时间：2023-03-01 16:32:29
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根据公司《20**年经营管理方案》和《绩效考核管理制度》，公司年度绩效按年度的核发只与利润挂钩，在完成利润的情况下按超出任务的比例提成，如利润没有超额完成，则年度绩效为零。根据上述规定，公司20**年利润完成***%，没有达到发放年度绩效的要求。
会议认为，公司20**年经营管理方案和绩效考核制度关于年度绩效的核发办法存在一定的缺陷，不能全面反映公司的经营业绩。公司20**年管理制度规定年度绩效仅以利润为核发指标，主要是为了延续***对企业实行的目标责任保证金管理制度，该制度始于****年，在******和****公司同步执行，并得到了**的肯定和收到了明显的效果。但通过*年的经营，仅以利润考核公司和下属企业在执行几年来优势明显，但不足也开始显现。首先*****现有的考核制度无法对公司下属企业经营情况（产量、收入、利润）进行考核，为了使经营符合**要求，公司下属企业成品应全部转由公司销售，这样一来，承包企业是没有利润的，那么，用利润考核承包企业就失去了意义。其次，只以利润考核公司本部不能反映公司全面的工作和业绩。无论是股东会确定的任务指标还是**下达给公司的指标任务，都包含收入、产量、销量等除利润外的因素，因此仅以利润考核公司全年业绩是不全面的。特别是在经济大环境不佳、市场低迷的年度，利润完成情况与员工的实际工作付出很难匹配，只以利润完成情况核发年度绩效很大程度上影响了员工的工作积极性。
会议决定，为更科学的核发员工薪酬，根据公司20**年工作任务完成情况，拟同意以修订完善后的《20**年绩效考核管理制度》为依据，按******核发公司总部员工20**年度绩效，报董事会审批后执行。
1、完善油藏经营管理系统利润考核体系
油藏经营管理系统包括10个油藏经营管理区，是采油厂内部利润完成的主体。为了确保利润模式的顺利实施，采油厂对采油系统进行了“三个调整”。
考核思路的调整：即各油藏经营管理区统一实行以内部利润为主要内容的生产经营目标责任制，年度不再考核产油气量、操作成本。引导管理区树立预算成本向效益成本转变的观念，提高经营单位的主动性和积极性，增强三级单位的自和优化空间，并鼓励管理区通过超额利润加大对单位的长效投入力度及自身发展。
经营目标的调整：采油厂经营目标考核体系分为责任指标、复合考核指标和过程控制指标，新增责任指标内部利润、老油田新增可采储量，交油气量、成本指标列入控制指标。同时，由于分公司加大对新增探明储量和老油田新增可采储量的考核力度，为促进长效发展机制，采油厂加大老油田新增可采储量考核力度，三级单位完成该指标按人均给予奖励，同时对超额部分给予加奖，老油田新增可采储量如下降则扣罚。
考核标准的调整：一是注重政策导向，鼓励生产经营过程及成本优化。采油厂规定，内部利润超额，按超额的10%增拨单位效益工资。完不成内部利润责任指标，采油厂按欠交额的5%扣发单位效益工资，体现正激励。同时，鼓励管理区月度及时修正工作量及成本规划，通过超额利润加强本单位的自身建设和发展，超额利润可作为单位的长效投入、基层建设、职工福利等的资金来源。二是加大长效治理奖励力度。完成老油田新增可采储量指标，人均奖励100元，每超1万吨奖励1万元，每欠1万吨扣1万元。
2、完善工程服务系统利润考核体系
工程服务系统包括集输注水大队、热采大队、监测大队、水电大队，实行内部利润经营责任制，通过实施内部模拟市场，从管理区挣取劳务收入。
考核思路的调整：劳务和成本不再单独考核，以考核内部利润为主，鼓励其与采油单位共同通过减少工作量的发生、提高质量与水平来完成采油厂的经营目标，促进工程服务单位形成与采油单位利益共享、风险共担的机制，既体现优质服务的效果，同时体现工作量与操作成本的配比关系。
经营目标的调整：主要是新增责任指标内部利润，利润总额根据年初预算的劳务和预支成本确定。劳务收入、成本指标列入控制指标。因油藏经营管理区的劳务费用超支，工程服务单位所形成的超额劳务部分，扣减掉该劳务中人工成本、折旧折耗等相对固定费用；管理区劳务节约时，节约额的相对固定费用部分从工程服务系统相关单位成本中核减；直接生产成本不返还；按利润率返还利润；增返按劳务节约额中直接费用所占比例的10%计入利润。
考核标准的调整：内部利润超额，按超额的10%增拨单位效益工资。完不成内部利润责任指标，采油厂按欠交额的5%扣发单位效益工资。其中，对于集输注水大队，将原油损耗率、天然气损耗率合并，调整为油气综合损失率，每降升0.01%奖扣3000元，吨液能耗指标调整为只与经营者业绩考核挂钩。全年完成污水水质符合率计划指标，采油厂核算考核劳务收入，返还月度结算少结部分；对于热采大队，天然气限额考核标准由每节超1000方奖扣10元调整为奖扣100元，其余考核指标基本不变；
3、完善技术服务系统利润考核体系
技术服务系统包括工艺所、地质所、技术质量安全监督中心。其中工艺所、地质所通过实施内部模拟市场，挣取技术服务劳务。
考核思路的调整：对地质所、工艺所增设方案技术服务劳务收入，实行优质优价、风险结算。
一、总则
公司拟将2018年净利润总额的8%-10%作为公司全体员工的年终奖励。
二、考核指标
1. 主考核指标为销售额（合同成交金额），辅助考核指标为客户开发数量。
2. 2018年销售额年度目标为300万元，新客户开发数量为50家。
三、考核评价细则
1. 考核细则与奖励方式
销售额（万元）
新客户
开发量
奖励
≥300
/
1. 奖励金额=年度净利润*10%*个人权重
2. 销售额超过300万元的部分，拿出20%作为奖励，按照个人贡献权重分配
3. 奖励总额=1+2
250-300
≥50
奖励金额=年度净利润*8%*个人权重
2. 考核方式说明
（1）当主考核指标（销售额）达成目标时，不用考核辅助指标。
（2）当主考核指标未达成目标时，配合考核辅助指标，两项同时满足要求时给予相应奖励。
（3）新客户开发数量的评价依据为：客户资料档案、意向合同书以及拜访记录等。
（4）个人权重部分另行制定。
3. 奖金发放
奖金发放按照销售回款金额比例确定，公司于次年1月25日发放，如遇假日则顺延至下个工作日。
四、本方案由公司股东会通过后生效实施。
1 绩效考核的相关理念
1.1绩效考核
绩效考核,是一种正式的员工评估制度,它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果,它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益,其最终目的是改善员工的工作表现,在实现企业经营目标的同时,提高员工的满意程度和未来的成就感,最终达到企业和个人发展的“双赢”。
1.2绩效主义
绩效主义,就是“业务成果和金钱报酬直接挂钩,职工是为了拿到更多报酬而努力工作”。绩效主义为衡量业绩,首先必须把各种工作要素量化。但是大部分工作是无法简单量化的。公司为统计业绩,花费了大量的精力和时间,而在真正的工作上却敷衍了事,出现了本末倒置的倾向。因为要考核业绩,几乎所有人都提出容易实现的低目标,这样“挑战精神”就消失了。公司不仅对每个业务部门进行考核,还对每个人进行经济考核,由此决定每个人的报酬。最后导致的结果是,部门间的“墙”在加厚,员工内部也出现不良竞争,导致公司资源的内耗,不利于企业的发展。绩效主义企图把人的能力量化,以此做出客观、公正的评价,但事实上不易做到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待,而是一切都看指标、用“评价的目光”审视部下,缺乏人性化管理。
2 业务绩效考核方案
被奉为圣经的“绩效管理”,到企业里非但不能发挥作用,反倒起了相反的作用,有些人把目标管理和绩效考核称为“洋垃圾”。这是绩效管理错了,还是企业错了,还是两者都错了。在这种存在争议的大环境下,应该说绩效考核还是必要的。绩效考核的成功与否,在于实施绩效考核的环境是否适合,绩效考核方案的本身是否合理可行。
当前美元汇率下降,原材料成本上升,给出口型公司带来了不少压力。某公司为出口型专业制造公司,面对这种出口形势,将营销中心设为独立核算的利润中心,目的是为了能够更好把控资金,降低应收账款的资金成本,降低生产成本,提高产品质量,提高产品销量,提高公司抗风险能力。并将资金损失、订单异常费用和业务量同时列入了绩效考核的范围。
某公司业务部划分为多个业务组。每个业务组由多个业务员组成,含一个业务组组长,业务组长负责组内管理,承担组内责任。各业务组长归属于营销总监管理,营销总监归属于总经理管理,总经理和营销总监对整个公司的业绩负责。
公司拟定了针对业务组的季度绩效考核,针对业务组成员的月份内的绩效考核。此外公司还拟定了月份内的业务提成方案。在此考核模式下,公司只对业务组进行业务量的绩效考核。对于业务组内非组长的业务员,并不进行业务量的绩效考核,而是采用每月业务员自评结合组长评定的方式来考核。考核的指标主要包括:工作能力,工作态度和自我展示能力的评价。此外对于组长的考核,还包括每个月应收账款的回笼情况的考核,并设定基本工资的20%为奖金。
在这将要讨论的是针对业务组的季度绩效考核。而对于业务员月份内的绩效,以及以“销售额×提成率×回款率”形式确定的月份内的业务提成方案不作讨论。
公司这种考核组织方式带来以下好处:
第一,将量化与非量化的管理结合起来。通过选择优秀业务员来担任组长,以此,通过业务组长的个人工作影响能力及管理能力来不断提高业务队伍的素质,从而提高整个业务部的量化业绩。
第二,将指标评价法和人性化的管理结合起来。指标评价只对业务组整体进行量化考核,而对组内业务员的考核则采用“自我展示”形式的管理考核。
第三,采用业务组间的绩效评比方式与采用业务员间的绩效评比方式相比,前者给公司带来的资源内耗要小,有利于提高工作效率,有利于公司资源的组内共享,缓解公司有限资源的竞争格局,提高资源利用率,形成符合公司发展的积极氛围。
第四,采用业务组间的绩效评比方式有利于应收账款的回笼,有利于提高资金的运作效率。组长对应收账款回笼情况进行周报(包括本周收款情况及下周到款预测),从而对回款情况加大管理力度,提高资金运作效率。
2.1 营销中心业务组绩效考核方式
2.2 指标分析
2.2.1 “业务组考核期销售收入×回款率×分配系数”为绩效奖奖金总额
① 确定考核期限。考核期限的确定与行业性、行业是否存在淡旺季等因素有关。考核期限定得过短,有可能使业务压力过大,奖金金额过低,使业务失去信心。相反,如果定得过长,同样会降低业务的积极性。
③ “分配系数”的确定与销售利润率,公司规模,公司性质及行业性质等因素有关。假设,公司考核期销售为USD2,000万,管理层根据公司利润率,业务员数,行业发展状况等因素,确定分配系数为4‰,测得回款率为87.5%。则有: 。
2.2.2 业务组考核期间的销售毛利率
订单退税后销售毛利润=订单销售收入-订单采购成本-与订单相关直接销售费用+退税收入
订单采购成本=订单产品数×(单位变动成本+单位固定成本)
业务组直接相关的销售费用,包括客户佣金,客户招待费等不能直接归入某个订单的其它费用。
2.2.3 考核系数A、考核系数B的确定
在上面的考核模式中,同时要注意利润与销售量两方面对公司利益的贡献。有“考核系数A+考核系数B=1”。对于成长中的公司,更应该注意“考核系数B”,即扩大销量,所以考核系数B相对要定得大些。对于市场比较成熟,产品具有较强竞争力的公司,可以考虑提高“考核系数A”,即用影响毛利率的因素提高利润。
2.2.4 “业务组计划销售毛利率”的确定
根据以下两个条件,可以得出“业务组计划销售毛利率 =公司目标销售毛利率”:① 业务组销售的产品没差异;② 公司资源共享。这可以从以往的销售数据及产品成本的情况统计出“公司销售毛利率”,即公司的目标销售毛利率。
其中,n:订单数。
2.2.5 业务组计划考核期间的基本销售额
根据公司的成本情况,目标利润情况,采用本量利的分析方法确定公司的基本销售额。根据公司以往每个业务组的销售数据情况,确定业务组在考核期间的基本销售额。
一、全面绩效目标的制订
企业层面的绩效目标几乎等同于经营目标，总是围绕着生存与发展两个主题来制订，被广泛使用的方法有平衡计分卡、KPI法、标杆法等，对于中小企业，不必追求大求全，只需抓住绩效考核的关键要素，提纲挈领。以财务分析方法来监控公司运营的效果是一种行之有效的方法，如杜邦财务模型，它能通过财务指标的分析，获知企业的获利能力、资产使用状况、利润来源以及企业的风险状况等，如图1。
根据企业所处的阶段和关注重点，选取适合自已的财务指标（如表1）是某制造业世界500强对其中国合资公司的考核目标，从表1指标可以看出，该公司追求的是稳健发展，所以对现金流量的要求较高。
除了财务指标外，也可借鉴平衡计分卡的方法，将公司其它经营目标纳入进来，如与客户因素有关的“大客户保持率”、与内部经营流程有关的“项目完成进度”、“新产品开发周期”和与人才开发有关的“关键岗位流失率”等。
公司层面的绩效目标确定后，需要分解到各部门和个人，这是落实目标的关键一环，也是从财务层面向管理层面转化的过程。分解的关键是把握好指标间的因果或驱动关系，假若把“身体健康”作为一个绩效目标，它的驱动因素就可以分析为“营养保证、适当锻炼、保持良好心态”等。我们再以“及时供货率”指标为例，看看目标分解的过程（图2）。
如图2，步骤1-2是将总目标分解为可操作的二级目标，通过驱动因素的推导落实到相关部门，步骤2-3是从岗位职责的因果关系将二级目标落实到具体的人员，从而完成了一个目标的分解过程。
一般来讲，我们可以将企业的一级部门分为销售部门、专业部门和职能部门三类。这三类部门的目标制订有所不同。销售部门团队的目标相对容易制订，基本上是销售数字化整为零的拆分过程，比如将一千万的销售目标按一定的比例拆分给几个销售团队；专业部门指生产部、品管部、技术部、财务部等部门，因其职能相对明确，比较容易与战略目标进行因果关系的推导；而一些诸如行政后勤等纯管理部门的绩效目标，因其工作结果难以量化，往往需要费一些周折，常见的办法是从其工作的效率和满意度上着手进行考核。
在制订个人考核指标时，要确保指标合理并可执行，可采用以下通行原则――“SMART原则”。
Specific：目标要明确、具体。
Measurable：目标要有标准、可衡量。
Agreeable：目标是经过双方同意的。
Relevant：个人目标要与公司、部门目标密切相关。
Time bounded：目标的达成要有时限
具体内容一般围绕工作量、工作质量、工作效率、时限等制定，比如以下是某财会人员的年度考核指标。
①负责完成3个子公司的财务核算 （工作量）。
②资产盘点误差率不超过3% （工作质量）。
③每月5号前完成月结（工作效率）。
④月底前完成财务软件上线项目 （时限）。
这样便完成了公司的战略目标计划的全面落地，公司目标成为了全员的目标，每个人的工作都与公司目标息息相关，为后面的考核定下了正确的基调。
二、绩效实现的过程管理
就像播下种子不等于就会有丰收、种下了树苗不等于就会有参天大树一样，为各单位和个人定好目标后，如果任其自生自灭，不去进行过程跟踪，我们就得不到想要的结果。在绩效实现的过程中，应当要做如下几件事。
1.掌握市场和环境的变化，并据此对目标进行必要的调整。例如，2011年国家出台一系列房地产调控政策后，国内房地产企业普遍调低了年度目标。
2.为目标责任单位或个人提供必要的资源，并进行辅导和激励。要知道，大部分的目标都是有些挑战性的，手到擒来、不费吹灰之力就能达成的目标肯定不是一个好目标。在实现过程中，经常会碰到困难和挑战，作为管理者，有义务为员工提供必要的资源和辅导并施展自已的领导艺术，激励员工克服困难，一步步向目标迈进。
3.密切跟踪目标实现进展，发现可能出现的偏差并及时纠正。失之毫厘，谬以千里，目标在分解、传递和被执行的过程中，有时会偏离方向，管理者应保持清醒的头脑，及时发现并纠正。
目标的过程管理是管理者、特别是中、基层管理者最主要的工作。值得注意的是，很多管理者错误地将自己的作用机械地定位在岗位说明书上，一头扎进纷繁的日常琐事中，丢掉了方向，即所谓“只知埋头拉车，不知抬头看路”。所以，“目标感”或称“结果导向”被作为衡量管理素质的重要指标而广泛使用。
三、考核方案的设计
考核方案的设计是绩效考核中最有技术性的工作，包括激励方案的拟订及考核工具和流程的设计。
（一）激励方案的拟订
考核不是目的，而是手段，是通过年终奖对员工的行为进行强化，使好的行为得到正强化，不好的行为受到负强化， 而激励方案则决定了强化的效果。该拿出多少钱来作为年终奖、如何合理分配？在考核开始前就要周密设计，而不是等考核结果出来后，再匆忙让老板拍脑袋决定。
奖金总额如何确定？通常有如下两种确定方式：封闭式和开放式。
1.封闭式分配方案
此方案通常先确定奖金总额，再采用相应的方式进行分配，因此种方式简单可控，所以称之为封闭式。
此方案分三步操作。
第一步：确定奖金总额。
确定方法通常有以下几种：方法A，也是最简单的一种方式，是按一个绝对比例从当年利润中提取一定金额作为奖金池。举例：某公司年终的利润额为1000万，按照规定提取10%的比例作为员工的年终奖金，如下表3所示。
这种方法简单易行，在已知当年利润额的情况下使用，缺点是激励性不够强，适用于收益稳定，结构简单的组织。
方法B：采用累进配比来分配，即规定若干个利润段，在不同的利润段采用不同的分享比例，利润越高提取比例也越高。 举例：某公司规定利润额的达标值为300万，300万利润以内分享比例为6%，在300万到800万之间分享比例为12%，800万到1500万之间的分享比例为16%，1500万以上的分享比例为22%，如4表所示。
此方式激励性较强，适用于竞争激烈的行业。
总体来讲，封闭式奖金分配方案以企业当年盈利为前提，能准确预知奖金总额，使整个考核结果在可控制范围内，操作相对简单。但一旦企业利润为零或为负，意味着员工无年终奖可拿，从某种意义上，这体现了企业的价值理念，企业采取这种方式，从一定程度上也显示出对发展前景的谨慎态度。
第二步：确定各部门奖金包。
在确定公司总的奖金池后，需再确定各部门奖金包。方法是先定义各部门的绩效等级，并将部门绩效等级对应部门绩效系数。当部门的业绩超出组织期望时，部门绩效系数就大，如表5所示，可能会是1.4/1.3；当部门的业绩未达标时，部门绩效系数则为0.7/0.6。
有的企业还会根据各部门对公司目标影响程度再设置一个权重，称为“战略贡献权重”，比如某公司研发部战略贡献权重为1.4，其绩效系数为1.1，则该部门的奖金系数应为1.4×1.1=1.54。或者设定战略贡献系数与部门业绩系数权重分配比例为40：60，则该 部门的奖金系数为1.4×40%+1.1×60%=1.22。
第三步：部门奖金包分配到岗位。
方法同上，先根据定量与定性考核指标，得出员工个人绩效考核结果；再确定绩效考核结果与个人绩效系数之间的对应关系。比如，超出期望的员工，岗位绩效系数为1.3/1.4（表6）。
2.开放式分配方案
开放式奖金分配方案是指首先确定每个岗位的年度奖金目标（以年薪的百分比或月工资的倍数体现），再分别根据公司绩效系数、部门绩效系数、岗位绩效系数来确定员工奖金系数，最后将目标奖金与员工奖金系数相乘，得出员工的年终奖金额度。采取这种方式来分配年终奖金时，因为公司绩效系数、部门绩效系数与岗位绩效系数是不确定的，所以无法事先控制年终奖金的总额度，所以称之为开放式。
此法也分为三个步骤。
第一步：确定公司绩效系数。根据公司发展战略，由董事会和公司总裁在制定预算时根据不确定收入的风险大小，设定对集团整体绩效考核指标和考核标准，并按超额累计计算，如表7所示。
第二步：确定事业部/职能部门绩效系数（表8）。
第三步：确定员工岗位绩效系数 根据定量与定性考核指标，得出员工个人绩效考核结果（表9）。
第四步：确定员工平均奖金率（或目标奖金率）。
平均奖金率通常以工资倍数或年薪百分比例来体现。
目标奖金率可以根据设定目标的难易程度和市场平均水平来确定，同时具有市场竞争性。
（1）公司总裁是承担公司业绩主要责任者，其个人表现和决策对公司的总体业绩产生决定性影响，也就是说，其个人绩效结果将会全面体现在公司的整体业绩结果上。
（2）对于业务单元级管理人员，其个人工作表现直接影响该业务单元运营结果，同时将其个人利益与公司的总体业绩挂钩以加强业务单元的团队合作。
（3）员工级别越低，其个人表现与决定对业务单元与公司的业绩影响越小，而其对个人绩效结果所负的责任越大。同时个人承担部分公司绩效结果将促进员工参与意识，提高员工奉献精神，使员工与企业共同发展。
第五步：确定员工奖金系数。
将公司、部门、个人奖金系数分别赋予一定的权重比例，相加即得出个人奖金系数
员工奖金系数=公司绩效系数×公司绩效权重+部门绩效系数×部门绩效权重+岗位绩效系数×岗位绩效权重。
假设某部门经理A的月基本工资5000元，公司绩效系数为1.2，事业部绩效系数为1.3，岗位绩效系数为1.1，则个人年度奖金系数的计算过程如表10所示。
第六步：算出员工个人的奖金=员工年薪奖金或者员工月工资×个人绩效系数×平均奖金率，如表11所示。
（二）考核工具和流程设计
随着E-HR概念日益深入人心，绩效考核越来越借重软件工具来进行，特别是跨区域的企业，来完成大量数据的处理，并实现信息的集成和保存。值得注意的是，为了使考核依据尽量真实客观，避免出现“无据可查”和随意考核的情况，考核人员应注重建立绩效数据收集系统，并在年中定期公布确认。
考核流程包括考核的周期、考评层级、计分制度、绩效面谈与改进计划以及员工申诉等，在考核开始前需要进行周密的设计。过程的科学与透明从某种程度上决定了结果的可信与公平。
第二条激励基金是在公司上年度经营实现盈利（弥补以前年度亏损后）的基础上，根据公司上年度的净利润及净利润净增加额（扣除非经常性损益前后的两者孰低者）等盈利指标来决定提取激励金额。董事会下设之薪酬与考核委员会负责激励基金管理办法的实施，并由董事会向股东大会报告激励基金的提取与使用情况。
第二章激励基金的提取
第三条在__纸业上一年度的加权平均净资产收益率（扣除非经常性损益前后孰低者）高于10％的情况下，公司根据净利润（扣除非经常性损益前后孰低者，下同）增长率，在一定幅度内提取激励基金。
第四条具体提取的方法如下：
1、当净利润增长率超过10但不超过30时，以净利润增长率为提取百分比、以净利润净增加额为提取基数，计提当年度激励基金；
2、当净利润增长比例超过30时，以30％为提取百分比、以净利润净增加额为提取基数，计提当年度激励基金；[找材料到文秘站 -网上服务最好的文秘资料站点]
3、计提的激励基金上限为公司当年税后净利润的10％；
4、每位激励对象的分配额＝激励基金提取额（该激励对象该年度于公司的工作天数该激励对象的授权份额）/Σ（激励对象该年度于公司的工作天数该激励对象的授权份额）。
第五条如果出现由于会计政策调整或会计差错导致对以前年度经营业绩进行追溯调整事项的，董事会应对以往年度提取的激励基金进行调整，差额部分在确定进行调整的当年计算激励基金提取额时做补提或扣减。
第六条每年的《年度激励基金计提方案》由薪酬与考核委员会在会计师事务所出具公司上年度审计报告后一个月内拟定并提交董事会审议。
第七条公司年度股东大会审议通过该年度报告及经审计的财务报告决议公告日后60日内，由公司董事会按照规定计提当年度的激励基金。
第三章激励基金的运用与保管
第八条本激励基金主要用途：
（一）作为对公司实施股权激励方案时激励对象行权的资金来源；
（二）作为对激励对象进行现金奖励的资金来源；
（三）经公司股东大会讨论通过的其他用途。
第九条激励基金的激励对象由薪酬与考核委员会提名并根据公司绩效考核结果拟订《年度激励基金运用方案》确定具体的范围，经公司董事会讨论通过后实施。当激励基金的激励对象涉及董事会成员时，相关人员应当予以回避。
第十条在激励对象还有已获授但未行权的期权时，激励基金暂不发放给个人，而由公司董事会薪酬与考核委员会委托公司资本运营部和公司财务部联合设立的激励基金保管小组保管，并可根据激励对象的指示用于股票期权的行权，超过行权期尚未行权的或激励对象离职后已提取并明确到个人的激励基金可以发放。
第十一条公司将开立专户管理已经计提的激励基金，由激励基金保管小组负责激励基金的日常管理，其中存款凭证、印鉴由公司财务部安排专人妥善保管。激励基金保管小组应对明确到个人的激励基金的发放、管理实行独立核算，定期向薪酬与考核委员会汇报。
第十二条为方便激励基金的使用和对使用情况进行监督，公司所计提的激励基金存放坚持“集中存储、便于监督”的原则，实行专户储存。激励基金的存款银行限于与公司有固定信贷关系的银行。
第十三条监事会有权对激励基金的运用和日常管理进行全过程监督。
第四章激励基金的管理与权限
第十四条股东大会为激励基金计划的最高决策机构，行使以下职权：
（一）审议批准《激励基金管理办法》；
（二）听取董事会关于《年度奖励基金计提方案》的报告，如存在本办法第六条规定的情况，则对《年度奖励基金计提方案》进行审议；
（三）审议《激励基金管理办法》的修改和变更；
（四）其他需经股东大会审议的事项。
第十五条公司董事会为激励基金的最高管理机构，行使以下职权：
（一）审议批准《年度激励基金计提方案》；
（二）向股东大会报告《年度激励基金计提方案》的具体情况；
（三）讨论通过《年度激励基金运用方案》；
（四）股东大会授予的有关激励基金的其他职权。
第十六条公司监事会作为激励基金的监督机构，行使以下职权：
（一）对激励基金的相关方案的知情权及建议权；
（二）监督激励基金的相关方案的制定及实行；
（三）列席薪酬与考核委员会会议；
（四）对激励基金的运用和日常管理进行监督；
（五）监事会的有关激励基金的其他监督权。
第十七条薪酬与考核委员会行使以下职权：
（一）拟订《年度激励基金计提方案》并报董事会审议批准；
（二）拟定《年度激励基金运用方案》并报董事会审议；
（三）公司董事会讨论通过《年度激励基金运用方案》后，根据激励对象的指示指令激励基金保管小组将激励基金用于股票期权的行权，或者将超过行权期尚未行权的或激励对象离职后已提取并明确到个人的激励基金发放至激励对象指定的账户。
（四）其他与激励基金管理有关的工作。
第十八条公司资本运营部和公司财务部联合设立激励基金保管小组作为激励基金的日常管理机构，行使以下职权：
（一）根据公司董事会薪酬与考核委员会的委托，负责激励基金的日常管理和运作；
（二）接受公司董事会薪酬与考核委员会的指令，按照激励对象的指示将激励基金用于股票期权的行权，或者将超过行权期尚未行权的或激励对象离职后已提取并明确到个人的激励基金发放至激励对象指定的账户；
（三）负责对明确到个人的激励基金的发放、管理实行独立核算，并且定期向薪酬与考核委员会汇报；
（四）其他与激励基金管理有关的工作。
第十九条薪酬与考核委员会向董事会上报的《年度激励基金计提方案》时，需列有下列相关条款：
（一）上年度扣除非经常性损益后的净利润和净利润净增加额两个指标的完成情况；
（二）本次提取激励基金的比例与总额；
（三）上年度是否存在因外部或不可控因素导致的本年度净资产收益率非正常性的大幅增减变化的情况的说明；
（四）本次激励基金计提对公司计提当年公司损益的影响；
（五）董事会、股东大会或法律法规认定的其他必备条款。
第二十条薪酬与考核委员会向董事会上报《年度激励基金运用方案》时，需列有下列相关条款：
（一）激励基金的管理情况及总体运用情况说明；
（二）被激励对象的考核情况；
（三）单个被激励对象历次运用激励基金的情况；
（四）董事会、股东大会或法律法规认定的其他必备条款。
第二十一条在实施激励基金方案过程中的相关重要信息按照中国证监会及深圳证券交易所的有关规定向投资者进行披露。
第五章附则
第二十二条有下列情况之一的，终止《激励基金管理办法》的实施：
（一）因相关政策变化，《激励基金管理办法》无法实施；
（二）因经营亏损导致停牌、破产或解散；
（三）股东大会作出决议终止本办法。
第二十三条本办法由薪酬与考核委员会负责解释。
第二十四条本办法的修改、补充均须经股东大会的通过。
第二十五条本办法的内容如与国家有关法律法规发生冲突，以后者的规定为准。并且公司将在相关法律法规公布实施后的最近一次股东大会上对本办法进行修改。
二、工程部部长的年终奖励金额，按部门年初制定的利润指标完成情况进行考核（年考核基数为利润XX万元）。年度利润额超过指标部分，按超过指标的利润额的10%比例奖励给部门部长。
三、公司主管营销系统的副总经理、营销部部长、外贸部部长的奖励金额，按该部门2006年实现的新签合同订货额和货款回收的多少，并结合公司年终实现的利润额进行考核：
1.新签合同额达到XXX万元之间、回收货款在XXX万元之间、公司年终利润额在XXX万元以上，则公司上述人员的年终奖金为其全年工资总额的X%~X%，计算公式为年工资总额×【新增订货额（万元）－XX】/XXX×XX%；
2.新签合同订货额在XXX万元之间、回收货款在XXX万元之间，公司年终利润额在XXX万元以上，则公司上述人员的年终奖金为其全年工资总额的XX%~XX%，计算公式为年工资总额×XX%＋年工资总额×【新增订货额（万元）－XXX】/XX×XX%；
3.新签合同订货额在XXX万元以上，回收货款在XX万元以上，公司年终利润额在XX万元以上，则公司上述人员的年终奖金（最高限额）为每人全年工资总额的一倍。版权所有
四、公司副总经理、总经理助理、制造部部长、技术部部长、财务部部长的年终嘉奖按公司年底实现的利润指标考核：
1.如果公司年终实现利润额在XXX万元之间，则公司上述人员的年终奖金为每人全年工资总额的XX%~XX%，计算公式为年终奖金=年工资总额×【实现利润额（万元）－XX】/XX×XX%；
2.如果公司年终实现利润额在XXX万元之间，则公司上述人员年终奖金为每人全年工资总额的XX%~XX%，计算公式为年终奖金=年工资总额×XX%＋年工资总额×【实现利润额（万元）－XX】/XX×XX%；
3.如果年终实现利润额在XXX万元以上时，则上述人员的年终奖金（最高限额）为每人全年工资总额的一倍。
五、上述奖金为税前奖金。个人全年工资总额以个人全年应发工资基数计算。
二、工程部部长的年终奖励金额，按部门年初制定的利润指标完成情况进行考核（年考核基数为利润XX万元）。年度利润额超过指标部分，按超过指标的利润额的10%比例奖励给部门部长。
三、公司主管营销系统的副总经理、营销部部长、外贸部部长的奖励金额，按该部门2008年实现的新签合同订货额和货款回收的多少，并结合公司年终实现的利润额进行考核：
1、新签合同额达到XXX万元之间、回收货款在XXX万元之间、公司年终利润额在XXX万元以上，则公司上述人员的年终奖金为其全年工资总额的X%~X%，计算公式为年工资总额×【新增订货额（万元）－XX】/XXX×XX%；
2、新签合同订货额在XXX万元之间、回收货款在XXX万元之间，公司年终利润额在XXX万元以上，则公司上述人员的年终奖金为[你阅读的文章来自：126]其全年工资总额的XX%~XX%，计算公式为年工资总额×XX%＋年工资总额×【新增订货额（万元）－XXX】/XX×XX%；
3、新签合同订货额在XXX万元以上，回收货款在XX万元以上，公司年终利润额在XX万元以上，则公司上述人员的年终奖金（最高限额）为每人全年工资总额的一倍。
四、公司副总经理、总经理助理、制造部部长、技术部部长、财务部部长的年终嘉奖按公司年底实现的利润指标考核：
1、如果公司年终实现利润额在XXX万元之间，则公司上述人员的年终奖金为每人全年工资总额的XX%~XX%，计算公式为年终奖金=年工资总额×【实现利润额（万元）－XX】/XX×XX%；
2、如果公司年终实现利润额在XXX万元之间，则公司上述人员年终奖金为每人全年工资总额的XX%~XX%，计算公式为年终奖金=年工资总额×XX%＋年工资总额×【实现利润额（万元）－XX】/XX×XX%；
3、如果年终实现利润额在XXX万元以上时，则上述人员的年终奖金（最高限额）为每人全年工资总额的一倍。
五、上述奖金为税前奖金。个人全年工资总额以个人全年应发工资基数计算。
一、概述
20世纪90年代股权激励开始引入我国，1993年万科推出股权激励，是我国第一家实施股权激励的上市公司。中国证监会于2006年开始实施《上市公司股权激励管理办法（试行）》后，限制性股票激励计划成为上市公司采用最多的股权激励方式。限制性股票是指上市公司向特定的激励对象授予一定数量的本公司的股票，授予价格低于激励计划公告日前一定期间的股票均价。在公司达到激励计划规定的解锁条件后，激励对象可以卖出被授予的股票从而获得收益。按照激励计划规定的条件，激励对象从上市公司获得的一定数量的本公司股票，在限制期内不得随意出售股票，只有达到股权激励计划规定的解锁条件才可出售限制性股票。下面以博彦科技（002649）2015年11月公告的2015年限制性股票激励计划为研究对象，对激励计划的核心内容和实施效果进行分析。
二、博彦科技限制性股票激励计划核心内容分析
（一）公司概况
博彦科技主要为企业级客户提品及解决方案、IT技术服务，支持和满足客户的IT服务需求，是一家面向全球的IT咨询、行业解决方案与服务提供商，在中国、日本、美国、印度、加拿大、新加坡等国家设有32家分支机构、研发基地或交付中心。
根据公司2016年年度报告，截至2016年12月31日，公司共有8，914名员工，其中业务技术人员8359人，所占比例是95.23%，业务人员中拥有大学本科及以上学历6435人，所占比例是72.2%。人才流失风险是公司面临的风险之一，特别是核心技术人员和关键管理人员流失的风险会对公司经营和发展造成不利影响。为了应对这一风险，公司积极优化薪酬体系，提高核心技术人员和关键管理人员的待遇，实施限制性股票激励计划就是公司采取的主要激励方式，公司2014年和2015年连续两年实施了限制性股票激励计划，下面主要对2015年的激励方案实施情况进行分析。
（二）2015年限制性股票激励计划核心内容
2015年12月7日公司召开了2015年第二次临时股东大会，批准了博彦科技股份有限公司2015年限制性股票激励计划，核心内容是：
1.向激励对象授予限制性股票总计1，000万股，占截止激励计划公布之日总股本16，770万股的5.96%，授予董事长王斌和总经理马强每人160万股，副总经理韩超20万股，财务总监李光千10万股，其他中高层管理人员、核心人员（共301人）650万股。董事长和总经理分别是公司第一大股东和第二大股东，被授予股票数量远远大于其他员工。
2.限制性股票的授予价格22.45元/股。
3.激励计划授予的限制性股票在2016-2018年的各会计年度中分年度进行绩效考核并解锁，以达到绩效考核目标作为解锁条件。授予限制性股票的各年度绩效考核目标如下：以2014年公司经审计的利润总额为基数，2015年、2016年、2017年经审计的利润总额增长率分别不低于5%、15%、25%，“经审计的利润总额”指标计算以未扣除本次及其他激励计划激励成本前的经审计的利润总额作为计算依据。若限制性股票的解锁条件达成，激励对象持有股权按照计划规定比例逐年解锁。若第一个和第二个解锁期内公司业绩未达到业绩考核目标条件的，这部分标的股票可以递延到下一年，在下一年达到业绩考核目标条件时解锁。
三、博彦科技限制性股票激励计划实施效果分析
（一）激励对象稳定性
根据公司公告，从2015年12月7日股东大会批准激励计划到2017年3月22日，包括财务总监李光千在内的51名激励对象离职，占激励对象总数的16.7%，未解锁的53.26万股被公司回购注销，2017年4月15日公司公告副总经理、董事会秘书韩超辞职，其被授予的20万股票中还有12万股没有解锁，按规定应被公司回购注销。
公司实施激励计划，就是为了进一步建立、健全长效激励机制，吸引和留住优秀人才，充分调动管理人员及核心团队成员的积极性，有效地将股东利益、公司利益和员工利益结合在一起，使各方共同关注公司的长远发展。稳定公司核心员工是限制性股票激励计划的目的之一，博彦科技激励方案并未达到此目的，在激励计划实施过程中，有的员工直接放弃参与，有的虽然缴款、但未等到限制性股票解锁就离开公司，被授予的限制性股票被公司回购注销。通过对激励计划分析，造成此种局面的原因是与限制性股票分配方案有关，董事长和总经理两人被一共授予320万股，占授予股票总数的32%，而除高管以外的293人被授予646.8万股，平均每人2.21万股，最低的员工每人被授予0.4万股，未来从限制性股票获得的收益与员工工资相比，对员工的吸引力较低，同时160万股和0.4万股的巨大反差，也会对员工的稳定性有负面影响。
（二）公司业绩
公司实施激励计划主要是通过稳定的核心员工提高核心竞争力，从而提高公司经营业绩，实现股东财富最大化目标。根据2017年1月博彦科技的《关于2015年限制性股票激励计划第一个解锁期解锁条件成就的公告》，公司2015年公司经审计的利润总额是210，281，658.25元，比2014年经审计的利润总额190，831，597.59元增长了10.19%，满足了限制性股票的第一期解锁条件。根据博彦科技2015年年度报告，2014年和2015年非常性损益分别是18，119，380.13元和53，861，570.64元，如果扣除非经常损益，2014年和2015年的利润总额分别是172，712，217.46元和156，240，087.61元，2015年反而比2014年降低了9.5%，2016年利润总额是132，432，636.01元，扣除非经常损益后的利润总额是125，396，473.56元，和2014年同口径相比，降低了27.4%，没有实现公司经营业绩持续稳定增长的目的。
另一方面，博彦科技限制性股票授予价格依据是激励计划公告前 20个交易日公司股票交易均价44.90元的 50%确定，为 22.45元/股，2017年4月28日公司股票收盘价是34.6元，比授予股票前20个交易日均价下降了22.9%，公司股东的股票价值没有增加，激励计划被授予限制性股票的员工将来解锁后出售股票的收益也会下降，反过来又影响员工的稳定性。
四、结束语
从博彦科技限制性股票激励计划的案例分析可以看出，公司的激励计划没有完全实现稳定员工、经营业绩持续稳定增长等目的。因此，公司在制定限制性股票激励计划的核心条款时要从多方面考虑，包括授予价格、股票数量、股票分配方案、解锁条件等方面，使方案科学合理，实现股东利益、公司利益和员工利益的有机结合。
参考文献：
社区卫生服务机构是一种集合了预防、医疗、公共卫生服务以及保健为一体的公益性卫生服务机构[1]。随着人们的健康观念有了很大程度的提升，对社区卫生服务的要求也在随之提高，为了能够满足当前社会对社区服务中心日益增加的各种要求，加强社区卫生服务中心管理迫在眉睫，我社区为了促进社区卫生服务中心发展和提高服务质量，通过实行绩效考核来加强精细化管理，取得了较为显著的成效，有关情况报道如下。
1对象与方法
1.1研究对象我社区卫生服务中心共有职工18人。将我社区现有的18名职工分为两组，分别将其设定为对照组和实验组，每组各有职工9名，由自行选取1名作为小组长，负责整体运转，并严格执行组长问责制。另根据社区中心结合居住集中情况、居民人口数量、居民生活水平以及距离中心的远近距离，同样将居民划分为对照组与实验组，并分别由相应的社区小组负责社区服务。
1.2方法
1.2.1绩效考核方案设计两组绩效考核方案都是相同的，并且准备了三套同时进行。
1.2.1.1日常医疗方案考核项目相对来说较为固定，而三大项目又可细化为28个小项目。①该方案中主要对工作量、日常工作以及利润这三大部分进行考核；②在考核的过程中积极实施量化积分管理，考核分值同样不固定，结合当月经济效益对其进行核算，量化指标又可分为：日常工作考核：夜班、出勤、负责人、开会；工作量考核：心电图、门诊病人、化验、处方、针灸理疗以及B超等10项；利润考核：手术、换药费、床费、出诊费、药物纯收入、治疗费等14项；③奖金分配比例：15%为日常工作考核，20%为工作量考核，65%为利润考核。
1.2.1.2社区考核方案考核项目结合了不同的工作和内容对其进行了相应的调整，在对考核项目进行设定时，同时考虑了日常考核与阶段性考核、区级考核与中心考核、社会效益与业务考核等相结合的原则，同时根据电子档案维护、居民建档量、居民满意度、知晓率、随访量、电话随访人次以及慢性病管理率等各项考核指标，每次在对绩效进行分配时，项目之间都保持固定比例不变，其中更加侧重居民满意度和服务质量的考核，考核实行量化比例系数积分管理。
1.2.1.3组内考核方案组长的管理津贴均是从小组奖金总额中抽取5%，另95%则根据职工的工龄、职称、岗位类别给予相应比例的分配。
1.2.2绩效工资的组成①实验组：不再按照常规工资分配制度来执行，而是将工资划分为绩效工资和岗位工资，其比例为7:3。其中70%绩效工资则主要包括社区服务以及日常医疗部分，其比例为6:4。绩效工资组成9人的日常医疗提成、一部分工资、社区卫生服务奖励部分；②对照组：原工资部分始终保持不变，绩效工资部分则主要包含了社区服务部门和日常医疗部门。绩效工资组成为社区卫生服务奖励部分和日常医疗提成。
1.2.3绩效分配方案优化对照组与实验组的绩效分配方案相同。
1.2.3.1日常医疗部分根据每月考核结果定期发放一次。试验组发放对象对中心每一个人，季度奖在发放时，则根据个人以及全组的总数比例系数据4:6比例补齐；对照组发放对为中心每个人。
1.2.3.2社区考核部分同样为每月进行一次考核，根据考核结果每个季度发放一次。发放对象可分为中心小组，小组结合组内考核方案对其再次进行分配，主要分配原则，在二次分配的过程中，若发生矛盾那么该组季度奖金则不予以方法，将其扣回放入到下季度整个中心奖金总数中来进行分配。
2结果
根据表1统计结果来看，实验组的总知晓率、总满意度、其他方式年随访人次、年入户随访人次、年其他随访量以及年入户随访量均出现了较为显著的提升。
表1两组患者各项指标对比
组别 总知晓率（%） 总满意度（%） 年入户随访人次 其他方式年随访人次 年入户随访量 年其他随访量
对照组 90.2 89.5 879 907 6936 7024
实验组 96.7 97.2 1003 1047 9315 9288
3讨论
根据本次研究结果来看，通过对比可以看到具有较为明显的差异，为此，在社区卫生服务机构管理中通过实施精细化管理，同时结合较为严格的绩效考核，可使职工的主动性得到充分的带动。在我社区的绩效考核中，实验组突破了传统的工资分配制度，在这样的制度环境下，职工若服务质量较差或者数量较差，那么其工资也会与表现较佳的员工出现明显差异，这使得每位员工都感受到了危机感，同时，本次研究执行的绩效考核制度，强调小组合作，这使得小组成员之间的团队协作能力被重视，故其执行效果更加理想。此外，在绩效考核制度的影响下，小组成员之间通过沟通充分运用节假日和休息时间，对入户时间进行合理安排，加深了与居民之间的沟通交流，同时也提高了对居民保健、预防、康复以及养生等方面的知识的掌握程度，这在无形中提升了居民的知晓率和满意度。
要真正实现社区卫生服务机构的良性发展，促使国民健康水平得到提升，并帮助从业人员的服务积极性得到提升[2]。在新医改形式下，我们应当采取有效的措施加强社区服务中心的管理能力，通过绩效考核来带动员工全面落实精细化管理，使服务质量和服务意识都能够满足当前社区卫生服务中心发展的需要。
高级管理层在企业中拥有决策权，高管层绩效考核可以直接影响到企业的业绩和核心价值。因此，本文对绩效考核理论进行了创新性研究，并提出了一套切实可行的高级管理人员绩效考核实施方案。
一、高级管理层绩效考核相关概念
高级管理层，是指由董事会任命或者批准任职的高级管理人员，下文简称高管层。
组织（企业）绩效是指组织在一定时期内包含人力、物力、财力、时间等资源投入，经过组织合理配置资源而获取产出，产出可以从一些可观测的变量例如工作任务数量、质量及效率等方面进行直接测度。因此，通常而言，组织绩效具有一定的可观测和可度量性，我们通过企业调查、专家评价、企业价值估值模型等手段，能够大致评判在一段特定时期内企业价值的增值情况。
高管层绩效，指组织的高级管理层作为特定群体在当前特定时间内的工作行为和结果，以及在未来特定时间内所可能取得的工作成效总和。高管层绩效包含了绩与效的组合，绩是指业绩状况，体现为高管层给组织所贡献的现在及未来的利润总和；效是效率行为，体现为高管层给组织所创建的管理制度、内部控制、组织文化等方面的成熟程度。高管层的劳动属于复杂劳动，这类脑力劳动数量和质量无法可靠观测，因此高管层绩效难于直接测度。
高管层绩效考核，是绩效管理的一个重要环节，对高管层的当前工作行为和结果，及其未来工作成效进行的有组织的、尽可能客观的考核。本文构建高管层绩效（具有不可直接测度的特性，属于不可观察的变量）与企业绩效（具有可以直接测度的特性，属于可观察的变量）的相关关系，通过股东和高管层之间签订超额利润分成合约，可以达到对高管层绩效定量考核的目的。
二、高管层的人力资源定价机制理论探讨
传统的薪酬定价方式主要包括以下几种：
计时工资，指按照劳动者的工作时间来计算工资。适用于可观察的简单劳动定价。
计件工资，指按照工人生产的合格品的数量（或作业量）和预先规定的计件工资单价，来计算报酬。适用于单件产品包含一般劳动价值具有一致性，可以预先测度单件产品的劳动价值。
岗位工资，指以岗位为依据支付劳动报酬。适合于普通管理人员的人力资源定价，其劳动可以通过岗位分析，分解为岗位责任、劳动强度等具有可观测性的劳动指标，属于比较复杂的劳动。
劳务外包，指按照工作量清单的工资定额把一部分企业非核心业务或工作进行劳务外包。适用于工资定额较成熟的工作。
对公司高管层绩效进行考核，其实质目的是对高管层的有创造性的复杂劳动进行合理定价。显然，传统的计时工资、计件工资、岗位工资、劳务外包等薪酬定价方式不能满足高管层薪酬定价的现实需要。
本文认为公司高管层的劳动可以分为可观测与不可观测两部分。高管层可观测的劳动，能通过制定的岗位职责，落实岗位责任，加强监督实施，因而对应设定基本薪酬；然而对于高管层创新性的劳动，既不可观测，也难以监督与评估，因而对应设定超额利润的分成薪酬。因此高管层薪酬定价相当于基本薪酬与超额利润的分成薪酬之和。
公司经营是从一个独立项目投资经营开始，众多项目组成了整个公司的业务。
首先，我们从独立项目开始考察项目管理层薪酬定价。
假设公司仅拥有单个项目，为了进一步简化，设定该项目为施工业务承包，合同施工期限较短。公司与项目管理层之间签订超额利润分成合约，在项目完工后作整体核算，如果项目在上缴利润之后仍存在超额利润，合约规定超额利润按照一定分成比例在公司和项目管理人员之间进行合理分配；如果不存在超额利润，则按照事前合约约定的惩罚措施予以惩罚。由上面的分析，项目管理层薪酬等于基本薪酬与项目超额利润合约分成之和。
这种方法适合于单个项目建设与经营期限运营时期相对较短的项目管理人员的人力资源定价。
其次，我们从公司的角度进行研究，并进一步假定当年高管层劳动创造价值能全部体现在当年的企业净利润之中，则高管层薪酬由两部分组成，即基本薪酬与本年超额利润的分成薪酬。
根据普遍接受的公司治理基本原则，在这种假定的情况下，公司高管报酬应是公司本年度净利润的函数。假设企业投入仅资本和劳动力两种生产要素，进一步假设两种生产要素又进行如下细分：资本分为自有资本和外部资本，高管层的劳动分为可测度的劳动与不可测度的劳动，而其他人员的劳动均可测度。
企业产出第一次分配完毕之后，大致能得到企业会计利润。在形成会计利润之前，企业投入的各类生产要素按照市场机制进行分配，外部借入债务资本通过市场利率（考虑该借入资本承担风险的利率）分配得到利息，可测度的劳动按照计时工资、计件工资、岗位工资、劳务外包等分配取得工资薪酬，企业高管层的可观测的劳动则按照经理人市场的价格分配到“基本薪酬”（相当于岗位工资）。在第一次产出分配完毕之后，自有资本与高管层不可测度劳动之间仍然期待设定游戏规则进行再分配。
会计利润继续进行第二次分配：投入自有资本应该按照股东设定目标的自有资本报酬率计算收益（包含了风险溢价），分配给股东所有。在第二次分配后，会计利润减去自有资本要求的收益，即为超额利润。
超额利润进行第三次分配：股东与高管层之间签订超额利润分成合约，公司高管层取得超额利润分成，称作分成薪酬；而股东也取得自己相应的超额利润，至此，企业产出已经完全分配。
由于上述假设显然存在一定的局限性。因此为了与真实企业情况更加吻合，我们将进一步探讨发展中的企业如何对高管层薪酬进行合理定价。
最后，我们从真实的公司角度进行研究。企业高管层工作绩效不但对当前特定时间内的企业绩效产生深刻影响，而且在未来一定时间内对企业绩效产生持久的影响，因而可以推论出企业高管层薪酬理论定价由基本薪酬与所有年份的分成薪酬的现值两部分组成。
高管层分成薪酬另外一种表现形式为高管层创造企业超额价值的分成。
理论上，本文超额利润的分成薪酬概念给我们的思辨提供了一个研究高管层薪酬全新的视觉。
在实践操作中，由于企业价值估算过于笼统，与其相关的数据来源不完全客观。因而需要设计一套可实践的高管层薪酬定价方案。
三、高管层绩效考核方案的整体思路设计
1、总体方案
从理论上，公司高管层薪酬定价为基本薪酬与所有年度的分成薪酬的现值之和。
从实践上，实践方案设计为：公司高管层薪酬相当于本期的基本薪酬、本期的奖励薪酬与未来的发展薪酬三者之和。
下面分别阐述在实践中基本薪酬、奖励薪酬、发展薪酬定价的设计思路。
2、高管层基本薪酬定价
高管层基本薪酬由经理人市场机制定价。在市场上，公司的高层管理者与公司的出资方进行谈判，首先双方确定公司战略目标及生产经营目标，分析高管层岗位职责，依据目前经理人市场上相当岗位的薪酬水平确定一个基准薪酬，再依据行业特点和管理难度经过双方协商确定管理难度系数，即：高管层基本薪酬等于基准薪酬与管理难度系数的乘积。
3、高管层奖励薪酬定价
公司与高管层之间分配本年度综合加权平均超额利润，按照双方签订本年度兑现超额利润分成比例分配。本年高管层奖励薪酬相当于本年度综合加权平均超额利润与本年度兑现超额利润分成比例的乘积。
在实践中，本年度综合加权平均超额利润测算过程如下。
（1）利用本年会计净利润、净利润/总资产指标、人均净利润指标、净资产利润率指标核营业毛利率等指标的实际指标值与考核指标目标值的差异，测算初步加权平均超额利润。
如果本年会计利润是客观真实可靠的，则针对会计利润考核的超额利润相当于本年会计净利润与本年考核净利润之差。
然而，本年会计利润往往并不能全面反映企业的财务状况，单个财务指标来衡量一个公司的整体财务状况不现实不全面的，也容易被人为操控，因此，企业根据发展战略设定了一套包含利润目标在内的财务指标体系来尽可能较全面地衡量企业当前的财务状况。
在这套财务指标体系中，一部分财务指标可以通过财务管理的相关公式转换可得到本期的超额利润。这些指标包括：净利润/总资产指标、人均净利润指标、净资产利润率指标、营业毛利率指标等，如果企业利润仅仅受到其中一项指标的影响，把本年度的实际指标值与考核指标值进行对比，则分别可以测算出针对这些指标考核的超额利润。
此外，中央企业引入EVA考核，这是另一种形式的超额利润。
以上按照六个不同的财务指标计算的超额利润，采取专家评估及层次分析法，推算出权重，而后加权平均，从而得到初步加权平均超额利润。
（2）利用经营现金净流量、存货周转率、已完工未结算比率、应收账款周转率等影响超额利润的质量指标，测算本年影响超额利润的质量综合系数，对上文的初步加权平均超额利润作进一步的修正。
另一部分财务质量指标则从一些关键角度揭示本年度企业超额利润的质量状况，例如经营现金净流量、存货周转率、已完工未结算比率、应收账款周转率等。为了客观评估这些财务指标对超额利润的质量影响程度，因而需要测算出一个本年影响超额利润的质量综合系数。我们采取以下步骤：第一，先对这些财务指标进行客观分析和专家评估，推算权重，并按权重乘以100赋予分值；第二，然后制定计分标准，以考核指标目标值为基础上下浮动一个标准单位则增减一分，并确定加减分上下限；第三，将各实际完成指标值与考核指标值对照，计算确定实际得分；第四，最后进行综合评分。各财务质量指标考核得分的总和除以100分，即得到本年影响超额利润的质量综合系数。
最后，计算本年综合加权平均超额利润等于初步加权平均超额利润与本年影响超额利润的质量综合系数的乘积。
因此，本年高管层奖励薪酬相当于本年度综合加权平均超额利润与本年度兑现超额利润分成比例的乘积。
4、高管层发展薪酬定价
本年度高管层的绩效行为导致企业未来的持续发展而带来的超额利润，本文称之为企业发展性质的超额利润。
本年度高管层的绩效行为导致公司未来的持续发展，而这种持续发展所带来的超额利润也按照双方签订合约的分成比例进行分配的分成薪酬，本文称之为高管层发展薪酬。高管层发展薪酬取决于企业发展性质的超额利润与该项超额利润分成比例的乘积。
为了测算企业发展性质的超额利润，我们先关注以下这个重要特征：本年度高管层的绩效行为对未来企业经济活动的影响力呈现逐步衰退状态，即随着时间的流逝，其影响力在逐步减弱，类似学习曲线的形态。
在第三节“高管层奖励薪酬定价”中，得到了“本年度综合加权平均超额利润”，本文在此基础上测算企业发展性质的超额利润，即企业发展性质的超额利润等于本年度综合加权平均超额利润与企业发展系数的乘积。
这个“企业发展系数”测算过程如下：
首先，借助本文改进过的平衡计分卡的方法，从可以测量财务（Financial）、顾客（Customer）、内部流程（Internal Processes）、创新与学习（1nnovation&Learning）、企业管理等五个方面，提炼出各种财务指标、非财务指标来综合衡量和评价企业绩效。前四个方面基本分设定为70分，分别设置用于绩效评价的关键业绩指标体系，这些指标能综合反映管理绩效的财务与非财务信息对企业绩效的影响。最后的企业管理类基本分设定为30分，企业管理类不是采取KPI指标，而是由上级单位（或董事会）制定评分细则，对下属单位相应工作直接评分，主要目的旨在补充客观性指标有可能覆盖不到的情形和重大事件。
其次，设定各项指标的考核目标和计分标准；再将各项指标考核值与实际值进行比较，确定各指标评分值（得分）。
再次，由于各项指标值对未来企业绩效都会产生不同程度的影响，而且每项指标值对未来超额利润的影响也呈现不同程度的衰减。本文构建数学函数 （n代表年数），专家对X进行估值（注：各指标对以后年度超额利润影响衰减速度的快慢，决定X评估值的大小）， 指数函数图形“随着时间n增加而以不同速度向下无限接近横轴”特征描述了衰减强弱程度。
单个指标的指标评分值，从第0年一直到未来无穷年，按照 （n代表年数）函数不断衰减，数列为：（1/x）0，（1/x）1，（1/x）2，（1/x）3，…，然后依据资本资产定价模型确定折现率r，对以上数列进行折现。从而测算单个指标发展系数，公式为：
单个指标发展系数={各项指标评分值× }/100
={各项指标评分值× }/100
企业发展系数等于各项指标发展系数之和，公式为：
企业发展系数={ [各项指标评分值× ]}/100
因此，高管层发展薪酬取决于综合加权平均超额利润与企业发展系数及该项超额利润分成比例的三者乘积。
四、结论
本文通过对高管层绩效考核研究，找到高管层薪酬与企业绩效之间的相关关系，所涉及的各指标数据均为客观数据，不被人为事后操控。在指标数据之外，还存在需要专家评估事先确定的数据，虽然在专家评估确定之时这些数据一般存在主观性，但是一经事先确定则成为常量，也属于客观数据。
此外，公司高管层薪酬定价的关键点在于股东和高管层之间签订超额利润分成合约，也揭示了高管层薪酬定价的本质上是一个制度设计问题。
【参考文献】
[1] [美]罗伯特.S.卡普兰，戴维.P.诺顿.战略性绩效管理平衡记分卡的应用.
