90年代，宝庆以改革为动力，适应市场经济的激烈竞争，不断深化企业内部改革，对人、财、物，对产、供、销等诸多方面体制、机制进行改组和改制。推选二级法人、公有民营、经济目标责任制、产权结构多元化等改革模式。企业进入了一个旺盛期，跨入国内同行业前列。
1993年3月，为了适应市场经济发展，深化企业经营机制的改革，分块推动公有民营的改革模式。首先在宝庆商行试点推选公有民营，将其所属宝庆银楼、宝庆装潢部、中山东路门市部划小核算面，进行独立核算，承包经营。
是年6月，宝庆与香港南华集团合资经营，成立南华宝庆珠宝首饰有限公司。同时，宝庆首饰厂组建宝庆首饰总公司。同年10月，在太平南路繁华的商业街上，开始建设有古典风格的银楼。新建银楼2000多平方米，外观亭台错落，飞檐翘角，似云鹤飞翔，具有鲜明的古典建筑风格和现代气包，由全国著名古典建筑大师、东南大学郑光复教授主持设计，吴县古代建筑工艺公司承建，当时在国内首饰行业中堪称一流。
这段时期，正是宝庆创新发展的10年，新品开发、QC成果丰硕，产品荣获高级别奖项，基建技改项目取得理想效果。尤其是营销创新不断，宝岗进入了快速发展的新阶段。
1994年，宝庆又相继成立股份制企业，与上海团结实业公司南京分公司联合组建了南京宝庆首饰发展有限公司。
据老宝庆人回忆与史料记载，宝庆的经营方式曾是前店后坊，还专设“跑街”，直至1949年南京解放。解放后至1991年，有金店直接销售、委托中央商场代销、订货加工由厂供销组织销售、公司负责包销、外贸出口销售、定点销售、设点销售等。
1991年4月，在广州春交会上，成效喜人。宝庆样品成交量占北京首饰成交量的2/3。其中有胆型链、珍珠间胆型链、圆管元珠链、车花链、手链等共3000条、金币1000枚。与香港华萃成交了500匹仿古唐马及各种摆件30件、铜算盘工艺品3000把，签订合同数在同行业遥遥领先。1993年，销售收入达5523万元。以后，销售收入连年增长。1996年销售收入首超亿元，达1.05亿元。
1993年，南京宝庆首饰厂更名为南京宝庆首饰总公司，由产品部批发销售。同年6月，宁港合资的南华宝庆，产品由南华宝庆负责销售。1998年1月，新招展的宝庆银楼营业厅开业，日销售突破100万元。是年，宝庆首饰总公司决定，以银楼为主体，走出南京，扩大经营网络。同年9月，去安徽省合肥市长发商城设点开办合肥分销店。总公司推出新品种近2000种，促进了销售。2001年开始，宝庆先后与深圳翠绿、欧瑞得、爱塔三家珠宝首饰有限公司签订加工合同，严格按照国家标准以及宝庆品牌的规格提供货源。还曾与无锡金藤、厦门喜美、深圳艺华珠宝首饰有限公司签订饰品加工合同。
19995，宝庆推出纯金饰品1500种、珠宝2300种，满足银楼销售需要。销售人员“抢商机、夺市场”，不辞辛苦，寻找新的销售渠道，加大首饰品批量销售。银楼结合不同时期特点，开展多种形式促销活动。如1999年，几乎月月有活动：1月迎新年，2月庆佳节，3月祝妇女节，4月迎“红五月”，5月“春之舞”，6月“夏日风情”，7月庆党的生日，8月建军节，9月“九月九”，10月庆国庆，12月迎千禧年。2001年9月，宝庆在金陵饭店钟山厅举办“饰放魅力”宝庆首饰名模展示会，吸引了数百名中外嘉宾。是年9月，为促进黄金珠宝首饰销售，宝庆主办了“太平南路黄金珠宝首饰节。”同时开展特色服务，银楼以黄金换铂金，宝兴金店以黄金换珠宝。全年销售收入达1.29亿元。
同年9月，与淮安市清江商场签订协议，开设专卖店——清江商场宝庆银楼。随后，相继与邳州市工艺首饰店、溧水县珠宝金行、泗洪县九楼商场、句容市生生珠宝公司等单位，签订加盟协议，由宝庆提供宝庆牌金饰，加盟店按期交纳品牌使用费，协议起止时间根据各自情况约定。
同年，在销售岗位实行绩效工资制，将收入与销售业绩挂勾考核，为适应市场竞争需要，建立一个快速运作的市场营销机制，明确销售人员的责任、权力与利益，提高营销环节工作效率与质量，充分发挥各级人员的主观能动性，确保公司销售目标完成。当年销售收入达1.42亿元。
名日《飞越》的雕塑戒于1997年竖立在银楼广场中心，造型简洁明快，富有动感。雕塑戒总高3.5米，其中戒高2米，内径1.4米。戒面珠光宝气，底座圆周塑金银摆件浮雕，下端正面镶嵌《企业简介》。入晚，与主楼同时亮化，流光溢彩，生机勃勃，增强了企业形象，突出了品牌效应，吸引了一批批的消费者驻足观看、进店选购，这可是营销的创新之一。创意以高与低、大与小的格局，表示宝庆昨日小、今日大，明天更强的一种发展趋势，象征企业正在腾飞。
2000年冬，宝庆开展“宝庆老发票、老首饰”征集活动，在报刊广泛宣传，既回报老顾客对企业的支持，也招徕新老顾客的光顾。这也是营销创新的一种富有特色的活动。至年底，共征集宝庆老发票683张，其中含建国前17张；宝庆老首饰97件（套），最早为清代制作。次年初，宝庆召开“情系万家”征集颁奖大会，为最早征集者分别颁发银质镀金“老寿星”一尊、钻戒一枚，所有应征者获“宝庆金卡”一张。
宝庆在不断改革中变化，在营销创新中发展。营销创新带动和促进了首饰设计，经营生产、管理等诸多方面的创新，为宝庆带来了良好的经济效益和社会效益。
为什么年底是新客户开发黄金期？
客户与原有厂家签订的合同接近到期或者已经到期。销售人员平时在拜访和开发新客户时，经常会被目标客户以“与现有厂家已经签订了合同，没有办法再接收新厂家，等合同到期时，你再来找我”。客户与厂家签订了合同，客户不会轻易接受新厂家的原因主要有：一是原厂家作了承诺，有专销奖或者其他奖项，客户若接受新的厂家，可能专销奖没有了，客户利益将受到损失；二是原厂家给客户设立了目标销量，达成了可能有年终销量奖或者年终返利，而客户本身的销量有限，客户若再另外的厂家产品销售，都将分散部分资金和精力，会影响原厂家所下达销量目标的完成，那么客户可能拿不到或者不能完全拿到原厂家给客户设定的目标奖励。在客户与原厂家保持着合同关系时去开发他，客户肯定有顾虑。而在客户与原厂家合同即将或者已经到期的时候去拜访和开发他，客户与原厂家没有了太多的利害关系，相对谈判气围会轻松点，成功的机率较高。
客户正盘算着第二年的经营计划。接近年底，客户一般也会反省自己，不断回顾和总结自己生意上的得失：现有的厂家到底给自己带来了什么？投入了多少？回报了多少？还有哪些问题与不足等等。可能他们也在思考和捉摸着第二年的经营计划：选择什么样的合作厂家？投入多少资金？重点开发哪些市场？招聘多少人员等等。
如果厂家选择这个时候前往，不断的探询客户的需求，并以顾问的方式帮助客户分析他目前存在的问题与发展机会，把握时机，推介厂家及厂家的主要产品，强调厂家及厂家的产品能针对他的这些问题提供系统的解决方案。在客户潜意识里有需求时，去说明客户，与客户能产生共鸣的点多一些，相对开发的成功率要高些。
处于新客户的开发黄金期，厂家的主要任务是什么？
防止老客户被竞争对手蚕食。在新客户的开发黄金期，很多厂家会将新客户开发作为一个重要的销售任务下达给销售员。很多厂家在新客户开发上从人员安排、激励政策、措施保证等方面全力以赴，力度非常的大。而在一个市场上，客户资源是有限的，如果一个厂家开发了一家新客户，那就意味着另一个厂家流失了一个客户或者客户销售另一个厂家的销量将会减少。在新客户开发的黄金期，好好保护自己的客户，使自己的客户不被竞争对手所蚕食，是厂家的首要任务。
不断的开发新客户。在空白市场上或者在老市场上开发一个优秀的新客户，可以给厂家带来销售网络的增加、市场覆盖面的扩大、销量的增长、市场份额的提高、销售网络格局的稳定、品牌知名度的提升等全方位的利益。在新客户开发的黄金期，除了保护现有的客户不被竞争对手蚕食外，还应该组织和布署很大一部分的资源和力量，力争使厂家在新客户的开发上有所突破。
厂家如何防止老客户不被竞争对手蚕食？
方法一：提前或者推迟合同的到期时间
厂家在与客户签订经销合同时，使合同签订到期的时间较新客户开发的黄金期提前或者推迟，尽量与新客户开发黄金期错开。很多厂家的客户流失原因在于竞争对手知道一般客户年底合同即将或者已经到期，这个时间段，竞争对手频繁的搜索和拜访目标客户，通过关系、价格、促销、优惠等强有力的手段与攻势，吸引和蚕食目标客户。因此，厂家可以考虑在与客户签订合同时，首先与客户作充分的沟通，告之客户为了便于操作和更有效的维护客户的利益，贵厂家的合同到期日期为7月30日或者为第二年的2月30日，尽量避开很多厂家12月底合同到期的高峰期。
方法二：稳定核心客户
接近年底时，厂家应该根据20：80原则，重点把握和稳定好给厂家带来80%销量和利润贡献的20%核心客户，厂家中高层分工负责，安排好行程路线，直接深入市场一线，重点走访核心客户。与客户进行坦诚交流，重点说明客户在厂家的重要性、他们对厂家的贡献、厂家下一步针对他们的主要经营方针、销售和服务政策及厂家的未来规划，厂家中高层应听取客户的意见和建议，及时了解并消除客户的顾虑和问题，最大限度答复或者满足客户的需求，从而进一步增加客户对厂家的信心。特别是比贵厂家实力和规模更强或者实力和规模相当或者对贵厂家的产品构成威胁的竞争对手已将其定为重点开发对象的核心客户，厂家应该由销售部部长或者营销副总甚至总经理亲自出马，从感情、精神、利益、政策上全方位的影响和稳定核心客户，使之死心踏地的跟着厂家走。
方法三：客户年会上做文章
年底，将核心客户和优秀客户集中邀请到厂家所在地召开客户年会。会议聘请专家教授或者资深人士就当前客户对厂家抱怨最多或者顾虑最大的问题进行专题讲座，从理论或者外部环境的变化角度来消除客户顾虑，以提升客户经营意识及改变对厂家的看法。会议期间分小组开展研讨会，每小组指派一名厂家有影响力和有威望的人（销售部部长、营销副总、总经理等）作为会议主持人，主持人引导客户就厂家的产品、人员、政策、销售、服务等在销售过程中存在的问题、困惑和想法真实准确的表达出来，每小组指派一名记录员将客户提出的问题和意见全部记录和收集起来，然后汇总、整理，并对这些问题根据紧急性和重要性分类，并列出时间进度表和落实部门和责任人。在会议结束时，利用1-2小时的时间，对客户提出的问题进行总结和答复，告诉客户解决方法和解决时间。会议期间向客户介绍厂家新的商务政策。同时对上年度的优秀客户进行表彰和奖励，并与客户签订下年度的销售合同。
不给竞争对手任何机会。一旦竞争对手盯上了你的客户，特别是客户有所心动时，如果是强势品牌厂家销售代表应该很强硬的告诉客户：不能接受新的厂家，如果引进其他厂家，厂家将取消客户的专销奖或者独家经销权或者资金垫底等政策。然客户还是一意孤行的话，厂家可以采取适度的手段如书面警告、物色新的意向客户、取消某些政策、收缩资金等；如果是弱势品牌厂家，销售员发现竞争厂家有将对自己客户下手的苗头，马上以书面形式向厂家领导汇报并申请重磅目标销量促销，抢在竞争对手的前面，对客户进行重磅目标销量优惠促销活动，增加客户库存或者资金占有率等。一旦客户有所心动，厂家销售员甚至销售主管应该站在客户的立场与角度，帮助客户分析他目前的处境和状况，说服客户这个竞争厂家的产品或者价格或者销售政策等不适合他，打消客户再接受另外厂家的念头。
厂家如何在客户开发黄金期开发更多的新客户？
第一步：达成共识
厂家要在接近年底客户开发的黄金期，收获更多的新客户，首先销售团队所有成员包括销售主管、销售员就此时是开发新客户最佳时机及新客户对于销量增长、网络格局、市场可持续发展等方面的战略意义和重要性方面达成共识。厂家可以召集所有的销售经理和销售员选择在10月份召开一次新客户开发研讨专题会，研讨的内容包括公司近3年客户开发、流失及销量分析、新客户开发的重要性、新客户开发的最佳时机、新客户开发存在问题等等，其目的在于使销售团队所有成员认识新客户开发的重要性及紧迫性，认同此时是新客户开发的最佳时机。
第二步：精心准备
“凡事预则立，不预则废”。在销售员正式开发新客户前，厂家应该制订《新客户开发标准手册》或者《新客户开发行动方案》等标准化的资料，以作为销售员行动的指南。其内容包括新客户的标准、新客户开发的主要来源与分布、新客户开发的程序、新客户开发产品及公司销售陈述、新客户开发常见异议及解答方法、合同签订文本及签订方法等等。为了提高客户开发的成功率，厂家应该以《新客户开发标准手册》或者《新客户开发行动方案》等标准资料为参照，由销售部召集销售员，市场部或者培训部负责通过角色扮演等摸拟演练形式培训销售员，提升销售员的客户开发的实战能力，使所有销售员都是客户开发的高手。
第三步：付出总有回报
所谓营销管理就是为了实现各种组织目标，建立和保持与目标市场之间的有益交换和联系而进行的方案的分析、计划、执行和控制。通过对销售活动的管理达到既定的销售目标。狭义的销售管理指以销售人员为中心的管理。广义的销售管理指对所有销售活动的综合管理。
2.销售工作管理对企业发展的意义
销售工作管理方案的顺利实施，对提高公司的营销管理水平、顺利实现公司新的战略目标具有重要的意义。具体表现在如下几个方面：
2.1提高营销队伍的工作积极性
营销管理改革主要针对四个方面进行：1）组织机构功能的完善，针对营销人员级别，从原先的销售代表、销售经理两个拓展到六个级别，拓宽营销人员晋升的通道；2）组织实施营销人员的培训，进一步满足营销人员个性化的培训要求；3）建立和完善员工的绩效考评体系，改变片面考核业绩量的模式，考核营销人员的综合素质，并通过绩效考评使营销人员实现组织晋升和培训的机会；4）是建立激励性薪酬制度，将团队绩效和个人绩效与薪酬制度挂钩，激发他们的内在驱动力。
2.2将增强营销队伍的综合素质
新的绩效考核体系的推行，有助于找出那些影响绩效的素质，提高营销人员个人绩效，销售人员将同时拥有更多的培训进修的机会，进一步提高营销人员的素质和个人业绩。
2.3有利于公司营销目标的实现
新绩效考核管理过程的开展可以改变公司目前存在的营销目标随意性、考核方法不合理性、营销人员对待工作目标任务缺乏严肃性的弊端。考核结果直接和营销人员的收入挂钩和各种晋升培训机会等措施将督促营销人员紧紧围绕公司，团结一致，努力完成各项目标任务，从而有利于公司总体目标的顺利实现。
2.4优秀人才的汇聚，市场地位得巩固
激励性的绩效薪酬制度和培训机制的建立与完善，及组织上升通道的拓宽，将激起营销人员的工作热情。优秀的营销人员在公司将得到充分施展才华的机会，并由此将吸引更多的优秀人才的加入。人才是实现公司发展的重要因素，销售业绩的提升将利于公司进一步拓展市场空间，巩固市场地位。
二、销售工作中要如何规避市场的风险
在日益激烈的市场竞争中，建立起企业防范风险体系规避市场风险可以避免企业在市场竞争中遭遇巨大的经济损失。如何避免市场风险笔者有以下见解：
1.“远见”是最好的风险回避
流程管理思想是建立在契约情神和法制精神的基础上，是人和人之间的工作协作的约定，公司工作流程和制度绝不能只是“摆设”，制定完善公司的工作流程与制度是公司正常运转的重要保证。同时，工作流程与制度要根据国际国内市场形势、同行企业的改革措施等顺势而变，保持制度的前瞻性与科学性。所有销售人员要密切关注行业讯息，大胆预测，小心求证，关注黄金、白银市场整体情况及大的国际经济发展形势等因素，这些对整个市场的预测具有举足轻重的作用。
2.对销售客户信用评级，回避销售风险
销售人员须定期对客户进行信用评价,并根据信用评价的结果确定销售政策。对客户的信用等级进行评价可采用回款率、支付能力、经营同业这三个指标，对客户的信用进行综合评价。同时，对客户信用等级进行管理，客户的信用同时制作成系列档案，销售前作为参考的重要依据，由于黄金、白银销售的行业特质，销售过程的些许失误对整个公司来讲都有可能是致命的，而客户信用等级的考核是有效的回避销售风险有效措施。
3.积极主动适应市场变化，回避销售风险
当今国际经济形势瞬息万变，黄金等重金属的销售与国际形势密切相关，这也决定了公司产品销售时所面临的复杂性与艰巨性。密切关注与适应市场变化是实现经济效益的重要前提。所以，面对扑朔迷离的国际形势，我们必须冷静思考，积极谋划，主动适应并把握市场需求的变化，进一步加强营销工作。市场营销覆盖企业的生产、经营、销售各个环节，并连接企业、市场、用户各个方面，是一项综合性非常强的系统工作，在对这些环节有总体性认识的前提下紧紧把握市场的大动向，适应市场变化才能回避销售风险、实现销售目标。
4.提高销售责任心，回避销售风险
决策是决定销售目标成败的关键因素,要想降低决策期风险,必须具有高度的责任感，对销售的企业进行深入调查研究,并且按科学程序进行市场考察。在进行市场调研的阶段充分利用社会上的咨询机构和信息资源,按照民主化、市场化、目标透明化的原则做可行性报告。慎重的决定销售项目，深入考察目标企业的资金实力、管理模式、业务水平等,避免选择一些“皮包公司”或心怀叵测的中间商作为合作伙伴,直接对用户，减少中间环节。让利于客户，使销售风险降到最低。
三、副产品的市场销售策略
1.完善和健全市场营销体系
面对激烈的市场竞争及目前公司营销工作中存在的一些问题，健全和进一步完善营销体系显得尤其重要。健全完善的营销体系是企业建立竞争优势的重要保证，是实现企业营销目标和计划的有力保障。而营销目标的实现除了受营销计划的有效制定的影响外，还受制于营销体系有效性影响。完善并且健全的营销体系可以进一步提升企业营销创新的能力，也是企业在竞争中获得生存与发展的必要手段，因此它是提高企业市场竞争力有效的途径之一。
2.加强营销人员队伍的建设
营销人员是公司奋斗在一线战场上的人才，营销人员扮演着公司和客户间的连接媒体的角色，是公司形象的代言人，对于公司整体销售目标的实现具有至关重要的作用。从某些方面可以说，企业的竞争就是人才的竞争。目前，公司营销人员存在如下问题：管理体制不健全、营销人员素质参差不齐、销售系统竞争能力有待于提升。只有通过对整个营销系统分配体系的调整，才能有效的促进销售人员专业水平和自身综合素质的提高。同时，营销人员的队伍建设需要进一步优化营销人员的搭配，避免不合理搭配产生的相互摩擦导致销售人员工作积极性的减退，营销人员的最优化搭配有利于提高人力资源价值，发挥员工的潜能调动员工积极性，使销售体系形成一个最优化的整体，精诚合作，不断地强化精细化管理工作。不断地规范业务行为、不断地增强业务执行力、不断地规避市场风险。来确保营销运行质量。实现企业的销售目标。
3.完善新的营销组织机构
营销组织建设和管理是发挥营销组织核心作用的基础。高效、科学、富于活力的营销组织是企业开拓市场的保障，为了实现公司的营销职能，建立科学合理的组织机构是非常必要的。首先进一步完善营销环节的各个职能。销售计划职能，进一步加强营销网络建设，开拓新市场。市场职能，加强市场竞争的研究及应对措施，优化客户关系管理。信息职能，加强宏观信息管理工作，建立健全数据库支持系统，实现信息系统一体化。人事职能，加强营销队伍的人力资源管理，提供培训平台，持续提高营销队伍战斗力。其次，明确人员任务的分配，营销总经理负责主持营销中心的全面管理工作，组织并督促本部门工作人员完成本部们职责范围内的各项工作任务，在此基础上，各销售部门明确各自的目标任务，有计划、有目的开展销售活动，确保销售计划指标完成。
4.关于副产品的市场开发与销售策略
产品是营销活动的载体和基础，精细化营销时代要求我们对市场及销售产品进行细分和优化组合。对本公司而言，除了黄金的销售特殊体制之外，在集团公司的整体环境的战略考虑，公司没有能力对黄金产业链做延伸深加工，有些局限性。但对白银的产业链的延续公司应该有个长远考虑。副产品硫酸、阴极铜、三氧化二砷、红渣、铅精粉等销售是实现公司整体销售创造效益的重要组成部分。黄金冶炼企业金、银现在是进入薄利的时期，三氧化二砷和红渣都是公司的新产品。虽然三氧化二砷在工业领域是不可或缺的生产原料，被称为“工业味精”，但由于其特殊性质及在各行业现在有可替代产品，因此目前国内各企业三氧化二砷的产能及产量都有些过剩，但是2009年以来国家出台了很多经济措施提振了工业的发展，可以预见，这种工业原料的需求必定会逐渐增长，所以三氧化二砷也是公司的重点副产品之一。现在三氧化二砷产品虽然打入市场，销售情况良好坚持合乎实际并且有效的销售策略才能保证销售量的持续增长。红渣产品现在的主要成分含铁有些偏低。铁的市场前景和未来也是很好的产品，但由于受跨行业的局限性等因素不能深加工。市场销售正在进行中。这两个市场的调查正是我参与做。可以说市场的潜力是有。但是要积极拓展市场渠道，在产品销售上要下一些心思有所创新，这些新产品的市场开发与上市是公司超越同行业目前产品销售的优势所在，“人无我有，人有我优”可以形成本公司的独特销售策略，以先取胜。以小扩大。争取市场份额。都是这些产品市场的开拓也是目前研究的重点，销售时注意争取更多的客户，开拓更多的销售空间。并在一次交易成功之后注意稳固与客户的关系，争取与客户建立长期稳定的合作关系。
5.实施有效的价格策略
特别是铂金与钻石相结合的铂金钻戒，一度在市场上占有相当主要的地位。一位业者这样戏评铂金钻戒的地位：“没有这东西，可能让你结不了婚。”由于市场上主要销售的产品是铂金、是钻石，他们的颜色都是白色的，因此，那段时间被业界称为“白色浪潮”时代。
虽然铂金缔造了行业的“白色浪潮”时代。可在这几年中，一些地区的铂金市场份额，却随着黄金认同感的加强以及黄金价格的不断走高，失去了进攻态势。即便如此，铂金的情感诉求已然深入人心。无论黄金在市场中多么走俏，铂金仍然独自绽放。
绽放着的铂金有着美丽的一面，但也有辛酸苦辣。在一些地区，随着铂金价格的不断上涨，代表着婚庆的铂金，越来越让人们感到价格的“痛”。
高价格与需求
“买涨，不买跌”，是国人的购物心理，但这一心理或许在铂金首饰消费上并不适用。
经历了2008年铂金原料价格的高涨与暴跌之后，2009年铂金原料的价格稳步上升，从1月份的平均价格每盎司951，33美元，一路上升到12月份的平均价格每盎司1445.35美元。进入今年以来，铂金价格更是稳中有升。但铂金价格涨幅并没有大幅度的促进铂金首饰需求的进一步提升。
在一些地区，超过1500美元一盎司的铂金价格已经成为其进一步发展的阻力。而出现这一现象的城市并非完全是中小城市，其中还包括内地的超大规模城市――上海。
据本刊采写人员上海获得的消息，上海几家有影响力的珠宝首饰零售企业，由于价格的走高，今年的铂金销量都出现了不同程度的衰减，最高的衰减幅度超过6成。
当然，铂金销量衰减的原因并不能完全归结于价格，其销售量的衰减可能还受到产品比例、款式，企业经营战略等多种因素的影响。但目前，价格因素却被业界认为是销量走低的主要诱因。
在《铂钯年鉴2009》中，对于2008年铂金市场的需求一章的中国部分，有这样一段论述：“值得注意的是，高涨的铂金价格不但抑制了消费者对白色金属的热情，而且……”
由于铂金价格的不断上涨，相当一部分地区的业者已经或切实感到了市场受到的价格压力。越在经济欠发达地区，价格压力就越明显。如在西北市场，高价格造成的供需矛盾非常突出，加之按件销售的模式，更让铂金在那里连连失利。有商家甚至表示，铂金在整体销量中所占的比例几乎可以忽略不计。
情感与需求
但是，高铂金价格并未完全抑制所有的铂金的消费，在一些城市与地区，铂金仍然占据着2成甚至以上的市场份额。在华中的部分地区，素铂金可以占到3成的销售份额。其购买者多为年轻的一代。正是出于对铂金内在情感的认同，才让他们义无反顾的选择铂金。
国际铂金协会针对内地7个城市中的报告也证实，铂金的主要消费人群，多是来自较为富裕的家庭、受过良好教育的白领阶层，其中18至34岁之间的人群是铂金首饰的主要消费人群。
不容忽视的是，如同华中这样的区域，在全国范围内并不是很多。虽然铂金的情感价值深入人心，但在相当一部分地区价格因素仍发挥着很大的作用。
作为铂金首饰推广的一线城市，广州消费者深切认同铂金价值。在广州年轻人一代，不少人都视白色金属饰品为纯洁和高尚，将爱情和铂金联系在一起，将铂金作为传递爱情的信物。在这样的氛围下，去年铂金市场销售份额达到了2成。
但即便是这样，广州的业者也发出了“今年铂金饰品要达到2009年的销售水平可能面临困难。”的忧虑。
在上海，通过对当地5家企业的调查发现，铂金在这5家企业中最高的销售份额也仅有2成；另有4家企业，铂金销售比重最多只有13％。而2009年，铂金在这些商家中的销售比重最少占15％，最高者占销售比重的近3成。
说上海消费者不认同铂金首饰的情感价值，恐怕不是事实。作为最早的铂金推广城市，上海消费者在价格与情感间，选择了实实在在的价格。
城市扫描
北京
2009年，铂金饰品销售额22％的递增速度
马 佳
这个数据来自于北京最具代表性的首饰专营公司――菜百珠宝公司。
作为北京最大的黄金珠宝首饰专营公司――菜百珠宝公司，是国际铂金协会进入中国市场以来重要的合作伙伴。双方紧密合作交流，历年来，不但为广大的消费者缔造了无数纯净永恒的美丽时光，更以其诚信、时尚的品牌形象，展示出他们在铂金首饰方面的零售领导地位。
2009年9月10日，世界铂金协会向菜百公司颁发了全球唯一一块“全球铂金首饰营销领军企业”牌子，菜百以截至目前超过4亿元人民币的铂金首饰销售额，成为全球第一。据了解，菜百公司作为黄金珠宝首饰专营公司，在2009年铂金饰品的销售金额以22％的速度递增，铂金饰品总克重更是同比上升75％。
国际铂金协会首席执行官高伟政、中国区总监文婉瑜曾先后数次到访菜百，交流铂金销售经验，并将其在全球铂金销售行业进行介绍。并称菜百的铂金首饰单店销售业绩为“世界的奇迹”。
文婉瑜曾表示，国际铂金协会作过一项市场调研，18～35岁的消费者，占铂金消费市场的66％。菜百甄选产品种类与款式很认真，他们会选择很时尚、质量轻的铂金首饰产品，这样不仅可以搭配不同服装，也不会因为过高的克重而让产品价格很高。同时，国际铂金协会与菜百首饰配合，将柜台陈列重新规划，让消费者享受到高档优质的服务环境。
近日，北京菜百公司倾力推出了2010铂金春季系列新款套件，以及“红地毯”系列对戒和“十二星座对坠”等系列铂金新品。其中，新款套件“我的王国”、“时光”、“烁动”、“满”等均为著名时尚珠宝设计师倾情打造的完美系列，以时尚与艺术的精巧搭配，将温婉、优雅的女性气质展现得淋漓尽致，并体现出铂金首饰璀璨的艺术魅力，获得高端时尚消费人群青睐。北京菜市口百货公司的铂金首饰营销轨迹：
2003年 国际铂金协会授予北京菜百公司
2004年 国际铂金协会授予北京菜百公司“铂金首饰连续两年销售超过一亿元”奖牌。
2005年 国际铂金协会授予北京菜百公司“铂金首饰七个月内销售超过一亿元”奖牌。
2006年 国际铂金协会授予北京菜百公司“六个月内铂金首饰销售超过一亿元”奖牌。国际铂金协会授予北京菜百公司“铂金首饰销售突破两亿元”奖牌。
2007年 国际铂金协会首席执行官高伟政
为北京菜百公司亲笔题词“全球铂金首饰销售领先企业”。
2008年 国际铂金协会授予北京菜百公司“辉煌成就奖”。
2009年 国际铂金协会授予北京菜百公司“全球铂金首饰营销领军企业”。
上海
上海珠宝市场铂金现状
吕 磊
“太贵了，居然要470块一克!不过儿媳妇等着要，不买还不行，要是价格能降下来就好了。”当记者在上海老风祥旗舰店里转悠时，一位购买铂金的老大妈对记者抱怨。“如果不是结婚的需要，我肯定不会买铂金的。K金不是和它(指铂金)差不多吗，而且我只要花一半的钱”，一位年轻的小姑娘“很懂行”地说道。
这就是铂金在上海所面临的现状。一方面婚庆刚性需求支撑着铂金销售的稳定，另一方面，高昂的价格也正越发阻碍铂金销售的继续增长。
记者走访了上海多家金商，得到的情况的确并不乐观。比起前几年强盛时期的表现，今天上海市场的铂金销售比重正在下降，如老庙黄金2009年铂金的比重一直保持在20％左右，到了今年已经降到1370：今亚金店2009年25％的比重，今年也降到13％；城隍珠宝2009年铂金有15％的比重，今年下降到7.5％；亚一金店也从2009年17％的比重下降到5％：东华美钻则从28％的比重下降到20％。对于这种局面的出现，商家直指铂金高昂的价格。
一位业者表示，铂金现在的价格太没有竞争优势了，以前它是白色金属，竞争者只有钯金，而现在白色K金越来越受消费者欢迎，那些不是婚庆需要的消费者大都会选择K金，因为K金有价格优势，200多元一克，比起铂金的400多元，消费者能不选择前者吗?
还有一位业者说，从去年年末开始，黄金就成为上海人买珠宝首饰的首选。黄金热在各种媒体里广泛炒作，可能也让消费者忽略了铂金。另外，正因为金融危机，消费者对珠宝首饰的保值要求也更加注重，这样，在回购方面没有优势的铂金，只能损失大部分追求保值的消费者。
不过，铂金毕竟是有着优势的。凭借国际铂金协会在上海多年来的经营推广，铂金在婚庆市场的重要地位难以撼动。按照上海黄金饰品行业协会提供的数据，目前上海市民铂金饰的拥有量已经接近40％，比起黄金60％左右的拥有量，差距只有20个百分点。城隍珠宝的大堂值班经理告诉记者，铂金的消费群体有一定的独特性，特别是女性顾客比男性顾客更愿意购买铂金，比重估计要高出近10个百分点：从年龄层次看，24～40岁的顾客是铂金的主要购买群体，这可能是因为她们有结婚和送礼的需求。他说，现在铂金和钻石已经成为上海人结婚必备的两个材质搭配，也正是因为价格贵，消费者才会觉得铂金更加珍贵。
上有高价格压力，下有婚庆需求支撑，铂金在今天的上海黄金珠宝市场，仿佛就是处在一个夹缝中，上下两难。
广州
铂金饰品渐成年轻时尚者婚庆优选
蔡鹏举
传统情结“老广”曾经不“喜白”
多年推广消费观念终有变
受港澳习性和传统因素的影响，广州市民对于黄金的喜爱有执着的情怀，而这种传统的黄金情怀和重黄金的消费观念，直接影响了广州市民对于铂金等白色饰品的接受，曾经让不少广州人对于铂金等白色饰品冷而视之。
英国广东华侨华人联合总会副会长、广东茂源珠宝有限公司董事陈曙光介绍说，由于这种传统的因素和情结的影响，黄金和铂金在广州地区的消费总量差距较大。黄金首饰消费总量几乎十倍甚至二十倍于铂金首饰总量，而且多年来这种差距没有多大的改变。因此，铂金在广州的市场消费，相比较于上海和北京来说，有着明显的差距：广州的消费几乎不到上海的十分之一。
广州金钻随缘总经理张世柏在接受记者采访时表示，世代的广东人“骨子里”就是接受黄金，因为他们认为。黄金意味着高贵、吉祥和福气。这种中国传统影响的烙印，深刻而持久，以至于尽管广州市场上铂金出现比国内一些城市早，但却在前期很难形成潮流。
不过，张世柏表示，随着国际国内机构以及商家对于铂金、钻饰等白色饰品多年持续的推广和宣传，以及白色浪潮在国际国内市场的兴起，到世纪之交的前后几年里，不少“固执”黄金消费的“老广”观念逐步发生了改变。特别是年轻的一代，不少人都以白色金属饰品为纯洁和高尚，将爱情和铂金联系在一起，逐渐将铂金作为传递爱情的信物。
但是，上了年纪的人，依然保留着热爱黄金的习惯。广州东山百货公司营销经理戴宗业说，目前，年轻人结婚，上辈还是喜欢将黄金作为礼物送给下一代。
铂金饰品消费总额占据两成黄金饰品依然占据半壁江山
广州人对于黄金的喜好，直接影响了铂金等白色饰品的销售市场份额。记者了解到，尽管各商场和珠宝专卖店，在黄金、铂金、钻戒、铂金等(不含翡翠玉石等类型材质)为主材的饰品消费中所占的比例不尽相同，但在消费总量大小的排序上，从大到小的排列顺序是：黄金、钻石、铂金、k金和钯金，其中黄金依然占据半壁江山，部分商场甚至占据6成；钻石和铂金饰品几乎旗鼓相当地各占2成左右。不过，钻石总量上要大于铂金，其他的k金和钯金等材质饰品，只占1成上下。
戴崇业介绍，就2009年该商场的销售情况看，黄金饰品在该商场的销售占据了大部分：从材质上来看，黄金、钻石和铂金饰品的销售份额的比例大约为60％、25％和15％。其他诸如广百百货、天河城百货黄金饰品消费也占比较大，铂金饰品消费都排在第三的位置。
陈曙光表示，近年来，由于铂金的推广和在其他城市的盛行，广州近年来对与铂金的消费也呈连年增长的势态，但是增长不明显。他认为，未来广州对于铂金的需求还是会不断增长。
铂金饰品成为婚庆珠宝重要一份碱以上年轻^首选铂金饰品
尽管黄金饰品在广州市场销售依然占据半壁江山，但是在婚庆市场，青年男女选择结婚信物却发生了较大的变化。记者从2008年广州一份关于“新婚家庭问卷调查表”统计报告获悉，该报告在1500份调查表选取i000个有效样本信息显示，广州结婚新人婚庆珠宝饰品选择顺序是：钻石戒指、铂金饰品和黄金饰品，比例分别为50％、33.33％、18.02％，而翡翠玉石仅占3.05％。这表明了钻戒和铂金饰品成为广州新婚佳人的主要选择，并超过对传统黄金的选择，而对翡翠玉石的兴趣不大。作为贵金属里价格最昂贵的铂金，无疑成为年轻人最为青睐的“爱情见证”。市场调查显示，铂金已经成为广州众多年轻人婚庆的首选饰品。多数年轻的伴侣认为，铂金的稀有、纯净、坚韧和自然优雅的气质，正如爱情的纯粹、珍贵和执着。
“白色的铂金代表了纯洁、高贵，显得高雅、有品位，是当前时尚年轻人的重要选择之一。”张世柏分析说，铂金主要消费人群与钻石消费人群相类似。从广州铂金消
费现状来看，消费主体人群为20到40岁的中青年消费者，而上了年纪的人更喜欢黄金饰品。由于铂金饰品价格较高，所以铂金消费者一般都有较好的经济购买力。从其身份和地位来看，主要是企业白领阶层、事业成功人士，以及有一定社会地位的人物。
婚庆市场铂金戒指买得欢非婚庆市场人群购买力强
业内人士表示，由于近年来的广泛推广，铂金饰品除了成为婚庆市场新人首选的饰品外，为满足个性需求的自购消费量也逐渐增加。这一方面，尽管没有精确的统计，但权威分析人士表示，广州市场的婚庆首饰消费量和自购首饰消费量应分别为60％和40％左右。但这两个方面具有不同的消费特点：婚庆首饰销售最为畅旺的是铂金戒指，且单价铂金饰品的价格在5000元～8000元之间最畅销，而自购饰品的消费者购买的单件饰品价格高，一般均在万元以上，甚至达到每件3万～4万。
戴崇业介绍说，婚庆饰品的消费，一般是经济实力较雄厚的年轻人，更多的是为了结婚纪念，在购销饰品时按计划购买：而自购铂金饰品的消费者，是因为喜好或者为了更好地体现个性而购买，有时甚至不计价格高低。
张世柏分析去年金钻随缘销售情况时表示，该公司去年克数不重的铂金戒指成为不少新婚佳人的首选，特别是3000元左右一件的特别热销：而重量较大的铂金项链、手镯等大件，则销售不多，因为量重价高，只有经济实力雄厚、有身份地位的老板、事业成功人士等才能消费得起，一般的白领消费受到抑制。
价格成为铂金消费增减主因未来设计需注重线条和动感
张世柏介绍，铂金饰品早在上世纪90年代就已进入广州市场，到90年代末，广州不少百货公司都有铂金饰品销售。不过，那时铂金饰品的成色比较低，只有pt850和pt900等。张世柏认为，这主要与当时的加工技术和制造工艺水平不高有关。在焊料焊接过程中，焊料本身的重量被计入饰品含量。在近20年时间内，随着加工和制造技术水平的提高，以及对铂金饰品的设计开发和推广，今天铂金饰品的品种与过去相比已是天壤之别。世界各国的铂金饰品，在中国也流行起来。目前，铂金饰品更加注重线条和立体感。
张世柏表示，2009年铂金饰品消费火爆的重要原因，是因为2008年铂金价格大幅增长，并在下半年急剧下跌有很大关系。2008年国内铂金饰品价格一路走高，最高时期不同的品牌价格上涨至600元～800元／克。受世界金融危机的影响，铂金价格大幅缩水，因此2009年铂金处于恢复时期。张世柏分析铂金饰品销售情况时表示，影响铂金饰品销售量的主要因素有：价格、消费观念、经济形势以及品牌。不过他认为，影响最大的因素还是价格。因此，对于2010年广州铂金饰品的销售量，他表示会增长，但幅度不会很大，因为目前的铂金价格已经很高。若上涨。将在很大程度上抑制消费需求。他表示，铂金一般较小的饰品重量都需要6克(小于6克的铂金饰品就可能显得“小气”)，铂金饰品价格高涨后，每件铂金饰品价格将会超过4000元。这样，不少消费者特别是婚庆饰品的消费，将会选择钻戒或者黄金饰品，甚至铂金饰品来替代。
张世柏认为，从目前广州市场铂金饰品销售的价格来看(目前广州铂金饰品价格pt950和pt990的价格分别为478元／克和498元／克，部分品牌的价格已经突破500元／克)，如果不加大宣传推广力度，今年铂金饰品要达到2009年的销售水平，可能面临困难。
西安
按件销售或抑西安铂金销售
姚 建
与其他地区铂金首饰按克销售的销售模式不同，西安及其周边的大部分地区是按件销售，即一件首饰多少钱。这种超前的销售模式，在西安可能成为抑制铂金销售的主要因素。
据当地的一些零售商介绍，铂金销售在当地已经衰落到令他们焦急的程度。在一个较有规模的零售店中，一年素铂金的销售数量仅仅只有几百克。
这些零售商认为，由于铂金的价格本身就比较高，而按件销售的总体售价又高于按克销售，因此不透明。相对较高的价格，可能成为抑制铂金消费的主要因素。西北地区的经济收入和黄金对于当地市场的影响也是铂金走弱的原因。
由于西北地区的人均收入不高，因此在购买非生活必须品珠宝首饰上的投入就比较有限。往往是买了黄金，就买不了铂金、钻石，只能择一购买。而黄金在西北消费者心中的地位又比较重，因此黄金成为消费者购买首饰产品的首选。
黄金的不断走强，铂金的不断走弱，也让铂金镶嵌首饰难有作为。据称。在西安当地一些有领先地位的当地零售商。其铂金镶嵌首饰的份额超不过15％。
对于按件销售抑制西安铂金销售这一观点，也有一些零售商提出了不同意见。
他们表示，按件销售的铂金销售模式，主要集中于关中平原一带。陕北仍有一些零售商选择按克销售。但实际销售情况也不尽如人意。他们认为，铂金的主要问题，在于黄金首饰的认同感加强和前几年其他首饰冒充铂金首饰造成负面影响，其中4成因素为黄金首饰认同感的加强，其他产品的冒充占6成因素。
另外，铂金首饰的价格高，而当地产品款式销售亮点相对不足，也是造成铂金首饰走弱的原因。“铂金首饰没有黄金首饰的认同度，没有K金首饰的色彩，价格又比较高，春夏佩戴远不如K金首饰耀眼。”一位零售商说。
武汉
世纪末上演“白色风云录”
李 蔓
长期以来，中南城市武汉都是铂金消费重地。这一点，在中国黄金报社和北京黄金经济发展研究中心的历次市场调查中，都有体现。
武汉新世界珠宝金号有限公司(以下简称新世界珠宝)董事长孟汉华证实： “在2009年销售总额中，铂素金首饰大概占据了30％左右的比例。在所有镶嵌珠宝中，80％的首饰采用了铂金镶嵌。”
新世界珠宝成立于1983年，现下辖有8个连锁金店，一个首饰加工厂，拥有员工600余人。其注册商标“新金”不仅是“湖北省名牌产品”、“湖北省著名商标”，还是“中国名牌产品”。作为湖北省大型的专业珠宝首饰企业，新世界珠宝提供的销售数据在武汉市乃至湖北省都具有代表性。
记者了解到，武汉市其它首饰零售企业的销售情况与新世界珠宝类似，铂金首饰占据了重要份额。
提到铂金首饰，孟汉华详细谈到了上个世纪90年代末，武汉市场上演的一场“白色风云录”。上个世纪末，短短几年间，内地首饰新成员――铂金从无到有，迅速站稳了脚跟。随后，在2l世纪初，它成为了武汉市场的主流产品之一。在风起云涌的白色浪潮中，专业机构的推广和媒体宣传是不能忽视的幕后推手。初入江湖
1995年，新世界珠宝增添了新的首饰销售品种――铂金。新世界珠宝也是江城最早销售铂金的商家之一。
回忆起当年的销售情况，孟汉华觉得并不理想。“买的人不多，店里铺货也少。我们一共只辟了一节柜台，准备了3盘货销售，并且全部都是戒指。”
分析其中的原因，他认为有以下几点：首先，当年铂金首饰的款式、工艺，远不及现在。那个时期的铂金首饰颜色发乌，和银类似。其次，铂金的价格高过黄金，同时，顾客对铂金了解不多，认知有限。综合起来，顾客觉得：“花了大价钱，买的首饰看上去像银”。
初战江湖，铂金并没有真正占领武汉市场。
形势扭转
虽然销售额有限，但新世界珠宝一直为铂金保留了一席之地。步入1997年，情况开始出现质的变化。
1996年，新世界珠宝城武汉六渡桥店开业。新店开张，新世界珠宝专门拿出了一个岛、9节柜台销售铂金。谈到当年的“大手笔”，店里的老员工们坦言：“信心不足”。
新店开业不久，新世界珠宝迎来了1997年2月14日的情人节。当时，西洋人的节日“情人节”虽没有现在深入人心，但已经在海归和大学生群体中逐渐兴起。
情人节当天，铂金的销售业绩完全在大家的意料之外：六渡桥店一天卖出了600多只铂金戒指。2个营业员实在忙不过来，公司又调来了管理人员“赞助”销售一线。回忆当时的火爆场面，孟汉华说；“始料未及”。
这个时期，铂金首饰的款式和工艺，都有了显著提高。他的评价是：“1997年，铂金首饰的颜色看上去和现在差不多，不再像银。”同时，孟汉华把情人节销售的成功，归于市场定位的准确。“1997年初，铂金首饰的售价大概是每克200元。那一批戒指做得非常轻盈，一枚戒指不足一克重。不到200元的价位，很受年轻情侣们欢迎。”
以此为标志，新世界珠宝的铂金首饰真正打开了局面，成为市场中的重要角色。
风起云涌
20世纪末，首饰业的白色浪潮全面来临。21世纪初，铂金首饰在武汉市场中的地位得到了进一步的巩固。
孟汉华说： “白色浪潮带来的变化是结构性的。此后，零售产品的布局发生了根本变化。2001年以后，铂金首饰成为了市场中绝对主流的产品之一。”
现在，在新世界珠宝，铂金柜台被设置在一进门的显眼位置上，刻意的安排显示出铂金举足轻重的地位。这些首饰又多被20～45岁的年轻人购买。整体而言，铂金消费群体的年龄，比消费黄金的群体要年轻，顾客又多集中在中等及中等以上收入人群。
回顾十多年来铂金首饰在武汉的发展历程，孟汉华认为，专业机构的推广和媒体宦传功不可没。“这些年，国际铂金协会的推广力度很大，持续不断的活动在顾客心中打下了坚实的基础。2000年前后，我们便开始与国际铂金协会合作，在湖北推广铂金首饰。现在，公司一年需要花费数百万元的广告费。广告中，铂金首饰占据了主体地位。”
对待潮流，孟汉华有一个形象的解释：“流行可以理解成‘一窝蜂’，都这么做了，就是潮流。铂金潮流和媒体宣传有很大关系。”
未来展望
现在，生活在武汉的新人们筹备结婚时，很多会购买一对铂金对戒之前，新世界珠宝除零售业外，还开设有首饰加工厂，发展批发、连锁加盟业务。在湖北省内很多地级城市和县城，新世界都拥有连锁加盟店。
纷享科技员工平均年龄为28岁，出生于1983年的纷享科技副总裁黄海钧，在公司中已算“长者”。
尽管今年已获得D轮融资，但高强度工作仍是这里的主旋律。策划经理刘云向《支点》记者“爆料”，黄海钧经常“边吃饼干边开会”，对外接受采访也经常是“边吃边聊”。
纷享科技龙头产品是基于移动CRM的SaaS（客户关系管理服务）应用“纷享销客”，目前已有21万家企业用户，销售收入保持每月20%速度递增。而纷享科技亦在12个月内完成3轮融资，累计1.6亿美元。
纷享销客常被外界解读为“应用”，而黄海钧更愿称为“平台”：“互联网法则是强者为王，假如我们足够强大和开放，同样能变为企业级入口。”
把一线员工的眼睛“安”在老板身上
“前几天跟几位企业家朋友聚会时，我在手机上用纷享销客APP处理报销，他们看了都觉得很惊讶。”33岁的武汉道格传媒科技有限公司（以下简称“道格传媒”）总经理蔡欢，喜欢尝试新鲜事物。
道格传媒主营业务是道闸媒体和智慧停车项目，员工共30余人，长期在外作业的销售人员占了大半。而蔡欢工作中一大困惑，是很难知道业务人员每天都在忙些什么。
“我相信他们都在服务客户，但很难知道他们每天具体工作量、与客户接触的方式、拜访客户的路径、客户的具体反馈等。”蔡欢说。
蔡欢虽然制定了相应的考核、登记制度，但实施效率并不高。而且销售人员流动性较大，一旦突然离职，未及时登记的客户资料也会随之流失。
进入移动互联网时代，借助微信这类通讯软件也能帮企业完成沟通、协同的内容，但针对性依然不够。
“2013年我接触到纷享销客后，便立即购买使用。”蔡欢告诉《支点》记者，他是湖北省第一批纷享销客用户。
蔡欢向记者展示了纷享销客界面：主页中有“企信、工作、CRM（客户关系管理）、应用、我”五个栏目，他最常用的功能为“企信”和“工作”。前者界面类似微信，主打沟通功能；后者界面类似微博，涵盖外勤签到、工作日志、审批、分享、日程、公告等内容。
以最基础的“外勤签到”为例，销售人员能通过手机GPS记录地址定位，并填写“客户、联系人”数据，整个过程不超过1分钟。
定位功能让少量有“浑水摸鱼”心态的员工多少有些难受，但也给勤奋员工提供了更多展示机会，同时让企业能更有效地掌握销售动态。
另一常用功能则是“工作日志”。蔡欢规定，销售人员每天要在日志中撰写今日工作总结、明日工作计划和心得体会。
写完日志后，销售人员能及时收到上级指导，告诉他当天销售问题所在――是找错了人，还是说错了话，同时也能向管理层提出一些建议。
“这一功能如同把一线员工的眼睛‘安’在我身上――可以及时发现一线情况并迅速回应。”蔡欢说。
如今，员工请假、差旅报销、项目审批等不限于销售端的日常管理事宜，蔡欢都习惯性通过“审批”功能完成。
譬如，员工可利用乘坐交通工具的时间拍下发票，并写上几句报销审批申请再“@领导”，领导看到后留言通过即可。
“使用纷享销客后，企业工作效率提升了多少？”
“至少30%。”蔡欢说。
截至11月初，纷享销客对15人以下企业免费，超过15人则按不同版本收取费用，每人每年平均400元。蔡欢坦言，相对于效率提升带来的收益，这点投入“很划算”。
截至10月底，纷享销客在全国范围内已累积21万家企业，付费用户超过1万人。像道格传媒这类员工数量在15-50人的企业，已成为纷享销客主流客户。
与微信“厮杀”后聚焦中小企业
如果蔡欢提前一年使用纷享销客，那他可能会略显失望――彼时，该产品主要功能并非销售管理。
2011年12月，曾在《新京报》担任常务副总裁的罗旭离职创办纷享科技，并于次年8月正式推出纷享销客前身“纷享平台”，当时还在自主创业的黄海钧受邀为纷享平台设计产品名称、LOGO。
彼时的纷享平台定位于办公类微博，主要提供移动协同办公功能，常被人们类比于中国版Yammer（美国一款用于企业内部的社交工具）。
“之所以叫纷享，是因互联网核心精神就是分享，能体现产品社交属性。名称中蕴含的‘因分享而缤纷’寓意，则让品牌更有灵性。”黄海钧说。
在多次沟通、讨论过程中，黄海钧与罗旭成为好友。由于看到了“2B”（企业业务）市场的巨大产业前景，他在2012年底选择加盟纷享科技。
中国“2B”市场蕴含多大增长空间？一组数字可以说明问题。
美国企业数在2700万家左右，三大企业服务领军公司Oracle、SAP、Salesforce市值总和约3500亿美元。中国有近1800万家中小企业，却没有一家百亿美元市值的企业服务公司。
“不少企业老总一回办公室，就发现有大堆人等着签字，没有签字的话，很多业务无法开展，极大影响工作效率。”黄海钧表示，与美国相比，中国企业服务市场还停留在使用OA或QQ办公阶段，是一片产业蓝海。
半年后，“纷享平台”就入驻了1万家企业。但好景不长，随着微信普及，很多企业开始习惯在微信群沟通办公，产品推广遇到了很大困难。
“办公领域没有边界，纷享平台聚焦的协同办公，其实是锦上添花而非雪中送炭的事。因为它不涉及业务流，对企业用户而言缺乏必要性。”黄海钧说。
当时公司分成两种意见：一方坚持协同办公，另一方则认为应聚焦到移动CRM方向。讨论许久后，罗旭果断拍板后者。
CRM领域看上去更小，但中小企业最需要的正是如何提高销售效率。俗话说“销售不跟踪，到头一场空”，只有对长期外勤状态的销售人员工作进展实时跟踪，才能发现并满足客户需求，从而促进最后交易。
转型后的产品，在此前基础上增加了业务模块，成为如今涵盖外勤签到、CRM、报数、销售日志的整体协作平台。
“从品牌角度，我们把‘纷享平台’改名纷享销客。‘销客’两字能让人感觉更垂直、更聚焦。”黄海钧说。
深入CRM领域后，用户数据逐渐有了起色：从过去每天平均10分钟的活跃时间变成28分钟以上，从每天交互次数3次不到增加到8次以上。
2013年，纷享科技营业收入达220万元，2014年达到2600万元，2015年上半年便跃为1亿元。
线下突围“搞定”老板
实际上，纷享科技并非国内首个想到做移动CRM的企业。
易观智库分析师纪研航告诉《支点》记者，早在2011年，北京仁科互动网络技术有限公司就推出了侧重于中大型企业的移动CRM应用“销售易”。
为紧追对手，纷享销客在产品定位方面有所创新。
罗旭在《新京报》任职时积累了不少大型企业资源，这些企业往往会要求定制化。罗旭对此很犹豫，毕竟大型企业每单金额相较中小型企业会高出很多。
但IDG投资人牛奎光建议，一定要做中小企业：中小企业面临竞争压力大、信息化程度低，通过人力博取市场越发困难，因此更有动力购买CRM应用。另一方面，大企业需求复杂且更个性化，服务起来需要更多时间精力。
最终，纷享销客明确了一个原则：只做中小企业、只做标准化产品。
线下渠道的投入，是纷享销客区别于其他企业的另一个重要特征。
“营销难，总难不过‘2B’营销吧。”尤其对纷享销客这类应用而言，如仅与员工接触，效果便很难保证。
但想要从上到下进行推销，最困难的就是找到并“搞定”老板。因为，企业采购行为一般相对理性，企业家对营销免疫能力也尤其强悍。
纷享科技发现，如果渠道持续聚焦线上，接触频次和深度便极为有限。2013年底，高管们就渠道主攻线上还是线下的问题展开激烈讨论。
彼时，反对线下的多是有互联网公司从业经验的高管，而罗旭及黄海钧更倾向于线下，双方常常争得面红耳赤。
罗旭认为，纷享销客用户里80%为传统企业。和“2C（个人业务）”应用相比，“2B”应用关系到上司、管理和业务，链条更加复杂。“尽管能用互联网方式改造渠道体系，但目前阶段仍需大量投入线下，花力气服务好用户。”
最后，整个团队还是坚定地以罗旭的想法为主：在北上广深杭五个一线城市，以更高效的直营方式迅速抢占市场，在其他城市则铺设渠道体系。
一位渠道人员向《支点》记者讲述其“突围方式”：直接向前台表示，受领导所托要洽谈合作事宜，前台一般会进入办公室向老总汇报，直接跟随并与老总握手洽谈即可，“整个过程一定要衣着整齐、态度专业，且只提合作、不提‘广告’。只要让老总有听你谈完的耐性，一般都会有使用冲动。”
截至10月底，纷享销客在全国线下直销、渠道人数已突破4000人。这些企业一半来自线上注册，另一半则来自于自有销售团队和经销商。
“我们坚信解决最后一公里是‘2B’产品的核心，未来也会持续走线上跟线下结合的道路。”黄海钧说。
谋局企业级入口
谁是纷享销客最大的“敌人”？如果仅是参考媒体报道，大部分人会将矛头指向阿里巴巴今年2月的中小企业移动社交应用“阿里钉钉”。
从10月开始，纷享销客和阿里钉钉几乎同时在商务楼宇、地铁、出租车、机场、高铁、新媒体、平媒及主流门户新闻客户端，展开全方位广告部署。
但记者发现，纪研航近期参与完成的《中国SaaS CRM服务供应商评价专题研究报告》中，却恰恰没有阿里钉钉。
纪研航解释，阿里钉钉并非一般意义上的SaaS应用，而是Paas（平台即服务），“其运作模式是由阿里钉钉提供以通讯服务为核心的基础服务，再将各类不同合作方的应用嫁接其中。”
为何市场普遍乐于将两者进行对比呢？答案并不复杂：不是阿里钉钉要做SaaS，而是纷享销客体现了转向PaaS的趋势。
毕竟，经过4年积累，纷享销客已逐渐成为国内移动CRM行业中规模领先的创业公司，谋局企业级入口亦不为过。
7月，纷享销客完成融资1亿美元D轮融资后，便启动开放平台战略，将API（应用程序编程接口）、ISV（第三方软件服务商）接口开放。
如此一来，企业用户特殊需求可通过自主的二次开发完成“个性化定制”，而纷享销客更能与垂直服务厂商合作，挖掘垂直行业机遇：如与汽车之家合作做4S店销售管理，与慧聪网合作商贸企业管理，与化工网合作化工企业管理。
布局PaaS的最新动态，则是以投资方式布局延伸产业链。
10月28日，个人客户管理工具“客脉”获得由纷享科技、IDG资本、北极光创投以及华软创投联合投资的数百万美元A轮融资。
在以前的销售工作中，我总结出这样的结论：产品的销量是优秀的质量扛起来的；是良好的销售渠道流淌出来的；是媒体广告投入堆积起来的；是诱人的促销刺激起来的。既然我们的公司没有资金做广告，那我只能在促销上做文章。而促销也需要资金，怎么办，怎样才能花最少的钱甚至不花钱做促销活动，让广大消费者认识我们的产品、我们的公司，了解我们的产品成为我们的朋友，直到购买我们的产品呢？ 正好，中秋节到了，中秋吃月饼是中国人的传统，对了，送月饼！不可能，乌鲁木齐每人送一块得多少钱呀，怎么办呢？对了，送月饼卡。我找到新疆最有名的月饼公司——A公司，他们公司的苏总听我的来意，很高兴的答应了，给我7折的优惠，因为在当地，只有购买百元以上的的才给9折，而散装的月饼没有优惠的，而他给我散月饼7折的优惠。这样，老百姓买月饼时得到了实惠，于是我开始印月饼卡，做宣传海报，在节前分到了各个店。在宣传海报和月饼卡上我们标有公司的名称，产品的名称和性能。我把这次活动称为“某某情”活动（某某是公司名）。
这次活动使很多消费者认识了我们的公司，认识了我们的产品，和我们公司的感情拉近了，提高了公司的形象和知名度，为我们以后的销售打了良好的基础，同时也使各个店的店员对我们公司刮目相看，因为在当地，没有那个公司做过的，他们更加努力的推荐我们的产品了。
这次活动做月饼卡和海报花了398元，这达到了预先的以小做大的促销目的了。
打铁趁热，9，10，11，12，这几个月份是双黄连片销售的淡季，而我还有15000的任务，怎么办？还得接着做，于是在十一过后，我又策划了一个百日竞赛活动。
2009年金饰时尚以“文化交融”为主题，通过“自然风尚”，“永恒优雅”和“真我表现”三大设计主线的诠释，真正引领了新奢华时代的金饰风情。
自然风尚
近年全球最重要的社会现象之一，是自然风尚的崛起。融入环保潮流的首饰纷纷出现。以大自然的―草，一木、一石以至山水为灵感，简约的设计、有机的形态，抽象的形状，自然流动的线条，未经雕琢的感觉，塑造出充满自然魅力的首饰。以森林及大海的动物为主题，也可幻变成或优雅美丽，或甜美稚气的首饰风格。不对称的几何图案。更令人惊觉大自然粗犷之美。
永恒优雅
新奢华不再是奢华浮夸的装饰，而是追求富有深度的高尚品味。在首饰设计上，注重塑造洋溢建筑结构美感的形状及线条。立体造型的首饰风格极其简洁利落。以漂亮的视觉艺术感，精致的手工、华美的质料及超卓的工艺技术，打造出一件件媲美艺术品的高级定制首饰，犹如每一件成品，均是度身订做的不凡瑰宝。
真我表现
置身瞬息万变的世界洪流之中，人们审视自身的灵魂，渴求建立稳固的自我形象，也重新回溯自身的根源，渴求巩固自己的文化身份，重建安全感和归属感。突出自我独特风格的首饰领导潮流。实验性或大型瞩目的设计能充分表现与众不同的自我。让人心情振奋，色彩缤纷的首饰也大行其道，此外，拥有灵性或文化意义的符号，被做成种种吊饰，既是人们吉祥的护身符，也是彰显各自文化身份的标签。
的一年。顺境时扩大实力，逆境时增长能力，老凤祥深刻理解这个道理，并加以深化，实际上，实力和能力同时增长，是老凤祥抓住改革开放大好时机发展壮大的原动力。
今年，老凤祥主要的战略发展方向是不再从量上进行突破，而要从质上突破，针对黄金料价的波动，通过供货，组货和配货几个环节频率的增加来提高服务水平，同时采取融资，黄金期货对冲，价格锁定，分批采购，上门补货等手段抵御黄金价波动给下游经销商带来的风险，从某种程度上讲，金融危机带来的冲击还远远没有黄金料价的波动造成的风险大，所以，老凤祥会更多地采取应对价格波动的措施，因为他们在此方面有专门的金融人才储备，抗风险能力相应地要强一些。
作为一家在国内影响力较大的翡翠零售企业，在国际金融危机日益加深的背景下，七彩云南目前的经营受到了一定影响，所造成的影响比较集中反应在一些企业的礼品采购上，但对于七彩云南总体业绩的影响并不明显，2008年七彩云南仍然以正常的增长速度实现了公司既定的经营目标。
从去年10月份开始，正如行业普遍感受到的情况，零售业有些趋淡的迹象，也正是从这个时候开始，七彩云南的客流量有一定的下降。该公司估计，2009年上半年的情况会更加严峻，为此，他们主要通过内练基本功，外树翡翠文化，加强企业内部建设和培育行业信心等几个方面来度过难关，具体步骤如下：首先，扩大需求，着力于翡翠珠宝文化的传播和建设，让更多消费者认识翡翠，了解翡翠，喜爱翡翠，其次，加大对会员的维系力度，精耕细作；第三，开源节流，减少企业不必要的开支：第四，着力于新产品的研发及推广力度：第五，着力于员工的再培训，内练基本功。
在金融危机的影响下，整个经济增速趋于放缓，珠宝行业同样如此。但相关的分析也表明，相对而言，金融危机对社会高端人群影响更为明显。具体表现在，用于收藏、装饰，自我奖励等这部分消费诉求的人群会减少投入和购买次数。但是针对结婚人群来说，他们不会因为经济危机不结婚，只可能会因为经济危机减少在戒指等婚庆饰品上的投入，有可能暂时不买，但最终一定会购买的。
瑞恩珠宝有关负责人认为，市场风雨飘摇之际，也正是企业练好内功，夯实基础的最佳时期，她表示，瑞恩2009年最重要的工作重点仍是在产品，陈列，销售人员素质整体提升，品牌形象塑造这几项工作上，这也是目前国内的珠宝零售企业应该最关注的重点。
周大生 未雨绸缪应对危机 沉着冷静不慌不忙
目前危机对我们的销售并没有多大影响，因为珠宝首饰有别于金融，证券产品，并且珠宝市场正处于消费群体不断壮大的阶段。通过这几年的培育，目前我们正处于收获阶段。另一方面，婚庆人群是珠宝主要的消费群体金融危机不可能阻止人们结婚，相对来说，这场金融危机确实对消费信心产生了影响，大家更趋向于保值的产品 所以将来购买珠宝消费会更趋理性。
可以说，应对危机，周大生早有准备，做到了未雨绸缪。首先从心态角度，公司提出了不慌不忙，用平和的心态对待危机的到来，把危机的到来看作如四季的更迭一样正常，其次，从战略角度上，公司倡导行业竞争者要用竞合的意识，联手共渡难关，加强消费信心。
周大生能在危机中稳步前行。 主要得益于他们成功的经营策略；加强营销推广力度和企业管理，加强员工培训工作，正是因为长期注重员工培训和营销推广，使得周大生公司逐渐闻名于行业，2007年该公司推出的JMBA培训课程是珠宝行业首创的，该课程令周大生的员工受益匪浅，他们在加大培训0力度的同时，不断对管理系统、店面形象进行升级，做到与时俱进。
冬天来了，怎么过冬，是去冬泳还是被冻死，是周大生人该思考的问题，周大生总裁周宗文常说，只有淡季的头脑，没有淡季的市场，在市场进入冬天的时候，从产品款式，品牌策略，品牌文化、管理，培训，形象，精神面貌等角度不断去提升，春天还远吗?
长沙克徕蒂珠宝 拓展网销渠道 继续坚持评价与优良的售后服务 李 蔓
湖南省长沙市黄兴路步行街是长沙市最繁华的商业中心之一，它在当地的地位就像北京的王府井商业区一样，黄兴路步行街不长，只有2公里左右，可就在这短短不到20分钟路程的步行街上，竟然集中了5家克徕蒂克罗帝专营店，透过这种高密度的经营方式，克拉蒂克徕蒂不经意地展示了其品牌在长沙高端的市场的占有率和不俗的资本实力，随后，记者了解到，在北京、湖南、福建、广西等地，克徕蒂一共拥有20来家门店。
在克徕蒂，70％左右的货品由钻饰组咸，剩下的份额20％为翡翠，10％则为素金，金融危机期间，钻饰销售受到的影响要大干素金首饰，这种现象在全国各地市场都有出现，那么，主销钻石的克莱蒂是如何应对风暴的?
接受采访的刘兆经理没有回避金融风暴这个敏感的问题。“2009年，克徕蒂应对金融危机的重要办法之一是，拓展网销渠道，从2008年10月开始，公司的网络销售平台已经开始正式运行。”
首饰网销是行业非常关注的热点，因为具有完善的评价体系，钻石也是首饰网销中的主要产品。2008年8月，克徕蒂确定将网络平台确定为主要应对措施，并加大了投入。
对企业而言，网销是一种投入少，不受地域限制的经营模式，省去了房租，水电成本，也不需要占用大量货品资金，同时，网销给顾客带来了更多的优惠，在网上购买，钻石首饰的价格能比克徕蒂传统店面便宜15％左右。
为了避免两个平台的经营冲突，克徕蒂在货品选择上，对两个平台进行错位，区分，刘兆认为，网销平台不仅是一种节约成本的扩张方式，更促进了传统店面的发展，“很多消费者在网上看到克徕蒂后，可能会再过来看实体店，因为顾客购买首饰时会很谨慎，这加速了品牌的传播。”
现在，克徕蒂网销的覆盖范围最远到的较远至辽宁，新疆等地，通过网络购买首饰的顾客可以在克徕蒂就近的实体店享受售后服务。
优良的售后服务及平价销售一直是克徕帝吸引众多消费者的两大特色。
目前，克徕蒂的货品主要由中，高档钻石组成，与商场专柜中同类型的产品相比，它们的价格要便宜20～30％，珠宝零售是一千资金密集的行业，而克徕蒂采取的平价策略可以较大幅度地提高公司的资金周转速度，并且提高了，货品的周转速率。
在服务上，克徕蒂公司一直在坚持“3个3”的服务流程，即顾客购买克徕蒂首饰3天后，会接到公司的电话回访，客服人员会询问，购买的感觉如何，如果何顾客不满意，可以拿回公司调换，购买3周后，客服在电话中告诉顾客一些佩戴，保养的常识，购买3个月后，客服电话联系客户时，重点会放在售后服务和新品手册赠送上。
克徕蒂策划部经理告诉记者，金融危机并没有影响到公司发展的脚步，在危机深入的2008年12月，公司又在重庆和南宁开了两家新店。在未来、克徕蒂也会继续主营钻石，走专业路线。
招金卢金匠 重在产品设计、销售及企业管理 王立娟
在保值避险的概念推动下，金融危机中的黄金市场一枝独秀，成为最抗跌的投资商品，黄金理财产品也成为最热门的投资品种。
作为以黄金饰品设计，生产，加工批发，零售等业务为主的大型综合类珠宝企业，山东招金卢金匠有限公司对当前国内外的形势和黄金行业的发展趋势进行了详细的分析和总结，并制定出详尽的发展规划，以应对2009年持续不断的金融危机，以期能在逆境中发现和培育市场，变压力为动力，化危机为生机，抢占先机，决胜市场。
2009年，招金卢金匠在更加注重设计水平提升的同时，将以“万足金”和“梦幻硬千足金”为主导，带动电铸摆件和干足金销售，并加大与深圳各知名珠宝生产批发商之间的合作，与此同时，公司制定了一系列内部机制建设方案，以及更加完善的销售服务体系，不断提高公司的整体管理水平。2009年，公司在品牌包装，形象推广，文化宣传等方面将加大力度，策划一些大型的活动加大对产品的宣传和销售，抢占更大的市场份额。
链接：再现流行饰品行业的生命力 金 牛
“在危机中树立信心，捕捉商机，转型升级，逆势拓展”，这是浙江新光集团董事长周晓光在近日举行的浙江饰品行业企业转型升级研讨会上说的一番话，日益加深的全球性金融危机让浙江的加工出口行业承受着越来越大的压力，尤其对于义乌这个全球最大的流行饰品加工出口基地，由于其70％的产品出口海外市场，此次的金融危机顿时把这里的企业卷入了风暴的中心，在最为关键的2009年，流行饰品行业的生存与发展更令人关注，然而，面对这场来势凶猛的金融危机，周晓光的一席话却让人看到了当地饰品企业更为深远的思考。在危机中实现产业的转型升级，成为参与此次研讨会的企业人士一致的看法。
浙江新光集团 扩大内地销售 优化营销方式
“在危机中树立信心，捕捉商机，转型升级，逆势拓展”，这是浙江新光集团董事长周晓光充满自信的卓识，她在浙江饰品行业企业转型升级研讨会上说：金融危机的影响已经在义乌市场上凸显，近两个月来销售额的快速下降，各地交易会上，欧美客户大幅减少，面对严峻的现实，对于没有做好‘过冬’准备的企业非常残酷，企业家要有敏感性，要有忧患意识，实际上金融危机从去年下半年就有征兆，新光企业早就作了战略调整，扩大内地销售，优化营销方式，在今年金融海啸来时，依然能够做到逆势增长，企业家要随时观察和分析全球经济的宏观，微观变化，做到“沉着应对，浴火重生”。
其实，从2005年2月起。新光饰品在香港成立了分公司；2006年1月，迪拜分公司成立；2006年12月，莫斯科分公司成立……短短3年的时间，新光饰品在海外成立了7个分公司，10余个自营门市部，新光的海外市场已由最早的欧美市场，增扩了中东市场 俄罗斯、阿联酋等，截止到2008年年底，新光集团的海外市场中，新光饰品自营比例已经占到50％，其中30％来自中东市场。
任何事物都有它的两面性，在当前金融危机中，对于有准备的企业来说是百年一遇，千载难逢的机会，正如富信集团老总所言：也许人生只有这么一次，积极的人总是向好的方向想，消极的人只能向坏的方向想，危机中也隐含着商机，民营企业要转型升级，就要先练好内功，捕捉商机，适时出手，企业要立足于先做强，后做大，再做长，企业要有抗风险的能力。
浙江美联 加强内销创新产品 引进人才 开拓网络销售
谈及危机对企业的不利影响，从浙江美联工贸有限公司董事长张约爱的脸上，看不到堆积的愁云。他那爽朗的笑声，轻松的谈吐，透出的是乐观，自信和“乱云飞渡仍从容”的气慨。
他说，适者生存，优胜劣汰，这就是市场竞争的规律，市场是多元的，渠道是广阔的，关键是提高企业的核心竞争力，只要自己的产品品质好，饰品能吸引人，在危机中就冲不倒，虽然市场需求减少了，我们采取很多措施，开拓网络销售，其流量很大；产品不断推陈出新，又研究开发了时尚新品，能吸引年轻人；还重视维护信誉，及时交货，客源很稳，在很多地方寻找等，我们公司业务与往常一样兴旺。
美联2009年将加强内销，并继续引进人才，加强人员培训，继续研发环保材料，使之成本更低廉，更易生产；更高目标是实现终端销售，目前已在上海设立两家店面。
“当我路过武汉黄金海岸销售中心时，一个漂亮的图案吸引了我。”客户刘先生如是说，“说实在的，我很讨厌吵吵闹闹的广告，漫天飞舞的宣传单、刺眼的广告让人烦。”
一个偶然的机会，刘先生驱车路过金银湖，被黄金海岸项目的LOGO所吸引，销售中心设计得精致、大气，已经建好的护城河和小桥流水给刘先生的第一感觉是开发商实力雄厚（购房后才知道实力居中），他产生了强烈的购买欲望。“虽有要务在身，我还是停下车，进去看了一下。销售人员衣着职业化、整洁，与我交流的语言、保持的距离都很到位，因为我是做服务工作的，比较关注细节，很显然，他们受过专业培训。”刘先生说。
黄金海岸安排了一个专业、成熟型的女销售人员接待刘先生。
“可能是我的性格让他们感觉我是一个稳重的人。与我交流时，她并不急于把房子推销给我，而是聊我的家庭、工作。我后来才知道，她在了解我的购房意愿和动机：投资。”刘先生说。
一席话后，女置业顾问转入正题，从专业的角度（成本分析、对比分析、投资潜力分析）替刘先生分析，并对黄金海岸项目的投资潜力进行了探讨。
“我看过很多楼盘，自己也投资了几处房产，自己感觉很专业了，不过我感觉她比我专业多了，我提到的问题，她都做出了令我满意的答复。我感觉她是在替我着想，这让我很感动。”刘先生如此评价女置业顾问。
然而，在谈到价格时，双方陷入了僵局。刘先生感觉别的方面都好，就是价格太高。置业顾问请销售经理、总监出面，把能争取到的服务、能给的折扣，都给了刘先生。当刘先生继续苛刻地提出过分要求时，黄金海岸的销售人员只是摇头，但绝不开口拒绝。
“我本以为他们是在玩‘太极’，后来我才知道，我所购买的这套房子由于朝向、景观、楼层都比较好，而且是依湖而建，本来就不在优惠价之列。对方的热情服务弄得我很不好意思，我对购买这套房子做投资并不是完全看好，准备过一段时间看看再说。现在对方层层争取，考虑到我是商业投资，给我争取到的价格是每平方米2988元，以求吉利。对方处处替我着想，很热情，这让我很高兴，也很信任他们。我要是不买，自己都不好意思了。”
多年的房地产销售经验使我们意识到：必须重视客户心理。相比于其他行业，房地产消费是大件消费，客户在购买时极其谨慎；客户的购房动机很复杂，更难分析；影响客户做出购买决策的因素有很多，更难把握；产品的生命期更长，存在着诸多不确定性。如何迎合和引导客户心理，满足客户心理需求，并让客户产生愉悦感，向来是房地产销售工作的重中之重、难中之难。事实上，如果房地产开发企业高度重视销售中心，针对客户心理，注重细节，为客户提供到位的服务，往往会产生很好的效果。
销售场景布局对策
销售场景布局是客户心理认同的第一关。我们通过调查发现，客户在进销售中心时，通常会很挑剔，会很仔细地审视销售中心的外观、前台，以得到一个整体印象，而把销售中心设计得大气、典雅，则有助于破除客户的心理屏障。因此，销售中心前台的布局一定要体现出品位和正规性，并善于借势，以彰显开发商的实力。所谓的“借势”，比如说，项目名称可以是领导人题名，也可以是领导人考察本项目的图片，或者是开发商曾经获得过鲁班奖，等等。
如今是“注意力”创造价值，因此在对销售场景进行布局时一定要从“注意力”上做文章。为此，在销售现场的外场布局中，建筑主体的个性化设计以及主导色的选取都要能吸引眼球。当然，对售楼现场进行CI（包括VI、BI、MI）识别设计也是必不可少的。
前台接待策略
如果说销售场景的布局是对物的要求，那么前台接待就是对人的要求了。开发商对客户进入销售中心的“第一印象”一定要高度重视，因为“第一印象”一旦建立，客户就不会轻易改变，这种心理感觉会直接影响双方的后续谈判。因此，销售人员良好的体态容貌、服饰衣着、言语表达，可以从一个侧面反映开发商或房产项目的正规、品位、值得信赖以及工作的高效率。同时，开发商还要根据客户的性格采用不同的销售策略。销售人员可以通过观察、询问判定客户的个性，比如黄金海岸就根据客户的稳重性格派出了专业、成熟型的置业顾问。
在销售中，还须兼顾销售人员与客户的互补性和相似性。秘书在安排置业顾问接待客户时，要根据客户心理有针对性选择置业顾问。2006年8月，我们通过对渝洲新城项目成交的100余位客户进行分析发现：那些帅气的年轻男置业顾问所成交的客户，女性占绝大多数，而且大部分为未结婚或已结婚的年轻女性，因此，这些男置业顾问通常被称为“杀手”。我们还发现，如果置业顾问与客户在一些方面（如年龄、性格、态度、服饰等）表现的相似性越强，成交的概率就越大。日本推销之神原一平在这一方面就做得很好，他每次去会见客户总是根据客户的地位、身份选择自己要穿的衣服，用与客户相似的态度、语言方式和客户交流，通过产生“自己人效应”促成交易。黄金海岸用女性销售人员接待男性客户，用男性销售人员接待女生客户，巧妙地做到互补，取得了良好的效果。
分析客户的真实购买动机在销售中显得特别重要，只有知道客户真实的购买动机，销售才会有针对性，才不会“乱弹琴”。以购买别墅为例，在对客户的购买动机所做的问卷调查中，我们发现一共有休闲、投资、居住、攀比四种动机，而作为投资动机又可以分为短期投资、中期投资、长期投资三种。通过细分，我们就可以找到客户真正的购买动机。黄金海岸的销售人员通过聊天得知客户刘先生购房是用于投资，然后从专业角度（成本分析、对比分析、投资潜力分析）为客户分析投资前景，具有很强的针对性。
谈判策略
购房者大都有从众心理，“人家买什么我就买什么”是大多数中国人的心态。因此，置业顾问要树立专家形象并且强化这种形象，只有这样，在向客户介绍项目时才会有说服力，才能打消客户的疑虑。通过分析中我们发现，自信力不足的置业顾问所成交的客户要少一些，因为自信力不足就很难让客户对其购买的房产放心。
树立专家形象可以从四个方面入手：首先，运用专业术语要到位；其次，理性分析要到位，比如成本分析、价格比较要客观，列举的数字要准确；再次，要注重名人效应，比如某权威人士对楼盘的评价；最后，谈判时要有激情。
黄金海岸销售人员对刘先生所购买的房产从投资角度进行了仔细分析，最终促使犹豫之中的刘先生做出了购买决策，由此可见专家形象的重要性。
另外，在销售过程中销售人员一定要注意情感的巧妙运用。多年来的房地产销售经验告诉我：人类无论怎样理性，理性都无法封杀情感的微妙作用。置业顾问要能够做到主动、热情、耐心、周到、亲和且富有激情地与客户谈判。我们通过调查发现，那些富有激情、积极主动的置业顾问往往能取得不错的销售业绩。这也验证了房地产销售的一个奇怪现象：新来的置业顾问往往比那些已经做过几年的置业顾问更能取得较好的销售业绩。
当然，即使恰当地运用了以上策略，谈判也会陷入僵局，而陷入僵局的主要原因在于价格。2006年8～9月，我们对渝洲新城项目的近50位客户进行了连续追踪，结果发现，有68%的客户在价格上与开发商产生了分歧。在销售实践中，我总结出了一种“N重借势”销售方法，尝试着解决困扰着交易双方的价格问题。所谓的“N重借势”销售方法是：在谈判的相应阶段，由经理、总监甚至老总出面，与客户交谈，给予客户应有的尊重；当开发商不同层级的领导给客户提供便利(比如予以折扣)时，客户会有一种成就感。通常情况下，人们认为自己争来的东西（如折扣）才是最珍贵的。
首先，置业顾问与客户直接进行谈判，如能一步成功，双方成交，那是最好。如果是谈判未能取得成功，置业顾问也不必气馁，但一定要给客户一种感觉：房屋价格已经让到最低了。这样做可以为一重借势做准备。此时，置业顾问可以请销售经理(一重借势)出面与客户交谈。销售经理虽然可以对客户做出1%～2%的折扣，但不要轻易答应给予客户折扣，而是要与客户打“持久战”。在经过一番讨价还价后，销售经理最后可以在价格上做出让步。
经过研究，我认为以下“地产营销让价法”比较有效：
去掉尾数法：如房价为2987元/平方米，销售经理可去掉零头“7”元，以显示果断与率直。
打折法：如房价为3000元/平方米，经理可以减少0.1折，即为0.99折，单价变为3000×0.99=2970元/平方米。
图吉利单价法：如房价为2610元/平方米，对于一些生意人或投资者，干脆把价格定为2588元/平方米（我发发）。
图吉利总价法：如房屋总价为261000元，对于一些生意人或投资，干脆把房价降为258888元（我发发发发）。
客观理由优惠法：比如，因为房屋所剩不多，或者是房子才调出来，所以优惠。
销售经理在让价时语气一定要果断，直接把话说死，让客户丢掉幻想。
此时，客户可能会有三种反应：认为价格已降到最低，只有购买；认为价格未降到最低，继续讨论还价；认为价格虽说已降到最低，但超过了自己的经济承受力，不打算购买。
管控、博弈之后是什么?且看实战专家从不同角度“动”察厂商合作。
案例陈述
唐
年初，刘江一直觉得好像有块大石头压在心上：W省的新总商毫无起色，下面的经销商人心涣散，整个市场仿佛陷入了疲惫的、无政府的状态。刘江也曾向大区经理黄宏反映多次，一向胸有成竹的黄宏却总是支支吾吾，没有实质性的意见，这越发让刘江心里发毛。
前年年末，w省原总商在完成任务的情况下，又接了另一品牌，结果被公司以做同类产品的理由换掉了。而他去年窜货走的量，远远高于新总代。新总代做了一年，量掉了一大截，现在只能勉强维持。
其实，原总代在市场里可以说是最早做品牌产品的经销商之一，队伍能力强，管理也较规范。几年前，W省不是公司重点市场，原总代在公司很少支持的情况下，从最后一名开始“拓荒”，做了三年，跃升至全国第三名，并且销售曲线一直稳步上升。更重要的是，原总代的思路与公司很合拍，抓销量的同时，管理渠道颇有手段，市场上产品的品牌也声誉鹊起，这样的成绩一时成为业内佳话，其省会市场也成为公司的样板市场。
后来，由于竞争激烈，全国市场情况越来越不容乐观，许多区域的销量下滑严重，W省的销售也出现了这种迹象。公司销售总监、市场总监等高管考察市场后，给了一些区域一定的支持，其中包括w省。最终，获得支持的区域只有W省超额完成了当年的销售任务。让人料想不到的是，当年年末，他们又接了别的牌子(其实这个牌子与公司的产品是不同细类)。
听别人说，原总代接另一个牌子的主要原因是大区压货压得他几乎无法周转。而刘江后来了解到，原总代做品牌比较注重自己的产品组合，对风险和利润的考虑有自己的一套。甚至他们做培训时，不仅培训二三级市场的店长，而且将下面的经销商集中起来，灌输这种经销商盈利思路。
这种情况让大区经理黄宏十分忧虑。刘江知道黄宏的压力：下辖的5个省，除了刘江所在的s省勉勉强强完成任务，W省超额完成任务，其他S省的销量都直线下滑，黄宏的“宝”自然要多压给W省了。
当时，黄宏让W省原总代从接手的品牌退出，并大量压货。最终双方未能谈成，公司收回了信用，撤销了W省的总权。
之前黄宏也曾在W省物色人选，但由于w省原总代的能力大家有目共睹，同行中没有人愿接这个摊子。甚至有人说：人家栽树你摘果，谁知道下一个会不会轮到我!其他行业谈了一个，由于不敢贸然“下水”，犹豫之后便没了下文。
黄宏不动声色，动员刘江所在的s省总代与别人合作，成立一个新公司，到W省接管市场。等刘江得到消息时，黄宏已将刘江与W省区域经理做了对调，希望他熟门熟路，能与新总代配合默契。
结果，事与愿违，一年做下来，刘江可以说是焦头烂额。
刚开始跑二级市场时，几个大户还跟刘江反映原总代这样那样的问题，一段时间后，刘江发现：新总代与大户沟通不畅，管理不到位，大户们私下里还跟原总代“藕断丝连”；其他经销商有些是原总代将自己的员工培养后派回去当小老板的，根本不吃刘江那一套；一级市场大店多是原总代自己的店。更重要的是，原总代的店大、位置好，服务一如既往，口碑一直不错。
让刘江感到棘手的是，下面的经销商除了从新经销商那儿拿货，也从原总代那儿拿贷；有的甚至只从原总代那儿走货。明摆着原总代是从其他省倒回的货，黄宏也打报告要求公司查处，但查来查去，最后还是不了了之。
其间，黄宏也曾支持新总代与原总代谈判，把市场“盘”下来，但原总代要价太高，双方无法谈拢。
年终盘点，新总代想打退堂鼓了。赔钱是一方面，更重要的是他们对市场失去了信心。不过让刘江弄不明白的是，不知黄宏对新总代做了什么工作，年初，他们又往库里压了许多贷。
前段时间，由于家中有事，刘江赶回家处理一些事情。期间，有同事打电话说黄宏突然辞职了。刘江一下子蒙了，忙给黄宏打过去核实，黄宏说：“手续刚办完，我想先休息休息。等你事完了，有机会我们聊聊。”
刘江回到W市场时，却听到另一种小道消息：新总代被黄宏害惨了，压了满满的货，拿到的返利刚分了黄宏一半，他就跑了。
这几天，刘江的头越来越大：新总代主动跟原总代联系，要求帮忙销货；自己走也不是留也不是，因为跟公司签了两年的合同；新大区经理已经发话，让他拿出W省的市场报告……搞不好，今年的奖金又该泡汤了。
刘江忽然想起过年遇到前任(已跳到另一家公司)时了解到的情况。
听前任介绍，原总代的业务主要放在两条线上：店面和渠道。尤其在店面管理，围绕店面由各业务组拓展业务，为二、三级经销商出谋划策，培训店长等方面有独特的经验，而且统一价格和售后服务都做得不错。
与他合作的厂家也比较看重他，有的甚至让他参与公司管理人员的电话会议。这是因为原总代能根据市场情况提出运作方案，有较强的品牌推广能力，能对厂家的广告、促销策略提出建设性意见。他做的知名品牌运作良好，不知名的小牌子也被他操作成功过。
原总代的老板观念新，思路多，更难得的是，无论是同行还是跟他合作的厂家，都相当肯定他的人品和能力。刘江曾跟黄宏一起，与原总代老板见过两三次，感觉人很宽容，话说得中肯在理。相比之下，颇为自负的黄宏倒显得有些尴尬。
思虑良久，刘江产生两个思路一是继续扶持新总代，促使新老总代联手销货；二是建议以原总代替换新总代，重整市场。究竟选择哪一个，拿起笔，刘江又陷入了犹豫中……
渠道冲窗突：“动”察厂商合作
张 戟
无论企业是否愿意，一些经销商的提升已经超出了企业的想象。企业是否应该重新审视双方的合作思路、通路政策和管理手段?
本案例主要反映出了几个方面的问题：
1．现象：W省原总商接了与本公司同类的品牌。问题：如何才能让总商将精力和资源集中于本公司?
2．现象：W省原总商窜货走的量远远高于新总代。问题：如何完成新老商之间的顺畅交接?
3．现象：新总代做了一年，量掉了一大截，现在只能勉强维持。问题：如何使新商接手后能够持续提升销量?
4．现象：原总代接另一个牌子的主要原因是大区压货压得他几乎无法周转。问题：如何在厂家销售压力和商利益之间找到平衡点?
5．现象：原总代做晶牌比较注重自己的产品组合，对风险和利润
的考虑有自己的一套。问题：如何与有想法、能力强的商进行合作?
6．现象：新总代被大区经理害惨了，压了满满的货，拿到的返利刚分了大区经理一半，大区经理就跑了。问题：如何避免销售人员因压力过大而设计“耍弄”商和公司?
这6个问题性质各不相同，既独立存在又互为因果。表面上问题的根源是销售人员因销售压力过大而过分压货，造成总商转接同类产品而引发一系列的冲突，看起来这是一个如何管控总商的问题，但实质上体现的却是厂商博弈，是厂家如何与总商建立最佳的合作关系的问题。
如果仅仅从销售人员如何应对总商的角度分析，那么就将这种竞合关系放到了一种战术技巧操作的层面：而只有从厂家如何在整体上建立一种合作体制的角度分析，才能从战略上根本解决这种因厂商利益点不同而带来的冲突。
因此，本案例中的厂家要解决目前的渠道冲突，就必须从战略的高度重构与总商的合作模式，为此，厂家需要明确回答以下几个问题，以便对厂商合作的战略思路有清晰的认识。
厂家对商角色如何定位：你希望商为你做哪些事情
本案例中，厂家采取的是省级总商体制。从实际情况看，厂家在赋予商总权后，顶多在资源上提供一些政策支持。市场主要还是依靠总商自己的力量运作。要从根本上解决渠道冲突，厂家就必须反思目前这种商合作模式，重新界定对总商角色的定位。
一般而言，拓展区域市场需要具备以下职能：策略规划、终端／渠道覆盖、仓储及物流配送、终端／渠道维护、晶牌传播、促销推广、资金占用、客情沟通、销售回款、售后服务(退换货等)。本案例中，对于W省的市场拓展，以上几种职能基本上都由总商承担，这说明厂家过多地赋予了商职能，实际上造成厂家对总商的控制力极其薄弱，一旦发生冲突，厂家的命运只能由商摆布。因此，即便是省级总商，厂家也应该合理分配彼此所应承担的职能，尤其自己要把握好策略规划、品牌传播、促销推广和客情沟通这4项职能，要具备厂商共同运作区域市场的思路，不可将所有事情一股脑交给总商运作。
厂家对市场和商了解有多深：你能为商做哪些事情
在这种粗放的商合作模式下，由于厂家缺乏太多的职能，造成对市场一线和总商的经营状况缺乏深入了解，在销售业绩下滑时根本无法提出有价值的思路和方法，只是单方面站在自己的立场考虑问题，一味向总商压货。
目前，厂商合作关系已经发生了本质的变化，厂家的实力和经营理念不断发展，商家也同样如此，甚至在整体上有不断走向企业化的趋势，现实中也确实出现了年销售额在一二十亿元甚至百亿元级的超级商。
面对部分理念新、能力强、具有战略眼光和管理水平的商，一些厂家的区域经理甚至省级经理已经无法和他们在同一个高度沟通了。因此，厂家也应该反思自己角色的转变：你究竟能为商做哪些事情?
正如和国际性零售商打交道一样，面对诸如沃尔玛、家乐福等拥有先进管理水平、雄厚资金实力、强大品牌影响力、高素质人力资源的跨国大鳄们，中国的厂家该如何与他们进行合作呢?不少厂家都在抱怨和他们合作难，那么，你了解他们的业态结构、运营模式、组织体系和业务流程吗?你自己能够做到像他们一样系统研究商圈、研究供应链、研究产品结构、研究门店管理吗?如果不能，这些厂家又如何能与他们平等沟通呢?
与商打交道同样如此，尤其面对实力强的商。你了解他们的经营思路吗?了解他们的经营模式吗?了解他们的产品结构吗?了解他们的资金运用吗?你的销售人员能否真正为他们提供有价值的建议?难道只有采取一味强势压货或者返利刺激的手法吗?厂家如果不能改变粗放的做法，换一个再好的总商也无济于事。有什么理由让商一定要将精力放在你身上呢!
厂家如何构建厂商合作模式：你能从商的利益出发建立合作关系吗
那么，厂家该如何与商建立最佳的合作模式呢?答案是厂家必须从满足商的利益出发去构建合作关系!其原则源于：厂商之间的博弈应该是一种双赢而非零和关系，否则，任何合作都无法长久!
事实上，在如今的市场环境中，商也承受着相当大的生存压力，诸如要向厂家支付现款，要为厂家垫付费用，要被零售商占用资金，要面对各种费用的增加，要面对同行的激烈挤压，要面对厂家的销量压力，要面对厂家分割或自建网络的压力，要面对零售商不断扩张的压力，等等。如果厂家不能站在商的角度考虑这些客观因素，只是一厢情愿地提出更高的销售目标，过多占用他们的流动资金，最终只能迫使商不堪承受重负而导致关系破裂。这并不是“店大欺客”或者“客大欺店”的问题，而是如何找到一种厂商合作的利益平衡之道。
要满足商的利益，厂家就要充分了解市场和商，与商共同合作来经营市场。厂家应该综合考虑以下因素：能否让商参与企业的相关规划和决策，能否与商共同开发一种产品来满足市场需求，能否与商共同对区域市场进行规划，能否充分征求商的意见来设计激励分配政策，能否专门在公司内部为商设立专项管理及服务人员，能否定期与商进行较为细致深入的沟通，能否在市场研究、品牌传播、促销推广以及培训等专业性较强的领域为商提供支持，能否为商提供组织运作和内部管理方面的诊断和建议，等等。
如此，厂家必将在与商的合作过程中建立自己的独特优势，做到让商无法轻易离开，从而顺其自然地维持与商之间的力量平衡。例如，厂家可以通过定制适合其区域市场销售的产品来为商创造利益，还可以派驻专业人员为其业务人员和下级经销商提供系统的经营培训，为他们提供市场分析报告。当商获得了这些专业服务并从中获益后，就能充分认识到厂家对他们的价值所在，维持一种健康良性而持久的战略合作关系也将是其心中所愿!
出牌前，先看看手中有几张牌
陆和平
这是一个两败俱伤的结局。商家毕竟渠道还在，而厂家若想恢复元气，恐怕要投入更多的人力物力。所以一
由本案例“渠道冲突：更换省总代”事件的结果来看，其实最终是厂家和商家两败俱伤：厂家丢了一个原本好端端的市场，而商家将好不容易打下的“江山”拱手让给别人。但毕竟商家的渠道还在，还可以有新的品牌运作；厂家则元气大伤，要想恢复丢失的市场恐怕要投入更多的人力物力。
本案例“渠道冲突：更换省总代”的起因源自原W省总又代
理了一个新的品牌，与总的身份有悖，可能也违反了双方的某些约定。厂家的大区经理收回信用撤了其总权，同时引进和扶持新的W省总，其理由看似冠冕堂皇，相信在其公司内部也完全能站得住脚。但如果你有生意头脑，你就不会那么干，除非你另有目的。生意如果能像1+1＝2那样有逻辑，有正确的答案供我们参考，我们的销售经理们都可以回家了。
其实在商言商，双方应更多考虑的是利益。在本案例中厂家高层经理人应考虑本企业的根本利益，理性地评估彼此双方的实力，最大限度地争取自己一方的利益，同时对方还能与你继续合作，而不是以一个看似维护企业权益的合理理由做简单化处理，更不能意气用事。 通俗地讲，厂家和商家就像牌桌上的对手，如果想赢，你得看看手中有几张王牌，同时也估计―下对手有些什么牌。
王牌一：渠道资源
若经销商有下线客户也有渠道铺货能力，而厂家受资源所限(如：地区偏远，鞭长未及当地没有销售队伍等)，则更多地需要利用当地经销商的资源达成其销售的目的。如同本案例原W省总代：一级市场店大位置好，二级市场有分销渠道。此王牌就掌握在原W省总代手里，新总代毕竟初来乍到，人生地不熟。
王牌二：物流资源
若厂家受运输成本所限，只能靠大批量的船运或火车运输，经销商若有中转仓库，同时又有配货能力，可向下线客户零担少批量发货，经销商的作用也变得不可替代。就是说谁有物流配送能力，王牌也掌握在谁的手里。
王牌三：资金资源
经销商有经济实力，可以担保获得厂家信用或现款从厂家进货，然后赊货给二级商，分担厂家的资金风险。因为渠道内是老客户，原W总代资金风险小。新总代必须有实力而且敢放款，如果不行，此王牌也掌握在原W省总代手里。
王牌四：经销商的能力
强势晶牌知名度大，商家不会轻易放弃这棵摇钱树，毕竟最终用户的需求决定一切。本案例中似乎原总代晶牌运作能力较强，不知名的小牌子也被他操作成功过，所以……
王牌五：经销商下线客户的规模和特征
渠道是以大客户为主，还是以零售小客户为主?如果是前者，容易由内部攻破，搞定几个下线大客户就是60％～70％的销量。但如果是后者，厂家不可能跳过总代与众多的小商小贩直接生意往来，因为这样的服务成本是厂家所不能承受的。分析一下，王牌在谁手里?
王牌六：经销商的口碑
如果经销商在行业内有领导者的威望，他对其下线客户就会有模范带头作用。下线客户会非常相信这个人的眼光和经营手段，基本上他什么品牌，其下线客户就会跟着做什么品牌。另外经销商的人品有时也影响其下线客户的忠诚度。如本案例原W省总代老板观念新，思路多，而且无论同行还是合作厂家都肯定他的人品和能力。如果真是这样，王牌还是在原W省总代手里。
综上所述，我认为本案例中厂家在收回信用、撤掉原总代的权以前，应慎重评估双方资源，分析市场，预测可能的后果，为厂家争取最有利的条件。其实总接其他竞争品牌，厂家要如何反应并没有一个固定的答案，有的只是双方利益的权衡。你可以推倒重来停止合作，但有时暂时的让步，只是为了争取时间进行准备，以便未来取得主动权和发言权。如本案例中厂家如果先退一步，然后再做大做强，或作为交换条件同时扶持两家商，或者要求对方必须优先完成本厂家的销售目标等都是理智的选择。
销量高压下的选择
梁梓聪
所有问题的症结，似乎都在黄宏，但真是这样吗?让我们换个角度来看这个案例，或者说，假如你是大区经理，你又会如何“下手”?
市场问题与一般的管理问题没有什么差别：问题的根源大家都应该指向黄宏，这是一个不负责任的管理者。但是，当大家在质问他为什么不负责任的时候，问题又转移了，因为他的压力来自公司的任务压力，他必须完成任务，否则就要滚蛋。黄宏也明白这点。从结果来看，黄宏的选择很符合帕金森定律，进可攻，退可守，成功是自己的功劳，失败了，则为自己离开做准备。所以，理解他的行为就不奇怪了。
帕金森定律告诉我们：一个不称职的经理，可能有3条出路：第一，申请辞职，把位置让给能干的人第二，让一个能干的人来协助自己的工作，第三，任用两个水平比自己低的人来当助手。
黄宏所管理的市场中，W市场表现出色，根据帕金森定律，黄宏的出路有三条，第一，自己辞职，让负责W省的业务员取代自己担任大区经理，让W省的经销商扩大地盘，经营更多的地方；第二，提拔W省的业务员协助自己的工作；第三，任用刘江与S省的经销商来帮助自己拓展市场。
英雄出处
据悉，郑州黄帝养生园成立于2009年5月，董事长为宋自甫。黄帝养生园的成立与董事长宋自甫的经历和初心有着密切关系。毕业于河南医科大学的宋自甫，凭借着过硬的医术和管理能力，在医院做到管理层。因为各方面表现优异，他被调派到位于北京的国家中医药管理中心工作。在那里，他开始从更全面的角度审视我国医疗健康产业，他发现中国医疗健康产业存在严重问题，认为从传统的中医养生理论和实践来改变中国的医疗健康产业状况大有可为。
实际上，宋自甫在医院工作时就见到太多生离死别，甚至很多医生都在四五十岁就得了肿瘤。他归结为，中国人太不注意生病前的预防和保养，正应了那句俗话――平时不养生，生病养医生。所以他认为预防养生比治病更有意义，这也是他愿意到国家中医药管理中心工作的初衷。
当完成中国医疗健康产业的全面摸底后，宋自甫开始探索怎样来改变这一切。当时，国内中医养生市场非常混乱，宋自甫意识到想把养生事业做大做强，必须有一套正规强大的文化作支撑。生于河南的他，自然将目光投向了源自中华始祖轩辕黄帝的《黄帝内经》，这是中国历史上首屈一指的传奇医典。
宋自甫回到河南，经过缜密的思考和积极游说争取，他成功创办以中华始祖命名的企业――郑州黄帝养生园开发有限公司。该公司利用黄帝和《黄帝内经》的恢宏文化历史背景，以弘扬中华养生文化、推动《黄帝内经》天人合一养生思想及治未病的健康理念为己任，开发生产出一整套从内至外、从保健到美容的立体养生模式。
经过几年的发展，公司已经发展成集黄帝养生园、焦作市绿洲怀药生物科技有限公司、郑州百拇大营养会馆等机构于一体的集团企业。同时，公司在中华炎黄文化研究会、河南省民政厅等部门带动下，成立了河南省炎黄文化研究会黄帝养生专业委员会。
在具体的市场发展中，黄帝养生园坚持与时俱进，在产品和模式方面展开了多种新的探索。比如，近年水资源和空气质量恶化引起了人们的强烈关注，黄帝养生园抓住这一契机，开始主推空气净化器和净水机。郑州当时正值老城区到新城区的过渡，很多都市村庄变成小区，有很多搬迁户手头阔绰。通过和搬迁户聊天沟通，以及和当地村委的接触，黄帝养生园在团购方面做得如鱼得水，迅速发展。
消费者在使用半年水机之后，就产生了售后服务，包括磁化、保养、水机滤心的维护，形成了二次服务和销售。在此过程之中，黄帝养生园想到了推广会员制，一方面能减少会员流失，另一方面便于二次开发，形成新的销售。企业领导人也恰好在那个时候接触到直销行业，他们发现，直销的理念和制度比他们施行的会员制要高出几个级别。
剑指直销
“传统行业的销售过程，结束于把商品卖给消费者；实行会员制，我们会提供跟踪服务，直销模式使我们和客户的关系在销售之后才刚刚开始。”黄帝养生园副总经理寇金康面对记者的采访时表示，公司一致决定进军直销。
2014年，黄帝养生园董事会开始调查河南直销市场。他们了解到，当时郑州有26家落地直销公司，其中11家企业设有服务网点，另有15家设有分公司，分食当地市场。但是整个河南省，还没有一家土生土长的直销企业。
黄帝养生园决定尝试做河南第一家直销企业，并开始了解成为直销企业的流程，市场运作机制和政策风险，最终决定将申牌工作提上日程。
2014年5月14日，黄帝养生园注册资本由1000万元增加到9000万元，法定代表人由董事长宋自甫变更为副总经理寇金康，企业股东包括宋自甫、宋英伦、寇金康，正式开始申请直销牌照。
黄帝养生园甚至去多家内资直销企业进行了拜访、考察，通过学习企业的申牌和市场经验，慢慢把申牌所需硬件、软件要求弄清楚后，逐渐准备妥当。
第一个吃螃蟹的人必然会遭遇不一样的挑战，黄帝养生园的申牌之路并非一帆风顺。尽管有很多外省来的直销公司，面对申牌工作，河南省商务厅对这块工作并不熟悉。
当时，国家商务部具体负责内资直销企业审批的机关是市场秩序司，而河南省商务厅当时由市场建设处负责直销板块，相当于还没有一个能够跟上级机关匹配的管理机构，流程自然也不熟悉。但是，河南省商务厅非常重视这家本土企业的申牌工作，各方面全力配合和支持。2015年5月，黄帝养生园开始正式申请直销牌照工作，河南厅商务厅甚至调整了管理架构，把直销的负责部门从建设处改到了市场秩序处。
2015年7月，黄帝养生园完成了所有申牌工作的准备，根据商务部的要求把2000万元保证金交到了指定银行。国家商务部要求地方商务厅审理各个企业申报的时间是7天，但是黄帝养生园花了几个月，因为管理机构和他们都有很多不清楚的地方。正所谓磨刀不误砍柴工，这几个月，黄帝养生园也和地方主管部门结下了很深的友谊，同时也对直销事业有了更深的理解。
2015年11月，恰逢《直销管理条例》和《禁止传销条例》颁布实施十周年，黄帝养生园作为河南省的准直销企业获邀参加行业座谈会。他们从河南商务厅负责人员处得知，公司申牌材料已通过审批正式递交到了商务部。此后又经过几次沟通，2015年12月8日，商务部直销行业管理信息系统正式公示黄帝养生园的申请直销牌照声明。
申牌申明后，商务部将把有关黄帝养生园的征询函发给各地公安、工商等部门，完成此番征询和服务网点的审核后，按照流程，不久就将获得正式的直销经营许可证。
尽管如此，湖北四川商会的副会长何金山不这么认为，他说，“名牌终归是名牌，更何况沱牌在行业中仍不失为强势白酒品牌，只要稍加整合沱牌酒产品结构和品牌效应，大力发中端品牌的机会优势，一定能重现其当年的强势风采”。面对四川招商局携四川沱牌酒业到湖北招商这一机遇和挑战，何金山本着为了家乡知名品牌重新腾飞的强烈责任感和荣誉感，接受了“沱牌酒湖北总”这一光荣又艰巨的任务。
传统技术行业老总成功转身 边读EMBA边卖酒
何金山，1995年怀揣1000元钱从家乡到武汉闯天下，从学徒做起，白手起家，现在在武汉拥有20多家汽车服务公司。何总说，“他本身是做技术行业出身，这么多年积累了身家财产足够自己和家人吃之不完用之不尽，但是人的一生除了赚取财富，还应该实现自己的人生观和价值观，使自己活得有价值有意义，用一颗炙热之心去回报社会，造福人民，”也许夸夸其谈回报社会非常简单，但是何总的确是在用行动来践行自己诺言，他多年来默默无闻地资助40多名贫困大学生上学，从不对外声张。
技术工作出身的何总，转身做全国知名白酒品牌，他谦虚地称自己是跨专业学习，需要学习的知识太多，每天早上6点就要起床学习，每年投入几十万学习各种EMBA管理课程，努力消化所学知识并迅速将之运用到沱牌酒的品牌营销中，他不但注重提升自己的专业知识水平，还注重员工的学习和深造，为员工实际中遇到的销售难题答疑解惑，深受员工的爱戴。
让员工成为老板 努力营造凝聚力
在何金山的公司里，用人制度非常新颖、别具一格：员工和老板之间不是雇佣制，每一个员工都是一个小老板，公司就是黄埔军校，试问还在成长中的中国企业家，又有几个是真正有胸怀和魄力像何总那样，敢于成为“黄埔军校”，而不害怕高级人才的流失？“八分人才，九分使用，十分待遇”，这是何总的留人之道，他说，“留住人才的方法很多，减少员工流失率的办法也涉及方方面面，把人安排在合适的岗位上，为员工职业生涯发展做好规划，公平的薪酬和良好的福利待遇，领导的关心和激励，良好的企业文化等等都是吸引人才的至上法宝。”
何总告诉记者，现在的用人企业不好招人，但是他不担心，因为他是在用心留人才，用心培养人才，用企业文化来营造良好的工作氛围，用凝聚力留人。同事相处其乐融融，公司集体给员工“家”的感觉，员工自然不会轻易离开“家”。
扁平式营销 打破中国白酒业传统销售模式
当前中国白酒知名品牌竞争日益白炽化，沱牌酒如何在湖北市场摆脱危机、脱颖而出，何金山采取的是：打破传统销售模式，采取扁平式营销策略。
长期以来，中国白酒业一直沿用传统批发零售多层次架构的垂直调控销售模式，何金山认为，这种金字塔式的营销框架增大了营销成本，他毅然决定引入美国的营销模式，建立自己扁平化专营区域分销网络，培养员工做分销老板，激发员工的工作热情。这种“扁平化”的合作模式是厂家和零售系统打交道，绕开渠道的所有中间环节，大幅降低了成本，可以直接让利于零售系统，将更多的费用用于终端促销，极大地提高了沱牌酒在湖北市场的竞争力。何金山的创新式销售模式带来了意想不到的效果成绩，多次获得沱牌总部的嘉奖，去年获奖励100万，今年获奖励126万，并获得总部颁发的荣誉奖杯：“沱牌市场开拓奖”。
