一、市政工程成本控制的步骤
1.成本控制的准备工作。熟悉合同条款；分析研究进度计划表；分析研究材料的供应计划；编制工程的施工预算；分析研究奖金计划；对成本费用项目进行分类；熟悉工程内容和施工方法。
2.成本控制的实施。（1）监督成本执行情况以及及时发现实际成本与计划的偏离。（2）要把一些合理的改变包括在费用预算计划（基准成本）中。（3）防止不正确、不合理、未经许可的改变包括在费用预算计划（基准成本）中。（4）把合理的改变通知项目的有关方。
二、市政工程成本控制的基本方法
综合来看，项目成本控制是一个系统的过程，它包括三个方面的内容，即费用变更控制、执行情况测量、补充计划编制。费用变更控制定义了改变费用计划应当遵循的程序。它包括书面文字工作、追踪系统以及核准变更必需的批准层次。执行情况测量有助于估算确实发生的任何变化的大小，它通过在成本控制过程中定期或不定期的检测来了解成本控制情况。成本控制的一个重要组成部分就是分析成本变化的原因并决定是否需要采取纠正措施。补充计划编制，是指在项目不能精确地按照预定计划进行的时候，项目费用所需要的新的或修订的成本估算或替代方法的变更说明。从成本控制的这些内容可以看出，成本控制涉及的过程往往比较复杂，有时需要利用许多数据、表格以及方法来进行成本分析和管理。
1.成本累计曲线法。成本累计曲线又叫做时间-累计成本图。它是反映整个项目或项目中某个相对独立部分开支状况的图示。它可以从成本预算计划中直接导出，也可以利用网络图、条线图等图示单独建立。通常可以采用下面的三个步骤做出项目的成本累计曲线。（1）建立直角坐标系，横轴表示项目的工期，纵轴表示项目成本。（2）按照一定的时间间隔或时间单元累加各工序在该时间段内的支出。（3）将各时间段的支出金额逐渐累加，确定出各时间段所对应的累计资金支出点，然后，用一条平滑的曲线依次连接各点即可得到成本累计曲线。
2.挣值法。项目控制过程要求项目管理人员能及时发现项目执行与项目计划之间的偏差并马上予以纠正，这需要对项目的执行情况进行有效的和经常性的测量。不然，即使是小的偏差，例如项目稍微超支，因为整个项目有一定的资源限制，几次小的超支的积累，偏差可能发展越大，而余下的可利用资源就越少。如果再出现一些不利因素，就会更加难于控制和协调，导致更大隐患。因此，越是提早发现项目的问题，就越有解决问题的主动权。挣值法是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。
3.价值工程法。价值工程法是应用价值工程，分析功能和成本的关系，以提高项目的价值系数；其目的是以项目的最低寿命周期成本可靠地实现使用者所需功能，以获得最佳的综合效益。
三、挣值法的基本原理及评价指标
1.挣值法的基本原理。挣值管理是现代项目管理中关于项目进度和绩效管理的有效工具，该方法是一种分析项目实施与期望目标之间差异的方法，因此又被称为偏差分析法。该方法的基本内容是：在考虑项目执行的综合绩效时，将项目在某个时间点上的成本计划值（PV）、实际成本值（AC）和挣值（EV）综合起来考虑。所谓成本计划值是指根据项目的进度计划，截止到某个时间点上计划开支的成本，或者说是一种预算成本。实际成本是截止到某个时间点为止项目实际的成本开支。挣值，即截止到某个时间点为止，所完成的项目工作的预算成本，可以理解为项目执行单位挣回的价值。
2.评价指标。（1）成本偏差CV=EV-AC；（2）成本偏差百分比（%）=（Ev-AC）/Ev=Cv/Ev；（3）进度偏差SV=EV一PV；（4）进度偏差百分比（%）=（EV-PV）/PV=SV/PV；（5）成本指数CP=EV/AC；（6）进度指数SPI=EV/PV。
在上述指标中，成本偏差揭示的是截至项目的某个阶段为止，计划开支的成本与实际开支的成本的差值。成本偏差百分比是成本偏差与计划成本的比值，它反映的是成本偏差的一种相对程度。成本偏差或成本偏差百分比为负值时，说明实际开支的成本超过计划开支的成本。
进度偏差揭示的是截至项目的某个阶段为止，挣回的价值与计划开支的成本的差值。进度偏差百分比是进度偏差值与计划成本的比值，它反映的是进度偏差的一种相对程度。进度偏差或进度偏差百分比为负值时，说明挣回的价值少于计划成本。
单独考虑成本偏差或者进度偏差，不能够正确分析项目的实际状态。以市政工程项目为例，当成本偏差为负时，直接反映的是实际开支的成本超过计划成本，但这有两种情况，一种情况是，项目的进度超过预期的进度，实际完成的工作超过计划完成的工作，这种情况下的负的成本偏差，并不是坏事。另一种情况是，项目的进度没有达到预期的进度要求，没有如期完成所要求的工作，这种情况下的负的成本偏差，是一件很糟的事情。
成本指数是挣值与实际成本的比值，它揭示的是实际每开支一个单位的成本所挣回的价值，当成本指数大于1时，说明每开支一个单位的成本，挣回的价值更多一些，这说明项目进展良好。当成本指数小于1时，说明每开支一个单位的成本，挣回的价值却不足一个单位，说明项目进展不理想。
四、市政工程成本集成控制主要步骤
要实现工程项目成本集成控制，就需要使项目中的各种活动都围绕项目成本目标来展开，在工程项目的整个周期中综合考虑进度、质量等多个目标，编制出能够协调这些目标的集成计划，并通过确定的战略、设计相应的组织结构，并通过有效的协调沟通等手段保证该计划的贯彻实施，使项目成本集成计划变成项目产出物； 同时在工程实施过程中，通过一定的技术方法，努力使项目的实施能够与项目成本集成计划保持一致，同时又能够对项目运行过程中出现的问题及时地调整。这些就构成了工程项目成本集成控制方法的重要内容。
由此，我们基于WBS方法可以对市政项目做出有效的集成控制，即先确定初始的网络计划，并进行优化调整，如工期优化或资源优化等。经优化调整后，即基准计划、进度、成本、质量目标也同时确定。计划制定好后，关键是实施，须及时发现偏差，及时采取措施调整原计划。成本集成控制的一大优点就在于实时性，也就是常说的“事先控制”。
设计管理作为一门新兴学科的出现，是现代市场经济高度发展的必然结果，其发展关系着工业设计自身的发展和进步，传统的设计由此进入了一个崭新的设计管理时代。增值就是相对价格的提高，实现等价的财务节约或收益。所谓设计增值就是为设计增加价值，这是一个相对的概念。
1 服装设计管理与设计增值
设计管理是从现代管理学科这棵大树上萌生的蘖枝，它是依靠群体力量才能完成的产品设计发展的必然结果。设计管理是为图谋设计部门活动效率化而将设计部门的业务进行体系化、组织化、制度化等方面的管理。服装设计管理的工作及包括对以设计师为主的人员管理，又包括对设计资源和设计方案的管理以及对设计相关工作的衔接，必须建立在一定组织机构的基础上才能得以有效的实施。目前，设计管理已成为设计公司提高效率、创造财富得一件利器。所谓设计增值就是为设计增加价值，指的是某一种商品相对于其它商品的价格有所增高，这就是说，增值（或升值）是相对的。如何通过综合消费者的动机、营销、设计、营运与其它行业的分析比较，深入挖掘目标客群消费潜力成为设计增值的关键。
（1）设计管理是一项逐层递进式的工作，协调各个设计岗位之间的关系，合理的分解设计任务，充分调动设计人员的工作积极性，深入开发设计人员的工作潜能，保证部门内部的设计工作顺利进行。
（2）服装设计管理工作是企业内部的作业链管理，是将管理的内涵融入到设计工作中去，对工作环节和人员进行组织协调搭配，对工作内容和结果进行策划、评价和修正，落实设计工作分工和责任，进而提高工作效率，获得最佳工作成果。
（3）服装设计管理中与策划、营销等环环相扣的多层过滤的评价体系不但对设计工作起到了检查和督促的作用，还能够及时发现问题、解决问题，保证设计工作质量，提高工作效率，为后续工作良性运营提供指导。
所以要想设计增值，离不开设计管理，只有充分发挥设计管理的作用才能使设计得以充分体现，才能为设计增值，为企业创造一个又一个经济神话。
2 服装设计管理对设计增值的意义
一个符合逻辑的有创造性的灵活的管理能够带来持续不断的设计发展和创 造性的产品开发，以及经济方面的可行性与利润的保障。
（1）设计管理作为一门新学科的出现，既是设计的需要，也是管理的需要，设计管理的基本出发点是提高产品开发设计的效率。
服装产品的变化速度快，生命周期短，加上服装产品的个性化分类需求多，因此进行系统、科学、有效的设计管理，才能使设计成为一项有目的、有计划、与各学科、各部门相互协作的组织行为，才能创造设计出具有生命的产品，从而节约大量的时间和宝贵的资源，为企业创造价值。
（2）在设计成为一种企业资源和管理手段并进入决策层的情况下，设计的价值在于影响管理层，让产品往一个更好的、更利于用户的方向发展。
设计管理不是把设计局限在设计本身来考虑，设计的目的是人而不是产品。“更合理地使用”就是要求产品的设计创新更好地满足人们的生理需求和心理需求，通过新产品开发创造出新需求和新市场，从而带来企业利润增加。
（3）最重要的意义，就是很好地满足公司在业务上的需求，帮助公司达成其商业目标。
以满足业务目标为首要考虑，应成为所有设计师基本的工作原则。只有作品为公司在业务上带来实际的用处，设计师的工作才有价值。设计管理不是把设计局限在设计本身来考虑设计问题，而是把设计放在企业的全程盈利链中，通过设计创意规律、产品盈利规律，研究企业在不同阶段与设计相关的所有问题，继而通过建设和优化企业现有的设计营运体系，解决设计环节需要提升的问题，使设计产出盈利达到设计增值的目的。
3 服装设计管理对设计增值的作用
好的设计管理产生的不仅是优秀的产品设计，也可为企业带来巨大的经济效益，有助于企业建立起整合优势。在竞争激烈的市场上起着不可低估的作用
（1）保持竞争力的再设计，正确地选择战略性发展方向，缩短时间、提高效率。
服装设计管理源于服装市场需求细分和工业大生产双方面的需要，适用于既要求有鲜明风格又要求有销售规模的成衣品牌。
设计管理的范畴是贯通消费认知、目标管理、设计营运的综合过程，把设计作为一种商业手段，使企业有效利用设计这一资源，提高产品竞争力，提升企业整体形象的整体规划战略性发展方向，涉及到产品设计、企业形象、品牌策划、营销方案等各个方面，使各方面的设计规划相互统一、协调一致，使设计活动符合企业目标和市场预测、确保产品的实效性，为企业增值。
（2）摒弃无效设计和过时设计，成功地进行市场营销与品牌管理，为设计带来更大的盈利空间。
服装行业对设计管理统筹感性效果和成本、效率、速度、市场需求和竞争的综合要求极高。只有不断的更新设计以符合更多人的审美需求和心理需求，成功地进行市场营销与品牌管理，才能在激烈的市场竞争中占据优势，为企业增加效益。
（3）优化内部管理，引进人才，提高待遇，扩大团队，提升企业形象及竞争优势。
设计管理作为应对激烈市场竞争最具潜力的工具，越来越成为有目的、有计划的各部门协作的组织行为。优化内部管理使设计要在各方面达到统一，对产品、包装、宣传、广告营销等方面通盘考虑、系统发展。
4 结论
服装设计管理观念的引进扩充了设计的内涵和外延，把设计的概念贯穿在服装的产品定位、开发、生产和销售等各个环节中；协调各部门的工作和分工，充分调动起各部门的工作积极性，从全局出发，优化企业产品定位、稳定企业设计力量；把设计师的个人才华和科学理性的分析结合起来，提高了产品对市场的把握度。
当今社会科技突飞猛进，市场瞬息万变，传统意义上的设计已经渐渐不能完全适应企业及社会的发展，设计管理是现代服装企业首当其冲的任务。只有管理发挥了作用，才能真正发挥设计的价值创造力，使服装企业能真正在日益剧烈的市场竞争中确立自己的位置。
【参考文献】
[1]刘瑞芬.设计程序与设计管理[M].北京：清华大学出版社，2006.
随着我国城市化建设进程的不断推进，城乡统筹规划建设日益加强。市政工程作为城市居民生活的公益性事业，不断地发挥着社会效益和经济效益。多数市政项目的投资行为为政府投资，但近几年也出现了不少的城市建设投资公司，参与城市建设投资，投资额从几千万到几亿，甚至上百亿。因此，市政工程建设过程中的施工成本管理与控制显的尤为重要，是贯穿整个施实过程中一个关键的因素，是推动施工进度、质量、控制投资的重要环节。
1、 施工成本管理
1.1施工成本管理原则
市政工程项目施工成本管理原则是市政工程施工企业成本管理的核心，是项目经理部在工程施工过程中对成本控制必须遵循的原则：
成本最低化原则（即：节约成本）、成本全面管理原则、动态成本管理原则、目标管理原则
1.2施工成本管理措施
市政项目工程为取得较好经济效益和社会效益，施工成本应当从多个方面采取措施进行管理。在保证工程质量、工期、合同满足要求的前提下，市政工程施工成本管理对象是对整个项目实施全过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并以节约成本费用为目的的一种科学的管理活动，它主要通过以下措施来实现预定目标。
（1）组织措施
对于施工成本管理方面的组织措施主要是两个方面：①管理组织机构和人员；②施工成本控制工作计划的合理流程。
实行项目经理负责制，落实施工成本管理的组织机构和人员，以项目经理为中心，明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权利和责任。使项目经理成为成本管理的第一责任人，全面组织和管理项目成本工作，及时开展项目成本盈亏分析，并迅速采取有效措施进行纠偏。
项目经理部要编制施工成本控制工作计划，明确工作流程。采购部门要设法降低采购成本。健全材料管理制度，对现场材料、构件进行准确计量、验收，及时与财务部门核实账目，做到财物相符；财物部门要及时核对账目，控制资金的流出合理调度，严格审核各项开支费用，控制成本开支；经营部门主管合同和合同管理工作，负责工程款的申报和催款工作，参与各部门的财物评价和经济利益兑现；灵活掌握施工调度，规避因计划不周和盲目调度带来的成本风险，如窝工、机械使用率低、材料积压等增加施工成本。
（2）技术措施
首先，要对各个施工方案进行技术经济比较，选定最佳施工方案。其次，依靠最佳施工方案努力寻求各种降低材料消耗、提高功效的新技术、新工艺、新材料及合适的施工机械、设备等有利于降低施工成本的技术措施。在实践中，也要避免仅从技术角度选定方案而忽视对其经济效果的分析论证，要同时开展方案的技术经济综合比较。
（3）经济措施
市政工程反映一个经济活动过程，就是要将各项生产费用控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。主要体现在人工费 材料费及机械使用费三个方面。工程管理人员首先应编制资金使用计划，确定和分解施工成本管理目标。施工过程中不断收集进度报告，比较实际发生费用和计划费用的关系，针对各种变更做好增减帐。通过偏差分析和未完工程预测，可发现一些潜在的问题将引起未完工程施工成本增加，对这些问题应以主动控制为出发点，及时采取预防措施。
（4）合同措施
项目招投标开始，认真分析和比较选择合同结构模式，尽量符合本项目的规模。认真分析一切影响成本和效益的因素，特别注意潜在的风险因素。合理规避风险因素，通过合理的方式增加承担风险的个体数量，将损失降到最低，将这些反映在合同条款中。在项目实施工程中，密切注视对方的合同履行情况，结合本企业实际遇到的不可预料事实，寻求合同索赔或者补充合同费用机会，以减少企业的损失风险。
2、施工成本控制
施工成本管理和控制过程中，围绕降低工程成本这个目标，施工成本计划为指导，结合项目进度报告及工程变更，定期比较计划预算成本与实际消耗成本，分析偏差的产生原因，采取适当纠偏措施，确保项目施工成本控制目标的实现，挖掘增收节支潜力，以获取最大经济利益。
2.1施工成本的过程控制方法
市政工程项目的施工阶段是控制项目成本发生的主要阶段，它通过确定成本目标并按计划成本进行施工资源配置，对施工现场发生的各种成本费用进行有效控制。
（1）“量价分离”法
通常采用“量价分离”的方法对人工费、材料费进行控制，同时，对施工机械使用费、施工分包费用进行有效控制。
（2）赢得值（挣值）法
赢得值法（EarnedVa1ueManagement，EVM）作为一项先进的项目管理技术，最初是美国国防部于1967年首次确立的。到目前为止国际上先进的工程公司已普遍采用赢得值法进行工程项目的费用、进度综合分析控制。用赢得值法进行费用、进度综合分析控制，基本参数有三项：即已完工作预算费用BCWP（Budgeted Cost for Work Performed）、计划工作预算费用BCWS（Budgeted Cost for Work Schedu1ed）和已完工作实际费用ACWP（Actual Cost for work Performed）。
已完工作预算费用（BCWP）＝已完成工作量×预算单价
计划工作预算费用（BCWS）＝计划工作量×预算单价
已完工作实际费用（ACWP）＝已完成工作量×实际单价
赢得值法的四个评价指标
赢得值法的四个评价指标与三个基本参数相关，它们也都是时间的函数。
费用偏差Cv（Cost Variance）
费用偏差（CV）＝已完工作预算费用（BCWP）―已完工作实际费用（ACWP）
当费用偏差（CV）为负值时，即表示项目运行超出预算费用；当费用偏差（CV）为正值时，表示项目运行节支，实际费用没有超出预算费用。
进度偏差Sv（Schedule Variance）
进度偏差（SV）＝已完工作预算费用（BCWP）一计划工作预算费用（BCWS）
当进度偏差（SV）为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度；当进度偏差（SV为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。
费用绩效指数（CPI）
费用绩效指数（CPI）＝已完工作预算费用（BCWP）／己完工作实际费用（ACWP）
当费用绩效指数CPI＜1时，表示超支，即实际费用高于预算费用；
当费用绩效指数CPI＞1时，表示节支，即实际费用低于预算费用。
进度绩效指数（SPI）
进度绩效指数（SPI）=已完工作预算费用（BCWP）／计划工作预算费用（BCWS）
当进度绩效指数SPI＜1时，表示进度延误，即实际进度比计划进度拖后；
当进度绩效指数SPI＞1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。
2.2偏差分析与措施
施工成本控制中，压缩超支的费用已经不现实，只有采取有利的措施或者提高生产效率，施工成本才能降低。偏差分析作为施工成本控制步骤的核心，其主要目的就是找出引起偏差的原因，从而采取有针对性的措施。市政工程实施过程中，偏差分析常采用表格法和挣值法评价曲线。
表格法是将所有的项目参数都列在表格中，具有信息量大、可以借助计算机辅助计算、灵活、实用性强特点；挣值法评价曲线比较直观将赢得值法的三个基本参数形成三条曲线如下图1.图中，CV代表项目进展的费用偏差，SV代表的是项目进展的进度偏差。根据三条曲线的离散程度，定性预测可能发生导致项目成败的各种原因，提出纠偏措施。例如：ACWP＞BCWS＞BCWP（SV＜0，CV＜0），表示效率低、进度慢，投入超前。解决措施采用工作效率高工作人员替换工作效率低的人员。ACWP＞BCWP＞BCWS（SV＞0，CV＜0），表示效率低、进度较快，投入超前。解决措施采用部分骨干人员代替部分人员。表格法往往由于其优点被广泛应用于项目工程当中。
2.3实例应用
兰州市市政某街心广场建设施工，局部由于软弱需夯实后加做垫层处理。计划工期三个月，要求当年5月1日开放。施工2个月满进行核检，具体分析见下表：
广场施工费用分析表
通过上表可以看出：在施工第2月末为时间节点进行核查，场地平整方面BCWS＞BCWP＞ACWP（SV＜0，CV＞0），平整场地效率高，进度缓慢且费用投入较延后；夯实填土方面BCWS＞ACWP＞BCWP（SV＜0，CV＜0），受前一环节影响，效率低下，进度慢，投入延后；垫层、铺砌面砖、收边同属于受场地平整影响导致后边工序相对没有达到预期计划目标。为使项目按期完成，项目部研究决定，在人员投入方面增加高效人员。动态控制监管，将偏差分析间隔控制在10-12天进行一次，不断调整优化资源配置。最终本项目提前3天完成任务，且节约资金投入3.73万元。
本文选取2010年沪深两市实施股份支付计划的73家上市公司作为研究样本，从股份支付方式及工具类型、权益工具公允价值的确定方法、股份支付计划的修改情况、可行权条件和非可行权条件的运用、股份支付对公司财务状况和经营成果的影响等视角来分析股份支付准则在我国上市公司应用的总体情况，继而探讨我国上市公司执行股份支付准则过程中在会计确认、计量和相关信息披露方面存在的若干问题，最后是完善股份支付准则的对策建议。
二、股份支付准则在我国上市公司应用的总体情况
2010年我国沪深两市上市公司中实施股份支付计划的上市公司共有73家，占如期对外披露2010年年报报告的上市公司的比重为3.43%。而2009年披露股份支付计划相关情况的上市公司占如期披露2009年年度报告的上市公司的比重为2.82%。可见，与2009年相比，2010年实施股份支付计划的上市公司的比重有所提升。
（一）股份支付方式与工具类型
按照股份支付的方式和工具类型，股份支付分为以权益结算的股份支付和以现金结算的股份支付。以权益结算的股份支付，是指企业为获取服务而以股份或其他权益工具作为对价进行结算的交易，最常用的工具有两类：限制性股票和股票期权。以现金结算的股份支付，是指企业为获取服务而承担的以股份或其他权益工具为基础计算的交付现金或其他资产的义务的交易，最常用的工具也有两类：模拟股票和现金股票增值权。
在实施股份支付计划的73家上市公司中，以权益结算的上市公司共有68家，以现金结算的上市公司为8家，有3家上市公司同时具有以权益结算的股份支付和以现金结算的股份支付。在以权益结算的上市公司中，以限制性股票作为支付工具的上市公司共有17家，以股票期权作为支付工具的上市公司为52家，永新股份同时具备两种支付工具。限制性股票与股票期权所占比重依次为25%、76.47%，与2009年两种支付工具所占比重（依次为19.51%、82.93）相比，限制性股票的比重略有增加。以现金结算的上市公司共有8家，支付工具均为现金股票增值权。可以看出，目前我国上市公司倾向于选择股票期权作为支付工具，而较少采用限制性股票和现金股票增值权。从股份支付工具类型的变动趋势来看，限制性股票所占比重有所增加。
（二）权益工具公允价值确定方法、模型选择与参数假设
上市公司股份支付交易中权益工具公允价值的确定方法应当以市场价格为基础。如果某些股份和股票期权不存在活跃的交易市场，上市公司应考虑通过估值技术来确定这些股份和股票期权的公允价值。对于授予职工的股份，上市公司应当按照其股份的市场价格计量；如果其股份尚没有公开交易，上市公司则应考虑其条款和条件估计其市场价格。对于授予职工的股票期权，因其通常受到一些不同于交易期权的条款和条件的限制，因而在许多情况下难以获得其市场价格；如果不存在条款和条件相似的交易期权，上市公司就应通过期权定价模型来估计其所授予的股票期权的公允价值。
在以限制性股票作为支付工具的17家上市公司中，限制性股票公允价值的确定方法主要有授予日或授予日前一日股票的收盘价（4家）、授予日股票收盘价扣除授予价格（4家）、基于授予日股票收盘价根据B-S模型计算所得（3家），其他6家上市公司没有明确披露限制性股票公允价值的确定方法，披露的内容多为股份支付准则中的原则性条款，如“权益工具的公允价值按照《企业会计准则第22号―金融工具确认和计量》确定”、“本公司授予的限制性股票采用估值技术确定其公允价值”等。在以股票期权作为支付工具的52家上市公司中，披露股票期权公允价值确定方法的上市公司共计44家，其中43家上市公司采用估值技术，所选择的估值模型为B-S模型（41家）和二项式模型（2家），其他8家上市公司未明确披露其所授予的股票期权公允价值的确定方法，而是采用了股份支付准则中的原则性条款。在43家采用估值模型确定股票期权公允价值的上市公司中，仅有23家上市公司详细披露了其所采用的估值模型的参数假设，比例为53.49%。绝大多数上市公司采用估值模型来确定股票期权的公允价值，是因为我国还没有建立起有效的资本市场，并且如上文所述，股票期权由于特殊条款和条件的限制而不同于资本市场中的交易期权。
（三）股份支付计划条款和条件的修改
股份支付协议生效以后，上市公司不得随意对股份支付计划的条款和条件进行修改。管理办法对上市公司股份支付计划条款和条件的修订做出了严格的限定：上市公司因标的股票除权、除息或其他原因需要调整行权价格或股票期权数量的，可以按照股票期权计划规定的原则和方式进行调整；上市公司依据前款调整行权价格或股票期权数量的，应当由董事会做出决议并经股东大会审议批准，或者由股东大会授权董事会决定；律师应当就上述调整是否符合本办法、公司章程和股票期权计划的规定向董事会出具专业意见。
在实施股份支付计划的73家上市公司中，35家上市公司在2010年对股份支付计划的条款和条件进行了修订，其中34家上市公司因2009年利润分配、资本公积金转增股本、激励对象离职等而调整了股份支付协议中股票期权的数量和行权价格、限制性股票的授予数量，仅有1家上市公司延迟了股份期权的最后可行使日期，该上市公司在年报中披露“延期的原因是由于根据股份期权计划及特殊目的股份期权计划中相关条款所规定的强制性禁售，该等期权未能行使”。
（四）可行权条件和非可行权条件的运用情况
《企业会计准则解释第3号》指出，可行权条件是指能够确定企业是否得到职工或其他方提供的服务、且该服务使职工或其他方具有获取股份支付协议规定的权益工具或现金等权利的条件；反之，即为非可行权条件。可行权条件包括服务期限条件或业绩条件。服务期限条件是指职工或其他方完成规定服务期限才可行权的条件。业绩条件是指职工或其他方完成规定服务期限且企业已经达到特定业绩目标才可行权的条件，具体包括市场条件和非市场条件。
在我们所研究的73家实施股份支付计划的上市公司中，4家上市公司选取期限条件作为可行权条件，17家上市公司选取业绩条件作为可行权条件，其他52家上市公司在2010年年度报告中没有明确披露可行权条件。从17家上市公司披露的业绩条件来看，16家上市公司选取了净资产收益率和（或）净利润增长率作为行权指标，仅有1家上市公司选择股价增长作为行权指标。可见，我国上市公司在设计行权指标时倾向于选取财务指标。鉴于财务指标的缺陷，上市公司在设定行权指标时应该力求指标的多样性，正如《股权激励有关事项备忘录1号》鼓励我国上市公司同时采用市值指标和行业比较指标。
（五）股份支付对上市公司财务状况和经营成果的影响
任何会计准则的实施都会产生一定的经济后果，股份支付准则也不例外。从我们的统计数据来看，2010年上市公司股份支付业务对净资产的影响为15.64亿元，占实施股份支付计划的上市公司净资产总额的0.12%；对利润总额的影响为11.08亿元，占实施股份支付计划的上市公司利润总额的0.44%，说明我国上市公司2010年股份支付业务对公司财务状况和经营成果的影响较小，也在某种程度上表明股份支付准则实施的经济效果良好。
三、股份支付准则在我国上市公司应用中存在的问题
财政部2006年颁布的股份支付准则，结束了我国上市公司股份支付交易长期缺乏统一规范的局面，实现了与国际会计准则（国际财务报告准则）的实质趋同。从股份支付准则的实施现状来看，股份支付准则有效地规范了上市公司股份支付的确认、计量和相关信息的披露，但由于股份支付准则本身的不完善、上市公司对股份支付准则的理解不够透彻等原因，上市公司执行股份支付准则过程中在股份支付确认、计量和信息披露方面仍存在若干问题。
（一）股份支付确认中的问题
股份支付准则规定，如果企业在等待期内取消了所授予的权益工具或结算了所授予的权益工具（因未满足可行权条件而被取消的除外），企业应当：（1）将取消或结算作为加速可行权处理，立即确认原本应在剩余等待期内确认的金额；（2）在取消或结算时支付给职工的所有款项均应作为权益的回购处理，回购支付的金额高于该权益工具在回购日公允价值的部分，计入当期费用；（3）如果向职工授予新的权益工具，并在新权益工具授予日认定所授予的新权益工具是用于替代被取消的权益工具的，上市公司应以处理原权益工具条款和条件修改相同的方式，对所授予的替代权益工具进行处理。可以看出，股份支付准则并没有对股份支付计划因未满足可行权条件而被取消如何进行会计处理作出任何原则性规定，或者可以理解为股份支付准则默许上市公司不需要对股份支付计划因未满足可行权条件而被取消进行会计处理。
从我国上市公司2010年年度报告中可以发现，上市公司对股份支付计划因未满足可行权条件而被取消所采用的会计处理方法是转回在以前年度已经确认的成本费用和资本公积。兴发集团在2010年年度报告中明确披露“董事会通过《终止首期股权激励计划（草案）实施的议案》，冲回已计提的股份支付金额2 693 978.98元”；名流置业亦在2010年年度报告中披露“本公司2009年度实施的股权激励计划由于业绩考核指标不能达成，该激励计划确认终止实施，冲回2009年确认的费用150 000.00元”。学术界对股份支付计划因未满足可行权条件而被强行取消如何进行会计处理持有不同的观点。支持不转回前期已确认的成本费用的学者认为虽然股份支付计划被上市公司强行取消，激励对象没能行权，但这不能改变上市公司接受并消耗了激励对象所提供的服务的客观事实。在会计处理上，需要将股票期权从“资本公积―其他资本公积”转入“资本公积―股本溢价”，以反映并不存在发行在外的股票期权。而有的学者认为上市公司应该转回在以前年度已经确认的成本费用和资本公积，因为激励对象所提供的服务并不能增加上市公司的价值。可见，股份支付准则在股份支付计划因未满足可行权条件而被取消如何进行会计处理的问题上需要进一步完善。
（二）股份支付计量中的问题
在我国上市公司2010年年度报告披露的权益工具公允价值确定方法中，如上文所述，限制性股票公允价值的确定方法主要有三种：授予日或授予日前一日股票的收盘价、授予日股票收盘价扣除授予价格以及基于授予日股票收盘价根据B-S模型计算所得，而股票期权公允价值的确定则主要是采用B-S期权定价模型。但在B-S模型中各家上市公司对模型参数的选取却不尽相同。对于无风险利率，上市公司选取的替代指标有“对应剩余期限的国债利率”、“1年期定期存款税后复利率”、“银行间市场4年期国债到期收益率”、“交易所1年期固定利率国债收益率”等。对于预计波动率，上市公司选取的测算依据有“上市首日至授予日股票波动率”、“公司股票2003年10月27日至2006年10月25日历史区间的日收益率并扣除公司股权分置改革实施日的异常波动后计算所得的公司股票波动率”、“根据授权日前三年的年度历史波动率”、“根据公司上市以来截至2010年10月25日的年度波动率”等。同一估值模型，但选取不同的输入参数，所得到的股票期权公允价值有所不同；不同估值模型，即使选取相同的输入参数，所得到的股票期权公允价值也有所不同。这样，上市公司就可以通过对估值模型和输入参数的选择来操纵股票期权的公允价值和股权激励费用，从而有机会操纵公司业绩和进行盈余管理。因此，股份支付准则应尽快明确股票期权公允价值的详细确定方法，如采用估值技术确定股票期权的公允价值，应明确估值模型输入参数（如无风险利率、预计波动率等）的确定方法。
股份支付准则要求“等待期内每个资产负债表日，企业应当根据最新取得的可行权职工人数变动等后续信息作出最佳估计，修正预计可行权的权益工具数量”。我们在对上市公司2010年年度报告的研究过程中发现：我国已实施股份支付计划的上市公司均没有详细披露确定可行权权益工具最佳估计的依据，所披露的内容多为股份支付准则中的原则性条款。可行权权益工具的最佳估计涉及会计估计，需要上市公司财务人员的专业判断，影响到某一会计期间确认的股权激励费用的数额，因此，股份支付准则应该为上市公司确定可行权权益工具的最佳估计提供指引。
（三）股份支付披露中的问题
管理办法和股份支付准则均规定了上市公司应披露的股份支付信息。管理办法要求上市公司应在定期报告中披露报告期内股权激励计划的实施情况，包括：报告期内激励对象的范围；报告期内授出、行使和失效的权益总额；至报告期末累计已授出但尚未行使的权益总额；报告期内授予价格与行权价格历次调整的情况以及经调整后的最新授予价格与行权价格；董事、监事、高级管理人员各自的姓名、职务以及在报告期内历次获授和行使权益的情况；因激励对象行权所引起的股本变动情况；股权激励的会计处理方法。股份支付准则要求上市公司应当在附注中披露与股份支付有关的下列信息：当期授予、行权和失效的各项权益工具总额；期末发行在外的股份期权或其他权益工具行权价格的范围和合同剩余期限；当期行权的股份期权或其他权益工具以其行权日价格计算的加权平均价格；权益工具公允价值的确定方法。股份支付准则还要求上市公司应当在附注中披露股份支付交易对当期财务状况和经营成果的影响，至少包括下列信息：当期因以权益结算的股份支付而确认的费用总额；当期因以现金结算的股份支付而确认的费用总额；当期以股份支付换取的职工服务总额及其他方服务总额。可见，管理办法和股份支付准则要求上市公司披露的股份支付信息既有重合又相互补充，但两者要求上市公司披露的股份支付信息均不够详细，在股权激励呈现多样化的趋势下，这些信息越来越难以满足信息使用者的决策需求。
我国上市公司基本上按照管理办法和股份支付准则的要求披露了股份支付信息，但很多上市公司对这些信息的披露多是采用股份支付准则中的原则性条款，而没有结合本公司实际状况详细披露上述信息。从上文的统计数据可以看出，46.51%的以股票期权作为支付工具的上市公司没有披露在确定股票期权公允价值时所采用的估值模型的参数假设，没有明确披露可行权条件的上市公司的比例高达71.23%。这可能与上市公司认为其已在股权激励草案（预案）中披露了上述信息相关，但是从信息使用者角度考虑，上市公司理应在年度报告中完整地披露股份支付信息。
四、建议及结语
为解决股份支付准则在上市公司实施过程中出现的问题，提升股份支付准则在上市公司的实施效果，首先我们需要修订股份支付准则和公允价值计量相关准则（如《企业会计准则第22号―金融工具确认和计量准则》）。广义而言，会计确认包括初始确认、后续确认和终止确认，可以说会计确认是一个动态持续的过程。股份支付准则规范了上市公司股份支付交易的初始确认和后续确认，但没有详细规定终止确认的相关问题，只考虑了上市公司在等待期内取消了所授予的权益工具或结算了所授予的权益工具（因未满足可行权条件而被取消的除外）的情况，但没有考虑如何对股份支付计划因未满足可行权条件而被取消进行会计处理。为提高上市公司会计信息的可比性和防止上市公司的利润操纵行为，股份支付准则应尽快明确股份支付计划因未满足可行权条件而被取消的会计处理方法。此外，对于可行权权益工具数量的最佳估计，股份支付准则可以适当列示可供上市公司选择的方法，以及这些方法的适用前提。由于我国资本市场体系的不完善，绝大多数上市公司在确定股票期权的公允价值时选用估值模型，股份支付准则或公允价值计量相关准则（如《企业会计准则第22号―金融工具确认和计量准则》）应当明确说明各种估值模型的应用前提以及模型输入参数的选取依据，以防上市公司利用估值模型来操纵股权激励费用及其在各会计期间的分摊。因此，股份支付准则和公允价值计量相关准则（如《企业会计准则第22号―金融工具确认和计量准则》）应在现有基础上尽量细化相关规定，为上市公司股份支付业务的会计处理提供指引。
成本企划的基本立足点是约束全生命周期成本。它首先确定待开发产品的生命周期成本，然后由企业在此成本水平上开发生产拥有特定功能和质量且如以预计价格出售就会有足够盈利的产品。它使得“成本”成为产品开发过程中的积极因素，而不是事后消极结果。企业只要将待开发产品的预计售价扣除期望边际利润，即可得到目标成本，然后的关键是设计能在目标成本水平上满足顾客要求并可投产制造的产品。
成本企划通常是把产品成本在设计阶段限定在一定目标之内，然后运用价值工程实施开发，在设计、试产和生产准备等各个阶段，组织各部门通力合作，以求达到目标成本。成本企划把成本管理的思路从传统的生产现场转移到开发设计阶段，具有超前意识；成本企划通过市场上消费者认可的售价，减去期望利润，倒退计算出目标成本，作为设计的依据，在将材料、零部件等汇集在一起装配成产品的同时，就把成本一起“装配”进去，在设计产品的同时也设计产品的成本：成本企划并不把成本看成是单纯的账簿的产物，它具有较强的管理工程学的属性。
成本企划的具体做法有着不同的模式，但其方法流程则却大体相同，通常包括六个阶段，即：产品企划；目标成本设定：目标成本分解；设计中实施成本降低；转向生产准备；初期流动管理。其中，目标成本的设定、分解和达成是其关键。
我国企业的成本管理，长期以来是一种以计划价格为基础，以事后核算为重点，以全部成本法为内容的成本管理模式。这种模式使得我国企业的成本管理水平低下，成本耗费高，经济效益差，不但难以适应市场经济建设的需要，而且严重制约了企业的生存和发展。因此，对我国企业而言，引进先进的成本管理模式是势在必行的。本文着重对成本企划加以推介，希望它可以带给我们有益的启示。
成本企划是一种全新的成本管理模式，它同我国传统的成本管理理念有着相当大的差异，那么应当如何将这一新的理念引入我国企业并使其在传统理念的包围下生根发芽？
1.在我国企业中确立市场导向观念。
成本企划最主要的特征之一即是其市场导向性，这一点对于企业增强市场竞争力起着直接的作用。但是以市场为导向的成本管理思想在我国比较缺乏，原因是在长期的计划经济体制下企业的目标不是利润最大化，而是产值最大化，企业不必关心产品的售价只关心企业的产量和产值即可，因此无法树立市场导向的成本理念。但是在市场经济条件下，企业要想生存和发展必须使其产品为市场接受并且要实现一定的利润，这就要求企业树立正确的市场观念，以市场为导向去生产物美价廉又合乎人们多样化需求的产品。
2.在企业中树立事前控制思想。
成本企划不同于其他成本管理方法的另一显著特征即是它的前馈控制观念。这无疑是一种科学的观念。经验表明产品成本的大部分（约8成）在产品的开发和设计阶段就已经确定了，因此只有在事前（即进入生产制造阶段以前）进行有效的成本控制才有大幅降低成本的可能。当然事中和事后的成本控制也是十分必要的，但因其改善成本的空间有限，所以重点还是应当放在事前控制上。但是我国大部分企业仅仅进行事后的成本控制，很多时候就是事后成本控制也因为方法落后和组织实施不力而流于形式，所以我们的产品成本往往较高，市场竞争力较低。
3.在我国企业中确立目标成本概念。
成本企划最关键的因素是目标成本。我国现有的成本管理体系多数是以固定标准为基础的，这种体系只考虑保持现有的产品成本水平，但成本企划中的目标成本却是一种动态体系：不断推动产品设计人员去改进产品设计，降低成本。
4.企业应当以价值工程手段实施产品策划和开发。
成本企划的第二个关键因素是技术，具体说来是凭借价值工程为主的工程学方怯对产品观念、产品设计方案等目标成本的要求进行技术攻关。一件产品从设计、生产到交付消费者，一般应该考虑到：我要生产什么？怎样制造出来？怎样才能卖给用户？实际上这三个问题意味着贯穿这件产品全过程的三个阶段。这三个阶段都需用到价值工程。
价值工程在生产制造阶段的实施较为具体，因此容易把握，而在产品设计阶段实施起来就有一定的难度。应用成本企划这一现代成本管理理论，必须树立市场经济的观念，明确市场机制的概念。具体的将要做到以下4个观念的转变：①明确增值盈利是市场经济条件下企业经济的第一目的；②树立企业发展是获得利益的前提条件的观念；③将生产产品转变为增值产品：④转变重事后推销轻事前调研的营销观念。
5.因为成本企划活动涉及企业经营的全过程、全方位，所以将对企业提出较高的要求。
成本企划的基本立足点是约束全生命周期成本。它首先确定待开发产品的生命周期成本，然后由企业在此成本水平上开发生产拥有特定功能和质量且如以预计价格出售就会有足够盈利的产品。它使得“成本”成为产品开发过程中的积极因素，而不是事后消极结果。企业只要将待开发产品的预计售价扣除期望边际利润，即可得到目标成本，然后的关键是设计能在目标成本水平上满足顾客要求并可投产制造的产品。
成本企划通常是把产品成本在设计阶段限定在一定目标之内，然后运用价值工程实施开发，在设计、试产和生产准备等各个阶段，组织各部门通力合作，以求达到目标成本。成本企划把成本管理的思路从传统的生产现场转移到开发设计阶段，具有超前意识；成本企划通过市场上消费者认可的售价，减去期望利润，倒退计算出目标成本，作为设计的依据，在将材料、零部件等汇集在一起装配成产品的同时，就把成本一起“装配”进去，在设计产品的同时也设计产品的成本：成本企划并不把成本看成是单纯的账簿的产物，它具有较强的管理工程学的属性。
成本企划的具体做法有着不同的模式，但其方法流程则却大体相同，通常包括六个阶段，即：产品企划；目标成本设定：目标成本分解；设计中实施成本降低；转向生产准备；初期流动管理。其中，目标成本的设定、分解和达成是其关键。
我国企业的成本管理，长期以来是一种以计划价格为基础，以事后核算为重点，以全部成本法为内容的成本管理模式。这种模式使得我国企业的成本管理水平低下，成本耗费高，经济效益差，不但难以适应市场经济建设的需要，而且严重制约了企业的生存和发展。因此，对我国企业而言，引进先进的成本管理模式是势在必行的。本文着重对成本企划加以推介，希望它可以带给我们有益的启示。
成本企划是一种全新的成本管理模式，它同我国传统的成本管理理念有着相当大的差异，那么应当如何将这一新的理念引入我国企业并使其在传统理念的包围下生根发芽？
1.在我国企业中确立市场导向观念。
成本企划最主要的特征之一即是其市场导向性，这一点对于企业增强市场竞争力起着直接的作用。但是以市场为导向的成本管理思想在我国比较缺乏，原因是在长期的计划经济体制下企业的目标不是利润最大化，而是产值最大化，企业不必关心产品的售价只关心企业的产量和产值即可，因此无法树立市场导向的成本理念。但是在市场经济条件下，企业要想生存和发展必须使其产品为市场接受并且要实现一定的利润，这就要求企业树立正确的市场观念，以市场为导向去生产物美价廉又合乎人们多样化需求的产品。
2.在企业中树立事前控制思想。
成本企划不同于其他成本管理方法的另一显著特征即是它的前馈控制观念。这无疑是一种科学的观念。经验表明产品成本的大部分（约8成）在产品的开发和设计阶段就已经确定了，因此只有在事前（即进入生产制造阶段以前）进行有效的成本控制才有大幅降低成本的可能。当然事中和事后的成本控制也是十分必要的，但因其改善成本的空间有限，所以重点还是应当放在事前控制上。但是我国大部分企业仅仅进行事后的成本控制，很多时候就是事后成本控制也因为方法落后和组织实施不力而流于形式，所以我们的产品成本往往较高，市场竞争力较低。
3.在我国企业中确立目标成本概念。
成本企划最关键的因素是目标成本。我国现有的成本管理体系多数是以固定标准为基础的，这种体系只考虑保持现有的产品成本水平，但成本企划中的目标成本却是一种动态体系：不断推动产品设计人员去改进产品设计，降低成本。
4.企业应当以价值工程手段实施产品策划和开发。
成本企划的第二个关键因素是技术，具体说来是凭借价值工程为主的工程学方怯对产品观念、产品设计方案等目标成本的要求进行技术攻关。一件产品从设计、生产到交付消费者，一般应该考虑到：我要生产什么？怎样制造出来？怎样才能卖给用户？实际上这三个问题意味着贯穿这件产品全过程的三个阶段。这三个阶段都需用到价值工程。
价值工程在生产制造阶段的实施较为具体，因此容易把握，而在产品设计阶段实施起来就有一定的难度。应用成本企划这一现代成本管理理论，必须树立市场经济的观念，明确市场机制的概念。具体的将要做到以下4个观念的转变：①明确增值盈利是市场经济条件下企业经济的第一目的；②树立企业发展是获得利益的前提条件的观念；③将生产产品转变为增值产品：④转变重事后推销轻事前调研的营销观念。
5.因为成本企划活动涉及企业经营的全过程、全方位，所以将对企业提出较高的要求。
0 概述
内部设备租赁市场是发挥集团设备整体优势、提高设备使用效率的重要途径。本文在分析建立内部设备租赁市场方案的基础上，着重强调了具体实施措施。
1 组织领导
为保证租赁费管理办法的有效运行，矿要成立以矿长为组长、生产矿长、机电矿长、财务总监为副组长、相关专业科室负责人为成员的内部租赁市场管理领导小组。在全面预算管理中心设立考核办公室，具体负责设备租赁的管理运行。
2 管理职责划分
生产技术部负责采掘工作面设备占用计划确定，现场监督考核及租赁费用总体控制。全面预算管理中心负责全矿支护用品租赁管理、手续办理、现场检查及考核；负责租赁费用的指标分解、计划下达、费用结算及考核。机电科负责对全矿设备的租赁管理、手续办理、现场检查及考核。
3 设备租赁运行程序
3.1 设备使用单位
每月28日前提出下月设备需求计划，经分管专业副总、机电副总、机电矿长审批后到机电科设备组办理租赁手续。
3.2 设备周转占用单位
日常回撤上交使用单位的设备，不必办理正式交接手续，但交出单位必须及时办理设备租赁变动申请单，设备组据此监督考核。工作面回撤等大型工程，因工期较长，使用单位与周转单位须办理交接表。
3.3 机电科
每月25日将各单位当月设备占用数量、时间、租金汇总后编制“设备租赁费计划及日常考核汇总表”报全面预算管理中心。
3.4 全面预算管理中心
根据设备租赁费用计划及采掘工作面设备实际占用进行结算考核。对区队提报计划（设备租赁需求计划与日常设备租赁变动计划之和）与实际支出租赁费比较，对计划比实际多10%或少5%以上的部分进行考核；对日常租赁考核部分全额考核。两部分合并形成设备租赁费用结算考核数。
3.5 考核规定
3.5.1 工作面安撤
工作面安装：100米以上长度工作面，安装时间不超过20天；100米以下50米以上长度工作面安装时间不超过15天；50米以下长度工作面安装时间不超过10天。
工作面撤除：100米以上长度撤除时间不超过15天；100米以下50米以上长度工作面撤除时间不超过10天；50米以下长度工作面撤除时间不超过8天。每超1天，按设备租赁费用总额的10%加收设备租赁费。
3.5.2 设备交接
井下工作面及迎头交接：以单位之间办理完交接手续后开始计算租赁费。工作面交接完毕次日将交接表报机电科设备组。
3.5.3 租赁单价构成：
折旧费：按设备核定价值和规定折旧年限采用直线折旧法计算，公式为：折旧费=（设备核定价值-核定价值×3%）/折旧年限
维修费：同一类设备按其核定价值的20%计算，公式为：维修费=设备核定价值×20%
管理费：同一类设备按其核定价值的1%计算，公式为：管理费=设备核定价值×1%，使用系数：采掘运设备按1.3，其它设备按1.2。
3.5.4 管理及违规考核规定
现场更换及新安装的设备，以领料单注明日期为准，自领用之日起计收租金。按规定备用的设备，收取2倍基本租金；私自备用的设备，按准租金的4倍收取租赁费。对于未办理设备租赁及审批手续而私自下井的，一经发现，按标准租金的5倍收取租赁费，并视情节对责任人考核100～500元。各单位回收、回撤及更换下来的设备，升井后及时上交并办理相关手续。发现不及时升井、不及时上交或不及时办理相关手续的，每台次考核200元，并加收责任单位自发现之日至上交退租之日10倍的租赁费。
不按文件规定及时办理设备租、停手续的，除按占用时间加收租赁费外，对责任人每项考核100元。新购置且租赁费测算基础表中没有的设备，由结算中心根据设备原值进行测算。测算说明：①同类同型号的设备只测算一个价格做为基本租金。②设备折旧年限按财务规定执行。③设备核定价值按最近同类设备价格进行测算，固定资产设备以账面价值为准。对设备管理违规行为及时检查并出具加收租赁费用通知单三联单，填报单位留存、企管部、区队各一份。
3.6 其他考核规定。
对于因管理和使用不善造成设备损坏、报废或丢失的，由设备组、修配厂负责提供相关依据，机电矿长或机电副总组织专业人员进行分析，根据分析结果及其性质，进行扣罚，并按照相关规定分别兑现到单位负责人、设备管理员和相关责任人。特殊紧急情况需领用设备时，由调度室值班主任通知办理发放，并规定及时补办手续时间要求。
新增设备需增加租金目录进行价格调整时，统一由机电科设备组以书面报告向矿内部市场化管理办公室提出，由内部市场化管理办公室负责核定。在租赁过程中发生争议时，由机电矿长组织内部市场化管理部办公室、设备管理组等相关部门进行仲裁。设备租赁费实行每月一结算一考核，为调动节支降耗的积极性，对设备租赁费节约做出贡献的相关人员给予一定奖励。
4 租赁集团公司设备的运行程序
租赁集团公司的设备，按照谁使用谁租赁的原则，租赁费据实分解到各使用单位。回交时必须确保零部件齐全、完整，否则由此造成的设备罚款由使用单位承担。
机组租赁是根据矿生产需要由调度室下达机组使用计划，由设备组向局设备管理中心提出申请，以保证机组租赁计划的顺利实施。机组租赁是根据矿年初制定的年度产量任务及各单位的采场布局情况预算出年度机组租赁费用的，并分解到各单位。各单位根据现场实际生产情况，需要更换采煤机部件的，由使用单位提出申请，经分管矿长、机电副总审批后到机电科设备组办理租赁手续。
采煤机各部件的租赁时间不足3个月的按3个月计算，超过三个月的按实际天数计算。
使用单位由于操作不当或管理不善等原因对设备或部件造成严重损坏或丢失的由使用单位承担相应责任，承担损坏设备或部件实际价值的2～5倍的罚款。
5 单体支柱及综采支护租赁运行程序
5.1 单体支柱：正常高档普采工作面根据月初计划科下达的工作地点、面长、采高、层别、产量及作业规程规定支护情况（不包括超前以外巷道支护、延缩面长、过老硐子、掘进使用单柱）测算出单体支柱使用数量，按集团公司租赁给矿单体支柱租赁价格计算出总费用，然后根据计划产量测算出吨煤租赁单价。
综采工作面按作业规程规定超前支护长度（不包括超前以外巷道支护）测算出单柱使用数量，按集团公司租赁给矿单体支柱租赁价格计算出总费用，然后根据计划产量测算出吨煤租赁单价。
5.2 综采支架：综采支架租赁费根据计划科下达的采煤区队工作地点，根据现场实际情况租用支架。测算出租赁总费用，根据计划产量测算出吨煤租赁单价。
成本企划的基本立足点是约束全生命周期成本。它首先确定待开发产品的生命周期成本，然后由企业在此成本水平上开发生产拥有特定功能和质量且如以预计价格出售就会有足够盈利的产品。它使得“成本”成为产品开发过程中的积极因素，而不是事后消极结果。企业只要将待开发产品的预计售价扣除期望边际利润，即可得到目标成本，然后的关键是设计能在目标成本水平上满足顾客要求并可投产制造的产品。
成本企划通常是把产品成本在设计阶段限定在一定目标之内，然后运用价值工程实施开发，在设计、试产和生产准备等各个阶段，组织各部门通力合作，以求达到目标成本。成本企划把成本管理的思路从传统的生产现场转移到开发设计阶段，具有超前意识；成本企划通过市场上消费者认可的售价，减去期望利润，倒退计算出目标成本，作为设计的依据，在将材料、零部件等汇集在一起装配成产品的同时，就把成本一起“装配”进去，在设计产品的同时也设计产品的成本：成本企划并不把成本看成是单纯的账簿的产物，它具有较强的管理工程学的属性。
成本企划的具体做法有着不同的模式，但其方法流程则却大体相同，通常包括六个阶段，即：产品企划；目标成本设定：目标成本分解；设计中实施成本降低；转向生产准备；初期流动管理。其中，目标成本的设定、分解和达成是其关键。
我国企业的成本管理，长期以来是一种以计划价格为基础，以事后核算为重点，以全部成本法为内容的成本管理模式。这种模式使得我国企业的成本管理水平低下，成本耗费高，经济效益差，不但难以适应市场经济建设的需要，而且严重制约了企业的生存和发展。因此，对我国企业而言，引进先进的成本管理模式是势在必行的。本文着重对成本企划加以推介，希望它可以带给我们有益的启示。
成本企划是一种全新的成本管理模式，它同我国传统的成本管理理念有着相当大的差异，那么应当如何将这一新的理念引入我国企业并使其在传统理念的包围下生根发芽？
1.在我国企业中确立市场导向观念。
成本企划最主要的特征之一即是其市场导向性，这一点对于企业增强市场竞争力起着直接的作用。但是以市场为导向的成本管理思想在我国比较缺乏，原因是在长期的计划经济体制下企业的目标不是利润最大化，而是产值最大化，企业不必关心产品的售价只关心企业的产量和产值即可，因此无法树立市场导向的成本理念。但是在市场经济条件下，企业要想生存和发展必须使其产品为市场接受并且要实现一定的利润，这就要求企业树立正确的市场观念，以市场为导向去生产物美价廉又合乎人们多样化需求的产品。[论\文\网LunWenNet\Com]
2.在企业中树立事前控制思想。
成本企划不同于其他成本管理方法的另一显著特征即是它的前馈控制观念。这无疑是一种科学的观念。经验表明产品成本的大部分（约8成）在产品的开发和设计阶段就已经确定了，因此只有在事前（即进入生产制造阶段以前）进行有效的成本控制才有大幅降低成本的可能。当然事中和事后的成本控制也是十分必要的，但因其改善成本的空间有限，所以重点还是应当放在事前控制上。但是我国大部分企业仅仅进行事后的成本控制，很多时候就是事后成本控制也因为方法落后和组织实施不力而流于形式，所以我们的产品成本往往较高，市场竞争力较低。
3.在我国企业中确立目标成本概念。
成本企划最关键的因素是目标成本。我国现有的成本管理体系多数是以固定标准为基础的，这种体系只考虑保持现有的产品成本水平，但成本企划中的目标成本却是一种动态体系：不断推动产品设计人员去改进产品设计，降低成本。
4.企业应当以价值工程手段实施产品策划和开发。
成本企划的第二个关键因素是技术，具体说来是凭借价值工程为主的工程学方怯对产品观念、产品设计方案等目标成本的要求进行技术攻关。一件产品从设计、生产到交付消费者，一般应该考虑到：我要生产什么？怎样制造出来？怎样才能卖给用户？实际上这三个问题意味着贯穿这件产品全过程的三个阶段。这三个阶段都需用到价值工程。
价值工程在生产制造阶段的实施较为具体，因此容易把握，而在产品设计阶段实施起来就有一定的难度。应用成本企划这一现代成本管理理论，必须树立市场经济的观念，明确市场机制的概念。具体的将要做到以下4个观念的转变：①明确增值盈利是市场经济条件下企业经济的第一目的；②树立企业发展是获得利益的前提条件的观念；③将生产产品转变为增值产品：④转变重事后推销轻事前调研的营销观念。
5.因为成本企划活动涉及企业经营的全过程、全方位，所以将对企业提出较高的要求。
成本企划的基本立足点是约束全生命周期成本。它首先确定待开发产品的生命周期成本，然后由企业在此成本水平上开发生产拥有特定功能和质量且如以预计价格出售就会有足够盈利的产品。它使得“成本”成为产品开发过程中的积极因素，而不是事后消极结果。企业只要将待开发产品的预计售价扣除期望边际利润， 即可得到目标成本，然后的关键是设计能在目标成本水平上满足顾客要求并可投产制造的产品。
成本企划通常是把产品成本在设计阶段限定在一定目标之内，然后运用价值工程实施开发，在设计、试产和生产准备等各个阶段，组织各部门通力合作，以求达到目标成本。成本企划把成本管理的思路从传统的生产现场转移到开发设计阶段，具有超前意识；成本企划通过市场上消费者认可的售价， 减去期望利润， 倒退计算出目标成本，作为设计的依据，在将材料、零部件等汇集在一起装配成产品的同时，就把成本一起“装配”进去，在设计产品的同时也设计产品的成本：成本企划并不把成本看成是单纯的账簿的产物，它具有较强的管理工程学的属性。
成本企划的具体做法有着不同的模式，但其方法流程则却大体相同，通常包括六个阶段，即：产品企划；目标成本设定：目标成本分解；设计中实施成本降低；转向生产准备；初期流动管理。其中，目标成本的设定、分解和达成是其关键。
我国企业的成本管理，长期以来是一种以计划价格为基础，以事后核算为重点，以全部成本法为内容的成本管理模式。这种模式使得我国企业的成本管理水平低下，成本耗费高，经济效益差，不但难以适应市场经济建设的需要，而且严重制约了企业的生存和发展。因此，对我国企业而言，引进先进的成本管理模式是势在必行的。本文着重对成本企划加以推介，希望它可以带给我们有益的启示。
成本企划是一种全新的成本管理模式，它同我国传统的成本管理理念有着相当大的差异，那么应当如何将这一新的理念引入我国企业并使其在传统理念的包围下生根发芽？
1.在我国企业中确立市场导向观念
成本企划最主要的特征之一即是其市场导向性，这一点对于企业增强市场竞争力起着直接的作用。但是以市场为导向的成本管理思想在我国比较缺乏，原因是在长期的计划经济体制下企业的目标不是利润最大化，而是产值最大化，企业不必关心产品的售价只关心企业的产量和产值即可，因此无法树立市场导向的成本理念。但是在市场经济条件下，企业要想生存和发展必须使其产品为市场接受并且要实现一定的利润，这就要求企业树立正确的市场观念，以市场为导向去生产物美价廉又合乎人们多样化需求的产品。
2.在企业中树立事前控制思想
成本企划不同于其他成本管理方法的另一显著特征即是它的前馈控制观念。这无疑是一种科学的观念。经验表明产品成本的大部分（约8 成）在产品的开发和设计阶段就已经确定了，因此只有在事前（即进入生产制造阶段以前）进行有效的成本控制才有大幅降低成本的可能。当然事中和事后的成本控制也是十分必要的，但因其改善成本的空间有限，所以重点还是应当放在事前控制上。但是我国大部分企业仅仅进行事后的成本控制，很多时候就是事后成本控制也因为方法落后和组织实施不力而流于形式，所以我们的产品成本往往较高，市场竞争力较低。
3.在我国企业中确立目标成本概念
成本企划最关键的因素是目标成本。我国现有的成本管理体系多数是以固定标准为基础的， 这种体系只考虑保持现有的产品成本水平，但成本企划中的目标成本却是一种动态体系：不断推动产品设计人员去改进产品设计，降低成本。
4.企业应当以价值工程手段实施产品策划和开发
成本企划的第二个关键因素是技术，具体说来是凭借价值工程为主的工程学方怯对产品观念、产品设计方案等目标成本的要求进行技术攻关。一件产品从设计、生产到交付消费者，一般应该考虑到：我要生产什么？怎样制造出来？怎样才能卖给用户？实际上这三个问题意味着贯穿这件产品全过程的三个阶段。这三个阶段都需用到价值工程。
价值工程在生产制造阶段的实施较为具体，因此容易把握，而在产品设计阶段实施起来就有一定的难度。应用成本企划这一现代成本管理理论，必须树立市场经济的观念，明确市场机制的概念。具体的将要做到以下4 个观念的转变：①明确增值盈利是市场经济条件下企业经济的第一目的；②树立企业发展是获得利益的前提条件的观念；③将生产产品转变为增值产品：④转变重事后推销轻事前调研的营销观念。
5.因为成本企划活动涉及企业经营的全过程、全方位，所以将对企业提出较高的要求
中图分类号：G712 文献标识码：B 文章编号：1002-7661（2013）05-274-01
一、生产管理原则
实习工厂的生产管理是对实习工厂日常生产活动的计划、组织和控制，是和产品制造密切有关的各项管理工作的总称。它是整个实习工厂管理的重要组成部分。由于印刷工业是以加工产品的生产为主，所以它需要遵循以下原则。
第一，讲究经济效益 讲究经济效益就是用最少的劳动消耗和资金占用，生产出尽可能多的适销对路的产品。因为只有生产成果超过劳动消耗才能增加积累，发展生产。讲究经济效益的原则要防止片面追求产量、速度，只顾多块，不顾好省的倾向。我校的印刷实训工厂也和其它产业工厂一样以提高生产经济效益为宗旨，兼顾教学实习，使二者有机的结合在一起，如令、色令、千印等的物量指标和产品价值指标、产品劳动指标等制定经济核算制度，来完成学校给我们制定的经济效益指标。
第二，以销定产 以销定产就是根据销售的要求来安排生产。在生产管理中坚持以销定产的原则。首先要克服埋头生产，不顾市场需要，不重视销售的单纯生产观点。其次，要正确地处理生产同销售的关系，即既满足销售又兼顾生产，生产要为销售服务，满足销售需要。我校印刷实训工厂主要面对我校广大师生的印刷需求，立足于本校，面向社会，印刷学校办公用品，教师讲义，著作及学生教科书，学习笔记等。首先要考虑的是需求，不能盲目地预印，造成生产资金的积压和浪费，在处理这两者关系时要防止两种片面性，一是只讲销售服务，“饥不择食”地随便地扩大生产规模，这种做法在竞争中必然失败，二是要不断地提高生产管理对市场的适应能力。例如：搞好市场调查，及时掌握市场动态，建立雄厚的技术储备，促进技术进步。
第三，科学管理 实行科学管理，是指在生产过程中运用符合现代大生产要求的一套管理程度和方法。实行科学管理必须做到一是建立统一的生产指挥系统，进行组织、计划和控制，保证生产过程正常进行。二是要做好基础工作，即建立和贯彻各项规章制度，如工艺规程，操作规程，设备维修和安全技术规程以及岗位责任制等。
二、生产计划管理
印刷实训工厂的生产计划，是实训工厂生产管理的依据，它对实训厂的生产任务作出统筹安排，规定着实训厂在计划期内产品生产的品种、质量、数量和进度等指标。因此，编制生产计划是印刷实训工厂生产管理的一项主要工作，它要兼顾生产和学生实习两个方面。生产计划是根据实训工厂的产品销售订单和学生实习计划制定的，是生产经营的重要组成部分，同时又是编制其它计划的主要依据。
1、总产值的计算规则
印刷工业总产值按国家统计局统一规定的“工厂法”计算，即按企业生产活动的最终成果计算，在企业内部不允许重复计算，不能将企业内部各个车间生产成本的全部价值直接相加而得，必须扣除转移价值的重复部分。
总产值计划完成率（%）= 实际总产值/计划总产值*100%
2、总产值的计算范围
我校的印刷实训工厂主要以印刷书刊为主，是书刊型印刷企业，占比重很大的主要原材料（低等装帧材料），这部分价值占企业总产值的三分之二。是加工性产业的集体表现。计算范围包括：胶印照相制度，胶印电分扫描、胶印印刷、书刊装订、裁切开料、原辅材料和房、水、电费及工资成本。这些作为商品产值，还有一部分为订货者来料的价值，所以
总产值=商品产值+来料价值
商品产值是工业企业在一定时期内所生产的并可供作商品销售的工业产品的价值，它反映企业在报告期内为社会提供的商品总量。
3、生产任务安排
（1）产品产量。印刷实训工厂的产量任务首先要面向市场，同时也应考虑充分利用实训工厂的生产能力，增加利润，产量和利润之间的关系可以用盈亏平衡点法来衡量。所谓盈亏平衡点法，就是当产量增加到一定界限时，产品生产所支出的固定费用和变动费用才能为销售收入所抵偿；千印数小于这个界限，实训工厂就要亏损，千印数大于这个界限，实训工厂才能盈利，这个界限就是盈亏平衡点。在确定产量与利润的关系时，有时还牵涉到人力、设备、材料供应、资金、时间等条件的制约，需要加以综合考虑。
（2）安排车间任务。生产任务的安排不仅要对实习厂总的生产任务作出进度安排，而且将整个实训厂的生产任务分解到各个车间，规定车间生产任务。安排车间任务作用在于更具体地进行平衡工作，使生产任务得到保证，确立车间在生产方面的经济责任，更好地调动车间积极性，并提前做好各项准备工作，安排车间任务的方法，一般是首先安排产品车间的生产任务，然后安排辅助车间的生产任务。
1.1项目经营管理必须抓好施工组织设计
项目经营管理必须优选施工组织设计方案，是编制工程投资估算，总概算和招投标文件的主要依据。因此，根据工程的性质、规模和工艺特点，结合企业自身的能力、技术、工艺、设备的实际情况，以科学、经济、合理的原则选择方案。施工组织设计要体现全面性、可行性、科学性和针对性，又要有经济有效，实现设计和施工技术的一体化。这样才能把握成本控制目标。合理组织工程施工，强化施工现场管理，尽可能缩短施工期，减少成本支出，提高企业经济效益意义重大。
1.2项目经营管理要精心组织投标方案
市政工程项目市场化后，企业面对市场化竞争，应做足投标竞争方案的功课。根据施工环境和自身的条件争取得到工程施工任务，投标前期，对信息收集至关重要，通过对信息分析和筛选，还需认真研究投标的策略。具体应做到以下：①优选施工组织设计方案，确定最有效工期前提，对所要求质量标准的合同，预算最低成本。②预算最低成本的基础，合理适当确保利润最大化。③投标报价要讲究技巧，设定最大化和最低限度。
1.3项目经营管理实施施工过程的绩效管理
施工过程的绩效管理可以分析项目进度实施与期望目标之间差异，确定工程造价、劳动力、材料、机械的消耗出现的偏差。搞好施工绩效管理能够预测完成工程比例与成本计划后期需要的各种投入，预算已经完成工程的目标成本，实现的预期利润，通过项目经营的绩效管理可以控制成本的偏差，对后期工程采取有效措施降低成本，从而提高企业经济效益。因此，重视施工过程的绩效管理工作，制定相应严格的制度，实行绩效管理工作责任制，加强项目进度预算验工计价的控制，实现对成本的可控性。
2市政工程项目成本控制的措施
2.1实施项目施工前的成本控制
工程项目中标后，对工程量通过运用预算编制，确定成本控制的标准。以此基础充分考虑存在可变因素。对相关工程项目做统计，计算分项分部工程量消耗的工、料、机数量定额。然后结合设计图纸，对项目相关技术资料的实施方法进行可行性分析，编制相应的分项分部工程管理费用适宜定额。审查施工的方案，将成本与进度有机的结合起来，调整工期的人力资源配制，确定定额消耗的节约量最大限度，必须充分结合目标成本控制范围的基础，从功效的提高上改变施工方案，制定出经济性较强的具体分布实施计划方案。因此，事先确定成本控制标准。通过与项目施工队签订合同，能够逐项分析成本控制的理由，引导项目的实施队伍接受成本控制标准，从而达到事前成本控制的目标。
2.2实施期间的成本控制
2.2.1实施期间材料成本的控制
占工程直接费比例大的是材料费，材料成本的控制有助于降低工程成本。因此，材料费控制极其重要，材料成本来源价格和数量，施工前，应对市场行情全面调查，货比三家，对材料的质量要把握，择优购料，实现材料价格控制。同等的材料质量，要舍远近求，减少运输费用。合理组织运输，选用最经济的运输方法，以降低运输成本。在数量控制方面，要考虑资金、时间合理性，储备库要合理堆放进货材料，减少搬运。同时根据施工的进度，要次序安排材料批量和批次的进场，降低材料储备。依据实施计划方案确定的材料消耗量，实行按定额领料制度，超出限额领料，要分析落实到位。加强现场管理，认真实行计量验收，余料回收制度，从源头降低材料的消耗。
2.2.2安全质量的控制
安全质量是施工企业的命脉，优质的“品牌”才能拓展市场的空间。因此，不折扣按照国家标准组织施工，严格操作规程的安全生产，制定自查、互检、交验管理制度，健全交接班记录，加强检查已完工的工程保护，监督安全生产的各项工作，要做到及时发现和解决问题的能力。杜绝安全事故隐患，避免工程返工和修补增加成本，尤其防止重大质量、事故造成的重大损失。同时，还要不断提高改进施工工艺，缩短施工进度。
2.2.3加强对项目进度和绩效管理的挣值管理
挣值管理方法是一种分析项目实施与期望目标之间的偏差分析法。根据项目的进度计划，在考虑项目执行的综合绩效时，将项目在某个时间点上的成本计划值（PV）、实际成本值（AC）和挣值（EV）综合起来考虑。是一种预算实际成本，以截止到某个时间点为止，项目实际的成本开支所完成的项目工作的预算。体现成本计划值、实际成本和挣值之间的关系。在市政工程管理工程施工过程的应用中，利用挣值管理方法进行项目绩效分析（包括项目成本开支情况、项目进度执行情况等）。综合分析成本计划值、实际成本和挣值时，可以对项目绩效作以下几个方面的分析：可以对成本计划值、实际成本偏差分析：①成本偏差CV=EV-AC；②成本偏差百分比（％）=（EV-AC）/EV=CV/EV；③成本指数CPI=EV／AC；对项目进度偏差分析；④进度偏差SV=EV-PV；⑤进度偏差百分比（％）=（EV-PV）/PV；⑥进度指数SPI=SV/PV；在上述指标中，可以把握截至项目的某个阶段为止，计划与实际开支的成本的差值以及进度偏差。对于预期项目的进度实际完成的工作与实际成本和成本计划的比对，可以对以后施工的布署在实施施工过程具有实际意义。（本文来自于《中华民居》杂志。《中华民居》杂志简介详见。）
