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公共管理硕士（MPA）是适应现代社会管理日益专业化的要求而设立的，其培养目标主要为政府部门及其他公共机构培养从事公共事务管理和公共政策研究与分析等方面的高层次、复合型、应用型公共管理专门人才。我国MPA是2000年设立的第10个专业学位，国务院学位办在10年中先后批准了四批高等院校共100所大学作为全国公共管理硕士（MPA）培养院校。1999年5月国务院学位委员会在《公共管理硕士专业学位设置方案》中明确规定：公共管理硕士专业学位同管理类其他硕士学位相比，处于同一层次，但类型不同，各有侧重。在培养目标、招收对象、课程设置、培养方式以及知识结构、能力结构等方面有特定要求和质量标准，区别于教学、科研型人才的培养要求，强调直接面向公共管理领域实施专业学位教育。1]这表明MPA专业学位的教育培养模式，与一般的学术型硕士培养的目标、特点和标准应该有所区别。MPA的教育培养模式的导向应为公共管理专业领域的应用型人才。
在公共管理应用型导向的教育培养中，MPA专业硕士学位论文是高校培养水平的综合体现。国务院学位委员会关于论文的相关要求是学位论文应紧密结合政府部门及非政府公共机构的管理实际。论文形式可以是专题研究成果，也可以是高水平的调研报告或案例分析报告。论文应体现学生运用公共管理学科及相关学科的理论、知识、方法分析与解决公共管理实际问题的能力。[1]这一要求为MPA学位论文规范指明了大方向，然而关于MPA学位论文的具体标准，MPA学位论文从选题、研究、写作、论文评审和论文答辩的全过程的各个环节，目前国内各高校还没有一个统一的范式，因此关于应用型导向的MPA论文规范和论文的全过程指导与管理成为公共管理硕士教育培养亟待探讨的问题。
一、MPA学位论文选题规范与管理
1.引导应用型选题。MPA学位论文选题更加强调其应用价值，应引导论文选题面向研究生任职的公共管理领域，运用先进的技术、方法，分析解决我国公共管理实践中的现实问题。论文类型可以是管理案例分析、专题调研报告、政策评估报告及公共管理问题对策研究等。虽然一般不禁止写学术性论文，但为了避免空洞的理论堆砌、减少论文的重复率，保证MPA毕业论文的质量，对于没有第一手调研报告和案例分析为基础的学术型论文，要求必须在学位论文开题报告中列明其理论创新点。
2.鼓励创新性研究。围绕MPA的培养目标，学位论文应理论联系实际，注重学生分析问题和解决问题能力的提高[2].应用型的硕士学位论文，虽然不侧重于考察论文的理论创新深度，但是要考察论文是否能够提出工作实践中的新见解和新方法。为了使论文达到一定的深度，在论文选题中应选择适当的切入点，尽量使研究的问题具体化，从而充分地展现作者的个人观点。
3.规范论文开题报告。MPA学位论文研究方向确定之后，学生应在导师的指导下，向导师组提交论文开题报告，即设计者在调查研究的基础上，对论文选题的依据、研究内容与方法、该项研究的条件、课题研究的初步方案及可行性等问题进行论证的报告。通过阅读相当数量的文献资料，包括一定数量的外文参考文献，按论文的类型选用不同的定量和定性的研究方法，一般应提出解决实际问题的新见解或新方法。选题和文献综述报告一般在3000字以上，并经指导教师签署意见。
4.注重开题指引教导。在学生提交论文开题报告之后，导师组要为其举行开题报告会，由学生对论文的选题特色、国内外研究概况、研究的技术路线和措施、基本观点和预期成果等做出说明，并附上论文的写作大纲。导师组要对开题报告作出评价和指导，并作出通过或不通过开题报告的结论。经导师组讨论通过开题报告后，学生方可撰写学位论文。对不合格的开题报告，要提出具体修改建议并需延期半年后再次参加开题报告会；对通过的开题报告，导师组要提出选题方向性的修改建议和论文研究的具体建议，从而使学生在论文研究的过程中少走弯路。
二、MPA学位论文写作类型规范与管理
专业学位授予的意义在于促进学生职业和自身的可持续发展，所以它不仅要培养学生的研究能力，对职业实践领域的知识有创造性的贡献，更重要的是培养学生反思实践的能力，对实践工作进行深度总结和提炼。因此，针对政府与非政府公共管理机构领域的管理特点，结合以公务员为主的公共管理者的职业特征，根据国务院学位委员会《公共管理专业学位设置方案》的要求，本文将应用型导向的MPA论文写作具体分为以下几种类型：
1.管理案例分析。围绕公共管理部门或机构已经发生的典型管理事件，运用公共管理专业的理论知识与方法进行总结和分析，提出具体的解决方案。要求：①案例反映的内容必须真实，具有代表性；②论文具有作者所收集的第一手资料、访谈内容和统计数据；③案例分析要应用公共管理专业理论知识，将实践经验和教训概括、归纳、总结，并上升到理论分析层面；④论文内容结构包括引言、案例正文、案例分析、解决方案、结论。
2.专题调研报告。针对公共管理部门或机构现存的某方面具体问题，运用科学的调查研究方法，通过部门或机构运行现状与突出问题的描述，以及统计数据深入而系统地分析挖掘，剖析问题及其成因，总结归纳或推论出结论，提出具体对策。要求：①调研分析的对象是公共管理部门或机构；②论文具有作者所收集的第一手资料、访谈内容和统计数据，样本描述客观、科学、准确，资料数据翔实；③调研报告要以事实为依据，在分析中要应用公共管理专业知识，结论和对策要有科学论证；④论文内容结构包括调研专题的背景与目的说明、国内外研究综述、调研方法和技术路线、调研样本的选取与描述、调研数据分析结果、相关对策建议。
3.政策评估报告。针对某项公共政策或公共管理方案的可行性或实施后果进行调研分析、综合评价条件、代价和效果，并提出具体对策或改进建议。要求：①以公共管理部门或机构的某项政策或管理方案为研究背景；②结合作者工作实践分析比较政策或管理方案的利弊得失，提出一定新的观点和见解；③政策评估过程要结合公共管理专业理论知识，分析评估过程具有逻辑性，对策或改进建议要有科学论证；④论文内容结构包括研究背景与意义、政策或管理方案说明、政策或方案比较分析及选择、经济和社会效益分析、结论。
4.公共管理对策研究。针对公共管理部门或机构管理中的现实问题，深入分析原因，设计可行性解决方案，并进行方案的论证。要求：①研究目的是发现部门或机构现存问题、从而设计解决方案；②借鉴国内外理论模式和相关实践经验；③运用公共管理专业理论知识辨析问题、分析成因、提出方案并进行可行性论证；④论文内容结构包括问题的提出、国内外研究现状、问题描述、成因分析、备选方案的提出及筛选、方案的可行性分析、对策建议。
三、MPA学位论文研究流程指导与管理
自19世纪以来传统大学所固守的一切为了科学和学术的洪堡理念[3],在20世纪受到了严重的冲击，大学服务社会的理念日渐成熟，并成为现代大学的一项重要职能。专业学位教育要树立以学生发展为本、服务学生至上的理念。
MPA研究生虽然主要是由公共管理人员这个群体构成，但是学生的学科背景、职业技能、工作职责和工作环境有着较大的差异，学生尽管有丰富的工作经验，但是研究基础较差，很多学生没有受过系统的研究训练，加之在职攻读硕士学位，本身存在着诸如工学矛盾、与同学的沟通少、与导师见面机会少等问题，导致部分学生不知道应该如何完成论文研究，严重影响了论文的质量。所以，与全日制学术型研究生相比，MPA研究生在培养过程中更需要加强指导与服务。而研究生指导老师作为研究生培养的责任人，应该加强与在职研究生的沟通，了解研究生的研究方向、研究内容、研究方法、研究过程及研究结论的合理性、可靠性[4],将导师的学术思想和技术方法渗透到学生的论文之中，从而提高论文的创新性和研究深度。为了加强学生与导师的沟通，需要通过制定MPA选择指导教师的流程、MPA论文研究和写作的流程，通过制度督促学生与导师的联系，加强导师对论文研究的指导与管理。同时，导师按照学术规范要求对MPA论文的内容结构及格式等进行详细的解析和指导，从而帮助在职学生更好地提高论文质量。
四、MPA学位论文的评审与管理
MPA的学位论文从开题至论文答辩的全过程有几个重要的审查环节，即论文开题评审、论文中期评审、论文预答辩评审和论文答辩的最终评审，从而避免学生出现方向性错误，确保论文质量。其中MPA学位论文过程监督与管理中体现出以下几个特点：
一、开场静坐，移神醒脑
教师进入课堂，不急于打开教案，只是用亲切的目光环视全班学生。此时的“静堂”能排除外界干扰，使学生兴奋的细胞逐渐安定下来。“老师的第一句话会讲什么呢？”学生的注意力集中到课堂上来了。此时此刻，如果教师能抓住这静后的黄金时分，抓住这“静”化了的心灵，来一段精美的开场白，那么，知识和信息就会像一泓清溪流进学生的心田。
二、过渡静思，衔接自然
鲁迅先生《从百草园到三味书屋》一文采用了百草园和三味书屋两相比照的结构形式，文章中的过渡段充满了对百草园的依恋之情。文中写了这样一段话：“我不知道为什么家里的人要将我送进书塾里去了，而且还是全城中称为最严厉的书塾，也许是因为拔何首乌毁了泥墙罢，也许是……”这段话生动地写出了“我”对百草园的难舍难分之情。
如果让学生带着“这一过渡段有什么作用”的问题结合课文“静堂”思考，就不难得出“过渡段写出了‘我’留恋百草园的欢乐与自由，厌恶三味书屋的禁锢与无味”的结论。
三、静思，升华情感
如《荔枝蜜》一文是以“我”对蜜蜂的感情变化为线索组织材料的。“我”对蜜蜂由讨厌到喜欢，又由喜欢到赞叹，再由赞叹到“梦见自己变成一只小蜜蜂”，思想感情就进入。学生为那可爱的小生灵对人无所求的高尚品德而赞叹不已，学生为一只工蜂最多活六个月却不停地为人类酿造最甜的生活而震颤。如果此时教师要求学生为“我”对蜜蜂的感情变化设计一个变化图，并且让学生静想一会儿再动手。那么，学生的激情虽然仍在升华，但是却内化了，他们能通过“静堂”进一步感受体会生活，会透过酿造最甜生活的蜜蜂想到自己也将要为人类酿造生活的蜜。
二、问──让学生自己提。读而能问，既是学生认识的突进，也是学生思维的聚焦，并能使学生产生巨大的读的能动性，极积促进学生主动探索和深入发现，推动阅读不断向纵深发展。从认识论角度看，阅读过程就是一个不断形成问题意识的过程。学生一旦读入情境，会全力调动自己原有的认知经验参与当前的阅读活动，去解决自己能读懂的内容，梳理出自己无法读懂的问题，形成一种激情难耐的阅读状态。老师要充分把握时机，尊重学生，给他们提供质疑的时间和空间，使他们有问能够提。学生既可集中质疑，也可随机质疑。可先小组进行，再全班交流。要让学生尽情地提，提充分。踊跃提问，体现为一种良好的阅读意识，反映为一种不懈的追求精神，它是促进学生由理解性阅读向创造性阅读发展的重要教学策略，也是学生由“读会”走向“会读”迈出的最成功的一步。
三、果──让学生自己摘。任何阅读结果，都是思维加工的结果；任何深刻的认识，都是认知不断建构的体现。学习的质变点，往往就在学生猛然跳起的那一刹那间发生。如在体会诗句“两个黄鹂鸣翠柳”中，一个学生提出这么一个有趣的疑问：这两个黄鹂对着翠柳歌唱什么呢？其实，学生的关键不在于对这句诗的理解出现了大的偏差，而在于对古诗这种句式还不熟悉。其思维过程从提问中一目了然。教学中，老师并没有直接给这个学生一个正确的结论。而是指导学生联系上下文和结合插图再读一读，体会体会。这个学生终于恍然大悟。接着老师问，知道刚才为什么会那样思考吗？学生说主要是按常规读法，一是没把语序颠倒（不是对着翠柳鸣，而是在翠柳间鸣）；二是没有结合语境读（包括插图）。这个学生跳一跳，摘到了“果子”，并且还掌握了摘“果子”的过程（也即知识发生的过程）。在阅读教学中，坚持让学生这样摘“果子”，那么，学生的阅读思维水平和迁移能力必然会得到快步发展与提高。
一、战略成本管理应加强知识资本管理
众所周知，知识资本是知识经济时代最基本的资本形态。知识资本是知识经济时代特定的资本形态，是知识经济时代企业无形资产的总和。因此，企业在进行成本管理活动时，就必须学会用战略的眼光去开发、运营和管理知识资本，使战略成本管理与知识资本管理密切结合，从而以较低成本的知识资本来获得企业的最优经济效益，以提高企业的核心竞争能力。为此，应做好以下几方面的工作。首先，合理选择企业在知识资本上的竞争优势，即进行战略定位决策。在获得知识资本的过程中，存在三种基本战略去选择：成本领先战略、标新立异战略和目标集聚战略。成本领先战略要求我们以较低的成本获得知识资本上的优势，标新立异战略要求我们就客户广泛重视的知识资本在行业内独树一帜，目标集聚战略则要求我们在一个或一组细分市场上获得知识资本的竞争优势。实施三种基本战略所需成本存在此消彼长的关系，需要做出最优的权衡。其次，进行知识资本的价值链分析，主要包括供应商价值链分析、买方价值链分析和竞争对手价值链分析，以便判断竞争优势并发现一些方法以创造和维持竞争优势。最后，分析引起知识资本发生的一系列作业，进行成本动因分析，以达到降低成本、提高效益的目的。加强知识资本的战略成本管理，关系到一个企业的兴衰存亡，是一项迫切需要解决的关键问题。
二、战略成本管理应突出人力资本管理
人力资本学说最早是由美国经济学家西奥多·W·舒尔兹提出的，之后随着知识经济的逐步兴起；人力资本管理日益受到理论界和实务界的普遍重视。人力资本指的是蕴含于人自身的各种生产知识与技能的存量总和。人力资本作用的发挥是以入本身为载体的，不能脱离劳动者而独立发挥作用。由于人力资本本身的上述特殊本质，因此奠定了其在知识经济中成本管理方面的主导地位。
与以往的农业时代和工业时代不同，在以人为本的知识经济时代，推动经济发展的主要因素已经发生转移，人已经成为知识经济时代对社会经济发展贡献最大和起决定性作用的主要因子，离开人的作用的发挥，各种物质资本、无形资本和信息资本就失去了其存在的价值，因此从某种意义上说，人力资本就是第一生产力。既然人力资本是如此重要，我们就应该切实实施“人本管理”的思想。
我们在战略成本管理中实施“人本管理”的思想，就是要抛弃过去一味强调重物力成本而轻人力成本的旧观念。“人本管理”的思想应该深化到战略成本管理的各个环节，将成本管理的思想从事中事后管理同事前管理转移，由下游管理向上游管理转移；将人力资本成本控制的空间延伸到产品寿命周期的每个阶段。总之，我们在成本管理过程中，必须把人力资本管理放在重中之重的位置，充分调动员工的工作积极性和个性发展，为员工的发展提供良好的外部环境，使战略成本管理的思想实现于每个员工的实际行动中，做到全员全过程管理。与此同时，还要做到精细管理；从细节入手，使员工“不以恶小而为之，不以善小而不为”。
作人似乎跟商务谈判不太有关系，很多技术人员相信PM需要的是本事，是如何做好一个项目，而不是会搞好关系弄的四平八稳的人。随着PM在中国的悄悄兴起，越来越多的
的PM开始在老总的授意下参与商务谈判，和销售们一起打单子，这就比较实在的需要PM们去揣摩客户的心理。揣摩客户心理需要有多方面的知识，需要深度和广度，然而，最重要的仍然是作人。如何放下架子，降低作人的姿态，对从技术人员转型的PM们来说，是至关重要的。
降低作人的姿态需要从多个方面去实施，最主要应该记住：人不可貌相，更不可以地位衡量。很多公司为了保持公司形象，会统一叫员工打扮的好看一点，看起来象个白领的样子。然而，老板多半是没有约束的。中国改革开放才二十年，很多有钱的老板实业家文化层次都不高，往往是当大学生们只会把屁股坐在板凳上肆意挥霍父母辛苦积攒的财富时，他们已经在各地奔波，积累丰富的商业经验并对金钱，人生和社会的本质有了充分的认识，形成了自己稳定的思维框架。这些人，很多都是穿着旧旧的衣服，戴着破破的手表，说话的时候经常会带上三字经，钻进上海的人堆里，搞不好你会把他当成民工。因为到他们所处的社会地位，已经不需要任何华丽的外表来衬托自己的身份，他们有的是底气。对PM来说，这是个非常危险的挑战。虽然说项目在初期有意向时会对对方的人事和关键人物有一定的了解，然而大项目里能说的上话的人太多了。上海人最瞧不起的就是土气，很多人谈项目的时候看到民工或很俗气的表现不免会皱皱眉头，往往在皱眉头的时候就失去了项目，也就是失去了市场和金钱。PM必须作到能与每一个层次的人交谈，尤其是看起来比自己层次要低的群体，哪怕是公司里扫地的阿姨。只有作到谦虚谨慎，不摆架子，尊重别人，才会得到别人的尊重，才有机会赢得项目。鼻子比眼睛高的人只会把自己的鼻子撞扁。
2.丰富的知识面
光尊重别人还不足以赢得项目，准确的说是赢得对方关键人物的信赖。PM一般用不着陪客户喝酒吃饭，那是销售们的事情，但是PM和客户讨论问题可能是最多的。讨论问题的时候就是机会，如何投其所好，是一大关键。金钱与美女依然是常规的敲门砖，然而这种傻瓜也知道的办法人人都会去做。老板的关系也只是一个方面，如今的大老板，哪个没有关系？同等条件下PM凭什么去胜过别人一筹？
我一个朋友（PM）打一个单子时，发现对方对什么都不太感兴趣，费了很大力气也找不到突破口。对方这个人非常顺利，金钱地位美女样样不缺。他花了好多天和对方交谈，以自己的博学逐渐取得了对方的信任。后来他隐约发现对方对数学和天文学的发展史有所涉猎，如获至宝，回家花一个通宵的时间在网络上搜索相关资料。第二天他根本不谈项目的事情，只跟对方大谈特谈哥白尼，布鲁诺，伽利略这些人的生平，整整吹了一天。对方点头如捣蒜泥，态度和热情都来个一百八十度转弯，隔天他就拿到了单子。这是个经典的战例，谁能事先想到哥白尼会来帮助IT的人赚钱？这个PM靠的就是博学和由博学引申出的敏锐的感觉抓住了机会，让客户产生共鸣。客户感觉他层次也很高，而且和自己有共通之处，信任度大大增强，把项目交给他放心。如今这种例子在商务谈判中已经屡见不鲜了。对PM来说，并不要求在各个方面都很精通，那是不可能的事情，只要PM对一些流行的话题和天文地理历史各方面的知识有个大概的了解，在需要的时候能尽快的掌握，才有机会创造机遇和把握机遇。
3.强大的沟通能力
胸中有万千墨水却不知如何表达其实是比较少见的，但并非绝对没有。每个人的人生轨迹都有所不同，思维受环境的影响也各有差异。包括象我们目前这个班级里的一些未来的MSE们，一定有比较内向或者不太爱表达自己观点的人，这些人比较被动，往往很难承担起谈判的重任。从今天开始，这类人就必须重新学习如何说话，如何大声的争论。沟通，并不仅仅是大声说话，而是在表达自己观点的同时发现问题并综合整理加以解决。除此之外，沟通的能力与社会经验息息相关，与PM的见识联系紧密。在日常生活中，PM就要多留心，多思考，当别人想到某个层次的时候要争取比别人考虑的更深。当然，也有一些不够踏实的朋友把沟通和吹牛当成了完全的一回事情，在和客户交流的时候口若悬河的说一些不着边际的话。这种人，碰到不懂，不太认真或者好奇心强的客户是有一定市场的；而有水平，负责任的客户往往会觉得这种人不可靠，一般不会把单子交给他。PM需要把握好这个度，吹是肯定要吹的，只是吹牛的时候一定要有基础的去吹，对从来没涉及过的领域或者根本不懂的东西轻易不要发表意见，挑选自己熟悉的方向合理的进行发挥，适当的留上一两手，给对方高深莫测的感觉，效果最好。
4.优秀的售前团队
这个团队一般是由总经理发起并组建的，通常不指定PMP，对团队的成员如SALES，PM，SA，ENGINEER们的团队合作提出了比较高的要求。一般公司在接下一个单子进行到一定程度的时候，PM往往会尴尬的发现协议上销售代表们对客户的一些承诺是几乎做不到或者根本做不到的事情。这种情况非常多，销售的任务是拿下单子，我听到的销售们说的最多的就是"没问题"或者"NOPROBLEM"，但是当我听到客户的要求和销售的回答时我总是心惊肉跳，很不自然。销售是非常辛苦的，为了建立客户关系，尤其是空白的市场是很不容易的，往往为了一个单子会牺牲非常多。在这种情况下，和销售进行协调自然而然的又落到了PM的头上。在销售和客户做承诺之前，PM要主动的跟销售交流，提供粗略的总体设计框架和技术难关以及能考虑出的工作量，而不是等出了问题再被动和销售在老板面前互相推委责任。在组建团队的时候，PM要根据团队里每个人的素质和任务进行因人置宜的信息传递。优秀的售前团队合作是接单的重要保障。
在商务谈判的实际操作中，存在着各式各样的问题，PM的职责和要求绝非以上几点所能描述详尽。根据环境，政策，人文，关系等各方面的不同情况，PM的不同成长经历，每个PM最终都会建立自己对商务谈判的看法和经验。但是有一点的职责和要求绝非以上几点所能描述详尽。根据环境，政策，人文，关系等各方面的不同情况，PM的不同成长经历，每个PM最终都会建立自己对商务谈判的看法和经验。但是有一点可以肯定，这是PM成为PM的第一道关，也是最重要的一关。接不到单子，PM将失去去存在的意义。与销售有所不同，PM在该阶段的任务除了接单，还要尽可能的搜集客户关键人物的资料并与对方各个阶层的负责人建立良好的客户关系，以便在项目实施时充分调动资源。
二.启动阶段
1.项目的一些基本概念
项目三要素有多种版本，各不相同。实际操作中多分为范围，成本与进度，其中最重要的莫过于范围。我们把项目最终生成并提交给用户的产品和文档统称为递交件。谈判的时候一定要确立递交件的标准和要求，也就是范围。尽管商战的时候不可避免的客户会不断提高标准和要求，而承诺的款项却不会有一分钱的增加。但是这个标准对每个公司来说都有一个底线，一旦超过了这个底线，那项目就肯定是亏的。除非是为了二期有利可图或者是为了搞好关系，否则范围超过底线的时候情愿不做，再厉害的PM在这种情况下也是无能为力。建立范围需要的就是PM的多年的实战经验，在大大小小的项目中用血泪换来的一些体会。在这个时候，很能体现PM与技术人员的区别。成本就是客户答应付的款项，与我们的投入成本并不是一回事情。进度就不用多描述了。
项目如何成功？也有一些关键的因素。个人的理解也不尽相同，通常包括以下几个方面：界定工作目标及工作任务；老板或高层的支持；优秀的PM和开发团队；充足的资源；良好的沟通；对客户的积极反应以及适当的监控和反馈。这里要注意的就是资源和高层的支持。一个上规模的公司总是同时会有很多项目，可是再大规模的公司资源也不足以保证每个项目都能组建最合适的开发队伍或拥有最好的环境。这时候各个团队或者部门之间不可避免的会发生资源争夺战，摩擦再所难免。这时候对PM的作人再次提出挑战。除了高层对PM项目的重视程度，如果PM平时在公司与同事相处的好往往能使很多别人看起来很棘手的问题迎刃而解。相反，一个不会作人的PM由于人缘差，即使高层强压别的部门或团队配合，别人也会能拖就拖，延缓项目的进度和质量。有时候，这种内耗对项目和PM来说是毁灭性的。对客户的积极反应也比较关键。一般来说PM已经被项目里大大小小的事情搞的筋疲力尽，要PM去主动要求客户配合是很吃力的事情。然而，这个时候，越是困难，越是觉得累，越是要去主动。客户往往也不是特别的积极，主动与客户联系沟通和测试能及早发现问题。从风险控制的角度来说，问题发现的越早，风险越小，损失也就越小。积极的态度可以带动客户的积极性，在项目完工的时候，客户对你的感激往往是难以用语言描述的，这对以后接单或者做二期三期会打下良好的基础。因为在和别的新客户谈判的时候，新客户自然会找你的老客户了解情况，这时老客户随意的一句话顶的上你很费心的十句。
项目具有商业行为的几个重要特征，有消费源，有参与者，有成功关键因素，有财务目标，有风险。
2.启动阶段的主要任务
根据PMI的解释，接单之后项目自然转入启动阶段。启动阶段PM的主要任务是率领总体架构设计师和系统分析员收集尽可能详细的数据，确立尽可能详细的需求，进一步确立详细的项目范围，预估资源，确立其他方案并获得进入下一阶段的批准。在这个阶段，随着需求分析的深入，PM也开始在公司内部进行人员挑选和资源争夺，着手组建自己的项目团队。项目即将进入计划阶段。
在收集完数据之后，PM要和客户开始明确项目的大小，成本，规格，期限等重要特征并将其写入合同文本，同时准备内部的包括预算，衡量标准等文档，建立项目的评估标准。接下来就是需求分析。由于专业的原因，我们这里仅讨论软件工程项目的需求分析（以下简称需求分析）。
需求分析的主要参与人员有PM，总体架构设计师，系统分析员，熟悉业务流程的客户。PM统领的团队这时候还不是真正的开发团队，我们叫做前期团队。随着需求分析的逐步深入，新的团队成员不断加入，启动阶段结束的时候正式的团队将建立。对一个已经启动的项目来说，需求分析直接决定了项目的成功与失败。最初的需求体现在客户的工作说明书或招标文件及附件上。这种需求一般比较含糊，无法体现客户真正的需求。前期团队要根据自己的经验和客户沟通并引导客户进入正轨。有时候客户会很不讲道理或者思路僵化，就要求按照他的思维去定一些明显错误的需求。这个时候团队成员要耐心和客户举事实，谈经验，讲道理，用图形或模型等直观的方式将需求描述出来，比如常见的数据流图等。所以说，争论再所难免，客户有时候会吹胡子瞪眼睛拍桌子甚至会说"这个东西不要你们做了"之类的话。PM此时除了要亲身参与需求分析综合整理文档之外，还要处理好团队成员与客户的关系，确保关系不会恶化到无法收拾的地步。只要PM尽力约束团队中的成员，这个度还是很容易控制的。
对快速开发和叠代开发来说，需求和实现往往是同步进行，开发速度快是一大优势。对有相同或类似模式的小项目来说采用快速开发或叠代开发是很合算的做法，时下流行的极限编程就是针对这方面建立的思维模式。然而，大中型项目中有太多不一样的需求和模块。如果不是因为项目有差异，那么市场上就只有产品而没有项目了。所以，大中型项目的需求要认真仔细的去做。我们要讨论一个问题，究竟应该在需求分析和总体设计上花费多少时间？我们熟悉的瀑布开发模式基本上分需求分析，总体设计，软件开发，测试等几个阶段，然而究竟应该在前两个阶段上花多少时间却没有定论。实际项目操作的例子表明，分析设计的时间越长，需求设计做的越详细，测试的时间就越短，返工率越低，风险也越小，成本越容易得到控制。而需求分析和总体设计没有做好就急忙上马进行开发的项目在项目初期进展顺利的时候问题不大，到了项目后期和测试阶段一些潜伏期比较长但是破坏作用比较大的问题就会凸显出来，造成返工，延长测试时间。所以与其把问题堆积到紧张的项目后期，不如把时间多花点到需求分析和总体设计上。基础夯实了，金字塔就容易造了。
在日本公司打工的程序员们可能都知道，小日本的软件规范非常厉害，他们花在需求分析和总体设计上的时间通常在40%到50%左右，远远超过国内软件项目的实施，效果也要强的多。他们总体设计的规范甚至详尽到某个过程该如何判断，确立什么样的条件，换言之就是把什么时候该如何写(if...else)语句都帮程序员定好了。在这样的软件规范下，程序员更象是装配流水线上的工人，对一个模块或技术熟悉到一定程序就变成了完全的重复性劳动。所以在日本和欧美经常会有程序员是低级工作一说，很多人不明就里，对国内程序员也照搬，对国内的程序员来说是很不公平的。在国内，只会照抄别人代码，一点都不懂创新，凡事依靠别人，快下班就盯着表看的程序员是不少，这种人一般很难有什么前途。但是，优秀的不断进取的程序员也很多。由于国内没有象CMM这样的软件规范或者很少，所以这类优秀的程序员不少都是干着系统分析员甚至PM的活，拿着程序员的工资。这类程序员虽然在起步时会吃很多亏，而且是主动找亏吃，然而几年之后与前一种程序员的社会地位会出现明显的分化。当上进的程序员们作为PM进行商务谈判的时候，前者还在各个公司里频繁跳槽，跳来跳去都不满意。有些扯开了，回到我们的话题。日本的软件规范与CMM有惊人的相似，其中至少有35%以上都是几乎一模一样的。最近经济不景气，东京倒闭了160家软件公司，这个数字是今年6月份的，还在不断增加。这些公司纷纷抢滩上海，招收技术人员。如果去这样的公司应聘就要考虑清楚了，进去可以学到他们的规范和质量控制，可是要想从程序员成为系统分析员或PM，比登天还难。往往一个程序员进去干了好几年，对自己的那一块熟的不得了，而对隔壁同事所做的东西一窍不通。拒传华为正在尝试CMM4（华为印度研究所已经通过CMM4），对在华为工作的程序员们来说可谓福祸难料。当然，已经作到PM或QA或者热爱CODING的朋友例外。
需求分析本身也存在着时间分配的问题。第一遍需求分析花的时间会最长，分析员们在客户的各个部门之间几乎把腿都跑断，把口水说干，就是为了确立一个初期的需求模型。所有的文档将会提交给PM进行复审并签字，不合格的打回重做。反馈表随之将提交给客户，第二遍第三遍等等等等接踵而来，与客户反复讨论和磋商，反复提交文档和表格，目的只有一个，明确需求。当PM最终合并了所有文档并确立需求之后，最终生成的需求文档将提交给客户的各部门负责人签字。这些文档将作为合同的附件添加，以便在将来项目变更或者碰到重大问题时和客户扯皮的重要依据。需要说明的是，客户并非都是蛮不讲理，但是说实话，颇有无奈，国内目前的项目大多数客户为了不让自己的钱白花，经常变着法子提需求。在启动阶段明确需求并签字，无论最终情况如何，一份详尽的书面文档可以解决很多口头承诺或概念模糊的文档带来的许多问题。
详尽的需求分析有一个额外的好处就是对一些双方都很陌生或者从来无人尝试的领域将是一个决定是否进行项目的判断标准。有时候，这种大项目在签单时双方都没有绝对把握保证可以出成果，一旦在需求分析阶段发现难以逾越的技术难关，就会放弃项目。典型的例子就是NMD洲际导弹防御系统。上世纪八十年代初美国搞星球大战计划，拖跨了苏联。大家对那段历史有些含糊，很多人认为苏联人上了美国的当。其实并不完全如此，苏联人的情报机构无孔不入，并非那么容易上当受骗。实际上当时美国国防部已经开始着手NMD系统软件的需求分析，前后耗资数亿美圆，耗时两年，仅仅是做需求分析，终于发现存在着在当时技术上无法达到的高度，随后项目被放弃。
3.项目启动
项目启动要确定项目计划，与客户一起实施第一次项目审核，确认并对一些产品和服务向下包厂商下订单。这个时候的PM会忽然发现有开不完的会，一天开三到四个会议是很正常的事情。这些会议有与客户的会议，与下包厂商的，有团队的，有公司高层的。团队的会议主要是建立正式的团队，提供团队成员的角色和职责，提供绩效管理方法，向成员提供项目范围和目标。与客户的一个主要会议将是项目启动会议。在这个会议上PM会与客户确立正式的交流渠道，项目综合描述，让项目参与人员相互了解，建立以PM为核心的管理制度。还有一些零零碎碎的东西甚至包括办公场地的大小，电话多少部，所有人的联系方式等等都要在会议上确立，并做会议记录。这都是些非常琐碎的事情，听起来婆婆***，却是非常必要，缺一不可。大概就是所谓三军未动，粮草先行吧。
这时候，作为公司高层，应该向全公司发表申明，正式给PM项目经理任命书和项目授权书。这个动作虽然在别人看来有些形式主义，但是对提高PM本人的士气和责任感是有很大助力的。
三.计划阶段
1.定义结构分工结构图（WBS）
启动阶段结束后，项目进入计划阶段，也就正式进入实施。这里概念可能有些不太对头，其实是翻译的缘故，反正大家明白意思就行，不用拘泥于字面。WBS是一组要提交的项目元素，用来组织定义项目的总体范围，具体包括从工作内容，资源，成本角度考虑项目范围；建立一套系统所需要的分层工作结构；把项目分解成易于管理的几个细目，这概念有些模糊，其实跟资源管理器里分目录是一回事情。可以说，WBS是计划阶段的核心。WBS会详细的分到递交件，包括给自己人用的项目使用的过程文件，给客户用的模块和说明文档，完成每个细目的标准以及如何把这些细目的责任分配到具体的个人。WBS有缩进式和树状式，我这里也没办法画图，大家参考一些项目管理的书籍，里面有详细介绍。我整个文章只挑我觉得需要注意的地方，如非必要，对技术细节或者工具使用不做详细介绍。WBS的细目并不需要分解到同一水平，最下面的细目叫做工作包，分包的依据是个人的责任和可信度，也就是说到每个人头上的任务是否能落实，是否有把握完成；还有就是准备对项目进行控制的程度，程度越深，WBS树也就越深。由于WBS是实用性的东西，根据个人理解也不一样，所以一个项目可能会有几个正确的WBS，看PM的需要和最适合当前团队状态的进行选择。
WBS的定义还是很麻烦的。PM要召开团队进行讨论，向成员提供与项目相关的所有详细资料，并把WBS树分解到二层三层。然后要花上一段时间让成员进行头脑风暴式（BRAININGSTORM）思考，制订工作产出和相应人员的职责，记录每一个工作包的完成标准。在头脑风暴式思考时，会有很激烈的争论，PM要协调关系，调节气氛，从自己能考虑到的各个角度旁推侧敲，提示成员的思维角度和方向并加以总结。尽管很麻烦，制订WBS仍然是非常值得的。如同需求分析一样，WBS准备的越充分，编码的进度越快。
2.风险管理
既然是商业行为，那么项目的风险必然存在，相信阅读这个帖子的朋友不少人都经历过或大或小的风险。有些风险很容易解决，有些风险则大大损害利益。不论什么样的风险，能避免尽量避免，所以有必要对风险进行管理。由于风险的不可预知性，风险管理难度很大，概念也很难讲清楚，只能从一些可行的角度去分析，进行管理。
首先要识别风险。这是个难度很高的活。PM要先召开风险识别会议，这个会议面向公司，高层，跨部门的有经验的人都将参加。然后审核由项目小组生成的风险清单并与重要成员进行风险沟通，检查一些重要的风险源如WBS，成本（时间）预估，人员计划，采购管理等等。最后就要用到PM本身在以前类似项目中得到的经验教训。
识别之后要进行分析。我们可以进行粗略的量化分析（精确分析是不可能的事情）。有经验的人可以一起参加讨论，把提交出来的风险进行分类。首先按发生的可能性分，一般分成高，中，低三个级别，虽然很勉强，但是好歹也有个量化了；然后按耗去的成本分，也是高，中，低三级。我们可以把这两种类别的三个级别进行组合，碰到可能性也高，成本也高的风险就定位为不能接受。碰到这种风险只好让客户修改需求或者增加风险预留成本，否则一旦亏起来不是亏一点点，有可能赔的很厉害。高和中，中和中的搭配都是属于高风险，中和低，低和低搭配属于低，高和低搭配属于中。
针对出现的可能性，需要采取一些手段降低风险。到目前为止也没有一个定论说有绝对好的方式，只能尽其所能的避免。有几种方法可以考虑，第一种是将风险纳入项目管理计划并指定负责人，由外部人员定期检查项目风险，一旦风险发生，执行风险管理计划；第二种是保险，这种属于风险转嫁；第三种方式有点，不过最保险，就是把客户拖下水，让他们一起参与风险管理，呵呵，到时候就好说话了：）
风险管理作为项目计划之后，PM需要更新WBS，修改日程计划和更新风险管理计划。
2.启动阶段的主要任务
根据PMI的解释，接单之后项目自然转入启动阶段。启动阶段PM的主要任务是率领总体架构设计师和系统分析员收集尽可能详细的数据，确立尽可能详细的需求，进一步确立详细的项目范围，预估资源，确立其他方案并获得进入下一阶段的批准。在这个阶段，随着需求分析的深入，PM也开始在公司内部进行人员挑选和资源争夺，着手组建自己的项目团队。项目即将进入计划阶段。
在收集完数据之后，PM要和客户开始明确项目的大小，成本，规格，期限等重要特征并将其写入合同文本，同时准备内部的包括预算，衡量标准等文档，建立项目的评估标准。接下来就是需求分析。由于专业的原因，我们这里仅讨论软件工程项目的需求分析（以下简称需求分析）。
需求分析的主要参与人员有PM，总体架构设计师，系统分析员，熟悉业务流程的客户。PM统领的团队这时候还不是真正的开发团队，我们叫做前期团队。随着需求分析的逐步深入，新的团队成员不断加入，启动阶段结束的时候正式的团队将建立。对一个已经启动的项目来说，需求分析直接决定了项目的成功与失败。最初的需求体现在客户的工作说明书或招标文件及附件上。这种需求一般比较含糊，无法体现客户真正的需求。前期团队要根据自己的经验和客户沟通并引导客户进入正轨。有时候客户会很不讲道理或者思路僵化，就要求按照他的思维去定一些明显错误的需求。这个时候团队成员要耐心和客户举事实，谈经验，讲道理，用图形或模型等直观的方式将需求描述出来，比如常见的数据流图等。所以说，争论再所难免，客户有时候会吹胡子瞪眼睛拍桌子甚至会说"这个东西不要你们做了"之类的话。PM此时除了要亲身参与需求分析综合整理文档之外，还要处理好团队成员与客户的关系，确保关系不会恶化到无法收拾的地步。只要PM尽力约束团队中的成员，这个度还是很容易控制的。
对快速开发和叠代开发来说，需求和实现往往是同步进行，开发速度快是一大优势。对有相同或类似模式的小项目来说采用快速开发或叠代开发是很合算的做法，时下流行的极限编程就是针对这方面建立的思维模式。然而，大中型项目中有太多不一样的需求和模块。如果不是因为项目有差异，那么市场上就只有产品而没有项目了。所以，大中型项目的需求要认真仔细的去做。我们要讨论一个问题，究竟应该在需求分析和总体设计上花费多少时间？我们熟悉的瀑布开发模式基本上分需求分析，总体设计，软件开发，测试等几个阶段，然而究竟应该在前两个阶段上花多少时间却没有定论。实际项目操作的例子表明，分析设计的时间越长，需求设计做的越详细，测试的时间就越短，返工率越低，风险也越小，成本越容易得到控制。而需求分析和总体设计没有做好就急忙上马进行开发的项目在项目初期进展顺利的时候问题不大，到了项目后期和测试阶段一些潜伏期比较长但是破坏作用比较大的问题就会凸显出来，造成返工，延长测试时间。所以与其把问题堆积到紧张的项目后期，不如把时间多花点到需求分析和总体设计上。基础夯实了，金字塔就容易造了。
在日本公司打工的程序员们可能都知道，小日本的软件规范非常厉害，他们花在需求分析和总体设计上的时间通常在40%到50%左右，远远超过国内软件项目的实施，效果也要强的多。他们总体设计的规范甚至详尽到某个过程该如何判断，确立什么样的条件，换言之就是把什么时候该如何写(if...else)语句都帮程序员定好了。在这样的软件规范下，程序员更象是装配流水线上的工人，对一个模块或技术熟悉到一定程序就变成了完全的重复性劳动。所以在日本和欧美经常会有程序员是低级工作一说，很多人不明就里，对国内程序员也照搬，对国内的程序员来说是很不公平的。在国内，只会照抄别人代码，一点都不懂创新，凡事依靠别人，快下班就盯着表看的程序员是不少，这种人一般很难有什么前途。但是，优秀的不断进取的程序员也很多。由于国内没有象CMM这样的软件规范或者很少，所以这类优秀的程序员不少都是干着系统分析员甚至PM的活，拿着程序员的工资。这类程序员虽然在起步时会吃很多亏，而且是主动找亏吃，然而几年之后与前一种程序员的社会地位会出现明显的分化。当上进的程序员们作为PM进行商务谈判的时候，前者还在各个公司里频繁跳槽，跳来跳去都不满意。有些扯开了，回到我们的话题。日本的软件规范与CMM有惊人的相似，其中至少有35%以上都是几乎一模一样的。最近经济不景气，东京倒闭了160家软件公司，这个数字是今年6月份的，还在不断增加。这些公司纷纷抢滩上海，招收技术人员。如果去这样的公司应聘就要考虑清楚了，进去可以学到他们的规范和质量控制，可是要想从程序员成为系统分析员或PM，比登天还难。往往一个程序员进去干了好几年，对自己的那一块熟的不得了，而对隔壁同事所做的东西一窍不通。拒传华为正在尝试CMM4（华为印度研究所已经通过CMM4），对在华为工作的程序员们来说可谓福祸难料。当然，已经作到PM或QA或者热爱CODING的朋友例外。
需求分析本身也存在着时间分配的问题。第一遍需求分析花的时间会最长，分析员们在客户的各个部门之间几乎把腿都跑断，把口水说干，就是为了确立一个初期的需求模型。所有的文档将会提交给PM进行复审并签字，不合格的打回重做。反馈表随之将提交给客户，第二遍第三遍等等等等接踵而来，与客户反复讨论和磋商，反复提交文档和表格，目的只有一个，明确需求。当PM最终合并了所有文档并确立需求之后，最终生成的需求文档将提交给客户的各部门负责人签字。这些文档将作为合同的附件添加，以便在将来项目变更或者碰到重大问题时和客户扯皮的重要依据。需要说明的是，客户并非都是蛮不讲理，但是说实话，颇有无奈，国内目前的项目大多数客户为了不让自己的钱白花，经常变着法子提需求。在启动阶段明确需求并签字，无论最终情况如何，一份详尽的书面文档可以解决很多口头承诺或概念模糊的文档带来的许多问题。
详尽的需求分析有一个额外的好处就是对一些双方都很陌生或者从来无人尝试的领域将是一个决定是否进行项目的判断标准。有时候，这种大项目在签单时双方都没有绝对把握保证可以出成果，一旦在需求分析阶段发现难以逾越的技术难关，就会放弃项目。典型的例子就是NMD洲际导弹防御系统。上世纪八十年代初美国搞星球大战计划，拖跨了苏联。大家对那段历史有些含糊，很多人认为苏联人上了美国的当。其实并不完全如此，苏联人的情报机构无孔不入，并非那么容易上当受骗。实际上当时美国国防部已经开始着手NMD系统软件的需求分析，前后耗资数亿美圆，耗时两年，仅仅是做需求分析，终于发现存在着在当时技术上无法达到的高度，随后项目被放弃。
3.项目启动
项目启动要确定项目计划，与客户一起实施第一次项目审核，确认并对一些产品和服务向下包厂商下订单。这个时候的PM会忽然发现有开不完的会，一天开三到四个会议是很正常的事情。这些会议有与客户的会议，与下包厂商的，有团队的，有公司高层的。团队的会议主要是建立正式的团队，提供团队成员的角色和职责，提供绩效管理方法，向成员提供项目范围和目标。与客户的一个主要会议将是项目启动会议。在这个会议上PM会与客户确立正式的交流渠道，项目综合描述，让项目参与人员相互了解，建立以PM为核心的管理制度。还有一些零零碎碎的东西甚至包括办公场地的大小，电话多少部，所有人的联系方式等等都要在会议上确立，并做会议记录。这都是些非常琐碎的事情，听起来婆婆***，却是非常必要，缺一不可。大概就是所谓三军未动，粮草先行吧。
这时候，作为公司高层，应该向全公司发表申明，正式给PM项目经理任命书和项目授权书。这个动作虽然在别人看来有些形式主义，但是对提高PM本人的士气和责任感是有很大助力的。
三.计划阶段
1.定义结构分工结构图（WBS）
启动阶段结束后，项目进入计划阶段，也就正式进入实施。这里概念可能有些不太对头，其实是翻译的缘故，反正大家明白意思就行，不用拘泥于字面。WBS是一组要提交的项目元素，用来组织定义项目的总体范围，具体包括从工作内容，资源，成本角度考虑项目范围；建立一套系统所需要的分层工作结构；把项目分解成易于管理的几个细目，这概念有些模糊，其实跟资源管理器里分目录是一回事情。可以说，WBS是计划阶段的核心。WBS会详细的分到递交件，包括给自己人用的项目使用的过程文件，给客户用的模块和说明文档，完成每个细目的标准以及如何把这些细目的责任分配到具体的个人。WBS有缩进式和树状式，我这里也没办法画图，大家参考一些项目管理的书籍，里面有详细介绍。我整个文章只挑我觉得需要注意的地方，如非必要，对技术细节或者工具使用不做详细介绍。WBS的细目并不需要分解到同一水平，最下面的细目叫做工作包，分包的依据是个人的责任和可信度，也就是说到每个人头上的任务是否能落实，是否有把握完成；还有就是准备对项目进行控制的程度，程度越深，WBS树也就越深。由于WBS是实用性的东西，根据个人理解也不一样，所以一个项目可能会有几个正确的WBS，看PM的需要和最适合当前团队状态的进行选择。
WBS的定义还是很麻烦的。PM要召开团队进行讨论，向成员提供与项目相关的所有详细资料，并把WBS树分解到二层三层。然后要花上一段时间让成员进行头脑风暴式（BRAININGSTORM）思考，制订工作产出和相应人员的职责，记录每一个工作包的完成标准。在头脑风暴式思考时，会有很激烈的争论，PM要协调关系，调节气氛，从自己能考虑到的各个角度旁推侧敲，提示成员的思维角度和方向并加以总结。尽管很麻烦，制订WBS仍然是非常值得的。如同需求分析一样，WBS准备的越充分，编码的进度越快。
2.风险管理
既然是商业行为，那么项目的风险必然存在，相信阅读这个帖子的朋友不少人都经历过或大或小的风险。有些风险很容易解决，有些风险则大大损害利益。不论什么样的风险，能避免尽量避免，所以有必要对风险进行管理。由于风险的不可预知性，风险管理难度很大，概念也很难讲清楚，只能从一些可行的角度去分析，进行管理。
首先要识别风险。这是个难度很高的活。PM要先召开风险识别会议，这个会议面向公司，高层，跨部门的有经验的人都将参加。然后审核由项目小组生成的风险清单并与重要成员进行风险沟通，检查一些重要的风险源如WBS，成本（时间）预估，人员计划，采购管理等等。最后就要用到PM本身在以前类似项目中得到的经验教训。
一、项目施工过程质量控制的重要性
工程项目施工涉及面广，是一个极其复杂的过程，影响质量的因素很多，如设计、材料、机械、地形、地质、水文、气象、施工工艺、操作方法、技术措施、管理制度等，均直接影响着工程项目的施工质量；而且工程项目位置固定、体积大，不同项目地点不同，不象工业生产有固定的流水线、规范化生产工艺及检测技术、成套的生产设备和稳定的生产条件，因此影响施工项目质量的因素多，容易产生质量问题。
如使用材料的微小差异、操作的微小变化、环境的微小波动，机械设备的正常磨损，都会产生质量变异，造成质量事故。工程项目建成后，如发现质量问题又不可能象一些工业产品那样拆卸、解体、更换配件，更不能实行"包换"或"退款"，因此工程项目施工过程中的质量控制，就显得极其重要。
晋安一建公司之所以能连续十二年被省、市建委授于"质量优胜企业"称号，长期把工程施工质量保持在较高的水平上，就是经常应用一系列培训、管理、检测、监督、整改手段和措施，对影响工程质量的人员、施工工艺、机械工具、材料和环境五大因素进行控制。
二、培训、优选施工人员－奠定质量控制基础
工程质量的形成受到所有参加工程项目施工的管理技术干部、操作人员、服务人员共同作用，他们是形成工程质量的主要因素。因此要控制施工质量，就要培训、优选施工人员，提高他们的素质。
*首先应提高他们的质量意识。按照全面质量管理的观点，施工人员应当树立五大观念；质量第一的观念、预控为主的观念、为用户服务的观念、用数据说话的观念以及社会效益、企业效益(质量、成本、工期相结合)综合效益观念。
*其次是人的技术素质。管理干部、技术人员应有较强的质量规划、目标管理、施工组织和技术指导、质量检查的能力；生产人员应有精湛的技术技能、一丝不苟的工作作风，严格执行质量标准和操作规程的法制观念；服务人员则应做好技术和生活服务，以出色的工作质量，间接地保证工程质量。提高人的素质，靠质量教育、靠精神和物质激励的有机结合，靠培训和优选。
三、严格控制建材、建筑构配件和设备质量，打好工程建设物质基础
国家《建筑法》明确指出：“用于建筑工程的材料、构配件、设备……，必须符合设计要求和产品质量标准”。因此，要把住“四关”，即采购关、检测关、运输保险关和使用关。当前，在物资供应处于买方市场的环境下，各种销售名目繁多，有“回扣销售”、“有奖销售”、“送货上门销售”等，对采保人员是极大的诱惑。因此，要把好采购关。
1、优选采保人员，提高他们的政治素质和质量鉴定水平。挑选那些有一定专业知识，忠于事业、守信于项目经理的人任采保人员。
2、掌握信息，优选送货厂家。掌握质量、价格、供货能力的信息，选择国家认证许可、有一定技术和资金保证的供货厂家，选购有产品合格证，有社会信誉的产品，这样既可控制材料质量，又可降低材料成本。针对建材市场产品质量混杂情况，还要对建材、构配件和设备实行施工全过程的质量监控。施工项目所有主材严格按设计要求，应有符合规范要求的质保书，对进场材料，除按规定进行必要的检测外，质保书项目不全的产品，应进行分析、检测、鉴定。不合要求的不得使用，并且追踪其出处。严格执行建材检测的见证取样送检制度，以确保检测报告的真实性。
四、推行科技进步，全面质量管理，提高质量控制水平
施工质量控制，与技术因素息息相关。技术因素除了人员的技术素质外，还包括装备、信息、检验和检测技术等。国家建设部《技术政策》中指出：“要树立建筑产品观念，各个环节要重视建筑最终产品的质量和功能的改进，通过技术进步，实现产品和施工工艺的更新换代”。这句话阐明了新技术、新工艺和质量的关系。
科技是第一生产力，体现了施工生产活动的全过程。技术进步的作用，最终体现在产品质量上。为了工程质量，应重视新技术、新工艺的先进性、适用性。在施工的全过程，要建立符合技术要求的工艺流程、质量标准、操作规程、建立严格的考核制度，不断地改进和提高施工技术和工艺水平，确保工程质量。
一、我国工程造价管理工作的现状
我国现行的工程造价管理制度是在20世纪50年代形成、80年代完善起来的。表现为国家直接参与和管理经济活动。要求在不同设计阶段必须编制概算或预算并对政府负责；制定了概预算编制原则、内容、方法和审批办法；规定了概预算定额、费用定额和设备材料预算价格的编制、审批、管理权限等。从而形成了比较完备的概预算定额管理体系。由于国家控制了构成工程造价主要因素的设备材料价格、人工工资和利税分配等，概预算制度在核定工程造价、帮助政府进行投资计划方面发挥了重大作用。但随着社会主义市场经济体制的建立和发展，现行的工程造价管理制度存在的问题也随之暴露出来。主要表现在如下几个方面。
(一)工程造价缺乏竞争性
由于受长期的计划经济体制及建筑业自身特点的影响，我国现行的工程计价体系带有浓厚的计划经济和下令定价色彩，尽管工程造价管理部门制订了一些有针对性的调价政策，但是都未取得根本性的突破，造价行政主管部门多为直接式服务，采用政府定价，因而造价缺乏竞争性。以施工企业自主定价为特征的工程计价体系有待建立和完善。
(二)造价控制重施工轻设计
多年来，我国的建设项目普遍忽视了项目建设前期阶段的重要性，造价控制的重点主要放在项目建设的后期阶段甚至在工程决算阶段，因此经常出现投资超限的现象。有些项目甚至在建成后投资大幅超过计划，从而形成了大量效益不好的工程。近些年来，国际上发达国家对工程投资的要求是事前预控、事中控制。而我国传统的做法是把造价控制重点放在施工阶段，在客观上造成轻决策重实施、轻经济重技术、先建设后算账的后果。造价多为事后算账，依附于建筑设计师，被动地反映设计和施工。
(三)工程造价咨询机构不健全，工程咨询业发展还不成熟
有的地方虽已建立咨询机构，但没有充分发挥出工程造价咨询的作用。目前我国的工程造价咨询单位普遍实力薄弱，规模偏小，技术力量不强，改革也没有完全到位，还无法应对市场的变化和竞争。工程造价咨询业发展中存在不少的问题，主要表现在：受主管部门的制约，不能公正地进入社会；基础差、素质低、单一从事编制工程预算业务、不适应市场经济发展的要求；行业管理体制尚未理顺，存在行业、地区、部门垄断封锁的现象，严重地阻碍了公平竞争的发展；行业服务规范和制度建设急需与国际接轨。
(四)高素质的工程造价技术人才严重不足
目前取得工程造价师资格的专业人才不多，高级专业人才就更少。有的虽已经取得执业资格，但无工作实践经验和实际工作能力，综合素质不高。在造价师从业实际工作中还存在“在岗无证，有证无岗”的现象。工作内容依然是单一的，多在主管部门及领导的主观意志指令下工作，因而工作服务领域小。在社会主义市场经济体制逐步完善，投资日趋多元化的今天，取得造价工程师资格的人数远远满足不了社会需要。迫切需要一大批为项目投资提供科学决策依据的高素质综合型工程造价专业人才。
(五)工程造价管理相关的法律、法规不健全
尽管我国已制定了与工程造价管理相关的法律、法规，但是由于各方面的原因，仍不够健全。特别是加入WT0后，我国的法律仍然存在与WT0组织有关法律不符的地方。
二、加强工程造价控制与管理的对策
(一)合理确定工程造价
1．以市场为中心对造价进行动态控制和管理。建设项目的复杂性决定了其计价的多次性，与建设过程相对应的各阶段造价动态反映了项目的总造价。特别是在工程实施阶段，由于外部条件的变化，设计阶段未考虑周全的因素往往暴露出来，导致设计变更，造价也随之变化。
2．按建设程序合理确定不同阶段的造价精度。由于建设项目规模大、建设周期长、技术复杂、人财物消耗大，考虑到投入使用后的经济效益等因素，一旦决策失误，将造成无可挽回的巨大经济损失。为了合理确定造价，必须在建设全过程，根据不同阶段的特点，按照建设程序进行多次计价，以充分体现造价的合理性。
3．建立完善的建设项目全过程监理和造价控制制度。根据目前国外的经验，凡在建设项目实施阶段实行监理和造价控制制度的工程，均能取得令人满意的经济效益和社会效益。但目前我国建设项目前期阶段尚未实行这种制度，因而设计成果的造价往往会因经验、水平或其他因素的影响而差别较大，而设计思想保守，又会使工程造价居高不下。所以，实行建设项目全过程监理和造价控制制度是十分必要的。
(二)有效控制工程造价
1．工程造价控制重点应转移到项目建设的前期，即转移到项目决策和设计阶段。工程造价控制贯穿于项目建设全过程，关键在于施工前的投资决策和设计阶段，而在做出投资决策后，关键在于设计。据有关专家分析：建筑设计方案，在初步设计阶段、技术设计阶段、施工图设计阶段对工程的影响分别达75％～95％、35％～75％、5％～35％；而在施工阶段，通过优化组织施工设计，节约工程造价的可能性只有5％～1O％。所以应该把重点转移到设计阶段，以取得事半功倍的效果。
2．注重技术与经济的优化结合。技术与经济相结合是控制工程造价最有效的手段。我国工程设计领域长期以来没有做到这点。技术人员缺乏经济观念，设计思想保守，使设计成果的经济性得不到充分体现。因此，我们现在应该解决的问题是以提高经济效益为目的，在工程建设过程中将组织、技术与经济有机地结合起来。通过经济分析、技术比较及效果评价，正确处理技术先进与经济合理两者之间的对立统一的关系，力求在技术先进条件下的经济合理，在经济合理基础上的技术先进。
3．推行“限额设计”方法。要自觉地把价值工程运用到具体的设计中去，积极推行限额设计，在工程设计发包中采用招投标方式。这是被实践证明的有效途径，它不单纯是一个经济问题，更准确地说是一个技术经济问题。这种“限额设计”能有效地控制整个项目的工程造价。为使“限额设计”达到预期目的，应该做到参与设计人员必须是有经验懂技术经济的设计师。他们设计的成果必须实用、先进而且造价合理。控制工程造价的另一方面是必须进行多方案比较，因为设计成果是一个逐步完善的过程，并不是一开始就能确定下来，所以多方案比较是衡量其实用性、先进性和经济性的重要手段。4．做好工程实施过程中的造价控制。(1)编制经济可行的施工方案。施工前，施工企业要结合施工图纸及现场实际情况、自身的机械设备、施工经验、管理水平和技术规范验收标准，编制一套切实经济可行的施工方案。该施工方案是工程实施的行动纲领。(2)做好技术人员、材料人员、机械人员的沟通与配合。施工过程中，施工技术人员，材料人员和机械人员要密切配合，互相了解，以经营管理为核心，以节约成本为目的。(3)做好工程竣工结算。首先，要编制好施工组织设计。施工组织设计要与工程预算项目、工作内容和方法相符合。如果实际施工中需要改变、调整、优化施工组织设计，必须有相应的注明性文件，否则会影响结算工作的进程。其次，结算前要搜集签证齐全、有效的经济文件，为结算提供准确依据。办理竣工结算的经济文件应包括：施工图纸、图纸会审记录、设计变更、施工组织设计、隐蔽工程验收记录、竣工图纸等。在工程施工过程中，工程变更应通过设计单位同意并加盖设计单位印章后下发才能生效。否则是不能纳入结算的。第三，施工结算时要仔细斟酌施工合同的条款及用词，认真按合同办事。一旦施工方与建设方产生矛盾，应有理有据协商解决。
5．严格实行监理制度。有效地控制工程造价，在项目建设前期阶段必须实行监理(含造价监理)制度。通过对设计过程的监理，使设计趋于合理，造价控制在限额范围内，真正做到用最小的投入取得最大的产出。
(三)建立和完善独立的工程造价咨询机构
要建立一批真正意义上独立的工程造价咨询机构。通过健全法规，规范行为，政企分开，建立自主经营的合伙制、股份制、有限责任制等多种组织形式，一业为主、多种经营服务的综合性工程项目咨询顾问公司，建立和发展与改革相适应的工程造价中介服务机构，使建设项目管理逐步过渡到由一个独立的专业化中介机构负责对工程造价进行全过程跟踪管理，真正在业主与承包商之间起中介作用。要加强工程造价咨询行业协会的建设，建立工程造价咨询行业自律机制，不断提高工程造价协会在工程造价咨询行业的地位，使之成为真正代表行业内多数从业者的利益，成为政府与企业联系的纽带和桥梁。工程造价咨询机构要加强对工程造价信息的网络化管理和信息技术的应用。要充分利用计算机技术、信息技术和网络技术，构建全国工程造价信息网，充分利用现代化的工具和手段，多渠道收集、整理、积累和管理工程造价资料与信息，开发出适合我国国情的资料积累分析系统，建立数据库，实现网络化管理，一旦需要，通过工程造价咨询机构随时可以从计算机中调出，再根据具体情况调整，即可用于新的工程，达到造价信息资源的社会共享。要加强对工程造价咨询企业的监督管理。随着市场经济体制的确立和政府职能的转变，政府将更多地采用宏观调控进行间接的引导和管理。要处理好行业管理部门与工程造价咨询机构之间的关系；协调好工程造价咨询机构之间的关系；协调好工程造价咨询机构与社会有关方面的关系。要规范工程造价咨询市场，加强服务的监督管理，营造公平、公正、平等竞争的市场环境。要严格把好咨询企业的评审关、年检关，鼓励和支持工程造价咨询单位增强实力，提高水平，开展全过程造价咨询服务，支持工程造价咨询业通过合理、合法的竞争做大做强。要尽快建立责任赔偿制度，还要建立行业自律机制，对出现重大错误的专业人士或机构要予以公布，并在下一期注册或年检时使其淘汰出局。
(四)培养一支德才兼备的工程造价队伍
工程造价管理是一门综合性的学科。它以国家有关工程建设的方针、政策作为规范准则，涉及和运用其他技术经济学科的成果，是一项政策性、技术性、经济性和实践性都很强的工作。要搞好这项工作，必需有一支业务精、素质高的工程造价队伍，尤其是在市场经济体制逐步完善，投资日趋多元化的今天，迫切需要一大批为项目投资提供科学决策依据的复合型和综合型的造价工程专业技术人员。
对于国家现行的管理要求和行政规范，一些个别地方的政府和建设行政主管部门没有落实到位，严重的甚至并不落实，导致有法不依、执法不严、违法不究的现象出现；而在业主方面，由于缺乏专业的知识，无论工程层次的高低、结构的难易、工程的范围，都要求一级资质的企业去参加竞标，这样很难形成差异化的竞争，给市场公平竞争带来不小的压力，市场的秩序容易混乱。而对于建造师资格证书造假和出借等这样普遍存在的违规违法的行为，实则加剧了建筑市场不规范的运行。众所周知，建筑行业是劳动密集型的行业，进入市场的门槛比较低，导致市场上有很多缺乏资金的小企业的存在。
（2）贯彻不完全的建筑施工项目管理体系
建筑施工项目管理体系在多数建筑施工项目管理程序文件中都没有得到真正的贯彻与实施。这样的现象具体有：专项施工方案的编制和针对性强的施工组织设计都比较缺乏，施工作业指导书是不完善的；材料的实验不到位，这样就会导致使用的材料不合格；很多项目有着搬旧方案的现象；工程技术和管理人员主要追求工程的进度忽略质量问题，导致形式化的工程技术交接，不规范的过程检验，这些都说明了项目质检的工作人员没有很好的履行自己的责任，建筑工程项目的管理都不够规范化，严重的话会出现建筑工程的关键部位质量失控的现象。
2提高我国建筑工程管理的有效举措
（1）建立我国建筑工程管理思路新体系
就目前我国建筑工程管理理论建设还存在不足，影响了建筑工程管理工作水平的提高。所以，现阶段建立一套适合我国建筑工程管理的理论体系已经迫在眉睫。现阶段，我国建筑工程管理体系是在借鉴国外建筑行业基础上的，而国外建筑行业的发展领先于国内建筑行业的发展，因此，在很多方面都不能更好的适应我国国内建筑行业的发展，对此，必须在立足国内建筑行业发展的实际情况而建立一套适合我国建筑行业发展的工程管理体系，包括管理理念、管理方法、管理模式，这样才能促进管理工作有条有序的开展，使其更好的服务于建筑行业的可持续发展。
（2）加强建筑工程项目施工质量的管理工作
我们知道，建筑工程建筑主要围绕具体的施工来开展，所以要想提高建筑工程管理工作的水平，就必须不断提高建筑工程施工的管理水平。这就要求我们做到将各方面因素有效结合起来，如建筑施工材料，施工工艺、施工人员、施工设备等因素，将管理工作有条有序的开展，保证每一环节的效率与质量。
（3）提高锻炼部门的执行能力以及不断加强管理法的建设
应该提高监督队伍的整体素质以保证政府监督工作的权威性和有效性。所以，要加强建筑工程质量监督机构对质量管理的学习，让监督队伍的素质不断的提高。与此同时，监督手段也要不断的提高完善，增加监督队伍的科学含量，增加先进的检测设备，来实现监督工作的科学化、现代化。而从建筑市场的整体趋势来看，市场中存在着不少的执法不严、违法不究的现象。
二、工作过程导向在仓储管理课程的构建步骤
（一）进行市场调研，获取专业岗位群
在构建仓储管理课程之前，应该先对市场需求情况进行调研，调研的途径以走访企业、毕业实习学生跟踪调查为主，兼有召开毕业生座谈会、借鉴同行院校等形式。在对广西生态工程职业技术学院物流管理专业近几届的实习生、毕业生进行跟踪调查后，结合企业访谈及与同行院校进行交流，我们了解到大部分物流管理专业的毕业生从事物流管理岗位，其中有不少学生在从事仓储管理的相关岗位。
（二）分析企业岗位，找出典型工作任务
典型工作任务也称职业行动领域，它是用完整的、有代表性的职业行动描述一个职业的具体工作领域。它是该职业典型的工作内容和工作方式的反映，具有结构完整和综合性等特点。典型工作任务来自企业实践，但不一定是在实践中出现频率最高的岗位工作任务，它是要求较高的综合性任务。在确定学生的就业岗位之后，针对岗位典型工作任务，从必要性、可行性、应用性、时效性等方面进行逐项分析，找出典型工作任务。
（三）归纳行动领域
在确定典型工作任务后，对典型工作任务进行排序，即归纳行动领域。归纳好行动领域后，我们对仓储管理的核心技能进行分析，确定仓储管理的核心技能。
（四）设计学习情境，构建工作环境
明确仓储管理的核心技能后，针对核心技能设计出对应的学习情境，构建工作环境。工作环境的构建包括两方面：一是包括完成工作任务所需的硬件设备、实训工具、相关资料等在内的硬件环境构建；二是包括完成工作任务所需的工作流程组织、教师的指导、师生遵循的规则、学生完成任务（学习）流程等软件环境构建。要在学校实训条件的基础上构建工作环境，尽量让教学环境与实际的工作环境一致。此外还可以通过校企合作的方式，在企业建立实习基地或是将企业引入到学校以构建一个相对真实的工作环境。
（五）典型工作任务实施及评价
典型工作任务实施是“工作过程导向”教学模式的关键环节，“工作过程导向”教学模式的教学过程其实就是学生实施工作任务的过程。在实施任务的过程中要考虑法律法规、规章制度、安全制度、团队合作，教师要及时进行必要的指导，解答学生提出的问题。典型工作任务的评价可以通过预设评价指标体系来进行，指标体系包括工作任务准备、工作过程和工作成果三个主要方面，给每个指标一定权重，根据学生完成该任务的效果进行评判。评价的方式采取学生自评、学生互评与教师点评等方式结合，这样就能基本保证给学生一个客观、公正、合理的评价。
三、工作过程导向在仓储管理教学中的具体应用
（一）创设学习情境
我们以某商业连锁企业的仓储业务外包为背景，将一个班30多位学生分为6个教学小组，一个小组就是一个物流企业，教师作为商业企业，进行仓储业务的外包招标工作。6个物流企业分别制作投标书进行投标，教师与学生共同评审各组投标书，最终决定将选择1-2家合适的物流企业作为合作伙伴。6个小组是竞争与协作的关系，每个小组设置经理1名，是企业的负责人和管理者，每个学生对应一个工作岗位，负责投标书中该岗位工作方案的制定及具体实施。教师作为商业企业，提出仓储业务外包服务需求，外包的业务主要是为所处的城市及周边县区的超市提供仓储、分拣、流通加工、配送等方面的服务。主要货品是家电产品、袋装食品、日化用品、生鲜蔬菜。服务需求主要包括产品的仓储保管、分拣配货、流通加工、配送、货品的跟踪查询等服务。1.能力目标设计（1）能成立模拟的物流企业、具备仓库的选址及规划布局能力；（2）具备配置、管理及使用仓储设备的能力；（3）熟练掌握仓储业务流程的实施及管理能力；（4）能进行仓储商品的保管与养护工作；（5）具备库存控制能力；（6）能对仓储活动进行成本与绩效管理；（7）具备商务管理能力；（8）具备文字与口头表达能力，能进行方案的制作。2.知识目标设计（1）仓储管理的相关概念；（2）仓储业务内涵及流程描述，各流程环节的含义及注意事项；（3）商品保管养护的含义及商品知识；（4）库存控制的概念及方法；（5）仓储成本、绩效的含义及管理方法；（6）商务管理的含义及内容；（7）投标的概念、投标书的内容及制作要求。3.情境设计（1）仓储企业的组建；（2）仓库选址与布局规划；（3）仓库设备；（4）仓库作业流程；（5）库存控制；（6）仓储经营管理。
（二）教学过程设计
以物资验收为例，物资验收是仓库作业流程情境中的一个典型工作任务。1.第一阶段：任务描述仓库采购的一批物资已送到，首先需要对该批物资进行验收，以便入库。物资验收是入库作业中的一个基本流程，它是按照规定的程序和要求，通过核对凭证、对物资数量和质量检验的一项仓储作业过程。物资验收的任务是保证入库物资从数量和质量上都满足储存保管要求。所有到库物资在入仓前必须进行检验，验收合格后方可正式入仓。2.第二阶段：知识学习以物流实训室为教学平台，教师利用实训资料引导学生了解将要验收物资的商品知识，验收要做好哪些准备工作，验收单证有哪些，如何核对，验收的方法有哪些，各种方法的适用情形，如何进行实物验收。3.第三阶段：布置工作任务首先了解将要验收物资的基本情况，包括物资名称、数量、重量、规格型号、供应商情况。掌握要入库物资的基本信息后，要进行验收的准备工作，包括货位、验收设备和工具及人员的准备。接着进行验收工作，包括核对验收单证、确定抽验比例、进行实物验收、填写验收表单。最后在验收中如果发现问题，还要进行问题的处理。4.第四阶段：学生操作与问题讨论根据给定工作任务，各小组讨论选择合适的验收方法、验收效率与精确性的提高途径等问题，以便制定科学的验收方案。各小组根据制定的方案进行实施。5.第五阶段：分组展示成果及学生互评每小组派一名成员讲解验收方案的内容和合理性，展示验收结果——验收表单。其他各组对其成果进行相互评定。6.第六阶段：教师点评及小结对每个小组的成果做出评定，强调验收的注意事项，肯定成绩，指出不足。
大学生诚信档案从提出概念到2004年正式建立也不过两年时间，之前和之后国内还没有一部完整系统的征信法规。信用制度仅仅在我国《民法通则》、《票据法》、《担保法》、《刑法》、《合同法》等法规中简单提及，而已有的法律甚至阻碍着大学生信用档案的建立。如《商业银行法》规定了为存款人保密的原则，禁止银行将客户资料向其他部门提供，而且，按法律规定，如果要采集数据，必须征得本人同意。当前，大学普遍将大学生在校期间的基本信息、银行信用信息、在校奖惩情况等记入档案。那么，不论是作为信息提供者的银行还是信息需求者的高校，都面临违法的尴尬。
同样，将大学生在校期间的其他信息纳入征信范围也缺乏合法性前提。这主要是一个个人隐私的界定和使用问题。我国最高人民法院在《关于审理名誉权案件若干问题的解答》中只规定了未经权利人许可而公布、披露他人隐私的行为是侵权行为,但对什么是个人隐私、如何保护和披露没有进一步的规定。在没有获得法律授权之前，高校的征信行为多少有些盲目，并可能在未来引发侵权争议。
我国现在于上海、深圳、石家庄新华区等地建立了信用档案，事实证明，没有法律作为坚强的后盾，这些地方的信用档案无法显示出其应有的价值和威力，而且备受人们的怀疑。如，2002年6月14日的《中国青年报》以《将公民的不良行为上网对不对？》为题，对石家庄新华区的“社区信用档案系统”提出了质疑，原定推出的上海大学首份大学生信用档案也面临“难产”的尴尬。
地方立法中，上海已出台《上海市个人信用征信管理试行办法》。央行也有意将征信体系的建设尽快向全国范围推广，目前正抓紧制定有关征信法规，以规范社会征信机构业务经营和征信市场管理。反观美国，在它发达的信用体系背后是以《公平信用报告法》为核心的45项法律，对个人信用档案的收集和共享都有明确的法律条文，鼓励诚实守信，对违反信用者也规定了具体的惩罚条款，同时也注意维护公民的个人隐私等正当权益。特别是《公平信用报告法》和《格雷姆—里奇—比利雷法》这两项法律对个人信用档案的收集和共享及个人信息的使用做出了明确规定，是规范信用报告行业的基本法。①高校在无法可依的情况下贸然建档，有些把自己放在火上烤的意味。
二、高校尚不具备建档所需的物质支撑
大学生信用档案的建设要以一定的经济、技术条件为基础，从信息采集到最终形成信用评估报告的整个过程花费不菲，并要有一定的通讯、计算机技术作为支持。仅就这一点而言，目前我国国内许多高校尚不具备建设大学生信用档案的客观条件。事实上，国内也只有少数经济、技术条件允许的高校开展了这项工作。
高校建档的资金从哪里来？易家言在他的《中国教育的尖锐问题：学校、市场和政府的重新定位》中说：“中国的学校实际是一级教育中的党政社团组织，它在办社会，它在发挥政府的职能，而不是完全意义上的学校。高等学校除教育之外，其他的如政府和社会功能越多，内部结构就越复杂。组成结构本身和结构的运行需要支付成本，于是这些与孩子的教育根本无关的费用都要由越来越高的学费来承担。”
已建立的高校诚信档案相互之间并未实现完全联网，这种分散式的信用档案管理模式会产生的结果是，在建设初期，信用数据的采集任务浩繁、前期投入大、周期长，各个分散的信用档案管理机构很可能会不堪重负，重复投资严重。而建成后因为学生毕业后流动性大，留在当地的信用档案是否转出？如不转出，信用档案受到地域、时间限制，其功能被大大削弱。如转出，谁来承接？建档后实现动态管理还要耗费大量人力、物力，高额的运行成本也是个难题。
大量的投入必定寻求回报，即征信数据的有偿使用可以鼓励高校建档，现状却是由于社会普遍缺乏使用信用产品的意识，我国对个人征信服务的社会需求严重不足，尤其是银行等在开展消费信贷业务和实施风险管理时并不要求由公正的第三方信用评估机构进行评分，个人信用评估公司也就没有市场，无法商业化运作。投入了却没有产出，高校的建档热情能持续多久？
三、具体实施和监督环节存在的问题
1、征信数据的来源
以往由于信息长期被各行政机关封闭管理和分割使用，社会公众难以通过公开渠道获取个人信息，信用机构也无法以合法身份采集、加工和出售这些信息。近年来，上海市以地方立法的形式颁布《上海市个人信用征信管理试行办法》、《上海市企业信用征信管理试行办法》、《上海市政府信息公开规定》等，授予信用服务行业协会信息采集权，打破征信领域中的条块分割，使上海成为全国最早启动个人信用征信的城市。在《上海市信用服务指南》中，征信信息的来源包括直接来源和间接来源。其中，直接来源是被征信对象，间接来源包括行政和司法部门（工商、税务、统计、海关、技监、劳动人事、公安、法院等机关）、社团组织（行业协会、商会、贸促会等）、媒体传播机构、与被征信对象存在业务关系的合作企业、金融机构、其他征信机构及被征信对象股东和附属机构等。《中华人民共和国政府信息公开条例》的实施解决了在全国范围内信息采集公开合法的问题。根据该法的精神，高校仅能选择从行政机关主动公开政府信息中收集所需信息，而这些信息中又有多少与大学生诚信档案内容实际相关？即使相关，所载信息又往往与其他征信机构提供的信息重复。明确不重复的只剩学生在校成绩、奖惩情况了，这又与学生档案记载重复。那么，高校还有必要建立诚信档案吗？
2、采集内容的界定
哪些信息应纳入诚信档案，各高校不尽相同。一般包含个人基本信息、经济信息、操行信息、信用信息、大学生去向记录。但对这一界定存在争议。如，个人基本信息、经济信息中的家庭住址、父母姓名、父母身份证号码、家庭经济收入情况、在校期间的消费表现等，究竟是征信必需的可公示材料，还是纯粹个人私生活内容或个人隐私？还有一种意见认为，学生的信用表现主要体现在学生是否诚实守信等方面，与此无关的情况如学生的思想政治表现、道德表现、学业成绩、专业素质等应排除在外，否则，就是学生的普通档案了。这也意味着信用和道德并不一致。对于道德和信用的关系，先期建立社区信用档案的石家庄市新华区坚持“一个人的总信用，应该包括他生活在社区中的方方面面，而在社区的日常生活中，信用的体现面之广，几乎可以包括道德的所有内容，道德就是对社会的承诺。”这样看来，信用档案几乎就等同于“道德档案”。
那么，究竟什么才是应当记入信用档案的呢？在这个问题没有水落石出之前所有的建档行为都具有相当的盲目性。
3、市场需求不足
最有可能青睐诚信档案的用人单位实际上对大学生信用档案的作用持保留态度。在招聘中，虽然企业对于员工的诚信问题相当重视，但不少企业认为，中国现有信用体系还不完善，仅凭一纸证书无法说明大学生的诚信问题。市场对大学生诚信档案的漠然戳中了诚信档案的软肋：公平性。
4、如何实现公平
首先，诚信标准的公平。大学生诚信档案的评价标准是什么？这一标准由谁制订？制订者的权威性由谁授予？虽然通行的做法是诚信得分由学生个人自评、经由班委和学院双重审核并打分。一个大学生，诚信如何，到底谁最有发言权？是代表“管”方的班委和学院，还是他的普通同学？不解决这些问题，大学生诚信档案本身的客观性、中立性就令人怀疑。而一项充满悬疑制度，我们还能指望它推进社会诚信吗？
其次，在大学生诚信度测评中谁来监督信用的监督者（高校）？没有监督和竞争，谁能保证高校不产生寻租冲动？有人质疑，在中国这个人情社会，“诚信档案”很难不被形式化、庸俗化。
参考文献：
[1]《诚信档案可解大学生“诚信危机”？》，《新华每日电讯》2007-年4月11日。
[2]刘勇强：《美国的个人人信用档案管理》，《档案时空》2005年第四期。
二、施工阶段的工程经济管理
1.全面进行电力工程预算管理
预算管理是有效促进企业管理的方法，也是企业管理的一个重要手段，所以在电力工程建设中实行预算管理。在进行预算管理时，需要保证预算管理的全面性，保证预算管理的高度，只有这样才可以全面的对电力工程进行管理[3]。还需要根据电力企业的特点，对电力工程预算进行合理有效的编制，提高电力工程预算编制的有效吐和适应性，然后认真、严格的执行预算管理。
2.加强设计变更审查
工程变更是施工阶段工程造价控制控制一个重点，工程变更包括设计变更、施工条件变更、新增工程、施工工期变更等，其中设计变更是对工程造价控制影响最大的，因此，加强设计变更管理对工程经济管理有十分重要的作用。在电力工程建设过程中，尤其是在大型的电力工程中，设计变更是不可避免的，在进行设计变更时，要尽量提前，因为设计变更发生的越早，电力企业的经济损失就越少。如果在设计阶段发生设计变更，只需要更改施工图纸，经济损失不会很重；如果在采购阶段发生设计变更，不仅需要修改设计图纸，还需要重新选购施工材料及施工设备；如果在施工阶段发生设计变更，很有很能需要将完成的工程拆除，这就会造成很大的经济损失，因此加强设计变更管理有十分重要的意义。在进行设计变更时，要将工程造价控制在总概算范围内，如果变更后工程造价超过总概算，要及时汇报给相关部门，经相关负责人同意后，才能进行变更，在设计变更过程中，必须将变更的原因标明，从而为工程结算做依据。
3.加强现场签证审查
要加强现场签证审查，签证监理人员要掌握必要的工程经济管理知识和工程预结算知识，严禁对不应该签证的项目签证；监理人员要认真审核施工单位填写的签证，确认无误后才能盖章确认。监理人员要重点审查施工单位偷工减料、以少报多、弄虚作假、结算阶段搞突击等现象，严格审查非包干工程现场签证。加强合同管理。施工阶段是整个工程所需费用最多的阶段，因此，施工阶段的工程经济管理对电力工程的全过程工程经济管理有十分重要的作用。在投标招标阶段，投标单位要严格的按照相关规定进行投标报价，投标单位在投标过程中，要积极的利用工程量清单计价，从而有效的提高承包单位的技术设备和管理水平，降低工程造价。承包商签订合同后，在施工阶段要加强合同管理，严格的按照合同规定进行施工。
三、结算阶段的工程经济管理
1.工程量的审查
对于采用工程量清单计价的工程，在进行工程结算时，要对工程量进行重点审查，结算的工程量要以签订合同文件中的工程量清单为依据，审查人员要掌握必要的工程量计算、图纸审查知识，要充分了解整个电力工程的设计方案和施工过程。
2.定额、取费审查定额
单价是定额子目消耗的费用，一般情况下，定额单价可以直接套用在项目核算中，在套用定额单价时，要确保定额单价的准确性，不能出现高套、错套的现象；有的项目需要定额换算，在进行定额换算时，要确保换算方法的准确。在进行取费审查时，要保证没有太高取费基数现象，取费的类型要和招标文件、合同文件的相关要求相同。
