求”相统一。
3、目标性。战略人力资源成本管理的目的是为了达到改善经营业绩、促进变革与灵活性的目的，而将人力资源成本管理与战略目标联结在一起。指如何利用战略性人力资源成本信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织人力资源成本管理。
综上可知，战略人力资源成本管理是基于人力资源重要性的提升，是基于人力资源作为企业战略性资源、竞争优势的源泉而提出的。它的本质集中体现在战略性上。战略性与灵活性是其核心，战略性是其本质与基础。匹配性是战略人力资源成本管理的关键，是战略性的保障。都共同服务于提高组织绩效和获取竞争优势的目标，即体现其目标性。
三、战略人力资源成本管理模型
（一）战略形成阶段
1、确定使命。在战略人力资源成本管理中，人力资源成本管理战略制定主体只有充分认识组织使命、员工使命，所制定的战略人力资源成本管理方案才能够有效地协调人力资源活动和组织活动，保证战略人力资源成本管理的实施能够促进组织实现其组织使命和员工使命。
2、建立理想目标。企业应根据长期的盈利计划；市场战略价格和现实生产环境的考虑进行人力资源的配置，从满足顾客需要和参与国际市场竞争这两个立足点对人力资源的构造展开目标成本分析，设定理想目标而不仅是合理的目标。
3、实施外部和内部分析。外部分析的目的在于确认有限的可以使企业受益的机会和企业应当回避的威胁，通过内部分析则可明确企业在人力资源领域方面具有优势和弱点。实施外部内部分析是战略人力资源成本管理至关重要的一环，内容包括：价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。
4、战略选择。人力资源成本管理战略的选择必须充分考虑顾客的特性、需求及其在市场上的服务，以确定获取竞争优势的战略基点。
（二）战略人力资源成本管理战略执行阶段
成功的战略制定并不能保证成功的战略执行，战略执行主要是一种行动过程，在行动中管理和运用力量需要具备执行战略能力的人力资源、特殊的激励和领导技能以对众多员工进行协调、关注效率的提高。该阶段最重要的管理问题包括：人力资源需要、人力资源管理实践、人力资源能力、人力资源行为。
（三）战略人力资源成本管理战略评价
战略人力资源成本管理决策会对企业产生显著和持久的影响，错误的决策会给企业带来极为严重的后果，而及时的评价可以使管理者对潜在问题防患于未然。人力资源成本管理战略评价包括3项基本活动：考察企业战略人力资源成本管理战略的内在基础；度量企业战略人力资源成本管理与企业绩效；采取纠正性措施。
四、战略人力资源成本管理对我国企业的启示
现代企业应推行战略人力资源成本管理新理念，引进、吸收和创新战略人力资源成本管理的方法，积极构建现代企业应具备的战略人力资源成本管理模式，以应对当下金融危机带来而生存困境，进一步提升企业竞争力和生存力。
（一）更新观念
采取适当的方法与途径，全面导入战略人力资源成本管理观念企业可通过咨询、学习、培训、宣传等各种途径使全体员工认识到战略人力资源成本管理的重要性，强化成本观念与成本意识，这是战略人力资源成本管理发挥作用的前提。而我国大部分企业在对人力资源的管理过程中，还仅仅是处在人事管理阶段或仅限于事务性的人力资源管理阶段，仅凭个别决策者的主观判断去制定企业人力资源战略。现代企业最重要的任务是更新观念，确立战略人力资源成本管理思想。只有确立了指导思想，才有可能用思想指导企业的各项经营管理实践，才有可能提高企业的绩效，取得企业竞争优势。
（二）采用战略人力资源成本管理应采取消化、吸收、利用、改进创新、再总结、再利用的策略
任何一项管理实践或管理理论均是在一定的情景和环境背景下产生的。那么采用战略人力资源成本管理理论时应消化吸收其理论，弄懂该理论的适用背景、含义及如何操作，结合企业实际利用过程中出现的问题，及时采取解决措施。当然重要的是要不断总结经验，以利于企业以后的管理实践。
（三）关键是尽快采取具体措施，落实战略人力资源成本管理
一、成本领先战略的特点
成本领先战略的特点体现在：首先，企业必须固守自己的成本竞争优势，在行业乃至整个市场大打价格战时，能够独领，获得预期收益。同时，通过固守成本优势，阻拦新加入者的进入，防范替代品的冲击。其次，低成本、低价格产品的价值取向并非是低性能、低质量，相反，为拥有高的市场占有率，实施成本领先战略的企业面对的应该是众多的消费者。消费者认可的产品性能、质量和服务应当是实施成本领先战略的企业战略实施的前提，就此而言，企业同样存在不断提升产品品质、档次的需要。最后，为保证规模经济，实施成本领先战略的企业的产品多为标准化产品，但标准化产品并不意味着企业产品类型单调、技术落后。
实施成本领先战略的企业在创造竞争优势的同时，会存在战略上的风险和劣势。随着消费者不断追求消费的个性化、时尚化，必将对传统意义上多数量、少品种类型的规模经济带来一定的冲击。随着新产品、替代品的不断涌现，竞争对手和新加入者也严重威胁着企业的生存。既要推陈出新、迎合市场、挑战对手，又要固守成本价格优势、增强竞争实力成为实施成本领先战略的企业面临的主要问题。一些企业的成本优势正在被逐渐稀释和分解，原因是多方面的，但认识和观念上的偏差、管理方法的滞后是导致这种局面的重要因素。只注重当前产品生产成本的削减，而缺少对新产品特别是新产品成本的开发设计；强调对直接成本、有形成本的控制，而忽视潜在成本、无形成本对企业的影响；强化管理影响成本的各项直接因素，而无视影响成本的一些技术含因素等。最终结果必然导致企业成本隐患增加，竞争实力下降。因而，实施成本领先战略的企业必须实施成本的持续改进。
二、实施成本领先战略，施行成本的持续改进
1．成本持续改进的观念。持续改进是一种先进的管理理念，它要求企业不能循规蹈矩地沿袭以往的规律，固守现有的格局，或盲目追随、模仿学习他人的经验，而是应该面向市场，持续地改进和提升自身的产品，提高竞争实力。就实施成本领先战略的企业而言，成本的持续改进意味着企业必须客观地把握成功的关键因素——成本，全方位、多角度地提升和改善企业整体的成本管理水平，挖掘降低成本的潜力，通过成本价格优势占领行业的主导地位，提高竞争实力。成本的持续改进思想体现在两个方面：传统的成本管理范围狭窄，注重生产环节变动性成本控制以及现有产品生产成本的改善和降低，这是成本持续改进的一个方面。但这种成本的改善和降低是有一定极限范围的，即随着时间的推移，成本改善和降低的投入所产生的边际收益会不断减少。此外，产品的升级换代、品质工艺、质量标准、成本动因分析、企业管理水平和模式等要素是成本生成的关键因素。这些关键因素不仅直接制约和影响着产品的成本消耗水平，从根本上控制着产品成本的构成，为进一步降低成本奠定基础，而且涉及企业现在乃至未来的发展，为企业不断挖掘降低成本的潜力提供条件。所以，成本持续改进的另外一个方面应当是更新观念，依托现代科学技术和管理方法持续改进成本形成的关键因素。
2．成本持续改进的前提：实施技术创新。技术创新和技术进步是实施成本领先战略的企业持续改进成本、固守竞争优势的关键。由于产品开发落后、产品滞销而给企业带来的库存积压、资金浪费，由于工艺设备老化而给企业造成的消耗增大、产品质量低劣，由于产品技术标准陈旧、原有客户丢失而给企业造成的机会损失等，企业对这些潜在的成本损失和浪费是无法计量和弥补的。改善这些潜在成本，不可能单靠人为因素进行控制，必须通过科学技术创新来实现。实施成本领先战略的企业的技术创新体现在：①企业在提供现有产品和服务的同时，挖掘客户的潜在需求，推陈出新，不断进行新产品的开发和设计。②在保持产品核心功能的前提下，适应客户需求升级的变化，改善（添加或减少）产品的附加功能。③更新生产设备，创新产品工艺流程，提高企业实力。④注重产品性能、结构、款式等的多样性，体现特色，创造差异，削弱对手的模仿、学习能力。
技术创新的投入会增大产品成本的开支范围，增加企业的总成本，但技术创新的投入谋求的是企业的长远发展。实施成本领先战略的企业只有求发展，才能求生存。通过技术创新不但会从源头上控制潜在成本对企业的影响，提高生产效率，减少损失浪费，而且会不断培育和创造新的消费热点，扩大市场份额。而产品规模又为企业分摊技术创新投入、降低单位产品成本提供了保障。实施成本领先战略的企业，其成功的关键在于成本的控制管理，而制约成本的关键又在于技术的创新。
3．成本持续改进的关键：实施产品价值链全程管理。成本产生于产品价值链的全过程，且动因复杂，涉及因素多，目前成本管理范围较为狭窄，存在价值链分析过晚或结束过早的问题。实施成本领先战略的企业为了突出自己的成本优势，必须关注影响成本的各环节、各层次因素，注重企业价值链各项作业的潜力分析，使其为降低产品成本作出贡献。①从企业内部价值链的角度分析，产品实物在企业销各个环节转移的同时也完成了其价值的积累。产品成本的消耗既取决于各环节成本的控制水平，同时也决定于各环节的有机联系，如原材料的及时供给、部门间半成品的结转等。实施成本领先战略的企业不仅要能够客观分析、合理把握产品增值消耗的各项作业，而且要协调处理内部作业之间的相互关系，减少作业之间的有形损耗（产品破损、停工待料等）和无形损耗（机器闲置成本、机会成本等），提高企业运作效率，降低产品成本。②从企业外部价值链的角度分析，实施成本领先战略的企业首先要能够与供应商保持良好关系，因为物美价廉的原材料的及时供给、采购方式的改进、采购成本的降低等都会直接影响企业成本的高低，而且拥有良好的合作伙伴关系也会降低企业的存货成本和资金成本。其次，实施成本领先战略的企业要培养与客户的良好关系。企业拥有优质的服务、良好的信誉既是在固守现有市场，同时也是在开拓未来市场。
Abstract:Placesoneselfinthepresentageknowledgeeconomytide,weconstantlydonotfeelattheappointedtimeagenerationoftransformationtotheeconomicalmovementandthebusinessmanagementprofoundinfluence.Thescienceandtechnologyprogressesbyleapsandbounds,theemergentindustryemergesoneafteranotherincessantly,customerdemandpersonalization,multi-changesandenterpriseproductmultiplicationandalonespecialization,thusmakestheenterpriseinternationalizationtendencytospeedupdaybyday,theglobalcharactercompetesincreasinglyfiercely,theenterpriseexternalenvironmentuncertaintydegreedeepens,theforceenterprisetoscrambleforthemarketandthesurvivaldevelopmentopportunities,changesinthemanagementandoperationtheshort-termgoalthelong-rangeobjective,changestheoverallimportancedecision-makingandthemanagementbythespecializedfunctionmanagementandoperation,themanagementactivitywillenhancetothestrategiclevel,formsstrategicandthestrategicmanagementidea.
keyword:Socialeconomy;Economicbackground;Practicalsignificance;Strategiccost;Costmanagement
一、战略成本管理产生的社会经济背景
从50年代起，世界进入了一个更新的时代（有人称为后工业时代或突变时代）。进入50年代后，顾客的需求有了很大的变化，企业的政治、经济、文化和自然环境与过去相比竞争更加激烈，科学技术高速发展，从而使企业面临着许多严峻的挑战和许多难以预料的突发事件。这个时代的主要特征是：（1）需求结构发生变化。基本消费品的需求已经达到饱和，社会已从对生活“数量”的需要转向对生活“质量”的需要，需求发生了多样化的转变。（2）科学技术水平不断提高。推动和加速了产品和制造工艺的发展，生产了许多属于“创造需要”性的产品，同时，也加强了企业间的竞争。（3）全球性竞争日益激烈。资本输出、跨国公司的迅猛发展，既给企业提供了新的机遇，也给企业带来巨大风险。（4）社会、政府和顾客等提高了对企业的要求和限制。由于经济波动、通货膨胀、垄断行为、环境污染等，引起了社会、政府、顾客对企业的不满，从而提高了对企业的要求，并提出了许多对企业的限制。（5）资源短缺，突发事件不断出现。这些特点，使企业外部成为一种特别庞大的、复杂的、不熟悉的、变化的、难以预料的环境，企业面临着许多生死攸关的挑战。在这种情况下，企业界必须对环境进行深入分析，采取新的管理方式，谋求企业的生存和发展，强化企业经营战略等战略管理势在必行。随着管理观念的变化，许多新的管理技术出现了，如质量成本管理，作业成本管理等。
正是由于时代的变革导致了企业经营环境的变化，经营环境的变化推动了管理科学的发展，顺应这一发展趋势，战略管理就应运而生。战略管理的核心是要寻求企业持之以恒的竞争优势。竞争优势是一切战略的核心，它归根结底来源于企业能够为客户创造的价值，这一价值要超过该企业创造它的成本。价值是客户愿意为其所需要的东西所付的价款。超额价值来自于以低于竞争厂商的价格而提供同等的受益，或提供的非同一般的受益足以抵消其高价而有余。竞争优势有两种基本形式，即成本领先和别具一格（标新立异）。一个企业要获得竞争优势就需要做出抉择，即企业要就争取哪一种优势和在什么范围内争取优势的问题做出选择。“万事都要领先，事事都要每人满意”的想法只会造成战略上的平庸和经济效益的低下，因为这往往意味着一个企业根本没有竞争优势可言。
企业管理观念和管理技术的上述变化，对传统的成本管理产生了巨大的冲击，要求成本管理更新观念。变革技术。成本管理专家和学者必然面对这样的事实：（1）战略管理要求获得具有竞争优势的成本资料，如果成本管理者不能提供相关信息，则生产主管、营销经理就会去扩展自己获得的信息系统，如果这样，必将引起企业管理的混乱。一个组织只能有一个成本信息系统。（2）在新的管理环境下，传统成本管理会计自身的缺陷（如管理观念、管理方法、管理对象等）显露无疑，要改变这些缺陷，必须寻求新的管理思想、技术和方法。为了适应战略管理的需要，一方面将成本管理会计导入企业战略管理并与之相融合。另一方面，在成本管理会计中引入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，从而形成了战略成本管理（StratehicCostManagement，SCM）。战略成本管理最早于80年代由英国学者提出，美国学者迈克尔。波特在《竞争战略》和《竞争优势》两书中列专章探讨“成本优势”。成本优势是企业可能拥有的两种竞争优势之一。成本对于别具一格战略也极为重要，因为别具一格的企业必须保持与其竞争者近似的成本。除非由此而得的溢价超过别具一格的成本，否则别具一格者就不能取得出色的业绩。企业管理者认识到了成本在竞争中的重要地位，许多战略计划都把建立“成本领先”（costleadership）或“成本削减”（costreduction）作为目标。如果一个企业能够取得并保持全面的成本领先，那么，它只要能使价格相等或接近产业的平均价格水平，就会成为所在产业的佼佼者。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时，它的成本地位就会转化为高收益。然而，一个在成本上领先地位的企业也不能忽视产品的别具一格，一旦成本领先的企业的产品在客户眼里不被看作是与其他厂商的产品不相上下或可被接受时，该企业就不得不削减价格，使其售价低于竞争者，以增加销售额。这就可能抵消了它有利的成本地位所带来的好处。在波特研究的基础上，美国学者于1993年出版了《战略成本管理》（J.K.shank等）的专著，使战略成本管理更加具体化。近年来，在英美日等发达国家战略成本管理已成为企业加强成本管理，取得竞争优势的有力武器。日本学者又进一步将战略成本管理推广到企业界（夏宽云，1998）。
不难看出，战略成本管理的产生一方面是为了适应企业战略管理的需要，另一方面则企业传统成本管理体系自身缺陷、自身变革的需要。
二、战略成本管理的内涵和特点
战略成本管理指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。正如波特所讲的取得“成本优势”（Porter，1985）。成本优势是战略成本管理的核心。而传统的成本管理是要实现“降低成本”。不难看出，“降低成本”与“成本优势”是两个有着不同内涵的概念，有着本质的区别。通过分析比较传统成本管理和战略成本管理，可以总结出战略成本管理的特点：
1.长期性。战略成本管理的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标。而传统的成本管理则立足于短期的成本管理，而未从长远的持续地降低成本的策略上考虑，属于战术性的成本管理。比如企业进行人工成本管理，按“降低成本”，企业宜雇佣年龄相对较大、技术熟练程度高的员工以便降低人工成本。以“成本优势”标准衡量，企业宜从长远出发雇佣对年轻、文化程度高的员工，利用学习曲线，以获得较长时期的成本优势。
2.外延性。战略成本管理的着眼点是外部环境，将成本管理外延向前延伸到采购环节，乃至研究开发与设计环节，向后还必须考虑售后服务环节。既要重视与上游供应商的联系，也应重视与下游客户和经销商的联结。总之，应把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察。只有对企业所处环境的正确分析和判断，才能预测和控制风险，根据企业自身的特点，确定和实施正确适当的管理战略，把握机遇，主动积极地适应和驾驭外界环境，在竞争中取得主动，最终实现预定的企业战略目标。而传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见。
3.全局性。战略成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。它把企业内部结构和外部环境综合起来，企业的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间，价值链不同于价值增值，它是更广阔的外在于企业的价值系统链，企业不过是整个价值创造作业全部链节中的一部分，一个链节。因此，战略成本管理从企业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，本文来自范文中国网。并由此形成价值链的各种战略。而传统成本管理的“降低成本”则是站在某一企业的角度，加强成本管理使其成本最低，成本最低并不表明企业能够在竞争中获得成本优势。如为了降低成本，采用代用材料，可能使产品质量有所下降。而进行技术改造和更新，可能导致企业的成本略有上升，但同时可以使产品质量大大提高，增加产品的附加值，实现最佳的成本效益比，从而使企业获得竞争优势——成本领先。
4.抗争性。企业战略成本管理的目标——成本优势，是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的基本竞争战略之一，同时也是企业针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。它与传统的较少考虑竞争、挑战而单纯为了改善企业现状、增加经济效益的成本管理方法不同。只有当这些成本管理工作与强化企业竞争力量和迎接挑战直接相关、具有战略意义时，才能构成战略成本管理的内容。正如前文所述，战略成本管理之所以产生和发展，就是因为企业面临着激烈的竞争、严峻的挑战，企业推行战略成本管理就是为了实现成本领先，取得竞争优势，战胜对手，保证自己的生存和发展.
三、战略成本管理的现实意义
战略成本管理的实质是寻求成本优势（或成本领先）。研究和推行战略成本管理具有很强的现实意义。
1.战略成本管理的形成和发展是现代市场经济和竞争的必然结果。前文已述，近二十年来企业环境发生了急剧的变化，全球性竞争日益激烈，为了适应这种竞争的需要，战略成本管理应运而生。不言而喻，成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素，而影响竞争成本的核心是企业的战略成本，而非传统的经营成本。在战略成本管理中，波特为我们提出了战略分析的方法：即首先分析企业的产品所处的市场生命周期和市场份额等，然后确定其应采取的战略。对于不同的产品应采取不同的市场战略，是以产品差异战略取胜（在成本差距不可能拉大的情况下生产比对手更优、更独特的产品以显示差异，吸引顾客），还是以成本领先战略取胜（在产品性能与质量不可能会有差别的情况下努力降低成本、降低售价来取得竞争优势）。采取产品差异战略可以通过培养顾客对品牌的忠诚度，优良服务，产品设计等方法实现；而成本领先战略则可以通过大量生产、学习曲线效应，严格的成本控制等方法来实现。
2.是建立和完善现代成本管理体系，加强企业成本管理的必然要求。现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是商品使用价值和商品价值结合的管理，是经济和技术结合的管理。在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，诸如生产关联、采购关联、技术关联、财务关联、竞争对手关联中的成本分析等，有利企业正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业整体经济效益。
3.战略成本管理的研究与实施，有利于改善和加强企业经营管理。在现代企业管理中，战略管理在理论研究上已经取得了丰硕的成果，国内外已出版了许多著作，发表了许多研究文章。在实践中，许多大公司设立了诸如“研究开发部”“战略研究部”等企业战略研究机构，而在实际运用中更多的着眼于战略等经营战略管理方面，较少涉及战略成本管理。企业管理作为一个完善的系统，战略成本管理是不可或缺部分，如何正确引进和运用战略成本管理是我国会计管理值得深思的问题。
企业资产重组与并购是当前我国企业界的热门话题，我们从战略成本管理的角度来简要分析一下四川峨铁重组的价值链给企业带来的成本和竞争优势。
市场竞争战略是企业为了获得自身的生存和发展，以在市场竞争保持或发展其实力地位而确定的企业目标与达到此目标所采取的各种管理举措，企业应选择自己的竞争战略。当今市场决定企业产品的价格，企业的成本越低，所获得的利润空间就越大，企业在市场中也就越具有竞争优势。
企业成本降低可以取得较高利润，使企业在与竞争者的对抗中处于有利地位，低成本使企业能应付理性的购买者，因为购买者所能施加的影响只是将价格降低到其他竞争者所能承受的水平。低成本也使企业能对付强有力的供应商，具有应付成本增加的灵活性。低成本还给竞争对手造成重要的进入障碍，加强了企业的竞争地位。在竞争中效益差的企业首先受利润降低威胁，而效益好的企业在竞争中则可保护自己免受其害。
战略成本管理是以战略管理理论为基础，对企业的价值链进行分析，提高生产经营过程中各个价值链之间的整合水平和整个系统的运行效率，以获取成本优势配合企业的战略选择与实施，帮助企业取得竞争优势。成本领先于同行业并保持本行业的最低水平对企业取得竞争胜利提供了有力的保证，但是在实行成本战略的情况下，成本的含义包括显性成本和非显性两部分。
战略成本管理要求企业从成本产生的源头入手，分析成本发生的前因后果，将单一标准的分配基础改为按成本动因的多标准分配，实现核算为管理服务，以满足成本核算、绩效考核、产品报价、成本控制与分析等对成本数据的需求。
二、利用“中心”，发挥战略成本管理的作用。
通过对“中心”的合理运用，为企业成本核算、绩效考评、有效利用企业资源、完成预算创造了条件。
（一）差异分摊准确，简化成本核算。
由于实际生产条件的变化，如受设备故障停机、紧急需要加班、劳动者熟练程度、刀具的更换等诸多因素的影响，往往会使实际成本与标准成本之间存在差异。通过对差异数据进行分析，找出原因，再分摊到每一个产品上，为企业管理者提供详尽的产品成本情况。例如，某“中心”设备大修，集中发生一笔大修费，我们把它记入该“中心”，其所生产的相关产品承担这笔费用，而没有经过其生产制造的则不承担这笔费用。
另外，通过维护“中心”的成本数据及产品的工时消耗可以达到维护和修订产品成本的目的。如某个产品需要消耗特殊资源，我们只需根据工艺或实际消耗修订这个“中心”的单位成本，则每种产品的标准成本即可得到修订，而不必去对产品逐一修改，可减少一定的工作量。
（二）责任明确，有利于持续改进。
由于成本核算的细化，使得成本数据的日常统计工作更加准确和详尽，企业制订出的绩效指标更加细化与合理。公司改变原来只能针对车间下达绩效目标的粗放管理模式。可以按照“中心”涉及的生产线、班组、甚至关键设备的员工下达绩效目标，针对每个关键环节进行绩效考核。我们可以根据当月产量和“中心”所耗费地单位人工费、变动制造费、固定制造费，计算出该“中心”的标准成本，做为该“中心”的指标。分析实际费用，落实责任，制定改进措施。表-4中可看出实际刀具/低值消耗低于标准成本38%，经查是操作者和工艺人员对刀具进行修复再利用，或国产刀具代替进口，应给予奖励；修理费下降95%，为以前月份设备大修的影响，应对绩效指标分析调整。
另一方面，操作者明确了消耗目标，会主动采取措施降低成本，如严格按照规定的工艺路径和制造工时、产品的经济批量等进行生产制造，减少设备的调整/准备次数、货物运输距离等。
（三）定价依据充分，市场定位准确。
面对经济全球化条件下激烈的竞争局面，对战略成本的实施，使得产品成本数据更为细化、准确，制造费用中的可变部分和固定部分通过“中心”准确地划分出来，企业可以对每种产品进行边际贡献分析，为公司的准确的市场定位、产品快速报价提供了可靠的决策依据。避免了由于成本数据不准确导致的产品定价过高或过低，使产品在市场上失去竞争力。
（四）合理安排产能，提高盈利能力。
根据销售预算，生产计划展开，各“中心”的生产能力可准确地提供到生产计划人员的面前，有利于合理安排产能，消除产能分配不均，生产调度人员只关心生产而不关心成本所造成的浪费。工艺管理人员可以根据产品的精度要求、利润或边际贡献选择“中心”，消除不增加价值的作业，对于可增加价值的作业，在不影响产品必要功能的前提下，可选用低成本作业，从而提高企业的产出水平，提高企业盈利能力。
当今世界，企业国际化趋势加快，市场需求多元化，信息瞬息万变，竞争加剧，形成了企业经营错综复杂的外部环境。在科学技术日新月异发展的过程中，电子技术被广泛运用到生产中，形成了高度电脑化和自动化的新型制造环境。高新技术企业作为适应这种环境变化的新型企业步步崛起，向世人展示了其强健的生命力，逐步成为21世纪经济发展的主导力量。
一、高薪技术企业的特点
1．产品先期投入大、科技含量高、附加值高
人类进入知识经济时代，知识更新、传播、运用速度快。以运用新知识、提供知识含量高的产品(服务)为己任的高薪技术企业需要不断创新，使产品更好地服务顾客。在产品的开发和研制阶段，企业需要投入大量资源，以期某项技术能够实现突破，形成领先竞争对手的优势，获得高附加值的回报．在生产制造阶段，高新技术企业广泛使用先进技术生产。如，CAD、cAM和电脑一体化制造系统，以期尽可能降低生产成本，使生产成本数额小于开发费用，产出知识含量高的产品．鉴于产品的特殊性，企业在销售环节需要大力推介产品，使顾客认可产品，提高市场占有率．对于售出产品，企业关注其售后服务和指导，以实施顾客化经营，获得高回报。
2．产品寿命周期短、更新换代快，企业兴衰迅速
科技进步快，市场竞争日趋激烈，迫使企业不断研制新产品，从而加快了产品更新换代的步伐，促使产品寿命周期缩短，企业亦会随产品的研制、推介成功而迅速壮大。
3．企业经营风险大，对市场反应灵敏
高新技术企业研发费、推销费的大量投入造成期间成本高，企业经营风险增大。企业在经营上需要密切注视市场动向，重视企业的经营战略，使之与外部市场环境相协调，保证企业迅速服务顾客，适应市场变化。
二、传统成本管理的局限
传统成本管理即为广义的成本控制，其重点在于控制，在其他环节成本管理可操作性不强，成本管理演化为生产环节的成本控制，成为狭义的成本控制。它是运用一定的方法对产品生产过程中构成产品的耗费，进行计算、限制、监督，将各项实际耗费限制在预先确定的预算，计划范围内，井分析差异，寻找原因，采取对策，以降低成本的活动。这种重在控制生产成本的成本管理模式不能满足高科技技术企业对成本管理的要求：
1．成本管理局限于简单执行功能，不利于高技术企业迅速反应和适应市场变化
能够对市场变化做出灵敏反应是高科技企业生存、发展、获利的一个重要条件。有效的企业战略可以帮助企业应付多变的外部环境，增强企业适应性。成本管理需要具有一定决策功能，为企业战略服务，为增强企业竞争优势，不能仅发挥执行指令的作用。传统成本管理却仅注重本企业生产成本的降低，仅发挥执行、控制职能，与企业战略联系不够紧密，不利于企业战略的调整，会产生为降低成本而偏离战略的现象；成本管理仅关心本企业的产品成本，未能分析竞争对手成本情况，不利于提高企业竞争优势。
2．成本管理注重生产费用，忽略研发费用和售后服务费用
传统成本管理关心的是生产环节中料、工、费的形成和控制。此类成本在高新技术企业中所占比重较小，而设计、销售环节的研发费用、推销费用、售后服务费用占的比重较大，传统成本管理的作用空间大为缩减而意义不大。若仍按照传统成本计算法分配期间费用，会扭曲产品成本信息，对决策形成误导．同时，企业的生产发展、市场开拓、整合程度等因素也未能在传统成本管理中予以考虑，而这些一旦形成将会对产品成本产生很大影响。
3．成本管理着眼企业内部成本的降低，忽略了企业与供应商和顾客的关系
传统成本管理虽然从材料采购着手，但是已经开始晚了，忽略了企业与供应商的关系，企业易丧失一些向前整合的机会，如向前整合时，通过向供应商提合理化建议来降低成本。成本管理结束于销售，使传统成本管理因结束太早而不利于企业获取准确的产品信息，无形中增加了分销和售后服务成本，不利于企业向后整合。
4．传统成本管理不注重产品寿命周期成本
高新技术企业产品升级换代快，需要正确计算评价产品成本，对产品寿命周期成本的需求强度大，同时其产品寿命周期短，使得产品寿命周期成本的计算可操作性增强。按照传统成本会计方式计算出来的产品成本，易扭曲产品成本信息，难以正确评价产品在整个寿命周期全过程的经济效益，无法为决策提供准确、及时的信息，不利于企业谋求竞争优势。三、在高新技术企业中推行战略成本管理
鉴于上述认识，笔者认为，在高新技术企业中有必要采用更能适应高新技术企业特点的战略成本管理模式。
战略成本管理是把企业成本管理与企业经营战略紧密结合起来，以期提高企业竞争优势的成本管理。它在以下几个方面能更好的解决传统成本管理的不足。
1．通过价值链分析可以有效控制成本，提高差异，有助于企业突出竞争优势
企业是通过完成一系列作业，提供满足顾客需求的产品或服务而产生价值的。企业的供应、生产、储运、营销、服务等主要作业活动和采购、技术开发、人力资源管理以及管理职能这些辅助作业活动共同组成了使企业产生价值的企业内部价值链．在企业从事价值链的活动中会发生成本，亦会从顾客手中取得收益，收益大于成本，企业就会获利。
高新技术企业有必要通过对价值链的分析来认识企业特点，构造具有自身特色的价值链，明确每项作业活动对降低成本和实施竞争战略做出的贡献，消除不增值作业，更为全面积极地进行成本管理。这样能够避免传统成本管理仅注重生产环节的局限性和成本管理的呆板性，做到积极费用多用、用好(如设计环节实验费，甚至实验失败费)，消极费用少用、杜绝(如生产环节产品次品损失)。
在企业进行价值链分析时，除了分析企业价值链，还需要关注行业价值链和价值链之间的联接关系。行业价值链分析，可使企业明了自己在行业的地位及竞争对手的成本情况和市场份额，有助于管理者更客观地评价企业竞争优势和劣势，制定取得竞争优势的战略。对企业与供应商价值链接分析，能帮助企业寻求降低供货成本的途径，如通过洽谈降低供货成本：企业与顾客链接的分析，可使企业提高产品性能，更好的实施顾客化生产，提高市场竞争力。
2．产品寿命周期成本把成本管理同企业战略密切联系起来
产品寿命周期成本，指的是以产品寿命周期为会计期间，计算产品寿命周期内所有的成本。它包括研究和开发成本、设计成本、制造成本、营销成本、分销成本、顾客服务成本。高科技企业研究开发费用、销售费用高而制造成本占的比重小的特点，使得产品寿命周期成本变得具有重要意义。研发费用、推销费用通过一定方法被计入产品寿命周期成本而得以体现，避免了完全成本法和变动成本法在高新技术企业中呆板运用的缺陷。按每种产品分类计算的产品寿命周期成本报告，使管理者能够全面掌握每种产品相关的收入和费用，为决策者提供真实信息。
产品寿命周期成本包括的内容多，其影响因素也多，它既受企业营销策略的影响，又受市场经营周期的影响。我们知道，在产品的投入期、成长期、成熟期和衰退期其营销策略不同，定价策略亦随之变化，高科技产品更新换代快，管理层在确定竞争策略、制定产品定价策略时，需要获得准确、及时的产品成本信息，力求产品在不同阶段的总收入能弥补整个寿命周期成本，使企业获利，此时寿命周期成本联系战略，更有效服务决策的价值便体现出来。
3．战略成本动因分析可找出对企业的成本产生持续而深远的影响因素，并予以控制，在提高竞争力的同时，降低成本
适时生产系统与自动化生产在高科技企业中的运用，冲击着标准成本法，产生了成本动因分析(即ABC法)。此法以成本为决策服务的“决策相关性”为理论基点，以“作业消耗资源，产品消耗作业”为其思想，对生产环节的成本进行分析，利于查明真实的执行性成本动因，有效地进行成本控制，从微观层次上解决标准成本法无法解决的问题。
把ABC法运用到战略层中，即为战略成本动因分析，它有助于从宏观上查出导致成本发生的另一类动因一结构性成本动因。结构性成本动因涉及企业规模、企业纵向整合深度、价值链每一环节的技术含量、产品复杂程度、经营同类产品的经验这五方面。它们与企业战略定位和经济结构密切相关，其发生与数量取决于企业的战略选择，会对企业产生深远影响。高科技企业先期投入大，要求企业要采用降低成本、提高差异的竞争策略。为达到这一目的，企业也应从宏观层次上来寻求降低成本，影响、改变上述五方面的成本，以突出竞争优势。
综上所述，战略成本管理具有注重外部环境的外向性、注重竞争优势、成本管理长期、全面的优点，适合高科技技术企业特点，克服了传统成本管理法的局限，更利于企业突出竞争优势，实施顾客化生产。
互联网（Internet）为人类社会创造了一个全新的信息空间，而电子商务（EC，E－commerce）是信息化社会的必然产物，它通过信息技术的辅助、引导、支持实现了前所未有的频繁的商务经济往来。有关数据表明，全球B2B（企业与企业之间）的市场将从现在的430亿美元提升到2003年的13亿万美元，而B2C（企业与顾客之间）也将是前者的四分之一。电子商务将是未来最主要的商务模式。同时，电子商务不可避免地改变了传统商业环境，企业要在这种改变中立于不败之地，必须进行战略成本管理。本文试从电子商务对企业及商业环境的影响着手，论述电子商务给战略成本管理带来的挑战和机遇。论文频道的管理学论文还有更多内容提供参考。 论电子商务环境下的战略成本管理 一、电子商务对企业及其商业环境的影响 电子商务为企业提供了强大的信息平台，整合企业内外的信息优势，改善企业物流管理和战略地位，提升企业整体的竞争优势。 （一）电子商务对企业的影响 企业内部利用Intranet把原各自独立的子信息系统集成起来，实现企业内部信息交流畅通无阻。对生产、经营过程的实时控制和对相关信息的及时掌握让企业可以更有效地分析企业价值链，更清晰地看到价值链中创造价值的环节和无效的部分。电子商务简化了企业的经营过程，它让企业降低采购成本，减少库存，缩短产品周期，令客户更满意，降低营销成本。电子商务时代，企业的目标更清晰，就是要千方百计地使“客户满意”。电子商务同时改变了传统的企业组织形式。它打破了原有各业务单无之间的界限，重新组合成了一个直接为客户服务的工作组，工作组内共享信息资源，减少了摩擦。 （二）电子商务对商业环境的影响 1、供应链电子商务提供了全球商务一体化的基础，它在信息技术高度发展的基础上，将供应链上的各方无距离、无差别地连接在一起，使每个处于其中的企业都成为环球企业（globalenterprise），并使企业获得以下好处：(1)新的执行速度：在供应链上任何一处地方获得的信息可以迅速让整个供应链共享，可以有效地进行制造并及时交付。(2)新的可视度：供应链上任何一家供应商都可以看到与自己有关的“上家”和“下家”的情况，提高了资源、生产能量、库存量和销售的全局可视性，便于供应链完善地执行。(3)新的客户价值：电子商务为客户提供每周7天，每天24小时的访问服务；使客户可以不用受地理和时间的束缚。商家通过Web捕获客户嗜好、价格意识和购买方式信息。（4）新的业务模式：企业以网络的方式来运作，不同节点之间联系更紧密，并具备充分的灵活性。 2、客户电子商务时代，互联网上的信息极大丰富。信息涵盖内容从价格、型号、规格、性能指标、供货商历史、信用评级应有尽有。这种信息可以让需求者货比数十家、数百家，甚至更多。需求者不再满足于被动接受传统的产品和服务，他们要求个性化的产品或服务。比如由客户来决定产品的功能、配置等。在电子商务环境下，客户会拥有更多的价格信息，给厂商造成成本压力，他们的地位得到提升，将逐步成为市场的主导力量，渗透到产品的设计过程、生产过程，服务的提供过程。 3、竞争环境电子商务增加了企业的竞争压力。首先，竞争压力来自于客户。在产品和服务的选择很多时，消费者的要求会变得越来越苛刻。企业必须时时掌握最新的客户需求，否则一次不满意的经历就可能使客户永不回头。其次，竞争压力来自竞争对手。电子商务使每一个行业的进入壁垒相对降低，发展前景看好的行业会有更多的企业加入。同时，行业中的竞争对手也在时时刻刻利用电子商务资源加强自己的竞争实力，争取客户。 互联网（Internet）为人类社会创造了一个全新的信息空间，而电子商务（EC，E－commerce）是信息化社会的必然产物，它通过信息技术的辅助、引导、支持实现了前所未有的频繁的商务经济往来。有关数据表明，全球B2B（企业与企业之间）的市场将从现在的430亿美元提升到2003年的13亿万美元，而B2C（企业与顾客之间）也将是前者的四分之一。电子商务将是未来
论文摘要：实行成本战略的情况下，成本的含义并非仅指生产经营过程中实际耗费的显性成本，还包括企业失去市场，委托成本等一些非显性的成本。对显性成本，成本战略侧重于寻求合理的能够使公司的价值得到最大化的成本水平。另外，对于非显性的成本，成本战略侧重于保证市场信誉而加强产品质量的控制，处理好委托关系等等。同时当企业采用差异战略也要在目标实施的过程中做好成本控制，避免在某一环节上发生资源浪费。在资源稀缺的现代化经济社会里，实现产品的成本的有效控制是企业在市场竞争中取得优势地位的基本保障。关键字：市场竞争 显性的成本 非显性的成本 差异战略一、市场竞争战略及成本在市场竞争中的地位竞争战略是企业为了自身的生存和发展，以在市场竞争保持或发展其实力地位而确定的企业目标与达到此目标所采取的各种政策的结合体。它包括企业发展的总目标，以及为达到这一目标而制定的有关研究开发、财务控制、目标市场的选择、生产流程、市场营销、制造、采购供应、人力资源、企业文化等各项政策和导向。企业决策者应根据企业的不同特点，在总的竞争战略思想的指引下，提出各个不同层次的具体目标与政策，并使之相应协调一致，以指导企业的经营活动。企业所处的竞争环境包括：经济环境、法律环境、金融环境和文化环境等方面，涉及的面很广，但是对企业影响最大的是同一行业中企业间的竞争。行业内企业竞争结构对于行业的竞争规律及企业的战略制定有强烈的影响，而行业外的力量也不可忽略。由于外界力量对本行业中的所有企业均产生影响，其影响程度的大小，要视不同企业应变能力的大小而定。企业在竞争环境中生存和发展，应选择自己的竞争战略。当今市场决定企业产品的价格，企业的成本越低，所获得的利润空间就越大，企业在市场中也就越具有竞争优势。企业成本降低可以取得较高利润，使企业在与竞争者的对抗中处于有利地位，低成本使企业能应付理性的购买者，因为购买者所能施加的影响只是将价格降低到其他竞争者所能承受的水平。低成本也使企业能对付强有力的供应商，具有应付成本增加的灵活性。低成本还给竞争对手造成重要的进入障碍，加强了企业的竞争地位。在竞争中效益差的企业首先受利润降低威胁，而效益好的企业在竞争中则可保护自己免受其害。成本领先于同行业并保持本行业的最低水平对企业取得竞争胜利提供了有力的保证，但是在实行成本战略的情况下，成本的含义并非仅指生产经营过程中实际耗费的显性成本，还包括企业失去市场，委托成本等一些非显性的成本。二、成本战略的实施 —— 显性成本对于实际发生的资源耗费的货币价值体现的显性成本，成本战略的要领在于企业要在同行业中取得成本领先的优势，即先于本行业中其他企业的最合理水平或保持在一个很合理的水平，所谓合理并非简单的低成本，而是该成本水平能够使公司的价值得到最大化。为达到这一目的关键是主要是更新公司的管理理念，设计一个成本分析的系统框架，并且研究影响成本行为的重要驱动因素与它们之间的重要关系。第一，对于应用高新技术进行生产的现代化企业可运用作业成本法和作业成本管理。在技术密集型企业已经取代劳动密集型企业，运用各种自动化技术，这种企业的直接人工不断降低，品种种类日益增加，并且不同品种的生产流程也呈现了其“个性化”，在这种情况下，如果企业仍一如既往地使用统一的分配标准对这些因品而异的成本进行同一分配归集，势必导致产品成本的扭曲，从根本上讲，就是因为传统成本核算系统未能明确产品成本形成的真正原因，因而导致了产品成本核算中不同程度的偏差，因此传统的产品成本计算将导致歪曲的存货计量、不正确的产品决策、不符合实际的定价、错误的战略视点、错误识别关键性成功要素，最终使企业丧失竞争优势。而作业成本法弥补了这一缺陷，其中心环节就是运用了成本动因来分配成本，成本动因是导致总成本变化的任何因素，对基于成本领先战略进行竞争的企业，获得竞争优势关键
