企业资源计划即ERP(Enterprise Resource Planning),由美国GartnerGroup公司于1990年提出的。企业资源计划是MRPⅡ(企业制造资源计划)下一代的制造业系统和资源计划软件。除了MRPⅡ已有的生产资源计划、制造、财务、销售、采购等功能外,还有质量管理,实验室管理,业务流程管理,产品数据管理,存货、分销与运输管理,人力资源管理和定期报告系统。目前,在我国ERP所代表的含义已经被扩大,用于企业的各类软件,已经统统被纳入ERP的范畴。
ERP是由美国计算机技术咨询和评估集团Gartner Group Inc提出的一种供应链的管理思想。企业资源计划是指建立在信息技术基础上,以系统化的管理思想,为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统支持离散型、流程型等混合制造环境,应用范围从制造业扩散到了零售业、服务业、银行业、电信业、政府机关和学校等事业部门,通过融合数据库技术、图形用户界面、第四代查询语言、客户服务器结构、计算机辅助开发工具、可移植的开放系统等对企业资源进行了有效的集成。
我国企业虽然积极与国际接轨，但在发展的过程中，仍然收到较大的限制，产品推广、设计、生产等等，都需要依托会计财务管理提供的各项数据来决定如何去做。为了能够占有更多的市场份额，在国际市场上获得更大的竞争优势，我国企业会计财务管引进了企业资源计划管理。该管理将会集合企业的各种信息资源，根据企业的发展方向以及未来的市场谋划，做出合理的资源配置。一方面可帮助企业告别之前的冗费、冗员情况，另一方面可以促进企业的平稳发展，不会出现发展过速的情况。例如，雅戈尔集团股份有限公司与太子龙服饰有限公司分别与英坦峡公司合作，就是企业资源计划利用的突出案例。雅戈尔集团与英坦峡(中国)公司签约项目的实施将随后进行，一期实施范围为雅戈尔衬衫厂，项目实施包括生产管理、销售管理、采购管理、计划管理、仓储管理等，预计实施周期为7个月。太子龙公司与英坦峡(中国)公司签约的项目将分三步实施：针对生产和物流方面进行监控和优化；规范和整合资金流，将财务信息透明化；对分销以及供应链的各环节进行监控和进一步优化。目前，该项目已经启动，第一阶段顺利结束，现已进入第二阶段。由此可见，企业资源计划对企业会计财务管理的影响是非常积极的，在很多方面都能够实现资源优化配置。
(二)企业资源计划能够使企业的决策运作更加及时
现阶段的企业资源计划管理，已经达到了一种相对普及的效果，在大部分企业当中都有广泛的应用。从主观的角度来分析，企业资源计划对我国企业会计财务管理的影响，还表现在能够使企业的决策运作更加及时，提高执行力和各项标准的落实力度，减少了拖沓的情况，给企业节省了很多的时间和资金。现阶段的企业都想做大做强，但在市场的竞争下，很多客观条件都没有办法去更改，为此，企业只能从内部着手。会计财务管理直接影响着企业的进步和发展，通过应用企业资源计划管理，不仅解决了众多的麻烦，同时可以建立相应的问题解决体系，促进企业更好、更快的解决会计、审计、财务管理等问题，防止恶性事件出现。例如，面对当前高速变化的市场，企业资源计划系统可以自动收集与企业相关的市场信息，并保证其即时性和有效性，改变过去市场信息的收集方法，通过这种信息收集方法，增强了企业获取市场信息的能力，增强了企业的市场竞争力，通过对市场信息的准确把握，能够让企业有效避免各种因为市场信息不全，而造成的一些金融风险，提高企业风险的规避能力。从以上的表述来看，企业资源计划对我国企业会计财务管理的影响偏向于积极，能够在多个方面满足不同企业的不同需求。
二、关于企业资源计划与企业会计财务管理的讨论
由于企业资源计划涉及的范围比较广泛，在应用到企业会计财务管理的过程中，必须考虑到审计的一些问题。严格来讲，审计虽然隶属于会计财务管理的范畴内，但又高于会计财务管理，所以审计的企业资源计划应用，应独立的设定相关标准和执行方式。审计工作将会为最终的财务管理，提供必要性的参考和决断，应用企业资源计划的过程中，必须考虑到公司的客观情况，包括审计范围、力度、数据收集时间、分析结果等等，这将对公司的发展产生较大的影响，积极或者消极则需要把握好企业资源计划的应用方式。例如，企业资源计划能够减轻企业会计人员的劳动强度，加强企业的事中控制和事后控制。以往的会计财务管理工作，不仅非常繁重，而且很多方面都要反复核算，无论是在工作效率上还是在工作质量上，都未取得理想的成果。应用企业资源计划管理后，会计财务管理人员的工作量降低，部分工作仅需要将数据和信息输入系统即可，充分提高了工作效率和工作质量。在季度、年度总结以及审计工作中，均取得了不俗的成绩。综上所述，企业资源计划对企业会计财务管理的影响偏向于积极，但并不是所有的企业会计财务管理工作，都可以通过企业资源计划来完成。从严格的意义上来讲，企业资源计划仅仅是众多管理手段中的一种，并不能将所有的会计财务管理工作，都做到出色的效果。现代企业的发展与社会、与国家仅仅相连，盲目的应用企业资源计划管理，只会导致企业会计财务越来越糟糕。因此，在今后的工作中，应深入了解企业自身的会计财务问题，之后再选择企业资源计划管理中合适的板块去应用，逐步的解决自身问题，然后才能建立符合社会发展和经济发展的企业资源计划管理模式，为企业创造较大的经济效益和社会效益，充分压缩成本。
企业资源计划是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想为 指导 ，集信息技术与先进的管理思想于一身的现代企业的运行管理模式。随着信息技术的发展，企业资源计划系统现已形成在互联网基础上的跨国、跨企业的运行体系。它基于供需链管理的思想，采用协同商务管理模式，应用组件和工作流开发技术，面向业务流程设计，针对不同行业、不同企业，按照实际需求进行资源配置。真正的企业资源计划系统必然能够适应业务流程的变化。
从广义上讲，供应链上的物料、资金、价值都是通过信息的方式对人们作出的反映。企业资源计划系统正是借助于现代信息技术对供应链的信息流进行获取、分析和处理，达到有效控制和利用企业资源，使资源配置更加合理，以最快的速度、最小的 成本 为客户提供满意的产品和服务，从而使企业在为客户提品和服务的同时，为自己创造利润和价值。
一、企业资源计划的核心及特征
企业资源计划是以供应链思想为基础，应用现代最新信息技术成果的管理方法。它是在物料需求计划和制造资源计划两种应用信息技术管理系统的基础上发展起来的。从20世纪90年代初美国gartner公司提出企业资源计划的概念以来，企业资源计划的应用风靡全球，在发达国家的制造业，基于企业资源计划及信息集成原理的管理系统普及率已经达到85%以上。
信息集成是企业资源计划的最主要的特征。企业资源计划对供应链上的所有单元，包括供应商、制造商和其他合作伙伴，都按照客户和 市场 的要求，步调一致地开展业务工作，保证产品和服务能够保质、保量、按时交付到客户手中；同时，企业资源计划将传统管理条件下条块分割的资源按照流程管理的思想重新整合，支持工作流（业务流程）动态模型与信息处理程序的集成或组织，运用面向对象和组件（或构件）开发技术，提供装配型的软件产品来解决专业化和个性化的解决方案，支持各种行业和生产类型制造企业的管理要求，达到整个企业（供应链）资源的优化配置。因此，企业资源计划的核心是企业管理信息的集成。
企业资源计划是用信息化改造传统产业的有效途径，企业资源计划的管理理念和思想是众多企业家和管理工作者智慧的结晶。如管理信息的完整、准确、及时和唯一，物流、资金流和信息流的同步，产、供、销的平衡协调，市场需求变化的把握等都是企业领导者非常关心的问题，只是依靠传统的管理方法和手段是无法做到的。
二、企业资源计划软件选型
企业资源计划系统是一套软件，是一个业务运作平台，更是一套先进的管理思想。企业资源计划的理论框架和基本功能都大同小异，但企业需求和企业自身特点却各不相同，所以在选型时应立足企业需求，选择符合企业特点的模块，并能为企业提供良好服务和持续支持的软件供应商。
（一）选型必须遵循从需求出发，选择功能模块完整的产品
企业需求，要放在企业整个战略范围内进行系统分析。即从 企业战略 目标出发，分析管理模式、业务流程、基础支持，系统地提出解决方案，并在此基础上选择企业资源计划工具。需求分析要从现象到本质，提炼基本需求。表面现象往往发现不了问题实质，必须系统地从技术、生产、质量、采购、销售、库存、 财务 管理 等多方面入手，才能系统解决问题。因此，企业必须选择一个功能模块比较完整的企业资源计划软件管理工具，系统解决上述问题。
（二）选型要起点高、范围广，尽可能选择成熟、稳定的产品
从国内外软件调研测试的情况看，产品各有优劣。企业资源计划选型过程，也是一个不断学习的过程，必须深入学习软件性能和充分分析企业的实际需求，才能选择适合本企业的软件。要站得高，从技术、功能和性能上要高起点、高要求，才能在日后的实施中减少问题的出现量。
（三）锁定目标，重点考察
从众多软件供应商中综合企业需求、软件功能、性能价格比、公司势力、软件成长性、产品线、实施经验及成功的典型客户等因素考虑，筛选出不少于六家公司，按以上几个方面对软件供应商和其典型客户进行调研，实地考察软件的实施、应用情况，并邀请他们来企业讲解、演示针对企业需求的解决方案，提出方案建议书。这期间，不但是软件商了解企业的过程，也是企业相关人员了解软件供应商、学习企业资源计划理论和实施方法的过程。据调研情况和方案建议书，选择不少于三家公司进行公开招标，确定合作伙伴。
三、企业资源计划的实施
（一）方案设计
被确定的软件公司派出最强的 管理 和技术专家深入公司各作业环节，依据前期的需求分析，研究各部门及相关部门业务流程和亟待解决的问题，提出详细的实施方案，根据实施 逻辑 确定分步实施规划，在此基础上提出相关技术标准和数据编码规范，分步实施，重点突破，逐步展开，并与企业相关经理人充分沟通，取得一致意见后双方签字确认，以此作为项目实施和验收的依据。
（二）组织机构建立
成立以总经理为组长、各职能部门领导为成员的企业资源计划项目领导小组，负责项目总体策划；资源调配、部门协调和决策；项目效果评估和项目管理考核；把以信息化主管部门领导为主任的企业资源计划推进办公室，由 计算机 专业人员、各单位业务骨干和软件公司项目经理及实施工程师组成的小组，负责项目的整体推进；负责制定整体方案，并明确每个阶段的目标任务、负责人、完成时间；负责项目的具体组织实施、进度安排；负责组织基础数据的整理和录入，同时组织项目的管理咨询、业务流程定义、系统测试、最终用户培训、系统验收，并按阶段向项目领导小组提交进度报告。对于重大问题提交决策建议以及对于可能出现的风险提出建议解决方案，使项目的相关工作落到实处。
（三）加强项目组织管理
企业资源计划纳入公司级管理创新项目进行管理，确定阶段目标、实施计划、奖惩措施，制定有效的考核标准。
以企业为主体确定流程规范，制定操作规程，并对员工进行反复的、有针对性的培训，培训结束后进行企业资源计划操作资格考试，以此作为上岗依据。
实行企业资源计划周工作例会和月度工作简报制度。在例会上各小组通报实施情况、提出问题，由领导小组现场解决，并布置下一阶段的工作任务，将一个月的制度实施情况以企业资源计划简报的形式在公司内部网络上，并配有适当的表扬和批评内容，以鞭策后进。事实证明，这个措施是有效的，而且是成功的。
（四）企业资源计划项目实施计划
按照总体规划、分步实施、效益驱动、重点突破的原则，分阶段确定目标，按目标制定计划。从易到难，从低到高的应用，注重实效。始终坚持按策划组织、培训、数据准备、测试、完善、模拟运行、正式上线的步骤进行。
公司确定先实施业务比较规范、难度较小的进、销、存和 财务 系统，待系统稳定后实施生产模块及与之有关的设备、计量、质量等模块，最后再实施人事、决策等模块。
根据公司实际，确定整个项目分两个阶段进行。第一个阶段，主要实施系统控制、销售管理、应收管理、采购管理、应付管理、库存管理、存货核算、产品数据管理（含产品结构管理、工艺管理）、费用预算管理（含费用管理）、财务核算、pdm数据整理及需求分析、硬件网络 环境 搭建、企业资源计划。周期为8个月。主要完成物流和资金流的集成，规范、透明基础管理。第二个阶段，是集成生产主计划、物料需求计划、能力平衡、车间作业管理、质量管理、设备计量管理、 人力 资源 管理、解决分析、企业资源计划。周期为12个月。主要实现以 市场 为需求、以主计划为核心、以日排产和齐套投料为主要内容的精细化生产组织模式，有效地控制在制品，最大限度地压缩存货，提高交货期，快速地满足市场需要。
（五）总体目标
1．以实施企业资源计划项目为契机，促进企业由传统的封闭、低效率、粗放式管理模式向透明、协同、规范、精益的管理模式的转变，支撑 企业战略 目标的实现。
2．加强企业基础管理。建立规范的企业数据标准及编码体系，促进企业基础整顿；加强产品设计、工艺文件标准化管理；细化原 材料 消耗、工时、资金占用、设备台时定额管理；规范企业生产期量标准；加强客户资源信息管理；细化 成本 费用及价格管理；加强业务流程及角色规范管理。
3．改进管理、决策方法。实现信息资源规划、各子系统的数据集成和数据库全局共享；建立企业基础信息结构，包括集成的信息网络和全面统一的数据交互格式；齐套库存管理及分析；过程消耗成本核算；赊销风险控制及客户资源管理；主生产计划、物料需求计划、订单管理的集成应用；分产品的实时成本核算；快速报价；利润预算及盈亏平衡分析；在线多维数据分析，支持决策应用。
4．以企业资源计划为规范，系统提升企业管理，支撑企业进行系统进化，形成透明、开放、协同、规范、精益的企业 文化 。
（六）实施内容
1．采购 管理 。依托信息系统支持，及时传递生产系统的需求，并通过与物流系统的信息集成，迅速对生产的需求做出快速反应，保证生产物料的齐套性。企业资源计划系统根据生产计划，提出生产的需求计划；生产系统可以根据物料计划查询原 材料 和零部件的齐套情况，提出采购计划；依托企业资源计划系统的信息集成，建立完善的供应商管理体系；将供应商的交货期、物品质量等信息作为供应商评价的依据；把供应商评价结果同采购份额分配、付款政策结合起来；建立采购周期、 经济 批量、安全库存等基础管理的信息库，为及时保障材料供应提供依据。
2．销售、库存和生产系统。生产计划是 指导 企业生产活动的纲领性文件。为了保障生产计划的实施，同时会产生物料采购计划、外协件计划、车间作业计划、设备使用计划、工装模具计划等一系列配套的计划。生产计划与这些计划是纲和目的关系，纲举才能目张。
3． 成本 管理。对生产成本进行计划、核算、控制和管理，建立科学成本预算方法，并与事中成本分析相对比，使预算逐步科学、准确，为公司决策提供有用的资料。
4．应付管理。应付款子系统主要管理企业在经营过程中与供应商发生的各种往来款项，有效地帮助企业管理者掌握资金的流向，通过监控付款情况来控制企业资金的流出，形成流动资金的良好循环。应付款子系统基于采购活动的发生填写发票、税金和采购费用，也可以直接调用采购子系统生成的订单。发票金额与入库物料的分摊，可以确定入库物料付款情况。发票过账后生成应付款台账，付款单与应付款台账进行结算，确定已付款金额和未付款金额，同时可处理预付款。为了实时掌握企业未来的资金流出情况，系统还提供丰富的查询 统计 功能，并与采购子系统、账务子系统集成使用。
5．应收管理。企业通过对企业资源计划系统的应用，实现 财务 部门与销售部门间数据的共享，在网络上完成数据信息的交流；财务部的应收账款将以销售部门的销售发票为依据进行登记；应收账款按往来户进行归集。收款、销售发票有据可依，明确业务来源。回款结算时可以指定到每一笔应收款，使应收账龄、预收账龄反映及时、准确，不但可以进行应收账龄、预收账龄分析，还可以进行回款账龄分析。
四、结论
中图分类号：F32 文献标识码：A
收录日期：2016年12月23日
一、行业发展现状
农业是国民经济的基础，种植业是农业的基础。保持大田种植业持续健康发展，对促进国民经济又好又快发展具有十分重要的意义。我国种植业发展正处于传统种植业向现代种植业的转变时期。加快种植业发展方式转变，推进现代种植业发展，这是我们面临的一项重大而紧迫的历史任务。
近年来，新一代信息技术步入加速成长期，传统信息技术产业不断与新技术、新业务形态、新商业模式互动融合，带动产业格局的深刻变革。伴随着大数据、移动互联、云计算等信息技术的应用推广，我国信息技术服务业向服务化、网络化及平台化模式发展，产业规模持续扩大，集聚效应日益明@，信息技术在转变大田种植业发展方式过程中应当承担重要角色。
二、大田种植企业资源计划系统建设的必要性
大田种植业企业开展资源计划系统建设，首先要使基层员工接触信息化技术，这就需要学习新技术、接受新管理理念，这本身就是一个创新的过程。信息化建设是一个发展迅速的领域，新的技术不断出现，带动信息化建设不断升级换代。所以，信息化建设过程也是一个企业不断更新观念、与时俱进的过程。信息化技术进入大田种植业企业管理和工作流程后，可以提高生产效率、工作效率；可以改进传统的管理模式，实现精细化管理，可以使员工以新的思维来工作，带动种植业企业管理全面创新。
大田种植企业信息化的建设，重新设计了企业业务流程，用计算机程序控制代替一部分人工职能，使得企业的某些岗位、部门的职能的作用发生了变革，各部门的职能重新调整、归并，这些都意味着传统管理格局开始发生变化。企业信息化建设最重要的功能就是优化企业管理流程。通过计算机和网络将土地、物料、员工、部门、企业，甚至于客户、供应商等紧密结合起来，完成信息流、物流和现金流的有效转移与优化，实现统一有效的协同工作平台，从而优化公司的管理流程和水平。
随着企业资源计划系统建设的深入，公司对信息化的要求越来越高，之前各个部门的信息系统是独立设置，存在各个系统数据口径不一致、数据库类型不统一等，使得部门之间出现“信息孤岛”现象，各部门信息系统之间不能及时地共享信息与数据。因此，有必要加强系统之间的集成度，将各个子系统整合在一个统一的数据平台上，建立一个统一的协同工作平台，同时也有必要将农业物联网系统与企业资源计划之间建立连接，在一个统一的平台上对生产测试过程中的数据进行监控。
三、大田种植企业资源计划系统主要功能
大田种植企业资源计划系统功能应该包括基础档案、种植过程管理、财务管理、人力资源管理、行政管理和供应链管理。具体逻辑关系如图1所示。（图1）
（一）基础档案类。涉及种植过程、物资管理过程中的各种档案，在这些档案中“标准田间作业资料”和土地相关档案的整理最为关键，这方面资料整理好了对推行现代农业有效进行管理监控、粮食产量和收入控制至关重要。
（二）种植过程管理。现代农业管理与传统农业最为根本的区别在于，传统农业为小农经济、耕作随意、靠天吃饭、资源协调容易，现代农业进行数万亩大规模种植，就是要将科学家精耕细作试验田的经验在大田有效执行，在这个过程中涉及各种资源大规模、多层次复杂的协调、协作关系，资源涉及技术支持、农机、工具、临时用工、种子、农药、化肥等方面，这要建立规模采购、有效供给、准时配送、适当服务的机制，降低耕作成本和风险，保障供应、种植质量，从严密的产量计划开始到围绕产量计划执行的作业计划及资源耗用规划，再到对各种灾害气候、病虫瘟疫、生长不良的快速、精准响应及处理措施，这需要规范化、信息化系统来处理，在这个过程中还要把各个种植区、工作组的工作业绩、成本、质量等考核所需要的各种数据算出来，把基层人员的工作目标、利益与公司目标、奖惩紧密结合并捆绑起来，建立高度协调、一致的利益链，没有这样的利益链公司盈利目标、部门员工绩效考核就无法保障，管理上就会出现一盘散沙、协调不顺甚至营私舞弊的问题。
（三）财务管理。兑付托管、供应链与财务系统紧密集成，帮助企业有效分析现金流状况，在科学、快速账务处理的过程中，及时提供财务报表，有效监控企业运营的风险，种植成本管理从管理会计方面对种植过程中的各种成本进行分析和计算，比如计算工作区、种植区、管理区的成本，计算作物单位产量成本，各种资源耗用成本及其结构，病虫瘟疫、气候灾害造成的成本及比重等，通过成本分析，可以有效改善企业管理及财务运作策略，更有效地规划和控制利润的产生。
（四）人力资源管理。建立完善的人员档案，并根据劳动法的要求规范人力资源管理，种植绩效管理将员工考核落实到位，完善岗位责任和工作目标的管理，将工作内容、目标、责任落实到人，通过协同流程的运作从价值链管理的逻辑出发，将各个岗位环节的分工配合有效部署，协同岗位价值与公司价值，完成公司盈利目标，减少部门之间、岗位之间的扯皮、推诿现象。
（五）行政管理。通过自动化办公，提供高效率的协作平台，快速处理诸如审批、申请等公文流转，提高企业办事效率。
（六）供应链管理。与财务系统和种植系统高度集成，协助公司有效安排物资采购、库存、调拨、销售等业务。并结合质量管理系统，加强采购物资如种子、化肥、农药的质量控制，通过批号追溯有效控制物资质量。
主要参考文献：
[1]杨宝祝.以农业信息化促进农业产业化[J].财经界，2012.4.
企业的价值链管理
经过20多年的理论发展和成功实践的验证，价值链管理思想成为了企业管理的重要组成部分。价值链管理就是将企业的业务过程描绘成一条链，就是说，将企业的生产、营销、财务、人力资源等环节有机地整合起来，做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作，使其按照“链”的特征实施企业的业务流程，使得各个环节既相互关联，又具有处理资金流、物流和信息流的自组织和自适应能力，以形成整合了企业的供、产、销系统的“价值链”。价值链管理中的每一个环节都影响着企业的价值创造。企业之间的竞争实质上就是各自价值链之间的竞争，只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。
企业改革的方向应该是真正按照“链”的特征改进企业的业务流程和组织结构，使企业的供、产、销系统，形成一条如珍珠项链般完整的价值链。价值链管理作为一种先进的管理理念必须以先进的信息技术为依托，信息软件与价值链管理的理想结合起来会大大提高企业的竞争优势。
企业资源计划
企业资源计划（ERP)是由美国Garter Group Inc.咨询公司首先提出的。它是当今国际上先进的企业管理模式。其主要宗旨是对企业所拥有的人、财、物、信息、时间和空间等综合资源进行综合平衡和优化管理，面向全球市场，协调企业各管理部门，围绕市场导向开展业务活动，使得企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥足够的能力，从而取得最好的经济效益。ERP是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面整合了企业所有资源信息，并为企业提供决策、计划、控制与经营业务评估的全方位和系统化的管理平台。
ERP的核心管理思想是供应链管理。现代企业间的竞争上升为企业间的供应链的竞争，企业仅依靠自己的资源是不能在日益激烈的竞争中生存发展的，必须把生产经营过程中有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链，通过相互合作，以一个整合的集体力量才能在市场上获得竞争优势，达到多方共赢。这与价值链管理的思想是相一致的，实际上ERP不仅仅是一种软件，也不仅仅是模仿手工业的作业，而是一种先进的管理思想和管理方法。作为企业资源规划系统，ERP的目的，主要是对企业资源在形成价值的链上进行优化配置，从而实现企业价值的最大化。
ERP实施的有效性与价值链管理的强化
实施ERP不仅使企业的价值链管理在体制上得到了创新，而且在观念上也得到了创新，具体表现在以下几个方面：
加快了价值链的周转
ERP实施后，最明显的效果是减少了原材料对资金的占用。有效实施ERP后的系统可以提供准确的库存信息，帮助物料部门制订合理的采购计划，改过去按计划生产和采购为按需求制订采购计划，降低了库存资金的占用，提高了库存资金周转的次数，节约了大量的流动资金，从而提高了企业的经济效益，增加了企业的价值，提高了企业竞争优势。
企业内部组织结构以优化提高价值链管理的效率
价值链管理与企业组织、结构是密切相关的，类似于人体与骨胳和神经反应系统的关系，实施价值链管理的意义就是优化核心业务流程，降低企业组织和经营成本，提升企业的市场竞争力。它旨在弥补我国企业长期以来在组织结构设计方面的不足，从整体上降低组织成本，提高业务管理水平，实现增值。ERP系统实施以后，基于价值链管理的思想大大提高了企业的运作效率，这样可以精减一些影响企业价值增值的环节，真正实现组织结构扁平化。
未实施ERP的企业信息流动的速度慢。利用ERP的分销清单和自动探索数据来源的原则能够同步计划整个生产流程，使生产和采购能及时交货、库存产品积压和库存资金占用太多等一系列问题就能及时得到有效解决。ERP当中的销售定单管理还能为销售体系建立相应的服务策略。如果各销售点能通过查询存货、调拨等信息，并确认订单的可行性，那么销售商就能更快地向顾客推销产品。
提高了企业针对价值链做出决策的及时性
在ERP系统中，可以灵活地按批次、系列号和版本号等管理物流过程。例如，通过ABC分析和严格的周期性盘点使库存保持准确无误。企业还可以运用自动数据采集功能捕获所有的物料处理信息，为企业迅速提供精确度更高的物流管理信息。ERP是在物料需求计划的基础上发展起来的，它通过市场的物料供应情况和企业自身的生产经营信息，最终确定物料的采购提前期、最佳订货批量和制品定额，使企业的物流、资金流和信息流在清晰明了的计算机系统中充分展现出来，这好比决策者有了指挥军事行动的高分辨率地形图。ERP系统能以比人工管理高十倍以上的速度向管理者提供供给管理、生产管理、成本管理与质量管理等等情况，这将使企业的决策者拥有比非计算机管理的企业决策人更多的决策资源。
加强企业的价值管理职能
凡事预则立，不预则废，价值管理中的一个重要方面即为计划管理。ERP是由物料需求计划发展而来，系统在计划管理上体现了强大的优势。首先，ERP实现了各种数据的集成，使得计划更具全面性。例如，在资金需求计划管理中，采购请求的产生代表了未来在某个时点潜在的资金需求，采购订单的建立代表了对资金的实际需求。其次，系统为计划的建立和执行情况提供了持续监控的控制报告体系。由于价值是在业务处理中实时产生，这极大方便了企业的各级管理者和相关财务人员，从物料的采购开始，对价值的形成和偏离价值目标的差异进行日常的控制，并对产生的价值异常进行及时的纠正。
有利于形成企业价值增值链
企业单靠成本、生产率或生产规模的优势打价格战是不够的，要靠价值的优势打创新战，这才是企业竞争的真正出路，而ERP系统的实施为企业提供了分析增值过程的工具。例如在系统的销售模块中，每一张销售定单都伴随着一份清晰的单据流程。流程清楚地显示了每一笔销售业务从定单的创建、产品拣配、销售开发票、财务收款的整个过程。其中在拣配时，系统按照物料的标准价格结转销售成本，在开票时系统自动按定单中的销售价格记账收入，每一笔销售业务为企业创造的边际利润一目了然。
此外，ERP的实施为企业提供了一个统一的价值管理平台，避免了旧有系统在价值管理中数据的多重性。
进一步明确企业员工的价值信息责任
高度集成的价值链是一把双刃剑，既可以为业务处理带来高效率，又可将管理中的种种缺陷暴露无疑。例如，一个信息源的错误如果得不到及时纠正，会导致系统中相关的信息出错，甚至爆发“多米诺骨牌”效应。ERP系统的实施，将最先进的管理理念贯彻到整个企业，企业内部的信息沟通大大加强，企业经营目标更加明确，员工的参与感明显提高，建立起了健康向上的企业文化。
综上所述，企业利用价值链管理就是整合把各个环节，从整体上增加企业的价值，价值链管理的创新是一个机制、观念和技术相互融合渐进的过程。随着信息技术的快速发展，为价值链管理的创新提供了技术保证，其中ERP的实施与企业价值链管理结合起来大大提高了企业的竞争优势。
中图分类号： C29 文献标识码： A
引言
从战略性人力资源培训的角度分析，人力资源培训乃至人力资源管理必须与企业战略紧密相连，要适时对其形成有效的支撑与保障。毕竟优秀的人才资源才是企业发展与创新的不竭动力与关键优势。只有具备了足够的人才，同时不断优化资源，实行合理的人才配置，才能保证企业战略的最终实现。可以说战略性人力资源培训计划与公司战略之间的最佳实践就是两者相互间不断协调，相互配合。
1、战略性人力资源培训计划的重要性
1.1、打破年功序列制的传统，将培训和薪酬挂钩。薪酬是组织对自己的员工为组织所做出贡献的一种回报。这些贡献包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造。首先，公司应降低职位工资和资历工资在员工薪酬体系中所占的比重，提高技能工资和绩效工资的比重，真正体现薪酬管理的公平性、竞争性和激励性，真正形成能者多劳、劳者多得、能者多得的局面，提高员工学习新知识、新能力和新技能的积极性、主动性，促进员工投入的最大化。其次，企业还可以将培训经历作为员工晋升的重要参考之一，从而在精神上激励员工参加培训。
1.2、适当缩短新员工入职培训的时间，降低新员工离职风险。根据入职培训内容科学设计新员工入职培训的日程，可将入职培训压缩在两个月以内，或者可以让新员工一边从事较为简单的辅工作，一边进行入职培训，在培训结束考核合格后再正式上岗，这样可以把入职培训的时间适当延长，并在新员工离职时适当降低企业的损失。另外，公司可与新员工签订专业技能培训的服务期协议，进一步降低新员工离职风险。
2、传统人力资源培训存在的问题
2.1、对于人力资源培训没有正确的认识
许多企业的高层管理者缺乏远见卓识，对于人力资源培训并没有一个清醒正确的认识，认为对企业员工进行培训根本没有必要，首先，要有资金的投入，且周期长、见效慢，员工也不一定能通过培训学到工作技能，既浪费资金，又浪费精力；其次，许多企业的经营就是以盈利为目的的，追求利润是他们最终的目标，需要人才可以直接到人才市场进行招聘，没必要在公司内部进行专门的培训，劳民伤财，没有对现有职工进行培训增值的意识。
2.2、培训方法落后单一
许多企业的人力资源培训工作都是正在进行中，但是在培训的方式和方法上显得太过于传统和单一，培训采取传统教学模式，讲师进行讲解，学员负责听和记笔记，内容无非就是课本上的东西，单纯的传授一些理论知识，与实际工作应用脱轨。
3、加强企业战略性人力资源培训计划管理的措施
3.1、完善人力资源管理体系
为明确部门职责，规范工作流程，战略性人力资源管理要按照企业的阶段性发展目标，调整与设置人力资源工作的重点，并通过责任到人的方式使工作具体化、细致化，协调各个部门的工作内容，使企业内部在协调、统一的环境下有条不紊地推行各项工作。其次，在尊重个人工作方式差异的基础上统一人力资源工作方式，以便于人力资源部门以更加科学的态度，更加清晰的眼光及时发现工作失误，以与时俱进的原则适时调整工作思路与工作理念，为战略性人力资源工作的开展奠定坚实的基础。
3.2、建立公平、公正、透明的人力资源激励制度
在全面推行战略性人力资源管理工作中要合理设置激励机制，使企业员工始终保持昂扬的工作热情。诸如完善企业员工福利制度，关注生活上有困难的员工并提供实际上的帮助，真正做到“想员工之所想，急员工之所急”，或者为员工提供更多高质量的培训机会，让员工体会到企业关注员工全面发展的良苦用心；或者是直接将员工的价值创造与物质奖励相结合等等，完善企业人力资源管理制度。
3.3、加强企业员工的职业技能培训
人力资源工作其中一项重要内容是加强与推进员工的培训，提高员工的专业理论水平与实践技能是战略性人力资源工作的目标之一，要关注培训内容与企业阶段性发展目标相一致，与部门工作职能相统一，与员工岗位相协调，确保人力资源最大功能的实现，帮助员工树立远大的职业理想，并将员工自我价值的实现与企业的长远发展有机结合，促进企业与员工共同成长与进步。同时，还应特别注重突显创新型人才的培育。战略性新兴行业特色决定了战略性人才和创新性人才培育的重要性。中国科学院院士陈学俊早就指出：“科技创新与创新人才在今天科技经济即将来临和高新技术将逐步实现产业化的时代，有着特别重要的意义”，战略性新兴产业因为其高端的技术含量、高强度的知识内涵，对人才的需求更严格、更急切，这种人才特别要求有创新的意识和能力。战略创新性产业主要集中在一些信息技术、新能源、高端装备制造、生物、节能环保、新材料等方面，这些行业是变化和发展最快的行业，也是经济科技最前沿的领域，发展日新月异。这个行业特点要求，从业人员只有具备创新性，才能满足和适应其行业特点。
3.4、构建战略性人力资源管理的核心
现代企业构建战略性人力资源管理的核心就是价值评价与价值分配，也就是对员工的考核与薪酬的战略性管理。要构建合理的战略性人力资源管理必须要做到的就是对员工公平公正的进行考核，最后合理的给予员工薪酬。考核员工的过程中，可以让员工认识到自己的不足之处，同时也可以让现代企业了解到员工的具体优缺点，通过考核现代企业可以合理的分配员工，员工也可以取长补短，充分发挥自己的优势，同时改进自己，促进自身与员工的共同发展。此外，现代企业的人力资源管理要公平公正的给予员工薪酬，员工的付出得到了应有的回报，才会更加努力积极的工作。如果，员工的薪酬低于员工的工作成果，那必然会让员工的工作积极性大打折扣，到时候企业失去的绩效就是不可估量的。所以构建战略性的人力资源管理，必须要严格公正的对员工进行考核，并且依据员工创造绩效的比例给予员工应得的薪酬，这样才能更加有效的激励员工在自己的工作岗位上最大程度的创造自身的绩效，提高员工的工作能力，同时能够带动整个企业的绩效发展，使得现代企业更快更稳的发展。
3.5、构建战略性人力资源管理的支柱
现代企业构建战略性人力资源管理的支柱就是：战略目标、规划、流程、制度、技术。战略目标是战略性人力资源管理的最终目标，现代企业构建战略性人力资源管理的目标就是要完成企业的战略目标，有了目标才会有发展的方向，像无头苍蝇一样到处乱窜是不可能有结果的，现代企业的战略性人力资源管理最终还是服务于企业的战略目标的，必须要以现代企业的战略目标为基础，构建合理的战略性人力资源管理。当然，现代企业对未来的规划也是人力资源管理需要组合的内容，战略性的人力资源管理必须要结合企业对未来的规划，符合规划的人力资源管理才能够促进现代企业的发展，才能使现代企业达到最终的发展目标，才能更加有效的为企业的发展做贡献。
结束语
总之，在科学技术飞速发展的现代企业中，战略性的人才管理是核心，是现代企业发展的有力保障。在这样的现代企业中，构建战略性人力资源管理是相当重要的，人力资源的管理决定着企业管理，决定着现代企业的成败，战略性的人力资源管理对企业的发展尤为重要。所以，在现代企业中，应构建战略性人力资源管理，加强人力资源培训工作，对人力资源进行合理的分配利用，使现代企业实现更快更稳的发展，促进我国社会经济的快速发展。
2.对于迫切需要完善信息管理的企业。企业在发展过程中经常会发现内部统计数据滞后，甚至可能使管理层无法决策，究其原因就是内部信息还没有共享。这种企业上ERP的目的是先实现数据统一，再通过ERP信息化和管理理念督促企业管理的完善。
3.对于发展受限，迫切往更高层次发展的企业。企业要生存，发展才是硬道理，所以决策者都有追求无限的胸怀。这种情况实现ERP见效是最快的，因为决策者已很清楚进一步提高管理水平的焦点问题，包括营销问题、内部生产配套问题、财务资金运作问题以及更深层的企业国际化问题等，ERP系统可将这些问题细化，实施时也明确了实施次序，实施重点。
二、实施ERP的效果
ERP（企业资源计划）是一种通过计算机系统固化了的管理的方法，它可以让企业更合理地配置企业资源（包括人员、物品、资金、设备、信息等），优化业务，提高企业的管理水平，增强企业的竞争力。它不只是一套计算机系统，更是一套现代化的企业管理思想和理念。它的最终目的是为了将企业业务电脑化，要求业务必须与ERP软件紧密结合起来，借助软件功能开展日常工作，最终达到以数据说话的目的。ERP所强调的是人、财、物、供、产、销全面结合、全面受控、实时反馈、动态协调、以销定产、以产求供，效益最佳、成本最低，流程式管理、扁平化结构，是企业物流、资金流、信息流和知识流相结合的全面的企业管理工具，它的运转需要整个企业全面投入配合。
在成功实施ERP后会给企业带来哪些好处呢？多数企业认为，最为显著的是带来直接的经济效益的提高，其次是管理的标准化、规范化，然后是行业竞争力的提高。另外，它还对企业形象改善、管理思维提升、员工积极性的激励方面都有所帮助。其中，认为可提高经济效益的占63%，更利于科学、规范化管理占13%，管理思维提升占11%，企业形象的提升占8%，提高员工积极性的占5%。
三、ERP实施成功的关键
1.确定系统建设的目标和范围。“做正确的事比正确地做事要重要得多”。明确企业建设、ERP系统的目标和建设范围，是确保ERP系统成功的关键的第一步。因为ERP项目涉及的范围较广，管理的优化和改进又是无止境的，所以必须设立明确的目标：即在多长的周期内、以多大的投入、在哪些业务或管理内容上、达到什么样的标准。这样才能使项目在总体规划的指导下，阶段性地建设和总结，持续性地改进和投入。
ERP实施是一个复杂的系统工程，项目启动前的统一规划是进入实施阶段后指导阶段目标实现和计划实施的纲领性文件，只有目标计划和阶段计划二者紧密结合，才能真正实现企业的信息化目标。
2.正确选择ERP系统。正确选择软件和实施合作伙伴是ERP成功的基础，但前提是企业要对自身经营、生产和组织特点能够做出正确地判断和分析，做到知己知彼。因企业的生产类型、产品批量、组织方式不同，ERP解决方案也各异。
3.选择合理软件技术架构。企业的组织机构设置和分布特点也是选择 ERP 软件的重要因素，其与软件技术架构以及网络、硬件、操作系统和数据库等支撑环境的选择的联系尤为紧密。
4.确定物资供应模式。物资供应中的重点问题是正确分析是否存在集团统一采购，分不同生产基地保管和送料的情况。因为不同的供应模式不仅影响到物资供应系统本身的实施，还将影响到基础数据准备工作。如：哪些物料要统一编码，哪些要分开，价格体系的设定，部门之间的核算关系，物料的调拨，采购计划的多点生成和汇总等，这是衡量ERP软件支持多公司业务的重要标准之一。
5.财务系统信息集成。财务部分的重点内容是确保财务系统的集成应用。众所周知，我国的会计电算化工作已经进行了很多年，在很多技术和应用领域已经相对成熟。但财务系统的管理信息化绝对不是简单的会计电算化，这仅仅是最基本的工作。就像应用CAD软件甩掉图板也是设计信息化的基本阶段一样。ERP的财务系统建设重在“集成”二字，其必须要实现与销售、采购、库存、成本核算、人力资源管理等各方面的业务和信息集成。
6.确定成本核算体系和细度。财务系统建设的另一个重点内容是成本核算和控制体系的建立。这是传统手工管理或单项管理的难点。其难度不在于成本的具体算法，而在于信息的收集和对基本信息采集点的信息准确程度的把握。成本系统的建设重点是确定核算对象（几级核算）、核算方式（计划成本或实际成本）、核算细度（产品大类、产品或是包括所有零部件）、信息归集和分摊方式（从信息产生之处获得或是重新整理）等。成本核算是一个信息归集、处理、再分配的过程，与库存、生产、销售、车间、财务等各方面的管理信息有紧密的关系。上面描述的成本核算的重点内容反映了在这个阶段企业的管理细度、管理重点和信息传递的能力和水平。
7.从全局角度准备基础数据。在对上述的营销、采购、生产、财务、成本等管理模式和流程的规划和分析基础上，企业才能从全局的角度，正确地进行基础数据的准备工作。
在ERP领域流传着这样一句话：“三分技术、七分管理、十二分数据”，足见大家对基础数据认识之深刻。但没有实施过 ERP 的人很难理解，基础数据并不仅仅是一个规范的问题，而是与企业的组织机构、生产经营模式、管理的细度等有很大的关系。基础数据准备统计工作是一项综合性、长期性的工作，必须有全局的考虑，只有建立持续改进和维护的体制，才能建立有效的基础数据体系。
另外，除了以上提到的“系统基础数据”（如编码、BOM、工艺路线、各种定额等）外，与具体业务紧密相关的应用系统也存在“业务基础数据”的准备工作，如库存管理中的出入库类型、销售管理中的协议、订单类型、客户档案和资信、采购管理中的供应商档案和供货比例、财务管理中的科目体系等，都是互相关联、互相影响的，看似一个部门的事情，实为全局的信息。
8.确定生产计划和车间管理模式。生产计划和组织是不同类型企业中管理模式和流程差别最大的地方，也是制造业企业 ERP 建设的重点和难点。
在计划模式确定之后，要根据企业、产品的特点制定具体的生产和采购计划算法，属于MRPⅡ算法范围的物料，通过BOM和物料提前期展开净需求计算，生成的计划下达到车间。
四、企业是应用ERP的主体
大量的研究与实践充分表明，ERP在我国应用的成败并不取决于技术、资金、网络、应用软件和软件实施，更取决于企业自身主体意识。企业是应用ERP的主体。企业应用ERP首先要提高思想认识，转变思想观念，增强自身主体意识。只有增强了主体意识，才能提高主体能力，发挥主体作用，确保ERP项目的成功。
在新经济时代，知识已经成为企业创新和提高企业生存与发展能力的主要资源。而人作为企业和知识的主人，其掌握和运用知识的能力也直接决定着企业的创新、生存与发展能力，最终决定着企业能否可持续发展。因此，企业应用ERP一定要通过各种形式、不同内容和不同程度地使企业全员，特别是企业主要领导接受新经济、新思想、新理论和新方法的培训教育。
努力提高企业全员知识水平，充分调动和发挥人的主动性、积极性和创造性，积极营造人与企业一起成长，共同发展的良好环境。这是现代企业管理的新理论，也是企业生存与发展之本。因此，企业应用ERP一定要加强以人为本的管理工作，建立相应的竞争机制、激励机制和约束机制，把应用ERP与制定企业经营发展战略、推动企业管理现代化进程和企业全员业绩考核有机的结合起来，促使他们在感受外部压力的同时都自觉地投入到ERP应用中来，并能为ERP应用，乃至企业的生存与发展尽职尽责。
H股计划受挫？
在上市之初，大同煤业就有了发行H股的计划。早在2006年，同煤集团董事长刘随生就曾向外界表示，计划采用“先A后H”的形式上市，准备募集资金约20亿港元。在今年5月底大同煤业的股东大会上，通过了公司首次公开发行H股的议案。
“募集资金的目的就是为了收购集团资产。”上述知情人士称，但是，现在在国家鼓励H股回归的大背景下，公司增发H股的计划可能得不到有关方面的支持，因此，该计划可能面临变数。
此前，有知情人士曾向媒体透露，“由瑞银操刀的国阳新能(600348.SH)大股东―――山西阳泉煤业集团―――海外上市方案未得到相关部门的认可，已经胎死腹中。与此同时，西山煤电(000983.SH)的大股东―――山西焦煤集团―――海外上市之旅也面临同样的命运。”
“资源类企业具有特殊的战略地位，国家严控这些企业进行海外融资，在煤炭企业中，2006年12月19日在香港上市的中煤能源(1898.HK)很可能是最后一家在海外上市的煤炭企业。”某投行人士表示。
“大同煤业也与相关部门有过沟通，但是并未得到支持。”一位接近大同煤业的人士称。记者试图联系大同煤业董秘钱建军，但是，截至记者发稿时止，一直未能与其取得联系。
“公司增发方案的调整方向有可能是在A股发一部分，在H股发一部分，也有可能只在A股。”一位分析人士认为。
与此同时，大同煤业的资产注入还面临着另外一个问题。
“作为老国企，集团的历史包袱较重，相关资产的剥离有一定难度。”上述知情人士称。
根据同煤集团公布的数据，同煤集团有70万职工家属。“人员包袱较重已经是集团不争的事实。而大同煤业上市初的四个矿有1000 万吨的产能，目前职工约为1.9 万人，塔山矿目前只有800 人，人员效率较高。如果提高生产效率，安置富余人员将成为资产剥离中的难点。”
采矿权难题
“大同煤业上市之初有四个矿，分别为煤峪口矿、同家梁矿、四老沟矿和忻州窑矿，但这四个矿从储量和煤炭质量上都不算太好。”某煤炭行业分析师称，当时业界看好的是公司准备投资的塔山煤矿。
塔山煤矿是大同煤业IPO募集资金投资项目。这两个项目拟用募集资金10多亿元，占融资总额的一半以上。
公司中报显示，截止2007年6月30日，公司原煤产量完成957.11万吨，同比增长88.24%；销售煤炭700.48万吨，同比增长47.48%。同时，公司也承认，产销量增长的主要原因是公司控股子公司塔山煤矿投产所致，上半年塔山煤矿共销售煤炭269.15万吨。与此同时，原有的四个矿的产能则由475万吨下降为430万吨。
“塔山煤矿的产能完全释放还有待时日，市场真正看重的是公司将来的资产注入。”上述煤炭行业分析师称。
ERP（Enterprise Resources Planning，企业资源计划）是指整合企业内部资源的集成化管理系统，它是利用信息技术成果，对企业内部的各类资源包括人、财、物、信息等进行规划、统筹与整合，集分销、制造、财务、人力资源、运输等管理系统于一体，使企业业务数据统一化、全部在线处理，从而减少企业业务环节，提高效率，增强企业竞争力。因此，ERP作为崭新的现代管理手段，是将先进的管理思想用信息化的平台表现出来。它在企业的实施过程不仅仅是信息化改造过程，更重要的是企业管理思想变革的过程。ERP的应用给企业带来的是管理上的规范化、标准化。
ERP环境下的应收应付账款管理也较传统的财务核算软件发生了一些新的变化。由于ERP的重要特点之一就是高度的集成性和数据的共享，它体现在信息在线和实时的集成处理。比如：商品的各种出入库处理会通过自动会计指令自动产生相应的应收、应付信息；商品的各种出入库处理还会通过定单状态的变化自动反映到采购定单、销售定单上，使管理人员能随时掌握定单的执行情况等。所以在高度集成的ERP环境下，大多数和应收、应付账款相关的财务核算都是由系统在业务发生时自动产生的，而不再需要财务单独记账完成。这样减少了重复操作，也使信息传递更加及时，大大提高了数据共享的响应速度。鉴于ERP环境下应收、应付账款的这些新特点，弄清楚ERP系统中的与企业应收、应付有关的物流及资金流的情况，对加强企业应收、应付账款的管理与控制是非常必要的。
一、传统信用管理制度存在的局限性
1、管理随意性大，制度流于形式
由于落后系统的局限性，目前很多企业对应收账款的管理，不是以制度进行管理，而是以人来进行管理。缺少及时的账龄分析账龄分析是应收账款管理中及其重要的一环。许多企业仅仅是在其资产负债表的补充资料中按账龄对应收账款的数额进行了简单的分类，平时则没有对应收账款进行辅助管理。这样，企业不能及时对应收账款账龄进行分析，对客户赊销的政策就没有决策的基础和依据。
2、部门之间信息独立，缺乏沟通
各部门由于分工和职能的不同，仅掌握了与自己业务密切相关的某一方面的信息。而各部门间又缺乏必要、有效的沟通和交流，这往往割断了各类信息之间的有机联系和信息的完整性，不利于企业管理者形成整体的认识，并做出正确的判断。企业的业务量越大，这些问题就会表现得越突出。
3、应收账款净额居高不下，企业缺乏管理力度
据国家统计局的统计结果显示，企业间的“三角债”规模在2007年年末已累积至1.4万多亿元，其中超过3个月的拖欠已达0.9万亿元；截至2007年6月末，企业应收账款净额1.65万亿元，比上年同期增加4.1%，增幅比5月份提高了0.6个百分点。另外，国内一些企业日常对应收账款的管理只限于数量方面，而对其账龄、应收账款成本、客户信用等级等资料不予计算分析，使得账龄超过3、4年的应收账款大有所在。在其他国家看来早可作为坏账处理的应收账款，而我国的一些企业却一直是放在“应收账款”项目下而不是“坏账”项目下，因为这样一来就不会影响企业领导的业绩，并使之有一种“企业经营不错啊坏账也不太多”的自欺欺人的想法，下任领导也不追讨，也怕损害自己的业绩，于是坏账越来越多，账龄也越来越长，最终企业垮了。如此种种，就是“三角债”仍然作祟的直接反映，同时也表明中国市场仍不成熟而且有关机制有待完善。
二、ERP与信用管理制度相结合管理应收账款
1、通过ERP系统，制定合理的赊销制度
ERP系统建有详细的客户信用档案，系统客户信用资料包括客户名称、购货内容、客户品质、信用等级、赊销金额、赊销时间、信用期履行情况、首次发生业务时间、业务发生频度、可否发货等。实现了对业务全过程的跟踪，并对历史数据进行分析。我们可以根据信用档案和历史数据制定合理的赊销额度和适当的回款期（即归还应收账款的期限）。赊销额度和回款期等数据确定后，按照各客户的资料输入数据。系统据此来判断客户的信用情况，一旦发现实际账龄超过目标账龄，则马上显示在账龄分析中。据此企业可以随时掌握每一客户的信用情况，并做出信用评价，为制定合理的赊销制度提供及时准确的信息来源。这些工作的开展，使企业在经营活动中处于主动位置。
2、利用系统数据的客观性，保障赊销制度的顺利执行
订立合理赊销制度是基础，保障赊销制度的执行是关键。首先预设事前控制条件。在ERP系统中对客户的赊销期和赊销额进行设置，自动进行监督，防止人为因素的干扰，保障制度执行；其次完善事中控制管理。在日常经营活动中，系统将自动拒绝不符合规范的操作步骤。在系统中对发货进行限制，超过赊销期未回款的，不允许继续发货。从而在业务发生的过程中就进行控制，进而对应收账款加强管理；同时以信息传递为线索，自动形成财务信息，减少人为操作。通过系统进行事中控制，可以有效控制在制度执行过程中，人为因素带来的各种随意性、欺骗性，提高内控的稳定性、可靠性。再次要加强事后控制管理，在系统中主要可采取以下检查措施。一是数据核对。系统可自动核对内部外部数据的发生额及余额是否符合指定的逻辑关系，并把异常情况及时提交给相关的监控部门，保障数据的准确性；二是信用的重新评估。通过反馈的信息，对原来制定的信用制度进行检查，决定其是否适当，下一步是否需要继续执行；三是检查制度执行情况。通过搜集整理员工的日常操作，系统可定期分析员工的工作内容及行为方式是否合乎规范。这样通过全过程的监控，有效保障了赊销制度的顺利执行。
3、实时账龄分析，提供决策依据
ERP系统根据事先设置好的信用期自动对客户进行账龄分析。系统根据用户的需要可以查询到分为几个不同时段对客户进行的账龄分析。通过应收账款账龄分析，提示财务管理人员应把过期款项视为工作重点，帮助企业进一步研究与制定新的信用政策，这是加强应收账款日常管理的重要手段。根据系统数据显示，如果企业应收账款的账龄开始延长或者过期账户所占比例逐渐增加，那么就必须及时采取措施调整企业信用政策，努力提高应收账款的收现效率。
4、建立应收账款清收责任制
企业要针对应收账款管理中经常出现的状况，以制度的形式将债权责任明确下来，以规范有关人员的行为。主要内容应包括：明确划分责任范围，对公司全部的客户的欠款尽可能地落实到个人；明确规定在应收账款未完全收回之前，责任人不得调离企业；明确规定各人的职权范围，对超限额赊销或未经审批赊销的应予以处罚，并承担由此而产生的后果；明确规定隐瞒、变更应收账款事项应负的各种责任；明确规定由于信用部门人员徇私舞弊，调查不实而产生坏账应负的责任；明确规定责任的监督部门，防止责任管理流于形式。
综观国内外成功实施ERP企业的经验，在实施ERP的过程中，应注重从需求出发，结合企业实际，抓住瓶颈，总体规划，分步实施。对于企业内部管理来说，责、权、利是不可分的，应收账款的清收与责任人的经济利益要挂钩，目标要具体、奖罚要有力，要制订严格的资金回笼考核制度，以实际收到货款数作为赊销申报人的考核目标，这样就可使销售人员明确风险意识，加强货款的回收。
参考文献
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引言：企业资源规划(Enterprise Resource Planning ， ERP)是目前世界上最流行的企业信息化软件，在这个竞争空前激烈的信息时代，越来越多的企业开始构建自己的ERP系统，而且很多企业能够从中获益。然而，随着经济环境的日趋复杂、技术更新步伐加快和企业业务复杂度的不断扩大，传统ERP的缺陷逐渐显露出来，限制了企业信息系统功能的进一步扩展。为克服传统ERP系统的固有缺陷，文献中提出了一个取代传统MRP逻辑的企业资源优化系统，它将MPS， MRP和CPS的功能集于一身，通过计算机的优化计算，产生能实现资源优化配置的主生产计划、物料需求计划和能力需求计划。新的企业资源优化系统能够解决传统MRP系统因顺序执行各模块造成的资源配置冲突，真正实现企业资源的优化配置，克服现有ERP系统的固有缺陷。
与传统企业资源计划模型相比，企业资源优化模型还可以提供企业所有资源的影子价格(资源在企业内的机会成本)，是建立企业内部市场价格的重要参考信息。这些基于边际分析的价格信息在帮助企业完成订单获利性分析、生产能力瓶颈分析、生产外包成本分析、企业价值链分析等管理决策分析方面要大大优于基于传统会计核算获得的成本分析信息。但目前的企业资源优化模型是针对企业一个时点的静态状况制定出来的，在把模型应用到现实的企业中时，由于企业的整体生产计划涉及的时间维度大，多为半年或一年，而实际指导生产的计划则需要精确到周或者日，导致系统产生的变量数目庞大，增大了模型的求解负担，所以要把模型结合到企业的生产实际中去，还需要涉及到分阶段的滚动计划问题。本文在已有研究的基础上，对原来的企业资源优化模型进行改进，提出了一个基于滚动计划的，以企业资源优化模型为核心的新的企业资源动态优化系统，使模型优化结果更具有可执行性，可以真正成为具有优化功能的ERP系统的核心模块。
本文的第一部分综述滚动计划与滚动周期的理论方法，第二部分提出一种三阶段变周期的滚动计划方法，第三部分介绍了基于该滚动计划的企业资源优化模型及其数值试验，第四部分简要的分析了动态企业资源优化模型的优势。
1.滚动计划与滚动周期
滚动计划是企业在面临动态决策环境时常采用的方法。滚动计划的特点是把计划工作看成是一种不间断的运动，使整个计划处于适时的变化和发展之中。由于计划随着内外部条件的变化不断调整，使计划更具有灵活性和适应性。在滚动计划中，整个计划期内被分为N个计划周期，并根据第一个周期初始时期的环境和企业资源状态，制定一个N周期的生产计划。在第一个周期的计划被执行以后，再根据新的内外部环境和计划实际执行情况制定下一个N个计划周期的生产计划，依此向后滚动循环，这也是“滚动”一词的来源。
滚动计划方法在很多学科都有涉及和研究，“它被研究计划问题的理论学者认为是结合了计划和控制因素的、能协调短期和长期计划的合适框架”。最初的研究出现在经济学领域。Goldman， Radner， Jo-hansen分别在研究经济计划、特别是宏观经济计划时提出了滚动计划问题。比如Goldman在新古典主义的连续时间最优增长模型里研究了滚动计划问题，他的方法被Kaganovich称作适应性滚动计划(the adap-tive rolling plans)。Bala提出了一套新的研究滚动计划的框架，Kaganovich称之为跨周期决策的分解机制(the machanisms of decentralization of intertemporal decisions)。
随后，滚动计划方法进人生产运作和管理领域。最初的生产计划由于没有很好的计划方法，往往通过“短视”的方法制定。这种方法只考虑眼前的资源、库存、产能、订单等情况，虽然计算效率高，但却无法满足长期目标。
随着信息技术的发展和应用，很多信息可以实时得到，计算机的计算效率也大大提高，为制定包含全部信息、满足长期目标的计划创造了条件，因此出现了关于制定长期计划并考虑滚动问题的研究。如Benton和Srivastava在进行多阶段生产计划方法的比较实验时引人了滚动计划的概念。Baker， Jaillet，Tareq在库存管理领域，McClain和Thomas，Nagasawa等、Hastmut， Clark， Patriziza等在生产计划领域，Bean，Noon和Salton在现金管理领域，Ryan)在能力扩建领域，Naphade等在车间排序领域都引人了滚动的方法。
2.滚动计划方法
在企业的现实生产过程中，生产计划是根据生产的实际情况按照一定周期不断推进的，同时根据不同管理部门的需要分多级制定，每级计划制定的原则和目标也不尽相同。本文所提出的变周期滚动计划方法结合了传统滚动理论、层次计划方法的特点，在描述了企业生产计划的滚动过程的同时，给企业提供了优化的生产计划。
为解释滚动计划制定过程，首先统一一下本文以后部分使用的术语。
“计划期”是指计划涵盖的计划周期数(计划期的总时间长度)，如年或季度计划;
“计划周期”是指计划中的时间单元，一般以月、周、日为时间长度;
“滚动周期”是指滚动计划涵盖的最大计划周期数;
“计划制定周期”为企业制定(更新)生产计划的时间长度，企业可以按月、周或若干日为计划制定周期。
2. 1固定滚动周期的滚动计划方法
典型的滚动计划方法是固定滚动周期的计划方法，计划制定过程如图1所示。描述了企业在8个计划周期范围内制定滚动计划的制定过程。其中，计划期二滚动周期=4(周期);计划周期为1(周期);计划制定周期为2(周期)。
固定滚动周期的计划制定过程如下:
第一步:企业制定了计划期为4个计划周期的生产计划，并根据计划组织生产;
第二步:在完成了2个计划周期的生产后，重新制定新的滚动计划，新计划涵盖下一个滚动周期，即3——6周期。
第三步:重复第二步的机理，制定4——8周期的滚动计划。
固定周期滚动计划方法的优缺点均非常明显，其优点是方法简单，使用者可根据本企业的计划特点，选择计划期长度和滚动计划的滚动方法;其缺点是计划周期的长度固定后，无法兼顾生产计划对计划详细性和前瞻性的要求。缩短计划周期可以提高计划的详细程度，但要考虑更长时间的计划问题时，会遇到计划期数过多而导致计划困难的矛盾。但若计划周期过长又会失去计划的详细程度。因此，需要设计一种合理的滚动计划方法，以满足企业以下的计划需求:
(1)既能提供近期较详细的生产计划，又能统筹全局，兼顾较长时间范围内的计划;
(2)可以从操作层、运作层、管理层等不同视角制定生产计划;
(3)计划期定义灵活，计划周期数少、计划制定效率高。
为满足上述要求，需要使用多阶段变周期的滚动计划方法。
2. 2多阶段变周期的滚动计划方法
在变周期滚动计划中，计划周期的长度和滚动周期是可变的，企业可以根据计划详细程度的要求对计划阶段和滚动周期进行划分。Hartmut提出一种变周期滚动计划模型，他将滚动周期划分成三个不同计划周期阶段，如图2所示。距当前时间最近的一周以“旧”为计划周期(7个周期)，是计划的最详细阶段;距当前最近一个月的余下部分以“周”为计划周期(3个周期)，是计划的次详细阶段;一年余下的部分以“月”为计划周期(11个周期)，是计划的最粗(不详细)的阶段。这种变周期滚动计划方法存在3种不同的计划周期:日、周、月，只需要21个计划周期就可以完成年生产计划的制定。该方法既可以在计划执行时获得按日制定的详细生产计划，又可以兼顾较长时间的计划视角，更能满足企业对生产计划的多方面需求。
上述滚动计划方法在实施时需要考虑的一个重要问题是计划如何在各阶段之间进行滚动与衔接。例如，第一阶段的按日计划与第二阶段的按周计划如何衔接，是等第一阶段的7天计划都执行完之后再将第二阶段的第一个周计划扩展为日计划，还是在第一阶段计划执行一天后就要向后滚动一天。前一种方法因每7日才进行滚动计算，会因执行中的误差积累而失去计划的准确性;后一种方法尽管滚动计算很及时，但显然会破坏各阶段计划的完整性和计划期的自然日历属性。
借鉴变周期滚动计划的思想，考虑到企业在制定生产计划时基本遵循习惯的日历周期，本文提出了一种适合企业资源优化模型的三阶段变周期滚动计划方法。该方法的特点是既要保持滚动计划的及时性，又尽量不破坏计划期的自然日历属性。该滚动计划方法也将计划分为三个阶段，即按月、周、日进行各阶段的计划。但在每个阶段中都规定了一个重新制定本阶段滚动计划的计划制定周期。
图3为三阶段变周期滚动计划推进过程的示意图，其中第一阶段的计划周期为月，滚动计划周期数为4(月)，计划重新制定周期为1，即每月更新第一阶段的月生产计划。第二阶段的计划周期为周，滚动计划周期数为8(周)，计划重新制定周期为4，即每4周重新制定一个时间跨度为8周的生产计划。第一阶段每个计划周期的长度(4个月)为第二阶段每个计划周期长度(8周=2个月)的2倍。第三阶段的计划周期为日，滚动计划滚动周期数为10日(假定每周工作5日)，计划制定周期为5，即每5日(1周)重新制定一个10日的生产计划。第二阶段每个计划周期的长度(8周)为第三阶段每个计划周期长度(10日=2周)的4倍。
其滚动推进的具体步骤如下:
(1)在计划期的起始阶段，按照三阶段的划分，分别制定4个月、8周和10日的三种不同计划期长度的生产计划;
(2)在计划执行过程中，各阶段按设定的计划制定周期进行滚动计算，例如对第三阶段的日计划，在执行5日之后需要重新制定下一个跨期10日的日生产计划，在执行日期未达5日之前，可根据计划执行情况酌情对现有的日计划进行修正(例如在计划执行1日后，对后9日的生产计划进行修正);
(3)第二阶段周计划的重新制定周期为2，也即当计划执行两周之后重新制定一个跨期为8周的生产计划，从而达到滚动的目的。在计划执行一周之后，也可以根据计划执行情况，对后7周的生产计划进行修正。
(4)第一阶段月计划的重新制定周期为1，即每月滚动计算一次，重新制定一个跨期为4个月的生产计划。
2. 3跨周期计划的衔接方法
在多阶段变周期滚动计划方法的基础上，基于静态的企业资源优化模型，我们可以通过在各个的阶段设置不同的滚动周期和计划周期而生成精细程度有区别的优化的生产计划，以满足企业不同层级的需求。
以2. 2节的三阶段滚动计划为例，第一阶段是企业所考虑的最长周期的计划阶段，输出的生产计划以月为计划周期，主要面向企业高层管理人员，可掌控企业生产运行的大致状况;第二阶段以周为计划周期，生产计划主要面向企业中层管理人员。中层管理人员可以掌握2个月范围内可能面临的情况，根据自己的判断来对计划进行调整，并提醒高级管理人员可能面临的风险;第三阶段是以日为计划周期，生产计划主要面向企业生产操作层。操作层工作人员可以根据系统给予的2周内的计划生产，也可根据实际工作经验在允许范围内做细微的调整，完成计划任务。
这种三阶段变周期滚动优化方法考虑了较长周期内的企业资源，对其进行优化，并根据企业不同层次人员的需要，提供不同的计划与分析资料，既满足了组织生产的需要，也能从战略层次上给予决策支持。
但由于不同阶段的周期长度不同，各个阶段需要按照以下方法进行衔接:
第一步:选取上一阶段的几个计划周期作为本阶段的滚动周期，例如2. 2节中第二阶段选取4个月中的2个月作为本阶段的滚动周期。
第二步:获取本阶段生产信息。本阶段的生产信息由上一阶段的生产计划产生，即本阶段滚动周期范围内的上一阶段的生产计划。该计划得到的生产信息包括物料的投料时间、数量、完工情况、库存水平等，可将其视为本阶段的生产边界。
第三步:根据本阶段计划精细程度的要求将滚动周期分割成若干计划周期，例如2. 2节中第二阶段将2个月分割为8个计划周期，单位计划周期为1周。
第四步:根据本阶段的滚动周期、计划周期、生产信息构建本阶段的优化模型(构建方法见下文)，生成本阶段的生产计划。
3.基于滚动计划的动态企业资源优化模型
静态的企业资源优化模型可以支持时间周期可调整的变时间周期问题，我们在此基础上根据变周期滚动计划遵循的几点原则对静态优化模型进行调整，以形成基于滚动计划的动态企业资源优化模型。
3. 1优化模型的调整
结合企业资源优化模型和三阶段滚动计划方法，将模型的调整概括如表1。在经过调整之后，新的优化模型保留了原有模型的功能，且更贴近多阶段滚动计划的需要。其中，第一阶段模型与原优化模型保持一致，无需重新调整。
3. 2滚动计划各阶段的优化模型
第一阶段模型(EROP-Pl)与文献中原优化模型( EROP-LP)一致，见附录。
第二、第三阶段的模型定义是一致的，而且可以沿用到更多的阶段，统一定义如下:
第N阶段模型( EROP-Pn ):模型的基本变量与参数与原优化模型( EROP-LP)设定一致(见附录)，下面只介绍新增参数、变量。模型调整的部分为目标函数和产品需求约束:新增下标: ，表示第n一1阶段的计划周期;新增参数: ，第n一1阶段计划的结果;目标函数
目标变为该阶段成本最小化，其中成本产品需求约束
产品需求数量与市场需求无关，而是要满足上一阶段生产计划的要求。
3. 3基于滚动计划的优化模型的应用—以某机械制造企业为例
该企业于2004年初步建立ERP系统。由于ERP核心逻辑存在的固有缺陷，在实际生产中，企业遇到了一些制约企业进一步发展的问题。我们根据企业的实际情况建立了适用于该企业生产流程的企业资源优化模型，并用ILOG Studio软件编程实现，用CPLEX求解引擎进行求解。我们利用该企业实际数据进行了许多数值试验，实验数据见表2。在50个最终产品、20个生产周期(单位为月)的计划模型情况下，基本可在20分钟内得到了最优的月生产计划。计算机硬件平台为CPU Intel E6300和内存IG×2。
但企业不能根据月生产计划直接安排生产，需要模型生成每日的生产计划。在这种情况下模型的周期就会变得过长，严重影响模型的求解效率。以5个最终产品，12个月为例，我分别按照以月、周、日为周期单位生产最优生产计划，实验结果见表3。
可见在产品规模不是很大的情况下，模型仍然不能直接生产每日的生产计划。在这种情况下，我们引人了滚动计划方法。建立了适用于该企业的三阶段变周期的优化模型，其周期设定见表4。
我们仍以5个最终产品，12个月为例，通过三阶段的滚动计划生成每日的生产计划。试验结果见表5，总计用时5分钟就生产了前2周12天的最优每日生产计划。
4.基于滚动计划的动态企业资源优化模型的优势
以基于滚动计划的动态企业资源优化模型为核心的ERP系统既可以克服传统ERP系统不能实现企业资源优化配置的缺点，和原有静态优化模型相比，又扩大了系统的应用范围，是更为有效的ERP系统。其特点和优势主要表现在以下几方面:
(1)保留了原有静态优化模型的优点，发挥资源优化配置的作用。
①整体模型以企业生产利润最大化为目标。模型可以根据企业的内部生产条件和外部生产环境优化企业的资源配置，调节企业的生产负荷，制定为企业带来做大利润的生产计划。
②模型可以优化企业的产品组合，合理安排生产，同时根据企业的生产情况，制定外协生产计划，利用有限的资源生产为企业带来最大效益的产品，实现资源的最佳配置。
③通过模型计算可以更准确的判断企业现有资源是否可以满足新订单的生产，以及新订单为企业带来的影响。在此基础上，企业可以更为准确合理的做出订单选择。
(2)基于滚动计划的动态模型在构建方面更为灵活，适用范围更广。
①企业在实际生产中根据企业的生产管理需要多采用分级计划的方式，动态的优化模型可以根据企业的需要分级产生生产计划，并且每级生产计划可以根据不同的目标分别制定，不同级的生产计划根据物料的需求平衡进行联动，保障整体一致。
②模型可以根据实际的生产反馈不断滚动生成新的生产计划，这使得生成的生产计划随时反映和符合企业当时的生产状况，解决了传统ERP系统生成的生产计划不符合企业实际，可执行性差的问题。
③多级模型的联动和驱动完全依靠数据进行，先进的模型管理技术可以根据输人的数据自动生成符合企业生产实际的优化模型，不需要操作人员掌握专门的优化模型知识。
引言：企业资源规划(enterprise resource planning , erp)是目前世界上最流行的企业信息化软件，在这个竞争空前激烈的信息时代，越来越多的企业开始构建自己的erp系统，而且很多企业能够从中获益。然而，随着经济环境的日趋复杂、技术更新步伐加快和企业业务复杂度的不断扩大，传统erp的缺陷逐渐显露出来，限制了企业信息系统功能的进一步扩展。为克服传统erp系统的固有缺陷，文献中提出了一个取代传统mrp逻辑的企业资源优化系统，它将mps, mrp和cps的功能集于一身，通过计算机的优化计算，产生能实现资源优化配置的主生产计划、物料需求计划和能力需求计划。新的企业资源优化系统能够解决传统mrp系统因顺序执行各模块造成的资源配置冲突，真正实现企业资源的优化配置，克服现有erp系统的固有缺陷。
与传统企业资源计划模型相比，企业资源优化模型还可以提供企业所有资源的影子价格(资源在企业内的机会成本)，是建立企业内部市场价格的重要参考信息。这些基于边际分析的价格信息在帮助企业完成订单获利性分析、生产能力瓶颈分析、生产外包成本分析、企业价值链分析等管理决策分析方面要大大优于基于传统会计核算获得的成本分析信息。但目前的企业资源优化模型是针对企业一个时点的静态状况制定出来的，在把模型应用到现实的企业中时，由于企业的整体生产计划涉及的时间维度大，多为半年或一年，而实际指导生产的计划则需要精确到周或者日，导致系统产生的变量数目庞大，增大了模型的求解负担，所以要把模型结合到企业的生产实际中去，还需要涉及到分阶段的滚动计划问题。本文在已有研究的基础上，对原来的企业资源优化模型进行改进，提出了一个基于滚动计划的，以企业资源优化模型为核心的新的企业资源动态优化系统，使模型优化结果更具有可执行性，可以真正成为具有优化功能的erp系统的核心模块。
本文的第一部分综述滚动计划与滚动周期的理论方法，第二部分提出一种三阶段变周期的滚动计划方法，第三部分介绍了基于该滚动计划的企业资源优化模型及其数值试验，第四部分简要的分析了动态企业资源优化模型的优势。
1.滚动计划与滚动周期
滚动计划是企业在面临动态决策环境时常采用的方法。滚动计划的特点是把计划工作看成是一种不间断的运动，使整个计划处于适时的变化和发展之中。由于计划随着内外部条件的变化不断调整，使计划更具有灵活性和适应性。在滚动计划中，整个计划期内被分为n个计划周期，并根据第一个周期初始时期的环境和企业资源状态，制定一个n周期的生产计划。在第一个周期的计划被执行以后，再根据新的内外部环境和计划实际执行情况制定下一个n个计划周期的生产计划，依此向后滚动循环，这也是“滚动”一词的来源。
滚动计划方法在很多学科都有涉及和研究，“它被研究计划问题的理论学者认为是结合了计划和控制因素的、能协调短期和长期计划的合适框架”。最初的研究出现在经济学领域。goldman, radner, jo-hansen分别在研究经济计划、特别是宏观经济计划时提出了滚动计划问题。比如goldman在新古典主义的连续时间最优增长模型里研究了滚动计划问题，他的方法被kaganovich称作适应性滚动计划(the adap-tive rolling plans)。bala提出了一套新的研究滚动计划的框架，kaganovich称之为跨周期决策的分解机制(the machanisms of decentralization of intertemporal decisions)。
随后，滚动计划方法进人生产运作和管理领域。最初的生产计划由于没有很好的计划方法，往往通过“短视”的方法制定。这种方法只考虑眼前的资源、库存、产能、订单等情况，虽然计算效率高，但却无法满足长期目标。
随着信息技术的发展和应用，很多信息可以实时得到，计算机的计算效率也大大提高，为制定包含全部信息、满足长期目标的计划创造了条件，因此出现了关于制定长期计划并考虑滚动问题的研究。如benton和srivastava在进行多阶段生产计划方法的比较实验时引人了滚动计划的概念。baker, jaillet,tareq在库存管理领域，mcclain和thomas,nagasawa等、hastmut, clark, patriziza等在生产计划领域，bean,noon和salton在现金管理领域，ryan)在能力扩建领域，naphade等在车间排序领域都引人了滚动的方法。
2.滚动计划方法
在企业的现实生产过程中，生产计划是根据生产的实际情况按照一定周期不断推进的，同时根据不同管理部门的需要分多级制定，每级计划制定的原则和目标也不尽相同。本文所提出的变周期滚动计划方法结合了传统滚动理论、层次计划方法的特点，在描述了企业生产计划的滚动过程的同时，给企业提供了优化的生产计划。
为解释滚动计划制定过程，首先统一一下本文以后部分使用的术语。
“计划期”是指计划涵盖的计划周期数(计划期的总时间长度)，如年或季度计划;
“计划周期”是指计划中的时间单元，一般以月、周、日为时间长度;
“滚动周期”是指滚动计划涵盖的最大计划周期数;
“计划制定周期”为企业制定(更新)生产计划的时间长度，企业可以按月、周或若干日为计划制定周期。
2. 1固定滚动周期的滚动计划方法
典型的滚动计划方法是固定滚动周期的计划方法，计划制定过程如图1所示。描述了企业在8个计划周期范围内制定滚动计划的制定过程。其中，计划期二滚动周期=4(周期);计划周期为1(周期);计划制定周期为2(周期)。
固定滚动周期的计划制定过程如下:
第一步:企业制定了计划期为4个计划周期的生产计划，并根据计划组织生产;
第二步:在完成了2个计划周期的生产后，重新制定新的滚动计划，新计划涵盖下一个滚动周期，即3——6周期。
第三步:重复第二步的机理，制定4——8周期的滚动计划。
固定周期滚动计划方法的优缺点均非常明显，其优点是方法简单，使用者可根据本企业的计划特点，选择计划期长度和滚动计划的滚动方法;其缺点是计划周期的长度固定后，无法兼顾生产计划对计划详细性和前瞻性的要求。缩短计划周期可以提高计划的详细程度，但要考虑更长时间的计划问题时，会遇到计划期数过多而导致计划困难的矛盾。但若计划周期过长又会失去计划的详细程度。因此，需要设计一种合理的滚动计划方法，以满足企业以下的计划需求:
(1)既能提供近期较详细的生产计划，又能统筹全局，兼顾较长时间范围内的计划;
(2)可以从操作层、运作层、管理层等不同视角制定生产计划;
(3)计划期定义灵活，计划周期数少、计划制定效率高。
为满足上述要求，需要使用多阶段变周期的滚动计划方法。
2. 2多阶段变周期的滚动计划方法
在变周期滚动计划中，计划周期的长度和滚动周期是可变的，企业可以根据计划详细程度的要求对计划阶段和滚动周期进行划分。hartmut提出一种变周期滚动计划模型，他将滚动周期划分成三个不同计划周期阶段，如图2所示。距当前时间最近的一周以“旧”为计划周期(7个周期)，是计划的最详细阶段;距当前最近一个月的余下部分以“周”为计划周期(3个周期)，是计划的次详细阶段;一年余下的部分以“月”为计划周期(11个周期)，是计划的最粗(不详细)的阶段。这种变周期滚动计划方法存在3种不同的计划周期:日、周、月，只需要21个计划周期就可以完成年生产计划的制定。该方法既可以在计划执行时获得按日制定的详细生产计划，又可以兼顾较长时间的计划视角，更能满足企业对生产计划的多方面需求。
上述滚动计划方法在实施时需要考虑的一个重要问题是计划如何在各阶段之间进行滚动与衔接。例如，第一阶段的按日计划与第二阶段的按周计划如何衔接，是等第一阶段的7天计划都执行完之后再将第二阶段的第一个周计划扩展为日计划，还是在第一阶段计划执行一天后就要向后滚动一天。前一种方法因每7日才进行滚动计算，会因执行中的误差积累而失去计划的准确性;后一种方法尽管滚动计算很及时，但显然会破坏各阶段计划的完整性和计划期的自然日历属性。
借鉴变周期滚动计划的思想，考虑到企业在制定生产计划时基本遵循习惯的日历周期，本文提出了一种适合企业资源优化模型的三阶段变周期滚动计划方法。该方法的特点是既要保持滚动计划的及时性，又尽量不破坏计划期的自然日历属性。该滚动计划方法也将计划分为三个阶段，即按月、周、日进行各阶段的计划。但在每个阶段中都规定了一个重新制定本阶段滚动计划的计划制定周期。
图3为三阶段变周期滚动计划推进过程的示意图，其中第一阶段的计划周期为月，滚动计划周期数为4(月)，计划重新制定周期为1，即每月更新第一阶段的月生产计划。第二阶段的计划周期为周，滚动计划周期数为8(周)，计划重新制定周期为4，即每4周重新制定一个时间跨度为8周的生产计划。第一阶段每个计划周期的长度(4个月)为第二阶段每个计划周期长度(8周=2个月)的2倍。第三阶段的计划周期为日，滚动计划滚动周期数为10日(假定每周工作5日)，计划制定周期为5，即每5日(1周)重新制定一个10日的生产计划。第二阶段每个计划周期的长度(8周)为第三阶段每个计划周期长度(10日=2周)的4倍。
其滚动推进的具体步骤如下:
(1)在计划期的起始阶段，按照三阶段的划分，分别制定4个月、8周和10日的三种不同计划期长度的生产计划;
(2)在计划执行过程中，各阶段按设定的计划制定周期进行滚动计算，例如对第三阶段的日计划，在执行5日之后需要重新制定下一个跨期10日的日生产计划，在执行日期未达5日之前，可根据计划执行情况酌情对现有的日计划进行修正(例如在计划执行1日后，对后9日的生产计划进行修正);
(3)第二阶段周计划的重新制定周期为2，也即当计划执行两周之后重新制定一个跨期为8周的生产计划，从而达到滚动的目的。在计划执行一周之后，也可以根据计划执行情况，对后7周的生产计划进行修正。
(4)第一阶段月计划的重新制定周期为1，即每月滚动计算一次，重新制定一个跨期为4个月的生产计划。
2. 3跨周期计划的衔接方法
在多阶段变周期滚动计划方法的基础上，基于静态的企业资源优化模型，我们可以通过在各个的阶段设置不同的滚动周期和计划周期而生成精细程度有区别的优化的生产计划，以满足企业不同层级的需求。
以2. 2节的三阶段滚动计划为例，第一阶段是企业所考虑的最长周期的计划阶段，输出的生产计划以月为计划周期，主要面向企业高层管理人员，可掌控企业生产运行的大致状况;第二阶段以周为计划周期，生产计划主要面向企业中层管理人员。中层管理人员可以掌握2个月范围内可能面临的情况，根据自己的判断来对计划进行调整，并提醒高级管理人员可能面临的风险;第三阶段是以日为计划周期，生产计划主要面向企业生产操作层。操作层工作人员可以根据系统给予的2周内的计划生产，也可根据实际工作经验在允许范围内做细微的调整，完成计划任务。
这种三阶段变周期滚动优化方法考虑了较长周期内的企业资源，对其进行优化，并根据企业不同层次人员的需要，提供不同的计划与分析资料，既满足了组织生产的需要，也能从战略层次上给予决策支持。
但由于不同阶段的周期长度不同，各个阶段需要按照以下方法进行衔接:
第一步:选取上一阶段的几个计划周期作为本阶段的滚动周期，例如2. 2节中第二阶段选取4个月中的2个月作为本阶段的滚动周期。
第二步:获取本阶段生产信息。本阶段的生产信息由上一阶段的生产计划产生，即本阶段滚动周期范围内的上一阶段的生产计划。该计划得到的生产信息包括物料的投料时间、数量、完工情况、库存水平等，可将其视为本阶段的生产边界。
第三步:根据本阶段计划精细程度的要求将滚动周期分割成若干计划周期，例如2. 2节中第二阶段将2个月分割为8个计划周期，单位计划周期为1周。
第四步:根据本阶段的滚动周期、计划周期、生产信息构建本阶段的优化模型(构建方法见下文)，生成本阶段的生产计划。
3.基于滚动计划的动态企业资源优化模型
静态的企业资源优化模型可以支持时间周期可调整的变时间周期问题，我们在此基础上根据变周期滚动计划遵循的几点原则对静态优化模型进行调整，以形成基于滚动计划的动态企业资源优化模型。
3. 1优化模型的调整
结合企业资源优化模型和三阶段滚动计划方法，将模型的调整概括如表1。在经过调整之后，新的优化模型保留了原有模型的功能，且更贴近多阶段滚动计划的需要。其中，第一阶段模型与原优化模型保持一致，无需重新调整。
3. 2滚动计划各阶段的优化模型
第一阶段模型(erop-pl)与文献中原优化模型( erop-lp)一致，见附录。
第二、第三阶段的模型定义是一致的，而且可以沿用到更多的阶段，统一定义如下:
第n阶段模型( erop-pn ):模型的基本变量与参数与原优化模型( erop-lp)设定一致(见附录)，下面只介绍新增参数、变量。模型调整的部分为目标函数和产品需求约束:新增下标: ，表示第n一1阶段的计划周期;新增参数: ，第n一1阶段计划的结果;目标函数
目标变为该阶段成本最小化，其中成本产品需求约束
产品需求数量与市场需求无关，而是要满足上一阶段生产计划的要求。
3. 3基于滚动计划的优化模型的应用—以某机械制造企业为例
该企业于2004年初步建立erp系统。由于erp核心逻辑存在的固有缺陷，在实际生产中，企业遇到了一些制约企业进一步发展的问题。我们根据企业的实际情况建立了适用于该企业生产流程的企业资源优化模型，并用ilog studio软件编程实现，用cplex求解引擎进行求解。我们利用该企业实际数据进行了许多数值试验，实验数据见表2。在50个最终产品、20个生产周期(单位为月)的计划模型情况下，基本可在20分钟内得到了最优的月生产计划。计算机硬件平台为cpu intel e6300和内存ig×2。
但企业不能根据月生产计划直接安排生产，需要模型生成每日的生产计划。在这种情况下模型的周期就会变得过长，严重影响模型的求解效率。以5个最终产品，12个月为例，我分别按照以月、周、日为周期单位生产最优生产计划，实验结果见表3。
可见在产品规模不是很大的情况下，模型仍然不能直接生产每日的生产计划。在这种情况下，我们引人了滚动计划方法。建立了适用于该企业的三阶段变周期的优化模型，其周期设定见表4。
我们仍以5个最终产品，12个月为例，通过三阶段的滚动计划生成每日的生产计划。试验结果见表5，总计用时5分钟就生产了前2周12天的最优每日生产计划。
4.基于滚动计划的动态企业资源优化模型的优势
以基于滚动计划的动态企业资源优化模型为核心的erp系统既可以克服传统erp系统不能实现企业资源优化配置的缺点，和原有静态优化模型相比，又扩大了系统的应用范围，是更为有效的erp系统。其特点和优势主要表现在以下几方面:
(1)保留了原有静态优化模型的优点，发挥资源优化配置的作用。
①整体模型以企业生产利润最大化为目标。模型可以根据企业的内部生产条件和外部生产环境优化企业的资源配置，调节企业的生产负荷，制定为企业带来做大利润的生产计划。
②模型可以优化企业的产品组合，合理安排生产，同时根据企业的生产情况，制定外协生产计划，利用有限的资源生产为企业带来最大效益的产品，实现资源的最佳配置。
③通过模型计算可以更准确的判断企业现有资源是否可以满足新订单的生产，以及新订单为企业带来的影响。在此基础上，企业可以更为准确合理的做出订单选择。
(2)基于滚动计划的动态模型在构建方面更为灵活，适用范围更广。
①企业在实际生产中根据企业的生产管理需要多采用分级计划的方式，动态的优化模型可以根据企业的需要分级产生生产计划，并且每级生产计划可以根据不同的目标分别制定，不同级的生产计划根据物料的需求平衡进行联动，保障整体一致。
②模型可以根据实际的生产反馈不断滚动生成新的生产计划，这使得生成的生产计划随时反映和符合企业当时的生产状况，解决了传统erp系统生成的生产计划不符合企业实际，可执行性差的问题。
③多级模型的联动和驱动完全依靠数据进行，先进的模型管理技术可以根据输人的数据自动生成符合企业生产实际的优化模型，不需要操作人员掌握专门的优化模型知识。
