二、现代存货管理的实施条件
从现代存货管理的具体操作过程来看,它要求企业的生产和管理必须建立在现代化、信息化和技术化的基础上。
1.企业和供货商、银行、批发商等生产经营链上的每一环能够建立起内部的电子数据交换系统,从而实现自动化处理订单交易、帐款划拨等。
2.企业能对产品需求做出科学、准确和及时的预测。只有对产品需求做出科学的预测,企业才能对原材料和各项生产资源的需求量定出科学的计划,适时适量地采购,以减少资金占压。
3.生产由制造单元组织。所谓制造单元是指制造给定的产品所用的不同类型的生产设备的组合。因此,制造单元的工人必须是多面手,具有跨学科的知识和技能,能够熟练操作不同类型的生产设备。
4.企业必须正确选择供货商,且与供货商保持密切的关系,这样才能确保企业得到合格而又及时的货源供应。
5.要求企业必须尽量降低产品的不合格率,只有产品质量全面提高,企业才能对原材料和各项生产资源的需求量定出科学的计划和预测,现代存货管理才能得以顺利实施。
三、我国企业实施现代存货管理的具体对策和措施
从现代存货管理的实施条件来看,我国企业要实施存货管理的现代化,必须采取以下措施:
(一)大力发展我国的电子物流业
电子物流业是利用电子化的手段,尤其是利用互联网技术来完成物流全过程的协调、控制和管理,实现从网络前端到最终客户的所有中间过程的服务,最显着的特点是各种软件与物流服务的融合使用。由于电子物流能够运用先进的信息技术手段,将货物配送的优化调度、动态监控、智能交通、仓储优化配置等物流管理技术和物流管理模式结合起来,从而为企业建立敏捷的自动化的存货管理系统提供强大的技术支持。
(二)进一步加强并完善我国电子商务的发展
电子商务的兴起,可以使企业很好地将信息流、物流和资金流有机地结合起来加以利用,并能使涉及企业经营的供应商、经销商、银行、工商、海关、商检、运输等机构进行联网,从而实现网上传输商务信息、网上纳税、网上报关等活动。但是电子商务的广泛运行,必须要有相应的电子交易立法制度及安全防范措施,所以我们必须进一步完善对电子商务的立法,企业也应制定相应的安全防范措施。
(三)加强全面质量管理
为此，盘江应利用总库搬迁之机会，在矿区中心位置或者交通相对好的使用单位建设现代化仓库，配备先进的装卸运输设备，合理地使用专业技术人才，运用网络系统及成熟的供应系统软件，盘江才能搞现代物流。盘江要搞好现代物流，必须从以几个方面入手：
一、全公司供应系统应必须有一套成熟的适应盘江需求的物资供应系统软件
没有良好的完善的科学的供应软件和网络系统，现代化的管理工作无法开展，如果有了良好的，系统性的网络供应系统，计划的编制会更加严肃，计划的报送会更加及时，计划的质量能得到保证不失真，比质比价、电子采购、合同的执行会更加规范，网上竟价会更加透明，各供应商都可以参加投标竟价，参与供货，从而使整个物资采购过程得以有效的监督，可以有效地防止暗箱操作和联手中间商供货。真正达到采购、使用、验收、监督四权分离。
二、建设现代化仓库，配备先进的装卸运输设备，集中管理，提高供应管理水平
盘江供应管理水平比较低，缺乏专业人才，缺乏实干的人才，现有人员的素质有待提高，观念需要转变。现有设备陈旧、损失率大、效率低，运输能力严重不足，另外配送不合理，资源浪费大，只能满足于各使用单位部分需求，之所以形成了“瓶颈”，传统的管理模式制约了盘江向现代化企业管理的发展，物流配送明显滞后。原沾益总库的装卸基本上是手工辅以叉车和吊车作业。到货分拣、物资组配、物资的盘点等无专业电子扫描装置，计算机及网络技术没有很好地运用于总库配送的事务性管理（例如物资入库、出库、存、配送信息的记录及相关资料的存档等）。
盘江未来的现代物流应该是由业务部门、管理部门、仓储中心和使用单位所组成，其作业过分为以下几个部分：
1、使用单位作业流程
各使用单位通过网络向业务采购部门发出编制好的物资需用申请计划，保证计划的质量，也就是各使用单位必须通过网络报送物资领用申请计划，计划一经审核报出后不得再进行编辑，要改变过去计划没有主管部门和主管领导审批，计划由计划员一人编写，一人报送一人说了算的现象，计划没有统一的格式，甚至出现有用香烟盒纸作计划和口头计划的，物资的名称的命名也多样化，计划不严肃，随意性强，随时增减项目和更改，计划的质量得不到保证。各使用单位物资计划必须提前一天或当日期上午9点钟以前上传报送到业务采购部门，业务采购部门收到计划后要及时作出反应，对计划进行复核加以确认并回复各使用单位，然后进行物资出库信息处理，向仓储中心发出物资出库指令。
2、业务采购部门作业流程
采购作业流程是物流业务部门根据各使用单位的要求及库存情况汇总编写采购计划书，然后通过电商务中心向供货商发出采购订单等过程。业务采购部门接到各使用单位计划后作出快速反应，对仓储情况和是否有在途物资进行核实，如果有库存，业务科室要进行处理相关的出库手续，仓储配送中心依据业务采购部门出库指令进行相关的组织配装和配送。如果没有库存或没有订过货，业务采购部门需汇总编制各使用单位需求计划，通过电子商务中心向优秀的供应商发出采购订单，供应商收到采购订单后，通过网络或传真函件加以确认。经供需双方确认后，业务采购部门和供应商分别通过因特网向仓储中心发出发货信息，仓储中心根据货物的情况安排合适的库房和卸车设备。同时供应商将发货清单也通过网络发送至业务采购部门，以便做好验收入库的准备工作，最后供应商将货物通过各种方式运送到仓储中心。
3、仓储配送中心作业流程
仓储中心受业务和管理部门的统一管理，职责是收货、保管和配送。仓储中心收到供应商的送货清单和货物后，在验收区通过条形码扫描仪进行货物验收，货物与货单、业务采购部门的计划书一致后，对到货物资进行相关的堆码和上架配送等相关工作，如果该物资已有出库信息，属于直通型货物，可以直接存放于发货区，而对于存放型货物，要进行入库处理，即进入拣货区，拣货通过自动分拣输送系统，自动导向系统自动完成，货物进入自动化仓库存放，当货物需要出库时，根据发货单上的信息，通过自动分拣输送设备将货物传输到相应的装车线，然后对货物进行相关包装处理装车发送。物资送达各使用单位后，配送人员要与各使用单位进行交割，交割后的信息要及时录入供应办公系统，以便相关的管理部门及时跟踪货物的去向及相关的业务过程。
由于矿用物资的特殊性，进行物资配送时，可以将配送进行分类，分为大、中、小三种类型。比如大型的设备、钢材、运输带等可以从长期合作的供货商（生产厂家）由社会物流直接配送到各使用单位，不需要在本单位的仓储中心进行中转，减少二次运输和装卸，节约仓储成本。中型物资，可以采取沿线集中配送，配送中心需配备2-3台集装箱式货车，沿着矿区配送，或者说可以委托社会物流公司，将常用通用的物资交由社会物流公司直接去供应商（生产制造商）或市场上的批发商处进行配装配送直达各使用单位，供货商要及时将发货信息反馈给业务采购部门，业务采购部门也要及时地录入办公系统，以便各端口对物资的计划、采购、到货情况进行跟踪。同时，也要对一些品种多、一次采购批量较小、各使用单位需求不一样的商品进行储备。此外对于一些常年使用、采购数量大的商品也应保持一定的库存量，以备随时满足各使用单位的需求。这种集中储存，一方面可以降低总库存量，减少流动资金的占用和利息的支出，另一方面能够有效地保持经济的库存，增加供需调控作用的能力，保证各使用单位的需求，避免缺货现象的发生，预防对于供货商利益冲突及信息不通畅等原因，造成余缺物资不能及时调配，大量物资滞留在流通领域而造成资金沉淀，发生大量的库存费用。
总之，要搞好盘江的现代化物流配送，使其工作流程程序化，标准化，规范化，连续化，提高作业效率，必须从以下几方面入手：
要有现代化仓储配送中心。
要引进电脑网络化办公，充分运用物流信息网络系统，主要包括内部系统和外部系统。
内部系统有：物资计划编制系统，采购业务流程系统，库存计划系统，增补库存计划系统，出库系统，发票开立系统，运输管理信息系统（装载和载运），快速响应系统（质量跟踪、服务和信息反馈）。
外部系统：供应商信息系统，网上比质比价系统，电子商务合同系统，电子付款结算系统。
与供应商共同组建现代化物流配送中心。
一、港口供应链的含义及特征
港口供应链是指以港口为核心企业,将各类服务供应商(装卸搬运、运输、仓储、配送、流通加工、报关报检，甚至外汇、银行、税务、商业服务等企业)和客户(付货人和船公司等)有效结合成一体，通过信息流、物流、资金流的控制，使正确的商品在正确的时间内运抵正确的起点,实现整条供应链的成本最低。
港口供应链与制造型供应链不同，它不存在供应商、制造商、分销商、零售商，其原因是航运本身是个服务型行业。港口供应链上主要节点为:港(港口）、航(航运企业或船公司）、货(供应商或货主）、代(各种货代和船代),以及陆上运输公司等等。各节点成员间的目标是不一致的，有的甚至是相抵触。港口供应链是通过各节点成员提供物流服务(装卸、仓储、运输等)来创造价值。其单一运作流程图如图1:
二、船公司与货主的日常协作与矛盾
船公司的货主分大客户和散户。大客户将船公司纳入到公司的战略中，与船公司建立战略合作伙伴关系并签订长期合同，由船公司来保证公司所需的货源。散户与船公司签订航次合同，由船公司装运散户指定的货物在规定的期限内将货物运抵目的港，散户按每吨货物的运价支付运费。两种运输合同的主要区别为:大客户合同中，没有规定具体的矿种，只规定吨数，矿种由货主在每月的计划中给出，而散户合同中，规定了具体的运输矿种。
船公司与货主的日常协作由双方的驻港代表协调完成。依据双方签订的合同(大客户），货主(钢厂)根据生产需求下计划，安排每月港口运往钢厂的进口矿的具体装卸品种、数量、日期、接运港口等。货方代表依据公司的计划要求与船方代表进行沟通，船方代表根据公司的船舶到港计划与货方代表共同持着抵港船舶名称和时间、装卸货种类型和数量、矿种质量情况等数据资料到港口事业部门报计划，三方协调，达成共识，形成船舶到港靠泊计划。船方代表再将船舶到港靠泊计划通知公司船舶的船长，要求船长严格按照靠泊计划和港口的要求进行靠泊、装卸事务。
船公司与货主之间的不协调主要体现在以下几点:
1.装不出货
装不出货并不是说堆场没有此类矿种，而是指斗轮机无法正常运转。这是因为，一个斗轮机要负责两个堆场，出场就不能进场。例如，1#斗轮机要负责1#、2#堆场，如果1#堆场进，则1#堆场就不能出货，同时2#堆场不能进也不能出货。如果所装货种放在2#堆场，就会出现装不出货的情况。
2.货主的月计划量与船公司船舶运力的冲突
船公司的船舶不是单独的服务某一个客户，而是同时为多个大客户服务。在船公司的船舶调度过程中，由于船公司的运力不足，在规定的时间内，抵达港口的船舶比预订的要少或没有船舶到达已定港口，这样便无法完成货主计划的装货量，势必引起货主的不满。船舶无法到港，导致运力不足，除了船舶的调度外，还与船舶滞港、不可抗力的天气因素和船舶故障等因素有关。
3.装货港的货物数量与卸货港的货物数量相差太大，脱离实际装货数量
宁波港北仑股份有限公司曾成立二程船水尺交接质量QC小组解决亏矿难题，曾得出矿石的亏空除了受到装卸过程中的落矿和一程船进口矿石的含水量大小等因素的影响外，主要是水尺计量上的问题。造成水尺交接数值不准确的主要原因有：
(1)海浪波动，水尺数确定有难度；
(2)夜间照明不理想，影响水尺查看准确性；
(3)海水比重变化，影响计算值；
(4)船舶常数不准，直接影响矿石计算值；
(5)水尺刻度不准，直接影响船舶装货数计算值。
4.船舶抵达卸货港后，船、货双方对于货物质量的分歧，导致不能卸货
船舶将货物运到目的港，收货方即货主在检验货物时，认为矿中含水量过高或含杂矿过多，而拒绝收货，不让卸货。
5.解决船公司与货主之间不协调的措施
(1)港口方面（调度室）将情况提前通知船方代表，由船方代表与货方代表协调，改装矿种，将装不出的矿种延期择日再装。为保证有效利用运力（不可能让已到船舶因为装不出货而在港口空等或空返），符合航运快装快卸的要求，办事处人员将换装的矿种与数量,以及停泊码头告知船长，由船长依照港口的要求进行装货。
(2)加强船公司与货主的沟通，特别是双方驻港代表的沟通，协调好运力与计划，制定柔性的装运计划如“前差后补”。在船公司运力不足时，计划量少一点；当运力充足时，计划多一点。加强船舶的检测，避免到港途中的船舶故障。加强对天气变化的动态观察，及时告知船长天气情况，避免天气不可抗力因素导致的船舶故障。与港口方面多加沟通，了解港口的船舶靠泊动态与计划，配合港口的工作，缩短公司船舶的滞港时间，同时和港口方面建立良好关系，做到船舶到港便能排上计划。
(3)①针对海浪波动：根据实际情况，海浪波动是无法改变的，所以从水尺读书的修正上解决问题是最好的办法。在实际的看水尺过程中， 根据波浪的不断浮动， 选取5组上下水尺读数，算出平均值，再将5个平均值换算成算术平均数。这样得出的水尺数就能最大程度的与实际数相等。②针对夜间照明不理想：减少灯柱高度，由于船舶小型化，原有照明灯投射角度与现状不相适应；换用照明灯，可以有选择的主照某一方位；配置个人探照工具，作为需要时备用。③针对海水比重变化：季节性变化时测试海水比重值；水质密度测量仪日常监测。④针对船舶常数不准: 首次来港船舶实现商检测量核定常数值；常来船舶建立常数档案，前后核实跟踪。⑤针对水尺刻度不准:无资质证明、资料不齐全的非规范小型船舶不装货；经公司批准装货的首次到港小型船舶选择地磅计量；建立小型船舶资料档案，将地磅计量数与其水尺数比较，检测误差率。活动的效果图如图2:
(4)在货物装船时，严格的把好质量关，不让含水量过高的矿装船;在堆场清场的时候,办事处人员或货主驻港代表到现场去监督;船舶在航行中要密封好舱盖,以防进水,货物被打湿。
参考文献:
[1]赵林度:供应链与物流管理理论与实物务[M].北京:机械工业出版社,2003:4～12
一、引言
近20年来，我国先后建立起了一批现代化程度较高的物流中心，这些物流中心的仓储作业基本上实现了机械化，过去的那种主要靠人工作业的现象已经基本改变。随着市场化程度的不断提高以及物流业的飞速发展，提高市场综合竞争力，为了更好地满足客户服务标准的高要求，作为现代化管理手段之一的物流管理越来越得到企业的重视，在此背景下，物流仓储现代化管理也被提到重要日程。尽管目前有关现代物流仓储管理理论的阐述和探讨见诸于各种文章和书籍之中，但是我国对于现代物流仓储管理的认识还是不全面的，用以指导物流仓储现代化管理的理论和方法还不完善，物流仓储管理比较肤浅，真正的现代物流仓储管理在大多数工业企业也只是刚刚起步。
东华金属材料贸易中心虽然是国有企业，但是有着完善的管理制度，经验丰富的领导团队，以人性化、和谐化、诚信化、科学化为企业管理手册。坚持服务理念人性化，人文交往和谐化，经营模式诚信化，管理方针科学化。尽管目前在物流仓储管理方面还有欠缺，但在国有企业中，对如何使本企业质量方针达到“安全、优质、高效”，服务理念做到“客户第一、服务第一、安全第一、效率第一”方面有自己一些独到的方法和见解。
二、东华金属贸易中心仓储管理现状及存在的问题
(一)现状。作为已经有一定资深管理制度的国有企业，在仓储管理方面既有自己的特色，但不可避免地存在一些国有企业残余的缺陷。随着改革开放的逐步深入，我国已经进入了工业化中期、城市化初期的阶段，企业物流已呈现网络化、专业化和标准化的特征，现代仓储管理已成为企业获取竞争优势的关键因素。传统的物流仓储管理造成了企业发展的困惑。该企业在仓储管理方面，表现为仓储合理化管理的困难，特别是仓储规划与设计和库存管理，缺少有效的科学管理制度。同时，在企业内部管理制度执行管理不够完善。
(二)存在的问题
1、仓储技术作业不规范。由于成立的时间不长，在仓储作业流程上还缺乏一定合理性和科学性，仓储技术作业规范化还没有形成。没有切实掌握市场上各种金属材料出入库作业标准化流程，尤其是没有切实掌握仓储作业过程的控制。在实际操作中，仓储部门在作业过程中对货物的理化特性、保管的特殊要求了解不够透彻，因此造成货物在作业过程中会出现重复作业现象，不能提高效率。
2、仓储规划不全面。主要体现在缺乏科学的仓库内部规划，大多数还运用于传统的仓库管理模式，没有充分利用存储空间，提高仓容使用率。
3、储存合理化管理有待提高。在日常工作中，在仓储作业时，确实出现过一些货物货损现象;同时缺乏对货场货物进行及时定点盘点工作以及系统不更新，造成计算机系统数据与货场货物实际数据出现偏差，在作业时，效率得不到提高。
4、规范化作业管理制度执行不严，手段不新，力度不够。虽然有各种管理制度，但是在实际操作中执行力度不够。各种制度执行手段没有创新，存在着老一套，老套路，缺乏行之有效的管理手段，缺乏有针对性的管理方法;同时在制度的执行上存在着不严、不实，有人情观念现象和同情心，造成一些制度不到位，有些甚至出现执行制度上的真空，这样就不能利用制度实行有效的管理。
三、相关对策分析
(一)规范仓储技术作业。(1)通过规范化的作业流程培训来降低货物出入库差错率。企业实现货场作业效率准确性，减少差错次数，提高货物装载及时率，针对不同货物特性合理采用作业方式提高流程准确性，从而提高客户满意度;(2)利用先进的工位器具进行作业，可以大大减少货物装载时间，同时又能使作业人员的安全性得到提高;(3)借助现代化的信息管理系统控制和提高货场作业效率。在传统的手工管理模式下，企业的正常工作运行受诸多因素的影响，往往不易也不可能实现各个环节的最优控制。企业采用信息系统一方面可使各种仓储作业或业务处理能准确、迅速地进行;另一方面通过信息系统的数据汇总，进行预测分析，可以控制仓储作业过程中差错发生的可能性;(4)各种仓储设施为仓储现代化提供了基础条件，而科学管理则是实现现代化目标的必备条件。必须综合运用现代化科学管理方法和现代信息技术手段，合理有效地组织、指挥、调度、监督货物的入库、出库、储存、装卸、搬运、计量、保管、财务、安全保卫等各项活动，才能达到高质量、高效率，才能取得较好的经济效益。
(二)仓储规划的提高
1、仓库规模决策。仓库规模是指能够容纳的货物的最大数量或总体积。这种策略的基本思想是，仓库规模的影响因素是市场对仓库商品的需求量和需求速度。需求量越大，则仓库规模越大;需求速度率越大，说明出库率越大，因而商品周转的速度也越快，从而仓库规模可以小一些。因此，要综合考虑市场需求量和需求速度率，确定仓库合适的规模。该企业是以提供仓储为主营单位，目前以便利的地理位置、铁路与公路的交通优势，以及为客户提供满意的服务来开展各项工作。现阶段以露天作业为主，今后将根据市场的需求逐步建立一些室内仓库为客户提供服务，因此仓库规模决策更显得尤为重要。
2、规划原则。仓库规划是一项非常重要的技术工作，管理人员必须对其予以足够的重视，提出一定的要求。仓库规划应坚持以下原则：(1)严肃性：仓库规划是对仓库建设方面的重大问题进行决策，一旦付诸实施，很难加以变更。由于规划不合理带来的后遗症将长期产生不良影响。因此，在进行仓库规划时，规划人员必须严肃认真，一丝不苟，决不能草率从事;(2)科学性：仓库规划必须符合科学原理，必须通过分析、计算、比较，提出多方案选优;(3)适用性：仓库规划必须从实际出发，满足实际需要，适合物资供应和仓储作业流程的要求;(4)经济性：仓库建设需要大量的投资，仓库规划必须精打细算，节约投资，节省运营费用;(5)可见性：仓库规划必须考虑可行性，包括资金、物资、人员、技术、管理等各方面的可见性;(6)预见性：仓库规划包含有时间因素，既要满足目前的需要，又要考虑将来发展的可能。综上所述，该企业将在今后发展壮大过程中，必定根据发展的需要在仓库规划方面多加关注，为不同的客户提供更优质的服务而去科学规划库房。
3、库容量的利用。库容量是仓库的主要参数之一，也是评价仓库质量的指标之一。库容量过小，不能满足需要;库容量过大，则会增大投资和降低经济效益。因此，它是规划仓库建设时首先要确定的问题。库容量的大小，首先取决于生产、经营的需要。一般仓库都由露天存货区和若干库房组成，规划人员在计算库容量时，应对其分别逐个进行计算。库容量的计算，与库内货物存放形式、装卸搬运机械的类型以及通道有关。在设计时规划人员应根据实际情况具体计算。
该企业目前在仓容利用上还处于传统仓储模式，没有合理充分利用现有仓容面积进行有效管理。今后在发展过程中必将面临仓容不够用的局面，现在进行科学计算与合理摆放货物将大大增加仓容使用率。只要根据各客户所经营的货物特性、外形、出入库的数量、储存时间以及对货物保养要求不同，结合地坪负荷来进行科学合理安排各货物的分区、分片、分货场摆放货物，同时对货物的堆码合理性、储存货物的完好性、仓容利用程度及安全作业方面要综合进行测试与计算，也就能够充分使用库容量与仓容率，取得最优效果。
(三)储存合理化管理
1、储存品种结构合理化。储存品种结构合理化，就是要有一个合理的库存品种结构。有了好的储存场所和储存条件，不应当什么品种都往里存，一定要选择那些符合市场需要、适销对路的品种，保证库存品种都能够在不太长的时间内销售出去，不会成为死库存。该企业是以提供仓储服务为主营的企业，虽然不能去决定货主经营货物与市场销售保持同步，但是可以通过对同行业的调研后决定有选择地安排货主进入本企业，这样既能提高企业知名度，又能提高本企业的效益，同时又能提高现有货场利用率。
2、储存时间合理化。储存时间合理化，就是合理控制存储时间。储存时间不能太长，超过额定储存期，产品就失去了原有的使用价值而成为废品或次品。储存数量合理化，还不能完全保证所有品种都不超过储存期，一定要认真执行“先进先出”原则，保证各个产品都能够正常流转，提高库存周转率和库容利用率。
实行“先进先出”常采用的办法有：(1)将周转快的物资随机存放在便于存储之处，以加快周转，减少劳动消耗。也就是进出库频率高的货物就要考虑摆放在便于作业的货场如铁路专用线周边或汽车方便进出的货场;(2)“双仓法”储存。给每种被储物都准备两个货位，轮换进行存取，规定一个货位用完再用另一个货位，则可以保证实现“先进先出”。这种方法在管理上比较简单，适合于资金占用量不大、经常使用而又无需进行重点管理的物资。如该企业现在大量储存螺纹与线材就可以利用此方法，这样做即可以充分利用货场死角的面积利用率，又能只利用叉车与两个人就能够完成作业任务，既提高作业效率又降低成本，还将仓容利用率得到提高。
提高仓容利用率常采用的办法：(1)提高库存周转率。使物资快进快出，加快周转，这是提高仓容利用率的最佳途径;(2)采取高垛码方法，增加储存的高度。采用高层货架仓库、集装箱等都较一般堆存方法大大增加储存高度。此方法在该企业运用比较符合实际，在运用中可考虑金属材料的特性，只要是同材质、同规格的货物利用辅助设施进行摆放。只有这样，才能合理有效大幅度地提高仓容利用率;(3)缩小库内通道宽度以增加储存有效面积。采用巷道式货架，配以轨道装卸车辆，以减少车辆运行宽度要求;采用侧叉车、推拉式叉车，以减少叉车转弯所需的宽度。同时，减少库内通道数量以增加储存有效面积。该企业目前有一个室内库房利用率不高，可以利用以上办法给予解决，这样只要对库房进行小的改造就能提高利用率。
3、储存条件合理化。储存条件合理化，主要是建立一个完善合理的保管场所和条件。仓库的地质地理条件、温度湿度通风光照能源条件、防火防盗安全条件、仓储规划布局、保管规章制度等全面合理化。采用以下措施是必要的：
(1)采用计算机仓储管理系统。计算机管理可以实现对各个品种的进销存数进行迅速有效管理、有效地储存定位管理，能节省寻找、存放、取出的时间，节省不少物化劳动及活劳动，而且能防止差错，减少空位的准备量，提高储存系统的利用率。该企业目前使用的系统已不能及时解决货物储存与出入库的需求，即将使用根据企业性质与市场需求而购买的新系统将改变以前在作业过程中出现偏差的问题。这样充分利用新系统就能保证货物定址定位的准确性，大大缩短在作业过程中浪费的时间，从而大幅度提高效率。
(2)实行ABC分类管理。一个仓库，物资品种成千上万，限于人力物力，不可能都实行同等程度的精心管理，应当实行重点管理。进行ABC管理，首先要根据库存中各种物资一定时间内消耗的金额对库存物资进行ABC分类，消耗金额高的划归A级，次高的划归B级，低的划归C级。该企业可在货物盘点时运用此方法，针对不同货物品种、规格、数量及出入库周转率来进行盘点工作。这样做既可以使管理人员准确掌握货场货物信息又能对货场利用率的提高提出好的建议与意见。
(3)电子计算机监控系统。用电子计算机指示存取，可以防止人工存取所造成的差错。如果在存储物上采用条码识别技术，使识别计数和计算机联结，每存取一件物品时，识别装置自动将条码识别并将其输入计算机，计算机会自动做出存取记录。这样只需向计算机查询，就可了解所存物品的准确情况。
(四)进一步强化规范化作业制度
1、提高对客户的物流服务水平是企业确保长期收益的最重要手段。从某种意义上来讲，提高客户服务水平是保障企业长期发展做大做强的有效方法之一。特别是一家以提供服务为主营的企业更要重视客户满意率的提高，只有让客户满意企业才能生存，才能向前发展。
2、货物出入库作业中所涉及的各岗位、人员、职责，要清晰明确。不然的话，就会出现矛盾。同时，在物流过程中，各相关人员及部门之间的信息若是沟通不到位，就会导致大量重复往返工作，带来不必要的浪费。
中图分类号：G712文献标识码：A
Abstract: Professional logistics companies can be divided into vocational teaching and practical teaching skills teaching, practice teaching is teaching business and technical personnel for production planning operations, procurement plan operations, warehouse management operations, distribution operations and cargo shipping cargo operations; skills teaching is enterprise master students have skilled skills, so that students master the skills of the packaging of goods, forklift operation skills, their goods skills, information and order processing skills, skills such as transport scheme until the job as a logistics operator.
Key words: practice teaching; teaching skills; post operatives
高职高专物流专业实践教学和技能教学，包括实践教学内容和技能教学内容。实践教学内容就是生产计划作业、采购计划作业、仓库管理作业、货物配送作业和货物发运作业；技能教学就是企业师傅培养学生具有熟练的操作技能，让学生熟练掌握货物包装技能、叉车操作技能、货物摆放技能、信息和订单处理技能、运输方案选择等技能，直至成为物流岗位熟练操作工。
1实践教学内容
1.1生产计划作业
（1）预测录入：根据上周产品销售的数量，预测本周生产计划。
（2）生产订单：根据客户需求，下达生产订单。
（3）材料替换：在安排生产的过程中，发现物料不足，可以申请用相似物料替换。
1.2采购计划作业
（1）物料需求预测：提取客户产品的需求信息，将客户需求信息进行归类。
（2）下达采购计划：根据客户需求量，下达原材料或半成品采购订单。
（3）采购信息传递：将采购订单发给供应商，方便供应商及时备货。
（4）采购订单跟踪：查看采购订单中的信息，及时跟踪订单的完成情况。
（5）采购入库：原材料或半成品到达后，质检合格的交保管员办理入库手续。
（6）采购费用核销：根据供应商寄来的发票核对采购入库单，确保发票和采购入库单的正确匹配。
1.3仓库管理作业
（1）采购入库：根据物料入库单入库，并记录数量和所在库位。
（2）生产入库：根据生产入库单入库，正确摆放物料，正确填写物料看板卡。
（3）仓库盘点：将物资逐区、逐类、分批、分期、分库连续盘点，或者在某类物资达到最低存量时，即加以盘点，认真核对账卡物的一致性。
1.4货物配送作业
（1）生产计划：根据订单制作周生产计划，根据生产能力和设备情况分解成日生产计划，根据日生产计划填写物料看板卡。
（2）仓库领料：配送组根据查看所需物料领料，对一些不易配送的物料进行分拣，把需要配送的物料摆放到临时货架上，缩短配送距离。
（3）配送生产线：装载特定生产线所需物料，将物料一次性备足，并送达生产线；配送人员不断查看物料使用情况，确保物料的准时供给。
1.5货物发运作业
（1）发运计划制作：根据客户需求确定需要数量，根据客户订单量明确所需箱数和托盘数量，同时考虑拼装。
（2）相关单据：制作我方和客户之间的合同，根据当天日期编的订单号，输入客户所需的物料及数量，根据物料及数量制作厂检单。
（3）我方办理运输：将核销单、货代委托书、报关单、装箱单 、发票 、合同 、出境货物换证凭证这七件单据通过快递交给货代，由其办理运输。
（4）客户自提货物：根据货物数量箱数、托盘数量制作订舱单，发给客户指定的第三方物流，通知他们提货时间。
（5）打包发运流程：根据装箱单去仓库领货，领出的货物放在打包区，整托的与不够整托的分开放置，货物领齐后对不够整托的按装箱单拼货，所有货物按装箱单放置完毕后贴上对应的托盘标签和商检号，承运人装完货后填写运输记录，索取发货通知单。
2技能教学内容
高职高专院校物流专业培养的是生产一线需要的技能型操作工，不仅大型企业需要物流专业的毕业生，而且中小企业更需要物流专业的毕业生，高职高专院校毕业生不仅面向大型企业，而且更多的是面向中小企业，面向物流企业的各县市的物流站点。因此，具有熟练操作技能的毕业生更受企业的欢迎。
因此，物流专业的学生不能只注重理论教学和实践教学，同时要强化技能教学。技能教学的教师是企业的技术人员和师傅，通过技能教学让学生掌握货物流程及其内容、货物包装技能、叉车操作技能、货物摆放技能、信息和订单处理技能、运输方案选择能力，让学生掌握物流专业的这些基本技能，毕业后就能成为物流岗位操作工。
2.1货物包装技能
货物包装是为在流通过程中保护产品、方便储运、促进销售、按一定技术方法而采用的容器、材料和辅助材料对货物进行的包装。产品从生产出来到开始使用要经过一系列的运输、保管、堆码和装卸过程。在任何环境中都会有力作用在产品上，并使产品发生机械性损坏。
货物包装技能包括防震包装技术、防破损包装技术、防水浸包装技术以及防锈包装技术、防霉腐包装技术、防虫包装技术。经过包装的货物要达到防震、防破损、防水浸、防锈、防虫、防霉腐等要求。
2.2叉车操作技能
叉车是仓库、车间、车站、货场等众多场合用于货物的装运、转移、卸载的一种机械设备，它具有操作方便、动作灵活、工作场地小、维修保养容易等诸多优点。熟练掌握叉车操作技能对于货物的快速装运、快速转运、快速卸载有着举足轻重的作用。
叉车操作技能包括叉车叉货技能（货叉前倾）、叉车端货技能（货叉上倾）、叉车运货技能（货叉低放）、叉车转弯技能（防止急转）、叉车放货技能（防止急放）。
2.3货物摆放技能
货物摆放要做到有利于摆放货物、有利于货物运出。同时要注意有序摆放、分类摆放，摆放规范、摆放整齐，做到小压大、轻压重。
同一类型货物要摆在同一列货架，要将货物标识朝外，以便查找。仓库货架的每一层垫板摆放必须整齐成线，存放货物的外侧面必须规范整齐，成一平面，不得超出层板的边线。玻璃包装、罐装、瓶装等易碎物品要摆放在货架的下层。
2.4信息和订单处理技能
现代物流过程同时也是一个信息流的过程，及时了解货物在途、在库状态，时时监控现代物流作业的执行情况，也必定要有这种准确及时地处理各种信息和提供各种信息服务的能力。必须熟悉现代信息技术在现代物流作业中的应用，能够综合使用这一技术提高劳动效率，并且能够在使用的过程提出建设性、可操作性的建议。
订单处理就是由订单管理部门对客户的需求信息进行及时的处理，订单处理过程包括订单准备、订单传递、订单登录、订单供货、订单处理状态追踪。改善订单处理过程，缩短订单处理周期，提高订单满足率和供货的准确率，提供订单处理全程跟踪信息，可以大大提高顾客服务水平与顾客满意度，同时也能够降低库存水平，在提高顾客服务水平的同时降低物流总成本。
2.5运输方案选择技能
运输包括海运、空运、铁路和公路运输等。综合性现代物流企业所从事的业务通常要涉及多种运输方式和手段，多式联运也是衡量企业综合能力的指标之一。
业务人员在与客户洽谈和进行现代物流方案设计以及执行任务的时候，只有在熟练的掌握了多种交通工具使用知识的情况下，才有可能设计出切实可行、安全快速、经济有效的运输方案，才能为客户提供恰当合适的现代物流服务。避免对流运输、迂回运输、重复运输等，提高作业人员技能，从而降低企业的运输成本。
2.6物流岗位操作工
通过强化技能教学，让学生掌握或熟练掌握两门以上的操作技能是完全可以做到的。这样具有两门以上的操作技能的毕业生，毕业就能上岗，上岗就能顶岗操作，很快就能成为物流岗位操作工。学生利用自己学到的技能，发挥自己的技能专长，不仅能够适应大型企业的岗位，还能够适应中等企业、小型企业和微型企业的岗位。
参考文献：
[1] 刘艳华. 高职物流专业工学结合人才培养模式研究[J]. 中国市场，2008(19):152-153.
国际货代业务物流化项目实施背景
L公司是一家集海、陆、空货运、仓储码头服务、船务及货运业务为一体，为客户提供一体化物流解决方案的知名第三方物流企业。S公司是一家电器集团的国际行销公司，其产品线包括冰箱、空调和酒柜等系列。运作方式是S公司在海外接单，以OEM形式下单给集团内生产企业生产。L公司与S公司有多年的国际货运合作业务关系，其服务链涵盖出口订舱和出口报关。
S公司自有出口货物总仓库（CDC），2010年9月之前委托一家外商合资物流企业管理，但存在操作瑕疵，常影响正常出货。S公司希望改善物流操作，提高国际物流运作效率，强化物流管理的准确率、实时率和可视率。于2010年7月向L公司发出邀约，寻求CDC物流服务解决方案或服务。
CDC（Central distribution center）即中央配送中心，是指规模较大的接受供应者提供的多品种、大批量的货物，通过储存、保管、分拣、配货以及流通加工、信息处理等作业，按需求者订货要求，配齐货物送交RDC区域配送中心、卖场、或直接装运出口的组织机构和物流设施。CDC服务是指L公司将接货中转、入仓归位、库存管理、拣货出仓、装柜（车）发运、信息处理及包装、贴标签等增值服务的运作管理简称CDC服务。
国际货代业务物流化项目运作
（一）项目启动阶段
L公司接到S公司的项目邀约后启动了项目，该阶段包括项目需求分析、项目评估、项目方案设计与项目确认四项工作。
一是项目需求分析。L公司对S公司CDC服务进行分析，包括：分析各种产品的产量比；分析从工厂成品线接收货物起到成品出仓的整个运作流程；分析两公司之间的货物交接信息；分析生产、接货和出柜的运作时间；分析叉车、托盘、库管员等资源配置；分析S公司现有信息系统状况；分析主要服务要求。
二是项目评估。L公司成立评估小组，深入S公司运作现场，确认运作细节，正确理解物流需求，鉴别项目的可行性。研讨和优化各种预案，完成了包括操作流程设定、托盘机械配置、人员配置方案、软件配置方案和相应采购方案等内容的项目预算评估报告。于2010年8月下旬正式接受S公司项目邀约。
三是项目方案设计。L公司项目调研小组深入现场逐厂逐线逐流程认真观察、记录、反复追踪剖析操作重点环节，讨论分析观察结果，拟定服务实施的最优方式方法，形成方案细节，确定了物流服务框架（见图1）。方案以服务主干流程、服务管理重点、服务质量关键和进度控制为重点，以IT系统规划和CDC服务流程为主要内容。
四是项目确认。L公司向S公司提交初步方案，双方分析了成本、安全和环保等内容，最终形成双方可接受的执行方案。L公司与S公司成立物流改善实施项目小组，拟定实施计划。
（二）项目实施阶段
项目实施阶段包括人员培训、项目正式运作前的准备和项目持续改进三项工作：人员培训，包括对项目实施团队展开为期2周的流程培训、IT培训和安全培训。项目正式运作前的准备工作，主要包括资源配置和货物信息导入WMS系统。L公司调度充足的人员、叉车等资源到项目交接现场，开展货物盘点工作，把库存货物信息导入L公司的WMS信息系统。自此，项目进入正常运作阶段。项目的持续改进，包括项目运作初期质量稳定保持预期水平后，L公司依计划推动项目实际操作与IT系统的无缝链接、优化操作标准程序（SOP）和CDC库位管理自动化等一系列持续改进工作，极大改善了运作效率，获得了S公司的信任和赞赏。
国际货代业务物流化探索
通过对物流项目运作的介绍，本文从物流供应商的技术应用、业务转型、产品转型和服务增值四个角度对国际货代业务物流化进行探讨。
（一）从技术应用角度分析
管理技术的应用。L公司接到S公司项目邀约后，首先对项目进行需求分析和评估，明确项目目标。并按照项目规划的要求，确定项目范围、分解项目、定义项目各阶段工作、明确责任分配，规划项目总体进度。利用关键路径法安排、优化和控制工作进度，确保实现预定目标。L公司把项目管理技术应用于项目运作中，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成了项目目标，实现了项目的阶段化、量化和优化管理。为项目管理技术在物流服务项目中的应用与推广积累了经验。
记者：与其他行业的物流系统相比，图书物流具有哪些显著特点?
朱明：图书物流系统是一个庞大的体系，涵盖了从出版到配送直至销售的正、逆双向物流处理过程。由于其管理流程和处理对象的特殊性，出版社图书物流和图书配送中心物流的操作过程也是最具特点和典型意义的。
将图书配送中心与其他行业物流相比较，可以看出其特点是其他许多行业物流所不具备的，例如：1．图书的品种非常多，发行量大，一般年经营几十万种、年新增十几万种，有外版、本版、教材、音像、辅助物资等多种形式。单次的采购到货、发货、退货等各个环节涉及到的品种也比其他行业的物流系统多；2．图书包装以纸质包件和单件处理为主，规格较多，标准化处理难度较大；3在处理流程上有上架储存出货和直配处理等多种形式。通常需要采用混合处理模式完成作业；4．一般对到达的货物都需要拆包核查，录入大量信息，对出货要进行复核；5由于图书ISBN普遍存在一码多书的情况，在账目和实物管理上很难做到真正的单品管理，因此图书的库存管理、发货、退货管理具有较大难度；6．具有大量的逆向物流处理。
鉴于这种特性，图书行业的物流在管理、流程规划、自动化信息化处理等各个方面都具有较强的行业特点和较高的难度。
记者：图书物流系统通常由哪些部分组成?
朱明：图书物流的总体业务处理流程一般包插到货、收货、样本录入、分流、直配、储存、拣(添)配、拼包、辅助加工、复核打包、发货路向分拣、退货、补货、库区移位等处理环节；在货品到达后进行卸货办理交接手续并送至收货暂存区。经样本信息录入后产生分流数据，根据业务需要可送直配区、拣选区、储备库区或部分新书送批销大厅进行物品的分流操作；根据配送计划，经直配、拣(添)配形成各订单所需图书的分别汇集，并通过拼包、辅助加工、复核打包等中间处理环节而形成各客户所需物品的待发运包件，最后经由发货路向分拣、集货暂存和装车发运完成整个配送作业。
根据图书物流业务流程的要求，总体来说，图书物流系统一般由储存系统(自动化高架库或货架储存等)、输送系统、分拣系统(如带式分拣、电子辅助拣选、RF拣选系统等)、搬运系统、信息采集管理系统(如采购系统、生产作业调度管理系统、财务系统、信息录入及复核系统、车辆调度管理系统)等组成。在具体构架和工程建设时，需要对场地、处理量、业务流程要求、投资状况等多方面进行考虑后，才能形成有机的、满足用户需求的物流系统。
记者：与其他行业物流中心规划相比较，图书物流系统的规划与设计需要考虑哪些因素?难点在何处?请以贵公司的具体案例为例进行分析。
朱明：我认为，在现代图书流通体系建设过程中，图书出版发行企业应切合自身的需求建设物流系统，合理配置、规模适度应该成为物流系统规划的原则。而图书物流中心的建设是从解决图书物流处理的规模化、集约化、网络化、自动化、信息化着手，以提高效率、提高服务水平、降低物流成本为目标，最终达到提高企业核心竞争力的目的。
物流系统的规划设计，一直是行业物流系统建设的难点和重点，规划设计的合理性将直接影响建设成效和用户使用的效果。最近几年，许多企业进行了有益的探索，获得了一定的成果和建设经验。就目前情况来看，由于企业的具体情况不同，很难形成统一的标准，但有一些原则和经验可以借鉴。首先要从企业的实际需求出发，围绕企业的发展战略目标，以急需解决的问题为重点，进行系统规划；其次，要考虑企业的业务规模和需求、投资能力、人员结构、技术装备水平；再者，在流程规划时，要考虑图书处理的特殊环节，如信息的录入、货物的储存方式和环境要求、拣选的方式、复核、退销处理、配送线路的选择优化等，根据这些要求，再进行技术和设备的选型；同时还要考虑项目建成后的社会经济效益。总的来说，这是一项复杂的系统工作，需要有专业经验的规划设计商和建设单位共同来完成。
以一个物流成本环节的规划为例：以物流作业环节来计算成本的项目有订货作业处理费、入库验收费、入库作业费、保管管理费、拣货作业费、流通加工费、出货检查费、包装费、装车作业费、配送费、退货处理费、物流管理费等12项。据统计，在整个图书物流中心作业中，拣货是人力、时间、成本投入最多的作业环节，使用人力占整个物流中心的40～50％，作业时间占30～40％，而拣货人工成本达到物流中心总成本的15～20％。根据这一具体情况，在实际项目中，选择适合的拣选方式就成为重要的规划内容。在拣选方式选择方面，我们一般针对不同的处理特点和环节采用不同的模式和配置，如在主配环节采用电子标签拣选系统；对拣选图书在库区内分布分散，跳跃性大的拣选采用RF系统进行拣选；在退销处理环节，采用高速自动化分拣系统，形成有机的、性价比较高的处理模式。经深圳新华书店、湖南华瑞的实际应用，达到目标要求，取得良好的效果。
记者：图书物流系统的分尊、拣选模式有哪些类型?贵公司如何帮助用户选择适合自身的分拣方式及分拣设备?
朱明：图书物流中心的各项服务指标所受重视程度的排序依序为：配送频率，准时交货，快速送货，缺货比率，订单处理正确性，订单处理周期等，从中可以看出，增加配送次数、缩短接收订单到交货的时间(即对订单的快速反应)已成为图书物流中心最重要的作业要求，而这两项都与拣货作业有着极其密切的关系。可见拣货作业是图书物流中心重要的操作环节。
目前图书配送中心的分拣系统分为三大部分：
第一，自动拣选系统。该系统可接受计算机管理系统的信息，继而自动完成商品定位、数量确认、货位确认等工作。
第二，分拣系统。分拣系统承担两项功能：按照配送方式形成配送数据，通过自动化设备分发给客户；把各基层书店的退货分拣为退回供货单位的货物和退回物流中心的货物两大类。
第三，包件分拣系统。该系统可自动识别包件所属的客户，进行打包处理之后，进入到货位。该系统利用条码技术，具有自动纠错能
力，可以协助有关工作人员确认某书箱图书数量、图书品种是否正确，具有较高的准确度。
在图书物流中心的规划设计中，我们对物流中心的业务数据进行分析和优化，并结合建筑物的结构类型及场地情况，科学合理地进行系统规划设计，进而确定分拣方式并选择分拣设备。
记者：普天在图书物流领域主要参与过哪些项目?有哪些竞争优势？
朱明：普天对图书行业物流系统进行了多年系统的研究和工程实践，在处理模式、系统规划研究、产品研发、工程实施等方面积累了大量经验，也取得了很多成果，目前已经形成一系列满足图书物流处理的方案、技术和装备，先后为辽宁北方出版物配送有限公司、深圳新华书店、湖南华瑞物流有限公司等提供过系统、产品和服务，目前正在积极参与其他图书物流项目的建设。
一直以来，普天以发展行业物流为己任。在企业机构设置上，我们以物流工程技术中心为依托，通过物流规划设计、新产品研发、产品制造、工程设计和系统集成等职能机构，形成支撑大型物流建设的完整的组织；可为不同规模、不同需求的图书物流提供系统解决方案、技术、产品和服务。因此我认为我们最大的竞争优势在于企业的完整性。
记者：您认为目前我国图书物流的发展状况是怎样的?发展趋势如何?对于物流系统的技术与设备将产生什么样的需求?
中图分类号：F259 文献标识码： A
物流行业是一个传统行业，现代物流业需要采用现代信息技术运营和管理，满足庞大的货流、信息流、资金流、快节奏、高效率的管理要求，ERP是物流行业最好的业务管理平台，ERP中文意思是企业资源规划。它是一个以资源管理为核心的信息系统，通过分配、规划、协调企业资源，完成整个业务，体现了协同工作。物流业资源的运输、调配是主要业务，ERP非常适合物流行业应用。ERP将企业内部所有资源整合在一起，对采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源进行规划，从而达到最佳资源组合，取得最佳效益。
一．需求分析
1．物流公司组织结构
总经理负责管理协调所有分部。一般设有：运输部、采购部、库管部、市场部、业务部、包装部、调度中心、质管部、财务部、人事部、综合部。
物流公司部门设置与物流业务息息相关，物流公司要求各部门之间协同工作，部门之间必须互相配合，部门之间的工作像一个流水线一样工作。
调度中心：物流的枢纽部门，安排入库作业排程，安排入库站台排程，安排包装生产，印制出货单据，定出货排程，印制出货批次表，安排运输等。
包装部：负责商品的分类、过磅、拆箱重包装、贴标签及商品的组合包装。
质检部：负责保证货物质量的重要部门，也是维护客户的重要环节，丢货、货物残缺、包装破损、货物错发在物流公司中时有发生，公司需要赔偿客户，给公司造成重大损失，由此带来的结果甚至会失去客户，质检部门需要对入库货物检验，还要对出库装箱货物检验，做好记录。
采购部：货物采购是否及时，库存积压是否过大，采购价是否最低，这些都直接影响到物流公司的成本，如果库存占压资金过大，超出客户需求量，公司资金周转会出现严重问题，库存周期反映了物流公司的管理水平，采购部门还承担着供应商评估，挑选，供应链管理，采购部门通常是全球采购，还要负责进口业务。
市场部：负责业务的拓展，市场宣传，战略规划。
业务部：负责客户的管理，订单的下达，订单跟踪和收款，如果是国外客户需要负责出口。
运输部：负责货物运输，配送。
库管部：负责货物入库、出库，仓库区的管理及库存数控制。仓库区的管理包括货品于仓库区域内摆放方式、区域大小、区域的分布等规划，库存盘点，依据盘点清册内容清查库存数，修正库存帐，并制作盘亏表。
财务部：负责记账，财务报表，现金、支票管理等财务工作。物流财务需要处理大量的往来帐。物流财务同时需要根据客户付款情况为客户建立信用等级，制订不同的账期，严密监控库存，保障资金周转。
人事部：负责人事管理，人员招聘，劳资管理，绩效管理
综合部：行政办公，后勤保障，系统支持。
2．物流公司业务流程
接受客户订单查看库存库存满足需要出库包装质检运输交货提供发票收款记账；如果库存不能满足客户要求，进行全球采购入库质检出库包装质检运输交货提供发票收款记账。长期客户通常会提供一个季度或全年的配送计划，根据这个计划进行备货，随时调整订货计划。
二．概要设计
1．业务的数据流程图
以订单为中心，共同完成订单，协同办公。其订单业务的数据流程如图1所示。
2．业务部门岗位职责
各业务岗位及其职责：
1、客户：提供订单、提供购货计划、验货收货、支付货款
2、业务员：接收订单、发送订单给调度中心、跟踪订单执行情况、收款、建立客户档案、销售计分析
3、采购员：编制采购单、采购统计分析、建立供应商档案、进口管理
4、库管员：入库、出库、库存统计、盘库
5、调度：编制排产单、监督工作进度
6、包装员：编制装箱单、编制发货单
7、配送员 ：将货物、装箱单、发货单、发货单回联登记
8、质检员：记录入库货物质量情况、记录出库货物质量情况、记录包装发货情况、记录处理纠情况
9、供应商：根据采购单发货、管理自己的库存
10、会计：制作凭证、记账、编制财务报表
3．系统功能
ERP系统功能包括：客户信息录入、客户信息、订单录入、订单修改、订单查询、订单统计、订单执行跟踪、打印订单、订货计划导入、订货计划调整、订货计划查询、订货计划统计、进货计划转换生成订单、打印订货计划、入库录入、入库修改、入库查询、入库统计、打印入库单、出库录入、出库修改、出库查询、出库统计、打印出库单、库存查询、库存统计、库存盘库、打印库存表、生产安排表录入、进度表录入、任务单录入、打印任务单、打印排产单、查询进度、供应商信息录入、供应商信息查询、采购单录入、采购单查询、采购统计、打印采购单、生成装箱单、查询装箱单、统计装箱单、打印装箱单、生成发货单、查询发货单、统计发货单、打印发货单、凭证录入、凭证查询、生成明细账、查询明细帐、打印明细帐、生成总帐、查询总帐、打印总帐、生成财务报表、打印财务报表。
物流公司通常仓库在不同位置，业务部门与生产部门和库房往往不在一起，需采用B/S结构，满足异地办公和数据交换。
物流企业业务首先是与下游企业，那些所服务的企业建立长期的客户关系和业务联系，同时发展更多的客户和维护客户关系。通过应用CRM可以建立下游企业的详细信息，充分了解下游企业的需求，做好服务，与下游企业各部门建立广泛联系，有利于业务的开展。物流企业有大量的上游企业，需要对供应链进行管理，供应商的筛选依赖CRM。
物流ERP应包括VMI模块，由供应商管理库存。可以采用虚拟库房，库房可以在物流公司，也可以在供应商。供应商和物流公司可以随时查看库存，物流公司根据库存保有量、安全库存量或供货计划要求供应商随时补货，JIT（Just in time）这种方法使物流公司减少占压资金，减少库房建设维护资金，使物流公司运营成本降到最低。
物流成本的高低直接关系到企业利润，因此，以最小的成本，保证时间、方式、地点、产品、客户的正确，是摆在物流经营者面前的重要问题。
1 物流成本的合理化控制的必要性
物流成本在产品生产销售成本中占有重要的比重，而且物流成本不是面对企业经营结果，而是面对客户服务的过程，因此物流运作同时受到满足客户要求和企业投入资源的双重限制，且以边际效应理论为原则，投入与客户满意度的关系比应为下图：
所以我们可以有这样一个观点，物流运作中让客户满意的服务不是指最好的服务，而是“5R”服务，即：正确的时间（right time）；正确的地点（right location）；正确的条件（right condition）；正确的商品（right goods）；正确的顾客（right customer）。所以为了降低生产成本，得到更多的利润，我们对物流成本必须进行合理化控制。
2 实行物流成本合理化控制的方法
2.1 物流成本分析 企业物流总成本＝固定成本+变动成本，其中固定成本为企业人员的薪金和保险费、固定资产的折旧和维护费、办公费等。变动成本=运输成本＋存贷持有成本，同时由于烟草商业企业物流提供给客户逐户分拣，25塑包，送货上门等增值服务，因此烟草商业企业物流变动成本计算公式如下：烟草商业企业物流变动成本=送货成本+存货持有成本+分拣成本，则：烟草商业企业物流成本=员工薪金+固定资产折旧费+物流运行管理费+送货成本+存货持有成本+分拣成本。其中我们重点对固定资产折旧费，送货成本，存货持有成本的合理化控制进行探讨。
2.2 物流成本合理化控制思路分析 根据上述公式可以看出，物流系统成本之间存在着“效益背反”规律，即当某一功能要素的优化和利益损失，反之也如此。一方成本降低，而另一方成本增大，即产生成本“二律背反”状态。由此可见，物流系统就是以成本为核心，强调的是调整各个要素之间的矛盾，把它们有机结合起来，使物流总成本最小化。
物流成本控制的基本思路：
2.2.1 以流通全过程的视角来控制物流成本。对物流企业来讲，控制物流成本不仅仅指控制活动成本，而应该综合考虑物流的固定成本和变动成本，提高烟草商业企业的整体市场竞争力。即物流设施的投资或扩建与否要视整个流通渠道的发展和要求而定。例如，在国家局提出，各卷烟配送中心建设按照各地市卷烟消费市场规模，经济发展水平和人口变化趋势被划分为以下三类：一类卷烟配送中心：预测年销售量大于等于20万箱。二类卷烟配送中心：预测年销售量大于等于10万箱，小于20万箱。三类卷烟配送中心：预测年销售量小于10万箱。
在这种情况下，从表面上看有的卷烟配送中心配置较低，但是这些卷烟配送中心实际完全满足当地的卷烟配送需求及未来几年的发展需要，同时大大降低了物流成本中的固定成本和潜在机会成本，从而达到降低了流通过程中总的物流成本的目的，也从整体上提高了商业企业绩效。
2.2.2 通过市场导向确定合理物流服务水平来控制成本。提高对顾客的物流服务水平是企业确保利益的最重要手段，即是说，通过与客户的沟通，首先确定他可以接受的服务水平，在以此为指导来确定我们物流中心的物流水平，变被动销售型为市场导向性，在相互促进在提高物流服务的前提下，从整体上降低物流成本。
2.2.3 通过构筑物流信息化来控制物流成本。该方法主要降低库存持有成本和运输成本，所谓物流信息化是指物流企业运用现代信息技术对物流过程中产生的全部或部分信息进行采集、分类、传递、汇总、识别、跟踪、查询等一系列处理活动，以实现对货物流动过程的控制，从而降低成本、提高效益的管理活动。
研究表明随着信息技术的广泛应用，物流管理的基础已成为物流信息，即用信息流来控制实物流，用信息来代替库存。因此，物流信息化建设是现代物流的灵魂。
全球财富冠军——沃尔玛的成功关键之一，就是他强大的物流信息系统，在沃尔玛庞大的集团式购销网络中，以卫星通讯和电脑管理所代表的信息化高科技联络方式起着举足轻重的作用，正是信息技术的应用，降低了沃尔玛的物流成本，确立其零售业市场的霸主地位。
从以上例子可以看出，传统的物流模式难以取得成本上竞争优势，企业必须借助于现代信息系统的构筑，才能准确、迅速地处理各种物流业务； 达到对物流过程的合理，有效的控制，满足货主企业的需求。
2.3 物流成本控制的具体方法
2.3.1 加强对烟草物流中心的投资规划。物流中心的规划设计对物流中心未来的运作影响巨大，所以在规划之初就应全面调研，广泛听取专家建议，并且对未来几年的业务发展做出科学的预测，以此为前提，以市场需求为导向进行合理的规划。目前烟草行业卷烟配送中心建设总原则上严格贯彻国家烟草总局精神，按照各地市卷烟消费市场规模，经济发展水平和人口变化趋势将卷烟配送中心规模基本划分为三类，在中心的实际建设过程中，采用招投标的方式，广邀业界精英对物流中心的进行投标，邀请相关行业专家学者对投标方案进行评标，确保了物流中心整体建设思路的正确性。从而达到对卷烟配送中心固定资产的合理化控制，即对其固定资产折旧费用进行了合理化控制。
2.3.2 采用ABC分类法对库存进行分类管理：ABC分类法通常是将手头的库存按年度货币占用量分为三类：①A类是年度货币量最高的库存，只占库存总数的15%，但用于他们的库存成本却占到总数的70%-80%。这类库存要求现场管理要更加严格；要经常进行检查和盘点。②B类是年度货币量中等的库存，这些品种占全部库存的30%，占总价值的15%～25%。这类库存要进行次重点管理，现场管理不必投入比A类更多的精力；库存检查和盘点的周期可以比A类要长些。③C类是年度货币量较低的库存，它们只占全部库存的5%，但却占库存总数的55%。这类产品只进行一般管理，管理现场可以更粗放一些；但是由于品种多，差错出现的可能性也比较大，因此也必须定期进行库存检查和盘点，周期可以比B类长一些。利用ABC分析法可以使企业更好的进行预测和盘点，以及减少安全库存和库存投资。采用该方法的主要目的就是加强烟草卷烟配送中心的库存管理，减少安全库存，降低维持库存所占用资金。具体操作上首先对各卷烟品牌年度库存成本进行统计，根据各品牌占用资金比例对其进行ABC类划分，根据各品牌不同的分类制定不同的库存策略。A类品牌，物流中心可每天检查库存情况，随时掌握准确的库存信息，并对运输时间作出认真计算，得出需要提前订货的时间。对于B类品牌的库存管理，卷烟配送中心可以采用周期性检查策略。每周期订货时，根据当时剩余的实际库存数量，决定需要订货的数量。该类品牌的库存周转率相对A类较低。对于C类品牌的卷烟，配送中心可采用定量订货的方式。根据历史销售数据，设定最高库存量和最低库存量，一旦库存达到最低库存是，就订货，将其补充到最高库存量。该类品牌的库存周转率相对为最低。
这种管理方法相对比较科学。对卷烟配送中心的存货持有成本合理化进行了控制。
2.3.3 通过物流的信息化建设控制卷烟送货成本。对于烟草卷烟配送中心来说，目前主要的需求有两个方面，首先是物流信息共享和动态货物跟踪。一个完整地物流过程所包括的基本动态信息有货物入库通知，客户需求安排，货物提货记录等。动态货物跟踪要求授权用户均可以通过信息平台查询货物的流动，货物的库存量等数据，从而迅速，及时，有效地掌握货物的动态信息。其次是通过智能化车辆调度系统对车辆进行智能化的调度，“烟草行业”物流配送属于城市内的密集分销行业，就烟草行业而言，其“行业特点”决定了它的物流配送的特点，运输车辆的调度是工作的重点之一。正确的调度可以有效减少车辆的空驶率，实现路径的合理化运输，从而有效减少运输成本，节约运输时间，提高经济效益。
目前陕西省汉中市卷烟配送中心通过精心调研和考察，逐步建立了信息化大平台，在配送管理系统，仓储管理系统的基础上，更增加了后勤管理系统，分拣管理系统，综合调度指挥系统。将各个子系统有效结合在一起使得信息化的优势得到最大的发挥。集管理、调度、监控、决策支持和统筹指挥为一体的综合指挥调度系统应运而生。该系统采用“纺锤体”管理模式值班领导、网建管理员、督查考核员、分拣管理员、GIS系统管理员、网络信息管理员实行集中办公，对物流中心各环节的日常工作实行可视化管理。调度中心指挥员、总值班员现场协调各个职能岗位。系统通过中央中控管理服务器和中控管理软件系统，将来自物流综合管理平台、GIS地理查询分析系统、营销系统、CRM系统、分拣动态3D可视系统、物流仓库作业现场的视频监控信息、图像等内容，集中统一视频展示，构建起多功能的展示大屏。对仓储、分拣作业流程、配送车辆行驶状况、人员工作情况及办公区、园区周界安保工作等进行可视化的实时跟踪、现场办公和远程调度指挥。及时协调、处理各业务节点出现的问题，准确、有效反馈各类信息，迅速下达指挥、决策指令。在提高配送中心工作效率的前提下，不仅降低了卷烟的送货费用，更通过信息化手段对整个汉中地区的烟草商业企业卷烟物流配送的变动成本进行了合理化的控制。
2.3.4 坚持PDCA的管理过程，不断优化业务合理化成本。PDCA管理是指物流企业制定计划（Plan）进行改进，实施（Do）计划，检查（Check）是否达到了预期效果，如果改进失败就通过调整计划进行处理（Act），如果改进成功就将行动制度化，失败的总结教训，并提出修改计划，转入下一个循环。
卷烟配送中心需要为了合理化控制成本，必须不断的进行业务流程优化，PDCA为这种不断优化的工作提供了一个科学的步骤，首先明确配送中心期望近期业务上有如何样的成果；其次指定具体的业务改进计划；再次根据计划具体实施；周期内对实施计划进行检查，检查是否达到预期效果，如果成功就将该改进计划制度化，如果改进失败就总结教训，并对改进计划进行调整，进入下一循环。
3 发展和展望
近几年来，我国烟草行业的物流建设进入了高速发展的时期，烟草专卖局总公司领导在全国烟草行业现代物流建设工作会议上批示“现代物流建设是卷烟现代流通的重要支持，是实现传统商业向现代流通转变的关键所在。在行业物流建设工作中，一定要坚持合理规划，统一标准，经济适用，综合配套的方针，通过切实加强管理，努力降低成本和提高效率，为增强中国烟草整体竞争力做出应有的贡献。”
参考文献：
[1]胡红春.智能化信息调度系统平台研究，《物流技术》，2007年第26卷3期，100页.
[2]战斗.浅析企业物流管理中的ABC库存分析法，《大众科技》，2005年04期，85页.
二、分销需求计划（DRP）
DRP是Distribution Requirement Planning英文的缩写，即分销需求计划，是物料需求计划MRP在流通领域应用的直接结果，主要应用于物流企业，可解决分销商品的供应计划和调度计划，进行合理的商品资源配置，即满足市场需求又节省配置费用。DRP原理适用于根据客户的需要订货、进货，并将货物送到客户的经营模式。考虑物流能力的分销需求计划称为DRPⅡ,除了对商品的进、销、存等进行管理外，还可进行车辆的调度、物流路线的优化等功能。合理安排运输，是现代物流的重要特征。运输问题包括两个方面，一是配送任务的分配，二是配送点之间的行车路线问题。
三、配送车辆路线规划问题的描述
1.问题的描述
配送车辆路线规划一般定义为：对一系列装货点和卸货点，组织适当的行车路线，使车辆有序地通过它们，在满足一定的约束条件下达到一定的目标。配送中的运输一般把汽车作为主要的运输工具。配送运输由于配送用户多，城市交通路线又较复杂，如何组织行车路线，是配送运输的特点，也是难度较大的工作。车辆调度问题按不同的标准可分为很多类：按照任务特征分为装货、卸货及装卸混合问题；按时间约束分为有时间窗和无时间窗问题；按照车辆载货状况分为满载和非满载问题；按车型分为单车型和多车型；按优化目标分为单目标和多目标，该类问题统称为VRP问题。
2.基本约束条件
车辆路线模型用于解决一个起点，多个终点的货物运输中，如何降低物流费用，并保证服务质量的问题。为了简化问题的复杂度，便于模型的建立，做如下假设：
①物流配送中的车辆调度，通常被认为是非满载的调度问题，即每个客户点的货不够一整车，每辆车需承担多个点的运输任务。②假设无时间窗限制，货物只需要在指定的某一天到达，没有时间段要求。③车辆需要到几个地点去装货或卸货。④车型为多车型，各种车型载重量不同。⑤路线的单向性。车辆从配送中心出发，经过若干点后回到配送中心，每个配送点的货物全部由一辆车提供，并且车辆在任务点之间的行驶方向是连续一致的，即每个需求点只被一辆车服务一次。⑥调度中装车方案的选择和配送中心能够提供的车型有很大关系，本系统仅使用汽车一种运输方式。
根据上述的假设，优化的最终目标有两个，一个是派出的车辆最少，另一个是行驶的路线最短。
3.DRP原理在配送线路规划中的应用
设某配送中心P，①～⑨点为客户，每条边上的数字代表公里数，括号中的数字代表需运送到各点的货物数量（单位为吨）。假设该配送中心有最大载重量为2吨和5吨的两种货车，并限制车辆一次运行线路距离不超过34公里，配送网络的道路拓扑结构如图所示。
配送网络示意图
配送过程中，车辆在两个配送点之间的行车路线可根据两点之间的道路拓扑结构，利用弗洛伊德提出的最短路径法，求出网络中任意两节点间的最短距离矩阵，该矩阵为9×9的矩阵，称为最小费用（最短路长）矩阵。根据最短距离计算各用户间的节约里程，即节点间不经过配送中心与经过配送中心时相比较的节省里程。如①②为4公里，①P②为13公里，则①②的节约里程为9公里。依次计算各用户节点间的节约里程，没有节约的用0表示，如表1所示。
表1 用户点间的节约里程
对节约里程按大小顺序排序，如表2所示。
根据节点间的节约里程，进行车辆路线的规划。
（1）初始解：从配送中心向各用户配送，共有9条路线，总的行车距离为136公里（每辆车为一个用户送货，然回到配送中心），需要2吨汽车7辆，5吨汽车2辆，共9辆。
（2）一次优化：按照节约里程的从大到小顺序连接配送点⑥-⑦，⑥-⑧，配送线路共7条，总运行距离为90公里，需要2吨车5辆，5吨车2辆，共7辆。
（3）二次优化：连接②-③，①-②，⑧-⑨，配送线路共5条，需要2吨车2辆，5吨车3辆，共5辆。
（4）三次优化：连接配送点①-⑨，总的配送线路4条，需5吨车3辆，2吨车1辆，共3辆。
（5）最终优化结果：连接④-⑤，由于受配载及运行距离的限制，配送线路不再添加新的节点，经线路规划后，共有3条配送线路，运行距离67公里，需要5吨车3辆，每辆车一次运行里程不超过34公里，路线规划结果见表3。这种车辆路线方案规划可能不是最优的，但却是一个满意解，易于普通技术人员掌握，可满足物流配送需求。
表3 车辆路线规划表
车辆路线的优化过程是一个多目标化的问题，同时也是个NP难问题。在实际车辆路径的选择中不但要考虑成本，还要考虑运输的时间、运输中的收费、交通状况、到达客户后停留的时间、司机的作息时间及交货时间等问题。对此，可以依靠决策者的经验对规划方案加以完善。
四、GIS技术
随着世界经济的飞速发展，全球数字化、网络化、信息化已成为时代的主要特征。物流配送车辆的调度面临着众多复杂的客户信息、城市道路信息和客户的地理信息，需要一个能够提供这些数据的支持系统。地理信息系统（GIS）是在计算机硬件、软件系统支持下，以地理空间资料为基础，采用地理模型分析方法，适时地提供多种空间和动态的地理信息，然后对现实的结果浏览、操作和分析。在物流系统中，将GIS作为车辆调度系统的地理信息系统平台，将规划的结果返回到地理信息系统，以实际路网的形式呈现路网规划的结果。同时，将信号接收装置安装在移动的车辆或船舶上，通过接收导航卫星发射的信号进行导航和定位，可以实时显示车辆的速度信息、运动方向信息，地理位置信息等，显示精度高，可准确地对物体进行定位，实现实时监控、调度、指挥等管理工作，提高工作效率和降低运输成本。
中图分类号：F252.14 文献标识码：A
Abstract： This paper is mainly aimed at the supermarket distribution center of the Sinopec――Henan Yuxin Logistics' 3PL， according to the company's operating process， does a simple design of the distribution center， its main purpose is to improve the operation efficiency of the whole distribution center. Mainly through analysing the business and the demand， to complete the function designing of the logistics distribution center. This paper doesn't consider site selection and cost effective of the operating process. In order to avoid the invalid operation， improve the accuracy of goods distribution and the overall operation efficiency， it only makes a simple plan based on the location of equipment and the layout of the internal and external warehouse that divided by distribution center's operating process.
Key words： planning and design of the distribution center； Yuxin logistics； warehouse layout
1 配送中心
随着物流业的迅速发展，各物流企业加大了对配送中心的建设力度。然而在配送中心规划设计方面，尤其是内部设施布局设计方面还存在很多不足。同时配送中心的建设耗资巨大，存在一定的投资风险，为了保证建设的科学性、合理性，对配送中心的设计和优化是非常重要的。
物流配送中心等基础设施是物流运作的重要载体。现代物流配送中心集中了所有的物流功能，通过先进的管理、技术和现代化信息网络，对商品的采购、进货、存储、分拣、配送等业务进行科学、统一、规范的管理。
1.1 配送中心的定义
配送中心是从供应商手中接受多种大量的货物，进行倒装、分类、保管、流通加工和信息处理等作业，然后按照众多需求者的订货要求将货物组装，以令人满意的服务水平进行配送的设施。
1.2 配送中心的定位
配送中心是在}库的基础上不断进化、演变而形成的创新性物流设施，在整个物流系统中具有独特的地位。以下主要是从层次定位、横向定位、纵向定位和功能定位方面对配送中心的界定。
（1）层次定位。在整个物流系统中，配送中心如果具有商流职能，则属于流通中心的一种类型，如果只有物流职能，则属于物流中心的一个类型，可以被流通中心和物流中心所涵盖，属于第三个层次的中心。
（2）横向定位。从横向来看，和配送中心作用大体相当的物流设施有仓库、货栈、货运站等。这些设施都可以处于末端物流的位置，实现资源的最终配置。但是物流配送中心是实行配送的专门设施，是按照配送要求有完善组织和设备的专业化流通设施。
（3）纵向定位。物流配送中心在物流系统中的纵向定位是：如果将物流过程按照纵向划分为物流准备过程、首端物流过程、干线物流过程、末端物流过程，配送中心是处于末端物流过程的起点。它所处的位置是直接面向用户的位置，它是根据用户的要求，指导整个物流过程。
（4）功能定位。物流配送中心主要的功能是围绕配货和送货。它必须服务和服从于配货和送货这两项主要的功能。因此，配送中心作为末端物流的结点设施，它通过有效地组织配送货物。使货物整个流通过程的资源得到一个最有效的配置。
2 豫鑫物流简介
河南省豫鑫物流股份有限公司是河南省交通运输厅公路管理局2003年1月成立的股份制企业。现为中国物流与采购联合会常务理事单位、“中国物流实验基地”、国家4A级综合服务型物流企业、国家物流3A级信用企业、中国物流百强企业、国家发改委重点联系单位、河南省现代服务业重点企业。
该公司已成为了一家以现代物流业务为主，以商贸、物流培训、咨询服务为辅的集团公司。目前拥有5个子公司、1个合资公司、5个配送基地、315个分公司、820辆配送车辆、仓库19万平方米。网络覆盖河南、陕西、湖北、山东、上海等省市，业务辐射9大重点区域，基本形成了物流、商流、信息流、资金流、薪金流五流合一的现代物流模式。
豫鑫物流以整合货源为先导，实现传统业务与现代物流业务的整合。3PL部门承担着河南省所有中石化超市货物配送的任务。该配送中心的主要作用是链接中石化的供应商和中石化的各个门店，其主要任务是检验供应商的货物质量，并将供应商送来的货物的种类、数量进行整合，然后将货物的信息发给中石化，由中石化根据各个门店上报的采购单统一分配给各个门店并形成各个门店的订单，最后由3PL配送中心根据各个订单将货物进行拣选、打包、配送。
3 配送中心的规划设计
3.1 配送中心的作业流程
中石化的配送中心主要是完成货物的集散、运输、存储、分拣、包装、装卸搬运等功能，需要设置合理的作业流程。该配送中心主要有以下几个作业流程。
（1）入库/出库作业。入库作业的过程大致为：从送货车上将货物卸下、核对货物的种类、数量及状态（预售期、产品质量、箱体破损等）、进行验收和分类、搬运到配送中心存储地点、在采购单上签字。
出库作业主要是指备货、复核和打包，搬运到发货区，然后跟司机办理交接手续。
（2）拣选作业。拣选作业是按照订单的要求，从货物存储区选出物品，将货物送至复核台。在配送中心内部，拣选作业是极为重要的一部分，其主要目的是快速准确地将客户所需的货物集中起来。
（3）装卸搬运作业。装卸搬运作业是连接外部与配送中心的一个重要环节。它实现了货物在配送中心不同地点之间的转移。装卸搬运质量的好坏、效率的高低同样也是整个物流过程的关键所在。
（4）配送作业。配送作业是工作人员将复核之后的货物交给司机，由司机把每个超市订购的货物从配送中心送到超市的作业。交货是配送活动的最后的作业。
3.2 配送中心规划设计的原则
在进行配送中心规划设计时，为了达到最优的目标，应该遵循以下的几个原则：
（1）M量减少或消除无效劳动，这是提高作业效率最有效的方法之一。
（2）以流动的观点作为设施规划的出发点，并贯穿在设施规划设计的整个过程中。因为生产系统的有效运行要依赖于人流、物流、信息流的合理化。
（3）运用系统的概念。用系统分析的方法求得系统的整体优化。
（4）配送中心的规划设计要从宏观再到微观。首先要进行总体方案布局设计，再针对各个作业区域进行详细的布置设计；详细的布局设计方案又要反馈到总体的布局方案中，对整体方案进行不断修改。配送中心的规划设计就是要综合各个方面的相关因素，对整个服务系统进行分析、规划、设计，使系统资源得到合理的配置。
3.3 物流配送中心的规划设计
物流配送中心的规划设计包括三个方面：一是配送中心的整体规划设计；二是配送中心内部区域的规划；三是配送中心各个作业区的规划。
（1）配送中心的总体规划。配送中心功能的总体规划是从物流系统整体的角度出发，确定大的作业流程模块以及相互间的联系。每个作业流程模块的具体内容将在详细规划时再予以具体设计。
该物流配送中心的基本作业有：客户及订单管理、入库作业、理货作业、装卸搬运作业、出库作业、配送作业。该配送中心主要是中石化货物的仓库、货物中转站，所以它并不涉及到订货作业。它的物流作业流程如图1所示。
中石化超市将订单发给中石化总部，由中石化向供应商发出采购单，供应商拿着相应的采购单，将货物送至仓库。配送中心在将货物送达至超市后，超市将收货准确性的信息发送给中石化，然后中石化会对该配送中心进行绩效评比。
（2）仓库内区域的规划。该配送中心仓库内部主要分为库存区、整箱区和拆零区。整个仓库共6 000平米，整箱区共
3 000平米，库存区有（供应商库存和中石化广东存区）10 00平米，拆零区共1 500多平米。整个仓库的布局如图2所示。
从图2中可以看出，整个仓库只有一侧有库门，并且整箱发货区紧靠库门作业。根据中石化每个月的下单情况来看，基本上是一个月有6次出入库作业，每3次作业为一个波次，每次出入库作业的时间为5天，一个波次的总持续时间为11～12天，如图3所示。
从图3中可以看出，第一次出库未完成时，第二次入库作业就开始了；第二次出库未结束第三次入库又开始了。这样的交叉操作如果只在仓库一侧站成，势必会造成混乱，使这连续3次物品的出入库混乱，使入库检验、出库复核变得很困难，甚至造成物品串货等现象。针对这个问题，本文根据中石化配送中心物品的特点及其出入库的作业流程，将该仓库进行一个简单的规划。
（3）配送中心各个作业区域的规划。针对上面所出现的情况，根据中石化配送中心物品的特点及其出入库的作业流程，将该仓库进行一个简单的规划。
①拆零区货架的设计。该配送中心拆零区的货物主要是一些小型的物品（包括：饼干、糖果、车用抹布等），目前仓库这些物品主要是放在托盘上，给拣选活动带来了很大的困难，每次拣选操作人员都要弯腰。这样重复性的弯腰动作，不仅会使作业人员的身体和心理上产生疲惫，而且也会降低整个拣选作业的速度，从而使整个出库作业的效率降低，影响下次入库作业的顺利进行。所以针对这一现象和该公司的经济实力，应将拆零区的托盘改为易于拣选的重力式货架（如图4所示），这样即符合人因工程，也能相应地提高作业效率。
A和B为货物存放面，这两个面的高度应该适中，适合操作人员的拣选。且A和B均为斜面，利用重力使货物总是处于货架面的最外边。
②拆零区货架的分配。中石化超市货物的供应商很多，并且每家的货物量是不定的。但是配送中心拆零区的面积是固定的，所以可以根据以往的数据，把各个供应商货物的特点及货物量进行比较和分析，将拆零区的货架进行合理的划分。这样可以使作业人员的补货、拣选操作更为熟练，减少找货等不必要的活动对时间的浪费。
③拆零区复核台的分配。目前该配送中心对货物的复核比较混乱，当司机过来拉货物时，总是找不到自己要拉的货物在哪个复核台处复核，这种情况下，司机就会在每个复核台处找货或者在未进行复核的货物处寻找，造成复核台处的混乱，人员过多，甚至会出现货物丢失的现象。
对于这种现象，笔者认为应将这4个复核台进行划分。由于该配送中心主要是负责河南省内的中石化超市货物的配送，所以可以根据每一天配送货物的地区将4个复核台按照每天出货地区进行划分，并且将每个复核台复核的货物放置在一定的区域，司机便可直接去找自己区域的货物，如果没有就在相应的复核台等待，避免造成复核区的混乱和货物丢失等问题。
④装卸作业区的规划。根据在该配送中心的观察，发现该配送中心的部分产品并不是按照每个波次入库规定的时间来送货，而是随机的（什么时候到什么时候收货）。很多时候出库与入库的同时进行，会使整个仓库的操作显得很混乱，很有可能丢失物品。
可以将整个仓库设置为双侧仓门，一侧为入库区，一侧为出库区。在该配送中心仓库中，可将另一侧的门设置在整箱区和供应商库存区。在拆零区后侧不安装门原因：必要性不大、降低设施成本；防止物品丢失。
⑤办公区的规划。目前该配送中心的办公^在二楼。每次入库之后，供应商需要带着签完字的采购单去二楼换取相应的回单。如果出现问题，则办公人员就会下来一楼寻找相应的仓库操作人员，这样会很麻烦。此外，每次出库时，都需办公人员给拆零区和整箱区同时下发派送单，在整个派送过程中，司机的回程时间总是变动的，如果办公区设置在二楼，各个区域信息交互就变得较慢。
各个区域的相关性修改后的仓库总体布局如图5、图6所示。
4 总 结
通过对豫鑫物流公司配送中心业务调研分析，了解到该配送中心是专门为河南省中石化超市做物品配送的，它的位置是给定的，且不用做该配送中心的成本效益分析，所以对该配送中心规划设计主要涉及它的整体布局规划、作业单位的规划等，目的是使该配送中心整体资源得到更优的配置。
参考文献：
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