在大中型企业物资采购业务中，供应商管理是一项长期的、基本的工作，良好的供应商管理可以帮助企业合理利用市场资源、加强与提升产品质量、降低企业采购成本。供应商管理主要包括供应商准入管理、供应商绩效评估管理、供应商更新管理。供应商准入管理是指对供应商基本信息的注册、资质的考察和准入申请的审核管理。供应商绩效评估管理是指根据企业预先设定好的关键绩效指标对供应商的日常表现进行打分、等级评定，从而实现对供应商的定期监控。供应商更新管理是指当供应商地址、联系方式、税号等基本信息发生变化时，或根据绩效考核结果对供应商等级进行更新或交易冻结时，实现对供应商数据的修改和更新。
在对多个大中型企业的采购业务进行分析后，发现这些企业在供应商管理中普遍存在的问题包括：
（1）企业范围内缺少统一的供应商分类标准。
（2）未建立严格的供应商准入体系，缺乏统一的供应商选择规范。
（3）供应商考核评估体系缺失。
（4）与供应商仅是单向的交易关系，缺少深层次的双向沟通、协作。
针对以上几个问题，建议采取的解决方案如下：
一、基于战略影响的供应商分类集中管理
随着供应链管理的发展，以提高企业核心竞争力为目标的“纵向一体化战略”逐渐被现代企业认可并践行，它使企业与供应商之间单纯的买卖关系演进为与企业战略紧密联系的利益共同体。在这种趋势下，企业需要对供应商进行分类，采取区别化的管理策略，以便合理有效利用企业有限资源，保证物资供应稳定的同时提高运作效率，降低采购过程中的风险和成本。
我们可以从供应风险和成本价值两个维度，将供应商分为战略合作型、长期合作型、竞争合作型和一般交易型四类。针对不同类型供应商所具有的特点，按照差异性原则，应采取不同的管理策略，包括与供应商的关系、采购方式、供应分析、保证供应等方面。具体如下图所示：
二、与关键供应商的长期战略合作
世界领先的供应商管理模式已经由企业与供应商的竞争性关系转为合作伙伴关系，与供应商建立长期战略合作关系做为企业采购业务的重要一环，不仅可以帮助企业低成本、高效率的获得稳定的优质产品供应，还可以降低整个供应链的物流成本、改善信息环境，实现节点企业间的长期双赢，所以已成为大中型集团级企业的必然选择。
战略合作伙伴关系的构建，需要从以下几个方面进行：基于供应商分类以识别出关键供应商，作为长期战略合作伙伴关系的开发对象；利用供应链新思维重新定位与供应商关系，与其形成对利益共同体的理念认同；建立利益共享机制、信任监督机制、双向激励机制以及良好的沟通渠道和共同的质量认知；利用电子商务等互联网技术支持，逐步培养在物流、计划、企业需求等方面的协同合作能力；对战略合作关系进行定期闭环评价，检讨不足与改进方法，以促进、巩固这一战略合作关系。
三、基于KPI由信息系统支撑的供应商绩效考核与评估
在加强供应商准入控制这一静态管理的同时，还应通过建立完善的供应商绩效考核与评估体系，实现对现有供应商的动态管理。基于这一考核体系，并参考历史交易记录和市场变化情况，对供应商做出公平、公正的考评，促使供应商自我改进，淘汰不合格供应商，逐步培养长期合作的稳定供应商、建立合格供应商目录，并持续地优化供应商结构，从而保证供应质量，降低供应风险，减少企业采购成本。
供应商的考评结果需要有相应的数据来表现，一系列量化的、可操作的指标即成为必然。对于供应商绩效管理，应基于企业采购业务目标和供应商管理策略，建立起与之相符合的、清晰的KPI指标考核体系，以此作为对供应商的考核依据和汰换参考；并可针对每一种供应商类型，制定不同的KPI标准以及考核策略，严格控制对企业经营影响较大的关键供应商的质量。
参考文献：
[1]刘丹，谷小倩，刘俊琼.浅论供应商管理模式[J].商品储运与
养护，2007，（1）
[2]綦振法，程钧谟，徐福缘.供应链中供应商模型的评价与构
电梯对于现代生活作用巨大，能够极大满足人们追求生活便利的需要。由于电梯市场的发展空间广大，因此有愈来愈多的企业进入到电梯行业，行业的竞争压力日渐提升，在此种背景下，企业需要不断自身竞争力才能在市场竞争中提升产品质量，满足客户的需求。提升电梯公司质量管理的水平能够有效的解决此类问题，因此，企业应该不断更新管理方式，在公司内外同步监控，建立企业的质量安全体系，实现企业对于质量安全的管控，并能够在此基础上加强与客户之间的信息共享，解决客户对于产品质量提出的问题，不断提高客户对于企业产品质量的满意度。
一、电梯公司供应商质量管理现状
我国电梯行业现在处于快速发展的阶段，尤其是在经历了十年的巨大发展之后，现在的电梯市场依然是存在巨大的活力，在未来的发展过程中拥有巨大的潜力。尤其是几年来，伴随着我国的城市化进程不断加快，大批人口需要居住房屋，但是现有的条件下，高层建筑成为城市化发展的必然选择，在这种背景下，电梯的需求量逐年增加。同时，对于拥有先发优势的城市，多数的城市建筑已经进入老龄化，在未来的发展中对于电梯的需求量艺人不会降低。就目前的情况来看，我国电梯行业的发展潜力巨大，市场上对于电梯的需求也是在不断的增加。
然而，我国电梯市场广阔，但是现在使用的电梯多数是来自于外国的品牌，在每年的电梯销量中，国产的电梯销售量份额仅仅只有百分之三十左右，其中固然有我国电梯行业起步较晚的原因，但是深入其中分析，可以发现我国电梯行业对于质量管理中缺乏创新精神，企业的质量管理方式落实，导致现有的电梯行业为国外品牌垄断的局面。尤其是对于电梯的加工，本身并不是一个高技术的行业，尤其是近年来对于电梯生产的相关标准的认识的加深，以及电梯市场的发展扩大，对于我国电梯行业有着明显的激励作用。但是我国的电梯行业，在质量管理体系建设方面仍然是存在较大的问题，尤其是在对比其他发展较好的行业质量管理体系时，所以，我国电梯公司，尤其是其中的供应商应该逐步提高质量管理的意识，逐步实现质量安全管理的目的。存在的问题包括：
（一）组织结构复杂导致供应商质量管理混乱
现有的电梯公司多数的业务是多数是有供应商来承担，并且以外包的形式，直接有供应商向分销中心传送，在这个过程中，供应商直接代表了企业的电梯质量水平，在电梯公司的内部管理中存在相应的质量管理部门，这些质量管理部门与供应商的质量管理部门之间的责任不明确，导致部门之间存在问题相互推诿的现象。对于供应商的质量管理部门中，存在管理混乱的问题。对于质量问题的管理应该体现出及时和有效的特性，但是由于现有外包的管理模式，导致在质量管理上的时间较长，相对应的就是带来处理效果不好的局面，对造成对电梯公司负面的影响。
（二）质量管理水平不高，管理意识薄弱
对于电梯公司的供应商选择应该是在多种项目的考核下进行，但是现有的电梯公司对于供应商的选择标准对数是以价格为主要因素，但是对于质量等等为重要的因素考核的项目较少。尤其是现在电梯质量安全收到社会各界关注的情况下，对于供应商选择的标准更应向质量要素方面倾斜，不能单纯的考虑价格的因素，而对质量因素忽视。
电梯供应商在质量关联的过程中，由于在外包模式的大背景下，多数具有随意性，这往往会导致管理过程出现很多随意管理的现象。尤其是，质量管理意识薄弱，对于整个电梯生产项目缺少相应的质量管理计划，导致整个的过程缺乏相应的管理流程
（三）供应商质量管理缺乏预见性
在电梯生产中还需要做到事前和事中的管理，但是在供应商实际的生产中难以保证多方控制，多数是在生产结束或者是到特定的时间才对电梯质量进行问题总结，这样会在生产的过程中对于电梯其他的问题忽视，容易造成更大的危害。
二、电梯公司供应商质量管理的建议
（一）建立质量管理的生产体系
在电梯公司产品外包的过程中，应该针对于电梯的生产建立相应的质量管理体系，一方面是降低职权等级数，实现在电梯生产的过程中，电梯公司能够直接对供应商的质量管理进行监控，实现对于整个电梯生产供应链的整体掌握，保证在电梯生产的过程中降低质量问题目的的实现。例如，在梯公司的高层和供应商的项目经理之间签订双方的质量管理目标责任书，充分发挥供应商生产的长处，调动供应商项目经理的积极性，实现权责一致。
（二）加强供应商企业文化建设，提高质量意识
企业文化对于企业的发展壮大具有重要的作用，一个企业的发展离不开企业文化的建设，在电梯供应商质量管理的过程中，可以将质量管理的观念融入到企业文化建设中，使得每个员工在电梯生产的过程中，牢记质量管理的观念，并逐步建立起完备的企业文化观念，只有这样才能实现建立起完善质量管理的目的。在这个过程中，电梯公司可以定期对于参与电梯生产的员工进行质量和工艺培训，调动员工参与质量管理的积极性，并在实际工作中给与质量管理创新的员工一定的奖励。
（三）质量管理信息化发展
对于电梯企业来说，由于是将企业的成品或者是半产品外包给供应商进行生产，在这个过程过程中，无疑是会面对对于电梯质量信息掌握不充分的问题，基于此，电梯公司可以建立相应的信息化系统，借助现代化的数字媒体，整合现有的电梯供应商的生产技术以及资源分布，并能够及时的获得电梯生产的有效信息，能够对于质量管理中存在的问题作出及时有效的解决。
（四）强化质量检验机制
质量检验在电梯生产过程中能够实现对于原材料、半成品的鉴别和检验，能够保证不合格的产品不进入生产环节，对于初步生产中出现的有问题的半成品，不会进入到最终产品的生产中。在强化质量检验机制的过程中，需要做到，在整个生产的过程中建立检验机构，并且是配备相应的检验的设备和人员，保证检验工作的进行，另一方面，是保证检验机构工作的权威，在供应商生产的过程中，质量检验部门的工作是对于生产工作的肯定其中的合格品，否定其中的残次品，会在工作的过程中出现的一些利益上的冲突，因此，质量检验机构必须是在供应商厂长的领导下进行工作，这样能够保证原材料和电梯产品的质量。
三、结论
电梯企业的供应商质量管理对于电梯产品的性能具有重要的影响，质量管理水平的高低直接关系到电梯的安全，良好的供应商质量管理水平能够满足电梯企业生产安全电梯的需求，还能在为人们提供舒适安全的环境，并能够在客户的使用过程中提高满意度，实现电梯企业在激烈的竞争的发展的目的。
参考文献：
[1]朱晓宁，李玲.基于IS09000族标准的供应链质量管理实施框架[S].商业研究，2011（32）：38.
一、 引言
供应链管理作为获得竞争力的方式被广泛接受。例如，汽车制造商丰田通过掌握产品流向超过和打败了竞争对手。和同行的日产、本田、福特、克莱斯勒和通用汽车公司相比较，丰田汽车公司不仅拥有最低的库存成本、最低的产品缺陷率和最高的税前收益，该公司还拥有非常优秀的供应商网络。除此之外，丰田公司还通过保持较高的设备专业水平、多样化的工人工作技能和一地两检的模式创造了该行业领域的卓越价值。日本便利连锁店7-11应用信息流同样获得了成功，超越了竞争对手。首先，连锁店7-11应用信息管理实时系统，及时跟踪每个便利连锁店的销售数据和客户数据，通过这些数据，及时的观察与发现消费者喜好的变化，公司根据消费者的变化调整销售策略；其次，连锁店7-11运用卫星系统，将连锁店、仓库、上游原材料供应商和物流提供商的信息链接在一起，信息交换使仓库重新分配每个连锁店的库存量，货架的数量与摆放也频繁得到重新配置。结果日本便利连锁店7-11的股价表现甚至超越了戴尔计算机。
然而这些获得成功的案例均有一个共同的缺陷――资金流明显缺乏管理。原因可能跟整个公司内部相对新奇的财务、资金决策有关。例如，联合利华公司长期督促其供应商减少公司营运资金的占用，在缩减营运资金的压力下，直接的供应商将这种压力又转移给了其他供应商，事实上这些被转嫁的供应商正是联合利华的子公司。然而最近，联合利华公司意识到旗下的子公司往往比独立的供应商更容易获得资金支持，所以，公司鼓励和倡导营运资金在供应商之间重新分配，甚至可以和银行协调，让供应商们以联合利华在合作银行处获得的优惠贷款利率获得信贷支持。最后的结果是，在2001年至2004年期间，整个供应链系统的营运资金减少达到百分之四十，约20亿美元左右，同时供应商也及时获得了公司发展运营所需的资金，这种方法使供应商和买方均获得了好处。另一个案例是卡车制造商沃尔沃公司，该公司建立了中央支付平台，将沃尔沃公司、上游的供应商和自己的合作银行紧密的联系起来。参与这个系统的供应商不仅能及时交付发票，提高发票的透明度，还能将自己的应收账款出售给沃尔沃的银行合作伙伴――Nordea 银行。这显著的提高了沃尔沃营运资金的使用效率、加强了与供应商的紧密联系程度，还推动了卡车制造商沃尔沃走在供应链融资管理的前列。但是对于大多数公司而言，现实情况并非如此。最近，我们调查了公司供应链融资管理的实践状况，百分之七十七的公司表示他们比以前少收了大概三分之一的电子发票，尽管如此，这些公司仍认为使用电子发票出具及支付（EIPP）技术是供应链管理的首要任务；而百分之三十九的公司认为自己在采购谈判的时候会考虑供应商的财务状况，但大部分报告说，他们仍然会沿袭传统的现金交付方式――提前收货、事后付款，以减少资金的占用。例如一位来自全球汽车制造商的经理最近曾表示：“他们的公司会确保自己在收到供应商货物180天后再付款。”虽然这种行为能尽量减少营运资金的占用，但事实上公司还是必须承担客户购买产品，为产品付款前的资金缺口。这个资金缺口（被称为净贸易信贷）加上库存成本和营运现金构成营运资金的主要组成部分。营运资金是提高盈利能力的重要驱动，对于一个普通的公司来讲，减少百分之三十的营运资金能增加投入资金百分之十六的税后利润。因此，传统的公司一直致力于营运资金的减少不足为奇。事实上，最近与此有关的重大举措也很多：例如，德国邮政最近宣布一项减少7亿美元营运资金的计划，其他如乐购也设法推动贸易信贷以减少营运资金的占用。
二、是不是对所有的供应商都应采用相同的供应链管理方案？
如果一个无所不包、没有差异的供应链管理方案是正确的做法，这是令人值得怀疑的。首先，付款流程和时间在不同的国家、行业、甚至是公司之间是大不相同的，而这些差异只是部分得到合理的理解与消化。一份来自工业化国家会计数据的比较报告显示，在2006年会计数据上的应收账款介于销售额的百分之十四和百分之三十三之间，处于历年数据的中位数。 除意大利外，应收账款的占比水平随时间的推移逐渐趋于稳定。此外，贸易融资方案在不同的产业也有所差异。美国的数据表明，在整个供应链系统中，上游供应商企业会计数据上的应收账款和应付账款越多，他们离下游的客户就越远。虽然他们坚持行业规范，但有证据显示不同的消费者获得的信用条件仍有所不同。因此，我们采访了三十位自愿者，他们对该篇论文的这个议题做出了回答：“去年，当我们开始这个项目时，发现我们在全球有1000多种不同的信用条件。这不是一个孤立偶然的事件。在许多情况下，企业会因为补充供应链的合作伙伴而不断增加、变换付款条件，但却没有对他们进行不定期的管理与规范。金融研究员对贸易信用的差异和差异背后的相关理论做了广泛的调查，信用条件产生差异的突出原因在于供应方面产生的竞争压力、信用信息和价格歧视，交易池在需求方面控制信贷配给并产生保护，特别是在反对信用减少时信贷配给出现了更强有力的论据，这种控制与保护更为明显。因此一些客户可能比其他客户有更多的信用约束，贸易信用相较于降价行为而言，使客户有更强大的购买动机，能大幅促进销售。
此外，贸易信用影响供应链的关系，对他的管理促使供应商降低成本，这可能破坏供应链原有的关系，因为他们不是将供应商看成是可信赖的合作伙伴而是竞争对手。比如通用汽车和福特汽车在过去的几年里，一贯在工作关系指数和市场份额上失去领地，公司通过延迟付款的形式与供应商对抗不仅缺少了创新和承担损失的能力，还会面临供应链中断的危险，所有这些后果将对整个供应链系统和资金管理系统产生不利的影响。在社会舆论上，如果贸易公司供应链中断的消息被报道出去，会对市场产生消极影响，使股本市值的下降幅度高达百分之十。这些消息的公布和企业其他消息相比对股票市场的不利影响更多巨大，财务数据的公告，比如股票的再次购买会导致收益在百分之四之间异常波动，而与营销相关的公告，如公司名称的变更则只会引起收益在百分之一之间波动。
三、三个不同的贸易信用策略
由于存在销售损害、市场份额流失和供应链关系破坏的两种风险，企业应采取有区别的不同的策略来管理贸易信用条款。虽然如此，但是在对受访者进行深入访谈后才知道：大约三分之二的公司仍然适用于单一的贸易信贷策略，而且建立一个单一的策略组合相当简单。下面我们提出以下三个贸易信用方面的问题，以帮助我们更好的认识问题、解决问题。首先，管理人员应该考虑：他们希望在整个供应链中建立一种什么样的关系：是供应商的战略合作伙伴？还是客户的一个关键账户？这种合作关系是否能够持续一年？如果他们和供应商有反复、长时间的合作与互动，企业应该花时间去了解合作伙伴的资金成本，努力创造双赢的局面；第二，如果企业在供应链中维系的是一个自然交易的关系，管理人员应努力确定公司在行业所有的竞争者中所处的地位。同时评估本公司的产品和服务是否有创新和独特之处？本公司是否在过去的谈判中做得很好？如果答案是否定的，那么他们在贸易信用条款的制定上将拥有很小的议价能力，谈判只能是基于行业标准条款。第三，即使本公司处于所在行业的领导地位，它仍然应该考虑其成本的构成基础：什么种类的生产成本比重会随产品的不同而变化？一方面，如果大多数成本是固定的，那么公司仍须依靠贸易信用来吸引客户。另一方面，如果大多数成本是变动的，那么公司可能面临失去市场份额的风险，所以公司应尽量减少营运资金。
四、双赢的方法
双赢的办法在最近的财政部会议上受到十分的重视。根据财务金融专业人士的见解，双赢的办法不仅仅是对付款条件的简单适应，它是将金融融资与电子支付平台结合起来，从而创建一种新型的供应链融资――反向保理??融资解决方案。反向保理，正如其名称所显示的，它是指供应商将应收账款卖给保理商从而获得快速融资的一种方式。它的独特之处在于供应商的应收款款融资仅仅基于买方而不是供应商的信用。买方通常是大型公司，具有良好的信用，同银行预先签定协议来保证为供应商提供的发票付款。如果供应商提出融资请求，银行会根据拥有良好信用的买方的实际情况而不是高风险的供应商为供应商提供快速融资。当买方付款后，银行会结束融资贷款，减去利息或费用并将剩余的资金归还给供应商。反向保理的优势在于它是一种具有吸引力的融资工具，允许买方享受更长的付款期限，同时向低融资率及高风险的供应商提供短期周转资金。反向保理中，应收账款是出售而不是承诺。传统的保理业务是将贸易信用建立在供应商的资产负债表上，通常情况下，供应商将更多的应收款款卖给多个买家。因此，买家在签订协议前必须对卖方的财务状况进行评估。反向保理融资解决方案来源于新兴的金融市场，如果我们缺乏历史信用信息或信贷资料库，又处于欺诈而薄弱的法律环境中，传统的保理融资往往意味着更高的经营成本，但是，如果采用反向保理融资，却能在这样的环境中凸显优势。它主要在以下三个重要方面有所不同。第一，由于反向保理是以买方而不是供应商为中心的，而买方一般是信誉好、实力强的大型公司，所以保理商不必评估买方的资产负债情况，这就减少了保理商的成本，使合同的信用风险较低，保理商也可因此提供利率更低的保理业务，减少中小企业的融资成本；第二，由于这些买方通常是投资级公司，保理商的风险评级较低，可以对买方收取较低的利率，减少买方的成本；第三，作为买方参与到反向保理中，保理商可以得到更多、更可信的关于买方的信息并且及早对供应商提供资金。反向保理的流程和传统保理相比??是更加复杂的，下面我们以花旗银行进行反向保理的流程为例解读整个保理融资方案，整个流程大概涉及七个步骤：一、买方将采购订单发送给供应商，并通知花旗银行。二、供应商向花旗银行提供并提交银行要求的文件。三、花旗银行核实检查买方提供的文件并将结果通知买方。四、买方对银行对供应商的核查结果和融资供给表示同意或者拒绝。五、花旗银行通知供应商的下游买家，询问是否对供应商认可并提供融资保证。六、如果供应商要求提前付款，花旗银行将对供应商开立授信帐户、划拨货款。最后，如果供应商对货物的发票进行融资，花旗银行将借记买方帐户，以对供应商授信。
这种方法的优点是显而易见的。在2006年，卡车制造商斯堪尼亚在供应商的供货需求大幅上升时，及时帮助供应商获得融资、帮助供应商创造商业机会、帮助供应商完善定价。负责现金管理的管理人员――马格努斯解释说：“我们的供应商在需求增加、市场份额扩大时却在融资方面存在困难，尤其是在斯堪尼亚不鼓励传统保理时，这种局面更为紧张。反向保理的融资方案帮助这些供应商解决了融资的困难，特别是小型供应商，作用更加明显，这些供应商因此得到空前的快速发展，现在有些供应商在交货后五天就能获得买方的付款。然而，这项融资技术方案还远未成为主流现象，公司对采用反向保理进行融资还是比较犹豫，因为目前还不能确切的清楚它能为买家和供应商节约多少营运资金，能发挥多大作用。我们很难对那些积极进行革新，最先采用反向保理融资的公司报道和展示的乐观数字进行比较和评估。此外，它并不总被证明是一个融资失败保障的解决方案，但是那些没有成功执行反向保理的公司能为其他公司的成功提供经验与借鉴。
五、什么是有价值和意义的？
在与斯普林格和国际合作管理发展学院（IMD）的合作中，我们对作为买家使用反向保理解决方案的主要负责人进行了一项全球调查（塞弗特，2010）。调查的问题主要涉及到：使用反向保理解决方案能为公司节约多少运营资金？采用什么样的模式和方法执行反向保理解决方案才能最可行与最有效？该调查的目的是在定量和定性上评估反向保理解决方案能获得多大的好处以及确保该解决方案获得成功的关键因素。我们共收到来自55个国家，涵盖所有主要产业的213篇主要管理人员的回复，我们的数据描绘出一幅相当积极的景象。23名受访者表示使用了反向保理融资解决方案，我们根据他们的答案做出了以下的分析：使用反向保理??解决方案的主要管理人员表示，他们能平均减少大概百分之十三的营运资金。以平均资产约5亿元为基础，如果采用反向保理融资解决方案，营运资金所占比例大概百分之三十左右，平均资本成本大概百分之五左右；这些减少营运资金的管理人员们观察到反向保理融资解决方案还能很好的帮助供应商解决资金难题，这同样令他们感到鼓舞与受到激励。这些管理人员报告说，如果他们参加反向保理??，平均而言，他们的供应商能够减少百分之十四的营运资金；被问到其它好处，超过一半的受访者，大概百分之五十七，报告说反向保理能将付款条款标准化；百分之五十二的受访者报告说反向保理有助于改善与供应商之间的关系。当我们问到反向保理如何与其他项目衔接时，百分之六十八的受访者报告说反向保理的实施提高了购买――付款流程；百分之十四的受访者报告说提高了记录――报告流程；其他还有一些好处包括提高供应商的透明度、减少供应商与购买者之间的纠纷等（大概百分之六十五和百分之五十二）。最后，这些管理人员们似乎对反向保理只认识到有限的缺点。大概百分之三十的受访者认为完全没有缺点。其余的，百分之四十四的受访者认为减少了信贷的可实现性，百分之三十一的受访者认为在保证支付方面存在压力，百分之二十五的受访者认为还有其他缺点。
六、三种不同的因素
在大范围内，企业实施反向保理的??不同方式是否具有合法性？区别反向保理成功的实施模式与不太成功模式的关键因素是什么？我们的调查数据显示了三个关键的成功因素。首先，多数负责反向保理的管理人员（百分之六十五）认为银行合作伙伴是一个关键的成功因素。因此，行政管理人员应投入足够的时间选择合适的银行合作伙伴。经过深入的调查与跟踪，我们了解到合适的银行合作伙伴应考虑一些重要的准则包括银行的地理范围、法律专业知识和银行财力等。其次，这些受访者中约有一半（百分之五十二）认为内部的支持、合作和重视扮演了重要角色、发挥了重要作用。他们一致认为公司内部的首席执行官带领团队执行、实施反向保理方案比首席财务官执行、实施后成功的几率多出两倍。该信息是明确的：首席执行官是很有诱惑力与执行力的代表，所以首席执行官要亲自带头努力推行该方案。个别部门似乎并不具备这样的杠杆效用，能保持利益相关者尤其是供应商，聚集在餐桌上共同讨论实施方案。最后，一些行政管理人员（百分之十七）强调供应商参与的必要性。我们对受访者进行了深入的访谈，他们认为企业面临将有说服力的供应商参与到反向保理方案中的困难。一名行政管理人员报告说，供应商宁愿接受逾期付款也不愿意参与到一个他们不理解、不明确也更复杂的融资解决方案中去。因此，管理人员们应审慎的考虑将供应商进入与退出机制结合在一起进行方案的推进。我们的测试表明如果在第一次推进方案时能将至少百分之六十的供应商参与进来，将会使反向保理解决方案获得巨大的成功。和我们的预期相反的是，跨职能部门的团队组合似乎没有发挥很好的作用。据统计，公司内部是哪个部门或者有多少个部门参与到这个方案中去并不重要，在实行该方案时最为成功的公司一般会涉及五个部门（财务部、采购部、供应链管理部、资讯科技部、法律部），但真正发挥作用的实际只有两个部门：财务部和采购部。
七、展望
中图分类号：F252 文章编号：1009-2374（2016）36-0248-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.36.122
1 概述
供应商管理在供应链管理中起着决定性的作用，它需要关注外部的市场环境，从传统的供应商关系来看，现在存在更密切的贸易关系，需要保证在供应链上的企业内部物资管理需求的协同，供应商管理负责确保资源的稳定、合格供应。对于每个资源的统一，难以实现科学管理，这降低了管理成本比平衡，因此需要在实践中了解电力行业和不同行业的关注点的差异，制定供应商的等级和不同的管理策略，加强对供应商的管理和控制。
目前很多企业在供应商管理方面做了大量的探索工作，对于供应商的供应能力进行了记录和评估，建立了处理供应商不良行为的服务中心，通过这些努力，供应商管理的能力取得了一定的成效，但是集团公司面对的供应商较多，不同的供应商对企业的影响程度不同，因此应区别对待。供应商管理的处理，需要大量的企业资源，因为管理目标不清晰，难以有序管理。实施有效管理的关键是为了提高公司的资源，提高资源管理的效率和水平，有必要对企业网络中的物资供应商进行分级管理。
2 建立供应商分级评价体系
2.1 供应商分级评价指标
评分是某些物资的供应商的技术实力、|量管理等多项指标、性能和定量分级，根据评估结果，其他的线性组合，按照不同的分类标准和得分，分别设置为4个等级：4A、3A、2A、A级供应商。
本文利用现有供应商管理成果以及电子商务平台上供应商的相关数据，通过量化资质能力指标（现阶段只有进行资质能力内容核实，没有进行评分）和绩效评价指标，来构建电力物资供应商分级评价指标体系。资质能力指标主要考察供应商自身实力水平和产品质量控制情况，其评价依据为供应商在电子商务平台（ECP）上登记注册时提供的数据；绩效评价主要考察供应商在合同履约、售后服务、质量监督以及产品运行后的质量表现等方面情况，其评价结果直接取绩效评价得分（详见表1）。
2.2 供应商评价方法
选择层次分析法、加权评分法等方法进行评价，对供应商进行评价。
2.2.1 采用层次分析法确定指标权重。在对供应商进行评价时，有很多积极的指标，这些指标都有适当的依据，比如每年对企业的贡献不同，其指标的权重也不同。权重与一般评价因素相比，具有更加重要的价值。在综合评价中，应将权重设置于临界位置。在确定权重大小的方法上，根据各种来源的原始数据进行数量计算，将其分为两种类型：一种是自我评价的方法。原始数据是由专家经验确定为准的，如Delphi法和层次分析法等；另一个是目标值的方法。原始数据主要包含在一个单位实际数据的评价指标中，如远离最大的区别。
2.2.2 采用加权平均法控制得分和得分的水平，并综合结果。所有指标确定后指标权重，建立评价标准。备案设置标准，可以请专家、资源管理人员、资源采购人员根据实际情况打分和打分加权评价结果质量。
2.3 供应商分级方案
根据每个供应商的一部分的面试综合评价的结果，可以对供应商进行分类。本课题根据每个供应商，供应商评估结果将分为4个等级（4A、3A、2A和A级）。
根据这里的数据分类，可以提出三个方案：
方案一：分区的绝对值准则。超过90分（不包含90）和4A的供应商，80～90分（不包含80）的为3A级供应商，70～80分（不包含70）为2A级供应商，70分以下为A级供应商。这个程序是简单和直观的，一个分数反映了供应商的实力和性能。
方案二：与平均相对供应商的划分。三步：第一步在供应商评估，每个平均得分（第一平均值）为第一组数据，根据顶级分类，高于平均值的为4A和3A，低于平均值的为2A和A；第二步，将包括4A供应商评价的记录数据集的水平，计算这组数据的平均值（第二平均值），第二步将划入3A、4A级供应商的得分为一组数据，计算该组数据的平均值（第二次平均值），高于平均值的为4A级，低于平均值为3A级；第三步，同理第二步，划分2A、A级供应商。该分案的分级结果不仅与供应商自身实力、表现有关，还与其他供应商实力、表现有关，而且分到不同级别的供应商有一定相对比例，不会出现没有4A级或A级供应商的情况，存在人为强制分配的缺点。该分类方法不一定能体现供应商的真实情况，由于是采用相对标准划分，可以出现由于整体不优秀但仍有优秀的供应商出现，反之，由于整体都很好，也会出现若干A级供应商。
方案三：表示供应商的数量比例，分区的数量。如4A级供应商占比5%；3A占比30%；2A占比50%；A级占比15%。这个方案要实现各个供应商的相对得分较为困难，含有被迫和人为因素。
2.4 供应商分级结果论证
分类结果得到结果论证后，特别是一类通过一个结果后，必须要提高分析的能力。
2.4.1 如果有专家与实际情况相符，4A级没有满足供应商的额定功率和买方的性能要求，仍存在一定的差距，还需要提高供应商的水平和服务质量，以满足买方的要求，如果这个类是很少或没有这一组的供应商，最好作为一个整体与买方的标准或要求相比。
2.4.2 如果评分和实际结果不同，评价标准可能太高或太低，需要修订评估和评价标准。
3 供应商分级管理策略
供应商的分类主要是自供电供应商、采购合作企业的绩效考核后，分类结果可以显示一些供应商在同一类别中的供应商的材料的优良或性能差。不仅能对供应商进行分类，还能了解所有供应商的情况、优点和缺点，从而采取相关措施，改善和加强全面发展，而且也使买家了解一些材料，一般是以好的卖主评级个别案件的质量以及为供应商管理提供依据，为目标供应商提供未来的发展方向。
供应商分类管理策略，见表2。
4 结语
在现状分析的基础上，对供应商的清单和供应商进行管理，基于对供应商资质审核能力的充分利用，实现绩效评估与管理结果；使供应商的商业模式分类管理的一些功能能够满足供应商提供的产品或服务的公司的要求，确保电网和网络的安全、可靠运行的顺利施工，可以降低公司的成本，让真正的供应链管理达到优化，实现双赢。
参考文献
在当前市场日益加剧的情况下，企业之间的竞争已经转化为供应链与供应链之间的竞争｡供应商选择逐渐成为增强供应链竞争力的核心问题｡如何评价供应商､选择供应商，同供应商如何建立良好的长远的发展关系，企业的高层管理者已将其提升到关系企业能否稳定､健康发展的战略高度｡本文试图在分析供应链管理的内涵及特点的基础上，研究供应商评价指标体系，提出将DSS技术运用到供应商选择的决策上，开发供应商选择决策支持系统的建议，并对其总体设计思想予以说明，已明确系统的基本组成与结构｡
1供应商选择在整个供应链管理中的地位及作用
同传统意义上的供应商选择不同，供应链管理中供应商选择的目标评价指标均有极大的差别｡供应链作为一个系统，更加强调的是供应商､制造商和分销商内部的协调与合作关系，而不是互斥关系｡因而，首先让我们深刻把握供应链管理思想的精髓，这样有利于对研究供应商选择决策支持系统建立的深层次分析｡
1.1供应链管理(Supply Chain Management)内涵
供应链(Supply Chain)是包括信息流在内的从原材料阶段到最终用户的商品流通和传递的所有活动｡物料和信息贯穿于供应链始终｡供应链包括管理系统､操作和组装､采购､生产计划､订单加工､库存管理､运输､储存和客户服务｡供应链是连接供应商和客户的基础｡同时每个客户依次是其下游企业的供应商，直到最终产品到最终用户｡供应链管理是通过完善供应链联系，将所有活动整合的过程，以此取得稳定的竞争优势｡
供应链管理始终以客户为中心，强调伙伴间的合作关系与利益共享的关系｡其特点是供应链上的各节点企业应当加强合作，取得“共赢”｡供应链管理追求的不是单个企业的利润最大化，而是整个供应链的利润最大化｡供应链管理更加注重一体化精细管理的思想，其本质是协同作战，高度互动的过程｡供应链由于受内外部环境的变化，提出动态优化管理的要求｡
1.2供应商选择在供应链管理中的地位和作用
供应商(Supplier)在供应链系统中的位置，在图1中较好的体现出来｡在供应链思想未形成以前，供应商同制造商是敌对关系，供应商期望制造商以较高的价格､大批量采购，制造商则愿意采购价格越低越好｡实行供应链管理思想以后，供应商和制造商之间更多的是合作关系｡他们的共同目标是向消费者提供高质量､低价格的产品和优质的服务，逐步扩大市场份额，提高市场占有率，达到共同利润最大化｡
不同行业的企业高层管理者，对供应商选择重要性的认识逐渐增强｡意识到供应商的优劣对企业的影响是深远的｡原因如下:(1)供应商在供应链系统结构中“源头”的位置，直接决定了产品单位成本的高低｡(2)供应商的选择是降低产品成本的需要｡(3)供应商选择同时是提高最终产品质量的需要｡(4)制造商要求供应商的需求数量的减少，而对供应商质量的要求提高的需要｡
2决策支持系统的兴起和应用
决策支持系统(Decision Support Systems，简称DSS)实在传统的管理信息系统(Management Information Systems，简称MIS)理论的基础上发展起来的，是以管理科学､运筹学､控制论和行为科学为基础，以计算机技术､模拟技术和信息技术为手段，面对半结构化和非结构化的决策问题，支持决策活动的具有智能作用的人——机计算机系统｡它能为决策者提供所需要的数据､信息和背景资料，帮助明确决策目标和进行问题的识别，建立或修改决策模型，提供各种备选方案，并对各种方案进行评价和优选，通过人——基对话进行分析､比较和判断，为正确决策提供有益帮助｡
DSS技术应用于供应商选择，是计算机技术同供应链管理结合的产物｡目前，DSS技术在供应链管理中的运用还未充分体现其应有的价值，这是目前应予以高度重视和深入研究的问题｡
3供应商选择决策支持系统的建立
3.1供应商选择决策过程分析
供应商选择决策过程如图2所示，过程中个阶段的主要功能如下:
(1)供应商选择目标｡针对本企业原材料或配件的需求，明确供应商的选择目标，满足企业的生产或主营业务的需要，保证供应链的顺利实施｡
(2)限制供应商范围｡从众多的提供相同服务的供应商中间，根据主观直接的粗略判断，选择有一定实力的有限数量的供应商，进行下一步的重点评价和选择｡
(3)收集供应商的数据｡对备选的供应商进行数据的收集，包括历史数据和当前数据，重点是当前数据的收集整理｡一手资料和二手资料都应具备，如有条件的话，可以亲自对备选供应商进行调研，取得完备准确地一手资料｡
(4)选择供应商｡该阶段在掌握被选供应商数据的基础上，结合评价指标和评价方法，对供应商进行定量和定性的分析，对备选供应商进行科学的排序｡将结果反馈给第一阶段，如果评价结果同现实情况相差较大，可能对供应商选择目标的确定不合理或收集的数据不准确｡
(5)确定合适的供应商｡依据评价结果，确定最优的供应商或几个供应商的组合｡
3.2供应商选择决策支持系统的建立
根据西蒙的决策理论，决策过程分为四个阶段，即情报阶段､设计阶段､选择阶段和实现阶段｡
在情报阶段，寻求要解决决策的条件｡该阶段需要面对现实，即对决策者所处的环境进行分析､考察｡找出要求做出决策的情况，即对问题进行确认和定义｡这是决策者需要获取､处理､检查数据，以便确认存在的问题和发现机会｡
在设计阶段，要创立发展和分析可能的行动方案｡该阶段涉及到建立､开发和分析各种可能的可行方案，其中包括理解问题､产生方案､测试方案的可行性等活动｡
在选择阶段，要从那些可行方案中选择一个满意的行动方案，对于不同的选择原则或方法，可能有不同的结果｡一般来说有两种原则:规范性原则和描述性原则｡规范性原则是指力图在允许的条件内选择一个最优的或是局部最优的方案;而描述性原则是强调能否得到一个足够好的或者说是满意的方案｡
实现阶段就是对一个推荐方案付诸实施的过程｡
在供应商选择决策支持系统中，我们采用快速原型法来进行开发，然后对其进行周期性的改进､扩展､修改此系统｡对供应商选择决策支持系统的总体结构形式基本采用层次型DSS，结构方案如图3所示｡
针对供应商选择活动，下面重点谈下在供应商选择决策支持系统结构中数据库､模型库和知识库的具体实现和管理过程｡
(1)数据库
DSS中的数据和决策过程是密切相关的，一切数据都要进行适当的加工浓缩｡一定要强调在供应商选择决策支持系统中面向模型，面向模型的生成与决策来设计数据库｡由于供应商选择决策支持系统一般面向高层管理者，所以对供应商调研的数据不仅包含有供应商内部数据，如产品质量､产品价格､交货能力､供应商的财务状况等数据，还要有供应商外部数据，如供应商外部环境的数据｡由于我们强调的是对供应商的激励和对整个供应链的优化，因而静态数据和动态数据要并存｡
(2)模型库
当前对供应商评价的方法很多，不仅有定性模型，还有大量的定量模型｡如直接判断法､综合评分法､ABC成本法､层次分析法､采购成本比较法和人工神经网络等方法｡由于采用不同的方法，得到的供应商评价最终结果可能有所不同，这直接影响供应商的选择结果｡因而定性模型要和定量模型相结合，模型中静态数据和动态数据的运用相结合｡在供应商选择决策支持系统中，一定要强调每个模型运行时都要从数据库中提取数据和参数值，同时要讲运行结果送回数据库｡当数据库发生足够大的变化时，模型也要随之进行相应的修改｡
(3)知识库
由于供应商和本企业内外环境的多变性，在供应商选择决策支持系统中强调知识库的运用｡在供应商选择决策支持系统中，知识库主要用来存放供应商选择策略､物流专家的建议､成功企业的供应商选择的经验｡
结合供应商选择决策过程，在供应商选择决策支持系统中基本采用模块化方式，即先按供应商选择决策支持系统的子系统开发出各个专用的DSS，在此基础上进行扩充，扩展到整个供应商选择决策支持系统｡这种建立决策支持系统的过程，其优点是整个系统易于理解和实现｡
结合供应商选择决策过程的复杂性，现给出供应商选择决策支持系统的子系统和各自的功能模块如下:
A.备选供应商现状的各自分析
a.供应商的定性分析
b.供应商的定量分析
c.供应商——企业间的相对重要程度分析
B.开发供应商
a.备选供应商的综合评价分析
b.备选供应商的选择策略
c.供应商选择的最终结果
C.优化供应商
a.供应链管理专家建议
b.对供应商的绩效评价
4供应商选择决策支持系统的特点及前景展望
通过对供应商选择决策支持系统的整个建立过程，我们可以看出该系统应具备以下特征:(1)为了增强供应商选择决策支持系统的适用性，比较完备的完成预定的工作任务，该系统除了提供决策方案以外，还应当有其他支持功能，例如决策咨询､信息服务和科学的计算，能支持企业中上层管理者进行决策｡
(2)由于供应商选择工作环境的多变性，面对突发的内外部环境，供应商选择决策支持系统应当能够提供意向决策支持的功能｡
(3)该系统应能提供友好统一的人机交互界面，强调在决策过程中中上层企业管理者的介入，实现民主的决策过程和真正的人机交互系统｡
(4)在目前开发的DSS中，许多系统都过分的关注与定量模型的运用，并且这类模型较为复杂而且不实用，因此在供应商选择决策支持系统中应当突出模型的实用性和对定性模型的运用｡
供应商选择的决策支持系统的开发是一项复杂的系统工程，涉及到不同学科的很多领域，是不同学科交叉运用的结果｡在供应链管理思想蓬勃发展的今天，为供应商选择决策支持系统的建立提供了难得的机遇，同时供应商选择决策支持系统的建立又有助于提高供应链管理的水平，对企业高层管理者做出正确的决策提供了有益的帮助｡本文初步分析､设计了供应商选择决策支持系统的结构与基本功能，更为具体的问题有待于今后作进一步研究｡
参考文献
[1]陈晓红.决策支持系统理论和应用.清华大学出版社，2000.
[2] 边旭，田厚平，郭亚军.具有激励特征的供应商评价方法.南开管理评论，2004.
集团化采购物资供应商的管理是物资装备部负责的，企业物资供应部门负责自采物资供应商的管理。相关管理制度对供应商关系管理的管理原则、内容、方式、方法等有比较全面的规定，但也存在不足。为查漏补缺，企业除完全贯彻总部文件精神外，还应本着主动搜集优质资源的原则，建立下列供应商管理的机制和方法：有效参与机制，通过建立自助网页宣传相关的政策、管理制度等，物资采购信息、生产动态等，让供应商及时掌握相关的信息；主动进入和成长机制，如自荐产品、提供域外业绩查询路径等；对目标供应商在集团以外提品和服务效果量化考核办法，为采购扩源奠基，互联网大数据运用的兴起，为企业开展此项工作提供了可能；细化供货供应商群体，根据物资属性按或明细或小类或大类按比例配置供应商数量。藉此形成货源充足、稳定、质量可行的资源市场，为提升企业保供服务水平奠定坚实的基础。
（二）采购策略及方案的制定。
制定采购策略及方案时，充分考虑后续操作，目前以框架协议采购为主要实现形式，在此要主要强化以下相对薄弱的方面：物料属性同质性分析，采购数量、金额分析预测准确性的提高，质量标准的明确，供应商供应能力同质性配置等。物料属性同质性分析，主要是判断同一个框架协议中物料的特质是否满足采购方案各项要求。采购数量、金额分析预测，决定着框架协议采购的规模和执行效果，既影响着商务条件的确定，还对企业生产产生深远的影响。采购数量、金额分析预测，作用的重要性和不被重视的现状，要求强化其职能并实施考核，提高采购预测的准确性。质量标准代表采购什么品质的物资，质量标准的明确，对采购策略及方案商务实施、货物验收、过程控制等至关重要。质量标准应该由物资需求单位提出，建立需求计划会审制度，会审内容应包括规格型号，质量标准，调度调剂、改制代用、到货时间等，对不符合要求的需求计划发回重新提报。
（三）采购策略及方案的商务实施。
采购策略及方案制定后，商务实施的重点工作是市场分析、成本构成分析、全生命周期总成本分析。重中之重是市场分析，好的市场分析一定要全面而重点突出；其次是商务操作规范性的控制，其有效控制是采购策略及方案商务实施合法合规的保障，也是商务操作效益的保证。
二、供应管理
（一）储备管理。
储备包括信息资源储备和实物资源储备，如今，储备应以信息资源储备为主，实物资源储备为辅。实物资源储备的形式有资金、代储、第三方储备和供应商库存管理。对本企业实物资源储备，可以考虑将总库-分库模式改为平行库模式，建立库存管理信息系统，通过该系统自动测算物资需求地与各库位的距离，以最近距离确定物资发放的库位，快速响应需求；探索实物资源储备管理超市化建设，提高物资供应速度。信息资源储备主要指储备资源信息，建立即时物流供应圈，随时通知随时送达。要顺利实施即时物流供应圈，充分发挥其优势，应主要做好以下工作：对油田使用物资储备缺货风险进行识别和分类，筛选出适合开展即时物流供应圈的物资；研究企业周边的物流环境，判断即时物流供应圈实现范围；筛选具备优质库存管理条件的供应商；加强供应商库存管理的量化考核，并进行业绩引导。
（二）物流信息系统建设。
物流信息是指反映物流各种活动内容的知识、资料、图像、数据、文件的总称。它是物流进步的基础，是物流作业的关键因素，是企业物资供应有效保障的基石。物流信息系统是高效发挥物流信息作用的载体，它是管理系统在某一涉及物流的企业中的应用。
三、过程控制
供应过程控制是对物资供应计划、供应商选择、采购价格、合同、进度、质量、物流、资金等各个环节存在的风险进行有效识别，主动采取措施加以防范和化解，保证物资安全、及时、经济供应的一种重要活动。它是一项系统而繁重的重要活动，企业应认清其作用并高度重视，理清物资管理各环节的关联，系统建立风险前置控制指标，预防、发现和解决问题，促进物资管理的升级。过程控制贯穿于物资采购供应的全过程，其统筹于采购策略及方案，依据是供应全过程各节点涉及的管理制度及规定，内容是落实管理制度及规定的具体内容，方法可以以采购策略方案清册为基础扩展为过程控制清册，重点是合同签订后的合同执行控制。
[DOI]10. 13939/j. cnki. zgsc. 2016. 06. 041
1 第四方物流的概念
第四方物流（Fourth Party Logistics，4PL）的概念首先是由安德森咨询公司提出并注册的，该定义为“一个调配和管理组织自身的及具有互补性的服务提供商的资源、能力与技术，来提供全面的供应链解决方案的供应链集成商”。
这一定义为学术界所认同，其关键是：第四方物流是提供、参与全面解决需求的集成者和重组者。传统物流一般指产品的包装运输、装卸、仓储，只是简单的位移，现代的物流则是将运输、仓储、装卸、加工、整理、配送、信息等方面有机结合，通过供应链的有效管理来创造价值。
从概念上来看，第四方物流是有领导力量的物流提供商，它可以通过整个供应链的影响力，提供综合的供应链解决方案，也为其顾客带来更大的价值；它不仅控制和管理特定的物流服务，而且对整个物流过程提出解决方案，并通过电子商务将这个过程集成起来。第四方物流正日益成为一种帮助企业实现持续运作成本降低和区别于传统的外包业务的真正的资产转移。它实际上是一种虚拟物流，是依靠业内最优秀的第三方物流（Third Party Logistics，3PL）供应商、技术供应商、管理咨询顾问和其他增值服务商，整合社会资源，为用户提供独特的和广泛的供应链解决方案。这是任何一家公司所不能单独提供的。
因此，第四方物流的特点之一是其提供了一整套完善的供应链解决方案，以有效地适应需方多样化和复杂的需求，集中所有的资源为客户完善地解决问题。它不仅集成了管理咨询和第三方物流服务商的能力，更重要的是，一个前所未有的、使客户价值最大化的统一的技术方案的设计、实施和运作，只有通过咨询公司、技术公司和物流公司的齐心协力才能够实现。第四方物流的特点之二是通过其对整个供应链产生影响的能力来增加价值，即其能够为整条供应链的客户带来利益。第四方物流充分利用了一批服务提供商的能力，包括第三方物流、信息技术供应商、合同物流供应商、呼叫中心、电信增值服务商等，再加上客户的能力和第四方物流自身的能力。
总之，第四方物流通过提供一个全方位的供应链解决方案来满足今天的企业所面临的广泛而又复杂的需求。这个方案关注供应链管理的各个方面，既提供持续更新和优化的技术方案，同时又能满足客户的独特需求。
2 第四方物流是第三方物流的突破与创新
超越第三方物流的是，第四方物流具有两个显著的特点：一是提供一整套完善的供应链解决方案。它能更加有效地适应需方多样化和复杂的需求，集成所有资源为客户完美地解决方案。同时进行供应链再建、功能转化、业务流程再造和实施第四方物流。二是通过影响整个供应链来获得价值。这主要包括有利润增长、运营成本降低、工作成本降低和提高资产利用率。
第三方物流的出现源于企业战略核心竞争力发展观点和外包理论的成熟，使企业能更好地配置自身的资源实现产品的生产和销售，因此第三方物流在早期是面向单个企业发展的，虽然第三方物流企业同时服务于多个客户，但是每个客户都是以一个单独的实体被对待。在最近几年，真正有影响力的是供应链管理理论的提出，带来了协同发展的观点。在这样的理论前提下，原有第三方物流企业外包客户仓储、运输、配送等的物流服务在提高服务效率和降低服务成本方面的观念得到了突破。为了更好地满足客户供应链管理的需求，专业的物流企业需要能够拿出解决供应链上配置资源、技术、能力的解决方案，因此传统第三方物流服务的很多思想都需要突破，4PL的理论应运而生。
因此，面向供应链是4PL理论的核心。未来物流企业发展的方向是对供应链的渗透，而4PL理论也是在这种观点的基础上建立起来的。要理解4PL，首先必须要理解供应链的构成、运作和管理规律，才能站在一个较为中立的立场上，整合供应链的物流。但需要指出的是，此时的物流已经远远超出了传统物流服务的概念，必须和信息流、资金流和企业生产业务流程放置到一起进行综合考虑，才能够对供应链整体的资源、技术和能力进行合理的调配、组织和管理，所以在安德森咨询公司提出4PL概念的时候，已经真正体会到了物流可以给社会带来的价值，远远超出降低空驶率、提高仓库利用率、交货及时准确率等传统的物流管理目标概念，其实质是将物流整合到整个生产流通过程之中，来支持生产、分配、交换和消费四大环节，从而可以系统地思考物流所带来的价值。
3 第四方物流的运作
3. 1 第四方物流的运作模式
第四方物流由第四方物流服务的供应商运用自身的特长，为客户提供物流系统的规划决策。其运作方式主要有三种。
（1）组建物流联盟。共同开发市场，第四方物流向第三方物流提供一系列的服务，包括技术，供应链策略技巧，进入市场能力和项目管理专长，往往会在公司内工作，双方要么签有商业合同，要么结成战略联盟。
（2）提供集成方案。为客户提供运作和管理整个供应链的解决方案。对本身和多个的资源、能力和技术进行综合管理，为客户提供全面的、集成的供应链方案。可以集成多个服务供应商的能力和客户的能力。
（3）多行业参与。为多个行业开发和提供供应链解决方案，并以供应链整合和同步为重点。
3. 2 第四方物流的运作层次
第四方物流提供了一整套完整的供应链解决方案，它集成了管理咨询和第三方物流的能力，不仅能够降低实时操作的成本和改变传统外包中的资产转换，还通过优秀的第三方物流、技术专家和管理顾问间的联盟，为客户提供最佳的供应链解决方案，而这种方案仅仅通过上述联盟中的其中一方难以解决。第四方物流的供应链解决方案共有四个层次，即执行、实施、变革和再造。
（1）执行。主要是指第四方物流负责具体供应链职能和流程的正常运作，这一范畴超过了传统的第三方物流的运输管理仓库管理，具体包括制造、采购、库存管理、供应链信息技术、需求预测、网络管理、客户服务管理和行政管理等职能。通常的第四方物流只是负责供应链中功能和流程的关键部分，也存在一家公司外包所有的供应链活动给第四方物流。
（2）实施。第四方物流的实施包括了流程的一体化、系统的集成和运作的衔接。一个第四方物流服务商可以帮助客户实施新的业务方案，包括业务流程的优化、客户公司和服务供应商之间的系统集成。在这种情况下，客户通常可以将具体业务的运作转交给第四方物流的项目运作小组。在项目的实施过程中，要重视组织变革，因为“人”的因素往往是第四方物流管理具体业务的关键，一定要避免优秀方案实施时因为人的因素而失败。
（3）变革。通过新技术实现各个供应链职能的加强。变革主要是改善供应链中某个具体环节的职能，包括销售和运作计划、分销管理、采购策略和客户支持等。在这个层次上，技术对方案的成功至关重要，技术和先进的战略思想、流程再造，再加上卓越的组织变革管理，共同组成第四方物流的最佳方案。
（4）再造。再造是指供应链过程的协作和供应链过程的再设计，这是第四方物流的最高境界。供应链流程的真正改善要通过供应链中企业的通力合作，将各个环节的计划和运作协调一致来实现。再造过程就是基于传统的供应链管理咨询技巧，使公司的业务策略和供应链策略协调一致。同时，技术在这一过程中起到了催化剂的作用，整合和优化了供应链内部和与之交叉的供应链的运行。
4 第四方物流产业发展对策
由于第四方物流解决整个社会物流的资源效率问题，且对物流服务有更深层次、更全面的要求，因此发展第四方物流必须以产业的视角来统筹规划，循序渐进。发展第三方物流是解决企业物流的关键，第四方物流则能解决整个社会物流的主要问题，因此，发展第四方物流须从以下几个方面着手。
第一，大力发展第三方物流企业，为第四方物流发展作为铺垫，提高物流产业的水平。因为第四方物流首先是通过第三方物流整合社会资源基础上再进行整合，只有大力发展第三方物流企业，第四方物流才有发展的基础。目前我国物流企业发展比较分散，既有改制后的大型物资集团，又有生产企业延伸供应链而形成分管专业化物流公司，还有外商和民营企业，为迎接加入WTO后对现代物流业的需要，必须大力发展第三方物流，培育大型企业集团，这样既可以在不增加资本投入的情况下，提高物流业的效益，又可以为协作企业创造“第三方利润源”。因此，大力发展第三方物流是当前提高我国物流产业发展水平最重要的措施。
第二，加速电子商务与现代物流产业的融合，建立全国物流公共信息平台。正如前述，发展第四方物流是解决整个社会物流资源配置问题的最有力的手段。我国目前正在推进信息化进程，同时物流业在我国经济中占据重要的地位，把当前蓬勃发展的电子商务和现代物流产业结合起来的最佳途径就是培育第四方物流，建立全国物流行业的公共平台，通过国际互联网形式整合物流企业（包括第三方物流企业）的资源，这样可以使我国物流产业真正有质的提高，也只有这样才能从容应对加入WTO后跨国物流公司的竞争。
目前物流方面网络企业很多，能够整合一定社会资源的和具有一定的社会影响不多，目前重点培育已经具有第四方物流的雏形，在整合物流资源有一定基础的物流信息平台，发展成为第四方物流。
第三，转变政府管理职能，做好物流基础建设、产业服务、规范工作。我国物流产业真正提升，必须通过第四方物流来完成。对第一方或第二方物流不能靠政府通过财税政策倾斜，因为目前物流资源在没有充分利用的情况下，已经处于饱和状态，如仓储和运输能力已经是供过于求。第三方物流企业本身是物流业“利润点”，可以靠企业自身发展规律就能生存。唯有第四方物流对整合社会资源，物流产业的提升有极其重要的作用。建立物流信息公共平台，发展第四方物流应该是政府重点的发展的对象。为此，在物流产业政策上，应重点放在物流物流基础建设、产业服务、规范工作。比如建立商品条码标准，鼓励物流企业技术创新、加快物流人才培养和加大物流人才引进力度等。
中图分类号：F426.4 文献标识码：A 文章编号：1671-2064（2017）06-0223-01
1 技术降成本概述
1.1 技术降成本理解
定义：利用技术改进和技术创新，在不降低产品品质、性能前提下，对产品从设计、制造、销售、到报废为止所进行的所有的降成本活动；目的：在保证质量、功能性能的前提下，通过技术降低成本的实施，有效弥补采购商务降成本不足，两部分降低额总和实现成本的降低目标。
1.2 技术降成本方法
VA（价值分析）：在商品运营阶段，以批量生产产品为对象，在不降低功能、性能前提下，Value Analysis对设计构造、加工方法、制造工艺进行改善，竭力使用科学的方法，用现地现物来谋求提高产品价值的创造性活动。VE（价值工程）：在新产品开发过程中，以最低的生命周期成本，围绕实现产品必要功能，Value Engineering以提高其价值而着重于功能研究的有组织的活动。
1.3 技术降成本管理
需要初步搭建供应商改进改善平台，向整车全价值链征集VAVE改进改善项目，形成降本提案项目征集、评审、立项实施、激励管理流程。优先采购最具有竞争力供应商产品（零部件、原材料）。
2 VAVE提案降本活动介绍
（1）目的。降低零部件采购成本，提高企业收益性，加大汽车市场竞争力；（2）原则。在保证零部件质量、功能、性能等要求的前提下，开展零部件VAVE优化降本方案提报；（3）活动范围。主要面向公司各业务单位及体系内全系车型；（4）活动方案。①分析影响材料成本的因素，从技术优化、质量过溢识别、包装、物流优化等方面入手，确定降本责任单位，制定降本指标；②将VAVE提案降本纳入各业务单位重点工作范畴，与全员绩效挂钩，制定相关激励机制；③建立“VAVE提案降本”推进小组，分级管控、推进；④将“VAVE提案降本”“作为一种长效机制推行下去；⑤供应商提案降本工作由采购中心牵头组织、推进。
3 供应商开展技术降成本方法及提报流程
3.1 供应商开展技术降成本活动主要方法
（1）供应商成立组织设定职能职责；（2）项目实施。①改进改善活动的推进方法统一思想，②调动改善提案项目参与人员的积极性；（3）启动全公司的提案改善活动，目的明确、气氛活跃的VA活动；①从总经理、经营层面全公司相互配和，明确定位；②改进改善活动需要彻底的贯彻到全公司（事件、宣传标语、制度流程等）；（4）活动的目视化。尽量将活动的状况目视化、作为经营层能做到非常容易把握现状是非常重要提案推进计划（注：改善室、月报、报告会等）；（5）活动的推M。关于活动的推进每个人每个组都有明确职能职责。①目标值的明确化（根据提案课题的需求、重要程度），②每个提案课题制定推进计划。
3.2 提案提报内容及流程
（1）供应商提案范围。①成本改善：供应商主动进行零部件成本改善活动，可实现成本降低的所有项目；②质量改善：通过设计结构、加工工艺、新材料应用，提高零部件质量水平，降低零部件故障率的项目。③性能改善：通过零部件内部结构优化，经过试验验证，在行业内广泛应用，实现性能提升的项目。④管理改善：借鉴其他先进整车企业的成功经验，针对公司采购管理中存在的不足，提出采购管理改善方案，实现采购管理能力提升。（2）供应商提报流程。①形成《改善提案书》报公司采购业务科室；②公司组织相关人员进行评审，如果需要供应商参加另行通知；③采购事业本部立项审批，供应商配合实施。（3）供应商职责。①各供应商对工作要高度重视，并作为一项日常工作长期开展下去，指定专人牵头组织，每月5日前积极提报改善提案；②成立技术降成本的组织机构，牵头推动成本持续改善工作；③制定适合本企业特点的管理制度，激励员工积极参与成本改善。
4 供应链中推行采购技术降成本工作安排目标建立情况
4.1 对供应商提案改善活动形成采购技术降成本项目的激励政策
（1）降成本成果共享；（2）系数调整政策；（3）其它鼓励政策；对于积极参与采购技术降成本工作的供应商，优先考虑新产品开发。在采购技术降成本工作中表现优秀的供应商，将颁发度技术创新奖、成本改善奖。
4.2 对供应商工作的要求
1. 工商档案涵义
工商档案是一种专门的独立的档案， 它是工商管理机关对市场经济活动依法进行计划经济管理的重要依据和凭证。
2. 工商档案的特点
2.1工商档案主要种类
工商档案主要的种类有：企业登记档案、个体工商业户登记档案、商标档案、经济合同档案和经济案件检查档案五个门类。工商档案的类型有很多，并且每个类别都有自己的体系， 档案的 ，都有自己特别的形式。管理工商档案有一般适用的方法，也有自己独特的形式[1]。
2.2工商档案特点
2.2.1 工商档案的静态性
静态性主要是指工商档案管理呈现一种静止的状态，主要有经济纠纷案件档案和经济合同档案。经济案件检查档案是工商管理部门对各种违法违章经济活动进行查处形成的材料， 包括发案材料调查取证材料、笔录材料、结案材料等。这些材料一旦形成，所记载和反映的事物就不再变更。事后调查的主要是原始的材料。这类档案的用处主要是便于调查原有的资料。
2.2.2工商档案的动态性
这是指档案材料形成以后， 材料的数字和内容带要经常变更， 呈现一种动态的变换。这类档案包括企业登记档案、个体工商业户登记档案和商标档案，这属于档案的动态性。以企业登记档案为例， 一个企业从开业到结束需要的材料有企业筹建、开业、资质验证、年检换照、名称变更、经营机制转变等方面的材料。在营业期间， 无论是企业法人和企业性质的变更， 还是经营范围和经营地址的变更等等， 职能部门都必须依据原有的档案随时办理和记载其变更情况， 离开了这些档案， 职能部门就无法正常开展工作[2]。这类档案的利用体现为现行机关从事本职工作提供必备的依据上。
3.对工商档案管理形式的探讨
因为工商档案具有静态性和动态性两个特征，所以管理的时候不能搞一般化，而应该具体问题具体分析，采取“ 统分结合， 以统为主” 的综合化管理形式。
对于第一种类型的档案， 因其相同于一般专门档案， 具有静态性的特征， 可以纳入综合档案室集中统一保管。即： 经检档案按“ 一案一卷” ， 经济合同档案按“ 一事一卷” 的原则， 由职能部门整理立卷，逐年度向综合档案室移交。综合档案室根据全宗内全部档案的情况， 统一分类、排列、编号、统计、编目、提供利用等综合管理。
对于第二种类型的档案， 因其是职能部门日常工作必备的依据， 则应由职能部门设专人专柜保管。文件材料整理立卷， 档案的编号编目， 日常提供利用均由职能部门进行， 综合档案室对其进行目录管理，并负责档案统计及其它业务的监督指导。如企业登记档案， 按谁发照谁立卷的原则， 由企业登记部门分筹建企业、企业法人登记、无企业法人的营业登记和歇业企业登记四种类型分别立卷、编号， 建立登记台帐。编制案卷目录， 然后根据企业的性质， 分别不同类型， 建立企业分类卡片。企业在生产经营活动中，企业登记档案呈动态， 应由企业登记部门设专人专柜延续保管使用。案卷目录交综合档案室保存一份，以便综合档案室对其进行监督管理。
企业歇业后， 档案材料由动态转化为静态， 其保管形式应按静态档案处理， 即将歇业企业原有的档案抽出组卷， 按歇业登记时间先后。
对两种管理形式的思考由于主管部门对工商档案管理形式尚没有统一的规范， 其管理形式往往各行其是， 有的强调集中统一管理， 搞一刀切， 要求把机关全部档案集中于档案室保管， 其结果， 因有些材料变动频繁， 给档案的管理和机关的日常工作造成不便;有的强调使用方便，将档案材料分散到各个职能部门保管， 使综合档案室徒有虚名， 其结果， 违背了综合管理的原则， 破坏了全宗内档案的完整性。这两种管理形式， 都具有一定的片面性，对于工商档案的管理都是不可取的。
4.工商档案管理该如何发挥作用
4.1 完善制度，强化管理
制定工商档案管理的详细制度，加强对各个档案的管理机，分类建立档案管理室。此外可以建立电子档案管理，促进工商档案管理电子化，建立企业登记电子化的工商管理档案数据库，完善工商信息。
4.2 提高工商行政管理系统监管执法和消费维权整体水平
提升服务经济社会发展效能通过企业信用分类监管档案、个体工商户分层类监管档案、商品交易市场分类监管档案的综合利用，完善12315信息系统、打击传销规范直销系统、公平交易执法办案系统，建立上下联动、快速反应的综合指挥调度平台，形成信息互通、业务联动的市场主体监管机制，提升监管执法、消费维权的整体水平和服务效能[3]。
4.3 转变管理观念和方式，将档案进行系统化分类
转变我国对于工商档案管理的管理观念。经济的发展带来了互联网的变化，以前纸质的档案已经不能满足时代的需要电子化的管理已经逐步成为主要的管理方式。此外为各级政府提供辅助决策依据，引进档案管理专业人才，建立一个强大的完善的电子数据库供于查阅，建立市场主体现状、市场发展预测、市场监管趋势等分析模型，建设工商行政管理数据分析辅助决策系统， 为各级领导提供辅助决策依据， 为社会公众提供市场预测和消费预测服务。
4.4 完善电子系统及其信息资源，提高服务效率
加强对于工商档案的管理利用，发挥档案的作用，服务社会的经济发展。可以通过档案的扫描、排序、系统用户认证等功能，完善电子档案查询系统，提高查询服务效率，是企业方便查阅，提供工作效率，完善系统信息资源。
5. 结语
阿尔卡特朗讯是业内最为成熟和专业的通信网络服务公司之一，目前，阿尔卡特朗讯在全球拥有一支20，000多名技术专家组成的精英服务团队，为全世界130多个国家的30家顶级运营商，以及众多企业和政府机构提供高水准的服务。依托享誉世界的研发机构贝尔实验室的顶尖智慧和丰厚的全球资源，阿尔卡特朗讯网络服务集团为客户提供从网络咨询与设计到系统集成与实施、以及维护与运营的全程综合性专业解决方案。
在中国，阿尔卡特朗讯网络服务集团拥有一支超过1，600人的技术精湛、经验丰富的网络专家队伍，以及覆盖国内主要城市和地区的技术支援中心和客户服务中心，可以提供7X24小时的快速响应。
阿尔卡特朗讯拥有一套成熟的研发、集成和实施标准，获得了服务领域的一系列国际与中国的权威认证，其中包括通过TL9000国际认证、通过CMMILevel3国际认证、取得“计算机信息系统集成”、“电信工程专业承包”、“电子工程专业承包”、“建筑智能化工程专业承包”等一系列资质，以确保我们可以为客户快速、高效地集成网络，并达到最佳的服务质量。
全方位的服务体系
阿尔卡特朗讯在中国提供多厂商、多技术和多业务集成通信专业服务，从行业需求出发，
为用户提供灵活、多样的全系列解决方案，为其业务发展提供坚实的保障和广阔的成长空间。
1.专业化网络维护和运营服务
面对激烈的市场竞争，运营商一方面需要不断推出新的产品，以满足客户不断增长的需求，另一方面必须有效地控制成本，以保证业务和收益同步的增长。凭借对中国电信市场的深入了解，结合多年服务全球各大运营商取得的成功经验，阿尔卡特朗讯为国内运营商提供量身定制的专业网络维护和运营服务。从面向运营商运维部门推出的多厂商产品集中维保服务和各类代维业务，到面向运营商市场产品部门提供的增值应用托管，以及全方位的网络外包服务，我们通过不断的实践和创新，为运营商优化资源配置、降低运维成本提供有效的支持和帮助，并为运营商的市场开拓、业务转型提供新的思路和技术保障，让运营商可以更加专注核心业务，高效应对市场变化，提高客户满意度，持续保持竞争优势。
作为多厂商维保和网络运行及管理方面的领导者，阿拉卡特朗讯在全球为超过11，000个维保协议提供服务，并在全球通过10个网络运营中心(NOC)管理着50多个客户的网络。
其中，维护服务包括阿尔卡特朗讯公司的设备维护和多厂商产品集中维保服务，多厂商产品集中维保服务指运营商将其网络中所有或部分的产品维保工作外包给阿尔卡特朗讯，由阿尔卡特朗讯提供一站式服务，如集中的呼叫中心支持，统一的技术支持、维修及备件服务。
阿尔卡特朗讯的网络运营服务包括基站代维服务、备品备件外包管理服务、网络安全管理服务、增值应用托管服务和全方位的网络管理外包服务及网络建设、运行及移交等系列服务，并可根据客户要求定制某些环节的服务。
2.网络集成解决方案
我们基于对电信领域的丰富经验和全球领先的电信技术，利用本地化的方案创新能力，和专业的项目实施及采购能力，向电信运营商提供通信集成和网络的基础设施建设等“一站式”的整体服务，包括咨询、项目设计、采购、安装调试、运营维护以及全程的项目管理和质量保证。我们的移动应急通信车(EMV)解决方案全面增强移动应急通信和处理紧急通信的能力；视频监控和无线城市解决方案促进社会管理和公共服务，提升了城市竞争力，从而全面支撑和谐社会的建设。
3.应用集成解决方案
利用成熟的开发平台和行业最先进的IT手段，阿尔卡特朗讯可帮助用户迁移与产品相结合的用户数据，此外IPTV、酒店多媒体系统、无线数据应用加速等解决方案，帮助用户实现业务转型，并最终转化为业务增长引擎。目前，已向多个运营商提供了无线数据应用加速和移动流媒体内容分发网络等解决方案，帮助运营商在业务转型过程中，快速提供新业务并不断改善用户对无线数据业务的使用体验。
同时，阿尔卡特朗讯提供基于IP的端到端网络解决方案，满足用户对话音、多媒体、数据业务以及业务管理模式的各种需求。典型的解决方案包括网络运营中心(NOC)咨询与集成解决方案、IP骨干网带宽管理及应用优化解决方案、基于IP的无线接入解决方案以及安全评估与集成服务等，同时，我们在运营商总部和省分公司均有成功案例。
4.下一代网络支撑系统(OSS)
阿尔卡特朗讯凭借在BSS/OSS集成领域十余年的经验，建立了一套面向未来电信业务的新一代运营支撑系统。该系统是根据数据融合技术以及运营商多种业务经营的需要而设计的开放、统一的多业务融合系统，涵盖了资源管理系统、服务开通，呼叫中心，电子运维和工单系统、业务保障、综合网管、计费采集、七号信令系统和帐务平台等多种功能。其灵活、面向多业务的优势，为巩固和提高运营商的市场竞争力提供了强有力的保障。我们在全球五大洲拥有60个OSS领域的成功应用，解决方案覆盖了电信运营商的所有业务过程。这些解决方案支持全球几乎所有的设备厂商。在中国，我们已为所有主要运营商提供了BSS/OSS解决方案，其中，综合集中告警系统在中国电信得到了广泛的应用。
第四方物流(4PL)指把整个供应链管理外包给外部专业公司运作的方式，包括该过程的所有财产、规划和管理。埃森哲把4PLs定义为通过协议对内部和具有互补性服务供应商所拥有的资源、能力和技术进行整合，加以管理，为客户设计、构建和运行全面供应链解决方案的基于非储运设施的供应链集成商。4PLs把物流看作完整链进行设计和管理，利用分包商来控制与管理客户公司的点到点式供应链运作。
大多数企业重视与渠道伙伴的合作，包括客户、原料供应商和物流服务供应商。4PLs是合同性权威，旨在优化物流链和组织运营和实施策略性建议。4PLs以新合作和合同联合涉众，这对合作至关重要，以便开拓和维护参与整体供应链活动的涉众间的关系。
4PLs的原则。4PLs是客户在物流领域的持久策略性伙伴，是供应链服务者和过程调解人(供应链实践者)，为客户选择和雇佣质优价廉的储运服务提供商。为避免利益冲突，4PLs不是运营商，不能拥有储运设施，而是策略性咨询商，要遵循中立性原则，以便基于客户的实际需求选择物流服务提供商，保持选择要基于公正性和中立性。这就要求4PLs只能拥有计算机系统和智力资本，不与3PLs竞争，只能利用2PLs和/或3PLs为客户提供服务，即根据3PLs交的运输方案为客户识别和提供最好的物流服务。
4Pls的服务。4PLs的主要作用是为客户提供完整的物流链视图，以便监控和全方围管理企业的供应链，管理整个物流过程。其核心业务覆盖物流规划、物流审计、系统实施及物流培训等。作为客户及其物流供应商之间的联系纽带和唯一“联系人”，4PLs要利用支撑性信息系统调动和协调涉众，以满足其客户要求;因此，集成的4PL后台系统至关重要。利用该虚拟环境，优化预测、进行订单处理，管理集成供应链，与服务提供商协作物流事务如货运、货运合同管理、管理服务提供商。
4PLs的特征。
1、中立性。4PLs不是物流利益方，而是物流增值服务商;依靠其物流技能，以技术服务为中心，只用资本和计算机工作;没有储运设施，提供的服务并非都是其拥有的，以最优价格调用最好的3PLs。
2、策略性。4PLs提供整套供应链解决方案，以整合物流资源、适应需求的多样化和复杂化。俯视供应链以寻求集成、降低库存费用、提高效率和缩短交货时间。客户的供应链完全由4PLs组织管理;
3、技术性。外包物流需要为涉众提供有力的通信和信息交换平台，4PLs通过提供技术平台，实现信息涉众之间的信息共享，同时有利于在集成的供应链管理的意义上优化预测、订单处理等物流服务。
4PLs的优势。
1.、4PL可被描述为物流链的完全外包，包括服务供应商的选择。4PLs能创建独特而全面的供应链方案，具有为客户管理物流资源和评估物流过程的技能，以便让其客户外包物流管理活动。4PLs俯视供应链，以寻求集成、降低库存费用、改进效率和减少产品上市时间。
2、4PLs改进物流控制机制和提供物流管理的灵活性，实现对物流和费用进行中心化控制，改进了物流链的效率，优化了物流网络。第一，用单点管理客户供应链全局，以单一合同和全面集成技术管理物流过程;负责整个物流过程，包括控制和管理;用专业化技术监测以全面优化物流网络，通过网络对客户全面负责。第二，通过选择最合适的服务提供商优化物流费用，努力实现经营成本的最大限度降低，实现客户增值利润。4PLs通过向外部客户销售供应链服务实现收入或通过增益提成得到回报。
4PL运作模式分析
4PLs不投入储运设施，而是集成自有的技术和3PLs的资源，对3PLs的资产和行为进行调配和管理，集成各种资源，提供集成的供应链运作和管理解决方案。有效地适应需求多样化和复杂，以服务客户。
4PLs为主导，协作与集成具有各种资源和能力的3PLs,提供运输、仓储、配送等高端服务，为客户制定供应链解决方案。该方案包括4PL和多个互补性3PLs的资源、资本和技术。4PLs是联系3PLs集群和客户集群的纽带，通过卓越的运作策略、技术和供应链运作实施来提高整个行业的效率。
