关键词 电力企业 薪点制 薪酬 设计 评估
一、电力体制改革推动薪酬体系优化
随着我国建设智能电网进程的深入推进，为了落实国家电网公司“三集五大”发展精神，国家电网公司对电力企业精益化管理的要求也日益提升。此外，近年来电力体制改革不断深化，电力行业融入市场化的进程不断加快，需要构建更加科学的薪酬体系，以适应激烈的市场经济发展需求。
电力行业具有天然垄断性特征，受到传统管理体制的影响，电力企业内部薪酬体系相对保守且平均，在凸显个人绩效方面效果不明显。电力市场体制改革的目的就在于打破垄断，引入竞争，激发员工工作积极性，薪点制薪酬体系具有岗级明晰、极差合理、引入适度竞争的特点，能够很好的适应当前电力企业薪酬体系优化的需求，因此，在电力体制改革推动薪酬体系优化的背景下，薪点制薪酬体系具有广泛的适用性和可行性。
二、电力企业薪点制薪酬体系的设计
薪酬体系优化是一个综合性的改革，对电力企业的整体模式都会产生影响。根据上文分析可见，薪点制薪酬体系在电力企业应用可行性强，且对于推动电力企业体制改革有积极作用，现对其在电力企业的具体应用展开分析。
岗位薪点工资主要是以劳动岗位为对象，通过岗位和薪资级别来划分工资标准的一种工资单元。企业薪点制工资通常由岗位薪点工资、绩效工资和辅助工资三个工资单元构成。其中，岗位工资占工资总额比重 30%～40%，根据薪点和薪点点值确定的；绩效工资占工资总额 50%左右，根据员工绩效考核的结果来确定；辅助工资一般不超过工资总额的 15%，属于岗位薪点工资和绩效工资外的其他工资单元，如年功工资、加班工资等。
（一）岗位价值评价
电力企业薪点制薪酬体系建立的关键，在于员工的薪点数（包括岗级、薪级）的确定，因此，需要对工作岗位进行价值评价，并根据岗位评价结果确定岗级和薪级。岗位价值评价是以岗位为中心建立起来的薪酬评估机制，它所依据的标准就是所在岗位对企业的价值，并以此建立的人力资源管理技术评估体系，该评估的根本目的就是确定岗位自身价值以及相对其它岗位的价值，并且通过价值对比进一步明确岗位职责，提高岗位的价值性，完善单位职工的薪酬等级。
在岗位评价过程中，有多种评估方式方法，其中较为通用的是定量和定性两种分析方法，所谓定性分析法就是根据工作的性质进行评估，主要有工作分类法、专家评估法、工作排序法、配对比较法等，而定量分析法主要包括劳动评估要素分析法、点数法、岗位因素评分法以及海氏评估系统等。对于电力企业而言，考虑到企业的实际管理水平和评价方案的实用性、可行性，可以选择采用劳动评估要素分析法进行岗位评估。
在评估过程中需要根据专业测评工具以及预先规定的评价标准进评估，对“劳动强度、技能、责任、环境”四种因素进行测评打分，最终测评打分总数分布在相应区间内的岗位列为相同的岗位等级，形成岗位等级指标。
例如，电力企业的岗位有技术岗位、管理岗位、技能岗位、服务岗位四类，对于不同岗位而言影响的指标也不相同的，如技能岗位对设备责任以及安全责任要求较高，管理岗位主要对协调、沟通等管理方面要求较高，技术岗位注重技术的研究深度与创新性，服务岗位则致力于提升服务水平，因此，要根据职能特点确定相应的评估标准。
（二）确定薪点数
根据岗位价值评价结果，通过具体统计、分析将岗位等级进行划分，形成最终的工资等级，根据每个岗位的岗位评分对应岗位分数区间，确定最终的薪资。通常情况下，在确定岗位薪资的时候需要先行计算出最低岗位评分的薪资，然后根据等级依次确定各个岗位的薪资点位。
比如，某电力企业根据自身岗位需求以及等级划分最终确定了25个岗位级别，然后又根据岗位技能以及技能层次确定了不同岗位的薪资点位区间，一共设置了109 个薪级，1-8 岗设置 7 个薪级、9-10 岗设置 6 个薪级、11-12 设置 5 个薪级、13 岗设置 4 个薪级、14-16岗设置 3 个薪级、17 岗及以上设置 2 个薪级。不同岗级之间薪点工资可以交叉，一岗第1薪最低，二十五岗第 2薪最高。
（三）根据薪点值确定岗位薪点工资
每年初人力资源部结合企业经营状况，制定年度工资总额预算及工资发放计划，并根据年终工资状况以及企业经营效益进行适当的调整。在薪点制薪酬体系中，岗位薪点工资相对固定，可按照年度工资总额预算及工资构成比重，计算出岗位薪点工资总额，再按下列公式计算得出薪点点值，从而计算出员工岗位薪点工资：
点值=岗位薪点工资总额/∑（岗级薪点×岗级员工人数）
员工的岗位薪点工资=岗位薪点×点值。
由上述分析可见，通过薪点值能够将企业利益与员工利益有效的结合起来，在实现企业利益的同时满足员工的需求，实现企业利益与员工利益的共同发展，能够极大的提高员工的工作积极性，从而提升企业的综合竞争力。
除了岗位薪点工资外，薪点制薪酬还包括绩效工资单元、辅助工资单元等部分。其中，绩效工资主要通过对员工绩效进行横向、纵向考核，有利于提升员工危机意识，极大的提高员工的工作积极性；辅助工资单元是岗位薪点与绩效工资外的有效补充。基于篇幅限制，以上工资构成单元在此不做深入探讨。
三、电力企业薪点制薪酬体系的评估
薪点制薪酬体系的设计与完善是一项复杂的系统工作，需要定期进行考核与评估来分析薪点制薪酬体系的实施效果，寻找薪点制薪酬实施过程中存在的问题，进行动态的调整与优化。能够用于薪酬体系评估的方法众多，满意度调查是应用最广泛的一种。
（一）实施薪酬满意度调查
在薪酬评估体系中，可以通过薪酬满意度调查进一步的了解员工对当前薪资的满意度，通过分析满意度状况进一步提高薪酬管理体系。具体而言，通过满意度调查能够找出企业发展中存在的问题，并对问题进行分析总结，及时的找出相应的解决方法，提高企业与员工之间的和谐性和一致性，培养员工对企业的认同感和存在感，为企业培养优秀的人才。
在进行薪酬满意度调查时，通常采用调查问卷的方法进行满意度的调查，薪酬满意度调查的主要内容包括：福利制度、薪资满意度、岗位薪资满意度、奖罚机制合理性等。另外，还可以借助专业的咨询公司，对企业的薪酬体系进行诊断，结合员工的薪酬满意度开展辅助分析。薪酬满意度调查具体实施中需要注意以下几点：
首先，薪酬满意度调查通常采用不记名的方式进行抽样，以此保证满意度调查的合理性。同时，抽样调查的样本应该具有代表性，要将不同部门、不同级别的员工均考虑在内，包含一线员工、中层管理、高层领导等人员，才能有效的反映整体的状况，以及各个阶层员工对薪资待遇的满意度。
根据抽样结果分析员工对薪酬制度的满意度，加以总结与归纳，分析现有薪酬体系的合理性与公平性，根据员工的反馈找出现有薪酬体系中存在的问题，并制定相应的解决方法。
（二）依据调查结果进行评估和优化
对薪酬满意度的调查结果进行整理与分析，相关调查数据可以通过柱状图、饼图、折线图等进行分类整理与对比。例如，某电力企业根据2015年度员工满意度调查结果，从薪酬体系的公平性、薪酬体系的激励性、福利制度的合理性这三个维度进行分析，在对调查问卷中“自我努力与工资回报公平性的感受”进行分析时，得出67%的员工认为“基本公平”，25%的员工认为“不公平或非常不公平”，二者比例差别不悬殊，员工总体对薪酬公平性较为认可。然而，在进一步分析时发现，在受访的20名生产一线员工中，有14人选择了“不公平或非常不公平”，认为薪酬体制不公平的一线员工比例较高，达到了70%，这说明了企业生产一线员工的整体自我公平感偏低，需要考虑薪酬体制中一线员工薪酬的合理性。
根据最终的薪点制薪酬体系评估结果，有针对性的进行细节优化。在优化过程中应注重以下几个方面：
第一、可操作性。要结合企业实际情况，体现企业利益和员工利益的一体性，通过合理的薪酬体系实现企业利益和员工利益的最大化，确保实施的有效性和可行性。
第二、挽留企业人才。在制定薪酬制度的时候，一定要能够反映出对企业人才的重视，通过相应的奖罚机制挽留企业优秀人才。
第三、薪酬分配以价值评估为基准。依据科学的岗位价值评估、有效的业绩、能力评估，尽可能公平地进行薪酬分配，使员工收入与其价值贡献相对等。
按照上述原则，根据薪酬体系评估的结果，进一步的提高员工的薪酬满意度，优化岗位薪酬制度，具体优化措施如下：
优化措施1：进一步完善员工的薪点数，使得工资级差与岗位价值更加贴合。一方面，岗位薪点应该适度向关键技术岗位和关键管理岗位倾斜，对给出突出贡献的企业精英员工及时给予薪酬激励，激发他们的工作热情和创造力；另一方面，薪酬制度应兼顾公平性，针对不同工作岗位进行科学合理的岗位价值测评方法，例如，对于上文中分析的某供电企业生产一线员工岗位满意度低的情况，考虑进一步对其薪点工资进行合理优化，使之能够更好的反映一线员工工作量，还可以考虑在辅助工资单元中增设基层突出贡献奖等环节，对一线员工中的特殊贡献者进行嘉奖。
优化措施2：进一步优化薪点值的预测方法，不断引入新的预测思想和数学算法，提升年度工资总额预测的准确率，从而进一步计算出精确的薪点值，进而对每个岗位的薪资点进行精确计算，相关的薪点值能够更好的体现出个人岗位价值，实现企业效益与员工利益的有效融合。
优化措施3：进一步完善薪酬激励机制，丰富薪酬激励的方式，改变传统的单一的经济性薪酬方式，采用灵活多样的方式，如员工食堂、水电补贴、单身宿舍、健身娱乐、生日祝福等，推动电力企业薪点制向人性化、合理化、公平化进一步发展，提升员工对薪酬体系的满意度。
四、结语
合理的薪酬制度能够提高员工的积极性，实现企业和员工的互利共赢。薪点值薪酬体系在电力企业的应用，能够解决企业的岗位差别、工资、福利、人员差别等问题，体现员工付出和回报的一致性，具有良好的应用前景，因此，做好电力企业薪点制薪酬体系的设计、评估和优化，可以更好地服沼诠家电网公司“资产优良、服务优质、业绩优秀”建设，推动电力企业整体管理水平的提升。
参考文献：
[1] 李崇旭.建立国有企业激励性薪酬体系[J].合作经济与科学，2011.02.
中图分类号：F276.44 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）03-0-02
企业的竞争归根结底是人才的竞争。伴随着改革开放进程的加快，企业员工在思想动态及价值以向上也出现了多元化的发展，因此，企业薪酬制度必须适应当前新形势下的新要求。薪酬制度作为企业管理的核心内容之一，与企业的经济效益和员工切身利益息息相关。现代的薪酬已被赋予了激励性、竞争性等新内容，成为员工人力资本价值体现的具体形式之一。
薪酬改革关系到企业所有员工，是一个复杂的系统工程，通过完善薪酬制度，来充分调动企业员工的积极性和创造性，提高企业核心竞争力。薪酬管理已经与企业发展和人力资源开发战略紧密地联系在一起，并已渗透到企业经营的每一个环节。
一、我国企业薪酬现状
（一）现状
目前，大部分企业每年年初拟定工资基数，年终根据考核情况计提效益工资，全年工资发放实行工资总额管理。企业员工薪酬主要由工资、法律规定的社会保险、住房公积金及其他的福利项目构成。工资是企业为员工支付薪酬的主体，是员工能最直接了解的部分。年终奖金是各企业薪酬分配的另一个重要组成部分，每年根据上级单位（国资委或集团公司）对各企业的经营情况等进行考核，各企业按考核情况提取奖励，对员工进行分配。社会保险是国家法律规定必须为职工办理的。其他的福利项目包括增量补贴、交通补贴、高温补贴、通讯补贴等。
（二）存在的问题
第一，薪资结构复杂，工资单元划分过细，与工作业绩脱节，难以发挥激励作用。
第二，效益工资未能与职工实际业绩挂钩，效益工资基本上是补贴性工资。由于管理上的原因，效益工资变成职工固定收入的一部分：奖金没有与员工的工作绩效考核结合起来，起不到激励的作用。
第三，薪资结构和薪资水平的制定没有充分考虑工作性质和市场定位的差异，没有反应职位和工作绩效的差异：与劳动力市场价格脱节，资历和工龄在企业分配制度方面起着重要的作用。
第四，薪酬考核体系没有建立起来，与企业战略目标相分离。薪酬考核内容单一，缺乏完善的考核体系，缺乏有效的沟通和反馈。
总的来说，企业基本的薪酬体系仍是“行政主导型”的。薪酬体系设计以“人” 为中心，强调人的资历、学历、行政级别等，基本薪酬往往是按照行政级别来确定的，在这种背景之下，行政职务、学历、职称以及工龄等因素对工资水平具有决定性的影响，员工薪酬的增长往往取决于其在企业中地位的变化而非业务能力的提高。基本薪酬是薪酬分配中主要的组成部分。建立在员工业绩基础上的可变薪酬比例太小，薪酬激励性小，甚至一些浮动薪酬也固定化，薪酬分配仍然是平均主义。有些企业只是运用简单的排序法排出等级，将同等级同类别的职位归类归档，这就导致薪酬内部不公平，严重损害了核心技术人员的积极性。
二、企业进行薪酬管理的必要性
薪酬管理作为企业评价单位及员工业绩状况的一种途径和手段。对实施企业管理战略、建立员工归属感和完善员工绩效评价体系具有重要作用。合理有效的薪酬机制可以激励员工努力工作，共同促成企业目标的实现，提高企业运行绩效。
薪酬制度是人力资源管理中重要的一环。企业要通过薪酬制度的改革来用好人、激励人、留住人，促进企业的发展，实现企业的战略目标。特别是企业，薪酬管理体制的落后已经成为制约企业发展的障碍，所以企业必须大力推进薪酬管理的市场化、透明化、公平化，以实现企业的可持续发展。
薪酬管理是一个公司企业文化建设的重要组成部分 薪酬是驱动员工敬业和提升企业竞争力的最重要因素之一。伴随着企业的发展，企业薪酬管理体制也应该不断的完善，建立一个公正的、高效率的薪酬文化，是企业吸引、留住、激励人才的核心方法，是企业健康发展的重要内容。
三、优化企业薪酬管理体系的对策
企业应该建立以绩效、能力和技能为基础的多元薪酬体系。每一个企业都需要用有竞争力的薪酬吸引人才，还要用有一定保证力的薪酬留住人才。如何依据每个人的能力与对组织的贡献来确定他在组织中的位置和待遇，这是薪酬管理的核心问题这就需要建立一个以绩效、能力和技能为基础的多元薪酬体系，通过多种分配要素（包括机会、职权、工资、奖金、福利、学习、信息分享、股权、荣誉等）的有机组合来满足不同层次、不同类别员工的需求。针对不同类型的人才采用不同的薪酬体系，不同雇佣模式即采用多元化的薪酬体系来满足不同层次、不同类别员工的需求在具体设计薪酬体系时要处理好三个领域的公平问题：外部公平、内部公平和员工公平。从薪酬基础和标准设定、薪酬结构和体系设计、员工发展和薪酬提升三个层面着手来设计薪酬。
（一）科学的进行岗位工作分析和测量，建立系统公正的薪酬考核体系
工作分析是薪酬管理的基础性工作。工作分析可以是薪酬考核的前提，也可以说是薪酬考核体系的一部分要确保薪酬与业绩挂钩，将职工工资增长状况作为经营者业绩考核的基本内容，并作为一项重要的考核指标。同时只有公平合理的差别才能使薪酬发挥其既鼓励先进又能被大部分人接受的作用，过大或过小的薪酬差距都可能引起员工不满。薪酬水平涉及外部公平问题，即员工将自己在公司所得与社会上同类工作的平均工资水平相比较的过程，比较的结果也会影响到员工今后工作的积极性甚至去留。
（二）加强薪酬调研分析，合理控制薪酬差距
薪酬差距是影响企业稳定的重要方面。要在企业内部确定合适的收入差距比例，更好的维护企业整体稳定。一方面要坚持以人为本，深入进行薪酬调研，切实解决员工群众反映的薪酬管理方面的问题，真正发挥薪酬的激励作用，充分调动员工的工作积极性；另一方面合理调控收入差距，规范企业经营管理者收入，确定管理者与员工收入合理比例。根据不同层次的职责承担风险，按不同的比例兑现考核收入的结果，尽量减少普通员工减薪幅度甚至不减薪，稳定职工队伍。
（三）建立有效途径和渠道及时沟通薪酬，加强薪酬体系运行的监督
通过薪酬调查并结合企业自身特点确定一个合理的薪资水平， 同时引入监督机制以便有效地避免薪酬系统运行中的不合理。工资分配应做到公开化、透明化，经营者收入考核办法应以适当的方式向职工公开，实现职工对经营者薪酬的监督，保障公平的薪酬制度得以公正的执行。
（四）努力实现薪酬的全方位考核评价
薪酬考核是按一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度等进行综合的检查和评定以确定其工作成绩和潜力的管理方法，薪酬考核是员工薪酬管理系统中的关键环节，企业如何准确考核、评价业绩，如何进行奖惩是改进工作、实行激励的重要手段，关系到如何向员工引导价值标准。在考核时要根据考核目的、对象等具体情况的不同，选择有效的考评方法。对工作表现、态度行为等的考核采用指标性、客观性、行为性描述，全面地对员工表现、工作内容、工作性质进行考核，避免评价性描述的主观性。
要优化薪酬管理制度，政府、企业和市场要同时发挥作用：政府要放手让企业自主经营、自主发展，优化绩效考核体系、优化岗位设置，同时与市场竞争相结合，提高企业薪酬体系的对外竞争力。
四、企业薪酬方案设计的原则
国企员工是提高企业劳动生产率和经济效益的重要原动力，遵循员工劳动规律建立一套有效的国企员工薪酬方案是当前企业改革的重要内容之一。
企业应该根据现代企业工资收入分配制度及人力资源管理的特点推行以下几种工资制度：
一是绩效工资制。是对于员工完成业务目标所给予的回报和奖励的形式，工资的数额随企业盈利状况和任职者即期工作业绩而浮动发放。
二是薪点工资制。把员工的工资平均额度、个人素质、岗位职务责任、企业经济效益、工作业绩和职业风险系数等换算成具有可比性的薪点点值。根据薪点总数确定工资标准。
三是岗位工资制。即根据岗位责任大小、人员能力要求高低和工作环境优劣等要素来确定岗位工资的系数，通过竞聘上岗方式将具有更高才能和更好业绩的人员调整到更高的岗级上去获得更高的薪酬，是体现工作价值差距的工资模式。
四是股权收入制。员工通过持股、期股和期权等形式持有本企业的股份而获得收入的工资模式，运用产权方式实现劳动力人力资本参与企业剩余利益分配的目标，使员工同企业建立起一种新型的财产关系和责任关系。
薪酬体系设计的基本原则要体现其公平性、激励性、竞争性、经济性和合法性。在符合基本原则的前提下，还得考虑以下三点：
（一）职位与能力是薪酬的基础
现代企业的薪酬体系多数是基于职位而设计的，主要是依据职位承担的工作责任、工作复杂程度、工作强度、工作时间和工作环境等因素进行职位价值评价，以职位评价结果确定该职位的薪酬区间。实践中企业需对现有职位进行梳理、分析和评价，明确各职位的职责、任职资格以及绩效目标，要高度重视工作分析、职位说明书工作，否则人力资源管理就是无源之水、无本之木。
（二）充分考虑职位与人才的特点
薪酬结构的合理性往往会对员工的流动率和工作的积极性产生重大影响，如关注工作稳定性的员工，对于基本薪酬较高而浮动薪酬较少的职位有吸引力。他们往往愿意长时间从事相同的工作，而不安于获得稳定报酬的员工。他们愿意承担风险，同时也需要企业为他们承担的风险支付相应的报酬。
（三）竞聘上岗，实现职位与员工的合理匹配
为使薪酬实现员工与职位的合理匹配，引导员工关注职位应承担的责任，通过建立竞聘上岗的用人机制，建立符合任职资格要求的用人标准，明晰职位的任职要求，传递公司价值导向，实现薪酬的公平、公正、公开的原则。
五、结语
在时刻变化的企业工作环境中，一个科学的工作分析体系是企业编制定员提供准确的依据，也是有效反映企业在人员聘任及员工考评工作的客观标准， 同时也有利于进一步明确企业的薪酬分配制度。为企业开展员工培训活动，提高员工工作能力提供必要条件。此外，一套合理的薪酬分配体系能帮助员工明确工作目标，调整企业内部的人际关系。因此，做了工作分析，有了规范、实用的岗位说明书，进行了科学的岗位薪酬评估，参照了外部同行业的薪酬数据，使薪酬与工作业绩挂钩，真正体现了人才的价值，一定能激发员工工作的积极性和工作热情，提高企业的竞争力。
参考文献：
精益的概念最初源自于日本，从生产制造系统演变而来，即精益生产管理。它是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。因为“精益”提升了企业的管理效率，故而被广泛地应用于管理的各个层面，如5S精益管理、精益六西格玛等等。在这里，我想借用“精益”的概念到薪酬管理中，即提出精益薪酬管理。所谓精益薪酬管理就是指以员工需求为动力，用科学精细的薪酬管理手段和工具，通过薪酬管理的流程优化，实现人力资本的低投入高产出，提升企业的核心竞争力。
传统的薪酬管理长期以来处于粗放的管理状态，缺乏对核心员工有效的激励与管理作用，无法强调员工价值的要求，形成了国有企业人力资源管理很大的内耗。因此，我们必须精益薪酬管理，以科学合理的薪酬体系来为企业人力资源管理带来增值活力，使其能达到激励员工的作用，实现人力资源与企业战略发展的协同。
一、精益薪酬管理的前提要素
1.薪酬管理必须与企业发展战略相统一
不同的战略发展阶段需要与之匹配的薪酬模式，薪酬管理与战略管理之间的统一程度通常决定了战略是否能够有效实施。在企业成长阶段，经营战略以投资促进企业成长，薪酬战略应该具有较强的激励性，着重将高额报酬与中高程度奖励相结合。当企业处于成熟阶段，经营战略基本上以保持利润和保护市场为目标，薪酬战略应以奖励市场开拓和新技术开发及管理创新为主，须以平均水平的报酬与中等的奖励相结合。对于处于衰退阶段的企业，恰当的经营战略则应回收利润并转移目标，转向新的投资点，与此对应的薪酬战略是实行中等水平的基本工资标准的福利水平，同时采用适当的刺激与鼓励措施与成本控制相联系，避免提供过高薪酬。总之，要化战略为行动必须抓好薪酬管理的每一个细节。
2．以工效挂钩为基点统筹年度薪酬
工效挂钩是国家对国有企业工资总额进行管理的一种形式。工效挂钩是指企业工资总额同经济效益挂钩。企业应结合本企业实际情况，选择能够反映企业经济效益和社会效益的指标，作为与工资总额挂钩的指标，认真编报工资总额同经济效益挂钩方案，报劳动保障部门、财政部门审核后批准下达执行。以工效挂钩为基点统筹年度薪酬，切忌宏观管理与微观执行“两张皮”。
3．突破传统的薪金支付理念
著名的美国心理学家和行为学家马斯洛把人的需要分为五个层次，其未满足的需要产生他们工作的动机，也是激励他们工作的因素。在福利日益社会化的今天，国有企业应突破传统的薪酬管理观念，注入更多柔性化的理念，如带薪年假、福利计划等多元薪金支付理念，满足员工不同层次的需求。
4.更新薪酬管理模式
一是岗位制与绩效制的应用，固定工资与浮动工资的结合；二是计时制和计件制的应用，一线工人与二线职员的分类。三是年薪制和月薪制的应用，管理人员与普通员工的考虑。四是分红制和股权制的应用，单项激励与长期激励的结合。
二、国有企业精益薪酬管理的对策
如何更加有效地对国有企业实行精益薪酬管理，我们必须专注国有企业的特点，去优化流程设计，以达到精益薪酬管理的目标。
1.优化薪酬管理的流程设计
（1）职位分析与职位评价。职位分析是确定薪酬的基础，企业管理层要在业务分析和人员分析的基础上，结合企业经营目标，明确业务职能和职位关系，编写职位说明书，通过综合评价各方面因素，得出工资级别，进行岗位评价，形成科学的职位评价体系。
（2）薪酬调查与目标。国有企业在确定全体员工的工资水平时，需要参考周边劳动力市场和行业内兄弟单位的工资水平。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。薪酬调查重在解决薪酬所激励的人群和调控目标。
（3）精益薪酬结构设计。薪酬管理系统是对企业工资水平、工资结构、工资制度、工资形式、工资待遇的管理系统，旨在监督它们是否达到了组织与个人的目标。由于工资管理中包含很多内容，因此它是最困难和最具挑战性的人力资源管理领域之一。在确定员工工资时，往往要综合考虑四个方面的因素：一是其岗位等级；二是个人的技能水平；三是个人资历（学历、工龄、职称等）；四是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是岗位工资、技能工资、各类津补贴和绩效工资。岗位工资由岗位等级决定，它是一个人薪资高低的主要决定因素。岗位工资可以是一个区间，也可以是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的抽样数据，然后确定每一岗位等级的上限和下限。
（4）薪酬体系的实施和调整。为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司应对职工薪酬的定期调整做出规定。企业吸引、激励和留住有能力的员工，在很大程度上是通过企业的报酬机制实现的。如何处理好既吸引人才又降低成本这对矛盾，是薪酬管理系统的焦点和难点。薪酬管理系统的首要任务是报酬公平，以效率促公平，继而通过相关政策的调整不断完善薪酬体系，以满足整个管理系统的需要。
2．精益薪酬管理系统
一是要加强薪酬管理的基础工作。精益薪酬在此强调的是薪酬的信息化管理和数据分析。二是完善现有的奖金和津贴项目。伴随着新劳动合同法的颁布，及时调整企业的奖金项目和津贴类型，规避企业风险。三是在薪酬改革的同时，配套进行绩效考核制度的改革。精益的概念强调企业绩效与部门绩效同员工绩效的绝对关联和协同一致。在新一轮的国企改制中企业更多面临的是公司制理改造、上市和重组，这也为薪酬改革创造了新的契机，我们要结合薪酬改革实施绩效改革。四是完善年薪制。精益薪酬管理更注重在核心员工中推行年薪制。五是探索长期激励机制，尝试股份、股票期权。
3.精益薪酬管理的关键环节
一是要为核心员工提供有竞争力的薪酬。使员工满意的薪酬并不单纯意味着高额的收入，还包括金钱以外的许多内容，尤其是一些掌握核心能力的员工他们关心更多的就是自我价值的实现，也即非金钱因素在他们的需求结构中所占比重越来越大。二是把收入和能力挂钩。建立个人能力评估制度，以员工的能力为基础确定其薪水，工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。三是调薪方式应透明公开，形成规范有效的约束和激励机制。四是要重视工资体系外的福利体系的设置与管理。
总之，在对薪酬制度的探索中，我们必须具体结合单位的实际情况，在科学评估职位价值和能力价值的基础上，精益薪酬管理。随着人力资源管理的纵深发展，精益薪酬管理的内涵将更加深远，我们也需要在更多的企业管理实践中去摸索和实践。
参考文献
中图分类号：F244 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2016）05-246-03
一、现行薪酬管理制度的种类及利弊
当今，在企业薪酬管理中，根据薪酬支付形式的不同，可分为两大类：一类是外在薪酬：基本工资、固定津贴、社会福利、企业福利等项目，企业必须按有关规定的标准执行；一类是内在薪酬：员工的工作岗位、工作性质、工作环境、专业培训等项目，企业根据经济效益等实际情况自主决定。
1.岗位工资制度的利弊。岗位工资制在企业中广泛应用。它是根据工作岗位及劳动环境等因素，确定员工的工资报酬。它是建立在规范的工作分析的基础上，以“对岗不对人”为原则，通过岗位评价，确定岗位等级的薪酬水平。要按照岗位职责、工作性质、责权大小、易难繁简，员工在什么岗位或担任什么职务，取得相应的工资级别，获得相应的工资的数额。不同的岗位创造不同的价值，不同的岗位给予不同的工资报酬，薪酬分配相对公平，简明易懂，可操作性强。只要员工在岗，就可得到薪资，收入比较稳定，具有较强的刚性。员工只履行自己岗位职责的工作，对自己职责以外的工作，漠不关心，没有整体观念和团队精神。薪资只能升、又不能降，给企业带来负担，也导致员工在错误的理解中过于安逸，影响员工的进取心和上进心，岗位工资就难于发挥应有的激励作用。
2.绩效工资制度的利弊。绩效工资制是以员工个人业绩为付酬依据的薪酬制度。企业为了激励员工，将员工业绩与收入直接挂钩的薪资分配方法，绩效工资制的核心在于建立公平合理的绩效评价标准。一是绩效工资制是对员工业绩进行评价，给予员工一定的压力和动力，以提升员工个人绩效和企业组织绩效。二是根据绩效付酬，按照“按劳取酬”的原则，有助于打破大锅饭、平均主义思想，实现薪酬的公平合理之目的。三是对业绩优异的员工给予高报酬，给企业增加了人工成本。同时，企业给予业绩低劣的员工低薪酬，也会降低工资成本。绩效评价也难免存在评价欠缺与不足，易造成员工只关注当时业绩，产生短期行为，忽略企业组织的长远利益。绩效工资所占比重过大，固定工资偏少，保健因素缺乏，员工容易产生不满意，对企业的忠诚度下降，影响企业员工的凝聚力。
3.年薪制的利弊。年薪制在发达国家中已广泛应用。它是依据企业的生产规模和经营业绩，以年度为单位，确定并支付高管人员年薪的分配方式。年薪制的主要对象是企业的高管人员，具有特定的规范要求和分享标准及分配原则，根据高管人员一个年度及任期内的经营管理业绩，确定与其年度贡献大小和长期报酬水平及获得报酬的方式，年薪制突破了薪酬结构的常规，有较大的风险收入，在责任、风险和收入对等并存的基础上，加大薪酬激励力度。高薪不仅能对高管人员产生激励。而且，也对“管理腐败”行为，构成高额成本，遏制“管理腐败”，损害企业利益的行为，起到了规范高管人员行为的作用。年薪制虽有诸多优点，但也有弊端。高管人员年薪最高多少，最低多少为合理区间，无依据标准。社会经济发展水平差距很大。同一地区，不同行业、不同企业，效益差距也不同，也不具备可比性和太多的参照性。
二、薪酬管理激励机制中存在的问题
薪酬管理在企业管理中的重要性，毋庸置疑。激励机制更是薪酬管理的核心。人生活在社会中，受社会、经济、文化等方面因素的影响，薪酬管理还存在着薪酬水平不科学、薪酬体系不完善、薪酬结构不合理等问题，缺乏有效的激励机制，使薪酬管理的效果，达不到预期的目的。
1.薪酬管理在绩效考核中的脱节。绩效考核是为了更好地体现薪酬管理中绩效薪酬。在现实中，企业将绩效薪酬逐渐演变成了一种固定薪酬，失去了绩效考核的激励作用，绩效薪酬在薪酬管理中失去意义。绩效差的员工看不到级差薪资，绩效优的员工也体现不出优越待遇，绩效薪酬起不到激励作用，挫伤了优秀员工的工作积极性，极易产生消极怠工情绪，影响企业的经济效益。
2.薪酬管理在激励机制中的失衡。激励机制不仅是劳动报酬的支付，更是工作能力水平的体现。现有岗位薪酬体系，主要是以岗位为基础，没有与能力和业绩相联系。企业不明白这一道理，导致薪酬管理中的激励机制，仅与经济利益挂钩，将薪酬激励作为薪酬管理、机制体系的全部内容，这种做法满足不了员工的职业诉求，导致员工薪酬晋升空间狭窄，过于片面表现和利益追求，还很容易造成员工只考虑经济利益，不重视能力水平。
3.薪酬体系在企业文化中的不配。建立健全薪酬体系，要以企业文化为背景，脱离文化环境的薪酬体系，只是一个空架子，不能为企业持续发展提供精神支柱，还有可能成为不匹配问题，导致企业发展停滞或激励中心偏移，不重视个人发展前程。重要岗位没有得到应有的薪酬标准，员工的工作情绪不稳定，最终形成员工消极怠工、甚至有意误工误事，对企业发展与个人成长都造成不利影响，导致企业效益低下、不健康发展。
三、薪酬结构对于薪酬制度的影响
薪酬结构可分为：岗位工资、绩效工资、薪酬福利等，在各部分所占的分配比重，也是比较复杂的系统工程。企业要随着员工的职位升迁、技能提升、需求变化，针对不同级差的员工，设计不同的薪酬结构，企业还适时对员工的薪酬结构，作出相应的调整。
1.固定薪酬的确定。薪酬是员工向企业提供劳动，获得各种形式的薪资。岗位工资是员工在企业中基本职责的体现，也是企业中一岗一薪制的表达方式。固定薪酬是基于平均价值上的一种薪酬结构，目的是让员工能够充分感受企业薪酬管理的公平性。员工对于岗位工资公平性的认同，是企业制定固定薪酬的先决条件，最终确定岗位价值评估体系的公平性。对于员工来说，合理的绩效薪酬，增加员工的满意度；对于企业来说，完善的企业薪酬制度，提高员工的薪酬水平。
2.绩效薪酬的评定。绩效薪酬是通过绩效考核来实现，也是绩效考核的直接表现形式。绩效薪酬的基础是绩效考核。在绩效考核中，要依据科学合理的绩效考评指标，把个人绩效和企业效益紧密挂钩，评判员工的绩效考核，按贡献大小，确定绩效工资多少。绩效薪酬的评定，受外界诸多因素制约，绩效薪酬有不固定性。完善的绩效考核管理，激发员工的进取心、上进心，提升员工的工作能力，纠正员工不良的工作态度，让员工认识到工作职责的重要性。
3.浮动薪酬的制定。浮动薪酬是与工作业绩相关联的一种薪酬结构。它对员工在安全生产、经济发展中，取得显著业绩、作出重大贡献作为考核依据，让薪酬直接与业绩挂钩，促进员工学理论、钻专业、研业务，提升业绩水平。在制定浮动薪酬过程中，浮动薪酬上下多少，也应有注定浮动的区间，数额不固定、形式多样化，具有较强的弹性，让员工体会到浮动薪酬的优势，绩效工资的实施，丰富了薪酬的内涵，让员工感受到浮动薪酬的激励作用。
四、如何设计薪酬激励的管理制度
设计薪酬管理制度是否合理，衡量其标准：就是对内公平合理，对外具有竞争力，吸引和留住对企业发展有价值的员工，激励员工开发自身潜能施展才华，达到企业和员工双赢。设计薪酬管理制度，不能按高管人员的意愿来制定，要选择不同层次、不同岗位的员工，科学确定岗位层次、岗级区间，才能做到制定薪酬制度的合理性。
1.以员工不同岗位为基础。薪酬激励不是一个统一固定的模式，对所有员工和岗位要求也是不同的。要依据“定岗、定员、定编”的要求，在做好组织机构、岗位配置、职位分类、工作流程、职位分析和岗位测评的基础上，形成行之有效的激励机制。合理的薪酬激励，为企业培育优秀员工和为企业获得效益。要有针对不同岗位的员工，存在着岗位技能、工作能力、专业水平的差异，学历、资历的差距，员工得到的报酬也不应相同，对员工在履行岗位职责上取得的不同价值、贡献大小，实施不同的薪酬激励，体现企业与员工的共同意愿。
2.以员工工作绩效为支撑。科学有效的绩效考核，成为员工职业行为的推动力。员工绩效考核制度必须“公平、公正、公开”，员工绩效考核是企业对员工工作情况的综合评价，评定考核结果，确定员工的薪酬多少，也让员工了解企业对自己的评价。报酬的多少，决定了企业对员工专业技能和能力水平的高低。在绩效考核的过程中，必须避免人为的考核评价，要制定规范、合理、且易于操作、客观公正的绩效考核制度。这样，才会使员工感受到“多劳多得、按劳取酬”的分配原则，激发员工的工作热情，起到了绩效考核的效果。
3.以优化人力资源为动力。企业经营的最终目标，是追求效益的最大化。在市场经济竞争中，“开源”有限，“节流”首选，“低成本”是一项十分重要的竞争优势，在众多成本因素中，人力资源成本的弹性应该是最大的。要开发员工的效能，合理配置，盘活人力资源，减少人力资源的闲置和智力资源的浪费。要培养员工勤奋工作，开拓创新，锐意进取，建功立业，发掘员工的聪明才智。要重视员工的思想、个性、能力、兴趣和爱好等因素，规划个人职业生涯与企业发展愿景，把人才资源合理配置到最需要、最能发挥作用、最能创造价值的地方，在合理使用、优化配置、岗位培训等环节上取得实效。
五、健全完善合理的薪酬激励机制
薪酬激励机制无论是在人力资源管理、还是在企业管理中，都极为重要。健全完善的薪酬管理体系，亟待解决薪酬激励机制中的问题。要为每个员工都享受到公平、合理的薪酬激励，发挥其激励作用，激发员工的工作热情，发挥员工的潜能，为企业创造更大的价值。
1.薪酬管理必须坚持公平原则。公平，在任何事物中体现出来的重要性。薪酬是维系员工与企业的重要纽带，也是员工对企业、对未来，最基本的薪资支撑。员工在付出自己的辛勤劳动，不仅关心报酬的绝对值，而且关心报酬的相对值，必定要求得到同等的回报，如果没有一个公平的薪酬管理体系，必定造成员工内心的不满，引发员工负面的影响，就会直接影响企业效益与持续发展。公平、公正、公开的薪酬管理体系，是企业发展的源动力，在合理、透明的状态下，薪资的高低，对员工是一种自身价值的衡量，更是提升员工自身价值的动力。
2.绩效考核必须兑现薪酬激励。绩效考核制度以薪酬管理体系为依据，在人力资源管理中处于重要地位，是制定薪酬管理体系的先决条件。科学合理的绩效考核制度，为薪酬管理带来最大程度的激励效果，企业效益与员工绩效相辅相成，员工在完成绩效考核的同时，企业能够最大限度的获取效益，企业与员工的双赢模式，是薪酬体系的最佳体现。薪酬激励要充分结合绩效考核，要对员工进行实事求是的评价，肯定成绩，指出不足，依据考核结果，兑现薪酬待遇，让员工在绩效考核中，不断提高员工的专业技能和工作能力。
3.薪酬激励必须针对不同类型。要按不同的分类方法，对不同的员工，实施不同的薪酬激励。一是对一般员工实施薪酬激励：一般员工最主要是生理和安全的需求，企业应重点满足员工的基本工资和福利待遇，提高工资待遇、增加奖金，以支付货币的形式体现出来，起到一定的激励效果。二是对技能员工实施薪酬激励：技能员工更关注自身价值和工作能力，才干、人品是否得到企业的肯定和认可，它比薪酬更为重要的激励效果。三是对高管人员实施薪酬激励：高管人员决定着企业的经营目标和发展战略，工作绩效的好坏，决定企业的兴衰成败。
六、薪酬管理制度对员工的激励作用
薪酬激励是激发员工工作积极性、提高员工工作绩效的有效手段。薪酬激励是一个复杂的系统工程，企业薪酬激励不应以单纯依靠高薪来激励员工，应从员工的稳定性、积极性和凝聚力入手，起到了不可低估的作用。
1.增强企业员工的稳定性。企业的稳定与发展，很大程度上取决于员工的人心稳定。要树立“以人为本””的理念，建立完善职业生涯和职务晋升的激励机制，人的成长过程离不开社会、企业和家庭的环境，企业要用事业发展稳定员工，用崇高精神鼓励员工，用真挚感情关心员工，用激励机制激发员工，创造一种积极向上、人际和谐的工作环境。在企业中，有地位、有作为；在工作中，享快乐、乐奉献。企业要吸引、留住优秀员工，创造一个关爱、协作、团队的工作环境，为员工提供必要的理论学习、技能培训、工作轮换、晋级晋升等职业发展空间，设定富有挑战性的工作，帮助员工实现自身职业生涯，员工才能同甘共苦为企业工作。
2.激发企业员工的积极性。马斯洛《需求层次论》：“生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求”，是研究人的需要的一种理论。员工只有满足低层次需求之后，才会考虑更高的层次需求，员工的积极性，取决于薪酬的激励机制。在支付薪酬上，一是对于低收入的员工，多应用经济性的薪酬，发挥员工的潜能，增强吸引力；二是对于高收入的人才，多采用精神上的鼓励，发挥员工的主动性和创造性，增强激励性。要引导员工爱岗敬业，乐于奉献，让员工体会到企业对自己的期望，也感受到自己肩负的责任。当员工需求被满足时，员工就能够被激励，工作就有了积极性。
3.提升企业员工的凝聚力。企业薪酬制度体现了企业的发展战略和优秀的企业文化。提升员工凝聚力，也是提高企业的竞争力。企业的凝聚力取决于激励机制、优惠待遇和适应环境，不仅要提供员工有工作环境，还要有发展机会，满足员工的合理需求和诉求，极大地激发员工的责任感、自豪感。企业要关心员工、理解员工和尊重员工，关心员工才能增进理解，理解员工才会关心员工，尊重员工才会凝聚人心。员工视自己为企业中的一员，对企业目标产生了认同感、归属感，把企业的发展战略和前景，作为员工的奋斗目标，员工的有所作为，促进企业可持续发展。
薪酬激励机制是企业人力资源管理的重要手段，要从薪酬激励管理入手，建立健全科学合理的薪酬激励机制，吸引和留住企业的优秀员工，激发员工的工作热情，发挥员工的最佳潜能，提高员工的综合素质，提升企业的综合实力，创造企业更多效益，通过行之有效薪酬激励机制，重视薪酬激励的效果，达到企业与员工双赢。
参考文献：
[1] 麦迪.有效激励[M].中国商业出版社，2003
[2] 刘军胜.薪酬管理实务手册[M].机械工业出版社，2002
[3] 余翔.浅析现行的企业薪酬管理体制[J].山西建筑，2008
[4] 叶正龙，周飞.企业人才激励与薪酬管理[J].企业技术开发，2006
[5] 丁迁.我国企业薪酬体系存在问题及对策[J].人力资源，2007
薪酬作为人力资本争夺的重要影响因素，已在国内外绝大多数企业中成为不争的事实。根据我国城镇不同性质企业人力资本薪酬平均水平由低到高排序分别为民营企业、港澳台商企业、国有企业和外资企业，这表明民营企业在争夺人力资本方面处于劣势。于是，如何提升民营企业薪酬竞争力，提高企业员工工作效率、增强满意度、实现企业经营战略，已成为民营企业亟待解决的一项重要课题。基于此，本文从薪酬水平政策、薪酬结构以及薪酬组合三方面着手，较为全面和深入地分析不同类型人力资本的薪酬策略运用，旨在增强民营企业薪酬的外部竞争性、内部公平性以及绩效激励作用，进而提升民营企业人力资本薪酬竞争力。
一、文献综述
由于我国民营企业起步较晚，多数为家族式企业，缺乏现代企业制度的根植，薪酬问题一直是困扰民营企业的问题。比如薪酬管理缺乏薪酬战略规划，很多民营企业没有从企业的总体战略和人力资源战略高度出发设计薪酬管理战略，往往企业花费不少薪酬成本却没有实现企业战略目标。企业不同类型员工的薪酬组合比例失调，容易导致员工基本薪酬比例过高，可变薪酬过低，使员工缺乏薪酬激励作用。
[2]民营企业薪酬缺乏外部竞争性，不仅难以吸引外部优秀人才，而且促使企业关键人才流失率不断提高。李亚慧和马晓波( 2010)通过民营企业员工的薪酬调查分析发现，50%以上的员工认为公司薪酬水平缺乏人才吸引力，26.1%的员工认为员工辞职与薪酬有直接关系，41.3%的员工认为员工辞职与薪酬有一定的关系。民营企业薪酬内部一致性较差，50%以上的员工对自己的薪酬水平不满意，56.2%的员工认为自己的薪酬水平低于其他部门相似资历的员工。民营企业薪酬设计缺乏激励作用，34%的员工认为薪酬与岗位的重要性不相称，52%以上的员工认为薪酬水平没有体现个人的价值，63%以上的员工认为薪酬对于员工的激励程度不够强。
[3]多数民营企业缺乏对职位薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系的合理化、规范化和科学化的建立，导致企业员工的价值与贡献不能用薪酬体现出来。
[4]针对民营企业现存问题，许多学者从企业薪酬管理整体角度提出了相应对策。比如建立科学的薪酬结构、建立员工参与薪酬制度[5]、提高企业家的自身素质与树立现代薪酬管理理念、逐步弱化家族式管理并建立现代企业制度[6]，建立科学高效的企业高层管理人员的薪酬制度[7][8]。民营企业薪酬策略实质是优化企业内部资源，制定具有竞争力的薪酬水平政策、设计合理的薪酬结构以及薪酬组合，提高薪酬的外部竞争性与内部公平性，增强员工的工作满意度和归属感，从而提升他们的工作积极性和工作绩效。[9]
二、企业人力资本分类与薪酬概念界定
( 一) 企业人力资本分类
本文按照人力资本的能力和企业角色分类，现将人力资本类型划分为四种: 一般型人力资本、技能型人力资本、管理型人力资本和企业家型人力资本。
[10]一般型人力资本是指具有初级的学习能力、计算能力、分析能力和适应能力等最基本与最简单的生产能力的人力资本，其能力水平只能达到社会生产与服务的基础水平，主要从事以体力劳动为主的工作，对应的角色为普通生产人员和服务人员等。技能型人力资本能够从事特殊技术要求的工作，是技术创新的主要承担者。在现有资源约束条件下，其能够通过技能或科学技术完成新产品的开发与研制，特殊产品的加工、生产和服务，其能力水平远远超出一般型人力资本，对应的角色为技术人员和工程师等。管理型人力资本掌握管理知识和组织管理与协调能力，是现代管理实施与创新的人才。在既定资源约束条件下，其能够实现现有的各种资源优化配置，为企业带来更大附加值的经济效益，对应的角色为各级各类的管理人员。企业家型人力资本是指具有资源配置能力、决策能力、预见能力的人力资本，是企业的灵魂和经济发展的动力源，典型代表为企业家。
( 二) 薪酬概念界定
每一个人对薪酬( compensation) 的理解是不同的，这种差异性主要源于个人观察问题的角度不同，因此我们可以从社会、企业、个人三个层面的视角对薪酬进行理解。对于社会而言，薪酬是全体员工的可支配收入，薪酬水平将决定社会整体的消费水平; 对于企业而言，薪酬意味着成本，以最低的成本获取最大的利润是判断企业薪酬体系设计好坏的主要指标; 对于员工来讲，薪酬是他们出卖劳动的所得，是交换的结果。[11]刘昕( 2011) 将薪酬概念的界定划分为三类: ( 1) 宽口径的界定，即将薪酬等同于报酬( 员工认为在工作中获得所有各种他认为有价值的东西) 。( 2) 中等口径的界定，即员工从雇主那里获得的经济收入以及有形服务和福利。( 3) 窄口径的界定，即薪酬仅包括货币性的薪酬，不包括福利。根据上述薪酬概念的分析，本文将薪酬界定为员工在工作中获得的各种形式的经济收入、有形服务与福利，即: 基本薪酬、可变薪酬和福利三部分。
三、民营企业人力资本薪酬策略设计原则
伴随企业薪酬管理的不断发展，战略性薪酬管理已成为企业薪酬管理的主流。战略性薪酬管理的突出特点是将企业薪酬纳入企业外部竞争的层面上，再结合企业薪酬内部公平性为实现企业战略目标而设计的薪酬管理。于是，需根据战略性薪酬管理的理念，制定民营企业人力资本薪酬策略设计原则。
( 一) 薪酬水平政策制定充分体现企业外部竞争性
薪酬水平不仅是指企业之间的薪酬关系，而且企业相对于其竞争对手的薪酬水平的高低，更强调相同行业或相同职业的员工进行薪酬比较，甚至是跨地区进行比较。薪酬水平政策通常有三种类型:
领袖型政策、市场追随型政策、拖后型政策。这三种类型政策的共同特点是都以市场薪酬平均水平作为参照对象进行设计本企业人力资本的薪酬水平，它们的不同之处仅在于本企业人力资本的薪酬水平的制定或高于、等于、低于市场薪酬平均水平，这主要是由于受到本企业内部经济实力的限制而决定的。比如，领袖型政策是指企业支付高于竞争对手的薪酬水平，目的是吸引、激励和留住员工，并将员工的不满降至最低限度。其薪酬设计方法是在每年年底调薪时，先对下年的市场薪酬平均水平变动趋势进行预测( 通常假设每年市场薪酬平均水平是上升的) ，然后确定下年年底时的市场薪酬平均水平，再以此作为本企业下年度全年的薪酬水平[12]，从而确保本企业的薪酬水平在下年全年中都高于市场薪酬平均水平 ( 如图 2 所示) 。而市场追随型政策和拖后型政策都是考虑到本企业的经济实力情况，分别对下年制定不同的薪酬水平( 如图 3和图 4 所示) 。此外，还有一种重要的权变型政策，这种政策是指企业根据不同类型人力资本分别采用上述三种不同的薪酬水平政策进行制定，比如对企业的核心人才会制定领袖型政策，一般员工采用市场追随型政策，从而使企业保持薪酬的静态适应性和动态柔性，为企业最大限度地节约薪酬成本。
( 二) 薪酬结构设计着重体现企业内部公平性
本文中的薪酬结构是指同一薪酬等级内部的薪酬变动范围( 又称薪酬区间) 。薪酬区间大小受到职位价值、职位层级及企业文化等因素影响。职位价值越大、职位层级越高、企业鼓励或接受收入差距的扩大，就会使薪酬区间越大。相反，职位价值越小、职位层级越低、企业反对收入差距的扩大，就会使薪酬区间越小。薪酬区间变动比率是指同一薪酬等级内部的最高值和最低值之差与最低值之间的比率，它是衡量薪酬区间大小的一个常用指标。针对传统的薪酬区间的变动比率为 40%～50%和薪酬等级数量多的特点，一种改进或替代的宽带型薪酬结构已悄然流行。这种宽带型薪酬结构是对多个薪酬等级以及较窄薪酬区间进行重新组合，使之变成只有相对少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬区间，一个典型的宽带型薪酬结构可能只有四个薪酬，薪酬区间变动比率为 200% ～300%。[12]因此，针对企业不同类型人力资本的职位价值由低到高的特点，薪酬区间可以设计成为由窄变宽。一方面强调人力资本在企业中创造的贡献与薪酬成正比，体现薪酬内部公平性。另一方面，有利于将不同类型人力资本的薪酬与外部市场薪酬进行权衡，从而保证企业薪酬的外部竞争性。
( 三) 薪酬组合内在设计突显人力资本的绩效激励
薪酬组合是指由基本薪酬、可变薪酬( 包括短期和长期奖励) 、福利等部分组成，并且在这一组成中体现出这些薪酬的不同组成部分占总薪酬的比重分别是多少。在薪酬组合中，基本薪酬和福利对员工更多地起到保障功能，可变薪酬是根据员工的绩效进行奖励，对员工起到激励作用。如果在总薪酬既定的情况下，基本薪酬和福利在薪酬组合中的比重越大，可变薪酬在薪酬组合的比重将会越小，这就意味着员工的保障性收入会越高，员工的绩效激励会越低[13]。因此，在薪酬组合中要适当提高可变薪酬的比重才会使员工受到更大的绩效激励作用。可变薪酬中短期激励使员工关注短期绩效，可能使员工产生短期行为，企业中普通员工往往更愿意接受短期奖励计划。而长期激励与企业的长期目标相结合，使员工将企业当做自己的事业来经营，企业高层管理者通常愿意接受长期奖励计划。
处在企业内部职位结构不同层级的员工的薪酬组合内在设计是不同的。比如美林公司对组织内部不同层级的员工支付的基本薪酬、现金激励( 指短期激励) 和股票计划( 指长期激励) 的组合，它体现初级职位到高级职位，基本薪酬占总薪酬的比重逐渐减小，可变薪酬占总薪酬的比重逐渐增大，并且长期奖励为高级管理者的主要激励方式。
四、民营企业人力资本薪酬策略的运用方法分析
不同类型人力资本在企业中的贡献是不同的，其劳动所得的价值回报有明显差别，因而如何让员工感受到薪酬的外部竞争性、内部公平性和绩效激励作用，重点在于制定合理的薪酬水平 、薪酬结构以及薪酬组合的薪酬策略。
( 一) 一般型人力资本的薪酬策略
一般型人力资本掌握一般知识和简单的、基本的生产技能，在劳动力市场相对较为容易找到替代者。因此，其薪酬的外部竞争性考虑得相对较少，薪酬水平应该以当地劳动力市场薪酬平均水平作为参照依据，实施市场追随型政策或拖后型政策，确保企业在劳动力市场能够找到替代者。薪酬结构的制定着重体现薪酬的内部一致性，薪酬内部差距较小时更多地激励了职工，薪酬差距较大时对职工无正向激励效应[15]，故薪酬区间变动比率要相对较小。如果企业实施宽带型薪酬结构，薪酬区间变动比率会较大，有利于员工的岗位轮换。薪酬组合中基本薪酬和福利占薪酬总额的比重较大，可变薪酬的比重较小，这样会使一般型人力资本具有较为稳定的收入保障。
( 二) 技能型人力资本的薪酬策略
技能型人力资本具有专门的知识和能力，他们具有较强的工作自主性和独立性，其工作特点是工作过程很难监控和工作绩效难于考核。技能型人力资本是企业竞争的主要对象，其流动范围一般是行业间和国内市场。因此，其薪酬水平应该以行业薪酬平均水平和国内相近专业薪酬平均水平作为参照依据，采取领袖型政策或市场追随型政策，以吸引与留住技能型人力资本。薪酬结构的制定要同等重视薪酬的外部竞争性和内部一致性，以提高他们的工作满意度。薪酬区间变动比率要相对较大，如果企业实施宽带型薪酬结构，薪酬区间变动比率会很大，有利于技能型人力资本技能的增长和能力的提高。薪酬组合根据企业实际情况采取不同的薪酬模式: 单一化高薪模式、较高薪酬+科技成果提成模式、薪酬+股权激励模式。但目前，通常他们的激励报酬金额相对较小，平均不到薪酬总额的5%[14]。这种做法明显不适应科技快速发展的时代，应该逐渐加大可变薪酬的比重，对技能型人力资本的激励逐渐增强。他们对福利要求更倾向于参加学术研讨会进行学术交流、学历教育继续深造和技术培训等，福利水平要不低于市场竞争对手的福利水平。
( 三) 管理型人力资本的薪酬策略
管理型人力资本工作特征一般会表现为短暂性、变动性和不连续性，通常，每天他们要处理很多事情，有时甚至上百件事情，在这些事情中要区别轻重缓急，每一件事情上的时间都是有限的，处理好这些事情正是他们的管理能力的体现。管理型人力资本受到的激励水平的高低会直接影响组织的经营绩效，因此，其薪酬水平应该以行业薪酬平均水平和国内相近专业薪酬平均水平作为参照依据，采取领袖型政策或市场追随型政策，提高薪酬的外部竞争性。薪酬结构的制定也要同等重视薪酬的内部一致性和外部竞争性，故薪酬区间变动比率也相对较大。如果企业实施宽带型薪酬结构，薪酬区间变动比率会更大，有利于管理型人力资本的岗位轮换。薪酬组合中基本薪酬占薪酬总额的比重相比一般型人力资本有所变小，福利和可变薪酬占薪酬总额的比重相对增大，激励其工作绩效与管理创新。
( 四) 企业家型人力资本的薪酬策略
企业家型人力资本是组织的决策层，肩负着组织成长与发展的重任，其工作特点是系统性、动态性、权威性、超前性、战略性及综合性[16]。其薪酬水平应该以行业薪酬平均水平和国内外薪酬平均水平作为参照依据，更倾向于采取领袖型政策。薪酬结构的制定要重点考虑薪酬的外部竞争性，对薪酬的内部一致性要求相对较弱，故薪酬区间变动比率要相对较大。薪酬组合中基本薪酬占薪酬总额的比重相对很小，福利比重较大，福利水平应具有高度竞争力，可变薪酬比重很大，其中，长期奖励在总报酬中的比重越来越大，这种变化趋势意味着企业把那些有关确保自身生存和发展的决策提升到了越来越重要的地位。[17]
五、结论
薪酬水平侧重反映企业人力资本薪酬的外部竞争性，对于在劳动力市场上稀缺的且企业希望长期保留的关键职位上的企业家型、技能型和管理型人力资本需要采取领袖型政策或市场追随型政策。
而对于劳动力市场富余、流动性比较大的低职位的一般型人力资本，采取市场追随型政策甚至拖后型政策。薪酬结构的设计着重体现企业内部一致性的同时，还要兼顾与外部竞争性之间的平衡，对不同类型人力资本薪酬的内部一致性和外部竞争性要考虑不同的侧重点。对一般型人力资本更注重薪酬的内部一致性，对技能型和管理型人力资本同等重视薪酬的内部一致性和外部竞争性，对企业家型人力资本更强调薪酬的外部竞争性。通过对民营企业不同类型人力资本采取不同的薪酬策略运用，一方面能够有效控制薪酬成本的合理支出，激励、吸引与留住企业所需的人力资本，提升企业人力资本的薪酬竞争力。另一方面，传递企业的薪酬价值观和企业文化理念，从而促进企业战略目标的实现。
[参考文献]
随着知识经济的到来，人才成了企业制胜的关键因素。但是，目前企业普遍采用的传统薪酬制度对于员工来说过于呆板，对其能力和创新因素考虑的比较少，其变化余地也很小，很难真正起到激励的作用。本文结合交通类企业的特点，谈谈基于岗位价值的宽带薪酬模型是如何在某高速公路运营企业（以下简称“公司”）中应用的。
一、基于岗位价值的宽带薪酬模型的内涵
传统的薪酬体系表现出与现代企业战略和组织发展不相适应，为适应变化的环境，一种新型的薪酬管理模式――宽带薪酬正在逐渐被导入企业，作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬管理模式，将为企业发展提供了一种崭新的薪酬管理理念。
所谓基于岗位价值的宽带薪酬就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行新的组合，使原来很多的薪酬等级合并为等级较少但宽度增加的新的薪酬结构。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上。一种典型的宽带薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，但每个级别内部的浮动范围可能高达200%-300%。它最大的特点是压缩级别，将原来十几个甚至二三十级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应新的发展需要。
二、基于岗位价值的宽带薪酬模型的应用背景
（一）企业薪酬制度长期缺乏科学、合理的设计
受国有企业性质的决定，长期以来的薪酬体系相对简单化，之前的薪酬制度、职位评价体系、考核制度均不够完善，存在较大的技术改造空间。
（二）企业处于跨越式发展的关键时期，薪酬制度并未与战略挂钩
公司从成立到现在经历了三个发展阶段，分别是由事业单位向企业单位转变阶段，上市阶段和跨越式发展阶段。相应的薪酬体系也应该根据公司战略的变化而进行调整。这对薪酬制度的完善提出了新的要求，但目前的薪酬制度缺少与战略的挂钩，薪酬体系也没有根据公司未来发展战略而在支付重点上有所倾斜，没有体现出对核心员工的激励作用。
（三）现代薪酬管理趋势对薪酬改革的启示
与传统薪酬管理相比较，现代薪酬管理出现了以下的发展趋势：全面薪酬制度、薪酬高比重的与绩效挂钩、宽带型薪酬结构日益流行、雇员激励长期化薪酬股权化、重视薪酬与团队的关系、薪酬制度的透明化、有弹性可选择的福利制度、薪酬信息日益得到重视。
三、基于岗位价值的宽带薪酬模型应用的设计
（一）薪酬制度诊断调研
薪酬制度诊断主要采用两种实地调研方法：问卷调查和深入访谈。通过诊断调研发现原有薪酬制度存在的问题，以及新的薪酬制度的目标和将要解决的问题。
1.问卷调查
薪酬制度改革项目的问卷调查分为两个部分。一部分面向机关员工，一部分面向一线员工。调查分析基于回收的问卷，为确保问题的全面与系统性，调查问卷题目总体数量较多，问卷调查的基本信息情况充分考虑了被调查者性别、最高学历、在公司工作的时间、职务层级或技能等级、职务类别、合同期限、编制等问题。
2.深入访谈
与调查问卷的设计和发放同步，面向公司机关与一线员工进行了深入访谈，包括中高层管理者和一线员工。通过一线的直接沟通，可以收集丰富的、真实的企业薪酬材料，极有效地扩充并深化了对于当前薪酬体系的了解，以及企业员工对于薪酬制度改革的期望。
（二）基于岗位价值的宽带薪酬体系的构建
结合薪酬体系设计的前沿知识和实际情况，公司宽带薪酬体系将目前职位分成两条线：管理 （含专业技术人员）和生产。共39个薪级，其中管理序列为第10-39薪级，生产序列为第1-21薪级，序号越大，薪级越高。岗位评价分数与之相对应，分数越高薪级越高。每个薪级划分10个薪档，序号越大，薪档越高。每条线都实行独立的薪酬体系，这样专业技术人员在核定工资时无须再对应相应的管理岗位工资，这样对于专业技术人员也是一个较大的激励措施。
1.职位评价体系的完善与构建
由于原基本工资体系没有考虑到岗位价值因素，基本工资的支付仅考虑个人学历、工作年限等因素，直接造成“同工不同酬”等矛盾产生，采用因素评价法对岗位进行职位评价。
经过对岗位的目的、职责、权限、工作关系、在组织中的位置等信息的描述；同时对岗位所需要的任职资格标准进行分析，明确岗位所需要的教育水平、经验、专业知识和技能的广度和深度等内容后，选取了具有代表性的标杆岗位对这些标杆岗位进行排序，最后将其它岗位往相近似的岗位上靠，对岗位价值的高低进行排序。
综合公司职位特点，以及职位评价所得分数，将所有的职位统一起来形成职位体系，规定了职位分层标准以及职位变动条件。这是确定薪酬水平的基础性工作。
2.建立薪酬等级结构和等级标准
结合薪酬诊断调研结果和有关规定，在建立薪酬等级结构和等级标准时的具体做法如下：
（1）确定薪酬等级数量。等级的数量取决于工作性质、组织规模、功能的不同和有关的人事政策。
在确定岗位工资大层级的标准时，基本上保留了以前关于一级到五级的划分标准，管理岗划分为一级职员至五级职员（F1―F5），生产岗划分为一级工至五级工（P1―P5），领导层划分为FA―FC三个层级。
根据目前各级岗位所涉及的岗位数量和人员数量，按照岗位层级内包括的岗位数量越多，人数越多，则薪级数量越多的原则，将公司的宽带薪酬等级共划分为39个薪级，由于新招收的一线员工人数所占比重最大，五级工（P5）层级的薪级最多，包括5个薪级；领导层人数较少，每个层级仅有3个薪级。在宽带薪酬结构中，P3与F5重叠，P2与F4重叠，P1与F3重叠，使得在较低岗级的员工薪酬在未来有上升空间，同时对业绩较差的员工有降薪余地，便于建立能上能下的岗位工资制度。
（2）确定薪级标准和薪档数量。薪级标准和薪档数量为区分工作重要性的不同以及实现工资能上能下的弹性提供了依据。
每个薪级均设计了10个薪档，按照薪级越高，级差越大的原则，逐步提升薪酬的级差。具体工资套改过程中针对员工的个人学历、贡献的不同而相应调整薪级和薪档。
（3）确立最终的宽带薪酬体系。
宽带薪酬由岗位工资、工龄工资、综合补贴、浮动工资及加班费、夜班费等构成。职位体系归并为管理（含专业技术）、生产两大序列，共39个薪级。其中管理序列为第10-39薪级，生产序列为第1-21薪级，序号越大，薪级越高。岗位评价分数与之相对应，分数越高薪级越高。每个薪级划分10个薪档，序号越大，薪档越高。
①岗位工资：根据员工岗位价值的不同、能力的大小确定的部分工资待遇。
②年功工资：体现员工的劳动积累以及为国家和企业服务的劳动贡献，是员工工资的补充形式。
③综合补贴：将原有工资体系中的住房补贴等项目简化合并为综合补贴，标准为岗位工资与年功工资两项之和的35%。
以上三项一起组成宽带薪酬制度的基本工资体系。
④浮动工资：根据单位和个人业绩确定的绩效工资和年终奖励。
⑤加班费、夜班费、野外津贴、毒素费：按照法律规定对员工加班、夜班以及工作环境给予一定补贴。
四、基于岗位价值的宽带薪酬模型的应用和成效
（一）完善宽带薪酬的配套制度，建立、健全员工绩效考核体系
建立完整的员工绩效考核体系，将个人考核结果与其绩效工资挂钩，更好地激励员工工作积极性。宽带薪酬中的绩效工资引入绩效考核体系模型，部门引入平衡记分卡考核，个人引入工作态度考核。部门考核全面考虑平衡记分卡的四个方面（财务、客户、管理与流程、学习与成长），考虑本部门（或岗位）在某类指标上做哪些事情、实现什么样的目标。员工个人考核分为目标任务完成考核、工作能力考核、工作态度考核（TAA）三部分内容。
绩效工资根据所在职级，按照原各管理处和员工个人考核结果确定，同一岗位员工对公司的贡献不同其绩效工资也不同。
考核结果分为A、B、C、D、E五个等级，每个等级对应的分布比例如下表：
注：D和E两项比例之和要达到5%
不同的考核等级决定不同的考核兑现系数，如下表：
随之相对应的员工年度绩效考核结果，决定着员工的薪级薪档，年度考核等级为A、B的员工，分别涨一级、一档岗位工资；年度考核等级为D、E的员工，分别降一级、一档岗位工资；年度考核等级为C的员工，岗位工资保持不变。
（二）宽带薪酬制度的实施成效
1.宽带薪酬体系实现了“同工同酬”的目标
结合宽带薪酬体系制定了《劳动关系管理规定》改革配套办法，进一步规范了劳动关系，实现了员工身份平等，建立了统一的“工资体系”。
通过职位管理体系的设计，取消了原短期合同制员工，结合岗位评价手册职责、能力、环境和经验把所有生产岗员工全部划转为五个等级的员工，员工个人通过能力和工作业绩的提升可以获得相应的职位的晋升和报酬晋升。
2.宽带薪酬体系突出了考核职能，体现能绩为导向的薪酬支付依据，实现了薪酬“能升能降”的动态管理机制，削弱了工资向上的刚性
在宽带薪酬体系中，固定工资部分所占比例虽然较大，但其直接与考核成绩挂钩，员工工资根据其考核等级可以向上或向下变动，建立了薪酬“能升能降”的动态机制。在原《员工考核子体系》基础上，为进一步完善考核制度，制定了《员工考核办法》。
员工考核分数中考虑了部门与个人考核相结合的原则。部门负责人考核分数中部门考核分数占70%，个人考核分数占30%；其它员工考核分数中部门考核分数占30%，个人考核分数占70%。
3.子企业绩效工资与其综合考核绩效结果直接挂钩，员工绩效工资与其绩效考核结果直接挂钩
根据子企业的绩效考核结果，将员工绩效工资先分配到子企业，子企业根据员工考核结果再进行员工绩效工资分配。子企业综合绩效考核结果用于决定子企业绩效工资总额；员工绩效成绩决定员工个人的绩效工资。
绩效工资分配坚持效率优先、兼顾公平、向一线倾斜的原则，分配差距适当。
4.宽带薪酬体系充分考虑分析了同行业的外部劳动力市场价格，建立了完善的职位评价体系
制定员工工资水平时考虑了当地的劳动力市场价格。按照员工工作性质、工作内容、工作环境等因素将员工分为管理人员（含专业技术人员）和生产人员两大类。同时根据岗位职责、工作能力、工作环境等三大因素对各个管理岗位和生产岗位进行了较为细致地岗位评价和岗位层级序列分级，按其岗位评价分值确定其所在薪级和薪档。
5.宽带薪酬体系通过岗位评价，体现了向基层向一线员工倾斜的原则
由于工作环境和工作责任等因素的差别，通过岗位评价，相应地减少了机关的岗位评价分数，其岗位工资相应地降低。在宽带薪酬方案中，对部分一线生产岗位提高了一个薪档或一个薪级。
6.宽带薪酬体系与分级管理办法相结合，单位业绩、责任、级别不同，其子企业负责人的工资也存在着差别
将子企业分为A、B、C等三个级别的单位，其单位负责人分别执行相应薪级的工资。既体现不同级别单位的薪酬差别，又实现了工资套改的平稳过渡。
7.宽带薪酬体系构建了员工向上发展的职业生涯和薪酬晋升通道
优秀员工达到一定条件，公司可与其签订无固定期限劳动合同，其工资相应地获得了向上晋升的通道。同时，通过加强考核淘汰部分不称职的员工，实现了员工“能进能出、能上能下”的用人机制，保持了员工一定的流动性。
8.宽带薪酬体系与公司发展战略相结合，体现了人才观念
为了更好地吸引、留住人才、重视人才，提高核心竞争力，对在基层工作的高学历人员，适当提高其职级和薪酬。
宽带薪酬制度是在符合公司实际的前提下，全面考虑了各方面因素和问题，提出的具有建设性的解决措施，实现了宽带薪酬制度在交通类企业中的激励作用，达到了“同工同酬”，实现了员工身份平等，体现了向基层一线员工倾斜的原则，通过考核实现了薪酬“能升能降”的动态管理机制，很好地支持了公司的人才战略和可持续发展战略。
参考文献：
[1] 陈勇. 宽带薪酬：基于扁平组织结构的薪酬体系设计新视点[J].技术经济，2005（6）.
[2] 孙华.宽带薪酬及其在中国企业的应用研究[J].山东社会科学，2007（3）.
一、第一级：高管薪酬体系
高管包括董事长、总经理（党委书记）、副总理（副书记）、总会计师等职务，全部由上级集团任命，薪酬构成由集团薪酬制度确定，高管年薪受到集团严格管控。
高管薪酬为年薪制，薪酬体系构成包括：基本薪酬、绩效薪酬、奖金三个部分。
基本薪酬为平时发放工资，不接受绩效考核。
绩效薪酬为基本薪酬的1.5倍。即平时发放40%年薪（基本薪酬），年终绩效考核后发放60%年薪（绩效薪酬）。由于高管工作特殊性，每年核算的绩效薪酬并不全部发放，预留其中的20%作为风险抵押金延期发放。延期至少一年以上，经过集团审计部门审计合格后再行发放。
奖金是为激励高管努力完成年度目标业绩而设计。公司年度业绩目标一般分为基本目标和挑战目标，完成挑战目标的公司高管，会获得年度奖金奖励。
二、第二级：公司中层管理岗位薪酬体系
M投资公司中层管理岗位薪酬体系构成包括基本薪酬、辅助薪酬、绩效薪酬、年终奖金四个部分。其中，基本薪酬为每月发放的固定工资，没有绩效工资。辅助工资是根据任职人学历、职称、工龄不同而支付的固定工资。绩效薪酬是经年终绩效考核后发放的浮动薪酬。奖金是由公司统一测算发放的一次性奖励。基本薪酬+辅助薪酬统称固定薪酬，绩效薪酬+奖金统称浮动薪酬。中层管理岗位薪酬体系设计有三个特点：
1.薪酬水平采用“跟随策略”。作为基建类型集团下属的子公司（行业薪酬水平偏低，高管薪酬受集团控制），同时又是投资类型公司（行业薪酬水平偏高），所以要兼顾两个方面选择适合的薪酬水平策略。通过与行业薪酬数据对标，M投资公司中层管理岗位薪酬水平采用行业跟随策略，处于50分位。这个策略的特点是：在集团内部薪酬水平并不突出，在投资行业内部又保持一定竞争力，能够吸引和保留行业内中高端人才。
2.采用“高弹性”薪酬结构。中层管理岗位具有较高薪酬，同时也要承担高风险。M投资公司采用高弹性薪酬结构，平时发放的固定薪酬（包括基本薪酬、辅助薪酬）与年终发放的浮动薪酬（包括绩效薪酬、奖金）比例约为5：5。绩效薪酬通过严格的绩效考核后发放。
3.多方式考核与分数强制分布。中层管理岗位浮动薪酬与部门业绩挂钩，主要绩效考核方式为KPI（关键绩效指标）+360度评价。部门KPI由战略规划部统一设计，使用战略地图方式分解，服务于公司战略目标。360度评价是由该岗位上级、平级、下级进行多维度评价，从而客观反映被评价人工作结果。KPI考核分数占总考核成绩的60-70%，360度评价分数占总考核成绩的30-40%。为避免考核分数过于集中，M投资公司实行考核分数“四级强制分布”，考核为优秀的比例不高于20%，良好的不高于70%，合格与不合格总计不少于10%，有效区分绩效等级。
三、第三级：子公司高管薪酬体系
M投资公司作为投资公司，设立的下属全资或控股子公司有30余个，子公司高管薪酬体系、发放方式基本参照高管薪酬体系设计，保持集团上下薪酬一体化。同时，由于子公司类型丰富，所在行业不同，地域不同，发展阶段不同，在子公司薪酬激励机制方面采取了创新的方法。
随着时代信息化的发展，在社会事务和经济管理中，越来越重视人的价值，而现代企业的竞争归根到底也是对人才的竞争，所以，推行活力的差异化薪酬管理体系是现代社会在竞争中获得优势的必要条件之一。实施合适的差异化薪酬管理制度，有利于提高用工效益，减少不必要的用工成本，最大限度的提高社会的人力资源利用率、留住核心人才，对现代经济的长远发展具有不可估量的影响。
一、薪酬差异化管理内涵
薪酬差异化管理制度是指根据员工不同的类型和不同的劳动付出量而所付给薪酬的不同，从而建立一整套的差异化薪酬激励体系、薪酬给付量等内容。主要特征是根据员工的能力和员工所产生的业绩而量化的薪酬体系。这样建立的薪酬制度，有利于社会和员工的长远发展，更好的完善现代竞争社会的用人制度，促进新时代的人力资源利用达到最大化。
二、薪酬差异化管理的必要性
1.减少用工成本，取得经济效益
差异化管理的薪酬制度是以按劳分配为基础建立的，实行多劳多得、少劳少得、不劳不得的薪酬管理模式，这种模式最大的优点是其遵循量才适用的原则，避免了人力资源资本的浪费，同时也最大限度的利用了其所拥有的人力资源，达到了“物尽其用、人尽其才”的目的，从而减少了经济组织的用工成本，取得了相应的经济效益。例如，量化员工为所在机构创造的价值，对其创造的价值给予相应的薪酬，避免了组织机构高付出的人力成本得不到相应的价值回报。
2.留住人才，优化薪资结构
差异化的薪酬管理是以激励为核心的，把员工的目前价值和将来的价值综合衡量，进行各个指标的量化，从而更好的体现员工的价值及潜力，有利于各用工机构的员工找到归属感，更利于员工对自己进行一个准确定位。同时良好的薪资结构对于加强管理具有重大影响，良好的差异化薪资框架对于机构的长远发展、提升市场竞争力具有不可估量的影响。随着人才所产生的价值逐渐增加，其所得的薪资也是向上浮动的，这样可以有效的避免人才大幅度流失。并且更有利于员工关注所产生的业绩利润，提高员工的工作积极性。
三、实施薪酬管理差异化的方法
1.健全薪酬制度体系，完善战略激励机制
不同的长远战略需要相对应的薪酬管理体系，因此，对于薪酬制度体系要坚持分类管理的的方法，建立与人才选任方式相匹配的差异化薪酬分配制度，重点是严格规范薪酬结构，例如可由基本年薪、绩效年薪和任期激励收入构成。另外，建立科学合理的薪酬形成机制，对不合理的偏高、过高收入进行调整。对通过市场化选聘的适当的管理者，其薪酬结构和水平，由决策层按照市场化薪酬分配机制确定，可以采取多种方式探索完善中长期激励机制。坚持激励和约束相结合，建立与机构功能性质相适应、与管理者、负责人经营业绩相挂钩的差异化薪酬分配办法。对组织任命的负责人、管理者，其基本年薪根据负责人岗位职责和承担风险等因素决定；绩效年薪以基本年薪为基数，根据年度考核评价结果，结合绩效年薪调节系数确定；任期激励收入根据任期考核评价结果确定。对市场化选聘的职业管理者，确定其薪酬也要考虑所在机构的不同功能性质、不同经营规模的区别以及本人承担的经营责任等方面的差异性。加强经营业绩考核。同时，实行契约化任期制管理，严格退出机制，对未完成约定目标任务、考核不合格的，予以解聘。
2.坚持创新薪酬制度，与所在机构文化特点相符
坚持创新薪资激励制度，统筹、合理确定各阶层员工的薪酬水平。无论对居于高层管理的负责人、管理者，还是对底层的一般员工，都要在综合考虑有关员工的综合能力的基础上，合理确定其薪酬水平，推动形成独居特色的薪酬分配体系，并且与职工之间的工资收入形成合理的分配关系，优化管理高层与一般员工之间的薪酬差距，促进机构的长远发展，增强员工的活力。另外，要与长期形成的文化特征相适应，不能违背经营文化环境，否则，不利于差异化薪酬管理体制的推行和长期的薪酬激励计划。例如根据机构、行业的不同特点，制定适合本行业现实情况的薪酬体制，更有利于员工的成长和发展。总之，建立健全现代化的薪酬管理体制，就是要采用具有激励作用的差异化薪酬管理体制，更有利于人才资源的开发和运用，更有利于增强现代社会的竞争力。在社会、经济的不断运转中，找到适合本身的薪酬体系，同时更多考虑到其长远发展，才是差异化薪酬制度的重中之重。
作者:谢瑞涵 单位:河南省劳动干部学校
参考文献:
21世纪是机遇与挑战并存的时代,人力资源管理是竞争的关键,而人力资源管理的重要内容——薪酬管理,则是推动企业战略目标实现的一个强有力的工具,是企业激励机制的重要组成部分。完善的薪酬体系在决定企业员工工作满意度、激发员工工作动机、增强企业凝聚力和竞争力等方面起着重要作用。然而,随着我国市场经济的发展,传统的薪酬体系已难以适应现代企业管理的需要,普遍出现了激励功能不足、约束作用乏力、平均主义和分配行为不规范等弊端。那么,怎样才能使我国企业的薪酬体系更加完善呢?可从以下几方面着手改进:
1 制定本企业的薪酬原则与策略
无论是企业的薪酬系统还是人员招聘、培训等其他人力资源管理工作,其目的都是帮助企业实现其战略目标。因此,在进行薪酬系统设计之前,有必要从战略的层面进行分析和思考,确定薪酬原则和策略,这样才能保证在薪酬战略指导下设计出来的薪酬系统是适合本企业的,而不仅仅是“先进的”或“合理的”。薪酬战略的中心就是以一系列薪酬选择来帮助企业赢得并保持竞争优势,所以薪酬体系应该是建立于一套整体薪酬战略之中的。
2 工作分析
工作分析是运用科学的方法收集与某一特定工作有关的相关工作信息的系统过程,是薪酬体系设计的起点。它在薪酬决策中有两个方面的重要作用:一是有利于明确不同工作内容之间的相似与差异,从而明确各岗位的职责与权限,并将所收集的资料最终整理成工作描述,即岗位说明书,界定各岗位的相似与差异。二是有助于建立内部平等的工作结构。工作分析是对企业现有岗位的一次大盘点,是对工作岗位进行科学设计的过程。通过分析,如果工作内容相同,那么薪酬也很可能是相等的。如果工作内容上存在差异,那么这些差异以及竞争者支付的市场薪酬率,都是支付因工作不同而带来薪酬差异的理论依据,并为职位评价奠定基础。
3 职位评价
职位评价(工作评估)是建立薪酬结构过程的一部分,重在解决薪酬的对内公平性问题。薪酬结构所关注的是企业内部薪酬水平等级的多少和不同薪酬水平之间级差的大小,这就需要系统地确定各职位的相对价值。在工作分析的基础上,划分岗位类型,参照岗位说明,以工作内容、所需的知识技能、对组织的价值、组织文化以及外部市场为基础,对岗位进行综合测定评价。它有两个目的:一是比较企业内部各个职位的相对重要性,得出职位等级序列,进行岗位归级,确定岗位工资系数,进而为确定工资分配差别提供量化依据。二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准,消除企业内由于职位名称不同,或职位名称相同而实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异,使不同职位之间具有可比性,为确保工资分配的公平性奠定基础。
4 薪酬结构设计
薪酬结构是指在同一组织内部不同职位或不同技能薪酬水平的排列形式,它确定薪酬等级的多少,不同薪酬等级之间级差的大小,以及决定薪酬级差的标准。薪酬结构的设计首先要符合公平原则,即决定薪酬的过程要公平,实际结果要公正。其次要综合考虑风俗习惯、经济环境、政策法规、组织战略、工作设计等内外因素影响。确定人员工资时,要结合考虑三方面的因素:一是其职位等级;二是员工的技能和资历;三是员工的绩效。在工资结构上与其对应的分别是职位工资、技能工资和绩效工资。职位工资是以岗定酬,它依据工作内容,包括要求完成的工作任务、组织所期望的行为及结果来确定薪酬的高低。技能工资是以人定酬,关注的是员工拥有的技能或知识。绩效工资是员工业绩的体现,是确定薪酬结构的基础。它发挥作用的关键在于合理的设计与管理,并且需要一套完备而科学的绩效评价系统,才能公正地将报酬与绩效挂钩,引导和激励员工的行为。
5 薪酬调查
在市场经济条件下,外部竞争力成为影响薪酬体系设计的一个重要因素,它强调薪酬支付与外部组织的薪酬之间的关系,具有相对性,即与竞争对手相比而得到的薪酬。薪酬的竞争力在实践中是通过选择高于、低于或者相同于竞争对手的薪酬水平来实现的,而这种选择是在薪酬调查的基础上确定的。薪酬调查是采集、分析竞争对手所支付薪酬水平的过程,它能提供设计与竞争对手相关的薪酬策略所需的数据,并把策略变成实际操作中的薪酬水平和薪酬结构。
6 薪酬定位
在分析同行业的薪酬数据后,需要做的是根据公司状况选用不同的薪酬水平。多数企业是通过调查其他竞争对手的薪酬率制定在市场上具有竞争力的薪酬率,并在综合考虑产品市场、劳动力市场和组织因素的前提下,应用市场调查的结果,采取领先、跟随、滞后或混合等策略来定位自己的薪酬水平。这些薪酬决策在不同企业是不同的,甚至在同一企业的不同职类中也是不同的。
随着时代信息化的发展，在社会事务和经济管理中，越来越重视人的价值，而现代企业的竞争归根到底也是对人才的竞争，所以，推行活力的差异化薪酬管理体系是现代社会在竞争中获得优势的必要条件之一。实施合适的差异化薪酬管理制度，有利于提高用工效益，减少不必要的用工成本，最大限度的提高社会的人力资源利用率、留住核心人才，对现代经济的长远发展具有不可估量的影响。
一、薪酬差异化管理内涵
薪酬差异化管理制度是指根据员工不同的类型和不同的劳动付出量而所付给薪酬的不同，从而建立一整套的差异化薪酬激励体系、薪酬给付量等内容。主要特征是根据员工的能力和员工所产生的业绩而量化的薪酬体系。这样建立的薪酬制度，有利于社会和员工的长远发展，更好的完善现代竞争社会的用人制度，促进新时代的人力资源利用达到最大化。
二、薪酬差异化管理的必要性
1.减少用工成本，取得经济效益
差异化管理的薪酬制度是以按劳分配为基础建立的，实行多劳多得、少劳少得、不劳不得的薪酬管理模式，这种模式最大的优点是其遵循量才适用的原则，避免了人力资源资本的浪费，同时也最大限度的利用了其所拥有的人力资源，达到了“物尽其用、人尽其才”的目的，从而减少了经济组织的用工成本，取得了相应的经济效益。例如，量化员工为所在机构创造的价值，对其创造的价值给予相应的薪酬，避免了组织机构高付出的人力成本得不到相应的价值回报。
2.留住人才，优化薪资结构
差异化的薪酬管理是以激励为核心的，把员工的目前价值和将来的价值综合衡量，进行各个指标的量化，从而更好的体现员工的价值及潜力，有利于各用工机构的员工找到归属感，更利于员工对自己进行一个准确定位。同时良好的薪资结构对于加强管理具有重大影响，良好的差异化薪资框架对于机构的长远发展、提升市场竞争力具有不可估量的影响。随着人才所产生的价值逐渐增加，其所得的薪资也是向上浮动的，这样可以有效的避免人才大幅度流失。并且更有利于员工关注所产生的业绩利润，提高员工的工作积极性。
三、实施薪酬管理差异化的方法
1.健全薪酬制度体系，完善战略激励机制
不同的长远战略需要相对应的薪酬管理体系，因此，对于薪酬制度体系要坚持分类管理的的方法，建立与人才选任方式相匹配的差异化薪酬分配制度，重点是严格规范薪酬结构，例如可由基本年薪、绩效年薪和任期激励收入构成。另外，建立科学合理的薪酬形成机制，对不合理的偏高、过高收入进行调整。对通过市场化选聘的适当的管理者，其薪酬结构和水平，由决策层按照市场化薪酬分配机制确定，可以采取多种方式探索完善中长期激励机制。
坚持激励和约束相结合，建立与机构功能性质相适应、与管理者、负责人经营业绩相挂钩的差异化薪酬分配办法。对组织任命的负责人、管理者，其基本年薪根据负责人岗位职责和承担风险等因素决定；绩效年薪以基本年薪为基数，根据年度考核评价结果，结合绩效年薪调节系数确定；任期激励收入根据任期考核评价结果确定。对市场化选聘的职业管理者，确定其薪酬也要考虑所在机构的不同功能性质、不同经营规模的区别以及本人承担的经营责任等方面的差异性。加强经营业绩考核。同时，实行契约化任期制管理，严格退出机制，对未完成约定目标任务、考核不合格的，予以解聘。
2.坚持创新薪酬制度，与所在机构文化特点相符
坚持创新薪资激励制度，统筹、合理确定各阶层员工的薪酬水平。无论对居于高层管理的负责人、管理者，还是对底层的一般员工，都要在综合考虑有关员工的综合能力的基础上，合理确定其薪酬水平，推动形成独居特色的薪酬分配体系，并且与职工之间的工资收入形成合理的分配关系，优化管理高层与一般员工之间的薪酬差距，促进机构的长远发展，增强员工的活力。另外，要与长期形成的文化特征相适应，不能违背经营文化环境，否则，不利于差异化薪酬管理体制的推行和长期的薪酬激励计划。例如根据机构、行业的不同特点，制定适合本行业现实情况的薪酬体制，更有利于员工的成长和发展。
总之，建立健全现代化的薪酬管理体制，就是要采用具有激励作用的差异化薪酬管理体制，更有利于人才资源的开发和运用，更有利于增强现代社会的竞争力。在社会、经济的不断运转中，找到适合本身的薪酬体系，同时更多考虑到其长远发展，才是差异化薪酬制度的重中之重。
参考文献
工资薪金是企业成本费用的重要组成部分,其真实正确与否直接影响到企业成本利润,就税收角度而言,关系企业所得税税基,是计算企业所得税的重要因素。新的企业所得税法规定:“企业发生的合理的工资薪金支出,准予扣除”。这种工资薪金不设限的扣除方法,既符合完全成本的会计原则,又符合国际惯例,是企业所得税税前扣除政策的重大调整。然而在企业所得税征管实践中,如不加强管理,会导致虚列工资薪金支出,不如实反映企业工资薪金实际支付情况,侵蚀所得税税基。因此切实加强对企业工资薪金税前扣除的管理,对当前贯彻落实新企业所得税法具有很重要的现实意义。 一、工资薪金的会计处理 从2007年1月1日起,我国陆续施行财政部2006年的新会计准则。工资薪金是按《企业会计准则第9号—职工薪酬》进行会计处理的,会计意义上的职工薪酬是指企业为获得职工提供的服务而给予的各种形式的报酬以及其他相关支出,具体包括工资薪金、奖金、津贴和补贴,职工福利费,社会保险费(医疗保险、养老保险、失业保险、工伤保险和生育保险等),住房公积金,工会经费和职工教育费,非货币利,因解除与职工的劳动关系给予的劳动补偿,其他与获得职工的服务相关的支出。全面涵盖了我国现行实务中的各种职工薪酬,覆盖面较广,有别于以往的狭隘工资范围。职工薪酬根据职工提供服务的受益对象计入的成本或费用,并将应付的职工薪酬确认为负债,应由所生产产品、所提供劳务负担的职工薪酬,计入产品成本或劳务成本,应由在建工程、无形资产负担的职工薪酬,计入建造固定资产或无形资产成本,其他职工薪酬则计入当期损益。在具体的会计处理上,设置“应付职工薪酬”一级科目,然后在其下根据工资薪酬类别设置二级科目,如应付工资薪金、应付社会保险费、应付福利费、应付住房公积金等。发生的工资支出,会计处理为:借:生产成本制造费用管理费用在建工程研发支出—资本化支出贷:应付职工薪酬-应付工资薪金-应付社会保险费-应付福利费-应付住房公积金-工会经费-教育费二、工资薪金的税前扣除税收上的工资薪金是指企业每一纳税年度支付给在本企业任职或与其有雇佣关系的职工的所有现金或非现金形式的劳动报酬。企业发生的合理的工资薪金,必须在坚持法定的真实性、相关性和合理性原则基础上,从以下两方面把握定位。 (一)职工范围的定位 职工是与单位存在任职或雇拥关系且其提供的劳务与取得应税收入有关的劳动者。 1.与企业存在任职或雇佣关系。企业职工是指在本企业任职或与其有雇佣关系的职工,包括固定职工、合同工、临时工。任职或雇佣关系一般是指连续性的劳务关系,任职者或雇员的重要收入或很大一部分收入来自于任职的企业。也不排除临时工的使用,因为临时工是由于季节性经营活动需要雇佣的,虽然对某些临时工的使用是一次性的,但从企业经营活动的整体需要看又具有周期性,服务的连续性足以对提供劳动的人确定计时或计件工资。在实际征管工作中应结合相关的劳动法规进行界定,凡不符合相关法规的,则不予认可,相关支出也不能税前扣除。 2.与应税收入密切相关。职工所提供的劳务必须与应税收入在性质和根源上密切相关,有些职工由于其提供的劳务与应税收入无关,相应的支出就不能扣除,如应从提取的职工福利费中列支的医务室、职工浴室、理发室、幼儿园、托儿所人员;已领取养老保险金、失业救济金的离退休职工、下岗职工、待岗职工;已出售的住房或租金收入计入住房周转金的出租房的管理服务人员;与企业解除劳动合同关系的原企业职工;虽未与企业解除劳动合同关系,但企业不支付基本工资、生活费的人员;由职工福利费、劳动保险费等列支的职工。 总之,只有支付给与应税收入有关且与企业存在任职或雇佣关系的职工的工资薪金,才能进行税前扣除,与应税收入无关的职工所支付的工资薪金则不属税前扣除范围。 (二)工资薪金范围的定位 进行工资薪金的税前扣除,对于工资薪金本身的定位也非常重要,这里所说的工资薪金是支付给有雇佣关系职工的可以在企业所得税税前扣除的工资薪金,包括基本工资、奖金、津贴、补贴、年终加薪、加班工资,以及与任职或者受雇有关的其他支出、地区补贴、物价补贴和误餐补贴。 按照企业所得税法对工资薪金的定义,可以税前扣除的工资薪金不包括如下内容:雇员向纳税人投资而分配的股息性所得;根据国家或省级政府的规定为雇员支付的社会保障性缴款;从已提取职工福利基金中支付的各项福利支出(包括生活困难补助、探亲路费等);各项劳动保护支出;雇员调动工作的旅费和安家费;雇员离退休、离职待遇的各项支出;独生子女补贴;纳税人按国家统一规定为职工缴纳的住房公积金;按省政府批准办法发放的住房补贴、住房提租补贴和住房困难补贴以及国家税务总局认定的其它不属于工资薪金支出的项目。另外,在建工程人员的工资薪金总额不得直接税前扣除,应计入“在建工程”,由完工交付使用后的固定资产提取折旧再进行税前扣除。 把握税收上的工资薪金定位,一要注意与会计概念上的工资薪金区别,二是注意与旧的企业所得税处理上的区别,过去对工资薪金,区别不同类型的企业实行不同的扣除办法,对外资企业的工资全额扣除,对内资企业实行计税工资,分别实行限额计税工资、“两率”计税工资、提成计税工资,实际发放的工资超过计税工资限额的部分,不得在税前扣除,调增应纳税所得额,依法计征企业所得税。新颁布的企业所得税法规定,企业发生的合理的工资支出准予税前扣除,即在真实、合理的前提下全额扣除。 (三)非工资薪金支出的界定 职工在企业任职过程中,企业可能根据国家政策的要求,支付一定的与劳动无必然联系的其他支出,如一定的养老、失业保险等基本社会保障缴款;按照劳动保障法律的要求支付的劳动保险费;职工调动工作时支付一定的旅费和安家费;按照国家计划生育政策的要求,支付独生子女补贴;按照国家住房制度改革的要求,为职工承担一定的住房公积金;按照离退休政策规定支付给离退休人员的支出等,这些支出虽然是支付给职工的,但与职工的劳动无必然联系,因此,不属于税前扣除的工资薪金范围。#p#分页标题#e# 对这类收入在会计处理和税务处理上存在一定的差异,会计概念上的职工薪酬其范围较大,包括与职工服务相关的各种形式的报酬和其他支出,而税收上税前扣除范围则仅指各类劳动报酬。对非工资薪金支出虽然不能以工资薪金形式税前扣除,但可以其他形式在税前进行扣除。 1.“五费一金”的扣除,为职工缴纳的基本养老保险费、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险等基本社会保险费和住房公积金,在国务院有关部门和省级人民政府规定的范围和标准内,准予直接扣除。 2.其他保险费支出的扣除,对有些特定工作,对职工的生命安全危害较大的高危行业,为保护职工的合法权益，要求企业按照国家有关规定为特殊工种的职工支付人身安全保险费,这实际上是企业为获取职工提供服务的必要支出,允许在税前扣除。 除此以外的其他商业保险费不得扣除。 (四)工资薪金税前扣除的原则及审核方法 工资薪金扣除和其他税前扣除项目一样必须遵循如下基本原则:真实性原则、相关性原则、合理性原则、权责发生制原则、合法原则、配比原则、确定性原则,在取消计税工资,对工资实行全额税前扣除后,对其合理性的审核和把握至为关键。 合理性是指可在税前扣除的支出是正常的和必要的,计算和分配的方法应该符合一般的经营常规,新的企业所得税法实施条例明确规定,合理的支出是指符合生产经营常规,应当计入损益或有关资产成本的必要和正常的支出。 工资薪金支出,由于地区环境不同、行业不同、企业不同、岗位不同等,都影响着工资薪金的实际水平,对税前扣除的合理与否,很难作出一个统一的机械的标准进行界定。在实际操作中,税务机关要综合考虑多种因素。 一要注重市场分析。企业发放的工资合理与否,市场工资水平是唯一的尺度。把握工资合理性的标准,应注重市场分析,具体分析时应考虑如下因素:岗位责任的性质;工作时间;工作质量、数量和复杂程度;工作条件;市场情况,可比工资;职员与所有者的关系;职员的能力;企业某一特定经营场所的生活条件;职员的工作经历和受教育情况;职员提供劳动的利润水平;是否有其他职员可执行同一职责;企业过去关于股息红利和工资方面的政策;职员的工资同该职员所持有的股份额之比例。 二要注意与股息红利区别。企业的职工可能还持有该企业的股权,甚至是企业的主要股东,因此,必须将工资薪金支出与股息红利区别开来,特别是私营企业或私人控股公司,其所有者有的可能通过给自已或亲属支付高工资的办法,变相分配利润,以达到在企业所得税前多扣除费用的目的。企业支付给其所有者及亲属的不合理的工资薪金支出应严格按合理性标准进行界定,超过部分应推定为股息分配,而不能作为工资薪金在税前扣除。 三要注意特殊企业人员的工资薪金水平。随着国有大中型企业工资制度的改革,企业工资将放开,由企业根据劳动力市场状况自由确定,但由于我国还处于市场经济转轨过程中,市场机制还不健全,国有企业没有完善的公司治理结构,所有者缺位还不同程度地存在,为防止国有企业乱发工资侵蚀国家税收,如部分国有企业实行年薪制,对企业的高级管理人员超高水平地发放年金,近年来在社会上引起强烈反响。对此,一方面从税收上加强调控,另一方面国家有必要制定相关法规予以规范,限制过高的工资水平,使其与市场总体水平大体平衡。工资薪金税前扣除具体从以下几方面进行审核: 1.核实职工人数。从企业人事、劳动工资部门了解掌握企业内部生产部门和非生产部门的机构设置和人员配备情况,重点掌握福利部门人员、基建、专项工程人员。询问有无抽调生产车间的工人和管理人员从事职工福利工作和基建专项工程。 2.复核工资薪金的核算,看其是否符合会计制度的规定。根据“工资结算单”、“工资费用分配表”,检查“应付职工薪金”科目贷方发生额的对应科目,看企业是否按不同部门、不同人员,将工资薪金分别记入有关成本费用账户。结合“研发支出———资本支出”、“在建工程”等科目借方发生额,如果企业有无形资产开发和专项工程支出,而在研发支出———资本支出”、“在建工程”等科目借方发生额上无工资薪金费用反映,则说明企业可能将无形资产开发和专项工程等人员的工资薪金计入了产品成本或期间费用,可从“生产成本”、“管理费用”、“销售费用”科目借方发生额进一步审查。 3.注重工资薪金的异常变动。将“应付职工薪酬”账户的每月借方发生额在各会计期间相互比对,看各月是否均衡,对突然偏高的月份,找出偏高原因,结合审查“工资发放情况统计表”、“职工名册”,或到劳动工资部门查询有关资料,从而查明是否有虚列工资薪金的问题。 4.审查各种费用明细账。防止通过“应付工资薪金”以外的其他科目列支发放工资薪金、奖金、实物等。 除此之外,还要结合社保费缴纳情况、劳动合同签定情况,用因素关联的方法,对实际工资薪金支出作出完整的界定。 三、多管齐下,强化工资薪金税前扣除的管理 (一)转变观念,确保税前工资薪金扣除到位。 从“限额扣除”的政策习惯中超脱出来,树立“完全扣除”的观念,对支付给职工的合理的工资薪金给予全额扣除。在落实政策时,要纠正两种错误倾向:一是短期税收收入观,担心工资薪金全额扣除后,税基减少,税收下降,在政策执行上消极;二是全盘放任观,认为只要是企业列支在工资薪金帐上的所有支出都可以扣除,疏于管理和稽查。要做到既按新税法规定全额扣除,也要严格按政策审核把关,把握好新企业所得税法规定的原则和政策的总体意图,使落实税收政策不走样。#p#分页标题#e# (二)齐抓共管,坚持两个所得税管理相互促进。企业工资薪金支出全额扣除,不仅降低了企业所得税应纳税所得额,对个人所得税也有一定的影响。如果管理不严,势必出现两个所得税管理的漏洞,导致税收流失。在新企业所得税法运行后,我们更要加强工资薪金个人所得税的管理,强化支付环节的代扣代缴和全员全额申报,建立企业和个人的双向申报制度,使企业所得税和个人所得税管理相互促进。 (三)综合比对,结合劳动合同掌握职工动态。 新《中华人民共和国劳动合同法》规定:用人单位自用工之日起即与劳动者建立劳动关系;用人单位应当建立职工名册备查;建立劳动关系,应当订立书面劳动合同;劳动合同要件应当包含“社会保险”。因此,可以通过查阅、比对用人单位的职工花名册、劳动合同以及缴纳社会保险的人数,加强雇员人数真实性的控制,从而有效甄别雇员和非雇员,进而核实雇员的真实人数。 (四)健全制度,完善个人收入支付与社会保险费缴纳挂钩机制。工资薪金税前扣除改革后,有些纳税人可能会虚列人员,人为扩大工资薪金支出,如虚造工资薪金表、弄虚作假,虚增工资薪金成本,造成少缴企业所得税等。针对这种情况,应健全相关法律法规,进一步明确企业用工与社会保险费缴纳的法律责任,实行工资薪金发放和社保费缴纳同步;同时控制一定比例的企业临时用工人员,对未缴社会保险费或超出用工比例的虚增工资薪金不允许扣除,这样既可以促进企业履行社会保险费缴纳义务,完善社会保障,减轻社会就业压力,规范就业制度,又可以实行工资薪金“阳光”操作,避免企业在工资薪金方面弄虚作假。 (五)加快软件开发,提高工资薪金税前扣除管理的科技含量。将个人所得税全员全额管理和企业所得税管理纳入税收核心征管软件,通过计算机软件自动生成工资薪金税前扣除的标准和可扣除限额,提高工资薪金税前扣除管理的科学性和效率。
