中图分类号：G710 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）033-0000-01
高职院校的战略管理是指对今后较长时期内院校全局、长远的发展方向、目标、任务以及资源调配进行的决策和管理，主要内容包含战略规划的制订、实施、监控、考核和反馈。2002年，教育部颁布的“高等职业院校人才培养工作水平评估”指标体系明确将学校战略规划作为检查内容，这是高职院校实施战略管理的重要依据。2006年和2010年，教育部先后启动的“百所示范性高等职业院校建设工程”和“骨干院校建设项目”就是高等职业院校实施战略管理的标志性工程。随着这两项建设工程的实施，高职院校的竞争日趋激烈，发展目标由短期向中长期转变已经成为时代的要求，实行战略管理势在必行。
一、目前高职院校实行战略管理存在的问题及成因分析
中长期规划是高职院校实现战略管理的纲领性文献，实施战略管理必须围绕中长期规划，抓好每一个环节。高职院校大多建校时间不长，战略管理积累经验不足，在战略规划制定和实施等环节普遍存在诸多问题，研究并逐步解决这些问题，对促进高职院校健康发展具有重要意义。
1.内外部环境分析流于形式，民众参与度低
中长期规划是建立在前期工作成功经验积累以及对院校将来一个时期内外部环境全面分析基础之上的，在战略规划制定前，必须对前期工作进行总结，对院校目前和将来相当长一段时间面临的内、外部环境进行深入分析、调查和研究，找出成功经验和存在的问题，在制定规划时予以重视。目前，许多院校都存在规划制定初期内外部环境分析和民意调查流于形式，缺乏实质性内容，教职员工参与程度低等问题。
2.目标失当，缺乏可行性
战略规划确定的目标是院校今后努力的方向，对院校的发展具有重要指导意义。一些院校规划确定的目标失当，期望值过高，缺乏可行性，导致规划在执行过程中困难重重。究其原因，主要是对进行规划制定工作的意义认识不足，对规划的核心和重点问题缺乏研究，缺少理性的分析和可操作性。
3.实施缺少过程监控，执行力不足
中长期规划通常是分年度实施的，规划确定的目标和任务、措施必须落实到院校年度工作计划中，并受全过程监控。目前存在的问题是规划的执行与院校年度工作计划脱节，缺少过程监控。这种情况的原因主要是规划确定的目标任务不具体，规划与年度工作计划脱节，责任不清，监控缺失，执行力不足。
4.缺乏考核，与绩效脱钩
由于规划执行过程中没有完善的监控机制，规划的执行情况无法与年度考核有机结合起来，无法进行绩效评价，加上对规划的实施监管措施不力，其严肃性大打折扣。
5.变更程序不规范，随意性过大
中长期规划是院校可持续发展的指导性文件，应当与时俱进，随着内、外部环境的变化，对规划的某些内容必须进行适当的调整。目前普遍存在的问题是，在规划变更过程中缺少规范的可行性分析，缺乏严格的变更程序，严重损害了规划的严肃性。
二、制订和实施战略规划需要解决的几个问题
基于以上分析，要全面实施战略管理，就必须着力解决以下几方面的问题：
1.深刻理解战略规划对高职院校发展的重要意义
（1）战略规划有利于高职院校办学特色的培育
办学特色是现代高职院校办学水平的重要标志，指院校在发展历程中形成的稳定持久的发展方式和社会公认的、独特的、优良的办学特征。办学特色的形成需要经过院校自身长期的培育和积淀。战略规划着眼于院校的长远发展，给院校培育办学特色提供了良好的契机和思路。
（2）战略规划有利于高职院校管理机制的完善
战略管理强调战略目标的明确性、战略实施的规范性和可操作性，这样才能有效避免院校管理工作的被动性、盲目性和无序性，由于战略实施与日常管理紧密相连，因此，通过战略管理，院校就能把管理机制与战略目标有机结合起来，不仅能够有效规范各项管理工作，而且还能充分调动民众参与战略管理的积极性，增强凝聚力，确保战略目标的实现。
（3）战略规划有利于高职院校明确发展方向
战略规划具有未来性和全局性，需要把院校的前途和可预见的环境变化联系起来，从而有效利用外部机会，成功化解或回避威胁。院校需要研究环境变化对自身发展的影响，在变化中把握正确的发展方向，根据外部环境的变化及时作出相应调整，推动院校内部的变革，促进自身的健康发展。
2.切实解决高职院校战略管理的核心问题
首先，从战略规划的形成机制看，其核心问题是科学性、规范性和群众性。只有找准存在的问题，明确发展方向，确定发展目标，才能有针对性的措施，切实解决影响院校发展的重点和关键性问题，为院校的发展铺平道路。
其次，从规划的目标与定位来看，其核心问题是目标的适当性。战略规划目标的确定需要在分析变化和寻找标杆的过程中，找准自身存在的问题，确定合理的目标，才能真正成为院校发展的导向性文件。
第三，从规划的整体内容看，其核心问题是战略重点的确定。高职院校的核心竞争力从本质上来说就是专业的竞争力，这是反映院校办学水平的主要指标，因此战略规划的核心就应该围绕这个重点，服务这个重点，并为这个重点目标的实现创造条件。
第四，从规划的执行过程看，其核心问题是监管措施的落实。目前S多院校没有真正从战略管理的高度认识处理这一问题，缺乏明确的目标和任务分解，相关部门和人员职责不清；实施过程缺乏有效的监控和考核，工作随意性大，规划制定与实施脱节，执行力不足。
总之，战略管理是一个庞大而复杂的系统工程，它围绕战略规划的制订、实施、监控、考核、反馈，缺一不可。战略管理涉及到高职院校的各个条线，需要每一个教职员工共同参与，每一个环节都要精心策划，这样才能发挥其在高职院校发展中的导向性作用，真正成为高职院校发展的内在动力。
参考文献：
商业银行在制定战略规划时通常采用过程性战略规划的制定方法。其主要方式是第一步按理性方法制定出战略规划，第二步根据实际经营过程发生的新情况不断调整战略经营规划。这种方法的假设前提是：环境在不断变化，包括商业银行自己的一项决策行动本身又为自己的未来创造了某一方面的条件。商业银行采取这种过程性的战略规划制定方法是因为战略规划是“决策——执行——评估”的循环。战略规划是从事某些工作的持续过程。这些工作包括系统地制定目前商业银行的(承担风险的)决策，并尽可能地了解这些决策对未来所产生的影响；系统地组织执行这些决策；通过系统的反馈，对照着银行的期望来衡量这些决策的成果。
要做好战略规划，首先应该认真评估商业银行甚至同业的业绩情况，进行环境分析(包括商业银行内外部、宏微观经济环境分析)、行业及竞争环境分析(包括行业的经济特征、变革的驱动因素、竞争结构、市场集中度、行业中取得成功的关键因素—KSF等分析)和商业银行自身分析(主要为商业银行核心竞争力分析)，透彻了解银行状况，并收集有关的战略问题。通过综合分析，初步设定整体发展目标和愿景，研究制定各业务单元的战略发展规划。基于各业务单元的战略规划对全行进行战略选择，制定战略步骤，最终形成全行的战略规划。为保证决策层战略意图的贯彻落实，必须将战略规划的结果作为商业银行年度综合经营计划和业绩指标分解的依据和来源，来推动管理流程的运作。战略规划是商业银行全年管理流程的起始点，每年经营活动都要进行业绩评估，以成为战略规划调整的基础。战略规划每年都要进行审核和修正，以适应市场变化的需要。
二、商业银行战略与战略规划
商业银行的战略是一系列事关商业银行健康、可持续发展的决策，它们完全或极大程度上决定了商业银行在相当一个时期内的大多数行动和决策，对商业银行的经营目标能否实现起着决定性的作用，一旦被确定就不会被轻易改变。商业银行的战略是随着自身的发展而变化的，处于不同发展阶段、不同规模的银行对战略规划的需求是不能一概而论的。战略规划不是“科学方法对商业银行决策的应用”，它是思想、分析、想象和判断的应用。它是责任而不是技术，战略规划的目标在于将商业银行引向未来。战略的制定者企图的是创新和改变商业银行的工作方式和业务流程。战略规划只是一种思考的工具，思考为了取得未来的结果现在应该做些什么，应该让谁去做，如果商业银行想要占领某个目标市场领域，就应具备服务客户所需的产品创新能力、渠道和销售能力，能够提供目标客户所期望的产品和服务。
非常重要的一点，战略规划不是消除风险的企图，它甚至也不是一种使风险最小化的企图。这样的一种企图只能导致不合理的和无限的风险，甚至造成某些灾难。现有的经济手段只有通过更大的不确定性，即更大的风险，才能提供更大的经济成果。经济活动的本质就是承担风险，尤其商业银行是高风险行业，商业银行所承担的风险是其应该承担的风险，这一点是极为重要的。任何成功的战略规划其结果必须是提高商业银行对风险的承担能力，因为这是提高商业银行绩效的有效途径。但是，为了提高这项能力，商业银行必须了解自己所承担的风险，必须能够在各种承担风险的行动路线中，合理地加以选择，而不是以预感、传闻或经验为依据而投入不确定性之中。
三、商业银行战略管理的基本流程
成熟的战略管理理论认为，战略管理是由环境分析、战略制定、战略实施、战略控制(执行)等四个不同阶段组成的动态过程，这一过程是不断重复、不断更新的。理论上通常都是按上述的顺序对商业银行的战略管理进行分步研究。但是，在实际应用中，这几个步骤往往是同时发生，或是按不同于上述步骤进行的。这要求商业银行的管理者们必须创造性地设计、应用战略管理和执行系统，并且，这一系统应该有足够的弹性以适应商业银行所面临的时刻变化着的外部环境。这一动态过程理论上称之为战略管理过程。
商业银行在实行战略管理的过程中，要对市场、客户、产品(服务)、竞争态势、风险等关键战略问题进行持续不断的研究，对实现设定的战略目标所需要的资源需求(内外部)进行分析。认真研究是否具备实现战略目标所需要的资源条件，所选择的战略措施是否可行；研究规划所涉及的市场规模大小、市场成长情况、影响市场和驱动市场成长的主要因素；研究银行对客户产品和服务需求的了解情况、合理确定客户分类、正确选定目标客户群体，了解竞争对手所选择的目标客户是哪些；研究银行自身对风险的承担能力，风险承担能力和管理能力对市场、产品、客户和服务的影响情况。战略执行是使战略规划得到完全的实施的过程，实践中往往依据对形势和环境的分析，对战略规划不断地做出偏差分析和执行调整，使战略思想得到不断地贯彻和执行。一个成功的战略就在于它能够引领一家商业银行不断走向成功。现实中，一家好的银行并不意味着它在所有领域都要占尽先机、做得最大，只须在高价值、特长产品及核心竞争力上高出竞争对手就行了，例如花旗银行在投资银行和信用卡等高利润领域占据同业首席，市场份额在美国同业中占10%以上，而在利润率偏低的业务领域不强求第一，中小市场信贷只占市场份额的5%，在一级按揭贷款领域甚至排在十名之外。
除银行战略理念在具体经营管理工作中的灌输和培育外，要真正地提高商业银行的执行力，使商业银行运营高效快捷，对市场的反应灵敏，还必须建立起一套强有力的独立战略执行机制和系统-4R管理模式。4R系统的具体构成是：R1(Ready—all)-执行的规划／预算系统；R2(Responsibility)一执行人的岗位职责系统；R3-(Review)执行效果的检查系统和R4-(Result)执行结果的考核系统。这是保障战略执行有力的制度系统。只有这种制度建立好了，战略才能得到有效执行，战略目标才能真正实现。具体内容如下：
(一)R1-执行的规划／预算系统
其目的是落实战略规划，它在战略执行系统中起到一个驱动的作用。具体的步骤如下：(1)管理层或承担战略管理工作的部门制定年度战略规划目标，主要经营业绩指标及业绩的期望指标(包括KPI指标)，由承担分解考核任务的战略执行部门(如计划财务部门)将指标分解到各个业务层面。(2)业务层根据银行总体指导思想和要求制定年度预算和业务发展规划。(3)在年度战略规划下做详细的季度业务规划甚至月度业务规划。(4)以管理层／管理部门、战略执行部门和业务层为单位进行规划执行，战略规划及具体业务规划中最主要的是经营管理规划目标与关键成功措施两个部分。(5)根据经营预算计划与关键措施，各业务层／营业网点制定关键行动措施表、进度时间表及资源需求计划，将计划落实到具体的行动上。(6)根据经营预算目标编制财务预算和战略资源配置方案，如经营管理财务费用、利润、资金需求预算、人力资源配置、无形资本配置、经营额收入预算等。
(二)R2-执行人的岗位职责系统
岗位职责系统的目的是“靠业绩用人而不是靠领导的感觉用人”，要做到这一点，关键是强调岗位与业绩的关系，具体的步骤是：(1)根据预算计划明确银行发展所需的关键岗位。(2)设定关键岗位工作职务权限。(3)明确部门岗位设置；各个部门设多少职位，什么职位，依据岗位评估对这些岗位进行职责说明。(4)明确业务层面的考核指标(如部门或分支机构主管的KPI指标)。(5)明确各个岗位的考核指标。(6)签订责任书，通过制度化明确商业银行与其具体岗位之间的责任和义务。
(三)R3-执行效果的检查系统
其目的是要做到以科学方法管理银行，关键是要做到事前管理，即建立周期性的管理层／战略管理部门监督、指导体系和战略偏差分析调整体系。针对银行经营过程中出现的问题，找出原因，改进行动，优化战略。具体的内容和步骤是：(1)战略跟踪和质询，由管理层／战略规划管理部门主持的月度质询、季度质询、半年质询、全年度质询四部分组成。(2)质询和跟踪的内容不仅包括财务类的目录，还包括纳入战略管理的所有资源目录，同时也包括重要措施的完成情况，通过流程管理的办法事前了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入银行战略目标管理系统。(3)质询会使战略跟踪不只局限于听取工作汇报，更重要的是发现差距，分析原因，并提出提高业绩和修正战略的方案。
(四)R4-执行结果的考核系统
通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔业绩优秀员工，淘汰不合格员工。考核标准应该是建立在银行战略实现和员工个人价值实现的“双赢”基础上。具体步骤是：(1)在年初分解战略的基础上层层签订责任制合同。(2)在每年末根据指标和总体战略完成情况，决定每个员工的工资增、减幅以及奖金。(3)按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳入企业人力资源战略发展矩阵，实现银行总体战略和人才发展战略的统一。
4R系统帮助商业银行从传统的功能职责管理向战略流程管理过渡，整个业务管理系统贯穿流程管理的思想，围绕战略愿景和年度战略目标旋转，周而复始，滚动前进，保证战略转变成行动并推动银行业绩的增长。
参考文献：
战略管理是企业管理系统中最重要的组成部分，是企业对未来发展的整体规划。战略管理决定着企业的发展方向，是企业的命脉之所在。据中国发展战略学研究会战略管理咨询中心的调查分析显示：国内许多大中型企业都成立了战略研究部，制订了发展战略，可见我国大多数企业已经重视战略管理在企业管理中的重要作用。但是另一方面，该调查也显示出许多企业管理者对开展战略管理的成效有不同的意见，比如对“您觉得战略管理很有用吗？”一问，肯定的回答不到50％，有34％的被调查者认为已经实施的战略管理效果一般，6％的被调查者认为效果不好或极差。从中我们不难看出:目前,企业对于战略管理的认识存在着极大的差异，这种情况对于企业推进战略管理非常不利，所以剖析目前企业开展战略管理中存在的问题，分析成因并给出相应的对策建议就成为正确推进战略管理的重要任务。
一、我国企业在战略管理中存在的问题
1.战略管理的制定存在短视行为
战略管理的最终目的是促进企业在长期的竞争过程中获得竞争优势，而竞争是一个长期行为，这就需要企业的管理人员的眼光放的长远一些。但是在产权分离的市场经济条件下，企业的所有者和经营者所关注的内容存在差异：所有者关注企业的长期发展，希望企业的竞争力可以不断提高；而经营者由于和企业的利益关系只限于任期期间，所以他们的个人功利意识严重，只规划自己任期内的事情，其管理存在短视行为。在这种情况下，每次领导换任，企业的战略规划就会随之调整。久而久之，企业也就无战略规划了，更无从谈起战略管理。
2.高级管理人员对战略管理存在认识上的偏差
虽然有些企业已经认识到战略管理的重要性，但是这种认识与企业战略管理的目标还有一定的偏差。例如，战略管理应该是高层管理人员科学管理企业的工具，所以高层领导应该是战略规划的制定者，但是很多企业的领导却将战略规划的制订放权给下面的职能部门，他们只充当一个审核者的角色。再如，战略规划是对企业有关全局和重大问题的长远谋划，所以应该是企业的最高机密，不能用于宣传。但在现实中有的企业将自己的战略规划视作本企业对外宣传的资本，完全没有了解战略管理在企业中的地位，也没有认清战略管理的性质。
3.战略管理的制定缺乏创新性
战略管理是以思想创新为特征的管理，它要求企业的管理人员必须具备创新的能力与素质。战略管理要求企业根据自身的经营目的、市场规律以及相关的法律法规来指挥和组织本企业的经营活动和竞争活动。但是，目前大多数企业在制定战略规划时，只是照搬课本，或者一味效仿其他企业已有的战略管理经验和做法，把战略规划模式化，造成众多企业的战略规划如出一辙。这样的战略规划没有建立在对企业外部机会、威胁和内部优势、劣势全面科学分析的基础上，也没有体现出本企业的特色，所以在具体的实施过程中也就无法得到理想的结果。
4.战略管理的具体实施不到位
很多企业在战略管理中往往重战略规划，轻战略实施。根据有关调查，有77.6%的企业高级管理者表示企业有经营发展战略，但多数是书面性或远景性战略规划，没有具体的实施方案。有的企业战略制订与实施脱节，有的企业在战略实施方面不坚决，一遇到困难便动摇放弃，马上回到过去的管理模式中去，还有的企业实力不足，却效仿别的企业盲目的推行战略管理，在缺乏必要的人力、物力、财力、信息等资源的条件下，轻率地推行，必然使战略的实施步履艰难。由此可见，我国大部分企业战略管理水平还停留在战略规划阶段，没有进入到战略规划的实施阶段。
5.战略管理无法与变化的市场环境相结合
由于中国特殊的国情所限制，使得多数中国企业的高级管理者在走到领导岗位的过程中，其思维方式已经形成定式，面对复杂多变的外部市场环境，过分相信自己的经验和主观判断。但是随着经济的发展，企业所处的外部环境无时无刻不在变化，如果在制定企业战略规划时没有考虑变化的外部环境，就会导致企业战略规划的制订和实际情况脱节。另外，我国的很多企业在经营中存在盲目的“跟风”现象，哪个行业热就马上转行，导致企业原来制定的战略规划无法实施，而转行后对新行业市场环境的了解又不全面，制定出新的企业战略规划也无法做到面面俱到，在具体的实施过程中也肯定会受阻。
二、加强我国企业战略管理的对策建议
1.战略管理的制定要注重远景性规划
在战略管理过程中，管理者，尤其是高级管理者是起着关键作用的，只有强化他们的战略观念才能避免在战略管理中的急功近利和短视行为。企业管理者应该不断学习、扩大视野，在制定战略规划时要考虑前任管理者的工作情况和未来市场环境的变化，作出合理长期的战略规划。同时，企业的所有者也应该参与到战略规划的制定过程中，对已制定的战略规划要进行审查，避免战略管理中的利己行为和短视行为。另外，企业的所有者应该制定相应的政策，将企业的长期发展、远景规划与每位企业管理者的切身利益相联系，从而保证战略管理的前后一致性。
2.加强高级管理人员对战略管理的认识
认识决定观念，而观念又指导着人们的行动。所以在制定战略规划之前，企业管理者要以战略理论武装自己，不断提高自己的理论水平和管理素质，使自己成为战略家，站在战略的高度确定企业的使命和目标。战略是企业发展的命脉，管理者要充分利用战略管理这项工具对企业进行管理。同时，也要认识到战略规划的重要性，做好保密工作，并在企业的发展中确实按照战略规划一步一步进行实施，要保证战略管理落实到具体的日常管理工作中去，将企业战略管理作为一项长期的、关键的任务来完成。
3.结合本企业的特点制定战略规划
战略规划的制定是战略管理活动的起点。战略规划制定的好坏，直接影响着战略管理水平的高低。而战略规划又是企业高级管理人员思想创新的产物，战略性创新思维要求企业管理者必须具有全局意识、创新意识、超前意识以及权变意识。所以企业的高级管理人员应该在对国内外市场环境、行业发展状况、目标市场和竞争对手进行详尽调研和分析预测的基础上，结合本企业的情况，合理制定发展战略。同时，战略的制定既要注意借鉴其他企业成功的经验，也要注意吸取其他企业失败的教训。“一把钥匙开一扇门”，战略规划的制定应该结合本企业的实际情况，借鉴但不盲目模仿其他企业的战略管理策略，走出一条属于自己的战略发展道路。
4.严格控制战略管理的具体实施过程
战略实施是战略制定的继续，即在企业制定好战略规划以后，将战略的构想转化为战略行动。为了保证战略管理的有效实施，首先要重视战略实施前的发动工作，提高员工对战略的认同度。只有让广大员工了解战略意图并认同战略目标，才能激发他们的参与热情。其次，要在战略实施前制定具体可操作的实施计划，从而避免实施过程中出现混乱的局面。最后还要考虑其他因素对战略实施的影响，比如说企业组织结构、企业文化等对战略实施的影响。同时，对于在实施中的战略规划，还要进行动态的管理诊断，不断地改进战略管理体系，优化现有的管理体制，为实现企业的战略管理服务。
5.战略管理的制定要与变化的市场环境相结合
任何企业的生存发展都离不开环境的作用，环境给企业带来机会和威胁。战略管理是企业长远的发展规划，必须了解企业所处的环境及相应的竞争地位，认真分析影响企业目前和今后发展的关键因素。具体来说，首先要对企业经营的宏观和微观环境做出评价和判断，整合内部资源，全面分析企业的优势和劣势，在复杂多变的外部环境中寻找把握机会，规避风险，谋取发展。其次要在把握企业外部机遇和内部优势的基础上，确定企业的战略目标和战略重点。最后，在战略的制定中，还要特别注意市场变化。只有了解市场，才可能保证企业的竞争优势，企业的战略管理目标才能得以实现。
三、结束语
战略管理在企业经营发展过程中的作用越来越突出，战略管理实施的效果如何，直接影响到企业的长远发展。所以，企业的高级管理人员应该在了解企业内外环境的基础上，制定远景发展战略规划，同时辅以有效的实施措施。只有这样，企业战略管理的作用才会得以最好的体现，企业的竞争力才会不断的提高。
参考文献：
[1]夏重川徐静霞:我国企业战略管理的现状及对策[J].辽宁经济，2006,(03)
[2]杜卓君:战略型创业:战略管理与创业之交界领域研究评述[J].生产力研究， 2006,(01)
[3]李家龙李家齐:对于企业战略的再认识[J].特区经济，2005,(11)
关键词 战略管理 供电企业 平衡计分卡
在形势不断变化的今天，供电企业如何去生存与发展，如何提供优质的产品和服务，如何在竞争中取得优势，都需要进行战略性的思考，更需要理清思路，看清形势，提升企业核心竞争力。
一、供电企业实施战略管理的必要性
在企业的竞争能力越来越依赖于精准战略定位的前提下，科学的战略规划以及有效的战略举措是稳步、高效、有序地推进企业向国内领先水平迈进的重要基础，企业也将管理的目光越来越多投向关键业务流程和关键业绩指标。只有建立精准的战略规划和战略实施体系，并重视关键流程的塑造，国有企业才能在动态的环境中赢得优势，从而掌握市场竞争的主动权。
二、平衡计分卡的基本理论
平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。当组织规模日益膨胀的中国企业集团，面对大规模、多层次、多地域带来的管控挑战时，如果没有掌握一个简单有效的描述集团战略的工具，必将无法将战略在集团内部各成员之间直观地展现，而平衡计分卡体系则成功地解决了这个问题，它的主要功能是通过战略地图来实现描述、规划集团战略。战略地图的构成文件主要是“图、卡、表”。所谓是“图、卡、表”是指《战略地图》、《平衡计分卡》、《单项战略行动计划表》，它是运用战略地图来描述战略的三个必备构成文件。
三、战略实施管控体系的建设
（一）现状分析的思路
供电企业的战略管理分析首先要以其发展现状作为基础，以创建先进电网企业为目标，以关键指标和关键业务流程为管理核心，确立企业发展步伐，梳理重点举措、行动计划等的内在逻辑关系，全面承接高层级电网公司的发展纲领。
对企业战略环境分析可以采用内外部环境分析相结合的SWOT分析法，对影响供电企业的内部资源与发展能力进行分析，并针对当前电网发展所需要的客户服务能力、电网运营能力、电网发展能力、价值创造能力、发展支持能力等五大核心能力的现状与战略目标要求及先进标杆单位进行差距分析，同时对影响供电企业发展的外部环境及变化趋势进行分析，主要包括企业所处的地区经济、政策、电力需求、客户特点等各种宏观因素的分析。
完善的战略规划体系和行动计划体系能适应供电企业的实际情况，并确保其可实施性、可衡量性和具有发展性。通过结合组织管控和战略执行两条主线，实现科学的战略实施规划。其中，组织管控以关键指标为支点，战略执行以关键举措为支点。
（二）实施步骤及方法
战略实施管控是在企业战略规划现状分析工作的基础上进行的，明确战略规划方向，进行战略定位，确定总体发展战略目标，并分解及量化战略目标；同时按照组织管控与战略执行两大模块，进行关键流程优化、指标分解等工作，形成管控和战略执行的策略，最终形成战略规划总体框架。本阶段主要工作任务：
确定战略目标。通过逐层沟通讨论，依据供电企业资源和能力、环境的变化，明确战略规划方向，进行战略定位，确定战略目标。
战略目标分解与量化战略目标。建立从总目标――阶段目标逐层分解的目标体系，将战略目指转化为可量化的关键绩效指标。
组织管控策略。在经营型管控模式下，设定企业―职能部门―基层单位的关键职责与关键任务，明确在战略体系中的工作职责。
战略执行策略。围绕企业未来各阶段的发展目标，对阶段目标进行分解，针对总目标―阶段目标、企业―职能部门―基层单位提出具体实施举措。
（三）组织保障
据调查，企业的管理层在例行的管理会议上花费近85%的时间，以处理业务运作的改善问题，却以少于15%的时间关注于战略及其执行问题。过于关注各部门的职能，却没能使组织的运作、业务流程及资源的分配围绕着战略而进行。因此，战略实施管控是“一把手”工程，要高度重视、加强组织领导，做到统筹谋划，明确职责，协同推进，加强跨部门、跨专业的协作，加强业务的监督和指导，要发动全体员工凝聚共识，克服畏难情绪。
（四）宣贯培训
根据调查，企业中少于十分之一的员工了解企业的战略及战略与其自身工作的关系。尽管高层管理者清楚地认识到达成战略共识的重要性，但却少有企业将战略有效地转化成被基本员工能够理解且必须理解的内涵，并使其成为员工的最高指导原则。
利用平衡计分卡的管理理念对战略目标进行宣传，让企业从上至下的认识到实施战略的重点是所有的员工、一般管理人员、高级管理人员都了解这项战略，提高其实现战略目标的自觉性。同时，通过定期、不间断地将战略实施管控的评估结果告诉员工、一般管理人员、高级管理人员，可以使其了解战略实施管控给组织带来的变化。
四、XX供电企业战略实施管理实例
XX供电企业的战略地图主要由四个层面构成：一是可衡量的公司战略目标，即经济指标，包括加强电费管理，提升电费回收率；提高资产管理水平；以及成本控制与利润。二是可靠维度，包括电网投资建设及工程建设；提高供电可靠性；以及提升电能质量。三是三大支撑，包括安全维度，即两个杜绝、两个确保、两个减少；优质服务，即提升客户服务能力；绿色维度，即降损增效。四是综合维度，包括提高人才质量和提高信息实用化化水平。
在建立战略地图后，为了实现责任的显性传递，将组织的总体战略目标落实为可衡量的指标和可操作的任务，使指标之间形成一个相互联系的“网络”，网络的指标之间存在某种“因果”关系，确保“战略有指标，指标有考核，考核有奖惩，奖惩促提高”的闭环管，绘制了关键指标树，如图2所示。
在战略管控体系过程中可以使用“战略管控项目关键指标构建表”，如图1所示；“行动计划KPI汇总表”（包括：管控维度、管控目标、关键指标、计算公式、计量单位、目标值、起止日期等），如图2所示；“行动计划KPI分解表”（包括时间分解（年/季度）与部门分解（责任部门/相关部门））；“行动计划KPI管控表”，如图3所示；管控控手段可以采用三盏灯（红黄绿）、共识营、表彰会。
图1 战略管控项目关键指标构建表
图2 行动计划KPI汇总表
图3 行动计划KPI管控表
五、小结
本文在利用平衡计分卡的管理理念的基础上，对供电企业的战略实施管控体系建设提出了具体的工作思路与实施步骤，为供电企业战略实施管控提供有力的管理工具，形成可操作的、完整的战略管控体系。
参考文献：
又到年底，很多企业又开始热热闹闹地开各类研讨会议，总结回顾和展望未来。一年下来，各部门的述职总结有很多亮点，也有些许不足，但是企业高层常会不可避免地发现，年初定的很多战略方向和举措或者搁置，或者南辕北辙。战略年年在研讨，但是和实际的执行总是在不同的轨道上。
某企业高层将战略不落地的问题归结为“四没有”：没有分解、没有衡量、没有监控、没有考核。没有分解，即公司的战略更多是高层/一把手的高瞻远瞩，其他管理者没有参与制定和有效分解，没有和部门的策略有效对接，造成战略落地的第一层脱节；没有衡量，很多战略举措只是一些比较空洞的口号，没有具体的行动计划和衡量指标，所以到年底还是悬空的；没有监控，战略执行缺乏过程执行监控管理，虽然每月有回顾会，但都是一些例行的上月工作总结和下月计划；没有考核，战略执行没有对应的衡量指标，绩效考核和战略要求没有相关性，结果战略不落地自然在情理之中了。
如何解决战略落地问题？有很多管理学者说这是一个系统问题，但是系统问题要有效解决，需要以简驭繁，找到一个有效的抓手和突破点。笔者认为，这个抓手就是会议。
战略如何落地，我们将其分为三步曲：共识—共鸣—共振。即在战略制定的过程中，使各管理层充分参与研讨，取得对未来发展目标和方向的共识；在战略分解的过程中，各部门的行动计划能横向协同、纵向一致，取得共鸣；在战略执行中能够有计划有节奏地按照既定行动大纲实施落地，产生共振。战略从共识—共鸣—共振的闭环，中间需要有关键管控点，而这些关键管控点即战略管理相关的会议，见表1。
会议分类 会议名称 会议定位 会议规则 会议输出 运作时钟
共识 战略研讨会 讨论公司未来发展战略目标和方向，在公司高层间统一认识 充分的内外部环境分析和会前阅读思考，与会者大胆设想畅所欲言，就未来的的目标方向和重大战略举措，形成充分共识 公司愿景、使命和价值观，公司未来发展战略目标、方向和重大战略举措 每年8-10月
共鸣 战略规划质询会 对各业务/职能战略规划进行质询评审，确保各业务/职能战略规划承接公司总体发展战略 参与评审质询的公司高层和横向协同部门负责人从“与总体发展战略的一致性、跨部门协同性、可行性、资源需求”等方面对各业务/职能战略规划进行质询，各汇报人需提前对可能质询的问题进行充分准备 各业务/职能战略规划（含具体行动计划和衡量标准） 每年10-11月
共振 战略执行回顾会
各部门年度战略目标及计划完成情况回顾，保障战略执行落地 目标和实际执行差异分析，形成改进行动方案；
会议重在改进行动，而不是对数据真实性质疑 经决策后的改进行动 每月/每季度
表1 战略管理中的关键会议
1． 开好战略研讨会，面向未来的目标方向统一共识。
战略研讨会主要是讨论公司未来发展战略目标和方向，在公司管理层统一认识。很多公司高层往往忽略战略研讨会，认为战略自己想好，其他管理层配合执行就行了。但是由于其他管理层缺乏对战略目标方向的制定参与和连贯性的思考，往往就会根据自己的揣测和理解来执行，就很难“指哪打哪”，结果造成战略执行的各种不协同。还有一种常见问题，即企业每年都开部门述职会，很多公司就把这个述职会等同于战略研讨会，基本内容也是每个部门谈年度工作的亮点和不足，提出待改进问题和建议，但是述职会的定位更多地面向过去的评价而不是面向未来的共识，因此这两个会的定位一定要清晰地予以界定和区分。
曾有一家企业对一次成功的战略研讨会有以下评价：
明确了方向：对未来怎么发展，公司核心管理团队有了清晰的方向指引；
确立了目标：在发展方向下，对于短期和长期的目标有了清晰可量化的指标；
明晰了路径：对于如何达成目标的关键战略举措进行了充分的研讨；
达成了共识：战略目标和举措在各核心管理团队间形成了共识；
奠定了信心：以前战略目标只是依据直觉定义，经过了管理层认真研讨论证，对战略目标的实现有了可行的路径，从而增强了战略实现的信心。
开好战略研讨会，需要严谨的设计组织和过程引导：
会前：首先，需要对内外部环境进行详细的分析，作为会议讨论的输入；其次，需要通过会前的战略思考题引发参会者对战略明晰与落地行动的深刻思考，从而提高会议输出质量；最后，会议组织负责部门就会务方面的细节进行充分准备，包括会议地点的选择、参会人员、会议议程、分组研讨名单、会议纪律等，细节决定成败。
会中：会中主持人对全过程的议程把握和进展把握很重要，因此主持人要避免选择公司高层或者出现一言堂。在会中分组自由讨论环节要鼓励不同思路和意见，群策群力，集中管理层的智慧经验和教训；会议输出环节要更多建设性的质询，引发深层次的思考，并及时地归纳总结；主持人将引导讨论向“共识”的方向发展，不断回到议程，来凝聚、明晰、提炼、共识。
会后：及时地提炼与总结，根据研讨形成相应的战略报告，并进行相应的内外部宣传。
2． 战略规划质询会，让各部门的战略举措和行动计划协同共鸣，共同承接战略的落地。
在战略研讨会之后，各业务/职能部门需要根据公司的战略目标方向，分解落实到各自的业务/职能规划中，形成具体的部门战略举措、行动计划和衡量指标。很多企业在这个环节容易出现三个问题：第一个问题，往下分解只是粗略的提了一些行动口号，如“提升单店盈利能力”等，但是缺乏具体的行动计划和明确的衡量指标；第二个问题，各部门只从本部门利益出发提出行动计划，缺乏横向间的沟通协同；第三个问题，分解的行动计划和公司的整体战略目标方向有偏差，再往下分解各层级间的偏差会更加变大。如何解决这三个问题，战略规划质询会，是一个非常重要的关键控制点。
战略规划质询会主要对各业务/职能的规划结果进行质询评审，确保各业务/职能规划承接落地公司总体发展战略。具体质询包括三方面内容：（1）符合性的质询：业务/职能规划跟总体发展战略是否保持一致；（2）匹配性的质询：业务战略和职能战略相互间是否匹配和协同一致，包括具体的时间节拍的吻合和前后衔接等；（3）可行性的质询：所提出的行动计划和衡量指标是否具有可操作性，是否落实有明确的责任主体，对资源的需求是否在公司总的预算范围内。各汇报人需提前对可能质询的问题进行充分准备，不能通过质询的必须限期修订并重新接受质询。
对战略规划质询会的设计可能是分批的系列会议，如先是对营销、研发、供应链等核心业务规划的质询。在这个质询会之后，相应的HR、财务、管理改进与IT等职能根据业务规划的资源需求进行调整，再召开质询会。整个战略规划质询会的召开，需要高层及部门负责人能全程参与，从而充分地了解其他部门的工作和协同点，产生共鸣的行动计划是执行的基础。
3． 战略执行回顾会：差异分析，过程纠偏，面向行动，持续改进，保证战略实施的共振。
很多企业在战略执行中容易产生的问题，就是没有过程检查回顾，或是回顾会变成了问题数据一致性的争论会，或者每个部门只讲优点亮点的表功会。
有效的战略执行回顾会应以年度确定的战略举措和行动计划为纲，每月/季度定期进行目标和实际执行的差异分析，并结合环境变化，适时的调整优化，形成新的改进方案。所以说，战略执行回顾会，一定是面向改进行动的，即每个业务责任人的笔记本上都完整记录走出办公室需要马上部署落实的事项和计划。不是信息分享和对其他部门分析数据内容的质疑，而是要重点关注数字背后的问题、未完成原因分析及未来的改进计划；不是自己部门工作的陈述，而是要让高层和其他协同部门理解，帮助你推动做哪些事情。
中图分类号：C931 文献标识码：A 文章编号：1003-3890（2013）03-0051-07
一、引言
战略管理是企业根据环境分析，建立完善的企业远景和目标，并进行战略的实施与控制的过程[1]，其流程可分为战略制定与战略实施两个主要部分[2]。其中，战略的有效实施逐渐成为学者和企业管理者关注的焦点，因为战略有效落地是推进公司战略管理体系建设、确保公司总体战略目标实现的重要保障[3]；而战略的分解实施是全面实施公司发展战略、确保战略有效落地的关键环节；战略分解方法则是推进战略有效实施的重要工具。根据国资委对企业提出的“紧紧围绕发展战略，确保战略落地”的要求，现亟需深入研究企业战略分解实施方法。
二、相关文献综述
（一）战略管理和战略实施的流程
战略规划学派的代表人物安德鲁斯对战略管理定义为战略制定与战略实施，即战略目标和实现目标的路径两部分；将战略规划的基本步骤划分为：资料收集与分析、战略制定、评估、选择与实施；在战略实施过程中，他认为企业要从组织、管理与领导方面来保证战略得到认真贯彻。安德鲁斯为现代战略理论奠定了坚实的基础，形成了战略管理的基本理论体系（商迎秋，2011）[2]。我国学者王志强（2006）[4]将战略管理过程分为战略分析、战略制定、战略实施、战略评价四个主要环节。
战略实施是由多个要素相互关联形成的立体框架，一些学者通过分析得出“战略共识、战略协同和战略控制”是构成战略实施的三大衡量要素（Weathersby，1998；Karami，2005）[4]。对战略实施流程的研究，比较典型的学者是Hrebiniak，L（1984）[5]，他认为战略实施的过程中，管理者的能力是有限的，所以管理者会将战略目标分为一系列的更小的任务，以有利于战略的实施，即战略分解。Pearce和Robinson（2003）[2]也强调了战略分解的重要性，对战略实施进行了三个阶段的划分，即细化、调整与控制。
（二）战略有效实施的重要性
Porter在1986年出版的《竞争优势》[6]一书中就已谈到许多公司战略的失败是由于不能将广泛的竞争战略转化成为获取竞争优势的具体实施步骤，并且其宗旨在于将战略的制定和实施沟通起来。Dan Schendel（1997）[7]也强调战略有效实施是企业获取竞争优势有效途径。相关数据统计表明：大约有70%的企业失败是因为所制定的战略没有被有效地执行（《财富》，1999）；经过精心策划的企业战略只有不足10%得到有效地执行（《财富》，1997）[8-9]。我国学者也通过企业战略管理的实践的研究指出，有效的企业战略实施是企业战略目标顺利实现的保证[4]，提出了只有正确的执行才能让战略落地，只有准确的执行才能让策略实施，只有严格的执行才能让组织运行（孙铁邦，2007）[10]。
（三）战略有效实施的障碍
Lawrence G.hrebiniak（2006）[11]通过研究得出企业战略有效实施的障碍包括：企业无法及时应对战略环境的改变；战略的不可实施性；缺少战略实施的主导；部门、单位间缺少信息共享；责任不明确。我国学者吴学新（2010）[12]从管理者的角度指出造成国有企业战略执行力缺乏的原因既存在于战略决策的形成过程中，也存在于战略的执行过程中，具体包括：战略决策容易扭曲，战略规划的短效突出，战略共识难以积聚，人力资源成为战略决策执行的“短板”，执行进程和效果未能得到有效监控，业绩评估与奖惩激励机制缺失；徐万里（2008）[13]等人通过构建中国企业战略执行力维度，并对其进行测量，高薪慧（2007）指出企业在制定战略时一定要兼顾可操作性，考虑可执行性的问题。
（四）战略有效实施相关方法研究
国外学者Esteban R et al.（2008）通过研究从战略成功实施的5个维度（战略形成过程、战略实施、战略控制和跟随、领导机制和员工激励、政府的领导）提出了保证战略有效实施的相关建议。Kevin L et al.（2000）在战略结构（Hamel and Prahalad（1996）明确的基础上，结合平衡计分卡（Kaplan and Norton，1996），以战略结构中的结点为节点，构建以战略目标为导向的战略分解方法体系，提出一种适应于英国银行业的连接战略制定和战略实施的桥梁的方法，使得信息能够从高到低和从低到高两个方向进行传输。
国内学者提出的战略有效实施方法可概括为如下几种：其一，利用平衡计分卡法将企业战略目标按照财务、客户、内部流程、学习成长四个角度进行分解和考核；其二，张卫国（2007）从控制论角度构建了复合战略控制系统，它是在传统的反馈控制系统的基础上添加前馈控制功能，使战略控制系统既能对未来风险进行防范，又能在战略实施过程中进行及时的监控；其三，李雪松（2007）建议企业可通过鱼刺图战略分解法提取关键绩效指标，找寻到指标间的因果关联，并将之层层分解落实至员工，从而实现企业的战略目标并产生实质的效益，它是一种适用于包括中小企业在内的进行绩效管理方案设计的强力武器。
（五）本文的研究重点
通过上述分析不难发现，如何将战略制定与战略实施有效衔接，确保战略有效落地成为学者和企业管理者关注的焦点。本文将战略管理的流程划分为包含战略制定、战略分解、战略执行、战略评估、战略调整五个环节的循环过程，即在以前学者研究的基础上加入战略分解这一个关键环节（见图1）。战略分解实施则包括战略分解、战略执行、战略评估、战略调整四个环节，指借助适当的管理工具和方法按照一定的划分标准，合理地将已有战略目标进行分解，使总体战略目标转化为各单位、各部门、各专业、甚至每个员工的具体工作目标、工作任务和具体要求，明确责任主体、指出战略执行途径，确定战略执行考核依据，是战略得到切实到位的执行与贯彻的前提和基础。本研究通过对战略分解实施相关方法进行分析，提出适用于中国企业特点的尤其是国有企业的战略分解实施方法，目的在于确保公司战略的一体化协同落实，不断提升战略执行力，为实现企业持续快速健康发展提供理论支撑。
三、理论研究
（一）战略分解实施方法研究
在战略管理理论的发展过程中形成了多种战略目标分解方法，目前在管理实践中较有影响的方法有：目标管理法（MBO）、关键绩效指标法（KPI）、平衡计分卡法（BSC）和战略地图法（SM）。各方法的优劣点及适用条件概括如下：
1. 目标管理法。1954年，美国著名学者提出了经典的目标管理法，是指在企业职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中自下而上地保证目标实现的一种管理办法。主要包括“确定目标”、“目标指导与反馈”、“目标实现考核”、“激励回报与考核挂钩”的四大循环，该方法不仅仅在于目标的确定，还强调了目标的“管理”。其优点为目标明确、员工参与率和工作积极性较高；但主要缺点为目标易短期化，与长远战略联系不够紧密，且偏重于纵向的分解、淡化了横向的目标协调与一致。从国内外企业运用情况可知，该方法比较适用于组织结构相对简单、战略和目标明确、以任务和成果为导向的企业。
2. 关键绩效指标法。20世纪70年代出现的关键绩效指标法，是指将企业战略目标经层层分解产生起到关键作用的战术指标，对宏观战略决策执行效果进行监测，有助于各级部门明确自身职责，其缺点是“关键”指标缺乏全面性，难以制定通用的指标体系，因此该方法常融入到目标管理和平衡计分卡中同时使用，适用于战略目标和业务重点明确、内部沟通顺畅的企业。
3. 平衡计分卡法与战略地图。20世纪90年代出现并方兴未艾的平衡计分卡法，是指通过建立包括财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个层面的指标体系，将企业目标进行划分，对企业的经营业绩和竞争状况进行综合、全面、系统地评价与考核。其优点为以战略为核心、过程与目标管理并重、短期目标与长期目标平衡；其缺点为目标体系庞大、指标多元化难于统一量化。适用于将战略目标与绩效管理相结合、重视企业综合能力培养、管理基础较好且规范化的企业。战略地图是在平衡计分卡的基础上，依据四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图，是描述战略的工具，通常与平衡计分卡同时使用。
（二）战略计分卡
通过分析不难发现，上述战略分解方法并不是独立存在和相互对立的，往往可以交互使用，或者复合使用，它们之间有许多原理是共通的。鉴于各种管理工具成功的关键，在于能否在实践中得到合理的运用，因此，我们应注重方法实施效果，无需夸大其中任何一个管理工具而排斥其他管理工具，避免脱离实际“照搬照套”，力求做到以企业实际情况为主、博采众长，走出一条具有中国企业特色的战略分解方法创新之路。
鉴于此，本文提出采用“战略计分卡”（Strategy Scored Card，简称SSC）的方法来进行战略的分解实施及评估与考核。即通过建立一整套战略分解体系，以平衡计分卡法为基础，融合关键绩效指标法和目标管理法的优点，对企业发展战略进行全面、系统地分解、实施及评估与考核。该方法包括战略目标体系的构建、战略目标实现过程的管理、战略目标体系的评估与修正。
（四）战略计分卡实施内容与步骤
本文以组织结构体系包括总部及所属单位的企业为例，将战略计分卡的实施步骤概括为十六个步骤，实施流程图见图2。
（一）战略计分卡实施内容与步骤
第一步：确定公司级战略和规划主题（以下简称战略主题）。战略主题是指能体现公司战略成功的主要方面，反映了公司高级经理们认为必须完成的东西，它往往关注于为了获得战略成功所必须做的事情，由此它主要体现在公司的内部运营上。总部战略管理部门对公司总体战略目标进行梳理并组织总部各部门、所属单位的战略管理人员召开战略研讨会，将公司总体战略分解为若干战略主题，初步确定各战略主题的负责人。
第二步：构建公司级战略地图。在梳理公司组织架构、分析机构与职责的基础上，结合战略主题，由总部战略管理部门构建公司战略地图（初稿）；组织召开公司总部各部门、所属单位战略管理人员参加的战略讨论会，对战略地图（初稿）进行审议，在得到会议修正和确认后，形成战略地图（终稿），并对战略地图进行文字表述，编制战略主题转换表，报总经理办公会审批。
第三步：确定公司级关键战略目标体系表。根据战略主题转换表中的各战略主题目标，确定公司战略目标体系。其中，各指标应以公司相应战略和规划为时间跨度，以年度为时间节点；由总部战略管理部门采用关键成功要素分析、价值树和价值差距分析等工具和方法，确定公司级关键战略目标体系。
第四步：编制公司级战略计分卡和战略行动计划表。根据各战略主题关键目标，由公司战略管理部门负责公司战略计分卡的编制（样表可参考图4），并建立战略计分卡的指标库（包含战略计分卡中每一个指标的详细解释）；由公司战略管理部门汇总现行实施的各项经营计划，组织总部各部门和所属单位战略管理人员分析各项计划与平衡计分卡中战略目标的关系，建立行动计划界定表（明确每一个计划与每一个战略目标的关联性），挑选出与公司战略目标直接相关的行动计划；通过关键成功要素分析或关键驱动流程等分析对公司现有的战略目标对支持的行动计划进行讨论，寻找一些必要的但被遗漏的行动计划；将前两个步骤确定的行动计划与战略预算资金等资源相连接，对所有的经营计划进行调整，确定最终的行动计划；对经确定后的所有行动计划进行编号，将计划编号写进战略计分卡中，并明确责任人。
第五步：编制公司级战略执行考核表。由公司战略管理部门组织公司人力资源部门共同编制公司战略执行考核计划，界定考核指标、分解指标与否定指标；采用主管经验法、权值因子法或层次分析法来分配所有考核指标的权重；并依据层差法确定考核指标赋值标准；将公司战略执行考核计划提交各项行动计划责任人的间接上司审批，通过后与责任人签订战略执行考核计划。
（二）总部各部门及所属单位战略分解实施步骤实施
第六步：确定并构建总部各部门、所属单位级战略主题和战略地图。由公司各部门、所属单位战略管理部门根据公司战略主题并结合各自对应的战略和规划确定各自部门、单位战略主题；依据公司战略地图和部门、单位战略主题构建部门、单位战略地图（初稿），并编制相应的部门、单位战略主题转换表；由公司各部门、所属单位战略管理部门组织召开由公司战略管理部门分管人员参加的战略研讨会，经讨论后确定部门、单位战略地图（终稿）和相应的总部各部门、所属单位战略主题转换表。
第七步：确定总部各部门、所属单位级关键战略目标体系。结合各部门、单位战略主题转换表中的战略目标，由各单位、部门战略管理部门采用相应工具和方法，确定各部门、单位关键战略目标体系（初稿）。其中，各指标应以各部门、单位相应战略和规划为时间跨度，以月度为时间节点；将关键战略目标分解到部门、单位，根据各个部门职能进行部门指标驱动力的分析。
总部各部门、所属单位战略管理部门综合上述分析结果修正总部各部门、所属单位关键战略目标体系初稿，得到总部各部门、所属单位战略分解目标体系；总部各部门、所属单位战略管理部门通过分析本部门、单位对其他部门、单位的协同期望与要求，实现部门间协调，推导职能目标体系，并使之与部门职能目标的对比，通过修正确定总部各部门、所属单位关键战略目标体系（终稿）。
第八步：编制总部各部门、所属单位级战略计分卡和战略行动计划表。根据总部各部门、单位二级关键战略目标体系，由总部各部门、单位战略管理部门负责单位和部门战略计分卡的编制，并建立相应战略计分卡的指标库；由总部各部门、单位战略管理部门汇总现行经营计划中的各项行动计划，分析各项计划与战略计分卡中战略目标的关系，挑选出与单位、部门战略目标直接相关的行动计划；由总部各部门、单位战略管理部门通过关键成功要素分析或关键驱动流程等分析对部门、单位现有的战略目标对支持的行动计划进行讨论，寻找一些必要的但被遗漏的行动计划；由总部各部门、单位战略管理部门将上述过程中确定的行动计划与各自单位、部门战略预算资金等资源相连接，对所有的行动计划进行调整，确定最终的行动计划，对其编号并写进战略计分卡中，建立单位、部门战略行动计划表，明确行动计划责任人。
第九步：编制部门、所属单位级战略执行考核表。由总部各部门、单位战略管理部门组织单位、组织人力资源部门共同完成与公司级相同方法的战略执行考核过程，并编制考核表。
第十步：确定并构建各标准职位战略主题和战略地图。由子部门战略管理人员对各标准职位的直接上司进行访谈，分析各职位的职责和业务活动，构建各标准职位的战略主题、战略地图（初稿）并编制各标准职位的战略地图转化表；由子部门战略管理人员组合召开单位、部门战略管理人员参加的战略研讨会，确定各标准职位战略地图（终稿）及其战略地图转化表。
（三）标准职位战略分解实施步骤
第十一步：确定各标准职位关键战略目标体系。结合子部门战略主题转换表中的战略目标，由各子部门战略管理人员采用关键成功要素分析、价值树和价值差距分析等工具和方法，确定标准职位关键战略目标体系（初稿）；各标准职位人员提交本人对其他标准职位的期望与要求，填写标准职位需求分析表；各子部门战略管理人员通过综合上两个步骤的分析结果修正各标准职位关键战略目标体系（初稿），得到各标准职位关键战略目标体系（终稿）。
第十二步：编制各标准职位战略计分卡和战略行动计划表。根据各标准职位关键战略目标体系，由各子部门战略管理人员负责子部门战略计分卡的编制，并建立相应战略计分卡的指标库；由各子部门战略管理人员汇总现行经营计划管理中的各项计划，挑选出与子部门战略目标直接相关的行动计划，寻找一些必要的但被遗漏的行动计划，与各自子部门战略预算资金等资源相连接，对所有的行动计划进行调整，确定最终的行动计划，并对其进行编号写进战略计分卡中，建立子部门战略行动计划表，明确行动计划责任人。
第十三步：编制各标准职位战略执行考核表。由各子部门战略管理部门组织单位配合部门人力资源部门共同完成与公司级和所属单位级相同方法的战略执行考核过程，并编制考核表。
第十四步：进行战略评估，考核各级战略执行情况。由公司战略管理部门与人力资源部门对各级单位战略执行情况按照不同周期进行自评与专家测评相结合的双向考核，并解决战略执行过程中出现的问题；战略评估结束后，各标准职位提出各自战略和规划实施评估报告、评估结果填入相应战略计分卡，报本单位战略管理部门；各部门和所属单位提出各自战略和规划实施评估报告、评估结果填入相应战略计分卡，报公司总部战略管理部门。
（四）战略评估与调整实施步骤
第十五步：完成战略计分卡。由公司总部战略管理部门汇总各战略主题执行结果和战略调整意见，形成公司战略和规划实施评估报告、完成战略计分卡，报送董事会和总经理办公会。
第十六步：关键战略目标体系调整。根据各级提出战略目标体系修改建议，由战略规划部召开战略研讨会，并根据战略评估对各级关键战略目标体系进行调整。
五、战略计分卡实施建议
为促进战略计分卡方法在企业战略分解实施工作中顺利应用，本文建议相关企业做到如下几点：
加强组织领导、健全规章制度。建议各公司组织制定《公司战略和规划分解实施管理办法》，并编制相关企业标准，使战略分解实施方法成为公司战略管理的一种长效机制。
成立战略管理机构。组建专门的战略管理团队，负责战略和规划分解方法的宣传、培训、实施、控制、修改以及实施过程中出现随机问题的解决。
开展试点工作。战略计分卡方法的试点工作正常运行并对相关实施步骤修正后，在各企业上下全面推广。
编制相关软件。为提高公司战略管理效率，创新报表编制和上报办法，建议公司研发战略管理软件，用于战略管理过程中的“过程跟踪、节点控制、里程碑考核”。
参考文献：
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【关键词】国有企业；战略制定；战略实施
一、我国国有企业战略规划制定和实施现状
我国国有企业基本都有上一级主管部门或者国有资产监督管理部门，有一套系统的企业战略规划制定和实施程序及要求。如“十三五”发展规划是自上而下进行编制的。首先，各省市国有资产监督管理部门率先制定国有经济“十三五”发展规划编制工作方案，包括编制背景、编制原则、总体和专项规划体系、编制程序、编制要求、进度安排、保障措施等七部分内容。其次，各层级国有企业自上而下传达规划编制精神，部署规划编制工作。第三，各层级国有企业按照上一级主管部门或者国有资产监督管理部门的要求，结合本企业实际情况，编制本企业“十三五”发展规划，并自下而上逐级上报。最后，上一级主管部门或者国有资产监督管理部门提出修改意见或者出具批复意见后，下一级国有企业调整修改本企业“十三五”发展规划，并确定最终版本。
从以上“十三五”发展规划的编制过程可以看出，一是我国国有企业发展规划的编制工作不是出于企业自身发展的主动性需求，而是按照上一级主管部门或者国有资产监督管理部门的要求进行的一项行政性工作，也是一项临时性工作，因此企业缺乏积极性和主动性。二是企业发展规划的编制链条过长，审批环节过多，在逐级以及逐环节信息传递过程中，会出现信息滞后和信息失真等问题。三是缺乏对企业发展规划实施的强调和重视，缺乏相应的激励约束机制，致使发展规划只停留在书面而未付诸行动。
二、我国国有企业战略规划制定和实施过程中的主要问题
1.战略规划制定过程中的主要问题
（1）企业领导不重视、不参与
在实践中，我国有的国有企业领导不重视也不参与战略规划的制定，基本是执行完所有既定程序，按要求、按时限上报应该上报的发展规划就算完成任务。出现这种现象的原因一是他们清楚战略规划本身只是划，而不是实实在在的每年度业绩考核指标，基本不具有约束力。二是领导本身的原因，如马上到退休年龄，整个“十三五”发展规划还未实施完毕就退休了，发展规划制定的怎么样，基本和他本身没有太大关系。三是由于领导本身的战略管理意识不强，主观上认为企业制定发展规划作用不大，因此也就没有必要花费时间和精力。
（2）无战略委员会或类似机构履行相应职责
我国国有企业的法人治理水平参差不齐，相互之间差异较大，法人治理结构比较健全、现代企业制度运行良好的国有企业，会在董事会下设战略委员会，并有相应的议事规则和决策程序等。但对于法人治理结构不健全以及现代企业制度流于形式的国有企业，一般没有所谓的战略委员会或者类似机构履行相应职责。
在编制发展规划过程中，多数情况是临时组成一个工作小组或指定某一职能部门负责所有工作。临时工作小组，在企业发展规划制定完成后，自行解散，不参与后续的规划解读、实施和调整等工作。某一职能部门多属于执行层面而非决策层面，缺乏明确的议事规则，而且受制于原有的管理层级。
（3）未真正从企业实际情况出发，缺乏调研
企业应当在充分调查研究、科学分析预测和广泛征求意见的基础上制定发展目标。我国部分国有企业在制定企业发展战略时，不去市场中调研、不去所属企业中调研，仅凭对外公开的宏观经济信息、行业发展趋势以及所属企业上报的材料，就制定集团公司的发展规划。这样制定出来的发展规划，缺乏充分的调查研究，未真正从企业实际情况出发，与企业实际情况存在较大偏差，不符合企业长远发展需求，可行性不强。
（4）数据不准确，更新不及时
编制企业发展规划应尽可能依据相对准确的数据，并对数据及时更新。譬如，企业“十三五”发展规划一般在2015年上半年启动，并在7月份确定初稿。在2016年下半年最终定稿时，企业的2015年年度财务决算数据已经确定。这种情况下，应该依据最新的财务数据及时同步更新企业发展战略数据。但是，企业领导在综合考虑了各方面因素后，却不一定按照最新的数据修改发展规划，一是可能数据不理想，易否定以前的成绩；二是数据的更新程序过于繁琐，怠于更新。
（5）发展规划缺乏论证、审议和审批程序
从公司内部决策程序的角度分析，企业的总体发展战略应该经过董事会的严格审议，如果发现重大问题，还应当责成相关机构进行调整。董事会审议通过后，还应经股东（大）会批准后才能实施。
有的国有企业，企业发展规划制定完成后，不经过董事会审议就上报上一级主管部门，就最终定稿，就开始宣贯和实施，严重缺乏相应的论证、审议和审批程序，随意性较大。
2.战略规划实施过程中的主要问题
（1）宣贯不及时、不到位，知悉范围过小
企业发展战略按照程序，经过逐级论证和逐级审批后，应在企业全体员工范围内进行宣传、贯彻、解读和动员，让每一名员工都能够知悉企业发展规划的具体内容。
在部分国有企业中，基本或者很少有意识、有计划地对企业发展规划进行宣贯。即便是宣贯，也可能是迫于上级要求。宣贯也不及时，发展规划所涵盖的时间都过去一年多了，才开始宣贯。在实际宣贯中有的也只是进行泛泛介绍，缺乏深入、全面、细致的解读和分析。宣贯范围受限，有的只是领导班子成员，有的只是中层干部以上成员，很少在全体员工范围内进行宣贯。
（2）没有根据内外部环境发生变化及时调整
宏观经济环境发生较大变化、技术进步出现替代产品、行业竞争对手进攻、企业内部调整转型等都会影响企业发展战略的实现。外部环境和内部条件发生变化，导致无法实现企业发展目标，需要对发展规划进行及时调整，但在实践中，企业却不及时进行调整。企业不及时进行调整的原因可以归纳为企业之前并未按照发展规划执行、调整程序过于复杂和上一级主管部门不同意调整等。
（3）分解和落实不到位，缺乏相应预算
企业总体发展战略，是一个总的统领性的规划，需要逐层逐级逐项逐年进行分解和落实，否则就是一纸空文。实践中，部分国有企业只是以泛泛制定年度工作计划、目标责任书或者折子工程的形式对发展规划进行分解。对每一项工作的描述不具体、较笼统，对完成时限留出了足够的富余时间，确定责任人时存在多人共管的现象，总之工作完成与否的自由度比较高，自由裁量权比较大。规划的落实，需要匹配相应的人力、物力、财力，需要相应的预算保障，否则就是空谈。
（4）跟踪监督不到位，缺乏反馈机制
企业战略委员会及相关机构应当加强对发展战略实施情况的监控，定期收集和分析相关信息，对于明显偏离发展战略的情况，及时进行内部报告。实践中，一般会在每个季度、半年度或者年末统计汇总年度工作计划、目标责任书或者折子工程的完成情况，但是缺乏日常的跟踪监督。由于国有企业的管理层级过多，逐级决策，逐级传递，到上一级主管部门收到反馈信息时，时效性已经大大削弱，基本起不到跟踪监督作用。另外，由于负责某些事项的人员基本都是一个所属企业的厂级领导，集团公司某一职能部门的员工，根本无法有效监督所属企业的领导们。职能部门的员工向其主管领导反馈后，主管领导很可能拦截或者直接回绝，无法将信息有效传递给主要领导或者更高级别的领导。企业运行机制不鼓励反馈，缺乏信息反馈机制，下级也就逐渐丧失了反馈的积极性。久而久之，就形成了上下级之间、母子公司之间、总分公司之间的信息脱节。
三、科学制定和有效实施我国国有企业战略规划的对策建议
1.领导要重视，要全程参与制定和实施
在我国国有企业中，领导是否重视某项工作，是某项工作能否成功的关键因素。领导首先要从思想意识上重视企业编制发展规划的重要性和积极意义，要有战略管理意识，不应只是应付差事而已。其次，从行动上，要能够全程参与发展规划的制定、宣贯、实施和调整等过程，这样既能保证科学制定又能有效施发展规划。最后，要在战略规划制定和实施过程中严格把关，确保制定的战略规划具有可行性，又可以有效地得到实施。
2.设立战略委员会，明确相应战略职责
企业经营中，组织机构有效，有明确分工和明确职责，并能责任到人，企业发展规划的目标才能更容易实现。我国大部分国有企业基本已经完成公司制改制，设立了完善的法人治理机构，如股东会、董事会、监事会和经理层。企业发展规划的职能需有相应的组织机构来实现，即需在董事会下设立战略发展委员会或者类似机构，明确应当履行的战略职责。这样，一方面可以保证负责战略规划制定和实施的组织机构的层级，提供层级保障；另一方面可以确保企业发展战略有明确的负责部门，明确的战略职责，明确的责任人，提供组织保障。同时，也有利于对相应的组织机构和人员进行跟踪监督或者绩效考核。
3.务求实际，加强调研，确保可行
企业战略规划不是一纸空文，不是应付上级的一大堆文件、资料，应是符合企业长远发展的规划和设想，是指引企业积极向上发展的纲领性文件，也是企业未来发展的蓝图。因此，在决定制定和制定企业战略规划阶段一定要务求实际，一定要把企业所面临的外部的机会和威胁、内部的优势和劣势（即SWOT分析）分析清楚、研究透彻，弄明白自己想干什么，能干什么，知道自己怎么干能干成，切忌闭门造车、纸上谈兵，脱离实际，使战略规划完全不具可行性，无法操作。
4.强化宣贯力度，扩大宣贯范围，保证全员知悉
针对国有企业的不重视宣贯和宣贯范围受限问题，首先要从思想上进行改变，转变观念，规划需要宣贯才能得到良好的实施，规划不是一部分人的事而是全体员工的事；其次要从行动上改变，能够采取多种形式和方式以及途径切实强化宣贯力度，扩大宣贯范围，确保全体员工能够知道、熟悉、掌握和运用到实际工作中，持续不断地提高全体员工的凝聚力和战斗力，使每一名员工都能够说清楚我们企业是什么样的、是干什么的、通过什么样的路径和努力可以干好，以企业为荣。
5.主动应对内外部环境变化，及时规范调整
企业制定的战略规划一般是3年或者5年的长期规划。但是随着宏观经济环境不断变化，区域经济发展政策调整、行业发展趋势不断波动、国家财政、货币、税收政策不断更新，以及企业本身的产品更新换代、调整转型、技术研发水平不断升级，都可能影响企业原有发展战略的顺利实施。这种情况下，我国国有企业不要死守原有的发展规划不变，而是应该主动应对内外部环境变化，主动调整转型，主动作为，不应被动调整。
企业根据内外部环境变化调整企业发展规划时，也不应随意调整，要根据内外部环境变化的实际情况做出适宜的调整，而且还应该按照企业的内部决策程序逐级上报逐级审批进行规范调整。
6.细化发展规划分解和落实，合理匹配相应预算
企业总体发展规划是一个多年的总的目标和计划，不可能一蹴而就，需要分年度或者分阶段逐步推进，逐步进行，逐步实现。实践中，较为有效的战略规划实现方式就是合理有效地进行分解，分年度、季度、月度或者按照某一项重点工作的重要时间节点进行分解，既要分解工作又要分解到人，之后再进行有效的跟踪监督落实。
发展规划的实现不是说说而已，而是需要相应的人财物配套支持，需要相应的人财物预算。没有相匹配的人财物支撑，企业战略规划也不可能实现。在匹配预算时，既要考虑企业实际又要合理科学的预测实现发展目标的人财物需求，确保资源的合理有效匹配。
7.加强跟踪监督，建立健全信息反馈机制
企业发展规划的制定和实施都需要有效的跟踪监督机制，需要快捷高效的信息反馈机制。如果企业发展规划没有有效的跟踪监督机制，则无法保证企业发展目标的实现。
在我国国有企业中，一是要尽量压缩管理层级，不断使集团公司实体化、扁平化，逐步减少逐级传递、逐级上报致使信息失真的现象发生；二是要借助信息化手段和技术，使上下级之间、母子公司之间、总分公司之间以及与国有资产监管管理部门之间的信息传递和反馈扁平化、直接化；三是逐步摈除思想，上一级主管部门多到企业调研，下一级企业人员可以得到更多的提拔和任用，不同层级之间可以实现有序良好互动。
四、结论
本文针对我国国有企业战略制定和实施过程中存在的诸多问题，分别从不同角度、不同方面进行了具体深入的分析，并从领导重视并全程参与、设立战略委员会并明确职责、务求实际并加强调研、强化宣贯并扩大宣贯范围、主动应对内外部h境变化并及时规范调整、细化分解落实并匹配预算、加强跟踪监督并建立健全信息反馈机制等七个方面提出应对措施和解决办法。
根据宏观经济环境变化，区域经济发展政策调整、行业发展趋势、国家财政、货币、税收政策的更新，以及企业本身的调整转型，不断丰富和完善有关我国国有企业战略制定和实施方面的研究是笔者未来的研究方向。
参考文献：
人力资源是企业获得竞争优势的重要因素之一,很多企业相当重视对人力资源的整体规划,希望通过有效的人力规划,使企业拥有足够数量和质量的人力资源对企业持续发展,保证企业中长期发展战略的实现。因此,人力资源规划具有战略性功能。人力资源战略规划的意义就是以人力资源具体管理工作的根本出发点,对人力发展、绩效管理、薪酬管理、培训管理等业务管理功能部分进行引导性的作用。朱国勇(2002)认为人力资源战略规划也是企业的管理人员对正在出现的问题的反应,是通过人员管理获得和保持竞争优势的计划,它是一种使人力资源管理与企业战略内容相一致的手段。人力资源战略规划提出总体方向,包括各种不同的行动方案和活动,涉及相关的职能部门以及日后的执行成效,最终有效地提升企业总体竞争力。
惠调艳等(2006)认为人力资源战略规划是企业人力资源管理的基础,为后续的企业招聘、职务调整、员工培训及其职业生涯规划等提供必要的信息依据,从而使各项工作有序开展。如果没有合理的人力资源战略规划,企业的人员补充、晋升、培训等都将出现很大的随意性和盲目性,最终致使人员短缺而影响工作开展或人员过剩而造成人员浪费。
周欢(2007)则认为人力资源战略规划是指根据企业的战略规划,通过对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给情况的分析和预测,采取职务编制、员工招聘、测试选拔、培训开发、薪酬设计以及未来预算等人力资源管理手段,使企业人力资源与企业发展相适应的综合性发展计划。它源于战略,又涉及招聘、选拔、薪酬、培训等诸多板块。主要目的是为了企业在适当的时间、适当的岗位获得适当的人员,最终获得人力资源的有效配置。
综合以上学者的定义与分析,本文认为人力资源战略规划的意义为:“企业为达成经营目标,将人力资源管理功能结合企业本身的战略发展,进行一系列的管理与控制,在过程当中给与支持与协助,透过人力资源功能体系的运作创造企业的附加价值,最终达成组织的任务。”
二、人力资源战略的形成与人力资源战略规划的目标
企业组织制定人力资源战略之时,必须要考虑到人资单位参与经营战略(Business strategy)制定的层次。如果人力资源管理功能只是因应经营战略的需要支持经营战略目标的达成,这种单向连结的方式称为顺向战略(downstream strategy)。如果是以参与协助经营战略的拟定,将经营战略与人力资源战略内容双向整合,这样的方式可称为逆向战略(upstream),人力资源单位才是真正的战略伙伴(strategic partner),而经营战略与人力资源战略的双向结合也正是人力资源战略形成的基础(李汉雄,2002)。
要形成人力资源战略就需要从企业远景(vision)以及企业经营理念开始。经营者对于企业经营的方向对于市场、客户、员工、利益关系人(stakeholders)的承诺,连带着也就会影响到企业在用人方面的理念。Schuler(1994)在企业远景之下用5个P来说明人力资源战略形成的概念,这五个P包括: 哲学(Philosophy)、政策(Policy)、方案(Programs)、执行方式(Practices)、流程(Process) ,其概念形成如表1所列。
由5P的概念来看,就可理解人力资源战略发展的程序。首先要由企业的远景规划出未来企业希望达到的境界、组织的用人理念、人力管理的指导方针,在指导方针引导之下,企业应该采用哪些战略以及方案与执行流程来达成企业目标。若是从战略伙伴逆向战略(upstream strategy)的角度来看,人力资源主管需要清楚地了解企业人力资源的优势(Strength)与劣势(Weakness),配合企业外部市场的机会(Opportunity)与威胁(Threats)提出企业战略规划的建议,例如从人力资源的分析当中提出哪些是企业的核心事业、哪些部份可以进行战略联盟(strategy alliance)、依据组织内外部环境的变化提出人力资源变革战略、组织再造等,这些都是人力资源战略主动的作法。
那么企业进行人力资源战略规划到底需要实现什么目的呢?本文认为,在企业的人力资源战略规划应当实现如下目标:
1.根据企业战略发展目标,制定人力资源发展战略
企业战略发展在不同的时期对人员有不同的要求,这包括人员的能力,知识管理能力,不同专业人员比例等。企业在不同的发展时期也会有不同的工作重点和不同组织型态,都需要有相应的人员要求。因此,人力资源战略规划要符合相应的企业发展规划的规模、组织结构的调整、技术与能力要求、产品开发和市场运营能力等方面的要求。
2.分析企业内外部环境、人力资源管理面临的问题和潜在风险,提出因应方案
人力资源战略规划是对企业人力资源进行中长期的战略规划,要求人力资源管理部门针对总体的人力资源政策、制度、行业内的人力资源市场环境、以及企业面临的潜在人力资源风险和危机等宏观层面进行深入研究分析,为企业人力资源政策和规划的制定提供重要依据。
3.对企业中长期人力资源需求和供给进行预估,进行人力资源职能发展规划
人力规划的重点是人才的供需平衡,通过规划,管理人员努力让适当数量和种类的人,在适当的时间和适当的地点,从事使组织和个人双方获得最大的长期利益的工作。规划由五个步骤构成:确定组织目标与计划、预测人力资源需求、评价企业内部人员技能及其它内部供给特征、确定人力资源需求、制定行动计划与方案以保证适人适位。由规划产生招募、甄选和配置计划、培训与开发方案以及人员晋升和调动。
4.建立核心人员职业发展体系,打造企业核心人才竞争优势
企业对于人才的选拔,尤其是对核心人才的甄选、培养和使用至关重要,其数量和质量水平直接关系到企业核心竞争力的整体水平。建立企业核心人才的选拔和规划体系,是保证企业核心人才队伍持续发展的条件基础。所以,集团总部需要根据企业发展的客观需要,明确集团核心人才的范围和选拔标准,从而指导下属企业推荐或遴选核心人才。
5.因应环境对人力资源管理政策和制度持续改善
为了实现企业人力资源发展战略,保障未来人力资源的有效供给,落实核心人才职业发展规划等,人力资源单位必须制定和完善企业中人力资源管理方面的相关政策、制度。对哪些政策需要修订或建立,主要的内容框架以及时间计划等都是人力资源战略规划的内容之一。这里所指的政策、制度是关系企业总体的人力资源政策制度,诸如内外部招聘政策、薪酬政策、人才培养计划、绩效管理制度接班人计划等等。
总结以上的五项重点,作者将人力资源战略规划与企业战略的关系以下图表示,可以让读者更明确了解到彼此的关系。
三、人力资源战略规划的流程
当了解到人力资源战略规划的形成以及目标之后,需要进行战略流程规划。本文提出人力资源战略规划流程模式作为实际执行的框架,并以此框架进行流程规划说明,如图2所示。
1.检视企业的战略与目标
企业战略及目标是企业经营的总体方向,所有的单位在进行功能性的战略规划时都需要先明确地了解企业的总体战略与目标,才能够依据大方向进行功能性目标以及战略的展开。
2.决定人力资源目标
确定企业整体战略及目标后,人力资源管理者需要针对所属的功能别进行目标的设定。目标应该直接来自于人力资源战略所进行分析,依据企业经营发展的战略确认具体的目标。无论是在任何背景之下所订的战略目标,都必须要明确地订定出来才能够确保所有的管理活动都是朝向战略目标趋近。
3.内外部的环境评估
环境因素对于所有企业来说都是具有重要的影响性。外部环境因素包括劳动力市场因素、经济环境、政府法令法规、社会的价值观、科技发展因素、工会与利益团体、国际总体环境等因素,都是评估外部环境需要考虑的项目。内部环境因素如企业内部的人力供需情形、组织文化、员工士气、组织结构、招募甄选、训练发展、薪酬体系、绩效管理体系、劳资关系等人力资源管理功能因素等都属于内部环境需要评估的项目。当面对这些内、外在环境因素的趋势时,对于人力资源管理的涵义、这样的情形是机会或者是威胁、未来的趋势等这些因素,都需要经过审慎的评估。
4.拟定人力资源战略
中图分类号：G47
基金项目：浙江农林大学科研发展基金 2013FK020。
高校战略管理是一个复杂系统，它既受到来自社会、政府、企业的影响，又接受学校、学院、学科、专业等因素的作用，还涉及到领导、教师、学生等各方面因素的相互影响。金吾伦、宋学锋等学者都对复杂性科学进行定义，虽然没有统一的答案，但均认为复杂性科学的研究对象是复杂系统。运用复杂性科学的方法论特征理解高校战略的复杂性，实施管理为实现高校战略具有极其重要的作用。
一、国外战略管理的研究、启示
（1）国外战略管理在高校的实施现状。美国是战略管理研究的发源地也是领头羊，战略管理理论基础雄厚，发展脉络清晰，渗透领域广泛：产业战略、联盟战略、制度战略以及知识战略。国外关于高校战略管理研究的代表是美英两国，国内许多专家学者都进行了大量研究，。美英高校规划与院校研究、高校规划实践经验总结等方面。主要从以下几个方面：1.协会及其网站。美国高校规划协会（society of college and university planning，简称SCUP，http：//），该网站上有大量的有关高校规划的文献资料。。美国院校研究协会（association for institutional research，简称AIR，http：//）等对高校规划也有一定的作用。二是主要期刊，如高校规划的专门期刊有美国高校规划协会的会刊“Planningfor Higher Education”，为高等学校的规划工作人员进行理论探讨和实践经验交流提供了一个重要平台。美国院校研究协会的会刊“New Directions For Institutional Research”也经常刊登高校规划有关的文章。三是代表性著作。D.M.Norris and N.L.Poulton合著的“A Guide For New Planners”（1991，SCUP）是一本简洁、明了的入门读物，可以使首次做规划的人迅速地了解规划。
（2）国外战略管理的成功经验。美国著名大学如威斯康星一麦迪逊大学、卡内基一梅隆大学、明尼苏达州立大学等高校受益于其科学的战略规划和有效的战略实施。而我国高校战略管理未引起足够重视。
二、分析国内高校战略管理困境
（1）高校领导对战略管理的认识偏差。从世界范围来看，战略管理应用于学校工作，仍然是一个比较新的事物，大多数高校领导者对战略管理缺乏科学的理解。相关人员往往不了解战略管理的内容及其运作方式，并缺乏相应的决策技能。把战略规划研究当做是一项任务，临时抱佛脚，组织众多专家和部门负责人集思广益，已期在短期那制定出战略规划，使得战略规划缺少了针对性。
（2）加强高校自身对战略管理的实施。理论上的缺乏，必然导致意识上的薄弱。多数高校的管理者，受到传统观念的影响下，忽视了战略管理对高校发展的推动作用。战略管理意识相当薄弱。一方面，重视制定，忽视实施；另一方面，重视战略，忽视战术。
（3）目标战略过于绝对理性模式。学校领导人由于频繁更替，加上政策的变化，往往领导人定下的目标就是政府所提及的，没有考虑到是否事宜学校自身发展，过于理性不利于学校发展。
三、高校战略管理所涉及的性质、环境、目标、过程等要素具有复杂性
（1）战略管理性质的复杂性。高校战略管理理论时常依附于政治、经济、文化、社会等领域中，很多情况下是在管理学、经济学、社会学、心理学、政策学等多学科的交叉中进行的。（2）战略管理环境的复杂性。有许多环境因素会对高校产生影响，其影响可能并不一定明显。在外部环境的不断刺激下不断改变高校的发展方向，高校需要通过不同渠道进行战略管理的修订和完善。（3）战略目标的复杂性。如短期目标和长期目标、目标的不确定性，应对各种预期或不预期的变化。（4）战略管理过程的复杂性。在战略管理的整个过程中，有许多因素相互制约。例如在制定的前期，需要了解各行各业对高校现阶段的影响因素的分析，随着时间的推移，高校战略的过程中不断调整和改善。即使反馈给制定部门，更能凸显该战略目标的适应程度。
四、高校战略管理自身的复杂性特征
（1）战略管理的非线性。从本体论的角度看，非线性是复杂性之源，它表示复杂性和因果的非等当性。（2）战略管理的整体性。在生成过程中，系统具有不可还原性，不断涌现出与部分或部分之和所不具有的属性、行为、特征和功能，从而实现个体的自我完善和内在超越。（3）战略管理的不确定性。战略管理的循环模式表明战略不仅仅是一个既定的过程，这个过程需要发起、培育并不断调整。
中图分类号：F284 文章编号：1009-2374（2015）09-0175-03 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2015.0844
企业的中长期战略是指战略的思想及理论在企业的经营管理中的应用，也就是企业为了更好地适应未来的环境，寻求长期健康地生存以及可持续发展而制订的总体和长远的谋划。
战略的原本是指对战争全局性的谋划，在市场的不断发展过程中，许多建筑施工类企业逐步认识到在激烈的市场竞争环境中，如何健康生存、并持续性发展，那么就一定要站在一定的高度上去谋划未来，持续不断地固化强化自有的优势，始终保持企业内部资源与外部环境因素之间的良性动态平衡状态。
所以说，建筑施工类企业战略的制定和实施管理工作便成为企业经营管理工作中的一项重要工作。以下从三个方面浅谈建筑施工企业战略发展规划在制定和实施过程中应该注意的一些事项。
1 企业经营战略的现状及重要性
虽然战略管理已经是目前广泛应用的一种管理工具，但在我国企业管理发展进程中时间还不长，应用还不广，在建筑施工类企业中的主要应用不足表现在以下方面：
第一，部分企业对企业战略管理意义和作用认识不到位，战略管理应用方法不多、手段匮乏。部分企业在战略管理过程中方法不够系统全面和科学，比如说有的企业尚不能完全从消费者的角度去分析市场。
第二，因为企业内外部信息的及时与有效性方面的偏差，企业战略在实施中出现了偏离，但由于有效监督不足，或者是由于缺乏有效的执行手段和保障措施，或者得不到及时有效的纠偏和修正，从而导致了战略规划实施控制的不到位，甚至导致企业逐步陷于困境。
第三，在人力资源管理、组织结构调整、经营和财务管理等方面与战略规划不匹配，导致战略规划无法落地实施。
目前随着经济发展节奏的变化，建筑施工类企业逐步参与到国际市场竞争中，这些企业逐步提高了对战略管理的重视程度。多数企业普遍认可企业中长期经营战略是企业的行动纲领，它有着极其重要的作用，具体体现在以下方面：
第一，战略规划科学与否是决定企业经营活动成功与否的关键，是指导企业实现各周期既定目标的方
向标。
第二，科学全面的战略规划是企业长期可持续发展的基石，是企业始终充满活力的有力保障。
第三，战略规划是企业组织架构内所有组织及其全体企业员工行动的统一纲领。
所以说，正确和全面认识战略管理的意义和作用，不断地提高企业战略管理的重视程度，能帮助企业决策层和经营层从繁杂的日常工作中抽身出来，去发现并解决那些涉及到企业生存和发展的重大问题，引领企业基业长青，并不断壮大。
2 企业经营战略与日常管理的区别
目前建筑施工企业在激烈的市场竞争中，应该加强战略管理工作，通过建立以核心价值观为基础的战略目标体系，不断巩固和培育核心竞争力，打造出企业自身独有的制胜法宝。
同时我们也应看到，战略管理与企业日常经营管理不同，两者的主要区别有以下方面：
第一，相当于企业日常的经营管理，企业战略管理重点关注是企业的方向性方面的工作，如业务领域的选择、业务规模的选择等，它是对企业发展远景的全局性谋划；日常经营管理的则是企业在已经确定的经营方针框架内，组织好生产、人力和财务管理等经营工作，遵循着比较成熟的规章制度和流程进行各项管理工作。
第二，战略管理是帮助企业去追求长期生存，去培育和提高核心竞争力，它侧重于企业的长远利益和市场定位。战略管理是企业从全局的角度出发，综合运用各种职能管理手段，解决涉及企业全面发展和整体架构方面的若干管理问题，以促进企业的整体管理效率达到最佳；日常经营管理则侧重于企业当下的事务性经营和短期经济利益。
第三，战略管理注重对复杂多变的外部经营环境的预研预判，并通过制定完善和有效的战略规划体系，将有限的各种资源的作用发挥到最大化，以保障企业在激烈的市场竞争环境中良好地生存和健康地发展；日常经营管理则将重点放在如生产经营管理、人力资源管理和财务管理等日常的事务性管理方面，属于常规的职能性管理范畴。这种职能性的日常性管理是企业存续过程中必不可少的工作，但如何引领企业的各项职能管理协调一致地去适应未来发展的要求，就需要战略管理来指导，将企业不同的职能管理部分通过一个主线组成一个统一的整体有机地结合起来，从而保障企业日常经营管理工作的顺利进行。
3 战略规划制定及实施过程中的要点
3.1 制定战略规划坚持全过程、全员和全方位原则
在制定战略的过程中，“目标要更高一点，眼光要更远一点，步子要更大一点，方法要更先进一点，举措要更现代一点”，战略制定者从自身做起，要提升战略的立足点，迎接未来的挑战。
一般来说战略制定者应该从战略规划的编制背景、内外部环境分析、发展定位与发展目标、战略实现路径与措施等方面深入分析发展战略的目标、定位、思路、路径和措施，描绘公司中长期发展的蓝图。
那么在实践中，我们如何做好战略的制定工作，可以注意以下三点主要原则：
3.1.1 战略管理包括战略和子战略的制定，同时还包括将通过核准的战略落地和实施实现的管理，所以说战略管理是全过程的管理。
3.1.2 尽量让每一位员工参与计划制定过程。以往经验告诉我们并非所有公司员工对公司早在往年制定战略仍保持认同。因此，公司应努力创造一种能够驱使整个组织达成共同愿景的战略。企业员工全面参与战略规划的制定，该战略规划也就具备更强的可执行性。
3.1.3 全方位的支撑体系。要结合实际将公司战略目标分解细化，形成各单位、各部门的子战略，让各项子战略成为公司战略实现的支撑，尽快形成完整的战略体系，推进战略规划宣贯工作，确保思想统一、行动统一，以确保战略规划的逐步实现。
3.2 战略规划管理坚持PDCA动态管理原则
从企业战略管理的各种实践情况反映出，战略制定是一项重要工作，战略实施同样是一项重要工作。制定一个好的战略仅是战略管理取得成功的第一步，高效的企业战略实施管理才是顺利实现企业战略目标的重要保证。换一个角度来说，如果企业在战略制定时未能到达完善和适宜，但是在战略实施过程中，能够弥补现有战略规划中的不足之处，那也可以最终成功实现战略目标。如果对于一个尚不完善的战略规划，在实施中又不及时有效地进行修正，那么就无法实现既定的战略目标。所以说，战略管理应该实施动态管理，我们应该根据企业内外部环境和条件的变化，以及战略实施过程中的相关信息反馈，不断反复地进行战略的修正和完善。简单地说，就是同样适用于PDCA动态管理原则对战略进行管理。
3.3 战略规划制定过程中可借鉴的技巧
3.3.1 在制定战略规划中的相关指标时采取先加后减，先民主后集中，提炼主题要素，或者说先系统化再简化，梳理出结合实际、易于操作的，战略规划不要太多内容，要简练、精炼。
3.3.2 战略规划制定组织者应转变思路、观念和规划制定机制，可以逐步由外行到内行，并注重发挥专家的力量，注重以外脑补内脑，借助头脑风暴更新知识、启迪思路。
3.3.3 在战略实现的途径上注重多元化，比如我们可以把现有业务的进一步拓展作为常规思路，企业发展的高速通道就是并购重组方式，新兴业务的拓展也就是空中快线，自然应该有专班专人负责，已促进战略规划的早日实现。
3.3.4 战略规划指标直观、模块化。战略规划中各业务板块有分工，其中一部分的主要功能应该为树标杆、做示范、做包装、创品牌，起到引擎引领的作用。
3.3.5 战略规划制定实施方式以公司自己的内部力量为主，外部中介公司为辅助力量，内部把握方向和重点，外部提供方法和工具。
3.3.6 形成良好企业氛围，以战略规划为导向，凝心聚力、奋发有为、积极进取，以促进公司的健康
发展。
3.4 战略规划实施过程中的要点
3.4.1 统一思想，提高认识。对于公司战略规划，组织内部要做好两点：（1）提高认识，应充分认识到战略规划的重要性，深刻认识到战略规划是公司今后十年乃至更长一段时间科学、健康、持续发展的行动纲领；（2）把思想和行动统一到战略规划的要求上来，凝心聚力，围绕战略规划开展各项工作。
建筑企业通过绩效管理系统将企业战略目标进行分解，即将企业的发展与个人绩效联系起来。这分解的过程引领员工必须具备较强的工作责任心和团队合作意识，同时，公司还让员工能够清晰地认识到，通过参与企业战略规划是有助于自身综合素质的提高，并带来自身成长的机会。
3.4.2 广泛宣传，增强信心。要正确理解和宣传公司的发展战略规划，要以战略目标统一全体员工的思想，树立务期必成的信心，从科学性、可行性、必然性上对战略规划进行深入全面的认识。
同时注重从观念、意识到行为的转变，依靠文化等途径来强化观念，从深度、细度、基础抓起，使用战略规划激发员工责任感和合作精神。
3.4.3 发挥中层干部的示范带头作用。要正确认识和准确把握干部在公司新一轮发展中的责任与使命，要以敢为人先、务实高效的精神和作风，做践行发展战略的先锋。干部作为企业的核心骨干，不要做不求甚解、自我催眠的干部，要承担起培养人、管理人的责任，认真履行职责和权利。
同时还应建立可靠的计划和考核体系，合理确定干部考核维度、权重，部门工作有计划分派、检查、落实，依靠中层干部提升集团管控能力，加强系统建设，增强复制能力。在各项考核指标中，忠实和勤勉可以设定为核心指标之一。
3.4.4 管控模式创新。要正确认识和把握公司商业模式的创新和核心竞争力的打造，全面总结分析公司商业模式成功的经验，从资源、人力、物力、市场等多维度、多角度进行全面梳理和深入分析企业成功运转的动力，抓好成本的管控能力、安全生产的组织能力、市场的控制能力等关键因素，提升公司的核心竞争力。
在商业模式创新及如何打造核心竞争力上，要深入思考和全面分析规划具体实施的路径和要素，全面评估现有的资源及所做的工作，集中资源做好方向定位，比如提升科技创新研发能力，实现业务流程的优化，准确把握公司未来十年规划的实现要靠新兴业务等核心业务的支撑。
3.4.5 公司机关带动基层共同前进。公司总部机关各部门作为集团管控的核心，要增加压力，担起责任，根据已确定的目标任务及重点工作全力以赴推进战略规划落地，实现动力传递、压力传导，确保中长期战略规划落地，实现节点目标，三级跳完美完成。
各基层单位要获得每个业务相关人员正式的认可，要在保证员工收入稳定增长的基础上，正确处理人员富余、转岗分流等问题，从经营手段、用工机制上，提高劳动生产率，以丰补欠，夯实发展基础。
3.4.6 互联互通，消灭信息孤岛。实践经验告诉我们应坚信“整体统一性”是至关重要的，这将有助于企业全体成员在目标和策略上形成共识、形成合力。
一、转型时期我国高校的发展
进入21世纪，世界各国纷纷制定高等教育改革和发展国家战略。2002年美国联邦教育部《美国教育部2002-2007年战略规划》以及2008年美国国家科学院、美国国家工程院等联合发表的《迎接风暴》都对美国高等教育发展存在的危机及发展战略提出新动向，目的是在未来继续保持和获取领先优势。英国高等教育学会制定《2006—2011年教育战略》提出了六大战略目标，以追求卓越为核心，努力改革英国高等教育体系，提升英国高等教育的卓越水平。为应对国际高等教育竞争，我国在国家教育规划纲要中提出了建设高等教育强国的重要思想。在新的形势下，全国高等教育面临着新的机遇、新的挑战。一方面，全国高等教育已经开始了从做大向做强的战略性转变，近年来教育部对公办高校尤其是重点高校办学规模、办学层次的宏观调控和财政性投入机制，重在扶强和做强；教育部在“985”和“211”新一轮建设规划、今后的本科教学工作水平评估方式和评价体系、重点学科布局、重点建设项目评选等方面，已经加大了扶强力度，各地情况也大体如此。另一方面，国家教育规划纲要明确提出了高等教育强国的重要思想：即要建立起一批具有高水平、高实力、具有中国特色、走在国际前沿的高等院校。这就要求各高校需要站在建设高水平大学的战略高度重新审视办学质量和效益标准，主动适应建设高等教育强国的新形势、新需求，认真研究和借鉴国内外大学从转型走向成功的办学理念和发展方式，结合大学自身的基础与特色，对今后一段时期的发展目标、学科建设、功能建设、资源建设和软实力建设提出新的更高的要求。
二、战略管理与高校发展
（一）战略管理的内涵
“战略管理”一词最早出现在20世纪70年代，是在安索夫(H.I.Ansoff)、德克勒克(R.P.Declerck)及海斯(R.L.Hayes)共著的《从战略计划到战略管理》一书中提到，认为“战略管理”是为了实现战略而适应的、复杂的社会动力全过程[1]。1983年，美国学者凯勒(George Keller)在《学术战略：美国高等教育管理革命》一书中提出：“战略管理”是在高等教育领域内流行的催化剂，表明了战略管理在高校发展中的重要地位[2]。我国学者孟明义(1987)在《高等教育发展战略简论》一书中，解释“发展战略”是人们对未来发展的重大的、全局性的谋略和统筹的统称，如经济发展战略、工业发展战略、农业发展战略、高等教育发展战略等[3]。戴维(1998年译)在《战略管理》一书中，将“战略管理”定义为制定、实施和评价使组织能够达到其目标的跨功能决策的科学与艺术，通常包括战略分析、战略选择和战略实施三个阶段[4]。
综上所述，战略管理是一个系统、全面的管理过程，它包括了对战略制定、实施、组织、评价、控制等环节的管理；它为组织提供了一种应对环境变化的策略，使组织可以更好地适应环境的变化，有利于组织整合内、外部资源来提升竞争力，重视组织的长期、稳定发展。
（二）战略管理是促进高校科学发展的关键
高校实施战略管理的历史并不长。在上个世纪80年代，美国高校外部环境和内部环境发生了巨大变化：入学人数下降、学校财政经费短缺、家长和社会对教育的诉求日益增多、抢夺生源和师资的竞争日益激烈、非学历教育机构的快速发展、先进信息技术开始广泛运用以及政府对高等教育干预的加强等等，这些变化直接促使了美国高等教育管理的革命和发展模式的改变，即高校开始明确发展目标，资金投入不再是随机的，而是更加注重产出和效益，战略管理开始成为一种新的大学治理方式和发展模式。到90年代后期，“战略规划和战略管理成为欧美国家高等教育管理的主要手段”，[5]并有一些高校通过制定战略规划，实施战略管理脱颖而出，发展成为当今世界一流大学，如美国的斯坦福大学、卡内基－梅隆大学、麻省理工学院，英国的沃里克(Warwick)大学等等。一个非常突出的案例是：20世纪40年代之前，斯坦福大学在美国高校中发展平平，经常面临财政紧张的窘境。但在1944年，井雷德里克?土库曼的建议下，斯坦福大学创建了硅谷发展战略，走产学研合作道路。正是在这个战略的指引下，斯坦福大学发展成当今世界顶尖的研究型大学并造就了历经半个世纪长盛不衰的“硅谷”优势。
环境的变迁和竞争的加剧，使实施战略管理成为促进高校科学发展的必然选择。高校战略管理主要包括对学校当前及今后一定时间段里的办学理念、发展方向、办学思路、特色定位等，以及为实现这些目标而采取的办学模式、策略措施。它是对高校发展、改革及建设总体思路的研究、规划与实施过程，关乎着高校的兴衰荣败。
三、高校实施战略管理的有效途径
我国高校推行战略管理时间不长，在实践过程中呈现出诸多问题。在推行战略管理中，很多高校缺乏对自身内外部环境的客观评价，在战略定位上盲目“攀比”，追求建设高水平、研究型的一流大学，战略管理缺乏有效的控制、评估手段，使得规划的落实十分困难。结合工作实际，笔者认为高校实施战略管理，促进学校科学发展有以下几个有效途径：
（一）做好战略规划
科学定位、明确目标，是制定高校发展战略的第一步，是实施战略管理的先导。首先，高校要确定办学的类型，即结合学习的自身条件、特色，所处的地方环境，以及社会需要综合确定办学性质，如研究型高校、教学型高校、应用型高校或综合性高校等。其次，高校要明确学校的人才培养目标，这是学校办学的主要目的。高校必须正确认识到，当今社会是知识竞争的社会，知识改变命运、科教兴国、教育强国，这些都是学校人才培养的重要指引。高校应从社会需要、国家需要的战略高度高度上来确立长远的人才培养目标，制定阶段性的人才培养计划。最后，明确各学科的科学布局，这是高校开展教学的重要载体，优化的学科布置是推动高校发展的重要动力。在转型时期，各 高校要紧密结合自身的办学实际，根据自身的优势与不足，找准定位、明确目标，制定科学的发展战略。在定位方面，坚持科学、准确、合理，不盲目随大潮，也不脱离实际过分“求异”；在目标确立方面，坚持长远目标与短期目标相结合，坚持“有所为，有所不为”，重点突出、层次分明，大力发展优势学科，突出办学特色。
（二）推动战略实施
战略实施是战略管理的第二阶段，也是至关重要的一步，其实质就是将战略规划付诸行动，转化为管理成效的一个实践过程，保证在日常工作中落实规划任务，确保学校发展沿着规划的轨迹前进，确保规划目标全面实现。
高校战略规划与日常工作脱节是普遍存在的问题。在推动战略实施过程中，必须把规划工作与实际工作紧密结合进行部署。一是做好规划的分解工作。即要将规划的阶段性目标和任务进行分解，形成学校和各具体部门的工作年度计划。在各个目标阶段，各个职能部门根据资源获得的可能性和实际条件，进行工作任务落实的具体安排，进而实现发展规划到实际工作的转化。二是推动重大项目的实施。强调“项目带动”是“十二五”期间高校规划编制的一个显著特点。在《国家中长期教育改革和发展规划纲要》以及各省市《中长期教育改革和发展规划纲要》中均设置专章列出支撑规划实施的重大项目和改革试点。重大项目涉及到解决学校全局、长远和根本发展问题的解决，以重大项目带动整体发展对全面实现规划目标，奠定长远发展基础具有重大意义。各高校应组织实施重大“项目”、“工程”、‘“计划”和开展改革试验、试点成为推动规划实施的主要抓手。
（三）开展战略评估
战略评估是战略管理的第三阶段，是对战略实施的成效进行系统评估、反馈的过程。高校战略评估是对战略实施过程进行阶段性的评价，对于实施行动与目标有偏颇时加以及时的制止、纠正，对于战略实施中传递的管理理念加以评价和反馈，对于战略实施的阶段性目标与最终目标是否达成加以评判和反馈等。高校在开展战略评估过程中，需要建立健全全程评估制度，形成有效的规划评估系统。一是建立年度评估制度。校领导以及各部门、学院、单位的负责人就学校发展规划实施情况进行年度评估，寻求规划执行过程的解决方案，并明确下一年度的工作目标和要点；二是建立中期评估制度。规划执行到中期，学校要组织专门班子对发展规划的落实情况进行中期调研，对规划文本中存在的有关问题进行修正，对执行规划不力的情况进行督促检查；三是建立终期评估制度。规划执行收官之年，学校可通过座谈会等活动，回顾总结规划执行期间学校改革发展的成就与偏差、经验与问题等等，对发展规划执行情况进行终期评估。
参考文献：
[1]安索夫.德克勒克.海斯著:《从战略计划到战略管理》[M].1976.
[2]凯勒.《学术战略：美国高等教育管理革命》[M].1983.
[3]孟明义.《高等教育发展战略简论》[M].北京：社会科学文献出版社,1987.
[4]弗雷德.R.戴维著:《战略管理》[M].李克宁译.北京：经济科学出版社,1998.
[5]张旺.高等教育战略管理兴起的时代背景[J].高教探索, 2008(3).
