1创新医院经营理念与管理模式的必要性分析
当前，医院已不仅仅是营利性、福利性的卫生保障单位，而是一个知识密集，多学科、多系统高度综合，经营相对独立，高风险、高竞争的经济实体，正经历着体制转轨带来的深刻变化。
1．1医院管理模式滞后
在计划经济体制下，医院管理主要侧重于医院内部的组织与安排，力求以较高的效率完成上级交给的各项医疗保健任务。进入市场经济，一方面医院在医疗质量、医疗技术、硬件条件及医院规模等方面呈现高速发展态势。另一方面也出现了外资医院及营利性医院的竞争以及医疗费用不断上涨，病人对医疗服务需求日渐提高等诸多方面的问题。此外，国际医院管理的先进经验及运行模式也引入了国内医疗市场，其突出特点是机制灵活、讲究效益、以人为本、注重服务。因此，医院管理不再是原来那种自我封闭的组织与安排模式。面对不断变化的外部环境与有限的资源约束，其任务是努力实现在较高的劳动效率基础上的良好经营效益，其目标是在一定的经营环境下，如何降低成本，提高劳动效率，即医院管理从内部管理转移到外部与内部相统一的经营模式。
1．2医院经济管理地位突显
随着市场经济越来越多的介入到医疗领域，医院的经济管理地位越来越重要。医院的经济管理已不再视同于财务会计的具体工作，而是作为一种涵盖财务管理，内涵与外延极大扩展的科学管理方式。医院的经济管理已从被动、弱化、机械的具体工作，逐渐转变并强化为一种主动、有效且广泛应用的医院管理方式。医院的管理机构也必须不断适应医院发展和经济管理职能拓展的需要。医院原有的自下而上逐级由财务处（科）、院务部向院领导负责的单一管理机构已逐步变迁，随着医院经济管理地位的改变和管理职能的拓展，医院的经济管理机构还将由隶属形式多样化的管理模式向财经职能多样、部门集中统一管理的组织形式变迁。
1．3医院经营管理职能进一步拓展
市场经济是以市场为主体配置资源，医院要想生存和发展，就必须学会利用市场规则，科学计划和合理获取资源，必须想方设法降低成本，提高效益。因此，医院管理的职能不断拓展，已使医院的财务管理从注重对上级拨款进行预算管理，逐步转变为成本核算管理。随着医院经营性质的划分与确定，医院管理职能将更加注重于市场和供求的分析及预测，注重筹资、投资的论证与决策。医院经济管理职能将主要围绕合理配置和利用资源，注重医疗服务的投入产出效益，追求社会效益和经济效益的最大化，并在内涵上不断深化、外延上不断拓展，从而向更高、更广的层次上发展。
1．4医院管理手段急需改进
随着科学技术的进步和计算机网络技术的应用，医院的管理手段已经发生了根本性的变革，普遍建立了局域管理网络。医院的经济管理技术手段不断提高，解除了会计繁重的手工劳动，提高了效率和效益，为医院经济管理创造了条件和基础。医院经济管理可以更加充分地利用计算机等先进科学技术手段，使经济管理的理论和方法更加广泛地应用于促进医学科学与临床技术的发展，使经济管理信息在更大更广的范围内实现资源共享，使经济管理手段与医院管理更加紧密地结合和更加科学有效。
2现代医院经营理念创新
医院经营理念的内涵，一是指医院的使命和宗旨。它主要阐述医院为什么而生存，即医院生存的价值取向，是为患者服务，创造良好的社会效益与经济效益，这是医院的最高理念，是医院全部经营理念的灵魂；二是指医院的目标。主要是指医院长期的根本性的价值目标，包括医院发展的各种指标体系，是医院使命和宗旨的具体化。从理论意义上讲，大致包括四个方面：①经营理念是对医院的所有活动的价值规范。它规范了医院作为特殊社会组织的责任，或者说规范了医院作为一种特殊社会组织的价值基准，是医院经营的基本依据。②经营理念是医院发展目标的指南。它指明医院前进的道路和发展的方向。③经营理念是医院经营决策的指导思想和思维方法。④经营理念是医院文化的重要组成部分，是医院经营的价值取向，是凝聚和指导医院医疗、护理、技术人员行为的经营价值观。
2．1社会效益观念
医院经营活动的方向、性质、责任决定了其首先要体现社会性、服务性，应该具有强烈的社会责任感。它要求医院必须具有这样的战略思想：不仅应当考虑到自身的利益，而且能够承担起应有的社会责任。应当强调指出的是，作为医院这一特殊的社会组织，必须把社会责任作为最高目标，而把利润最大化的传统目标放在其次。
2．2市场经济意识
首先是诚信，必须树立珍惜信誉的思想，医院信誉是指医院在其有形资产的基础上，能获得高于正常投资报酬率所形成的一种价值。要求医院把自身的组织声誉、医疗声誉、服务声誉，看作是医院的生命，作为一种医院的观念性无形资产。其次是按市场经济规律办事，必须积极参与市场竞争，要有强烈的市场意识，通过市场获取医疗资源，使医院做大做强。
2．3不断创新精神
创新是医院生存发展之本，特别是在知识经济时代，它已经成为医院管理采用的重要经营思想。创新是医院制定有效经营战略的基础和新的经济增长点。创新思想要求医院将追求卓越、追求风格、追求独创、追求新颖作为自己的奋斗目标，在人力资源、技术资源、管理资源、医疗产品及市场等领域开发创新。
2．4人本主义思想
当前很多医院把以人为本作为处理内部成员关系的一种基本准则，医院把所属人员视为医院的内部公众，认为他们既是医院医疗活动的直接提供者，又是医院各种活动的直接当事人，把他们作为医院各项功能运转的原动力。在现代医院管理经营理念中，这是很不够的，还必须把这一思想贯穿于为患者服务中去，秉承以人为本的思想来设计经营原则、医疗产品。
3现代医院管理模式创新
医院企业化经营是时代趋势，不论是国有医院、外资医院还是商业医院，企业化经营是根本之道。医院是一种服务性机构，患者就是我们服务的顾客，如何满足顾客的需求是企业化经营最重要的目标。企业化经营的根本之道在于建立成本会计及责任中心，设定年度目标，对目标的实现实施奖惩，同时运用科室责任经营制刺激大家的荣誉心和责任感，以发挥最大的潜能。
3．1成本管理
先将总成本按重要程度细分，然后按照不同的会计科目排列，最后依据不同的成本类别及会计科目完成成本明细报表。成本分为直接成本及间接成本，直接成本的分摊可依据各科室所承担的工作量或获得的医疗收入占总工作量或总医疗收入的比例来进行。间接成本的分摊，如水电开销可按各科室的面积、床位、病人数或医疗收入比例来计算。此外为提高成本分析的准确性，还应制定单项成本分析单，内容包括：作业流程、消耗器材、参与人员、使用设备、设施的种类及其使用年限等，再进行汇总，可计算出每一诊疗项目的成本。这需要工作第一线的医生、护士及医技人员配合填写。
3．2目标管理
医院为贯彻实行经营理念应设定发展目标。目标分为短期、中期、长期。应尽量避免制定抽象的目标，因其无法追踪考核也无法评估成效。例如“提高医疗水平”、“增强管理能力”等。真正有效的目标管理应是鲜明有力，可量化、可操作，具有可行性，与大家利益相关且有一定挑战性，例如：“年医疗收入增长率”、“床位周转率”、“门诊病人增加数”等，这些目标的设立都有数据作为依据，便于评估调控。
3．3绩效管理
医院应当对临床、医技科室的工作实施动态监控，当各科室达到各种量化的目标或完成各项指定任务时，医院应及时给予适当的奖励。当个别单位未能达到量化的目标，首先要减少其奖金数额，施加一定压力；其次医院应协助其找出原因，并研究改进的方案，采取应变措施，以促其完成或达到既定目标。
3．4完善院科两级核算体系
首先，调整经济管理组织结构。医院的经济管理部门和财务部门实行统一领导、统一管理，以期达到医院经济核算和经济管理的实际统一。其次，制定科室成本核算办法。医院根据自身管理需要，可移植企业成本核算和成本控制的成熟经验和做法，制定科室成本核算办法，规范核算的收入、费用项目，健全成本核算制度，建立责任制成本考核指标体系、成本分析评价体系以及成本信息反馈体系。最后，制定成本控制措施。通过制定定额成本或标准成本以及成本权重，对材料消耗、差旅费、公务费等实现事前控制，对服务质量、科研成果、科技创新等进行量化考核，从而实现控制支出、节能降耗的目的。
作者:陶莉 单位:唐山市第二医院
众所周知，医院是在市场经济中经营并在市场中求得生存与发展，必须更新认识、转变观念，强化市场经济意识，创新医院经营管理，实现医院经营目标。
1.创新医院经营理念与管理模式的必要性分析
当前，医院已不仅仅是营利性、福利性的卫生保障单位，而是一个知识密集，多学科、多系统高度综合，经营相对独立，高风险、高竞争的经济实体，正经历着体制转轨带来的深刻变化。
1.1医院管理模式滞后
在计划经济体制下，医院管理主要侧重于医院内部的组织与安排，力求以较高的效率完成上级交给的各项医疗保健任务。进入市场经济，一方面医院在医疗质量、医疗技术、硬件条件及医院规模等方面呈现高速发展态势。另一方面也出现了外资医院及营利性医院的竞争以及医疗费用不断上涨，病人对医疗服务需求日渐提高等诸多方面的问题。此外，国际医院管理的先进经验及运行模式也引入了国内医疗市场，其突出特点是机制灵活、讲究效益、以人为本、注重服务。因此，医院管理不再是原来那种自我封闭的组织与安排模式。面对不断变化的外部环境与有限的资源约束，其任务是努力实现在较高的劳动效率基础上的良好经营效益，其目标是在一定的经营环境下，如何降低成本，提高劳动效率，即医院管理从内部管理转移到外部与内部相统一的经营模式。
1.2医院经济管理地位突显
随着市场经济越来越多的介入到医疗领域，医院的经济管理地位越来越重要。医院的经济管理已不再视同于财务会计的具体工作，而是作为一种涵盖财务管理，内涵与外延极大扩展的科学管理方式。医院的经济管理已从被动、弱化、机械的具体工作，逐渐转变并强化为一种主动、有效且广泛应用的医院管理方式。医院的管理机构也必须不断适应医院发展和经济管理职能拓展的需要。医院原有的自下而上逐级由财务处（科）、院务部向院领导负责的单一管理机构已逐步变迁，随着医院经济管理地位的改变和管理职能的拓展，医院的经济管理机构还将由隶属形式多样化的管理模式向财经职能多样、部门集中统一管理的组织形式变迁。
1.3医院经营管理职能进一步拓展
市场经济是以市场为主体配置资源，医院要想生存和发展，就必须学会利用市场规则，科学计划和合理获取资源，必须想方设法降低成本，提高效益。因此，医院管理的职能不断拓展，已使医院的财务管理从注重对上级拨款进行预算管理，逐步转变为成本核算管理。随着医院经营性质的划分与确定，医院管理职能将更加注重于市场和供求的分析及预测，注重筹资、投资的论证与决策。医院经济管理职能将主要围绕合理配置和利用资源，注重医疗服务的投入产出效益，追求社会效益和经济效益的最大化，并在内涵上不断深化、外延上不断拓展，从而向更高、更广的层次上发展。
1.4医院管理手段急需改进
随着科学技术的进步和计算机网络技术的应用，医院的管理手段已经发生了根本性的变革，普遍建立了局域管理网络。医院的经济管理技术手段不断提高，解除了会计繁重的手工劳动，提高了效率和效益，为医院经济管理创造了条件和基础。医院经济管理可以更加充分地利用计算机等先进科学技术手段，使经济管理的理论和方法更加广泛地应用于促进医学科学与临床技术的发展，使经济管理信息在更大更广的范围内实现资源共享，使经济管理手段与医院管理更加紧密地结合和更加科学有效。
2.现代医院经营理念创新
医院经营理念的内涵，一是指医院的使命和宗旨。它主要阐述医院为什么而生存，即医院生存的价值取向，是为患者服务，创造良好的社会效益与经济效益，这是医院的最高理念，是医院全部经营理念的灵魂；二是指医院的目标。主要是指医院长期的根本性的价值目标，包括医院发展的各种指标体系，是医院使命和宗旨的具体化。从理论意义上讲，大致包括四个方面：①经营理念是对医院的所有活动的价值规范。它规范了医院作为特殊社会组织的责任，或者说规范了医院作为一种特殊社会组织的价值基准，是医院经营的基本依据。②经营理念是医院发展目标的指南。它指明医院前进的道路和发展的方向。③经营理念是医院经营决策的指导思想和思维方法。④经营理念是医院文化的重要组成部分，是医院经营的价值取向，是凝聚和指导医院医疗、护理、技术人员行为的经营价值观。
2.1社会效益观念
医院经营活动的方向、性质、责任决定了其首先要体现社会性、服务性，应该具有强烈的社会责任感。它要求医院必须具有这样的战略思想：不仅应当考虑到自身的利益，而且能够承担起应有的社会责任。应当强调指出的是，作为医院这一特殊的社会组织，必须把社会责任作为最高目标，而把利润最大化的传统目标放在其次。
2.2市场经济意识
首先是诚信，必须树立珍惜信誉的思想，医院信誉是指医院在其有形资产的基础上，能获得高于正常投资报酬率所形成的一种价值。要求医院把自身的组织声誉、医疗声誉、服务声誉，看作是医院的生命，作为一种医院的观念性无形资产。其次是按市场经济规律办事，必须积极参与市场竞争，要有强烈的市场意识，通过市场获取医疗资源，使医院做大做强。
2.3不断创新精神
创新是医院生存发展之本，特别是在知识经济时代，它已经成为医院管理采用的重要经营思想。创新是医院制定有效经营战略的基础和新的经济增长点。创新思想要求医院将追求卓越、追求风格、追求独创、追求新颖作为自己的奋斗目标，在人力资源、技术资源、管理资源、医疗产品及市场等领域开发创新。
2.4人本主义思想
当前很多医院把以人为本作为处理内部成员关系的一种基本准则，医院把所属人员视为医院的内部公众，认为他们既是医院医疗活动的直接提供者，又是医院各种活动的直接当事人，把他们作为医院各项功能运转的原动力。在现代医院管理经营理念中，这是很不够的，还必须把这一思想贯穿于为患者服务中去，秉承以人为本的思想来设计经营原则、医疗产品。
3.现代医院管理模式创新
医院企业化经营是时代趋势，不论是国有医院、外资医院还是商业医院，企业化经营是根本之道。医院是一种服务性机构，患者就是我们服务的顾客，如何满足顾客的需求是企业化经营最重要的目标。企业化经营的根本之道在于建立成本会计及责任中心，设定年度目标，对目标的实现实施奖惩，同时运用科室责任经营制刺激大家的荣誉心和责任感，以发挥最大的潜能。
3.1成本管理
先将总成本按重要程度细分，然后按照不同的会计科目排列，最后依据不同的成本类别及会计科目完成成本明细报表。成本分为直接成本及间接成本，直接成本的分摊可依据各科室所承担的工作量或获得的医疗收入占总工作量或总医疗收入的比例来进行。间接成本的分摊，如水电开销可按各科室的面积、床位、病人数或医疗收入比例来计算。此外为提高成本分析的准确性，还应制定单项成本分析单，内容包括：作业流程、消耗器材、参与人员、使用设备、设施的种类及其使用年限等，再进行汇总，可计算出每一诊疗项目的成本。这需要工作第一线的医生、护士及医技人员配合填写。
3.2目标管理
医院为贯彻实行经营理念应设定发展目标。目标分为短期、中期、长期。应尽量避免制定抽象的目标，因其无法追踪考核也无法评估成效。例如“提高医疗水平”、“增强管理能力”等。真正有效的目标管理应是鲜明有力，可量化、可操作，具有可行性，与大家利益相关且有一定挑战性，例如：“年医疗收入增长率”、“床位周转率”、“门诊病人增加数”等，这些目标的设立都有数据作为依据，便于评估调控。
3.3绩效管理
医疗机构要生存和发展就必须加强内部建设，改善服务状态，提高医疗质量，降低服务成本。经济体制改革将使医院经济效益受到冲击。在医疗补偿机制还未建立的情况下，如何把握市场，加强医院经营管理，有效利用人力、物力和财力，降低成本、提高效益是一个非常重要的问题。下面笔者就这个问题谈谈一些看法。
一、发挥市场作用，合理配置资源
医疗卫生服务是一种含有福利性质的公共服务，市场对医院有正面作用，也有负面作用。其正面作用表现在，1.通过市场引进人才及技术装备、吸引资金、交流信息来提高学科水平，增强服务技能，从而促进医疗技术的进步和发展；2.通过基本医疗服务、非基本医疗服务、特需服务满足各方面、各层次的医疗需求，对医患进行双向调节；3.通过竞争，促进医院提高服务质量和经营管理水平。
其负面作用表现在：1.重治疗，轻预防；2.重经济效益，轻社会效益；3.扩大了医疗消费差距，影响了基本医疗卫生服务。
二、各类营销战略
1.品牌战略。医务人员的技术水平、医疗设备的先进水平、医院的管理水平、医务人员的医德医风状况乃至医院的环境和医院的总体形象都会成为患者选择就诊的条件之一, 所以树立品牌意识, 打造名医名牌是市场经营观念在医院管理中的重要体现。医院的品牌, 除了医疗服务作为特殊产品所固有的技术含量、质量和价格三大要素外, 还应有专家知名度、专科特色、高精尖仪器、技术水平及优质服务等要素形成的无形资产。
2.服务战略。重视服务流通的各个环节，增强医务人员的责任心，严格操作程序，提高医疗质量，确保医疗安全，处处体现人文关怀，用优质服务赢得社会公众的信任，提高患者满意度。从患者需求出发，提供能基本满足患者的无形服务。如给以细致入微的护理，深入浅出的解释，合理有效的检查，精湛高超的诊治技能，舒适安全的病房条件，和蔼可亲的服务质量等。
3.价格战略。医疗服务的价格要根据国家的有关政策规定，并结合医疗市场需求确定医疗服务项目的价格。非营利性医疗机构实行政府指导价，营利性医疗机构实行市场调节价；在不增加社会医药费，确实减少药品收入的情况下，提高医疗服务价格；在医疗服务价格内部, 降低大型仪器设备检查价格，增加劳务服务如诊疗费、护理费、抢救费、手术费的价格；基本医疗服务项目的价格应严格执行政府指导价，非基本医院服务项目的价格可以实行市场调节价，但在实施时要增加透明度，实行明码标价，让就医患者自愿选择。
三、进行成本核算
1.加强流动资产管理，提高资金使用效益，及时清理往来款项也是加强医院成本管理的一个重要方面。
2.努力降低人力成本、实现减员增效。改革医院内部组织结构，简化管理层次，减少管理人员，降低管理费用，实现高效管理。
3.大力推行公开招标采购，降低采购成本。全面推行药品集中招标采购，把集中招标采购降低的价格让利患者，让广大患者从改革中得到实惠。
4.提高运营效率，降低运营成本。要提高医院资源配置效率， 把资源配置到产出最大的项目和领域，根据社会需求，开展新的服务项目、服务领域，努力满足群众多样化多层次的医疗保健需求。
四、加强新时期文化建设
文化建设是一种以人为本的经营管理模式, 在医院经营管理工作中, 良好的医院文化具有导向、育人、凝聚、约束、辐射的功能, 是激励员工锐意进取、开拓前进的力量源泉。新时期随着医疗体制改革的不断深入, 医疗市场的竞争也日趋激烈。为此, 医院将面临着新的机遇和挑战, 医院要在机遇中求生存, 在挑战中求发展, 就必须加强文化建设, 营造医院文化氛围, 把文化建设融入经营管理工作中, 逐步探索与医院经营管理工作相适应, 具有鲜明特点和丰富内涵的医院文化。医院经营管理工作的目的在于提高医疗服务水平和整体经济效益, 在医院内部形成竞争、激励和约束机制, 有效地利用人力、物力、财力等资源, 力求以较少的投入获取社会效益和经济效益最大化。市场经济的发展和完善, 使医院的经营管理工作出现了许多新情况和新问题, 对医院的文化建设也提出了新的挑战。
文化建设是医院经营管理工作的核心内容, 新时期医院只有将文化建设融入经营管理中的各个环节, 以人的管理为中心, 以提高人的素质为途径, 以培养人的经营理念为目的, 才能推动医院经营管理工作的正常运行。每个历史时期的医院无不具有浓厚的时代色彩, 新时期医院要探索和解决与国际接轨、与国际惯例接轨、与国内其他地区接轨所产生的各层面的文化建设, 逐步形成人们认可的在各种行为中成为主流的价值观念、思维方式、行为准则、医疗作风、道德规范、技术水平、人文素质以及总体形象等, 使员工与医院成为风雨同舟、荣辱与共的命运联合体。
二、医院经营成本管理中存在的问题
第一，由于传统观念和医疗体制，使得医院一直存在不计成本，只看收入的现象，而和同期的英、美等发达国家相比，医院经营成本费用占比一直处于较高水平上。在适应转变的过程中，医院开始向国外先进医院学习，开始实施成本核算，有效的节约了支出，这都是成本核算为控制成本管理上起到的好的影响，但不能忽略由于医院身兼事业和企业双重特征的性质，成本管理被局限在成本简单分摊核算上，没有发挥出真正的作用，距离发达国家完善的医疗体制中准确的成本核算、成本管理、成本控制还是有很大差距。第二，太过依赖药品收入的现象虽经过医药改革有所缓解但仍旧严峻，药品成本支出还是经营成本中的重点，特别以传染病专科尤甚。第三，医院作为一个身兼事业和企业两种特制的机构，按理说其从业人员的素质应该得到相应的重视并得到相应的就业先培训，但实际上相比起医疗科技人员动辄硕士博士的专业素养，医疗财务人员的素质并没有要求，使得整体素质偏低，让严谨、专业成本核算体系迟迟不能真正建立起来。第四，近些年医院为了适应市场化纷纷增加科室，为了看起来更加可靠专业，不顾自身财务状况、投资风险和专业偏向购买大型贵重设备，盲目的后果就是增加了医院的运营成本。这既是医院补偿机制的疏漏也是医院没有一个有效的成本管理机制的缺陷。第五，医疗体制内人员冗杂，人浮于事，使得医院的经营压力大大增加。第六，近年来媒体民众一直关心的医患纷争也是成本支出的一个重点，医疗补偿费以及带来的不良影响或多或少的影响着医院的生存和经营。
三、加强医院经营成本管理的措施
（一）改变传统观念，重视成本管理
1.医院首先要先从自身内部开始，坚定的实行成本管理机制从领导到财务人员到医疗人员都要改变重收入不重支出的观念。要实现利润最大化首先就是要从成本控制上下功夫，建立成本核算体系所需的基本工作，严格审查各项成本支出，真正做到节俭办事。
2.财务人员要充分发挥成本分析的能力提高财务人员的专业素质，发挥其专业优势分析各项成本支出，向上级做出具体、详细的成本管理汇报。为领导作出决策性决定提供可靠地依据。让其看到成本管理的重要性。
（二）建立完整立体的成本核算体系
将成本核算就是成本的简单分摊核算变为综合控制性管理。在此过程中要积极的推行成本控制、实行成本控制、并通过分析成本管理结果来考察是否达到目标。1.建立健全成本核算组织成本核算工作发挥其作用的前提便是建立一个完整的成本核算体系。落在医疗财务从业人员身上就是要建立一个从总干到细枝均整齐有序的成本核算组织。类似于事业单位的科室体制，这个整齐有序的核算体制以成本核算部门为中心，到各科财务室选定的兼职核算员，构成了一个全面的成本核算组织。这一医疗财务人员为主，全院人员都在这个成本核算系统之中。2.解决好医疗服务质量、技术与成本的关系医院一直以来将服务大众为主要任务。而在这次改革浪潮中，医院要向社会化市场化转变，而成本管理便是表现之一，但成本管理的本意是能够更好的将资源利用率达到最大化从而节省成本，减少不必要的浪费。为民众提供更好的医疗服务，为群众的健康，社会的平安稳定，人民的幸福感而努力。不能因为节约成本而压缩医疗服务质量和医疗技术水平。当然更不能为提高医疗服务质量而盲目的提高成本，这样的话成本管理存在意义及目的就被歪曲了。
（三）坚持社会效益优先的原则
医院作为同时担着事业和企业两种机构义务的组织。要服务于群众，加上千百年来医者仁心的传统，治病救人、救死扶伤才是医院存在的第一要义。不能由于向市场化转变而把这个任务排在后位。进行成本管理并不是要求医院像盈利企业一样追求利益，现在医院的首要任务还是追求社会效益。医院在拥有良好的社会效益的同时也会有着不错的经济效益，因此成本管理是医院在寻求社会效益和经济效益平衡点途中一枚重要的指南针，指引医院健康发展。
（四）控制、降低药品成本
在国内大环境下，医院的医药采购一直以来都在用招标采购制。而这样的做法一直以来都需要严格的国家执行力来控制。为了给群众谋求便利，国家也一直严格的执行，采购药的款项落到实处，不流入心存不轨的人的手里。这要求药品公司严格按照国家规定来执行这一程序，不能违反规定。同时对于一些特殊药品，医院需要成本管理人员来制定合理的存量，既不能没有，又不能太多以免造成药品市场价格混乱。这样做既节省了医院的药品成本，又为真正需要这些药品的病患谋得了实惠。
（五）加强财务人员的培训
医疗财务人员欠缺上岗后相对应的技术培训，造成了现在医疗财务人员尴尬的局面。在这方面除了有意招收专项专科的财务人员外，医院可以相互学习交流成本管理方面的经验，有意地让财务人员定期去专业学校学习先进的财务管理知识。这样既提高了医疗财务人员的知识素质还使成本管理体制的建立提供了人才支持。
（六）控制医疗赔偿支出，杜绝医疗事故的发生
受人瞩目的医患关系也是医院成本管理的内容。当发生医患纠纷的时候医院除了支出医疗赔偿费用外还需要承担医疗事故所带来的不良舆论影响和来自各个方面的压力，这是比直接计算出来的医疗赔偿费更巨大的一笔损失。而制定执行力强、具有威信的奖惩制度是减少甚至杜绝医疗事故发生的有效手段。
（七）加强医院经营成本管理
1.理论与实践创新的关系
理论是实践的基础，实践是理论的验证。在医院成本管理中除了吸收发达国家先进经验转化为理论外，还需要根据国情做出必要的修改，使这些经验能够在我国生存下来。在实践的过程中，创新是必然的结果，由实践中出现的想法经过理论上的探讨修改从而成型，继而实践，所以说理论和实践是相辅相成缺一不可。
2.目标成本与实际成本的关系
医院的成本管理控制中，除了在医院运营过程中进行修正外，还有之前作出预测和分析，制定未来医院支出成本如何才能使做到利用率最大。当预测和实际成本相差较大的时候就需要有财务人员发挥其专业知识找出原因，向上级领导汇报，上级领导作出决断，这才是成本控制管理存在的意义。
随着我国改革开放的不断深入和市场经济体制的不断完善，医疗市场的竞争也日趋激烈。医院要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，在目前财政资金补偿不足的情况下，必须“引进外资，引进外脑，引进外力”，走负债经营的路子，同时也对财务管理工作者也提出了更高的要求。如何安排资金，化解财务风险，成为财务管理的重要课题。笔者就如何加强医院财务风险管理谈谈自己的看法。
一、财务风险概述财务风险是指医院财务活动中由于各种不确定因素的影响，使医院财务收益与预期收益发生偏离，从而产生蒙受损失的机会和可能。医院财务活动的组织和管理过程中的某一方面和某一个环节出现问题，都可能出现财务风险，导致偿债能力降低。医院的财务活动一般分为筹资活动、投资活动、资金回收和收益分配四个方面。相应地，医院财务风险就分为筹资风险、投资风险、资金回收风险和收益分配的风险。无论以上哪种财务风险，它的集中表现方式都是不能按期偿还债务，资金周转不灵，严重的将导致单位破产。
二、财务风险发生的征兆医院财务出现风险并不是一朝一夕，它是医院长期财务经营矛盾的集中体现，如果出现以下问题应引起高度重视：1.财务结构不断恶化。突出表现在医院资本性投资膨胀，营运资金供应困难；资产负债比例过高，偿债能力持续减弱；业务收入增长速度持续低于业务支出的增长速度。2.财务经营信誉持续降低。财务信誉是医院的无形资产，是医院理财的重要条件。良好的财务信誉，对医院的筹资、信用结算、药品卫生材料的采购等都有极为重要的作用。一个信用很低的医院，举债是很不方便的。当债务到期而又缺乏现金时，它就不太可能举新债还旧债。3.财务经营秩序混乱。会计信息严重失真，财务管理基础十分脆弱；没有科学的财务经营机制，资金的使用随意性极强；投资无度，回报率低；资产管理制度有漏洞，浪费严重。4.经济效益和社会效益明显下降。门诊量减少，医疗质量降低，收支结余长期出现赤字；资本不能保值增值，造成经济效益和社会效益明显下降。5.自有资金不足。一个单位，如果自有资金不足30%，说明正濒临警界线。6.关联单位倒闭的牵连。如为对方提供担保，一般担保额度越大，对单位产生的不利影响也越大。
三、医院财务风险的防范财务风险在医院中不同程度地存在着。如何防范风险、降低风险，全面加强财务各个方面的风险管理呢？1、医院领导和行政管理人员要懂财务知识，看懂财务报表。在海信集团，有一个特殊的用人标准，即在选拔各子公司的一把手时，必须先考财务知识，不懂财务，经营上再有能力也不行。因为医院的资金都是通过各个部门办理具体的业务去实现的，只有各部门做好自己的资金预算，医院整体的资金预算才会更科学、更规范。资金的良性循环是实现医院整体目标和战略的有力保障。2.制定财务管理战略财务管理战略是将一个医院财务管理的目标、规划、实现目标的政策和措施与医院资金运行结合在一起的纲领性文件，这是防范风险的不可缺少的重要措施。3、健全完善财务管理制度科学合理的财务管理制度是单位搞好经济管理工作的前提，也是有效防止财务风险的约束，因此建立较完善的内部会计控制制度，就显得十分重要。主要包括财务组织管理制度、会计基础工作制度、资金管理制度、财务审批制度、资产管理制度、工程项目控制制度、对外投资制度、财务分析制度等。4、培养高素质的财务管理人员随着社会主义市场经济体制的不断完善，财会专业知识也在不断更新变化。要全面提升财务人员综合素质，应该抓好财会人员的后续教育，不断提高财务人员的专业技能、写作、计算机操作及运用能力，不断提高财会人员的财务分析能力，及时发现财务风险征兆，为领导及时提供决策信息，防范财务风险的发生。5、确定预警指标与最佳值，加强对财务风险的监控预警指标是测算医院财务风险的主要财务依据。对于每一个具体的预警指标，医院应根据实际情况确定相应的临界值，以判断医院的财务状况是否正常，是否存在潜在的财务风险。下列指标常被用来判断医院的财务状况是否处于危险情况：（1）流动比率。该指标是衡量企业短期偿债能力的重要指标，流动资产同流动负债的关系，是流动性的决定因素，最佳值为150%。从财务观点看，流动资产高于流动负债，表示企业有偿债能力。但是，流动比率过高，就可能出现资金呆滞，造成资金的闲置浪费。（2）速动比率。速动资产为变现性较高的流动资产，等于流动资产减去药品、库存物资、在加工材料加药品进销差价。速动比率又称酸性测验比率，用以评估医院立即偿还短期负债能力的大小。最佳值为100%。（3）资产负债率。该指标是指企业一定时期负债总额同资产总额的比率。该指标是评价企业负债水平的综合指标。资产负债率是国际公认的衡量单位负债能力和财务风险程度的重要指标，较保守的经验判断一般为不高于50%，国际公认60%较好。（4）业务自给率（业务自给率=业务收入总额/业务支出总额×100%）该指标说明医院自我供血的能力，最佳值为100%。（5）债务基金比率（债务基金比率=负债总额/基金总额×100%）该指标说明医院发展基金和更新改造基金的能力，最佳值为100%。除以上指标外还有应收账款周转率、存货周转率、全部资产收益率、等等，医院财务部门应制定财务风险预警制度，及时计算各项指标数据，进行对比，找出风险存在的根源，及时防范风险的发生。
四、财务风险管理的措施财务风险的处理主要是在衡量和分析财务风险的基础上针对不同的情况采取相应的措施，及时有效的阻止或抑制风险事态的发展，减少损失程度。1.规避风险。包括宏观规避和微观规避。（1）财务风险的宏观规避。第一，加强风险教育，树立医院领导者的风险防范意识，从根本上杜绝财务风险，保障广大职工的合法权益；第二，加大资本运营力度，实施医院间的联合、兼并、重组。医院联合不仅能够扩大经营规模，提高市场份额，实现优势互补，有效地防范经营风险，提升医院形象，抵御融资风险；第三、拓宽医院融资渠道，及时披露医院财务信息和重大事项，为领导决策提供依据。（2）财务风险的微观规避。第一，保持资产的流动性。医院资金流转总是周而复始地运行的，医院必须加速存货周转、降低库存量，以保持良好的资产流动性。；第二，保证医疗收入的稳步增长，不断降低医疗成本，以求医院价值最大化，降低经营风险。第三，不断开拓医疗市场，提高医疗质量，提高病人满意度，提升医院形象。第四，选择最佳资本结构。在选择时应根据医院发展的不同时期，充分考虑业务收入及其增长、财务杠杆、医疗市场、金融市场情况，选择综合资本成本最低的融资组合，如商业信用、银行贷款、利用外资、发行债券股票，使财务风险降到最低。2.转移风险。就是医院以某种方式将面临的风险转移给他方。如：以购买保险将风险转移到保险公司承担，购买了保险的医生出现医疗事故，保险公司负责赔偿；通过各种形式的经济联合将风险横向转移。当然风险的转移必须合法、合规、平等、公正的原则，决不能采用欺诈手段使其蒙受损失。3.接受风险就是将医院自身能够承受的风险以及医疗过程中不可避免的财务风险承受下来，并采取必要的措施加以控制，以减少风险程度或不利事项的发生。使财务活动朝有利于医院方面的方向发展。面对日趋激烈的医疗市场，医院要生存并发展壮大，就要求财务管理部门敏感应对医院财务风险，作出及时诊断，减少财务风险的损失，确保医院持续、快速、健康的发展。
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.18.014
[中图分类号]R197.32 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）18-00-01
成本管理是医院管理的重要组成部分之一，且物价管理与成本管理有着联系密切。本文主要从医院实施物价管理的作用入手，详细地探讨了目前医院物价管理所遇到的问题与困难，并且提出了若干完善物价管理的策略，希望能够为医院降低成本，为医院提高效益提供参考。
1 物价管理概述
物价管理作为医院日常管理中的一项重要组成部分，在医疗改革制度深化发展的前提下，能够保障我国城乡居民生活水准，基于此，很多医院取消了单向的药品收费。为让医院从模式效益走向质量效应，医院需从结构方面对质量效益进行调整，优化收费结构的同时做好其他项目建设。基于此，应强化医院的物价管理工作，以期适应医疗卫生事业的发展，在不断提升管理水平的情况下，促进医院健康有序发展。
2 物价管理工作中出现的问题
2.1 项目收费存在滞后性
新项目的开展，新医疗技术的引用是提升医院的医疗卫生服务质量的关键，它有助于改善医院的收费结构。现如今，在调查中可以发现，很多医院的医疗科室无论在开展新的医疗项目，或是在引进新的医疗技术方面，管理部门的参与度低下，很难得到物价管理部门的论证，如此，造成了新技术、新项目在实际的投入使用过程中，缺少收费依据，这种情况就很可能导致医院新项目收费申报存在滞后性。从以上的情况来看，医院要想解决收费滞后性问题，医院就必须发挥好物价管理部门协调沟通的作用。
2.2 决策参与职能较低
物价管理是企业管理的核心内容之一，主要作用是指导医院的日常管理，通常很多医院有众多的收费项目，这将导致物价管理的日常事务较为烦琐，工作起来难免有些疏忽，比如：物价管理人员不能灵活或者全面地掌握整个医疗卫生体制的改革和发展新措施，没有从理性的角度改革医疗物价导向，不能及时地把握好医疗卫生服务项目的价格变化状况，医院的管理人员也不能根据提供的数据把握好物价变动带给经营生产的有利和不利影响，最终制约医院管理者的决策，让医院发展陷入瓶颈。
3 强化医院物价管理，降低医院经营成本的有效策略
3.1 树立战略成本意识观念，降低经营成本
在企业经营活动中，事业成败的关键在于成本算计和成本的控制。尤其是对医院来讲，成本控制中的物价管理也如同企业一样重要。医院领导者对医院的建设必须有长期的发展战略思想，将物价管理看成是控制医院经营成本的关键所在，因为只有满足了医院建设在思想上的高度重视与组织策略的协调发展，才能够完成真正意义上符合现代社会发展的战略成本意识，并要求在发展中重视长期发展策略，在适应成本意识的前提下，保障财务、物质和供应等部门的网络成本意识。另外，医院还可以组织建立价格监督领导小组，其中的成员可以由纪检监察、财务、审计等相关的人员组成，并且不定期地对收费部门采取监督的方式。一旦发现不合理的收入，必须及时、如实地归还给患者，并真诚地向患者致歉，只有这样才能赢得患者的信任。医院的领导者还可以建立奖惩制度，这样对管理部门的人起到警示的作用。
3.2 完善物价公示制度
医院的相关人员可在一些相对较为显著的位置公示医疗服务价格、常用药品以及一些主要医用耗材的价格情况。在价格发生变动时，工作人员应当及时地将变更的内容进行更换，这样可以使患者在第一时间就了解到医院的具体物价的情况。
医院的相关工作人员必须逐项记录住院患者每日的医疗费用情况，并且可在必要时告知病患的家人，使病患的家人随时了解患者每日医疗费用的情况，同时可以告诉病患家人如何查询病患每日的医疗费用情况，向患者提供费用查询服务。
3.3 提升物价管理部门的分析预测能力
医院物价管理部门需要采取一定的措施，对新的规范进行检测与分析，并且结合自身项目建设的特点，调整好物价管理部门的工作。比如：在新的医疗规范中，医院对原本的医疗检验项目进行改革，规定不再进行方法和试剂的区分，原本大型医疗设备的档次区分也随之取消。物价管理部门必须在新规章制度的指导下，把握住好发展的时机，对本院涉及的医疗项目的方法、原价、设备的运转等情况都进行详细的统计整理，以新规范中的一次性收费取缔原本的单独收费。从而确保医院的医疗质量，在此基础上降低医院的经营成本，提高医院的经济效益与社会效益。
4 结 语
为了医院在市场的竞争中能够处于优势地位，获得可持续发展，医院要遵循以人为本的管理理念，加强自身服务质量体系的构建，强化物价管理部门的工作，并借助于物价管理结构的调整，降低医院不必要的成本，让医院良性发展。如此，医院才能有效提高竞争力，提升社会效益与经济效益。
主要参考文献
关键词 医院财务管理 医院经营管理 对策
医院财务管理就是医院使用、分配、筹集资金等经营活动进行的考核、协调、控制、组织、计划等系统的工作统称。医院财务管理与其他单位相比，有着自身的特点，是医院管理的重要组成部分。近年来，我国财务制度、会计制度的改革以及医疗保险制度的建立，对医院经营管理有着很大的影响。如何加强医院财务管理，建立科学有效的财务管理制度，提高医院经济效益，克服医院财务管理中的薄弱环节，促进医院经营管理有着重要的作用。本文主要阐述了医院财务管理中存在的问题，并对存在的问题提出了一些解决措施，使医院在激烈的竞争中更好地发展。
一、医院财务管理过程中存在的一些问题
1.需要提高医院财务管理风险意识
医院要想得到科学发展，就需要建立自我发展的财务制度和新机制，实现优胜劣汰，引入市场竞争机制。在计划经济条件下，市场风险几乎为零，医院需要钱政府出，政府是资金的主要供应者，医院的各项事业基本上都是由政府包办。这样也就造成医院财务管理人员风险意识不高。为了使医院适应市场经济环境，必须意识到医院也会存在财务风险，也应当提高风险意识。
2.医院薪酬分配制度缺乏激励作用和竞争性，人才队伍建设不完善
医院的人才队伍建设还有待进一步完善，重点学科带头人断档，人才流失现象比较严重，特别是在医院的科研队伍、临床当中，由于受到一些企业优厚待遇的诱惑，导致优秀人才流失尤为严重。同时，一些年轻的、有潜能的高学历人才由于思想不稳定，导致不能担当学科建设的重任，出现断层现象。医院薪酬分配不能增加员工的主动性和积极性，不能够起到激励员工作用，缺乏激励作用和竞争性。
3.医院预算管理不科学、不规范
很多医院的预算管理不科学、不规范。（1）预算流于形式，资金运营效率较低，预算编制不科学、不规范，编制随意强，在预算编制过程中缺乏沟通和考证。（2）医院的预算执行力度不够，一些非财务人员认为预算管理只是财务部门的事情，医院对预算管理宣传不够。
4.成本核算管理还不够完善
成本核算是实现社会效益最大化、实现经济效益、实行科学管理的有效措施之一。面对卫生事业的快速发展和医疗市场的竞争的日益激烈，通过医院的成本管理与核算，才能增强医院在市场经济环境下的竞争力，才能提高医院的经济效益和社会效益，才能不断挖掘增效，降低医院成本支出。
二、加强医院财务管理促进医院经营管理应采取的措施
1.创造良好的财务环境，提高财务人员的综合素质
目前，一些中小医院的财务管理人员在新的财务环境下还不能胜任财务工作，综合素质还需要提高。因此，医院需要通过进修，培训，教育等多种形式，提高医院财务管理人员的技能和综合素质，使他们在不断地参与管理、参与改革的实践中，使财务人员逐步脱离传统的会计业务，逐步从单纯报账记账型向核算管理型转变，专门致力于经营过程改进、战略计划制定、盈利预测、财务分析等。医院财务人员要推行科学有效的措施和方法，对影响医院经营的构成因素进行克服、研究、分析财务管理环节的弊端，对财务环境进行全面了解，从而形成良好的理财环境。医院要利用各种资源，使用新人才、新技术、新知识，形成医院核心竞争力。因此，医院的管理者要使医院更好地为人民服务，提高医院服务效益，完善医院财务管理机制，适应变化的新环境。
2.加强医院预算管理，保障医院经济运行正常
医院要使财务预算的执行和编制成为一种规范，倡导预算管理是全局性管理的理念和行为。各科室、部门要根据自身的情况制定出比较合适的预算方案并进行上报，院部进行分轻重缓急、量入为出、成本效益分析进一步细化各项目标。预算管理的本质也就是强化医院管理，在预算执行过程中落实经营策略，一切经济活动围绕医院目标进行。因此，要最大程度地调动职工、管理者的主动性和积极性，实施绩效挂钩，制定严格的预算考核方法，明确责任人、责任科室，落实预算执行管理制度。
3.实现效益最大化，应当实行全成本管理
全成本管理就是实行全过程控制，从不同的角度对各种成本进行全方位的考察。全成本管理的目的就是降低运营和服务成本，节能减耗，控制支出。
对于提高医院内部管理，全成本管理是一个很有效的方法。重新定义医院财务管理职能，制定行之有效的成本管理方法和成本核算方法，包括建立对开展成本效益分析评价工作、建立成本考核指标、规范核算单位的收支范围和收入费用项目、建立成本管理网络和成本核算组织都具有较强的促进作用。
成本控制能为价格决策和价格竞争提供依据。成本控制可根据标准成本或定额成本对设备购置、人员支出、公用支出、材料消耗等进行超前控制，达到盘活优化增量资产、存量资产的目的，为医院价格决策和价格竞争提供支持，并积极创造条件开展单病种成本核算和项目成本核算。
参考文献：
《医院纪检、监察、审计理论与实务》一书主要从完善医院内部审计工作，落实医院纪检、监察和提升内部实务管理水平等多个方面，阐述了提升医院内部控制监察管理水平的必要性。党的十八大以来，我国有关政府部门针对医疗卫生建设提出了一系列改革的措施与规划意见，其内容涵盖了绩效考核、城乡医疗卫生保险、医院财务控制能多个方面，同时也向国内的医疗卫生部门提出了更为规范化、精细化以及科学化的医疗发展需求。在《医院纪检、监察、审计理论与实务》中，作者着重强调了国内医疗卫生部门对于下级医院的财政资金使用规范、医院财政管理的政策性内容。书中提出的案例，包括经营自主、经济管理、人事管理、业务监督等各类侧重，从多个方面分析了当前国内医院审计管理的普遍性问题，并以此深化了医院内部控制管理升级优化的重要价值。
2 全面阐述了医院内部控制工作的多元化发展
全面预算作为医院管理者对未来生产经营活动的总体规划，不仅能够有效地协调各部门之间的工作，明确责任，而且有助于考核各部门的经营业绩，从而提高医院的整体管理水平。
1.明确各部门的工作目标和任务。全面预算的过程就是将医院的总体目标分解、落实到各个部门的过程，从而使各部门都明确自己的工作目标和任务。总体目标只有在各部门的共同努力之下才能得以实现，这样就可避免各部门忽视总体利益，片面追求部门利益的现象。
2.协调各部门的工作。预算的编制使部门负责人都了解到本部门与医院总体的关系、本部门与其他部门间的关系。在努力实现医院总体目标的前提下，各部门便能够自觉地调整好自己的工作，配合其他部门共同完成企业的总体目标，同时部门之间也有了交换意见的基础。
3.控制各部门的经济活动。各部门在执行任务过程中，要经常将工作量与预算相对比，随时发现差异并分析查找原因，尽量使本部门的经济活动符合预算的要求。因为预算是企业的整体战略方案，一经确定就具有执行的权威性，对于没有预算支持的经济活动，在决策时应当慎重考虑。
4.考核各部门的业绩。医院将定期按照预算的要求，对各部门的工作进行考核，因为只有当所有部门都按照预算的要求完成自己的任务时，才能实现总体目标。对各部门而言，完不成计划会影响总体目标的实现，超额完成计划，同样也可能造成积压和浪费而影响整体利益。
二、医院在实施全面预算管理中出现的问题
全面预算作为一项重要的管理工具，在帮助管理者进行计划、执行、控制和考核绩效方面发挥的作用越来越重要。然而，实际中由于医院实施全面预算管理时理解不够深入以及缺乏相应的经验，使得全面预算实施过程中存在不少问题。
1.对全面预算的认识不足。全面预算具有全员性，预算的具体编制应当采用自上而下、自下而上反复结合的形式。但是在管理层对全面预算的实施比较重视，大部分员工还不是很理解全面预算的内涵，认识较浅，认为这是管理层的职责所在，与己无关，而且员工在某种程度上存在抵触情绪。另外，企业对员工缺乏足够的信任，把预算的具体编制限定在高级管理者之间，从而使得最了解企业实际情况的基层工作者被排除在外。这样做出的预算没有得到全员的积极参与，有可能是不合理的，进而导致预算管理只是流于形式，浪费了人力、物力、财力，不仅收不到显着的成效，甚至可能与实际脱节，达不到预算经营的目标，严重影响企业的经营水平，阻碍医院的成长发展。
2.缺乏有效的全面预算组织。科学合理的全面预算组织是全面预算得以顺利实施的重要保障，然而许多医院没有建立行之有效的全面预算组织，只把预算管理看作是纯财务行为，把预算的编制和控制交由财务部门负责。但是事实上，医院全面预算是集业务收入预算、成本费用预算、科研预算、工程投资项目预算、财务预算等于一体的综合预算体系，包含了业务、财务、信息、人力资源、管理等多方面内容。而这些部门的基础预算恰好是财务部门进行汇总预算的信息来源，并非是财务部门单独完成和独立决定的。财务部门只是从财务的角度对其他各部门预算及各项业务预算提供预算制定方法上的支持，并对各种预算进行综合分析。如果医院没有一个科学的全面预算组织，不仅不能实现预算应有的效果还会给经营带来不好的影响，甚至降低医院的经济利益。
3.全面预算缺乏战略导向性。全面预算与医院战略有着互动的关系，战略决定了全面预算，而通过全面预算的实施、反馈调整能够使各科室产生协同效应以保障既定战略目标的实现。可是目前许多医院并没有认识到战略在实施全面预算中的重要作用，甚至没有制定具体的战略目标，核心竞争力的培养和远景的预测往往也是止步不前的，在这样的前提下实施全面预算很容易导致医院只看重短期经营结果，忽视长期经营目标，最终使得短期的预算指标与长期的经营战略和规划发生冲突，各期制定的预算指标前后衔接不上，这样的预算管理不仅没有提高医院的经营水平，没有提升医院的竞争力，某种程度上还会影响长远发展，使其经营规划处于十分被动的地位。
4.全面预算的控制和考核机制不健全。实施全面预算考核是发挥预算约束与激励作用的必要措施，预算指标的完成往往是业绩评价的标准，为考核各科室经营绩效提供了重要依据。但是目前医院存在许多考核不力的现象，比如考核部门不明确、考核内容不具体、考核标准比较随意，这就导致了预算执行力度不够。此外，缺乏对预算执行效果的系统分析和改进措施，每年预算执行完毕，医院很少对全面预算的实施效果进行系统分析与总结就匆忙地进入下一年的预算执行，结果经营中的漏洞、费用发生的随意性等问题就会继续存在，如此反复，就违背了全面预算管理的初衷，使得预算资料准确性低，无法有效地为医院经营决策提供支持。这样不健全的预算控制和考核机制对医院来说是无益的，也会失去信心。
三、加强全面预算的改进措施
1.加深对全面预算的认识，强调全员参与。全面预算是医院建立自我约束、控制与发展的有效机制，能帮助医院优化资源配置、加强内部管理、提高经济效益。它是一种全员的管理活动，不仅是管理者的工作职责，还是员工的责任所在。医院应当加强宣传相关知识，树立全员参与意识，在参与中互动，通过较多的沟通了解减少信息的不对称带来的负面影响，从而达到预算管理的良好效果。
2.建立有效的全面预算组织。全面预算作为医院内部管理的重要方式，是个复杂的系统，要想充分发挥该系统的功能，使系统内各要素协调配合，建立健全有效的全面预算组织是有必要的。医院可以成立预算管理委员会来负责全面预算的组织、审批、协调等各项工作，加强领导、明确分工、落实预算的制定实施。预算管理委员会可以下设预算管理领导小组来负责医院日常预算事项的处理，还可以设置预算管理办公室专门用于组织领导预算工作，该办公室直接向预算管理委员会报告。全面预算不仅仅是财务部门的工作，还需要各职能部门的互相配合，因此这些预算组织机构要吸收各部门中熟悉医院总体战略规划、业务范畴、财务、预算的专业人员，保证预算实施的顺利有效。
一、问题的提出
民营医院是我国当前医疗领域的重要补充，基于市场化的运作而设立，作为私人投资者所投资的医疗机构，不仅承担着治病救人的责任，也有着获得合理利润的需要。合理的成本控制是消除不必要的成本费用，减少资源浪费，提升民营医院竞争能力和经营效益的重要手段。由于我国民营医院发展时间不长，许多环节和领域都处在初步发展阶段，在经营管理领域，民营医院如何运用科学合理的管理工具和方法来做好成本控制，在满足医疗质量水平的前提下，做到不断完善和优化经营成本，是当前许多民营企业在发展过程中面临的重要课题。
二、民营医院成本控制面临的问题
1.成本控制意识缺乏。
民营医院具备成本控制意识是做好成本控制的基础。许多民营医院在经营管理中，十分重视自内医疗水平的提升，在医疗技能，服务水平，品牌建设等方面都有了长足的进步，吸引了越来越多的患者前去就医，有效的提升了医院的收入水平和盈利能力。但同时，利润等于收入减去成本费用，即控制不必要的成本费用，同样会提高利润水平，许多民营医院重视收入提升却忽视了成本控制，比如对水电气、办公用品的使用完全没有调度和预算，浪费严重。这些都是缺乏成本控制意识的表现。
2.成本控制手段落后。
许多民营医院重视医疗设备的投入，却不重视成本控制设施的投入。信息管理系统是对成本费用进行准确统计和分析的重要工具，但许多民营医院的信息管理系统却十分陈旧，甚至没有。医院管理层无法通过信息系统来对医院的收入、成本费用明细进行察看，影响成本控制决策。一些科室仍然采用人工书写书方的方式，使得系统数据不完全，系统的权限设置也不规范，医疗药品及处方能够被随意的更改，这也导致成本数据不真实。特别是系统中缺乏对医院房产、设备、药品等重要资产的信息，无法对这些成本因素进行准确的分析，即使医院投入大量精力进行核查，所得出的成本数据也不尽准确和真实，导致医院做出错误的成本控制措施。
3.成本控制目标不明确。
民营医院为了提高各科室和员工的积极性，基本采用临床科室负责制的做法，即每个科室对所在科室的收入和盈利状况负责。这在一定程度上起到了成本控制的效果，但由于没有体系化的成本测算工具与方法，使得成本控制在一定程度上具有盲目性，难以最大化的起到成本控制的作用。比如某民营医院虽然作了办公用品的预算，某科室在领取办公用品的时候，比计划数少领25%，以期望节约成本，但实际上最终使用时，比领取数还要少一半，这就说明医院在做预算的时候没有做好调研和预算编制工作，仍然造成了浪费。医院科室众多，需要对各个科室的成本进行统筹管理，而不是紧紧盯着一线科室，其他辅助部门，如医技室、后勤等环节和领域的成本控制也需要进行规范化，做到成本控制标准、规范、流程化，基于医院的各个成本环节，明确成本控制的目标，促进成本控制方向的精准性。
三、民营医院加强成本控制的措施
1.提高成本控制意识。
民营医院受到利润驱动的影响，医院和科室的效益与员工工资奖金联系较为紧密，因此成本控制对员工和医院都起着重要的作用。在这种背景下，民营医院应树立起重视成本控制的意识，将如何合理的控制成本因素作为医院的一个日常工作来看待，将成本控制的效果作为医院各科室考核的内容来对待，让每一个科室和员工都有着较好的成本控制意识。同时，医院还应加强宣传，积极组织如何控制成本的相关培训，提高员工的成本控制能力。
2.建立健全成本控制制度。
许多民营医院在成本控制中，往往把注意力集中在部门临床和一线科室，但实际上，医院的成本控制涉及到医院的各个科室、环节和所有的员工，只有全员、全过程的进行成本控制，才能够有效的发挥出成本控制的作用。因此，民营医院应建立和健全成本控制制度，从机制上做好成本控制的保障。如建立严格的药品、医疗材料、医疗设备的采购计划，计划中应包含采购数量、品种、质量、价格W及供应商的选择、采购金额、库存量控制等，责任落实到人。全面的成本控制管理制度，应包括以下几点：明晰成本控制的目的、原则和方法；确定各部口的职责所在；明确参与成本营理人员及管辖范围；规定成本预算编制的时间、方式和流程；说明特殊项目申报的方法、过程，以及涉及的相关部口和回避政策，即部门负责人不能参与本部门提出的申报的决议过程；制定成本执行情况的通报时间及内容；明确成本考核的标准，及奖惩办法。
3.引进先进的信息管理系统。
民营医院应重视先进的信息管理系统在成本控制中的作用。优秀的医院信息管理系统帮助医院摒弃手工操作的病例、治疗和用药单据处理方式。同时，信息系统也能实时、准确的对医院的采购、科室消耗等进行反馈。现行的医院信息管理系统还设置有成本控制板块，医院的成本控制工作能够专业、快速的体现。比如针对医院的药品采购，从计划的制定、采购内容的审核、入库、付款等都能够全面的反映，对医院每天的药品库存进行有效的监控，根据医院的每日进出量设置最佳采购日期与采购量，以最小化仓储成本和采购成本。
4.编制成本预算。
针对许多民营医院没有设置成本预算来控制成本，导致医院没有可靠的成本控制方式的现象。民营医院可以编制成本预算，根据医院的医疗计划、资源和人流量，对医院的相关成本因素编制预算，并以此来制定成本控制思路与方法。对于民营医院来说，编制成本预算首先需要建立成本预算编制的责任部门，一般以财务部门为主导，以相关科室为辅助，结合各科室和部门的需求来制定成本预算。成本预算应充分结合各科室的实际情况，经医院管理层讨论确定后，再将成本预算指标分解至各科室，由各科室在下一预算周期内予以执行。
5.完善特殊情况的相关成本制度。
医院作为社会中较为特殊的机构，在成本控制领域，往往会发生一些较为特殊的情况，比如临时性的专业学习、预算外的医疗设备采购等。当发生特殊事项时，应上报预算部门，列示合理的原因，上报领导，召开特殊事项会议。如某科室的进修人员通过学习上级医院的先进技术，建议采购一台设各，应先上报申请，并在申请中列明采购原因，召开特殊事项会议，通过会议分析得出其实用性和合理性，方可增加预算。对院级基建项目的新，开扩大会议，经全院人员的投票通过方可实施。这一制度的建立，在一定程度上限制了各级领导的权利，有利于成本管理的合理性。
四、总结
成本控制对民营医院提升经营效益起着重要的作用，合理的成本控制是消除不必要的成本费用，减少资源浪费，提升民营医院竞争能力和经营效益的重要手段。合理的成本控制需要民营医院在成本控制意识，成本控制方法，成本控制机制等各个环节和方面做好统筹，以充分发挥成本控制的作用，提高民营医院的竞争力和发展能力。
参考文献：
[1]谢娟.我国医院成本核算的研究现状及发展趋势[J].中国卫生经济，2014（6）：73-75.
医院是关系民生的重要场所，也是民众身体健康的后续保障，随着社会经济的发展，医院的经营管理也越来越受到重视。然而，长期以来，医院作为一种福利型的事业单位，政府财政对其有补贴，使得其主要以社会效益为主，不讲究经营管理。随着政府对医院的投入越来越少，社会上办医模式的多样化，外资民营医疗机构的成长壮大，使得国有医院也必须学会经营管理。我们要探索一条适合市场经济条件下的具有自己特色的医院经营管理之路。
一、医院的经营管理现状分析
（一）医院的经营管理体制稍显落后
部分医院的管理体制中，各个管理部门之间出现明显分离，医院运行机制受到阻碍，运行不顺畅。医院作为医疗事业运行的主体，责任不清、职权不明、发展动力不足，医院缺乏发展的自。虽然在大型设备以及其他大额开支上还是医院说了算，但是医院实行的是职级制工资，医院效益再好，或者医生或护士人员技艺再好也无法增加其薪资，这也不利于调动医护人员的工作积极性，加之医院一直受国家保护这也从另一方面阻碍了医疗事业的发展。
（二）法律经济地位比较模糊
由于医院在人们日常生活中扮演着重要的角色，而我国医院由于受到多方面的干预，一直没有真正落实到院长负责制，由于是国家委托院长来经营管理医院，现在医护人员对国家的监管通常是报喜不报忧，医院内部监督体系不明确和完善，从而影响到各方面监督的效率较低。
（三）管理人员结构不完善
医院的管理人员大都都是从医生做到出色医生再到医院管理者，虽说他们医术精湛，但是从另一方面说，他们可能在管理上较弱势，无法适应市场经济的发展，无法最大化地利用医院的优质资源。很多国外的医护人员是管理者出身，一旦他们从事管理者的工作就不再从事专业医术工作，能更加专心和专业的做好管理者的工作，而我国大部分医院管理者是医学专业出身对管理接触较少，即使他们走上管理这岗位，大多数也是兼任管理者工作和医护工作，无法专心从事某一项工作，所以医院用人制度不科学。
（四）医院部分人员素质有待提高
由于医院是受国家保护的，有垄断地位，所以部分从业人员的服务意识较弱，人们就医时花费高额的钱却享受不到应有的服务，这也造成了医患之间的一个心结，另一方面，医院管理者缺乏专业的管理素养，是的医院管理完全程式化，更有甚者是的医院职责不清、职权不明，更加的无法面对市场经济的冲击。
二、关于市场经济体制下医院的经营管理方法的建议
经过分析，医院的管理中存在的问题是多种因素综合影响形成的，除了在经营中缺乏现代的经营管理理念，缺乏专业的管理人才及管理素养外，还与效益观念不强、经营观念淡薄有很大关系，因此，我们要采取行动解决这些问题，使得医院在市场经济条件下的到更好的经营管理，从而促进其更好的发展。
（一）加强医护人员管理知识及素质的培养
我国医护人员的技术毋庸置疑，但是我们的医护人员缺乏相应的管理素养，想要使医院适应市场经济的发展就必须要加强医护人员的管理技能的培训，推进医院管理人员的职业化，职业化的管理更有利于医院更加良性的运营和发展，也更能提升医院的效益。
（二）建立和加强多渠道的监督管理机制
很多时候，医院受国家保护，由垄断地位，医护人员常有报喜不报忧的举动，所以一方面加强国家对医院的监督，要让监督机制落到实处；另一方面，要建立群众监督机制，让群众得利益的到保障，也能更好地促进医院的发展，调动医护人员的积极性；同时，也要加强医护人员的相互和自我监督，相互学习和相互纠错是的大家共同进步。
（三）引进竞争和淘汰机制
医院处于垄断地位时，医护人员工作积极性不高，引进竞争机制更能增加医护人员的危机感，淘汰机制使其更能专注于自己技术的更新和创新，调动其工作的积极性和成就感。医护人员工作积极性的调动更能激发医院运营活力，是医院发展更具动力，增加医院效益。
（四）加强医院薪酬制度改革
职级工资已经不能适应市场经济的发展，在市场经济中，绩效工资更具有生命力和竞争力。医院长期以来一直实行的是职级工资，你的医术再好，没有足够的从业年限，没有达到医院一定的职位级别，你的工资就是不会变，这严重阻碍了医护人员的工作积极性和医学创新的发展，实习绩效工资不仅可以调动医护人员的工作积极性，使其工作更加用心，服务更加周到，也更有利与医患关系的缓和，同时这也是对真正有技术的人才的尊重和认可，使医院的发展根据生命力。
（五）建立严格的制度标准和管理规范
俗话说，没有规矩不成方圆；我国也讲究有法可依，医院也不例外，要根据医院的实际情况制定相应的制度标准和管理规范。这样做一方面，不仅使得医护人员有一个行动的标准和依据，另一方面，也有利于群众加强对医护人员工作的监督，使得医生、患者双方对该享有的权利和该履行的义务都有一个明确的概念，使得医护人员工作更加透明化，也使得患者更加的放心，增加对医院的信任度，从而更有利于医院工作的开展。
参考文献：
[1]杨正东，张志林.社会主义市场经济体制下医院的经营策略[J].中国医院管理1997（8）：29―30
