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中图分类号：C93-0
前 言
薪酬管理，就是企业管理者对员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。薪酬是企业必须付出的人力成本，也是企业吸引和保留人才的重要手段之一。建立全新的、科学的、系统的薪酬管理体系，对于企业获得生存和竞争优势具有重要意义。但是当前在油田企业制度改革中，薪酬制度改革明显落后于企业其他制度改革，从而存在着很多与企业制度不相适应的地方，制约了企业的发展。可见，建立与企业制度相适应的、合理而公正的薪酬分配制度，进一步发挥薪酬分配的激励职能，使各个岗位上的员工都能尽职尽责地完成工作计划及岗位职责中所规定的各项工作任务，也是当前油田企业面临的一项紧迫任务。
一、企业薪酬管理状况与问题
1、同工不同酬，不同工同酬的现象普遍存在
存在着同工不同酬，不同工同酬的现象，难以把薪酬同员工对企业的贡献联系起来，致使素质低的员工不愿离开，高素质的员工不安心工作，企业整体生产效率不高，薪酬在相当程度上已经失去了激励作用。如果不能把薪酬与绩效评价紧密联系起来，就会使辛勤工作的员工无法获得相应的报酬，从而降低他们工作的积极性，不利于企业的发展。
2、薪酬设计缺乏有效性
薪酬设计的有效性主要表现在两个方面：一是对员工而言，是否有效、是否能起到调动员工积极性和创造性；二是从企业或组织的角度来看，薪酬制度的绩效标准就是要以最小薪酬成本达到企业最大目标或企业的最大效益。当前，在企业的薪酬设计缺乏有效性，主要体现在以下两个方面：第一，员工的积极性和创造性没有得到有效的调动。第二，企业的工资成本还未真正市场化。一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位，而关键、重要职位员工的工资水平普遍低于劳动力市场价位。
3、存在思想误区
国有企业虽然对计划经济下的工资制度进行了改革，也取得了一定的成效，但是当前企业在薪酬管理中仍然遗留有平均主义的思想，没有真正树立起按劳分配，争先创优的竞争意识。主要表现在以下几个方面：第一，工资分配上的存在着平均主义倾向。在企业技能工资的作用超过了岗位工资，形成事实上的工龄越久工资就越高，造成了低职高薪的不合理现象。第二，工资上涨存在同步性。不管企业效益如何，自己作的贡献多少，工资奖金都是固定的收入，养成了员工的惰性思想。此外，在企业尚未认识到非物质报酬的重要性，对内在薪酬较为忽略，还存在着单纯依靠工资等物质手段来进行薪酬管理，缺乏对多种手段的综合运用，造成人才的浪费和企业的损失。
二、加强企业薪酬管理对策
1、充分重视薪酬激励的重要作用
薪酬既不是单一的工作，也不是纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去。内在薪酬和外在薪酬制度应该完美结合，偏重任何一方都不利于企业的薪酬管理。
2、树立科学的薪酬管理理念
建立科学有效的薪酬管理体系，必须有科学合理的薪酬管理理念。首先要树立激励性理念。薪酬管理要充分体现激励性。其次，要树立公平理念。薪酬的公平性分为内部公平和外部公平。薪酬分配要合理拉开差距，促进员工不断培育，开发自己的能力，做到相对内部公平。此外，要使企业的薪酬水平相当于或略高于市场水平，以确保企业能吸引并留住所需的核心员工，具有外部竞争力。
3、提高企业薪酬的内外部竞争力
合理的薪酬制度不仅能留住员工而且能激励员工的工作积极性和创新意识。第一，注重薪酬的内部公平性。在进行薪酬设计时，首先进行工作分析，编制岗位说明书，明确岗位的职责、工作关系、任职资格及考核标准。其次，进行岗位评价，合理确定企业内部各岗位的相对价值。最后，建立公平的级别体系。可以根据员工个人能力水平高低不同进入该薪酬等级的不同档次，并可以根据绩效考核结果逐年调整。第二，注重薪酬的外部公平性。企业在确定薪酬水平时，需要参考外部劳动力市场的工资水平。制定与企业战略和组织架构相匹配的薪酬方案，激发员工的积极性和创造性，才能维持良好的发展势头。
4、把薪酬管理与绩效管理紧密结合起来
为了把薪酬管理与绩效管理紧密结合起来，企业要进行薪酬结构设计。薪酬结构设计的目的是要让员工获得薪酬额与其贡献成正比，企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来。首先，建立合理的薪酬结构。其次，建立有效的绩效评价体系。为正确评价员工的工作业绩，企业还要建立一套有效的绩效评估系统，针对不同岗位的性质特点、职责权限大小及承担责任风险程度制定严格的考核标准，根据工作需要，定期或不定期对员工进行考评，并将考评结果与人员使用及薪酬挂钩。根据考评结果确定员工应获得的实际报酬，充分体现薪酬的客观、公正，最大限度的发挥员工的工作积极性和创造性。
三、结束语
李丽接起电话，就习惯性地边听边做着记录。结束通话后，李丽一下就颓废地“瘫”在办公椅上。原来，老板指示，因为公司没有完成上月目标销售收入的75%，按惯例，全体员工需要在周末继续加班（加班时间统一计算加班费），并要求李丽立即通过邮件把信息发送给公司全体员工。
李丽按老板要求通过Email发出了加班通知的邮件（如图1）。
此邮件一发出后，DQ公司就炸开锅了，员工群起激愤，纷纷相约：不仅周六周日都不去上班，甚至下周周一、周二、周三等也都要罢工……
绩效与薪酬管理被曲解不是个案
像上面的案例一样，有些企业都在轰轰烈烈、不求甚解地做着所谓的“绩效与薪酬管理”工作，但结果却事与愿违：组织与员工个人绩效不增反减，甚至组织与员工的利益都严重受损。
又如在一家AB公司，企业度过了早期的创业阶段，为了进一步支撑业务发展，公司成立了人力资源部，聘用专业的人力资源总监张小明来承担公司整体的人力资源管理水平的提升工作。
张小明对公司内部绩效管理进行摸底并与老板做沟通后，精心设计了一套绩效薪酬管理体系。
等到这套方案具体实施时，老板突然问了以下问题：
为什么要设置职位等级与薪酬结构标准？谁干得多拿的就多，这样操作起来不更好、更简单吗？
为什么需要人力资源部控制薪酬管理权限，比如薪酬要保密，定薪调薪用人部门只有建议权，没有签核权？
财务部、订单管理部总不能按时审核完相应的单据，影响公司销售业务的速度，为何不能采用类似于销售提成制的方式对这些部门进行考核，大家干得多拿的多，自然有动力解决单据审核不完的问题。
这三个问题让张小明顿时哑口无言，心里却火冒三丈：我现在做的是薪酬管理的规范，薪酬不规范，又怎么考核呢？
最终，张小明因为没有办法说服老板要先解决薪酬规范管理的问题，也无法有效完成公司绩效考核的任务，只能选择黯然辞职。
以上两个案例，暂且抛开人力资源管理人员自身的能力与工作方法不谈，在一定程度上都真实地反映出企业管理者对绩效与薪酬管理缺乏正确的理解和把握。
如何快速理解绩效与薪酬管理
管理是一种实践，其本质在于行，而不在于知，即“知道”是一回事，而“理解”、“运用”则是另外一回事。组织内部的管理者因为职业背景、经历的差异，自然会对各项工作产生不同的理解和看法，进而会产生不一样的行为结果，最终影响组织目标的达成。
在人力资源管理工作上也一样，因为非人力资源部门管理者对人力资源工作的理解不同，造成用人部门与人力资源部在人力资源管理工作中往往不能有效协同，特别是那些关系到员工切身利益的问题更是如此。所以，让各级管理者对绩效与薪酬管理有正确的理解就显得十分重要。
首先，正确理解薪酬管理的三个价值分配维度。
企业的本质在于为客户持续地创造价值，并获取盈利。企业的价值管理有三个环节：即价值创造、价值评判、价值分配，其中绩效管理承担了价值评判的重任，薪酬管理承担了价值分配的重任。如果只有价值创造，而没有价值评判与价值分配，那么企业就会“无人而止”，没有员工再愿意持续地进行价值创造工作。
同时，薪酬分配原本就是激励员工进行价值创造的核心措施之一。这是有些管理者没有意识到的一个问题，在他们看来，钱不是最重要的，重要的是个人有发展、有工作成就感，薪酬只是保健因素。这种理解其实是偏颇的，是把对“钱的看法”等同“分钱的实质意义”。
激励措施是否有效，取决于三个要素：重要性、可见度、公平感。而公平感恰恰是薪酬管理追求的目标。薪酬所代表的价值分配有三个维度：
一是岗位价值分配。不同岗位工作内容的价值大小有别，所以对应的薪酬给付应有所区别，这样也符合人们内心的相对公平：A岗位工作价值大/A岗位薪酬高≈B岗位工作价值小/B岗位薪酬低。
二是能力价值分配。从事相同岗位的每个成员能力有所差异，所以对应的薪酬给付应有所区别：A岗位员工能力高/A岗位员工能力薪酬高≈B岗位员工能力低/B岗位员工能力薪酬低。
三是绩效价值分配。从事同一岗位同一工作，工作结果有好坏之别，所以对应的薪酬给付应有所区别：A岗位员工绩效高/A岗位员工绩效薪酬高≈B岗位员工绩效低/B岗位员工绩效薪酬低。
因此，组织内部要设置职位等级与薪酬结构标准，是因为薪酬管理需要兑现价值分配中的不同岗位对应的岗位工资；企业需要人力资源部控制薪酬管理权限，是因为在组织内部，企业需要人力资源部担当平衡各部门、各岗位、各个员工对应的岗位工资、能力工资、绩效工资的角色。
其次，充分理解绩效管理只是企业绩效价值分配的工具，不能以偏概全。
因为，薪酬管理中的绩效价值分配（即绩效薪酬）只取决于我们的绩效管理方案，比如月度考核，就有月度绩效工资；季度考核就是季度绩效工资；考核方案可以是按销售额来进行月度提成，也可以是按照KPI目标值来评价指标实际结果。
所以，绩效管理在企业内部价值管理中只是一个绩效价值分配的工具。但大量的管理实践显示，有些管理者都把考核等同于管理的全部，以偏概全。这种认识极其危险。
譬如AB公司的老板，他认为财务部、订单管理部总不能按时审核完相应的单据，影响公司销售业务的速度，就应该考核他们的单据完成数量，完成的多，工资就应该多拿。这就是一种明显的用考核代替管理的认知。考核不能代替管理，管理有很多方法：计划管理、组织管理、流程管理、战略管理、文化管理；管理有很多职能，如营销管理、财务管理、人力资源管理，等等。
拿财务审核单据不及时这个问题来说，有很多方法可以解决，比如：单据审核流程E化，提高工作效率；对单据审核的工作量进行评估，通过增加编制、加班、计划的平衡来实现；财务部负责人出个简单的奖惩管理办法来约束、激励下属按时完成单据审核等等。但是，如果把财务人员审单这项工作按照销售提成的方式来进行绩效考核，那么其管理成本就会被放大几倍——仅财务人员这一项岗位工作职责，就需要单独安排一个岗位或者员工去统计、核算、发放提成。
同时，绩效管理必须按被考核者有所区分，不能犯以偏概全的错误：
一是不能用一个考核指标考核员工的所有工作业绩。如DQ公司老总只是用公司整体月度销售收入目标完成率来考核所有公司的员工，若没完成则全体加班。倘若公司没完成，员工个人完成了呢；倘若月度目标没完成，但与去年同期相比增长100%呢？像DQ公司老板那样，一棍子打死一船人是不可取的。
二是考核的频率与激励措施要根据被考核对象进行差异化设置。很多公司一旦推行考核，都是发放月度考核工资，或者是发放年度考核工资，这其实就犯了以偏概全的错误——事业部总经理需要每月考核吗？一线员工能等到年底才来考核吗？
再次，正确认识绩效与薪酬管理在组织内部经营管理的地位。从公司经营管理层面来看，战略管理、预算管理、年度经营计划管理、绩效与薪酬管理相互作用构成了公司的经营管理体系。战略管理，主要是用来明确企业的使命、愿景，以及企业发展的战略地图（包括公司在业务发展、组织发展、人才发展、资本运营等各个领域的长期的、阶段性的发展战略），它是一种方向管理。
预算管理，包括业务目标预算与财务费用预算，用来明确公司战略实现所需要达成的各项业务产出与财务投入的目标数据，它是一种经营目标管理、经营上的投入产出预测。
一、引言
薪酬是企业必须付出的人力成本，也是企业吸引和保留人才的重要手段之一。建立全新的、科学的，系统的薪酬管理体系．对于企业在知识经济时代获得生存和竞争优势具有重要意义。但是当前在油田企业制度改革中．薪酬制度改革明显落后于企业其他制度改革，从而存在着很多与企业制度不相适应的地方．制约了企业的发展。可见，建立与油田企业制度相适应的、合理而公正的薪酬分配制度．进一步发挥薪酬分配的激励职能．使各个岗位上的员工都能尽职尽责地完成工作计划及岗位职责中所规定的各项工作任务．也是当前油田企业面临的一项紧迫任务。
二、油田企业薪酬管理中存在的问题
1油田企业的薪酬管理中存在思想误区
油田企业虽然已经对计划经济下的工资制度进行了改革，也取得了一定的成效，但是当前油田企业在薪酬管理中仍然遗留有平均主义的思想。没有真正树立起按劳分配。争先创优的竞争意识。主要表现在以下几个方面第一．工资分配上的存在着平均主义倾向。在油田企业技能工资的作用超过了岗位工资，形成事实上的工龄越久工资就越高，造成了低职高薪的不合理现象．起到了奖懒罚勤的负面作用。第二．工资上涨存在同步性。多年来计划经济体制下薪酬制度给大家形成了一个固定的思维模式，即涨工资齐步走。不管企业效益如何．自己作的贡献多少，工资奖金都是固定的收入．造成了员工对企业一定程度上的依赖性，养成了员工的惰性思想。此外．在油田企业尚未认识到非物质报酬的重要性．对内在薪酬更是较为忽略，还存在着单纯依靠工资等物质手段来进行薪酬管理，缺乏对多种手段的综合运用．从而造成人才的浪费和企业的损失。
2薪酬管理和绩效评价联系不紧密
目前在油田企业存在着同工不同酬不同工同酬的现象，难以把薪酬同员工对企业的贡献联系起来．致使素质低的员工不愿离开．高素质的员工不安心工作，企业整体生产效率不高．薪酬在相当程度上已经失去了激励作用。由于薪酬管理不能与绩效评价紧密联系起来．从而不仅不能够调动员工的积极性．甚至连企业急需的人才也留不住。低素质的员工在薪酬水平较高的前提下死死固守着这块阵地，而高素质的员工、战略性员工却渐渐地对企业失去了兴趣．造成了现有人才流失和企业招聘不到高素质的人才．从而使企业产生供血不足和失血过多的双重压力。如果不能把薪酬与绩效评价紧密联系起来，就会使辛勤工作的员工无法获得相应的报酬．从而降低他们工作的积极性．不利于企业的发展。
3薪酬设计缺乏有效性
薪酬设计的有效性主要表现在两个方面：一是对员工而言，是否有效、是否能起到调动员工积极性和创造性二是从企业或组织的角度来看．薪酬制度的绩效标准就是要以最小薪酬成本达到企业最大目标或企业的最大效益。当前，在油田企业的薪酬设计缺乏有效性，主要体现在以下两个方面：第一，员工的积极性和创造性没有得到有效的调动。在薪酬设计中存在着以品位而非职位分类，以资历而非能力和绩效为导向的现象．使员工的个人收入与贡献大小和能力高低联系不紧密，不同程度地存在平均主义，忽视了对有能力者和工作绩效突出者的激励。第二．企业的工资成本还未真正市场化。当前企业的工资水平方面存在“一高一低”的现象．即一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位，而关键、重要职位员工的工资水平普遍低于劳动力市场价位。这种状况对不利于油田企业是向企业最大目标或最大效益。
三、建立科学有效的薪酬管理体系的对策与建议
1树立科学的薪酬管理理念
建立科学有效的薪酬管理体系．必须有科学合理的薪酬管理理念。首先要树立激励性理念。薪酬管理要充分体现激励性。要在企业内部各类、各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，真正体现按劳和按贡献的分配原则．彻底屏弃平均主义的分配制度。其次．要树立公平理念。薪酬的公平性分为内部公平和外部公平薪酬分配要合理拉开差距．将企业员工的工作能力和与工作能力相关的能力．知识与薪酬挂钩，以促进员工不断培育，开发自己的能力，做到相对内部公平。此外，要使企业的薪酬水平相当于或略高于市场水平，以确保企业能吸引并留住所需的核心员工，具有外部竞争力。最后，要树立经济合理理念。提高企业薪酬水准毋容置疑会提高企业的竞争力，但同时也会提高企业的人工成本，所以薪酬制度还要受企业的经济性制约，在建立新型薪酬制度时要考虑人工成本在总成本中的比重，在法律允许的框架内，综合运用内在薪酬和外在薪酬，充分发挥薪酬的激励作用。
2．把薪酬管理与绩效管理紧密结合起来
为了把薪酬管理与绩效管理紧密结合起来，企业要进行薪酬结构设计。薪酬结构设计的目的是要让员工获得薪酬额与其贡献成正比，企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作．提高工作业绩上来．避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好发挥薪酬的激励作用。首先．建立合理的薪酬结构。一个合理薪酬结构应该是既有外在薪酬如基本薪资、津贴、加班补助、奖金以及利润分享、股票认购权、保健计划、非工作时间的给付等．又有内在薪酬如参与决策、承担较大的责任、个人成长的机会以及较大的工作自由、活动的多元化、丰富化等等。其次建立有效的绩效评价体系。为正确评价员工的工作业绩，企业还要建立一套有效的绩效评估系统．针对不同岗位的性质特点、职责权限大／J、及承担责任风险程度制定严格的考核标准，根据工作需要，定期或不定期对员工进行考评，并将考评结果与人员使用及薪酬挂钩。根据考评结果确定员工应获得的实际报酬，以能力和绩效为导向，充分体现薪酬的客观、公正，最大限度的发挥员工的工作积极性和创造性。
3提高油田企业薪酬的内外部竞争力
合理的薪酬制度不仅能留住员工而且能激励员工的工作积极性和创新意识。国外一项调查表明．当薪酬制度不具有外部优势时，人们往往倾向于辞掉工作。当内部无竞争优势、产生不公平时．人们会倾向于留下来工作，但会减少他们的投入。所以，薪酬制度有效性要充分形成合理的内外竞争优势，用合理的薪酬留住员工，且能激发工作士气和创新精神。第一．注重薪酬的内部公平性。在进行薪酬设计时，首先进行工作分析，编制岗位说明书．明确岗位的职责、工作关系、任职资格及考核标准。其次，进行岗位评价，合理确定企业内部各岗位的相对价值，为进行薪酬调查建立统一的岗位标准．使不同岗位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。最后，建立公平的级别体系。为了反映在同一岗位级别上的员工在能力上的差别，可以根据员工个人能力水平高低不同进入该薪酬等级的不同档次．并可以根据绩效考核结果逐年调整。第二．注重薪酬的外部公平性。企业在确定薪酬水平时，需要参考外部劳动力市场的工资水平。
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 01. 030
[中图分类号] F272 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2013）01- 0049- 02
企业运行的情况不仅与绩效管理有关，还和薪酬体系的构建与完善直接联系在一起。尤其是在当前社会人才竞争日趋激烈的情况下，人才的流动情况往往受企业与事业单位的绩效考核以及薪酬制度影响，因此要加强企业的经营管理，为企业的发展储备优秀的人才，就需要从企业发展的角度出发，综合企业自身的特征，通过激励等方式完善绩效与薪酬体系之间的关系，发挥绩效考评在提高员工工作积极性上的重要作用，并且设计出与之相适应的公平合理并且有弹性有竞争力的薪酬制度。
1 企业薪酬体系的现状
人才的市场价格是影响人才流动的主要因素之一，因此企业的薪酬制度也在吸引人才和留住人才方面起着核心的作用。就目前薪酬制度的管理和发展来看，主要存在以下几个问题：
（1）企业的经营战略主要以提高经济建设为主要目的，在企业的经营战略中并没有注意人力资源的培养以及人才的培养，在管理层上还缺乏阶段性的人才培养目标，因此在制定企业的绩效考核主要是以经营业绩以及经济发展的战略目标为重点的，缺乏系统的规划和整理，没有将员工的绩效与薪酬综合考虑。
（2）企业的薪酬管理缺乏连贯性和战略性，企业的薪酬管理大多是沿袭传统，主要由人事管理部门负责，在企业有重大变革时并没有做出及时调整，在管理上显得相对混乱。
（3）是在员工的激励上明显力度不够，员工的绩效与个人工资水平的不相适应就让员工对工作缺乏热情和积极性。
2 构建绩效管理体系
随着市场经济的发展以及人才市场竞争的日趋激烈，企业的经营管理者也逐渐意识到了员工素质和绩效提高在企业发展中的重要作用。然而在构建绩效管理的过程中难免面临着许多难题和矛盾，这些矛盾主要集中体现在如何协调不同时期的绩效的关系，主要是指短期、中期以及长期的绩效关系的管理。除此之外还存在着平衡财务绩效的问题，主要分为财务绩效和非财务绩效的平衡问题。具体来说，笔者认为应该从战略绩效、经营绩效、部门绩效以及员工绩效4个方面来加强绩效管理体系的建设。
①从战略绩效来看，主要是指以企业发展的长期绩效为主要考察对象，主要是通过对企业的发展目标经营的综合把握，平衡企业的发展与经营绩效之间的矛盾；②经营绩效更加注重企业企业发展的年度计划目标以及年度发展计划，通过优化企业内部的资源配置，将企业的经营目标与人才培养和人力资源的协调统一起来，实现战略资源的优化以及经营的发展；③从部门绩效来看，主要是按照企业内部不同的部门和职责，根据部门的绩效进行考察制定工作目标；最后，员工绩效主要是指从员工的角度出发，在考察员工个人业绩以及职责执行情况的基础上，通过激励等手段，以绩效考核将个人行动与企业整体发展结合起来。
3 基于绩效的薪酬管理体系的构建
优秀的薪酬管理体系是推动企业发展的重要力量，一方面它能够提高员工的工作积极性和热情，另一方面能够实现企业的科学规范管理。它能够将企业发展的战略目标与具体的行动计划紧密地结合起来，进一步促进经营管理目标的实现。具体来说在进行薪酬管理体系建立的过程中需要充分解决好以下几个问题：①要通过薪酬体系的利益动力机制与企业发展的长期、中期以及短期目标相适应；②要通过薪酬管理制度的规范来引导企业内部的发展战略的实现和对员工行为的驱动，在员工与企业整体发展之间建立纽带实现绩效一致。基于绩效管理，笔者认为需要通过岗位的工资体系、绩效奖金体系、薪酬调整体系以及长期激励体系来实现薪酬管理体系的构建。
3.1 完善岗位工资体系
薪酬管理的第一要务就是要明确工作岗位的工资体系。首先需要分析不同岗位的不同职责，区分在不同工作环境下的工作内容，以及不同岗位之间的区别和联系。在岗位分析的前提下，对岗位的价值做出科学评价，并且以企业的薪酬等级体系为参照，确定岗位的薪酬。岗位的工资体系的确立是一个经验总结和计划完善的过程，对岗位的评级也是要从客观具体工作情况来定的，不可单纯依靠主观判断，尤其是在对岗位的操作难度的确定上要从认知、技能以及能力要求上综合考虑，最终确立岗位的工资水平。在进行岗位工资水平的过程中，要使员工信服就需要营造出公平公开的评价氛围，在透明化的岗位权责与工资绩效水平考核过程中体现员工在企业发展中的重要作用。
3.2 绩效奖金体系的构建
绩效奖金是指对员工的工作态度以及工作能力和在工作中取得的工作业绩和成果的肯定。绩效奖金在提高员工的工作积极性以及增强企业归属感中发挥着尤其重要的作用。绩效奖金体系的建立和构成包括了多个方面的内容，包括了对奖金的时间、奖金的层级以及奖金的模式的确定。针对基层员工，笔者认为应该主要以短期的业绩和短期的成果为重要的考核内容，及时肯定员工的个人成就，一方面提高他们的工作积极性，另一方面以奖金激励他们更好地开展工作，同时能够起到稳定员工工作情绪和留住员工的作用。根据不同的奖金形式可以将绩效奖金划分为不同内容，绩效奖金是在基本工资的基础上基于绩效的奖励，不同岗位之间的差异主要是指绩效奖金的增幅会因为绩效的不同而有所变动，而绩效奖金的增幅是与员工的绩效评价等级相适应的，并且具有不同的奖金等级。绩效奖金中还需要处理好团队奖励与个人绩效奖励之间的关系，因此需要结合团队、部门以及整个企业的绩效来确定个人绩效的奖金。其中部门绩效需要综合考虑企业的效益，也就是说当企业的收益明显下降时，会在一定程度上降低员工的奖金水平。
3.3 薪酬调整体系
薪酬调整体系是指企业员工的薪酬不是独立调整的，而是与岗位工资水平以及业绩评价体系和职工的任职资格等紧密联系起来的，只有综合了各部分因素才能实现工资调整的有效实施。比如企业内部的甲乙两名员工，两名员工的绩效评级相同，但是两人的岗位级别不同，如果甲的岗位比乙的岗位低，那么甲工资调薪幅度会明显大于乙。这是因为乙的岗位工资在调薪前就明显比甲要高，所以为了体现薪酬管理中的公平性，就应该加强对甲的绩效的激励，鼓励基层员工更好地进行工作，尤其是更需要通过薪酬调整来鼓励老员工的工作积极性，防止他们止步不前，安于现状。就笔者所在的企业来看，本企业的薪酬制度主要是以工资发放和绩效奖金以及节日奖金和其他奖金共同组成。这种薪酬体制在每个月都进行全员绩效考核，主要体现到绩效奖金分配上，这充分调动全厂人员的工作积极性，节日奖金又能在“以人为本”的理念上给广大员工以关怀。为了进一步完善企业管理，笔者所在企业今年实施了一体化绩效管理薪酬体系，该体系在原有薪酬制度的基础上对于企业的工资总额预算管理，建立岗位能力业绩为导向的差异化薪酬分配制度，提高员工素质，加强教育培训都具有长足发展的重要意义。
3.4 长期激励体系
薪酬管理中有一个重要内容便是提高员工的工作积极性，通过建立长期的激励体系和激励来强化员工对企业的归属感和信任感，一方面能够引导他们不断学习提升自我能力和竞争水平，另一方面又提高了他们参与企业发展以及在岗位上辛勤劳动的积极性。长期激励体系的构建可以引入以员工的绩效和能力的培训为长期激励体系，通过与经济利益挂钩来保障企业的长期绩效和短期绩效，同时做好企业的财务绩效和非财务绩效的平衡发展。长期的激励体系中还包括了对员工个人能力的培训，以企业的形式组织员工的职业培训，帮助员工提高个人素质和职业能力，更好地适应岗位的需求，同时要注意与时俱进，与社会发展的需求相适应，提高个人综合水平。关于激励体系的建立，在企业内部实行年终业绩考核以及年终奖励的方式，一方面可以提高员工的工作积极性，起到良好的激励效果，另一方面还有利于企业合理避税，提高企业的经营管理效率。
综上所述，企业的发展如果能够将其战略目标深入落实到每个部门和员工的工作计划中，并且内化为他们的行动动力，被员工接受和认可。在企业薪酬管理的过程中需要结合其发展的经营策略，针对具体的市场情况以及内部机构设置情况，综合考虑薪酬与其他部分的协调关系，综合岗位工资体系以及薪酬调解体系以及绩效奖金体系，多维度激励员工参与工作的积极性。在岗位评价以及绩效评价的过程中要充分考虑公平公正和公开。实现企业的战略绩效、经营绩效、部门绩效以及员工绩效之间的有效衔接，从而保证企业战略目标的有效分解，并且在内化企业发展目标的基础上，培养员工的核心动力，以完善基于绩效的薪酬管理，激励员工工作动机的形成。通过建立外部竞争性与内部公平的薪酬体系，促进企业薪酬管理制度的公平、公正与公开。
主要参考文献
[1]蒋永国.建立绩效管理体系应处理好的几个关系[J].中国企业家，2002（4）.
[2]马谦.施工企业内部组织绩效管理体系的建立[J].中国质量，2005（6）.
[3]雷玉霞.浅谈建立科学高效的绩效管理体系[J].科技创业月刊，2004（7）.
在薪酬管理上，优质差异化经营的价值分配强调的是绩效导向、对内公平。具体如下：在薪酬策略上，可以采用追随型策略；相对更注重薪酬的对内公平性，避免薪酬的不和谐因素；在薪酬理念上，注重薪酬的绩效导向；采用宽带薪酬，为有能力高绩效的员工确定薪酬“晋升”通道；可采用多样化的薪酬福利体系，通过长期激励、福利等留人。
（二）W电商公司及其他电商公司在薪酬管理上的现行做法
W电商公司已经运营了几年时间，在薪酬上已经有了一整套薪酬体系和薪酬制度。如：搭建了以3P1M理念为核心的岗位评价体系；采取宽带薪酬；兼顾了内外公平性；为不同岗位员工设计不同的固浮比；注重绩效导向薪酬等等。但还有一些问题及不少改进空间：电商行业发展较快，薪酬数据与市场值对标不及时；薪酬的绩效导向仍不够明显；在薪酬体系上，缺少电商行业普遍施行的长期激励机制；福利体系不够完善；物流薪酬体系有待完善等等。这些问题的存在在一定程度上造成企业对员工的吸引力和向心力不足，不利于稳定流畅的内部管理，有悖于优质差异化战略的管理内涵。那么，让我们来看看其他电商企业有哪些值得借鉴的做法：1、1号店：客户体验与薪酬直接挂钩：“为了让企业的每个员工都意识到他们做的所有事情都直接地影响到顾客体验，1号店把顾客体验指标和薪资挂钩，从而把“顾客体验”具体化、可视化。把所有员工的薪资提升、奖金都和顾客体验指标KPI挂钩起来。”2、卓越亚马逊—长期激励：“亚马逊全球奉行“全员持股”的文化，无论是新老员工，每一位4级及以上的员工可享有限制性股票计划，大约90%以上的员工都直接持有亚马逊企业的股票。”
（三）改进建议
基于差异化经营战略对薪酬管理的要求，W电商公司的薪酬管理应在以下方面做改进：1、全面构建和完善薪酬福利体系，包括以3P1M理念为核心的岗位评价体系，仓储配送人员的计件薪酬体系，引入长期激励机制、搭建福利体系等；2、在薪酬结构上，根据岗位性质差异及同行做法，设计不同的薪酬结构。如，加大营销相关部门的浮动薪酬比例，所有员工的年终奖金都与企业整体绩效挂钩等等；3、注重战略导向、绩效导向，把公司战略目标内化为员工的行动目标，并紧密与员工薪酬挂钩。如仓储基层员工进一步采取计件工资制，配送员的薪酬与客户服务质量挂钩等；4、引入长期激励机制，对中层管理以上人员、关键核心员工及优秀基层员工给予不同比例的股票期权，并把工作绩效作为期权实现的条件，以达到激励和保留优秀员工的目的；5、建立系统的福利体系，设计多样化的福利项目，员工可以在固定的额度内自主选择组合。从福利的角度增强对员工的吸引力，增强内部认同和团队凝聚力；6、注重物质激励外的精神激励，如优秀员工、先进班组评比等。
二、对绩效管理工作的要求、现行做法及后续改进
（一）差异化对绩效管理工作的要求
优质差异化经营下的绩效管理强调的是：1、建立全方位、透明化的、有差异性的绩效管理体系；2、注重战略导向，使个人的努力目标与企业的目标保持一致；3、强调客户导向，在任务分解及指标设置上，注重客户满意度指标；4、要注意个人绩效和团体绩效的结合；5、不仅关注企业经营业绩，也关注员工绩效能力的提升。
（二）W电商公司及其他电商公司在薪酬管理上的现行做法
W电商公司已经在全司范围内全面推行绩效管理。如有一套从管理者到基层操作人员的绩效评价和管理体系；把企业的目标层层分解到员工；同时设置过程和结果指标；个人绩效与部门绩效及企业绩效挂钩；以员工业绩为核心，同时关注员工的能力和态度指标等。但也有不足：企业目标分解至基层员工的过程中，有失偏颇或宣贯不到位，员工对指标不理解；未能很好的灌输客户满意度指标；对员工绩效能力的提升关注不足；在整个绩效管理体系中，仍比较注重评价，而对绩效沟通、反馈和改进机制的管理不足。让我们看看其他电商企业的做法：1号店—关注客户体验指标。“1号店一直把顾客体验这个指标，和每一个员工、每一个岗位挂钩起来。1号店将每一个岗位都全盘量化，尽其所能的力行顾客体验理念，让每一个消费者都能足不出户，轻松购物。”
（三）改进建议
基于差异化经营战略对绩效管理的要求，个人认为应该在以下方面做出改进：1、在进行绩效分解时，坚持战略导向，并要求每个部门负责人把企业战略宣贯到位，使每一个员工都能明确企业的差异化经营战略和目标；2、在绩效指标的设置上，着重关注客户满意度指标。如可以从客服中心了解客服的需求，进行分类，并把集中度高、影响重大的诉求转化为量化指标对相应部门和岗位进行考核；3、关注团队绩效，对管理者，要从平衡计分卡的四个维度综合去考量，而不仅仅关注财务指标；对基层员工，则可以在年度指标中设置一部分的部门整体绩效指标等等；4、下达绩效指标后，要求部门负责人必须与员工进行沟通，指导员工如何达成目标，应该做什么样的工作计划，过程中会遇到的困难，企业和部门会提供什么资源和协助等等；5、在绩效考核的整体环节中，关注绩效反馈和沟通，如：要求所有负责人都必须及时对员工进行正式和非正式的绩效面谈，并留下书面的面谈记录，签字后由人力资源部留存；6、最后，要关注绩效优劣的原因，并提出改进计划，以促进绩效的持续改善。
一、引言
薪酬管理工作是人力资源管理工作的重要构成，做好相关工作，提升薪酬分配的科学性与合理性，是影响人力资源管理工作开展成效的关键要素。在当前发展环境下，部分企业对于薪酬分配工作的开展缺乏一个正确的认识，进而影响了企业人力资源管理工作的开展。结合当前新的发展需求，企业应该对薪酬管理工作的制度进行更好的完善，通过不断的优化和调整，更好的适应当前新时期企业人力资源管理工作的开展要求。
二、优化薪酬分配的必要性
第一，保障员工个人利益。薪酬是广大员工最重要的切身利益，确保薪酬分配的合理性，对于每位员工来说都是与个人利益密切相关的问题。企业如果能够给予员工提供合理的薪酬福利保障，员工才能拥有安全感，才能真正参与到企业的经营发展当中。对于员工来说，薪酬也从另一个角度体现了员工自身的工作能力。企业员工满意自身的薪酬才能更好地对企业认同和认可，才能更加满意地投入到工作当中，为了获取更高薪酬待遇而进一步的努力。如果薪酬方面存在不足，那么就会导致企业员工对薪酬不满意，进而影响员工的工作状态，最终造成恶性循环，影响企业发展。第二，企业发展环境的基础。在当前环境下，企业的薪酬体系主要可以分成经济性和非经济性两种。经济性薪酬是企业结合自身标准，利用货币的形式而直接支付薪酬方式，间接性薪酬则包括了一些食宿和礼品等。非经济性薪酬手段则是企业通过其他不同的方式，为员工提供一些精神生活方面的服务，例如活动场所、读书场所、免费旅游、体检等福利待遇。对于企业发展来说，如果薪酬福利体系足够合理，那么就能够打造一个良性的适合员工发展的氛围，同时也有助于企业文化建设工作的有效开展，这对企业自身的发展来说是一个非常重要的环境基础。第三，保证人才队伍稳定性。人才队伍的稳定性，对于企业的发展来说是十分重要的，同时也是现代人力资源管理工作中的一个重要的内容。薪酬结构如果能够保证足够的合理性，那么就能够适当降低人员的流动率。相关的人力资源管理部门需要结合企业的具体情况，对于薪酬结构进行合理调整，这样才能达到挖掘人才的目的。合理的薪酬结构具有重要的带动和引导作用，是当前企业人才队伍管理工作中的重要内容。
三、新时期企业薪酬管理制度的构建思路
1.思想意识上充分重视薪酬管理工作
在当前新时期企业发展的过程当中，其薪酬管理制度的构建应该融入更加科学的理念，从创新的角度入手，让薪酬管理工作的开展，能够更好的适应当前形势及企业的管理和发展需求。企业在对于人力资源工作开展过程当中，应该结合当前新的工作特征，对于薪酬管理制度进行更好的完善，将其和人力资源的开发进行有效的融合，这样整体薪酬管理工作才能具备更强的先进性与可行性，才能更好的适应新时期企业的发展基础。一套科学完善并且适用的薪酬管理体系，这也能够促使企业内部管理工作变得更加协调，提升管理的公平性与分配合理性。在实际薪酬管理工作上，我们也需要从现代化人力资源管理理论的角度，做好相关的优化和调整，让其具备更强的适应能力，适应企业发展和员工的具体需求。
2.制定科学的薪酬管理工作目标
薪酬分配模式的优化是一项系统性的工作，同时也具有较强的战略性的特点。在具体优化的过程中，我们应该从企业人力资源管理工作开展的角度进行优化，提升薪酬分配制度的合理性，构建长期计划和短期工作计划结合的工作模式，让薪酬管理工作的开展具备更强的适应性和发展性的特点，能够对企业不同阶段的具体经营发展需求进行充分的适应。合理制定相关工作目标，这样能够让薪酬分配工作的开展紧密跟随企业发展的脚步，并最大限度对以往工作中的限制进行突破，保障薪酬分配的有效性。科学地制定薪酬管理工作的目标，这是提升薪酬管理工作合理性的必要前提，同时也是提升后续薪酬分配模式优化效果的必要举措。我们有必要做好深度的探讨和分析，围绕当前企业的人力资源工作情况进行工作目标的合理设计，让其目标具备更强的可操作性。
3.做好岗位方面的细化管理
薪酬分配模式的优化中，也应突出针对性的特点，结合不同岗位的具体情况做好相应的细化。通过对薪酬制度的合理调整，使其能够真实的反应岗位工作情况，提升和岗位人才自身能力的匹配效果，从而进一步提升其薪酬制度的激励作用。在对于具体分配制度的调整过程中，我们也需要引进科学的管理方式，动态化的做好相关指标的调整，突出薪酬分配制度优化的合理性与激励效果。结合关键岗位，我们需要进行针对性的适应调整，并设置专项的资金给予相应支持。在完善相关制度落实过程当中，需要确保岗位设置的合理性，并且保证按需设岗，按岗聘用，按岗定酬，更好的对于每个岗位员工的自身价值进行充分的发挥。单纯的高薪并不能起到激励作用，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。而从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，取而代之的是与个人绩效和团队高效紧密挂钩的灵活的薪酬中的激励成分。
4.让薪酬分配实现员工和企业利益的充分联结
企业和员工的利益能够得到一致化的“呈现”，这是当前企业人力资源管理工作中的一个重要的组成部分。相关企业管理者在展开人力资源管理工作的过程中，应该给予每一位员工充分的尊重和重视，不因为职位高低而对其忽视。对于企业内部员工遇到一些问题，企业的管理者应该给予充分的帮助和解决，及时的伸出援助之手，让员工真正的感受到企业的关注和关心，体会到家的温暖。与此同时，企业的管理者也需要给予每一位员工充分的信任，并且鼓励员工积极参与企业方面的管理，为企业的发展出谋划策。企业本身只有构建一个更加具备人性化特征的环境氛围，员工才能具备更强的归属感和凝聚力，才能更好的在企业发展的过程中发挥出自己的价值。在具体的薪酬分配模式的优化中，我们应该充分听取每一位员工的意见和建议，鼓励员工充分地进行参与，让薪酬分配模式的优化工作的开展具备一个良好的人员基础。
5.让薪酬分配体系具备一定的人才培养支持能力
新环境下，人力资源工作在实际开展的过程中，也应重视如何对人力资源开发的作用和价值进行充分的体现。在薪酬分配体系的优化上，我们也应该对自身的管理方法进行调整和创新，结合企业的发展需求做好全方位的适应与改进。人才的激励，也是当前企业内部人力资源管理工作中的一个重要的组成部分，同时也是现代人力资源管理战略中的一个重点。企业必须要与时俱进提升自身的薪酬体系的合理性，这样才能有效地提升人才的激励效果，并实现对人才的有效培养，让人才具备一个良性的成长空间，能够真正的在企业这个舞台上展现自身的价值和能力。薪酬分配体系本身在制定上，应该具有一定的引导性特点，能够通过薪酬体系和标准，从一定程度上体现在岗员工自身的专业素质和能力水平。通过合理的设计，可以给予广大员工一个良好的“发展、奋斗”标准，这样才能最终打造一个优质的人才成长发展体系，同时也能够真正激发员工的工作主动性
四、结束语
面对当前新工作环境和空间下，企业人力资源管理工作在开展上，必须要给予薪酬分配工作以充分的重视。结合当前发展需求，对薪酬分配体系进行合理优化和调整改进，让薪酬结构体系更加科学，更好地满足当前企业人力资源工作的开展需求，为企业自身的健康持续发展提供良好保障。
参考文献
[1]葛志敏.企业激励机制与薪酬体系建设研究[J].中国商论，2016，（24）：47-48.
[2]李志远.浅谈员工薪酬和人才流失[J].农村经济与科技，2016，（8）：145.
[3]刘西林，刘启德.以人才开发为导向的激励体系建设[J].中国电力教育，2013，（15）：41-45.
首先，非常感谢公司给予我们这次展示自我的机会！公司实行公平、公正、公开地竞争上岗，是人事制度改革的重大举措，也是加强人才队伍建设的有益尝试，我非常拥护、非常支持，也非常珍惜这次提高、锻炼自己的机会。我此次竞聘的是组织人事岗。下面，向各位领导和同事报告我的工作简历、自身优势、任职思考，请大家指正。
一、工作简历
我叫张晓霞，党员、研究生学历，先后从事过一线操作工、劳资员、招聘专员、职称评定、退管员，2018年11月进入公司薪酬社保岗工作，在这期间学习了很多，感谢公司能包容我的平庸，我也会加倍珍惜，用勤奋和努力来回报公司为我提供的平台和机会。
二、我此次竞聘的是房地产公司综合办公室组织人事岗，竞聘组织人事岗的优势：
1、具备该岗位应遵守的职业道德，能遵守企业的规章制度，忠于自己的企业，忠于自己的岗位、诚实守信、并具有一定的团队精神和奉献精神。
2、具有胜任该岗位应有的知识水平和专业技能。在大学和研究生学习中曾学过人力资源管理等专业课程，并参加了人力资源管理师的培训，取得人力资源管理师和劳动关系协调师相关资格证书，能快速地将所学知识融入到实际工作当中，将理论与实际相结合，发挥出人力资源管理工作的效用。
3、具备胜任该岗位的工作能力。我在工作中会不断地将所学化为实际行动，全力以赴，加强学习，不断提升自我。不断地汲取更多的知识，增长自己的见识，提高自身的工作能力，改进自己的工作水平。
如果此次竞聘组织人事岗成功，我将从以下几个方面开始展开工作：
一、加强对人力资源专业知识及房地产相关知识的学习，做到全面深入的掌握本职工作的专业知识，以便结合实际更好的开展工作。
二、以实践带学习全方位提高自己的工作能力。加强人力资源管理、薪酬管理、各项保险福利等方面的理论政策学习，工作方法的学习，在注重学习的同时也需要抓实践，在实践中利用所学知识，用知识指导实践全方位的提高自己的工作能力和工作水平，进一步提高工作效率。
一、项目背景
某公司成立于2003年6月10日，是实施远程教育培训机构，公司经过几年实践，已取得长足发展，创出了品牌，扩大了规模，逐步形成以学历教育为主、非学历教育和技术开发为辅的三大业务板块。
随着公司业务的快速增长及组织结构的不断调整，公司制定的人力资源管理体系相关制度已不能满足公司发展的需要，公司领导觉得有必要在现有的基础上进行一次体系优化，进一步完善和构建公司的人力资源管理体系。
二、解决方案
在公司现有人力资源管理体系的基础上优化公司的职位分析、薪酬管理、绩效管理体系。据调整后的组织结构，建立基于公司业务活动分析基础上的完整的职位体系；建立基于内部职位价值评估、任职资格评定和外部薪酬状况分析的薪酬体系，包括薪酬结构的调整、绩效考核的合理运用、奖金的激励方案等；建立一套适应公司规模、运作机制和人员特点的有效的绩效管理系统，包括绩效指标、绩效管理制度等。
（一）职位分析
职位分析是人力资源管理科学化的重要基础，通过职位分析与职位分类，便于发现组织中存在的问题，并明确改进方向，有利于各级组织管理的科学化、系统化。
1、公司在职位分析方面存在的问题
（1）公司在经过多次组织结构调整和人员增加的情况下，没有适时地开展职位说明书的编写工作；
（2）不少管理人员缺乏对职务说明书的了解及重要性的认识；
（3）部门调整时没有对部门职责重新进行梳理，现有岗位职责说明没有统一规范，对其它相关具体工作的开展及员工个人完成本岗位任务不能起到很好的指导作用；
（4）部门职责不清现象存在，据工作前一阶段了解情况，不少员工不同程度地反映公司存在着职责不清情况。部门职责不清直接影响到岗位之间职责划分不科学。
2、职位分析优化的思路和原则
根据公司的实际情况，与公司领导、各部门负责人、各岗位人员大力配合，进行了职位分析与职务说明书的填写及规范工作。我们要求在填写过程中，在部门领导的指导下由本岗位员工自己填写，目的在于使员工和领导就工作职责、有关程序与具体要求互动交流，进一步明确岗位职责及工作要求。
通过职位说明书编写的指导培训及公司多次研究和调整，基于公司业务发展的角度出发，梳理部门的职责，从而使部门的业务和流程符合企业发展的要求；同时根据部门的职责范围和上下游工作环节的界定，明晰每个岗位的工作内容、任职要求、组织关系等等，希望通过填写职位说明书的过程，能够从一定程度上促进以上问题的解决，对公司职责分工进一步系统化和规范化，达到较好地效果，为下一步绩效管理指标体系的设计提供客观的依据。
（二）薪酬体系优化
薪酬管理体系是企业的价值分配机制和内在激励机制，薪酬体系体现了企业的核心价值观，通过确立员工的贡献与回报的关系，实现对员工的吸引、保持和激励。
一个有效的薪酬制度，需要有一个支撑点，这个支撑点就是职位体系，这就需要企业在职位分析和岗位评价的基础上，对原有职位体系根据工作的不同性质进行分类整理。
依据工作分析、岗位评价、任职资格评定及套级因素（为满足企业需要而特别设定）的结果，结合市场薪酬调查数据与企业薪酬策略，确定各职类的薪酬水平，确保薪酬制度的公平公正性。
1、公司在薪酬管理方面存在的问题
（1）随着公司业务的不断发展及人员的增加，员工的职类需要重新进行划分；
（2）现有职位评估结果已不能代表现有员工的工资水平，需要重新设计职位评估方案进行评估；
（3）任职资格评定标准已不能适应公司的发展，已不能很好的作为评定员工等级的标准，需要重新界定任职资格标准；
（4）公司的工资标准比其他竞争对手的要高，需要对薪酬结构进行调整，降低基本工资的比例，加大其他部分比例；
（5）没有体现不同职类基本工资和绩效工资的比例差别。
2、薪酬管理体系优化的思路和原则
（1）根据公司的业务发展情况和员工的不同工作性质进行职类划分，对各职类定义明确清晰，经过与公司领导沟通确定，分为管理类、教学管理类、教学支持类、技术类、职能类五类。
（2）职位评估要体现一个企业的实际评估水平，要因地制宜的去设计一套符合企业实际的评估方案，评估结果能满足领导所关注的员工群体。
（3）根据领导对某类员工的关注程度设定任职资格评定标准，适当时可针对具体情况设定硬性标准。
（4）管理类员工也可参加与工作职责相关的职类评定，薪等的确定采取就高不就低原则，任职资格等级不再只是通过行政任命来进行调整。
（5）根据公司的体制和各层级员工的感受设计符合实际的薪等区间，事业单位的各职类薪等区间设计应以平缓为主。
（6）不同职位层级的基本工资和绩效工资的比例不同。
层级适用范围基本工资绩效工资高层副总经理、总经理助理、总监50%50%中层部门主任/经理、部门副主任/
副经理、部门主任助理60%40%基层一般员工80%20%（7）结合公司的实际情况，以职位评估体系为基础，比较同类企业的基本操作模式和市场薪酬水平，建立以职位体系和职位评估、套级因素为基础的公平的、有竞争力的薪酬与激励体系，并整合任职资格评定等级的结果，建立薪酬激励制度。
（三）绩效体系优化
绩效管理是人力资源管理控制的重要环节，它的作用是通过全面、客观、科学地评价各部门、各员工对企业整体目标的贡献程度，同时配以合理的竞争机制作为牵引。通过提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织的整体的工作效能，最终实现组织战略目标，它同时也是制订薪酬体系的依据。
绩效考核管理过程为：根据目标任务书、职位说明书制订绩效计划和目标，开展绩效反馈和绩效辅导，进行绩效评价和绩效激励。
1、公司在绩效管理方面存在的问题
（1）各层员工的意识观念，对公司推行绩效管理的不支持、不认同；
（2）从现有设定的绩效指标到走形式，月度定性评价成为了走形式的考核方法；
（3）任务绩效、周边绩效、管理绩效等各种绩效方式演变成通过述职来集体打分进行评价；
（4）考核缺乏量化指标，同时又缺乏日常工作目标考核记录，考核只凭印象、感觉打分考核，往往流于形式；
（5）绩效沟通流于形式，员工不能反映工作中出现的问题，部门负责人也无法帮助员工解决工作中的困难和问题；
（6）各种工作任务的完成情况缺乏数据或者事实性的依据；
（7）考核力度缺乏，考核与激励未能紧密挂钩。
2、绩效管理体系优化的思路和原则
（1）重结果指标，轻行为指标。因为通过了解的情况可以看出公司部门经理在制度执行上主观色彩浓，使员工有抵触情绪，降低了员工的工作绩效。因此为了降低制度的执行成本，减少管理者在进行绩效考核时的主观随意性所带来的负面影响，在设计绩效考核指标体系时我们尽量做到重结果指标，轻行为指标。
（2）绩效标准尽量量化，做到具体，可理解。让每位员工都能清楚地知道自己的工作完成得怎样，达没达到要求，从而增强绩效管理体系的透明度和公平性。
（3）公司基于不同层级、不同职位工作性质设计以下5类关键指标，不同的考核指标由不同的考核者采用不同的手段来考核，尽量避免考核流于形式、无考核依据，同时将工作汇报、满意度调查等与绩效管理结合，使工作顺畅，降低员工的抱怨。
门直接上级（4）发挥绩效计划的重要作用。公司虽然有工作计划，但可操作性较差，主要是上级对下级的工作计划安排多采用口头传递的方式，无详细的书面计划，这样计划内容在传递过程中易丢失，会造成工作上的失误并且难以界定工作责任，不利于对工作的监控。我们强调绩效计划的重要作用一方面可以较好地解决上述问题，另一方面通过管理者和被管理者共同制定绩效计划可以使被管理者对自己工作和所要达到的绩效标准都有比较清楚的认识，从而加强绩效管理体系的透明性和公平性。
（5）强调绩效沟通的作用。绩效管理是一个持续沟通的过程，它的目的是为了提高员工的绩效，保证组织战略目标的实现。员工和管理者进行持续的绩效沟通的目的主要有以下三点：
通过持续的绩效沟通对绩效计划进行调整。由于工作任务的不稳定，在绩效实施过程开始制定的绩效计划很可能随着工作任务的变化而进行修改，绩效沟通的第一个目的便是为了适应工作任务变化的需要，适时地对计划做出调整。
员工需要在执行绩效计划的过程中了解到有关的信息。这是因为，一方面员工需要了解关于如何解决工作中的困难的信息，以便在处于困境的时候能够得到相应的资源和帮助，另一方面员工希望在工作过程中不断得到关于自己绩效的反馈信息，以便不断地改进自己的绩效和提高自己的能力。
管理者需要了解员工在完成工作过程中工作进展情况，以便协调团队中的工作。
（6）重视绩效反馈面谈。公司不是很重视绩效反馈面谈这个环节，往往认为填完考核表格，算出绩效考核分数就算绩效考核结束了。其实，仅仅做完考核还不够，还不能达到让被考核者改进绩效的目的。只有通过绩效反馈面谈才能让被考核者了解自己的绩效状况，才能将管理者的期望传递给被管理者，最终达到有效改进绩效的目的。
三、项目思考
一种管理理念要变成能在企业中运用的方案，不仅需要对管理理论有透彻理解，而且需要适应不同类型企业的具体现状和企业所处的具体环境。把抽象的管理理念灵活地应用于不同的企业，这正是我们的挑战。
通过对公司人力资源体系优化的设计，深深体会到以下几点：
（1）体系设计必须整体规划，分布推进，与企业领导加强沟通，取得共识；
2.具体实施：完善学校的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，争取做到组织架构的科学适用，保证学校的运营在既有的组织架构中运行，根据组织架构做好定岗、定编、岗位职责说明书等工作。
二、人员招聘与配置工作计划
1.结合学校目前的发展和经营情况，在节约成本的前提下，开发招聘渠道，以网络招聘、BOSS直聘为主，适当考虑校园招聘；
2.具体实施：
（1）2021年联系与美术相关学校，开展校园宣讲及参加校园招聘会；
（2）根据各部门招聘需求和网络招聘效果随时招聘信息；
（3）招聘前做好准备工作，与用人部门沟通，了解特定需求，招聘职位描述与任职要求的撰写、校园招聘时与企划部提前制作宣传（招聘）展架；
（4）严格按照人力资源部现有的招聘、面试、入职流程执行工作。
三、员工培训与开发计划
1.员工培训与开发是学校长期发展的最重要工作之一，有利于提升员工凝聚力，通过对员工的培训与开发，提升员工的工作技能，有效改善员工工作效率；
2.具体实施：
（1）根据各部门负责人需求选择线上培训机构进行员工培训；
（2）员工外出参加培训；
（3）各部门负责人安排本部门员工专业技能培训；
（4）以老带新形式培训；
（5）组织员工自我学习与进修；
（6）新员工入职培训等；
（7）完善学校培训管理制度及具体培训计划，审批后严格按照制度执行。
四、薪酬和福利工作计划
1.本着“对内体现公平性，对外具有竞争力”的原则，进一步做好员工激励工作，更好的挖掘员工的工作积极性、主动性、稳定性及对学校的忠诚度、荣誉感；
2.具体实施：
（1）了解学校近三年以来学校薪酬待遇；
（2）进一步调研同行业的大概薪酬待遇；
（3）学校薪酬水平达到行业中等偏上水平，保持薪酬的竞争性，以利于学校招聘优秀人才，给学校创造持续的利润；
（4）（1）、（2）了解清楚后结合各部门负责人意见，制定符合学校的薪酬管理制度；
（5）结合学校的经营情况逐步调整现行员工福利项目。例如：员工生日、员工体检、员工节假日福利、员工团建等；
（6）结合学校各部门领导意见制定员工晋升管理制度。
五、绩效管理与实施计划
1.为了有效激励员工不断改善工作方法和工作品质，建立公平的竞争机制，持续不断地提高组织工作效率，培养员工工作的计划性和责任心，及时查找工作中的不足并加以调整改善；
2、具体实施计划：
(1)绩效考核工作牵涉到每个部门、每个员工的切身利益，各部门负责人提前调研员工对绩效考核的反响，结合各部门工作情况设定，在绩效考核设定后从正面引导员工用积极的心态对待绩效考核，以期达到通过绩效考核改善工作、校正目标的目的；
（2）根据学校发展目标，设立学校各部门各个岗位的KPI、CPI指标；
（3）人力资源部11月起按照学校《积分管理制度》检查各部门，人力资源部严格按照积分制度执行；
按照经典的营销理论，通常电子商务企业也可以套用典型的三种差异化战略：首先是廉价型竞争策略，通过较低的价格吸引潜在顾客购买商品；其次是优质型竞争策略，通过提供优质的产品和服务吸引较高端客户群消费；第三是创新竞争策略，推出市场上所没有的创新型的服务、产品等体验来吸引客户。三种差异化战略，对薪酬绩效的管理提出了不同的侧重和要求。
一、W电商公司的竞争策略
在目前激烈竞争的电子商务环境下中，W电商公司提出了一个明确的市场定位：“食品网购专家”，这一定位的内涵是：“专业、权威、快捷、放心”。通过此定位，我们能看出W电商公司主要是以产品和服务的高品质赢得消费者的喜爱，走的是优质型的差异化竞争策略。
二、差异化经营对人力资源工作的要求
在差异化竞争策略下，人力资源战略如何有效地配合协同，甚至从人力资源的角度形成企业的竞争优势，对我们当前的人力资源工作提出了挑战。
在优质型的差异化竞争策略下，企业立足于销售高品质的产品，提供其他电商企业所不能提供的优质服务。要做到这一点，快速发展的电商企业应注重管理规范化、流程再造、组织内部的协调等。同时，要求企业员工做到以下几点：把企业的目标转化为自身的目标，以客户为导向，精益求精等。
这些对人力资源工作的要求是：在企业文化上，要打造和谐共赢的企业文化和氛围，给员工归属感；招聘上注重内部招聘；注重培训和学习型组织的打造；薪酬激励以绩效为导向，关注内部公平性；绩效管理要以客户为导向、体现差异化。
三、差异化对薪酬管理工作的要求、现行做法及后续改进
（一）差异化对薪酬管理工作的要求
在薪酬管理上，优质差异化经营的价值分配强调的是绩效导向、对内公平。具体如下：
在薪酬策略上，可以采用追随型策略；
相对更注重薪酬的对内公平性，避免薪酬的不和谐因素；
在薪酬理念上，注重薪酬的绩效导向；
采用宽带薪酬，为有能力高绩效的员工确定薪酬“晋升”通道；
可采用多样化的薪酬福利体系，通过长期激励、福利等留人。
（二）W电商公司及其他电商公司在薪酬管理上的现行做法
W电商公司已经运营了几年时间，在薪酬上已经有了一整套薪酬体系和薪酬制度。如：搭建了以3P1M理念为核心的岗位评价体系；采取宽带薪酬；兼顾了内外公平性；为不同岗位员工设计不同的固浮比；注重绩效导向薪酬等等。
但还有一些问题及不少改进空间：电商行业发展较快，薪酬数据与市场值对标不及时；薪酬的绩效导向仍不够明显；在薪酬体系上，缺少电商行业普遍施行的长期激励机制；福利体系不够完善；物流薪酬体系有待完善等等。
这些问题的存在在一定程度上造成企业对员工的吸引力和向心力不足，不利于稳定流畅的内部管理，有悖于优质差异化战略的管理内涵。
那么，让我们来看看其他电商企业有哪些值得借鉴的做法：
1、1号店：客户体验与薪酬直接挂钩：“为了让企业的每个员工都意识到他们做的所有事情都直接地影响到顾客体验，1号店把顾客体验指标和薪资挂钩，从而把“顾客体验”具体化、可视化。把所有员工的薪资提升、奖金都和顾客体验指标KPI挂钩起来。”
2、卓越亚马逊―长期激励：“亚马逊全球奉行“全员持股”的文化，无论是新老员工，每一位4级及以上的员工可享有限制性股票计划，大约90%以上的员工都直接持有亚马逊企业的股票。”[1号店和卓越亚马逊的薪酬做法来自于网络。]
（三）改进建议
基于差异化经营战略对薪酬管理的要求，W电商公司的薪酬管理应在以下方面做改进：
1、全面构建和完善薪酬福利体系，包括以3P1M理念为核心的岗位评价体系，仓储配送人员的计件薪酬体系，引入长期激励机制、搭建福利体系等；
2、在薪酬结构上，根据岗位性质差异及同行做法，设计不同的薪酬结构。如，加大营销相关部门的浮动薪酬比例，所有员工的年终奖金都与企业整体绩效挂钩等等；
3、注重战略导向、绩效导向，把公司战略目标内化为员工的行动目标，并紧密与员工薪酬挂钩。如仓储基层员工进一步采取计件工资制，配送员的薪酬与客户服务质量挂钩等；
4、引入长期激励机制，对中层管理以上人员、关键核心员工及优秀基层员工给予不同比例的股票期权，并把工作绩效作为期权实现的条件，以达到激励和保留优秀员工的目的；
5、建立系统的福利体系，设计多样化的福利项目，员工可以在固定的额度内自主选择组合。从福利的角度增强对员工的吸引力，增强内部认同和团队凝聚力；
6、注重物质激励外的精神激励，如优秀员工、先进班组评比等。
四、对绩效管理工作的要求、现行做法及后续改进
（一）差异化对绩效管理工作的要求
优质差异化经营下的绩效管理强调的是：
1、建立全方位、透明化的、有差异性的绩效管理体系；
2、注重战略导向，使个人的努力目标与企业的目标保持一致；
3、强调客户导向，在任务分解及指标设置上，注重客户满意度指标；
4、要注意个人绩效和团体绩效的结合；
5、不仅关注企业经营业绩，也关注员工绩效能力的提升。
（二）W电商公司及其他电商公司在薪酬管理上的现行做法
W电商公司已经在全司范围内全面推行绩效管理。如有一套从管理者到基层操作人员的绩效评价和管理体系；把企业的目标层层分解到员工；同时设置过程和结果指标；个人绩效与部门绩效及企业绩效挂钩；以员工业绩为核心，同时关注员工的能力和态度指标等。
但也有不足：企业目标分解至基层员工的过程中，有失偏颇或宣贯不到位，员工对指标不理解；未能很好的灌输客户满意度指标；对员工绩效能力的提升关注不足；在整个绩效管理体系中，仍比较注重评价，而对绩效沟通、反馈和改进机制的管理不足。
让我们看看其他电商企业的做法：
1号店―关注客户体验指标。“1号店一直把顾客体验这个指标，和每一个员工、每一个岗位挂钩起来。1号店将每一个岗位都全盘量化，尽其所能的力行顾客体验理念，让每一个消费者都能足不出户，轻松购物。”[ 1号店关注客户体验指标的信息来源自网络]
（三）改进建议
基于差异化经营战略对绩效管理的要求，个人认为应该在以下方面做出改进：
1、在进行绩效分解时，坚持战略导向，并要求每个部门负责人把企业战略宣贯到位，使每一个员工都能明确企业的差异化经营战略和目标；
2、在绩效指标的设置上，着重关注客户满意度指标。如可以从客服中心了解客服的需求，进行分类，并把集中度高、影响重大的诉求转化为量化指标对相应部门和岗位进行考核；
3、关注团队绩效，对管理者，要从平衡计分卡的四个维度综合去考量，而不仅仅关注财务指标；对基层员工，则可以在年度指标中设置一部分的部门整体绩效指标等等；
4、下达绩效指标后，要求部门负责人必须与员工进行沟通，指导员工如何达成目标，应该做什么样的工作计划，过程中会遇到的困难，企业和部门会提供什么资源和协助等等；
5、在绩效考核的整体环节中，关注绩效反馈和沟通，如：要求所有负责人都必须及时对员工进行正式和非正式的绩效面谈，并留下书面的面谈记录，签字后由人力资源部留存；
6、最后，要关注绩效优劣的原因，并提出改进计划，以促进绩效的持续改善。
综上，在竞争激烈的电子商务行业，只有差异化竞争才能生存，而差异化竞争战略对人力资源管理提出了较高要求，尤其是薪酬和激励。在薪酬管理上，必须紧盯市场，做好薪酬的市场定位，注重薪酬的高绩效导向，同时通过长期激励、福利和员工关怀等手段留住员工。在绩效管理上，要注重绩效体系的建设，从绩效指标的分解到最终的反馈改进形成一个管理的闭环，要关注客户指标、关注团队指标，最终达到企业发展和个人成长的双赢。
在建立现代煤炭企业制度中，如何把人力资源管理与开发工作放在企业管理的重要位置，对加快将国有大中型煤炭企业做大做强，有着特殊的作用。在未来发展中，这是一个机遇与挑战并存的时代，“优胜劣汰，适者生存”必将成为我国煤炭行业发展的主旋律，而竞争的焦点则集中于“人”，对于当前煤炭企业来说“人”是发展之源，制胜之本。
任何一个组织机构的存在，都有它的目标，组织的目标是通过组织的各种活动来实现的，企业作为一个经济组织，要实现自己的战略目标，就必须保证组织机构的正常有效运转。而组织机构制定和实施企业人力资源规划，则是实现企业发展战略目标的重要工具。笔者认为：新形势下煤炭企业人力资源管理必须抓住机遇，加快人力资源体制改革，以科学编制企业人员计划为前提，突出绩效考核体系为基础，建立健全员工培训机制为重点，体现价值创造、
改革薪酬体系。
一、科学编制企业员工计划用好人才
按照精简、高效、合理的原则，以规模、产量、效率为前提，搞好企业的编制及员工需求计划，实行以效率定编制，以编制定岗位，以岗位定人员，做到一职多能，职能交叉，竞争上岗的配制机制。
目前，要继续煤炭企业人事制度改革，优化人才结构，实行人才培养工程，必须紧紧抓住培训、吸引和用好人才的三个环节。坚持人力资源开发直接为企业服务的新理念，改变过去把人才视为企业财产，重拥有而不重开发利用的做法。人力资源部门要根据煤炭人力资源开发利用的特点，充分考虑到智能专业、年龄、爱好合理配置人才，使之达到最佳组合状态。要根据能位对应原理，按照由低到高的层次性配置模式，合理引进思想品质好，政治素质高，业务技能精的人才，包括大、中专毕业生和高素质的技术工人，并建立完善的企业内部人才流动机制，树立进取、创新、向上的良好氛围，对企业人才用其所长，避其所短，人尽其才，充分发挥管理(专业技术)人才和技术工人的专长。
二、突出绩效考核体系注重实绩
绩效考核是用系统的方法、原理、评定、衡量员工的工作、行为和效率，是选人用人和劳动报酬分配的基础，是实现公开、公正、公平原则的基础条件。很多煤炭企业对员工的绩效考核，虽然进行了多次改革，但仍不系统、科学。从目前看，还不能完全客观地反映员工的工作实绩，为此人力资源部门还必须对绩效考核体系全面改进，真正使绩效考核达到改善员工的工作表现，提高员工的满意度和实现未来成就感的目的，还必须从以下几个方面抓起：
1.强化考核基础工作，找准考核要素，突出考核重点。一是根据各类人员不同的岗位特点、编写职位 (岗位)职责和工作要素，明确工作要求，确定考核要点；二是以岗位工作计划为重点，突出价值创造和岗位贡献，突出以效益为中心的管理理念和企业文化。
2.建立科学的评价标准和指标体系，合理确定岗位创新在评价指标体系中的比重。
3.采用科学的评价方式，先进的考评手段，将岗位述职、员工评议同上级评价及人事部门考核结合起来，运用电子化手段，建立数学模型，进行量化分析，得出科学合理的评价结果。
三、建立建全培训机制，提高员工素质
加强员工培训，是开发人力资源的基本途径，“培训是回报企业最持久的特殊投资”。根据企业对人才的需求计划，有针对性地建立全面的培训机制，通过实施人才强企战略，加强员工培训、引进、吸引、留住人才，才能将企业做大做强。
1.企业员工培训必须搞好长期规划与短期培训工作安排，在事前要设置培训目标，统一安排，采用分级培训。事后要统一考核，效果评估，做到培训与使用相结合。
2.员工培训，要有效地实现学习成果与实际应用之间的转化，做到培、用结合，将培训结果同员工的提拔使用结合起来，同岗位报酬结合起来，并解决好以下几个问题：
(1)结合新时期企业改制主副分离，主业重组，副业分离，社区服务的工作特点，编制适应转轨变型，促进制度创新，审视发展战略，提升企业等级的教材书籍，拟定让哪些员工获取专业证书，拟定为他们增长哪些方面的知识技能。
(2)要实现有效的培训。必须要有专业讲师和兼职讲师队伍，教学方法必须从传统教育转向注重能力提升的现代培训。培训者必须具有较高的学习兼容能力，才能使知识由浅到深，由通到精，才会得心应手运用自如。通过课堂讨论，案例分析，模拟教学等多种方法来提高学员的实际技能。
(3)改善培训手段。既要开展书面讲授，也应开展音像教学，同时开展网上培训。
(4)加快培训频率。要随时保证企业10%左右员工处在培训状态。
