[中图分类号]F274 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）27-0078-03
1 引 言
在全球经济一体化的浪潮中，企业在更大的范围内寻求资源优化配置与谋求生存、发展，将非核心业务不断外包。因此供应链及供应链管理的思想被提出并被企业界重视。整合企业内外部资源，协调各方绩效的基础上使整体绩效达到最优。正如Martin Christopher指出：21世纪的竞争不再是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。如何降低不断增大的供应不确定是企业面临的另一个难题。
供应商处于供应链的源头，供应商绩效的优劣直接影响下游环节的产品或服务的质量，同时对企业、产品在最终市场的竞争力具有重要的意义。良好的绩效评价体系能够挑选优质的供应商、促使供应商自我提升。
一定程度上而言，良好的供应商绩效评价是保证供应链平稳运行的前提条件。然而企业没有足够的精力去关注所有供应商。按照帕累托定律，只要对少数重要供应商进行关注就能产生很好的效益。
关于供应商分类，各方学者提出了不同的划分标准。林勇、马士华（2000）从供应商的增值作用和竞争实力将供应商划分为普通供应商、技术性/竞争性供应商、有影响的供应商和战略性供应商。赵林度（2003）从市场化程度、资产特征、管理成本、战略重要性将供应商分为商品供应商、交易供应商、战略供应商。姜飞（2004）将战略供应商等同于供应链环境下达成战略合作伙伴关系的供应商。
笔者认为战略供应商是在供应链的环境下形成的、有别于传统供应合作关系的、对产品（包括无形产品）价值影响大、长期合作关系的供应商。
以往文献在没有区分供应商类型的情况下，采用统一的绩效评价体系。指标过分注重价格、质量等产品指标，忽略了战略高度、合作等要素。在供应链协同大背景下，这样的评价体系明显存在不足。少部分学者关于战略供应商绩效评价体系针对某一具体行业或公司，且划分标准不一。由于供应商绩效评价的主观性、变动性强。树立战略供应商全面客观的绩效评价体系，对供应商的资源整合、供应链优化能起到指导作用，同时能够丰富学术界关于战略供应商绩效评价研究成果。
因此建立一个合理、全面的战略供应商绩效评价体系，具有重要的实际与理论研究意义。
2 引入平衡计分卡的可行性
平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）是Kaplan与Norton 1992年提出的一种全新的围绕企业战略展开的绩效测评系统，包括财务、顾客、内部业务和创新与成长四个维度。BSC把战略与愿景而非控制置于中心、引入非财务指标、将指标控制在少数关键项目上。
将BSC应用到战略供应商绩效评价的确是一种挑战。一方面两者绩效评价的客体不同，另一方面供应商绩效评价已有较为成熟的模型可以为战略供应商所借鉴。
为此，笔者就两者的目的和测评维度实施两方面对引入BSC的可行性进行分析。
2.1 战略供应商绩效评价的目的与BSC相通
BSC着眼于企业本身，在克服短期财务指标的基础上，增加非财务指标，力求将企业长期战略与绩效体系联系起来，最终实现企业整体持久良好运作。
战略供应商绩效评价着眼于企业外部的供应商，目的是不断改善供应中的不足，在竞争中紧密协同实现供应链整体竞争力的提升。因而战略供应商绩效评价体系应该注重彼此之间的协同、注重整体效益和持续改进、注重长期合作和信息的沟通。
其实两者都是从整体出发，力求企业持久不断完善。评价客体的不同说明在供应链的大背景下，企业竞争力的来源不再局限于企业内部，更多的来源于企业外部。将BSC用于战略供应商绩效评价并不会让供应商评价局限于企业内部，反而能将企业内部成熟全面的评价体系扩展并完善外部供应商评价。
2.2 战略供应商绩效评价体系可以借鉴BSC的维度
当前，企业通常对所有供应商采用统一的绩效评价体系，体系中指标繁多，造成信息过载，很难清晰快速地发现管理中存在的问题。反观平衡计分卡，从四个重要方面考察企业，并试图回答企业四个基本的问题，如下图所示。
战略供应联盟作为一种松散型组织形态，正是由于传统绩效评价体系无法让整体最优协作运作。引入平衡计分卡能够有效弥补原有评价体系的缺陷，从供应链竞争的战略高度来进行关键绩效指标的确定。针对战略供应商的特点，从财务、业务、顾客、学习与成长四个方面进行绩效评价。
财务方面：单个企业财务的良好，不一定代表供应链的良好。因此财务指标应采取更具根本性的指标，如对下游企业的价格支持、弹性的议价空间、成本降低比例等。
业务方面：战略供应商承担着企业资源的输入，是正常生产销售的保障。在业务上的紧密协作程度是主要考量方面，主要是两者商流、物流方面的对接。
顾客方面：评价者作为战略供应商的顾客，该方面等同服务水平，即及时交货的相关指标。因此，可以把质量、违约以及交货期看作供应商提供的服务，对此进行评价。
学习与成长方面：供应链管理中存在着协调不充足和跨组织障碍两项危机。因此，这一方面就供应链组织的长期发展、成员间的合作和发展进行评价。涉及战略供应商的技术、信息、运作程序等指标。
将BSC引入战略供应商绩效评价中，对两者的目的和四个方面都具有较强的实际意义。能摆脱传统评级体系的缺失，使供应链各环节实现更强的咬合力。
3 基于BSC的战略供应商绩效评价体系
建立绩效评价体系，最重要的问题是筛选合适的衡量指标。根据战略供应商的特点和平衡计分卡的需要对其设计衡量指标。从供应商的角度出发，使评价目标应与BSC的愿景相连接。将供应商相关指标划分为四类并与平衡计分卡相联结，使企业能够借此评价战略供应商的整体表现。
3.1 财务方面
财务是战略供应商一个基础的绩效维度，该维度不可能也不需要对战略供应商的所有财务指标进行考核。财务方面主要分析战略供应商的抗风险能力和收益分享意识，包括财务状况和利润分配程度两个一级指标。
财务状况主要分析战略供应商生存潜力，涉及销售增长率、市场份额、资产负债率三个指标。可以判断战略供应商当前的发展稳健程度。利润分享程度着重分析战略供应商对长远整体利益的态度，涉及价格支持、平均付款期、价格竞争力三个指标。利润分享程度能够直接表明战略供应商在双方整合上的资金支持。
3.2 业务方面
在进行战略供应商绩效评价时，业务运作流程可以表明战略供应商掌握并管理其内部的实力，同时要兼顾顾客感知。业务方面包含产能情况和流程响应两个一级指标。
产能情况主要分析战略供应商生产与销售能力，涉及生产规模、订单提前期两个指标。通过产能情况可以评价战略供应商在成本控制、订单处理速度和自身的重要性。流程响应同样涉及两个指标：预警管理水平和供货弹性。主要是战略供应应对突发事件的能力和供货的可变动性能力。
3.3 顾客方面
BSC认为企业要实现长远优良的财务业绩，必须有站在顾客的角度的评价指标。因而在顾客维度主要是从企业自身角度进行战略供应商绩效评价，包括产品质量、交货期质量和合作关系三个一级指标。这一维度和常见的供应商评价体系有许多类似指标。
产品质量主要分析战略供应商产品的质量可靠性，涉及订单合格率、ISO等认证情况两个二级指标。两个指标从过去和未来两个层次分析供货的可靠性。交货期质量则注重订单处理的优劣性，涉及订单完成率和准时交货率两个基础性指标。合作关系更注重两者的战略关系，是传统供应商绩效指标所不具有的。合作关系指标能够反映战略供应商积极主动的合作意识和协作能力，包括技术合作程度、售后服务水平和主动交流情况三个二级指标。
3.4 学习与成长方面
BSC最后一项关注的是战略供应商长远发展能力，即战略供应商是否有实力对以后双方的合作与发展进行投资，决定了其以后的发展潜力。如果战略供应商拥有较好的协作能力与较好的信息化程度，可以认为发展潜力较大，因此可以从知识水平、信息化两个方面进行评价。
知识水平衡量战略供应商参与协作的能力，主要包含新产品开发能力、订单变更弹性和订单参与程度三个二级指标。信息化能够反映战略供应商成长的潜力，可从市场敏捷性、信息系统水平和信息分享程度衡量。
综合以上平衡计分卡的四个维度，得出了基于平衡计分卡的战略供应商绩效评价体系，如表1所示。
5 总 结
在供应链整合的趋势下，战略供应商作为供应链关键源头，影响与地位明显，如何有效准确地对战略供应商进行绩效评价成为企业的迫切要求。绩效评价应立足供应商和供应链整体的角度出发，力求提升整体竞争力。
基于平衡计分卡的战略供应商绩效评价体系能够综合考虑战略供应商的各个方面。评价体系目的不仅仅是对战略供应商的经营成果进行评价，更注重双方在供应链整体战略上如何进行绩效改进。但该评价体系也有一定缺点，由于供应商个别指标的定量评价上存在有难度，致使体系中定性指标的存在。因此，如何对指标进行筛选并量化，加强体系的可操作性是未来的研究方向。
参考文献：
[1]林勇，马士华.供应链管理环境下供应商的综合评价选择研究[J].物流技术，2000（5）.
[2]赵林度.供应链与物流管理：理论与实务[M].北京：机械工业出版社，2003（4）.
中图分类号：F273.7 文献标识码：A
Abstract： Under the background of economic globalization， increasingly fierce business competition is no longer a contest between individual enterprises， but gradually evolved into the competition between supply chains. As the starting point of supply chain， procurement is an important means to obtain external resources for enterprises and plays an important role in the formation of competitive advantage for the company. Appropriate procurement strategy is significantly important for enterprises to increase profits， to develop technical innovation and to realize the appreciation of supply chain. This paper mainly discussed the formulation of procurement strategy based on the classification models of goods and suppliers in the environment of supply chain through SWOT method. In addition， the role of the procurement strategy in the appreciation of supply chain was analyzed.
Key words： supply chain； competitive advantage； procurement strategy
1 供应链环境下实施采购战略管理与传统采购的区别
在全球经济飞速发展，市场变化瞬息万变，以及客户需求多元化的今天，过去那种依靠高库存量或硬性供货周期的传统采购模式并不能胜任这一点，必须开展供应链环境下的战略采购的思想和理念。
1.1 需要更加注重对外部资源的整合与管理。传统的采购模式只是孤立地追求采购价格的降低、采购流程的优化、采购环节的监控等，而没有与供应商进行深度的合作[1]。即采购企业与供应商的关系只是单纯的交易关系，而采购部门仅仅关注的是企业内部管理。在这种采购模式中，由于缺乏信息的沟通和与供应商之间的合作会导致供应商对采购部门的要求不能得到及时的响应；另一方面，关于产品的质量控制也只能进行事后把关，不能进行实时控制，这些缺陷使供应链企业无法实现同步化运作[2]。
而在供应链一体化管理模式下，采购管理在加强对内部管理的基础上，还更多地关注对外部资源的管理，使供应链具有灵活快速响应市场的能力，使供应链的每个节点都尽可能的精简、具有活力，从而实现业务流程的快速组合。一个全球化的供应链的基本逻辑是集优互补。即供应链上的每一个节点都是强强联合，每个企业只集中精力致力于各自核心的业务过程，根据需求信息的传导，高效整合资金流和物流，以满足消费者需求。如加大资源市场调查的力度、加强与供应链上下游企业的信息沟通与共享、提高市场快速反应，以及让供应商参与新产品的设计、严格加强产品质量的把控等，为真正实现零库存，实现供应链的共赢打下基础。
1.2 发展订单驱动的采购管理模式。在传统的“供、产、销”的生产模式下，采购的目的是为了补充库存。其采购部门并不关心企业的生产过程，不能掌握生产的进度、用料规律、产品需求的变化，因而无法安排好进货周期[2]。这样会导致库存过高、无法应付复杂的市场变化、牛鞭效应等缺陷。
在供应链管理的“销、产、供”模式下，采购活动是以订单拉动生产的方式进行的，整条供应链的采购与供应都是围绕着市场的需求运转。将供给者的“推力”和需求者的“拉力”结合到一起，使采购需求向前延伸到市场需求端，实现真正意义上的供应链需求与供应管理。使供应链的各个环节都具有很强的弹性和灵活性，可以随市场需求变化及时调整，从而快速响应市场需求。这种由客户需求拉动的采购策略，不但有效避免了传统采购中会产生的牛鞭效应，还可以使整个供应链能够快速响应用户的需求，从而提高了物流的速度和库存的周转率，降低了库存成本。
1.3 从一般买卖关系发展成战略协作伙伴关系。在传统的采购模式中，供应商与生产企业之间是一般的买卖关系，不能解决全局性、战略性的供应链问题。而在供应链环境下，供应商与生产企业从一般的短期买卖关系发展成长期合作伙伴关系直至战略协作伙伴关系，其转变过程如图1所示。战略协作的供应商关系使采购决策变得透明，从而增加了供应链的价值，而增加价值不仅体现在采购企业和顾客之间，也同样体现在采购企业和供应商之间，只有帮助供应商收获利润的同时，企业才能收获自己的利润，供应商也只有在盈利的情况下才可能不断为联盟未来的发展投入[3]。
2 供应链环境下采购战略管理的实施
根据以上对供应链环境下采购战略发展趋势的探讨可以看出，在全球经济一体化、客户需求多元化的今天，结合供应链发展的趋势来制定企业的采购战略管理是企业降低经营成本、提高产品质量、快速响应市场需求的必然选择[4]。一般情况下，企业可以通过科学制定企业采购物资的资源战略，加强供应商关系管理战略两个方面来制定企业采购战略管理模式。
2.1 采购物资战略制定。对于一个大型企业来说，需要采购的物资有成千上百种，为了更高效地实现采购目标，必须在对采购物资进行分类的基础上来制定采购物资战略。根据不同的分类标准，可以将商品物资分为不同的类型，下面根据Kralji的物资分类模型来确定物资战略的制定。
根据由Kraljic（1983）提出的物资分类模型，可根据采购物资对企业的重要性（主要指该物资对企业供应、成本、生产等因素的营销程度）和供应风险（主要指物资中断将对企业产生的不良影响）的大小两个维度[4]可将商品物资分为战略性物资、瓶颈物资、杠杆物资和一般类物资四个主要类型，如图2所示。
战略采购物品是供应风险高和复杂度大及高价值的物资，企业对这类物资的要求高、供应商数量又有限。采购该种类物资时需要找到可靠的供应商，注重供应商关系的培养，并要积极和供应商进行信息沟通与交流，和少数关键供应商结成战略性合作关系或长期合作关系。所以在制定该种类商品物资采购战略时应该把重点放在优质供应商的寻找、选择和关系的管理与维护上。
瓶颈类物资是高风险和复杂度大且低价值的物料，这类物资价值虽然不算高，但是供应保障不足，且市场有较大的进入障碍。在采购战略实施过程中，对于这类物料有两种解决办法：一是重点培养与供应商的关系，尽量做一个好顾客，在准时付款、信息沟通、新技术和新产品的改进上及时与供应商沟通和交流；二是积极寻找替代品，将瓶颈类产品转化为其他物料。
杠杆型物料的供应风险较低但是对采购企业的重要性较高，制定这类商品物资的采购战略应将重点放在潜在供应商的挖掘及引入竞争机制加强供应商的竞争上。可以适当采用公开招标的方法，吸引大量供应商参与采购招标，实现集中竞价，更有利于发现真实价格和优质供应商。
一般物资是供应风险和价值都较低的常规物料，这类物料采购战略的制定重点在于通过优化采购流程，尽快实现采购的标准化和自动化来降低采购成本，控制采购的各项管理费用。
2.2 供应商战略制定。对供货商的管理是采购管理过程中一项重要工作，根据采购业务对于供应商和采购商的重要性可建立如图3供应商分类模型，结合上述图2的物料分类模型，应针对不同的物资类型建立有针对性的供应商关系的管理策略。下面以重点型和战略合作型供应商的战略管理为例进行分析。
（1）战略合作伙伴型供应商的采购战略。在图3供应商分类模型中，战略合作伙伴型供应商，采购业务对供应商和采购商来说都比较重要，所以双方都渴望达成交易，并希望能够建立长期合作关系。根据商品分类模型可以看出，此类供应商提供的大多属于战略类物资，对采购企业来说至关重要，所以，对于此类供应商的管理需要进行战略合作伙伴，双方可以就质量的改进、新产品的研发、信息沟通方面积极合作。比如：在产品研发和质量控制方面，采购方可以派一线技术人员和专业的供应链管理人员以及负责任的采购和可持续发展专员与供应商进行交流，实地评估风险，发现供应商关键性问题，在现场帮助采取纠正措施，向供应商提供质量、生产流程，环境、安全、公平用工等各个方面的知识。事实上，在供应链环境下实施采购与供应战略合作伙伴关系后，采购与供应双方通过持续沟通和信息，可以使越来越多的供应商在质量、成本、供货、创新和管理等方面受益，进而提高整体需求链条的竞争力。
（2）重点型供应商的采购战略管理。根据图3的供应商分类模型可以看出，对于重点型供应商来说采购业务不是很重要，而对采购企业至关重要，为了更好地去分析此类供应商所具备的特点，我们可以利用SWOT分析模型来进一步的说明，如图4所示，图中横坐标是外因，主要体现为O-opportunity机会、T-threaten威胁；纵坐标是内因即企业所具备的S-strength优势、W-weakness劣势，根据对供应商的SWOT分析，采购企业可以通过对双方的相互关系进行分析，界定供应商所处的象限来制定具有针对性的采购战略。
重点型供应商处于图4中的第一象限，从图4的SWOT矩阵模型可以看出，重点型供应商外部有机会，内部又有优势，结合图2和图3我们可以分析出此类供应商所提供的一般属于瓶颈类物资，其所产品具有垄断性，而内部的优势往往体现为：资金充裕、核心竞争力强、人才聚集、技术领先、管理先进、成本控制较优、利润良好等方面。针对这类的供应商企业在制定采购战略的时候需要注意以下几点：第一，不要将谈判放在价格上，因为在这类供应商关系的管理中采购企业处于弱势，甚至是会出现“求购”的情况。所以，提高采购效率，保障物资供应才是重点。第二，在付款条件上要给予供应商便利，必要的时候可以先付款再交货。第三，要与此类供应商建立起信息沟通交流和共享机制，主要与供应商就有关“作业成本、销售预测、生产计划、客户需求”等方面的信息进行交流。
但是需要注意的是对于企业与供应商的合作、沟通、共享程度等跨边界影响因素均是动态变化的，所以，企业供应采购战略的制定也要用利用权变理论，分情境作出采购相关事宜的决策[5]。
3 供应链环境下实施采购战略管理的意义
采购战略是以战略为目标，在战略的高度审视采购，用分析法为某一特定的产品或服务制定采购战略并加以执行。供应链环境下有效的采购战略管理工作要能够使得企业充分甄别利用机会，同时避免问题，化挑战为机遇，强化企业对环境的适应能力，提高企业的整体竞争力。
3.1 有效的采购战略是撬动企业利润的白金杠杆。在经济全球化的大环境下，企业采购战略选择往往决定企业的成败。在全球范围内工业企业的产品成本构成中，采购的原材料及零部件成本随行业不同而不同。大体在30%～90%，平均在60%以上。以我国制造业为例，其产值占国民生产总值的35%以上，而制造企业的采购支出为企业销售收入的54%～70%[3]。而且降低采购成本绝对比降低人工工资或增加销售收入所获得的利润要大得多，实践中每降低1%采购成本相当于减少4%的人工成本或增加5%的销售额所产生的利润。
显然采购成本是企业成本管理中的主体和核心部分，采购是企业管理发挥利润杠杆的作用。而成功的采购战略管理无疑是企业赢得竞争优势的重要保证之一，大型企业的采购战略规划甚至影响到其众多供应商的命运。
3.2 采购战略管理是快速响应市场的必然选择。随着产品生命周期不断缩短，市场瞬息万变，客户需求呈现个性化、多元化的趋势，要想促进整条供应链的无缝链接，实现供应链的增值，必须加强供应链的采购战略管理。通过采购战略的制定，促使采购与供应商双方就有关物料信息、生产作业计划、产品设计、工程数据、市场需求信息、客户动态信息、成本控制信息等加强信息沟通和交流，使整条供应链可以快速捕捉市场动态，进而以最快的速度将高质量、个性化的产品供应市场，提高整个供应链快速响应市场的能力。
3.3 采购战略对企业竞争力提升的作用。采购是任何生产和消费活动的先导，是供应链的起点和重要组成部分，供应链环境下采购战略的实施，改变了传统采购时间观念不强、交货准时率不高、市场反应速度慢、质量事后把关及供应商关系临时性等缺点，而发展成为时间观念强、快速响应市场变化，供需关系多是长期的或战略性合作关系，能够实现供需双方的“共赢”，甚至是整条供应链的“多赢”。有效的采购战略可以改善企业上下游的供应链关系，帮助整合和优化供应链中的信息流、商流、物流、资金流，以获得企业的发展和竞争优势。通过供需双方的信息交流和共享，保证供应与需求信息的准确性和实时性。由于双方的战略合作关系，企业在生产计划、库存、质量等各方面的信息都可以及时进行交流，才能保证所需的原材料和外购件能够按质按量准时供应。这种充分的信息交换可以增强整体供应链的应变能力，逐步实现供应链的纵向联盟，进而提高整体供应链的实力和竞争力[4]。
4 结 论
随着全球经济一体化和信息技术的发展，企业之间的合作日益紧密，从供应链管理的角度来考虑企业的整个生产经营活动， 已经成为提升企业竞争力的重要途径。而采购作为所有生产和消费活动的先导，是供应链的起点和重要组成部分，恰当的采购战略对企业提高利润，开展技术创新、实现供应链的增值都起着至关重要的作用。在供应链环境下来制定采购战略必须从企业实际出发，首选需要对企业采购商品物资和供应商进行分类，根据分类模型结合企业的特点，针对不同的供应商采取不同的管理模式，通过对供应商的战略合作伙伴关系的建立，不断加强供需双方之间的信息交流和共享，进而不断培育企业的核心竞争力，从而提高整体供应链的效益，实现供应链的增值。
参考文献：
[1] 沈厚才，煌波. 供应链管理理论与方法[J]. 中国管理科学，2000（1）：1-9.
[2] 黎娟. 供应链环境下的采购管理[J]. 中国商贸，2010（4）：69-70.
一、企业供应链关系现状
一般来说，企业都建立了稳定的供应商网络体系，具备一定的供应链管理经验和水平，能为日常生产经营提供物料供应。但不少企业与供应商之间的关系建立基于合同与以往合作，侧重于满足当前生产所需供给，两者之间的关系并不紧密，企业在供应链中的主体地位和主导优势没有充分体现。当企业进入跨越式发展阶段后，随着一体化管理的需要，必然要求供应链管理也纳入到公司的一体化管理中，要求供应链的各环节与企业战略发展相适应。从这个角度看，企业供应链管理存在提升空间。
二、供应链关系重新界定
借助增值率及竞争力分析矩阵，企业供应链供应关系可分为战略供应关系、重要供应关系、普通供应关系、单一供应关系，如图。
其中战略供应关系是企业与供应商双赢的最佳模式，企业供应链关系管理的终极目标就是实现市场采购在战略管理下进行。只有将市场采购纳入供应战略管理，物资供应保障才会更有力，成本与增值服务也才能最大程度优化。企业物资供应链关系优化的关键，是如何让企业与供应商建立战略关系，使市场中的供应商提供更好的服务，以支撑企业战略目标实现。
三、供应链战略管理体系构建
从企业战略层次上看，供应链管理其实是企业总体战略及子战略的集成和延伸；从执行层次上看，供应链管理又是依托于企业生产经营的具体表现。供应链管理的中心是如何在战术层面上体现公司战略价值取向，其核心内容一是如何客观公正的评价供应商，二是将供应链关系转化为具体提品和服务的具体数量、质量、仓储、物流、财务等内容（如图）。因此企业供应链战略管理体系构建最重要的是做好供应商战略评价与管理策略选择。
1.供应商战略评价体系的构成。供应商战略评价体系除去价格因素，应侧重八方面内容，即：（1）质量。产品和服务品质能否满足企业生产需求。发生质量问题时，解决的方式是否高效，是否有持续质量改进的经营目标以及完整的质量过程控制体系，这种控制对生产有多少增值贡献等。
（2）生产。供应商生产能力能否与企业需要相适应，在企业跨越式发展条件下，能否按时提供充足的物料供应。
（3）仓储。供应商能为企业降低库存做出多少贡献，对企业 “零库存”的执行有什么积极的建议与措施。仓储管理是否符合要求，仓储是否容易发生变质等。
（4）公共关系。与政府、社会等公共关系如何，是否存在影响企业的负面消极因素，如产品是否环保、可回收，当出现突发性危机时，供应商应急处理机制是否能与企业经营要求相一致等。
（5）物流。物资运输过程是否能有效监控，物流渠道是否通畅，能保证物料按时、按质到达企业，且物流成本是否最优。
（6）创新。供应商是否具体持续的创新能力，能够为企业发展提供合适的新产品和新服务，或是推动企业进行技改，推动企业技术改造等。
（7）财务。供应商财务状况是否良好，近期有无合并、破产、重大投资等风险，资金是否充足，能为企业的财务运作提供便利。
（8）信息。信息沟通渠道是否通畅，能否及时反馈意见，对出现的问题进行磋商和解决的能力如何。
通过对这些项目进行综合考虑，就是将企业战略要求以指标的形式落实在业务中，至于各种因素所占比重多少，取决于公司对供应商各因素的权衡与取舍。
2.供应商管理策略。供应商战略评价的结果直接影响供应商选择。但是否与供应商继续、中止还是分流合作，则既取决于供应商评价，又取决于公司供应商管理策略。
企业供应链战略管理要体现与发挥公司对供应商管理主导地位与优势，必然要求企业与供应商关系的不对等，通过引入竞争性供应是实现这一策略最有力手段。竞争性供应是企业有意为之的管理行为，有利于维护企业最大利益。当然这种操作建立在对物料保质保量供应的基础上。
四、企业供应链关系优化设想
综上所述，笔者对企业供应链关系优化提出以下几方面设想：
1.信息沟通渠道的优化。在已有的信息渠道下，进一步拓宽沟通的内容与方式，特别是要传递企业战略发展意图。在互联网技术高速发展下的今天，信息还可借助网络的推力，建立网上信息平台，用网络作为信息交流的平台。
2.供应商赢利模式的优化。赢利模式的选择要综合生产经营与服务契合等综合因素，重点是确保产品和服务品质基础上的价格合理。可以从供应商提供的产品和服务成本上引入跟踪控制和审计，减少中间周转环节，实现供应价值增值，在互动中，实现双赢。
1.正确认识战略采购
战略性物资是指市场价格波动较大的原材料或者未来价格预期会有较大的增长、预期未来供应紧缺的物资。
“战略采购”是“以降低采购物资的总拥有成本及提高供应链竞争能力为目的的一系列计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业竞争能力展开，以实现企业远景计划”。战略采购是以最低总成本建立业务供给渠道的过程，以系统分析企业采购为基础，通过持续培育供应商协作关系，建立起企业获取竞争性采购优势的一种采购模式从公司战略的实施角度来说，战略采购是支持企业战略及采购战略、供应链战略实施的重要举措，包含采购策略的计划、制定、实施及控制的整个PDCA过程，它不仅仅涉及战略性物资，而是涉及所有采购的物资。
2.战略采购的原则
2.1供应链全过程总拥有成本最低
总拥有成本不仅仅是简单的价格，还承担着将采购的作用上升为全面成本管理的责任，它是企业购置原料和服务所支付的实际总价，包括安装费用、税、存货成本、运输成本、检验费、修复或调整费用等，甚至包括生命周期内的维护成本。
2.2 通过商业协商建立外部供应链上双赢的战略合作伙伴关系
战略采购要求企业与供应商建立合作的伙伴关系，战略采购过程不是零和博弈，一方获利一方失利，战略采购的谈判应该是一个商业协商的过程，而不是利用采购杠杆，压制供应商进行价格妥协，而应当是基于对原材料市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通，唯如此方能从真正意义上建立供应链竞争基础。现代经济条件下市场必须讲求“服务、合作、双赢"的模式，互为支持，共同成长。
2.3 建立内部价值链上的协作关系
战略采购的战略性决策以供应链上的总拥有成本最低为目标，其决策必然涉及企业内部价值链上的各个部门的利益，同时要想实现总拥有成本最低，也需要涉及的各个部门共同协作实施方能执行有效。
2.4 持续实施原则
战略采购是一个持续的、日常的企业职能。战略采购是企业采购的发展方向和必然趋势。在企业的初期，由于采购量和种类的限制，战略采购的优势并不明显，但在企业向更高层次和更大规模发展的过程中优势会日益明显，有远见的企业应该在发展之初就有组织地构建战略采购框架，实施战略采购。
3.战略采购的实施要点
笔者认为应抓住采购策略确定和供应管理两个重点。
3.1 物料细分及采购策略
根据物料本身重要性和供应市场复杂度把物料分为两大类制定物料采购管理策略。按照这种分类方法，把各种物料基本分成四大类：
（1）战略性物料：由于这种物料本身价值昂贵，库存占用资金大，必须进行详细的市场调查和需求预测，并尽可能地进行严格的库存控制。
（2）重要物料：这种物料的基本管理策略应该是在库存管理上多下工夫，尽量减少总库存来降低采购成本。对于供应商管理来说，可以保持一般合作关系即可。
（3）瓶颈物料：对于瓶颈物料的供应商，要采取灵活的策略，根据实际情况进行区别处理。
（4）一般物料：对于企业的重要性不是很高、基本特点是小件物料，本身价值不高，市场上同时又容易获得。企业可以参照上述所提出的方法，当需要采购的物料种类、供应商的数目很多也很大时，首先将物料分类，然后对不同类型的物料采取不同的供应商管理模式和采购与库存策略，以节省管理成本。
3.2供应商管理
3.2.1采购商与供应商之间的关系
目前采购商与供应商之间的关系主要有三种：商业型供应商、协作型供应商以及介于两者之间的合作伙伴型供应商。
3.2.2对不同合作伙伴的采购管理策略
对于发展长期合作伙伴关系来说，根据市场发展率和核心能力，将合作对象分为四类。合作伙伴在增值链中的作用高合作伙伴的核心能力高，对处于供应链上不同合作伙伴关系的供应商，应采用相应的采购管理实施策略，分述如下：
（1）战略性合作伙伴
企业供应链采购管理要从制造资源信息集成与共享、提升企业核心业务能力和新产品开发等采购管理战略层面出发，目标重地放在双方供应链协调整合上，形成一体化战略联盟。通过双方的共同努力，降低成本，提高产品质量，增强企业核心业务能力。
（2）竞争性/技术性合作伙伴
对这一合作伙伴企业供应链采购管理的目标是建立一种“良好”的合作伙伴关系，“良好”的概念集中体现在为矾公司核心业务能力提高和新产品开发提供应有的保障，并以签订长期合同的形式确保采购品价格的稳定、质量的保证和产品供应的稳定。
（3）有影响力的合作伙伴
这一类合作伙伴关系是采购管理的重点、难点。重点合作伙伴关系战略性合作伙伴关系在采购管理上有许多相似之处，如强调供应链的整合、长期合作关系的维护、产品技术共同开发等。
（4）普通商业性合作伙伴
建立采购管理信息应用系统和实施电子商务采购，以程序化、规范化的作业方式提高采购管理工作的准确性和采购效率。
总之，正确认识并深刻理解战略采购的理念，抓住战略采购实施的要点，就会把战略采购真正落实，就会取得明显的经济效益，助力企业发展。
参考文献：
[1]马克.迪贝斯.采购战略管理如何提升国家与企业绩效[J].中国流通经济，2008.6
战略采购管理是基于与供应商建立这种“战略合作模式”的采购管理，是以企业最低总成本建立业务供给渠道的过程，而不是以最低采购价格获得当前所需原料的简单交易。战略采购管理充分平衡企业内部和外部的优势，以双赢采购为宗旨，注重发展与供应商长期战略合作关系，是新经济形势下的采购管理新范式。
一、常规采购管理存在的问题
1．缺乏科学的战略目标
部分企业往往由于经济实力不足造成器材采购配套率差、质量较差、交付不及时。另外就是采购计划、成本管理粗放。计划不是由企业的销售制定，而是粗放经营计划，甚至有时以行政命令来确定，成本不是以总成本分解法来决定，而是由供应商的成本来决定总成本，这样造成计划失调，成本居高不下。
2．对国外采购方式很难适应国际惯例
由于高素质采购管理人员的缺乏，部分企业难以适应现代采购需要，没有明确的采购策略。例如缺乏对采购需求分析，对供应商的扶持等；没有培养长期供应商合作关系。例如建立供应商战略伙伴关系，建立双赢和激励机制：没有把采购管理上升到战略性高度考虑。例如采购策略和合作伙伴的选择评估标准应作为公司整体战略中的一部分，新产品的开发和改善应与战略供应商保持自始至终的合作。
3．分散采购忽略了整体利益的最大化
缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和智能化决策。造成了不少企业货源的整体布局与配送、生产和销售网络的达不到最优化配置。
所有这些问题己经成为影响企业发展的阻碍，需要尽快研究对策，建立新的适应当前的市场经济发展的战略采购管理体系。
二、战略采购和常规采购的区别
战略采购是一种有别于常规采购的思考方法，它与普遍意义上的采购区别是前者注重要素是“最低总成本”而后者注重要素是“单一最低采购价格”。简单地说，战略采购是以最低总成本建立服务供给渠道的过程，一般采购是以最低采购价格获得当前所需资源的简单交易。战略采购的好处就在于充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。二者之间的区别如下表所示。
常规采购和战略采购模式下的主要表现
常规采购模式
战略采购模式
注重的要素是单一最低的价格
注重的要素是最低采购总成本
缺乏考量全局的观念
充分平衡企业内外部优势
以产品规格为导向
以用户为最终导向
短期合作，注重个体利益
长期合作，具备双赢思想
关注战术层面
关注战略层面
双方信息沟通不及时，不顺畅
采购商与供应商互通长、短期计划，共担风险与分享机遇
涵盖局部流程，无法实现全程管理
涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理
三、战略采购管理实施对策
一般而言，目前的战略采购管理实施主要有集中采购、寻找上游供应商、优化采购流程以及统一产品和服务等四种方式。
1．树立采购持有总成本的思想，建立采购总成本模型
总成本建模是公认的非常重要的采购技能之一，建立持有总成本模型的重要性对所有的产品都是重要的，没有任何一个采购决策只需要单纯考虑商品的采购价格。为此类决策而建的成本模型，所包含的因素不能仅限于价格因素，其中要考虑运输费用、质量成本、库存维护成本等。
间接费用一般包括：仓库、运输、以及供应商销售人员的管理费用等；人工成本包括生产制造环节人员工资摊销等。不同产品的持有总成本是不同的，成本构成的主要因素，也是不同的。一个有效的成本模型要抓住成本驱动因素，而不是所有的成本因素。
以上讨论的是商品采购完成后，持有成本对总成本的影响。持有成本使我们能够了解在采购价之上的一些较为明显的成本因素，为做进一步战略上的思考，我们还必须弄清楚由供应商控制的成本驱动因素，因为采购价仍是采购成本中最大的组成部分。精确的持有成本模型会反映这样一个事实：所有的供应商的情况并不完全相同。例如，距离较远的供应商其运输费用在持有成本中，占有的很大的比重。建立供应商的成本模型对于研究整个采购成本非常重要。将供应商的所有成本分成几个部分：直接人工、原材料、制造费用、销售费用、管理费用和预期利润。除了预期利润，大多数供应商都是愿意提供这些资料作为现场考察的一部分。
但是，个别的供应商成本结构会有些不同，了解这些差异，就会对成本驱动因素有初步觉察。例如，一个公司与另一个公司比较，直接人工成本较低，制造费用较高，则有可能说明两者自动化程度可能不同。对于全球采购的项目讲，工资水平仍然是一个值得考虑的重要因素。如果原材料成本低，供应商可能实行纵向一体化战略，不仅仅是最后的装配，甚至是采购原材料和运输都在内部进行。
2．寻找上游供应商并建立和维持长期合作关系
通过扩大供应商选择范围引入更多的竞争、寻找上游供应商等来降低采购成本是非常有效的战略采购方法，它不仅可以帮助企业寻找到最优的资源，还能保证资源的最大化利用，提升公司的水准。
为了建立并能够维护长期的合作关系，企业可以从以下几点进行着手：
（1）建立相互的依存性和目标的一致性关系
只是相互信任是不够的，要在对供应商能力的确认基础上相互依赖和目标一致。
针对供应商能力的了解，是产生合作的最初动力。随着供应商销售量的增加，双方依赖也明显加强。数量是产生依赖的一种形式，是缺乏协调性的一种依赖。同样将同种或同类产品集中到一家或两家供应商，一是能够是供应商数量合理化，同时也增加了对个别供应商的依赖性。
部分企业的供应商数量现在还不是一个非常合理的状态，通过对能力的考察，确定需要长期合作的供应商，并在此基础上发展和建立战略采购。确定积极的目标使双方从长期合作关系获得最大的利益。为实现战略合作任务，必须要考虑利润和风险这些关键的商业问题。即使在合作关系中，也是市场购买力——供需关系在起作用。企业获得所创价值的份额多少取决于他们获得稀缺资源的能力大小。分这块蛋糕首先要求每一方都能得到足够的量以促进前面讨论过的相互依赖。其次，要保证这块蛋糕不会因为被切割而缩小。
（2）建立有效和及时的信息沟通渠道
战略采购要求双方应努力追寻最关键的利益。这些努力也促进了双方患难与共，相互依赖，相互沟通。反过来，也极大地加强了伙伴之间相互理解和信任。沟通渠道有效性，为公司与供应商之间，建立了技术信息、生产计划信息、质量信息等交流的平台。在战略合作关系中，可能通过多种方式进行沟通和信息共享，定期召开合作策略回顾和发展会议，这些会议应该在采购方和供应商所在地轮流进行，会议的重点应该是针对如何改进共同制定的具体目标和识别未来机会等方面进行深入研讨；建立高层主管的供应商会议；分享技术发展趋势和产品计划技术交流会，这种类型的交流会，是供应商与企业共享技术成果，致力于技术成果的应用的主要途径。通过技术交流，企业与供应商分享自己的未来产品计划，并确定如何将其与供应商的技术发展计划结合起来。
建立跨职能小组，持续改进，管理和改进长期合作关系。跨职能小组要肩负起公司与战略供应商信息沟通的窗口，处理和改进与供应商关系。
（3）签订战略合作文件和协议
签订战略合作协议目的之一在于保证战略合作的约束性和长期性。尤其是当最初的参与者被调离或发生了其他人事变动时，尤其是高层领导的变化，是战略合作关系将面临最大的挑战。事实上，很多时候由于供应商的领导层发生变动，引起对协议的重新评估并最终终止协议，导致了一个正在运作中的联盟失败了。
签订战略合作协议目的之二——关注双赢机会，尤其是在制定合作发展战略阶段。双赢关系的核心是认识对方的需求和期望。双方通过合作可以提高价值，而不是为了分割一个固定的市场而彼此竞争。发展合作关系要求本着双赢的态度。当出现矛盾时，双赢的态度要求双方能携起手来，共同合作，从而解决分岐。这些关系的特征是实现双方的合作，而不是带有敌意，导致一方成功而另一方失败的竞争结果。成功战略合作关系的双方都会定期观察分析市场环境，从而发现新的机会。
3．优化采购管理流程
制定明确的采购流程有助于企业实现对采购的控制，通过控制环节（要素）避免漏洞，实现战略采购的目的，流程可采用的要素有：货比三家引入竞争，发挥公开招标中供应商间的博弈机制，选择最符合自身成本和利益需求的供应商；通过电子商务方式降低采购处理成本（交通、通讯、运输等费用）；通过批量计算合理安排采购频率和批量，降低采购费用和仓储成本；对供应商提供的服务和产品进行“菜单式”购买。
4．统一产品管理和服务管理
在采购时就充分考虑未来储运、维护、消耗品补充、产品更新换代等环节的运作成本，致力于提高产品和服务的统一程度，减少差异性带来的后续成本。这是技术含量更高的一种战略采购，是整体采购优化的充分体现。
战略采购是新时期采购的发展方向和必然趋势。在企业创业之初由于采购量和种类的限制，战略采购的优势并不明显，但在企业向更高层次和更大规模发展的过程中优势会日益明显。有远见的企业应该在发展之初就有组织地构建战略采购框架实施战略采购。
1 引 言
在现代流通模式下，供应链组织健康发展的标志是：供应商与制造商之间不再是简单的货物交易竞争关系，而是一个利益共同体，是长期合作的战略伙伴，通过优势互补和协调效应可产生企业单独竞争时所不能产生的优势。供应链合作关系被认为是能够使供应商与制造商获得“双赢”发展的新型合作关系，所谓供应链合作关系（scp），就是供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的伙伴关系。在企业实践中供应链合作关系以制造商为核心选择上下游企业研究很多，但从供应链可持续发展出发，以供应商为核心选择下游企业在国内却很少有人研究，因而从这个角度对供应链合作关系进行研究具有一定的意义。
传统的供应商在与其供应的企业合作时仅考虑订货量、还款期、还款率、产值、销售额等财务因素，而在供应链管理环境下，不能仅仅考虑这些因素，还要考虑其供应的企业满足顾客需求、内部流程运作、学习与成长等非财务因素，否则一旦作为其战略合作伙伴的企业倒闭，会造成自身的原材料（或产品）积压、资金回收困难等后果，进而影响自身的资金运转。本文从供应链可持续发展出发，基于平衡计分卡思想，从财务、顾客、内部流程和学习与成长4个方面综合考虑，为供应商选择其下游企业（以制造企业为例）作为其战略伙伴给出一般指标体系作为指导。
2 平衡计分卡及其评价原理
1992年，哈佛商学院robert s.kaplan和复兴方案公司总裁david p.norton在《哈佛商业评论》上发表了题为《平衡计分卡：驱动绩效的评价指标体系》的文章，首次提出了“平衡计分卡”(the balanced scorecard)的概念，简称bsc。《财富》排名前1 000强企业中，有70%的组织采用了平衡计分卡系统，有50%以上北美组织采用其作为绩效评估的方法。《哈佛商业评论》更是把平衡计分卡称为20世纪最具有影响力的战略管理工具之一。
平衡计分卡是把企业的使命和战略转化为一套全方位的运作目标和绩效指标，作为执行战略和监控的工具，同时也是一种管理方法和有效的沟通工具。平衡计分卡依然注重财务指标，但同时兼顾促进财务指标实现的驱动因素。它从4个不同的角度来衡量组织的绩效，即：财务、客户、内部流程运作和学习与成长。
这4个方面使平衡得以建立——财务和非财务绩效指标之间的平衡、企业组织内外部群体的平衡和前置与滞后绩效指标的平衡，它可以科学地衡量企业包括客户关系、创新能力、质量水平、员工个人发展、企业信息化水平等在内的无形资产在创造持续的经济价值上所起的作用。因此，平衡计分卡作为一种重要战略绩效改进工具，它引进3个角度(顾客、内部流程、学习与成长)的非财务评价指标，弥补了传统绩效评价偏重财务指标的不足，并站在战略的高度，抓住企业成功的关键要素，是企业制定战略、实施战略、进行绩效评价的有力工具，其核心思想如图1。这种思想能够指导我们解决如何保持供应链长期稳定伙伴关系的问题。合作伙伴关系和平衡计分卡两者都强调战略，它们的结合能够实现下游企业（制造商）绩效的全面评价和战略改进的目的。因此，研究借鉴bsc的思想，实施下游企业（制造商）绩效的全面评价及战略改进，能够提升供应链整体的竞争能力，实现供应链成员利益的最大化。
3 基于bsc思想下游企业效绩评价指标体系的建立
在供应链管理环境下，不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。因此，供应链的稳定性、健康性即供应链的可持续发展尤为重要。只有供应链可持续发展，才能给其成员带来长远的利益。所以，在选择供应战略合作伙伴时，要把可持续发展指标放在首位考虑。作为核心企业的供应商，它在选择其战略合作伙伴时，除了考察财务目标外，更注重的是考察伙伴企业非财务方面的指标，如服务与质量、流程运作和创新与学习，本文称为可持续发展指标。只有供应链节点企业能可持续发展，它才能对供应链的稳定性和健康性起作用。
利用平衡计分卡不仅可以有效地表达供应商在选择其战略伙伴时所执行的管理战略，还可使供应商设计出结构合理的绩效评价指标，权衡下游企业（制造商）在各方面的表现，并与企业的战略方向一致，达到绩效评价的目的，进而作出选择，成为战略合作伙伴。为达到评价目标，需把目标进一步分解，转化成若干个指标。此外，用bsc进行评价一般是基于组织自身的角度，本文运用bsc来考察下游企业的绩效，它是站在作为核心企业的供应商角度进行分析的。因此，所考察的各个层面应做相应的变更。评价指标体系如表1所示。与平衡计分卡对应的4个维度分别为：信用与需求能力——财务方面；服务与质量——顾客；流程运作——内部流程运作；创新与学习——学习与成长。
4 结束语
在全球化竞争的环境下，供应商与制造商越来越注重合作伙伴关系，越来越重视供应链的可持续发展，因此作为核心企业的供应商可根据自身具体的战略目标，在选择下游企业作为其战略合作伙伴时制定具体的二级指标，再选择合适的方法（如层次分析法、模糊数学法、神经网络）进行评价，评价的目的不仅仅是对供应商的经营成果进行评价，更重要的是站在供应链整体战略发展的角度为将来的绩效改进提供依据，以提升供应链的整体竞争能力，实现供应链成员利益最大化。这也是后续将研究的内容。
主要参考文献
中图分类号：F76文献标识码：A文章编号：1672-3198（2009）01-0084-02
战略采购主要通过供应市场调节、优化节点分布、固化网络联接和整合网络能力四个环节来推动军队采购部门和市场向网络变迁，以获取交易成本和交易效益持续动态优势，最大限度提高军队采购的军事经济效益。在具体实施层面上，战略采购过程主要是外包非核心能力、设计供应商群体、采购整合和发展长期合作交易关系，提高军队采购的竞争优势。
1 外包非核心能力
军队采购是一项较为复杂的系统工程，需要花费大量的人力、物力和财力，在现有资源的相对不足、发展不完善决定了我们不能走“大而全”的发展道路，而应该注重“精与细”的建设，将那些不太重要的业务外包出去，而集中去发展自己的核心能力。实施业务外包可以弥补军队物资采购部门的资源不足，进一步发挥和挖掘现有资源的潜力、有效降低成本、提高产品的服务和质量并降低军队物资采购风险。
从军队后勤保障活动来看，军队是执行作战任务的武装集团，其核心职能是作战，保障力量与作战力量的比例应该是越小越经济，保障效能与作战效能的比例应该是越高越好。后勤保障是为作战服务的，其核心业务应该是保障，即如何科学地确定军队物资的需求品种、需求数量、需求地点、需求时间，及时有效地安排物资补给任务和计划。其他具体的、服务于保障工作的业务，可以交给具有比较优势和效率的地方供应商来完成，实现社会化保障。因此，对于从市场到部队这一加工――流通――服务环节中发生的包装、运输、储存、装卸等物流业务，拣选、加工、分割、组配等配送业务，以及人员培训、技术服务、维护维修等业务，在不涉及军事秘密或者满足保密条件的情况下，可以充分利用供应商在这些方面的产品优势、渠道优势、成本优势、技术优势和规模优势，经过军队物资采购部门认证后实行外包，实现资源取得、物流配送、售后服务等社会化保障，解决军队后勤物资保障资源的集约化配置问题。
2 设计供应商群体
设计供应商群体是战略采购中最为薄弱的环节。设计供应商群体包括供应商数量的减少和供应商群体结构的优化。
现代采购管理中供应商选择的目标不是寻求最低成本、最短交货期的供应商，而是从全面质量管理角度出发，注重选择在优质服务、技术革新、产品设计等方面提供合作的供应商，采购管理的趋势是减少供应商的数量，并与之建立互信、互利、互助的长期稳定的战略合作伙伴关系，以形成经济采购批量，简化采购计划、运输和库存管理，控制采购质量，降低采购成本。
要减少供应商数量，则需要军队采购部门进行供应商区分，提高管理效率。对军队采购部门来说，与之打交道的供应商较多，分清供应商主次，对供应商进行重点管理，有利于节约军事人力、物力，提高管理效率，这里首选ABC分类方法对供应商进行分类管理。ABC分类方法即对供应商进行ABC分类，区分出主次，对关键供应商进行重点管理的一种管理方法。我们可以依据下列比例对供应商进行ABC分类划分：A类供应商占总供应商数的10%，但供应商品的价值占军队采购物资价值的60%-70%；B类供应商占总供应商数的20%，其供应商品的价值占军队采购物资价值的20%；C类供应商占总供应商数的60%-70%，但其供应商品的价值占军队采购物资价值的10%-20%；这样划分出ABC三类。A类供应商为军队提供大部分物资，并且厂家数量较少，对其重点管理是降低军队采购供应成本的潜力所在和主要方法，因而要投入主要精力进行重点管理。B、C类供应商，因其提供的物资比重少、数量多，则可以减少精力的投入作一般管理，它不是降低军队采购成本的重点。
对于大部分军兵种专用物资和军队特需物资的采购来说，不断改善和优化供购关系是供应商管理的重要手段。供应商的优化策略包括两个方面，一是加强与供应商的合作，与优秀供应商和强势供应商建立长期稳定的合作伙伴关系，实现信息共享、资源共管、风险共担和利益共享，以显著降低采购总成本，实施有效的采购质量控制，提高军队保障采购效能；二是将部分保障环节，如流通环节、配送环节和服务环节，交给具有比较竞争优势的供应商实行外包。
3 发展长期交易合作关系
外包和和设计供应商群体是发展长期合作交易关系的前提，网络交易认为：（1）供应商是买方企业的延伸部分；（2）与主要供应商的关系必须持久；（3）双方不仅应着眼于当前的交易，也应重视以后的合作。在这种观点的指导下，买方企业和供应商致力于发展一种长期合作、双赢的交易关系。采购部门改变一般采购多家比较和短期契约的采购手段，减少供应商的数量，向同一供应商增加定货数量和种类，使供应商取得规模效应，节约成本；并和供应商签订长期契约，使其不必卷入消极的市场竞争中，获得资源更高效的利用。在这种长期合作的交易关系中，供应商对买方企业有相应的回报：（1）供应商对买方企业的定单要求作出快速的反应；（2）供应商有强烈的忠诚于买方企业的意识；（3）愿意尽其所能满足买方企业的要求；（4）运用其知识和技术，参与买方企业产品的设计过程。
军用物资采购也是一种交易行为。交易是指一种价值形式的让渡和另一种价值形式的获取的过程，其目的是通过这种交换活动将相关的企业外部资源导向企业的任务。在交换的过程中，采供双方均追求标的物的成本效用超过让渡标的物成本的目标，力争取得交换者剩余。由于不同价值形式对不同主体的效用不同，在交换中交易双方都有可能获得交换者剩余，因此，军用物资采购不是一种“零和博弈”，存在着“双赢”和建立战略合作伙伴关系的可能。二十世纪八十年代后，威廉姆斯为交易成本经济学的研究奠定了基础，使得越来越多的学者对供应链采购方与供应方之间的关系进行深入研究，逐步提高了战略采购(strategic purchasing)这一概念。战略采购指宏观范围内确立采购资源，建立最优的供应体系及战略合作伙伴关系的过程，它使企业重新定义如何与供应商交易，永久降低成本，提高供应商的价值供献。战略采购的意图之一就是与关键供应商(Key Supplier)建立良好的关系(Buyer-Supplier-Relationship BSR)。BSR的好坏，直接关系到战略采购的成功实施。据此，军用物资供应商战略合作伙伴关系可定义为，为实现战略采购目标，军用物资采供双方立足军用物资供应链为实现财务状况、质量、数量、交货、用户满意度和业绩的改善和提高而建立的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。
建立军队采购部门与供应商的长期稳定、互惠互利的合作伙伴关系，还要求双方信息高度共享，包括公开成本结构等敏感的信息。前提是彼此间的高度信任，而要形成这种信任关系，必须加强经常流，及时处理合同中出现的有关问题，特别是要处理好利益共享和风险共担的问题。首先，供需双方可不定期召开座谈会，经常就成本、质量控制、市场动态等方面信息进行交流与沟通，以保持信息的一致性和准确性，便于价格的确定和质量的把关。其次，军队采购部门应及时将部队所需物资在质量、数量和供货等方面的新要求以及意见建议告知供应商，以利于供应商能够及时调整生产满足部队要求。第三，供需双方应该经常互访，相互沟通及时发现和解决在合作过程中出现的问题和困难，形成良好的合作氛围。
4 采购整合
通过融合采购部门与供应商之间边界，交易双方的动态能力因专有信息和知识实现高度共享而得到共同的提升。采购部门不仅可以引进供应商动态能力，还可以从双方的动态能力提升中获益。信息和知识传递是采购整合的核心内容。整合网络能力有两个产出：一是提高引进的供应商核心能力与采购部门自有能力的兼容性，二是创造新的能力。整合网络能力的决策称为采购整合。
战略采购强调供应商和采购部门、采购部门和其它职能部门(如后勤财务部门、军队审计部门等)之间的整合。采购整合有三个方面：供应商和采购部门采购战略目标整合；采购部门和竞争战略及其它职能部门战略整合；供应商、采购部门、其它职能部门间努力最优化。（1）军队采购部门和供应商沟通机制。在对抗性的交易关系中，交易双方的沟通大都由买方主导，信息流基本是单向的，双方都不愿意共享信息。在合作性的交易关系中，双向信息交流非常频繁，双方经常就产品质量控制、成本控制、技术可行性等交换意见，并针对意见进行不断改进。（2）早期供应商参与产品设计。军队采购部门和供应商之间沟通的增加促成了供应商参与军队物资开发。军队可以利用供应商的先进技术和创新理念，在军队科研机构的指导与协调下不断改进军队物资的品质。（3）供应商发展紧密的交易关系的另一成果就是军队帮助供应商发展能力。军队采购部门应着眼于长期的军事经济效益，去改进供应商技术、质量、配送和成本方面的能力和业绩。（4）军队采购部门与军队后勤保障战略决策过程相整合。采购整合包括：采购部门参与战略采购计划过的整个过程，为战略决策提供建议；战略选择时贯穿采购和供应链管理的思想；采购部门有获取战略信息的渠道；重要的采购决策与军队后勤保障的其它战略决策相协调。
参考文献
［1］蒂莫西 .M.拉塞特，战略采购管理――与供应商的合作与竞争［M］.北京：经济日报出版社，2003.
1前言
随着经济的逐步发展，建筑企业的业务类型逐渐多样，采购物资类型增多，选择范围扩大，这增大了采购工作的难度，尤其是增加了成本控制的难度。从2020年开始，企业提出要紧紧围绕“打造战略采购、提升采购效能、构建智慧供应链、助推公司高质量发展”的战略思路，加强战略供应商的开发构建，将战略采购落实到采购工作之中。截至目前，我公司已经开发构建了水泥、风电单桩、钢筋加工设备、波形护栏、地材贸易商、地材加工商、集装箱及周转物资租赁等六品类的物资设备的战略供应商25家，建立起了稳定的物资供应体系。在确保物资稳定供应的基础上，也切实降低了采购价格，让企业的采购成本相比以往有了一定程度的下降。在将来，还需要将战略采购模式进一步扩展运用，融入更多的采购工作之中，对企业的采购成本实现有效管控。
2战略采购的内涵与意义
2.1内涵。所谓战略采购，从本质上来说，这是一种和传统常规采购模式存在明显区别的采购模式。传统采购模式中，往往追求“最低采购价格”，也就是对于一类物资，通过货比三家的方式，对市场进行综合调研，选择最低价格的商家作为供应商。而战略采购，并不关注单一物资的市场最低价，而是着眼于宏观角度，强调采购总体成本最低。从物资采购的角度来说，成本来源并不单纯是采购价格，物资运输、质量等都会产生相应的成本。一味追求物资的市场最低价，那么可能在其他方面增加成本支出，最终导致整体成本并不是最为低廉的。基于传统采购模式存在的一些缺陷，提出了战略采购的新模式，强调从采购工作的宏观整体角度出发，建立起采购供应体系，从整体上保证成本最低。2.2意义。战略采购的提出，具有很多实际的意义，这一点需要业界人士形成认识。结合我司实际情况来讲，公司采购体系的发展，经历了两大阶段的变革。第一阶段，是以基层项目部为单位，基于线下采购的模式，货比三家，对需要的物资进行采购。第二阶段，是提升采购层级，整合规模优势，基于招标+电子采购的模式，完成物资设备的采购。在经过这两个阶段的采购发展之后，公司逐步建立了完善的采购运行体系，保证采购的合规性。不过，近年来，公司发展逐步进入到转型期，提出了更高质量的发展要求，这也导致采购体系逐渐与公司发展实情不符，表现出一些问题，如采购效率低、周期长，无法快速满足建设项目的物资需求；采购效益不明显，成本偏高，导致项目利润缩窄。因此，在这样的背景之下，战略采购就成为一个全新的考虑对象。对于建筑企业来讲，战略采购的实施，能够让采购工作打破传统采购模式下存在的种种问题，帮助企业采购体系进一步优化构建，这能够给建筑企业带来积极的意义，比如降低采购成本，提高物资供应效率，保障工程建设等。
3战略采购对采购成本管控的积极作用
在建筑企业的采购工作当中，战略采购可以发挥出积极的作用。从工程项目的成本支出来看，物资设备的采购成本，占据了绝对的大头，比例往往超过50%，甚至更多。由于物资设备的成本占比很高，那么对采购进行有效控制，就能切实降低工程整体的建设成本，达到提高项目经济效益的作用。采购和成本之间，具有密切的关系，不同的采购模式，涉及的流程环节不同，对应的成本也不相同。比如在招标模式下的采购，除了采购本身需要支出成本，招标环节一样需要支出成本。而建设战略采购体系，可以帮助企业建立起更加高效的采购模式，这对于企业的成本管控，也能够起到积极的作用。具体来说，战略采购对成本管控的积极作用，主要体现在以下几个方面：3.1减少传统采购中的各种问题降低采购成本。在传统采购中，存在很多问题，导致采购成本偏高。比如分散性重复采购的现象，普遍存在于传统采购模式中，企业不同项目需要的相同物资设备，往往是各自分散采购，这实际上就形成了重复采购，增加了采购成本。再比如采购效率低，招标模式的采购，需要完成一个完整的招投标流程，期间需要花费不少时间，大大拖慢了采购的效率。再比如监管难度大，采购人员拿回扣的问题时有发生，这会导致企业采购并未真正获得最优惠价格，增加了成本支出。基于传统采购模式下的种种问题，构建战略采购体系，就可以有效减少重复性采购、缩短采购时间、增强采购透明度等，从而化解传统采购模式中的弊端，降低相应的成本。3.2转化企业与供货商关系实现互惠互利。在传统采购模式下，虽然表面上企业和供货商之间是合作的关系，在实际上两者之间存在一定的对抗性竞争。企业希望压低采购价格，而供货商则希望维持足够的利润。在这之中，就会有部分供货商基于信息不对称，隐瞒、虚报一些信息，这会给企业采购工作带来危害，增加成本支出。在战略采购的模式下，企业和供货商之间，可以建立起真正的合作关系，将以往的对抗性竞争关系，转化为互惠互利的合作关系，双方之间保持信息公开，这样既可以让供货商获得稳定的订单，又可以让企业获得实惠，减少采购成本。3.3快速响应工程建设需求提高工程效益。在工程项目建设中，对于各类物资设备的需求，是必然存在的。而且在物资采购这个方面，往往并不会一次性采购全额的物资，一般是随着工程建设的持续推进，分批采购物资，这样可以避免物资长时间存放导致的变质问题。传统采购模式下，由于采购的周期较长，这就可能导致在工程建设中途，物资采购没有跟上，出现物资短缺的问题，导致工程建设陷入停滞。施工无法进行，但是相应的人力成本、设备成本却依然在支出，这就会导致白白损失成本。基于战略采购的构建，可以快速响应工程建设的物资需求，尽快提供所需要的物资，从而大大降低施工停滞的风险，从而可以避免额外的成本支出，达到了管控成本的效果。3.4能够指导企业全局采购工作设定明确标准。战略采购模式，目前在企业中的推行程度还不够深，只是运用到了一部分环节，有些方面的采购工作，还是局限于传统模式当中。不过，战略采购模式的建立，为其他方面的传统采购也能形成有效指导，那么就是可以将战略采购供应商的供货价格，作为最高限价，对于仍旧使用传统采购的部分，则要以最高限价作为指导，不得超过最高限价，这样能够对采购工作形成有效指导。3.5助力公司采购供应链建设降低整体成本。在现代化采购中，建立采购供应链，已经成为很多企业所关注的一个要点。战略采购在一定程度上，和采购供应链存在一些相似甚至重合之处。所以，通过战略采购的实施，可以帮助公司建立起完善的采购供应链，从而达到降低整体采购成本的积极作用。
4建筑企业实施战略采购的相关对策
战略采购对于建筑企业来讲，能够发挥出积极的作用，为了降低企业的成本，就需要通过有效措施，将战略采购落实到位，使其发挥出理想的效果。4.1做好战略采购的供应商开发。在实施战略采购过程中，开发战略供应商是最为基础、也是最为重要的一步工作。战略供应商的开发，需要公司进行统一组织、全面规划，立足企业采购的整体需求，制定相应的工作方案，搭建平台，为战略供应商的开发做好准备，创造有利条件。而战略采购供应商的具体开发流程，可以分为四个环节：一是企业采购中心，需要基于历年采购数据，结合当前工程建设项目的实际采购需求，确定战略采购的主要采购品类，应当以大宗物资、标准品与关键性物资为主，针对这些物资品类，制定相应的开发计划，并持续开发不同的采购物资品类。二是组织各单位举荐供货方资源，展开市场调研，对厂家进行摸排，根据需求的区域分布。确定供货商的覆盖范围。针对水泥、钢筋这类大宗物资，可以采取高层对接的方式，签订战略合作协议，确定采购细节条款。对于其他较为成熟的采购物资品类，可以立足年度招标确定战略供应商。三是公司内部会签战略协议，对协议的条款、内容严格把关，避免存在漏洞。四是要设定战略供应商考核指标，每年对供应商进行考核。基于考核结果，对战略供应商进行筛选、新增和调整。经过三年的开发，就可以形成稳定的战略合作伙伴，建立起稳定的采购战略合作关系。在开发战略供应商的过程中，还需要注意“采、评、定、监督”相互分离，不能出现重叠，尤其是相关参与人员要注意区别，不能由相同人员参与不同环节工作，避免人为因素带来的影响。4.2做好战略供应商的使用。开发战略供应商，这是实施战略采购的前提工作，在确定基本的战略采购供应商之后，还需要注意到战略供应商的使用，最大程度发挥出相应的价值。对于建筑企业来讲，战略供应商是一类核心资源，公司上下应该保持协同一致，对战略采购予以坚决执行和全面维护，促进规模集成的实现，确保公司和战略供应商之间能够形成深度互信，形成紧密的黏性，能够不断创造采购价值。而对于公司内部的各级采购主体，在采购工作中也应当优先和战略供应商进行对接，基于战略采购价格的指导，签订采购合同，并且将采购信息、考核评价等信息及时反馈给战略供应商，由公司采购中心，大力保证战略采购落地。而对于一些特殊的采购情况，需要经过采购中心评价审议，如果不适用战略采购，那么也必须要以战略采购价格为标准，采购不能超过这一价格。4.3构建持续性的战略采购发展计划。战略采购需要长期坚持，这就需要构建起持续性的发展计划。第一，要对目前已经开发的战略供应商，做好维护工作，并立足考核评价，对战略供应商进行筛选、新增和调整，不断提高战略供应商的整体水平。第二，要对尚未纳入战略采购的物资设备，加快战略采购的构建，对于小宗物资、非标准物资等，也要尽快推动战略采购的构建，尽可能在企业内部构建起完善的战略采购体系。第三，要加强战略采购专业人才的培训，从企业内部选拔，或者是从外部招聘，组建一支高水平的战略采购人才队伍，提高战略采购工作的整体水平。第四，搭建供应链金融体系，保障战略供应商的支付，做到诚信履约，增强供应商和企业之间的互信度，让采购工作不断创造新的价值。
5结束语
对于建筑企业来讲，战略采购能够给企业采购工作带来多方面的积极作用，尤其是可以降低采购的成本支出，保证企业经济效益。对此，就需要做好战略供应商的开发、使用和维护，构建持续性发展计划，让战略采购切实融入建筑企业。
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我国银行业于2007年全面对外开放,国外资本实力雄厚、经营管理水平高的银行具有完善的管理体制及灵活应变策略无疑都将对我国国有商业银行形成巨大威胁。面对竞争格局的改变,和监管政策的变革,城商行未来发展面临重大选择。站在经营发展新的十字路口,作为中国银行业第三梯队的城商行,如何适应未来市场和政策的变化,如何确定其战略发展目标,是城商行生存和发展的关键。要在激烈的竞争中求得一席之地,这就要求我国国有商业银行的经营管理者转变观念、审时度势。
一、了解新形势下战略管理会计的特点与优势
战略管理会计既具有管理会计的特质,又弥补了传统管理会计的不足,符合我国当下的国情,符合现在我国商业银行竞争的需要,助于培育银行的核心竞争力。它瞄准市场,着眼于“知彼”,即充分了解竞争对手,将本企业战略决策的分析技巧应用到外部竞争对手、供应商和顾客。从而能够使企业始终处于领先地位,为企业保持和提升核心竞争力提供了有利的保障。战略管理会计综合运用了财务和非财务指标对企业业绩和营运情况做出评价,能够更准确的把握竞争环境,为本企业核心竞争力的培植和提升提供信息支持。它通过运用社会价值链分析、预警分析、股东价值分析、竞争对手会计分析、相对成本动态分析、顾客盈利性动态分析以及产品盈利性动态分析等方法,深入阐明一个企业在其整个行业中的地位及其发展前景。通过比较竞争者之间的优势与劣势,进而建立适时地改变竞争策略的预警系统,并从战略高度正确评价企业经营业绩,最终确立企业在国际国内竞争中的战略优势地位。
(一)战略管理会计的远景开发
传统管理会计的目标是利润最大化,虽然这能促使企业讲求核算、加强管理,但是在该目标的驱使下,使得企业所提供的信息只对促进近期的经营决策和改善经营管理起作用。注重的是短期利益最优化。现代化的企业,不应该盲目发展,应该从全局定位,制定企业发展规划或战略。企业只有具备完善而科学的发展战略,才能为提高核心竞争力提供最基本的条件。战略管理会计的目标正是着眼于企业的长期发展和全局利益,这有助于企业在长期竞争中取得不败地位。
(二)战略管理会计的企业外部环境塑造
传统管理会计只局限于关注企业内部信息,这样往往造成企业无法应对环境的应变性。而战略管理会计跳出了单一企业的狭小空间,将眼光更多的投放在外部环境的变化,包括竞争对手、潜在的进入者、替代品、供应商及购买者五种竞争力量的变化,并不断把外部信息向管理层反馈,从而为管理层随时调整战略目标、巩固和发展核心竞争力提供了信息支持。通过这样的对企业内外部信息的比较分析,可以使管理者了解企业在市场中地位的变动,知己知彼,取得长久的竞争优势。
(三)战略管理会计的优势
在目前激烈的竞争环境中,衡量竞争优势的指标除财务指标之外,还有大量的非财务指标。企业要想获得持续的竞争优势,还必须依靠众多的非财务指标。如产品质量、生产弹性、顾客满意程度、从接受订单到交付使用的时间等。传统管理会计所提供的信息更多的是财务信息,忽略了非财务信息对企业的影响,使企业的管理者忽视市场、SM等方面的许多重要因素。而SMA则提供了大量极为重要的非财务信息,包括战略财务信息和经营业绩信息、竞争对手信息以及与企业战略相关的背景信息,如市场占有率、与战略成本有关的数据、企业经营业务、企业资产的范围和内容、产业结构对企业的影响等。
战略管理会计运用竞争对手分析法、综合业绩评价法等方法,一方面通过对财务信息和非财务信息的搜集分析,明确自身拥有的资源和能力;另一方面对银行外部环境分析,包括对竞争对手的分析,对客户群体的研究及对国家政策的理解等,明确自身面临的外部挑战。通过内外部环境综合分析,提出各种可行的战略目标,供高层管理者选择。
二、我国商业银行战略管理策略
随着现代企业制度的推行,商业银行战略管理拥有极大的自,可以在法律允许的范围内,自主决定经营、管理等各方面的问题。这就为SMA的实行提供了可能。
在现阶段激烈的竞争环境下,商业银行战略管理要想能够生存和发展,就必须站在战略的高度上,进行科学管理,做到知己知彼。首先要把握正确的方向,制定适当的经营战略,然后才能通过有效的控制取得卓越的竞争优势。而这种优势若能加以保持,商业银行战略管理就能在市场上占有一席之地,获得长足的发展。如果商业银行战略管理的方向有误或战略不当,随后的管理不仅无济于事,而且还可能会越走越远。因此可以说,市场经济也使SMA的实行成为必要。
在这种新形势下,如何顺应历史的潮流,选择正确的发展方向,制定适当的经营战略,成为商业银行战略管理上亟待解决的一个问题。而传统的管理会计在这方面往往是无能为力的。因此,SMA的实行就成为一种迫切的需要。
三、SMA在商业银行战略管理的应用
银行战略管理是经营货币的特殊企业,资金就是银行战略管理的产品,产品成本就是资金成本,资金成本高低主要取决于资金来源结构的变化,降低资金成本主要就是寻求负债的最佳结构,强调负债结构的同时,要将工作的重点放在负债和资产规模结构的动态平衡管理上,努力把负债结构调到最佳状态,使降低负债成本成为筹资战略管理的一项重要内容,实现成本领先战略。
一、竞争战略理论
美国哈佛商学院的教授迈克尔・波特认为:在一个产业中,企业为了占据有利的战略地位并超越其竞争对手,有三种基本的竞争战略可供选择,分别是:成本领先战略、差异化战略和集中战略。成本领先战略的战略思想是企业通过各种方式来降低成本,使企业的总成本低于竞争对手,甚至成为整个行业中成本最低的企业,获得持久的竞争优势。实行成本领先战略的企业具有以下的优势:一是可以有效防御竞争对手的进攻。低成本战略使企业对商品价格有调控的空间,可以制定比竞争对手更低的价格。二是具有较强的对供应商的议价能力。选择成本领先战略的企业往往通过大规模生产或销售建立起成本优势,较大的采购量使这类企业对供应商往往具有较强的议价能力。
二、“沃尔玛模式”VS“家乐福模式”
零售业的基本业务流程大同小异,即选择供应商――采购――配送――销售――服务,影响零售企业的成本因素可以归结为:采购、物流和销售环节的调控、先进科技的运用、顾客价值提升、内部控制制度建设与执行等。企业能否获得成本竞争优势,取决于企业业务流程各环节的成本控制与管理。
(一)“沃尔玛模式”
1.采购的统一性。与很多商家采取代销的经营方式不同,沃尔玛采取直接买断购货政策,由总部统一向工厂直接购货。这样绕开中间商,不但节约了不必要的支出,而且巨大的采购量可以获得价格优惠。据沃尔玛自己的统计,沃尔玛实行向生产厂家直接购货的策略,使采购成本降低了2%～6%。
2.高效的物流管理。在零售成本中,除了采购成本,物流成本也占有较大的比重。未组建自有运输车队的零售商,商品运输都是由物流公司来做,这样会增加物流成本。沃尔玛拥有自己的车队,并辅之全球定位技术,保证车队总是处在一种高效、快速、满负荷的状态。据统计,沃尔玛的进货费用占商品总成本的比例只有3%,而竞争对手则需要4.5%～5%。
3.利用网络科技实施战略。沃尔玛于1987年花费约7亿美元建造商业卫星网络系统,并结合电子数据交换系统控制库存和进货量。网络科技的运用,使沃尔玛可以对库存有效的管理,并降低了库存管理费用。
4.与供应商建立战略伙伴关系。沃尔玛和供应商签订的货款结算时间平均为29天,家乐福则需60天。资金有效周转是企业生存发展的根本,沃尔玛的这种做法兼顾供应商的利益,赢得了供应商的信任,为今后的互利合作奠定基础。
(二)“家乐福模式”
家乐福降低成本有三种方法:(1)直接向供应商采购,利用大规模采购获得较低的采购价格,这与沃尔玛做法相同;(2)严格控制管理费用,同行业的管理费用一般占销售收入的4%～5%,家乐福管理费用的目标为2%; (3)向上游供应商收取利益,即向供应商收取进场费、促销费、节日费等,这一点让家乐福颇受争议。
在《2009年供应商满意度调查》里,家乐福被供应商评为收费最多的零售企业。家乐福收取一定的进场费也无可厚非,进场费相当于家乐福为供应商提供优质的服务所获得报酬。如中小企业知名度低,为了增加企业产品的曝光率,需要依靠商场这个大的平台才能保证产品的很好销售,家乐福市场品牌高且具有强大的零售渠道控制能力,能满足他们的要求,但是收取项目繁多(如节庆费、店庆费),会严重增加供应商的负担。
总之,虽然沃尔玛和家乐福都选择成本领先战略,具体实施上明显不同。沃尔玛一直都是“进场费”的坚决反对者,非常重视与供应商发展良好的合作关系,愿意把更多的利润让利给供货商,与他们建立战略合作伙伴关系,努力通过降低采购、物流成本来实现赢利。家乐福则倾向于向供应商收取高额进场费,把进货成本压到最低,压榨供应商的利润。
因为发展中国家市场机制不完善,供应商的实力不是很大,组织化程度不高,在与家乐福谈判时供应商谈判筹码低,“家乐福模式”在发展中国家容易成功。在商业体制健全的国家,完善的商业监管制度会让家乐福屡屡碰壁。如在韩国,由于家乐福向供应商乱摊派乱收费,3年间遭到韩国公平贸易委员会先后3次罚款,共计100万美元。为了调节零售商与供应商的矛盾,我国在2006年施行《零售商与供应商进货交易管理办法》,虽然起了一定效果,总体并不理想。要清除“家乐福模式”之弊,解决当前零供关系紧张的局面,政府必须尽快制定更具法律效力的管理规定,在《反垄断法》的基础上,推动对扼制“滥用零售商优势地位”行为细则的制定,加强政府干预,引进公益诉讼机制。
三、我国零售业运营模式的选择
家乐福、沃尔玛先后在1995年、1996年进入中国,经过多年的发展,商场分店遍布中国各大城市。沃尔玛在《财富》世界500强排名中领先家乐福,在中国的发展却不如家乐福,中国商务部统计的零售行业排名中沃尔玛落后于家乐福。沃尔玛的成功来源于其强大的物流系统和信息系统,使其采购成本和物流成本大大降低,美国有四通八达的高速公路以及遍布全美的3000多家沃尔玛门店和布局合理的配送中心,为其成本控制提供了必要的条件。中国的高速公路发展水平低,这严重影响了物流的效率,使得沃尔玛在配送环节大打折扣。
目前,国内进销差价比较低,价格战一再延绵,导致零售业处于微利阶段,加之物流成本的降低也难短期实现,“家乐福模式”最终被大多数企业效仿。虽然“沃尔玛模式”在中国遭遇尴尬,但不是百无一用,其从价值链分析降低物流成本和采购成本的理念是值得我国零售商借鉴的。
第一,努力降低物流成本。零售企业应该组建车队,建立物流中心,在订货与存储环节上,实行直接订货与统一配送相结合;在商品管理环节上提高技术含量和集中度。如此可以有效的降低采购、物流成本,保证零售企业的健康、有效、持续发展。我国农村是个未开发的市场,随着国家政策不断向农村倾斜,农村基础建设也会不断提高,在不久的将来零售商在农村会有广阔的发展空间。
第二,构建供应商自由竞争和双赢机制。零售企业对供应商选择实行“末位淘汰制”,引入竞争机制选择供应商,这依赖于国家相关法规的监督以及零售企业的自律性。零售商与供应商建立良好的关系,可以较好地分析、评估供应商的内在价值链与交易价值链的衔接循环关系,有利于探寻共同降低成本的新途径。
第三,推行“贸易融资”计划。零售商与供应商的矛盾之一在于零售商推迟付款期,造成供应商短期资金周转困难。按照融资计划,与零售商合作的供应商,只需提供供货发票,就可到相关银行贷款,其贷款最高额度为供货发票的数目。利用零售企业的品牌担保帮助供应商获得融资,可以缓解供应商因账期带来的资金压力,也加快了双方资金和货物的周转速度,实现双方共赢。
参考文献
[1]迈克尔・波特.《竞争战略》[M].陈小悦译.北京:华夏出版社,2003
一、战略采购是先进的采购
“战略采购”是由著名咨询企业利尔尼于20世纪80年代首次提出的，科尔尼致力于战略采购研究和推广工作，己为全球500强企业中的三分之二提供过战略采购咨询服务。战略采购“是计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业能力展开，以实现企业远景计划”。它有别于常规的采购管理，注重的是“最低总成本”，而常规采购注重的是“单一最低采购价格”，它用于系统地评估一个企业的购买需求及确认内部和外部机会，从而减少采购的总成本，其好处在于充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。战略采购包括以下几个重要原则：
(一)总购置成本最低
总购置成本不仅仅是简单的价格，还承担着将采购的作用上升为全面成本管理的责任，它是企业购置原料和服务所支付的实际总价，包括安装费用、税、存货成本、运输成本、检验费、修复或调整费用等。低价格可能导致高的总购置成本，却更容易被忽视，总成本最优被许多企业的管理者误解为以价格最低，只要购买价格低就好，很少考虑使用成本、管理成本和其他无形成本。采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本和其他相关的长期潜在成本进行评估。
(二)建立双赢的战略合作伙伴关系
不同企业有不同的采购方法，企业的采购手段和企业管理层的思路与文化风格是密切相关的，有的企业倾向于良好合作关系的承诺，有的倾向于竞争性定价的承诺。战略采购过程不是零和博弈，一方获利一方失利，战略采购的谈判应该是一个商业协商的过程，而不是利用采购杠杆，压制供应商进行价格妥协，而应当是基于对原材料市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通。
(三)建立战略采购的核心能力
双赢采购的关键不完全是一套采购的技能，而是范围更广泛的一套组织能力：总成本建模、创建采购战略、建立并维持供应商关系、整合供应商、利用供应商创新、发展全球供应基地。很少有企业同时具备了以上六种能力，但至少应当具备以下三种能力：总成本建模能力，它为整个采购流程提供了基础;创建采购战略能力，它推动了从战术的采购观点向战略观点的重要转换;建立并维持供应商关系能力，它注重的是双赢采购模式的合作部分。
二、现行企业对采购供应商的选择误区
在企业的采购中，采购经理们往往通过下列方式找到低价格的供应商：大量购进，从供货商处获得数量折扣；从边缘供应商处购货，但他们的质量、可靠性和交货表现都不是太好；从要价稍低的远距离供应商那里购货，尤其当运费不计入货物的成本时；从那些低工资率国家的供应商处购货；从那些由于技术和系统投资不足而享有较低的间接费用的供应商处购货；从只拥有有限工程和技术资源的供应商处购货等等。这些做法可能会降低购价(购价是用于衡量采购业绩的量度)，但却会致使企业在执行表1中所列的作业时，发生高额的成本。执行这些作业的资源成本被隐藏在大量的间接费用成本库中，并且按照单位水平的动因(如材料费用、直接人工和机器工时)分配给产品，从而不能正确管理产品成本。
以上表明，选择供应商不能仅仅基于价格，对采购经理的评估也不能仅仅通过他们避免不利进价差异的能力来衡量，最好的供应商是以最低的总成本交货，而不是价格最低。购买价格不是材料取得总成本的唯一要素，企业与每个供应商合作的总成本，包括订货成本、接收成本、检验成本、储藏成本和其他与购买相关的战略成本。从一个“理想的供应商”处购货，可能购价会稍高一点，但不会再发生其他的购买成本，相反地，一个低价格供应商，所有的与“理想供应商”相关的要求他都无法满足，在其购买项目中可能会发生许多其他的成本。供应商相关的战略成本信息能够使企业基于现实基础来讨论：他希望怎样和供应商进行合作，由有效供应而节约出的成本如何在供应商和客户间进行分配。企业应做出更好的决策，选择总成本最低的供应商，而不仅仅是价格最低。
采购管理是一项实务性很强的商业行为，要实施战略采购，实现双赢采购的宗旨，就应该彻底抛弃传统采购模式。传统的采购模式有六大问题：一是供需双方都不进行有效的信息沟通，互相封锁，采购成了一种盲目行为；二是无法对供应商产品质量、交货期进行事前控制，经济纠纷不断；三是供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作；四是响应用户需求能力迟钝；五是利益驱动，暗箱操作，舍好求次、舍贱求贵、舍近求远；六是生产部门与采购部门脱节，增加库存，占用大量流动资金。要想从根本上解决企业采购管理存在的问题，必须与供应商建立战略合作模式，用双赢采购的原则指导企业采购实践，实现战略采购。
三、企业选择战略采购的策略
(一)构筑采购战略
在企业的采购政策中要确定采购目标：以统一的采购标准和程序，先进的信息管理手段，高素质的职工队伍为基础，以国际先进的管理水平为参照目标，以集中采购、同步采购、双赢为战略手段，在产品开发、质量、价格、物流四个方面实现最佳采购供应链，用产品开发能力、质量保证能力为客户提供最大的价值，用合理的价格、最低的储备和运输成本实现企业的效益最大化。
同步采购主要针对新产品研发方面，要求供应商能和本企业保持同步开发，极大地缩短产品的研发周期。这样，由于供应商的先期介入，避免了一些不必要设计等方面的变更，更能保证零部件的技术要求在工艺上实现。集中采购主要是提高同类产品资源集中度，其任务是对现有零部件及原材料进行分析和研究，尽可能将同类产品向一家或少数的供应商整合集中，从而降低采购成本和物流费用。
(二)建立采购总成本模型
总成本建模是公认的非常重要的采购技能之一，其重要性对所有的产品都是重要的，任何一个正确采购决策不只是单纯考虑商品的采购价格，建立采购总成本模型，所包含的因素除了价格外，还要考虑运输费用、质量成本、库存维护成本等。
在战略总成本建模中，采购管理者首先应当考虑的是采购品种的分类，即找出占80%采购成本的20%核心A品类，考虑这类材料采购的数量、需求、规格、定价、供应商等采购管理类别，重点选择该类品种开展工作，建立供应商名单，对供应商进行调查。通过深入分析原材料的供应市场，全面收集供应商的数据信息，初步拟定原材料的供应商名单，并通过数据分析，检验、调整和比较行业采购成本数据和绩效表现水平，并在此基础上制订采购策略。总成本建模是战略采购中最重要的组织能力，对采购过程的一切活动，从制定战略到简化设计、改善供应商的成本和降低采购成本奠定了基础。
(三)建立和维持与供应商的长期合作关系
战略采购的一个基本思想就是采购和供应双方共同努力寻找节省资金的机会，这将比任何一个单方面的努力都更为有效。通过总成本建模，双方通过识别成本要素和驱动要素可以使共同的努力集中在某些关键的环节。创建采购战略，就是与供应商一道来对未来的发展做出规划，并为在双方的关系发展创造长期价值而努力。
建立并维持供应商关系需要做到：相互依赖和目标一致，建立有效和及时的信息沟通渠道，签订战略合作文件和协议。
战略采购是企业采购的发展方向和必然趋势，在企业创业之初由于采购数量和种类的限制，战略采购的优势并不明显，但在企业向更高层次和更大规模发展的过程中优势会日益明显，有远见的企业应该在发轫之初就有组织地构建战略采购框架，实施战略采购。
参考文献
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