[摘 要] 政治因素增加了中国企业海外并购跨国并购的风险。论文从三个方面分析了中国企业海外并购所面临的政治因素的干扰，并提出了化解的建议。 【论文关键词】 中国企业 海外并购 政治因素 一、政治因素增加了跨国并购的风险 为了适应经济全球化潮流，纳入全球生产体系，充分利用国内国际两种资源，寻求更大的发展空间；在获得资源、开拓市场、获取技术、品牌建设等动机的驱使下，诸多中国企业通过跨国并购来实现自己的国际化战略，并购的频次、金额、范围等不断扩大，日益成为跨国并购中活跃的主角。对于迈出跨国并购步伐的中国企业而言，中国企业不但面临着市场意识、管理规范上的欠缺以及管理背景的不完善，更面临着东道国政治因素的挑战。 跨国并购中的政治因素主要指东道国政府为了保护本国企业以及政治与经济安全方面的考虑，会运用政府的力量来干预国外企业对本国企业的并购，并设置各种政治性障碍。这些“非经济因素”隐藏着巨大的风险，往往左右着跨国并购的成败。 二、中国企业海外并购的非经济因素分析 1.意识形态偏见 长期以来，西方社会一直将和平崛起的中国视为最大的潜在竞争对手，日益壮大的中国并购力量让许多国家感到意外、震惊、甚至恐慌。被收购企业所在国担心先进技术被中国企业掌握，或担心中国企业控制资源。以美国为例，美国人在文化心理上对中国企业存在着很深的偏见：美国人心理上仍然是“欧洲中心”(Europe Centric)，这个特定的民族文化内涵导致美国人对非欧洲企业进入美国市场抱有特别复杂的心情，美国人可以在心理上接受英国、荷兰、甚至德国企业对美国企业的收购，但对亚洲企业收购美国企业则十分警惕，甚至可以说是“比较反感”。上世纪80年代，日本企业在美国的不成功并购经历就是一个佐证。 2.以国家安全为借口 由于意识形态或“地缘”上的偏见，使得美国人在文化冲突以外，又产生了一种对于国家安全的担忧。例如，中海油竞购优尼科的案例将并购的扑朔迷离表现得淋漓尽致。2005年6月，中海油竞购优尼科让美国政界一片哗然，美国国会议员以“能源威胁”、“国家安全”、“掌握核心深海技术”等种种借口，要求美国财政部外国企业在美投资审查委员会(CFIUS），严格审查这笔收购案中中国政府扮演的角色。美国政界高层同样以“能源安全”和“经济安全”，对中海油收购制造障碍。实际上，美国有关方面指出中海油收购优尼科会威胁美国的能源安全，完全是无稽之谈，因为优尼科在美国本土的产量不到美国消费量的1%，公司国际上的产量都不供应美国市场，其背后的真正原因是美国一直将中国视为最大的潜在竞争对手，把中国企业的跨国并购行为视为是对美国国家安全的一种挑战。此外，联想收购IBM PC业务时，美国国土安全部、国务院、国防部、商务部、司法部等十多个部门参加的外国投资委员会对并购案展开了广泛的安全审查，安全审查为期长达45天之久。此次安全审查带来的麻烦完全在联想预料之外，威胁到了联想整个并购计划的成功。还有，海尔收购美国家电巨头美泰克公司及中国企业在德国、俄罗斯等国的商业收购计划，甚至连民营的华为在印度的“扩张计划”也因为印度政府怀疑其有“军方背景”而被暂时搁置。 2.对国有企业的专注 在欧美等发达国家，虽然也存在国有投资或控股的企业，但是不仅数量很少，并且在国家经济总量中所占的比例也很小，私营企业则是这些国家企业的主要模式。由于制度转型尚未完成，我国的企业产权制度改革相对滞后，跨国并购以国有企业为主。因此，在欧美等发达国家眼里，中国国有企业的行为就等同于中国政府的行为，因而会过分专注于SOE（State Owned Enterprise，国有企业），进而将中国经济中的几乎所有问题都归因于SOE自身的缺陷上，诸如“缺乏监管”、“缺乏激励机制”等。再加上媒体宣传的推波助澜，往往会造成较大的舆论压力，如果应对不当，也可能会给并购带来不少的困难。 三、妥善处理政治因素的影响 1.尽职调查 首先，并购前应该对可能受到的政治和社会干扰因素做出系统评估，或者委托大型国际咨询公司进行尽职调研，进行相关的可行性研究，尽量避免参与政治阻力大、法律障碍多的并购项目。其次，明确并购项目能够给东道国带来的主要利益，这是与东道国政府沟通、谈判的最有力的筹码，进而获得东道国政府的支持，从而使企业从事并购行为的政治风险大大降低。 2.沟通游 说 采取多种渠道对东道国政府、公众和媒体进行适度的宣传和游说，让他们充分了解中国企业的并购动机、背景，尽量的消除误解和偏见，会对并购活动产生积极的作用。例如，联想在实施并购的过程中，也遇到了政治方面的阻挠。但是联想采取了积极应对的方式，主动联合IBM公司，与目标企业所在国的政府部门进行有效沟通。在可接受范围内，给予对方让步，促进了并购的成功。 3.遵守相关的法律法规 企业在进行跨国并购投资时，应当注意当地的产业政策，了解当地法律法规，全面了解东道国对企业并购的限制性规定，注意遵守东道国的证券法和反垄断法等，避免违法行为导致的跨国并购投资失误，提高并购成功率。
中国有三大热点并购区域，欧盟国家、北美和亚洲。其中最受追捧的是欧盟，目前中国在欧盟的并购数量排名第一，远超其它国家在欧盟的并购项目。海外并购区域以发达国家为主，有利于我们更快、更好地来学习外来先进的管理经验，获取高端生产技术。不利的是并购为风险最高、最集中，交易环节最复杂的对外投资项目，而且大型的并购往往会牵扯到多达十几个国家的众多企业，这些国家的经济、政治、法律环境都各不相同，在并购过程中会遇到各种棘手的问题。
由于风险很高，商务部的统计数据表明，目前超过65%的中国的企业海外并购都是亏损状态，而且这种亏损状态至今难以扭转，这种情况需要得企业家的重视。
对超过30个国家的490位企业高管进行的相应的调查和咨询，这些高管们认为，海外企业并购失败或者亏损最重要原囚有:一是整合管理不当。中国企业在并购时往往是重前端轻后端，对管理者方面关注不够。很多中国企业，都把并购决策作为管理的重心，对并购之后该如何整合管理，如何吸引当地核心的团队，如何进行相应的文化的融合，如何带着一种正确的视角来快速地进行了解和融入当地的政治、文化、经济各方面的环境等，都缺乏严密的管理整合方案。二是对并购交易的准一备不足，州是还有并购的战略失误。四是中国企业对并购企业的驾驭能力不足。目前，中国企业海外并购的最集中的区域在欧洲、北美和亚洲发达国家相对集中的区域。然而中国企业对当地的国家复杂的法律、政治等的体系还缺乏全面、清醒的认识和了解，往往在并购过程中会遇到这样或那样的问题和挑战。中国企业的管理经验、管理能力和专业团队在驾驭这些被并购企业上还有相对的难度。我们做了横向对比研究，日本从20世纪70年代、80年代开始大规模地进行海外投资，一直持续到20世纪90年代初。日本的海外并购主要是集中在发展中国家，对于日本而言，它的管理技能、管理经验存在相对的优势，囚此具有足够的能力掌控并购企业，也囚此成功扩展了海外资源市场。五是并购资金规模有限，难以产生实质性影响。根据商务部的统计，中国企业海外的并购和投资的中笔金额有限，超过60%的对外投资的中笔金额是在500万美金以下。这么小的投资金额，使投资企业对地方政府或被投资企业都缺乏足够的影响力和话语权。它的一些投资的策略不能够很好地融入被投资企业，也很难对这个企业的重要的经营管理的策略产生实质性的影响。
并购涉及到非常复杂的交易程序，牵扯到方方面面的法律，包括劳工、环境保护、国家安全、养老，医疗、解聘等等的要求，对此企业要逐渐做好面对困难和挑战的准一备，需要引入一个全面的风险管理的框架，将风险进行事先识另i1、事后评估和有效的管理，这样才能更好地帮助海外并购达到既定的战略要求。
风险管理框架是以战略为导向的，在战略的导向之下，一个并购的企业需要将并购过程中的各个环节，包括前期的策划、立项、调研，中期的并购实施阶段及后期的整合中所存在的一些挑战、困难、)双险，充分地运用风险管理的程序和工具对风险进行识别、评估、应对和监控。
在这种风险管理的框架里面有两个核心部分:
第一，要有清晰的对外投资战略和风险管理战略。据我们了解，很多企业，特别是中资企业，进行海外并购之前并没有非常清晰的对外投资的长期战略，往往是囚为海外金融危机才认为这是一个进行海外投资获利的好时机，仓促地进行了海外的投资，这样的企业不在少数。而风险管理战略就是帮助企业来逐步地了解、掌握、识别投资的机会，将对外投资做成一个长期的有序的工作。具体而言，在投资过程中，可以分两步走，首先在目标投资区域建立一家合资企业，通过合资企业来执行相应的收购程序，这样的话可以大大地减少或者是规避一些政治的、法律方面的风险。接下来再进行并购。当然，这也只能在外投资战略的指导下进行长期的安排，企业并购不能操之过急。
第二，识别阶段性风险，准一备应对策略。企业要充分地识别在对外投资的各个阶段会有哪些主要的风险事项。海外投资可以简化为州个主要的实施阶段。第一个阶段是策划和立项阶段。主要的工作程序包括投资项目的筛选，合作意向书的签订，投资项目的立项，方案设计，可行性研究，在这个过程中需要有与目标公司管理层进行多轮次的、充分的沟通和协商，尽可能地获取信息，了解目标公司的目前的经营状况，获取相应的数据报表。第二个阶段是实施阶段，包括对投资项目的方案审批，投资合同的签订、交割过户、投资款项的支付，尤其要注意到实施的操作过程中两国文化的差异，是否要聘请专业的公关公司加强形象管理等。最后一个阶段是整合阶段，也是挑战最多的一个阶段，主要的工作包括工资、组织架构的设立，核心人员团队的管理，企业、财务、税务、法规、合规体系的建设等。我建议采用重组计划，即将海外资源与中国国内资源相结合，将优秀人才和重要岗位相匹配，对公司的漏洞和滞后环节重新梳理，进行改造升级，重组计划需要明确各阶段的目标。当然，重组计划往往会涉及到当地企业的用工，需要把这个进行相应的政策的透明化，使当地的工会、雇工、雇员能够第一时间了解到你的重组计划，建立一个激励机制，挽留住核心人员。
中国企业对外投资有哪些需要改进
在建立全面的风险管理框架时，我认为有四点是需要中国企业特别注意改进:
第一，尽职调查的完整性。尽职调查过程包括商业尽职调查、人力资源尽职调查、财务风险尽职调查、税务尽职调查等。每个方面的尽职调查都需要不同的专业人士来开展，每个方面的尽职调查对于企业来说都十分重要，都可以帮助企业事先对大量的严重风险进行识别，进行有效的防范。比如人力资源尽职调查，每个国家的劳工法律不同，很多公司需要承担被并购公司员工的养老金、医疗保险，如果这个信息没有得到揭示，会极大地增加公司并购成本。对于中方企业，尤其是并购的公司在l0多个国家拥有几十家工厂、甚至是几百家工厂，需要了解的信0、就越多，尽职调查就越复杂，面对的挑战就越大。对于财务调查和税务调查，需要注意的是，要确保这家企业是否还有未付的税款。
第二，对不可抗力的规定必须细致严密研究。对于并购来说，要对合同条款进行深入细致的研究和规范，这需要专业的海外法律人士的协助。任何一份合作协议文件里，即便出现小小的问题都有可能带来损失。不可抗力要严格地罗列所有可能产生的影响，除了战争、自然风险、海上风险以外，还应包括一些罢工、劳动争议、停工、冲突、恐怖行为等。每一种可能情况都要将它尽量细致地规定在合同中，从而对己方产生足够的保护。比如中资企业在非洲国家进行投资，就很有可能遭到当地反政府暴力的影响，项目在目的地被劫掠，被烧毁。但是如果在合同中只把战争、自然灾害规定为不可抗力，而当地政府如果没有将这一次的反政府暴力宣布为内战，整个事件是否能被划为不可抗力的范围就面临不确定性。
在后金融危机中国企海外并购活动频繁时期，以往产业资本参与支持的海外并购已力不从心，迫切需要金融资本的加入来解决“资金瓶颈”问题，金融资本与产业资本的完美结合能更好的促进中国企业跨国并购顺利完成。在当前跨国并购已逐步替代绿地投资成为中国海外投资最主要形式的背景下，对于海外并购金融支持的专门研究已迫在眉睫。本文在理论上以微观企业分析和宏观金融支持相结合为视角分析中国企业海外并购金融支持问题，为海外并购研究提供理论分析框架。
海外投资金融支持理论研究回顾
国外学者有关海外投资金融支持的研究较少，主要有Gary C.Hufbauer, Rita M. Rodriguez（2001）《21世纪的美国进出口银行―一条新途径？》收录了美国进出口银行成立65周年的相关研究文章，主要介绍美国进出口银行的经营环境、对美国企业出口的支持作用及所面临的问题等。
国内学者对于海外投资与金融服务支持方面的研究主要包括两方面：
一方面是中国“走出去”战略框架下，将政策性金融服务支持与商业性金融支持相结合宏观总体把握金融服务对于海外投资的支持。严明（2005）在《海外投资金融支持―以中国企业为对象》第一次全面的阐述海外投资与金融服务支持问题，是国内第一部研究海外投资金融支持的专著。其研究主要有以下特点：研究对象比较广泛，其所研究的海外投资支持问题主要指“走出去”战略框架下的对外直接投资，包含了对出口、对外工程承包、绿地投资、海外并购等“走出去”内容的总体支持探讨；第一次建立了海外投资金融支持问题研究的理论基础，此专著理论上沿着钱纳里“双缺口”理论分析思路，在凯恩斯国民收入决定理论的框架下，建立海外投资金融支持需求分析模型，其突出的理论贡献弥补了以往此研究领域的理论空白；对有关概念和理论进行系统的分析和总结，并在此基础上进行海外投资及金融支持风险分析和手段分析，其涵盖内容全面深入；对中国企业海外投资金融支持现状分析客观全面，同时介绍了国外发展情况并予以中国借鉴，提出中国企业海外投资金融支持的发展与战略选择等。
另一方面是单纯从政策性金融服务的角度讨论其对于海外投资的支持。佟志广（1996）以中国进出口银行的业务实践探讨了政策性进出口金融支持功能。白钦先、徐爱田、欧建雄（2003）详细介绍了世界各国进出口政策性金融机构及管理体制并予以比较。虞瑾（2006）从理论论证和最小二乘法实证论证外汇管制放松、国内金融深化、政策性金融支持等三大政策量化指标推动企业对外直接投资的必要性和影响力，并提出完善中国企业对外直接投资金融政策支持体系的对策建议。黄人杰（2007）认为政策性资金的运用应当以间接模式为主，通过以少量的政策性资金带动巨量社会资金的杠杆效应，改变商业性机构和社会投资者的风险―收益分布，提出要进一步研究开发型金融和以市场化方式实现政策性目标的运营机制等问题。
以上文献主要从理论的角度定性分析“走出去”战略框架下的海外投资的金融支持问题，其涵盖的范围较为广泛，不仅包括商品和劳务的对外输出，即对外贸易和对外承包工程等对外经济交往形式，还包括资本的对外输出，即绿地投资、跨国并购等跨国合作经营开发等对外经济交往形式，对于以跨国并购方式的对外直接投资的金融支持的专门研究还尚属空白。同时还发现，以往文献中定性研究居多，主要讨论政策性金融支持的功能作用，及其与其他形式的金融支持之间的关系，研究视角主要在国家战略层面和宏观政策层面。然而对于中国企业自身而言，海外并购过程中何种形式的金融支持是其迫切需要的，如何针对企业金融支持诉求因地制宜地实施金融支持促成企业海外并购，是本文关注的问题。
海外投资金融支持理论研究的应用分析
本文试图将微观企业金融实力融入宏观金融支持分析中，一方面在理论上将严明（2006）海外投资金融支持需求理论研究成果应用到海外并购金融支持研究中，论证政府与金融部门对企业海外并购支持需求的必要性，另一方面将企业自身金融优势置于OIL框架下作为企业所有权优势的一部分，将政策性金融和商业性金融对企业的支持通过企业财务金融实力表现出来，表明宏观金融支持有利于增强微观企业金融所有权优势，以此研究海外并购金融支持问题，起到抛砖引玉作用。
（一）海外并购金融支持“双缺口”需求理论
本文借鉴严明（2006）海外投资金融支持需求理论，沿用“双缺口”理论的分析思路，对海外并购的金融支持需求进行理论分析，总结不同类型的支持需求。设在某一时点上，一国的资本数量为Ct。封闭条件下，一国资本供给来源于企业自我资本积累E、金融储蓄S和政府税收T之和。资本需求主要由企业自我资本积累的使用E、社会资本I和政府支出G组成。因此有：
Ct= E +S +T =E +I +GS +T =I +G
在开放经济条件下，将外国资本（仅讨论跨国并购的对外直接投资形式）流动考虑在内，用Ci表示外国资本流入，Cx表示跨国并购对外资本流出，有：
Ct= E+S+T+Ci=E +I +G+CxS+T+Ci =I +G+Cx（Cx-Ci）=（S-I）+（T-G）（1）
通过变形推导得出上式（1），等式左边代表一国跨国并购资本流动情况，等式右边（S-I）表示该国金融部门对企业资金支持（商业性金融支持），（T-G）表示该国政府部门财政支持（政府财政补贴资助及政策性金融支持）。等式（1）说明一国的国际资本（跨国并购）流动与该国国内的资金供应状况和国家财政情况有关，当一国出现资本跨国流动、本国的资本存量发生变动时，本国金融部门与财政部门也相应调整，最终达到国家经济均衡。
当一国跨国并购形式的资本输出大于资本流入（Cx-Ci）>0，金融部门的融资支持与政府部门的财政支持之和必大于零，说明如果出现因企业跨国并购引起的资本输出除了有企业的内源性融资支持，必然会引起金融部门的外源性融资和政府部门的财政资助。
将外国资本流入移至等式右边，等式（1）变形：Cx=（S-I）+（T-G）+Ci（等式2）由于外国流入的资本Ci大多进入国民经济各个实体经济生产流通领域成为生产性资本或准生产性资本来实现资本价值的增值，其以现金形式流入金融系统的量很少，转化为本国对外投资的资本（成为融资来源）可能性非常小，因此外国资本流入很难有效支持本国跨国并购，Ci趋向0，由此等式（2）可简化为：
Cx=（S-I）+（T-G）（等式3）
如等式（3），当本国进行海外并购的资本输出时，Cx>0，为保持等式平衡，相应的本国的金融支持和政府政策财政支持也增加，且跨国并购规模越大，商业性金融支持和财政金融支持需求也越大。跨国并购资本流动Cx规模受到金融部门融资支持（S-I）和政府部门财政支持(T-G)限制。当金融部门认为当时海外投资风险太大，不愿意承担融资支持而导致商业性金融支持不足时，出现“金融支持缺口”。此时为保持经济平衡，需要财政部门提供财政政策性支持来填补此缺口。相反，如果政府因财政支持力度较弱出现“财政支持缺口”时，需借助民间金融储蓄的力量，调动社会中潜在的商业性金融资源支持跨国并购。若此支持来源因高风险而意愿不强，政府可提供相应的风险保障措施免除商业性金融支持的风险问题。
以上理论分析表明，企业海外并购有强烈的资金和政策支持诉求，其规模受限于金融部门的商业性金融支持和政府部门的财政金融政策性支持。
（二）OIL框架下外部金融支持与企业自身实力结合的企业金融所有权优势分析
海默（1960）在垄断优势论中提到跨国公司一方面自身拥有雄厚的资金实力，另一方面借助其在国际上良好的资信顺利获得国内、外金融市场的融资，而邓宁在OIL框架下概括为企业的融资信用优势和融资成本优势（1983）、金融资产优势（1993）。Jens Forssb・ck, Lars Oxelheim(2008)则将金融要素纳入企业所有权优势中论证其对促成跨国并购的重要性，其将企业金融特有变量总结为企业股票价格销售率、海外上市、负债成本、阿特曼财务危机预警机制、政府补助、税收减让、自由现金流等。Oxelheim（2001）提出支撑所有权优势三大金融策略：获得并保持全球性成本和资本可获得性；获取财政补贴或税收减让以增加自由现金流；实施价值创造为基础的风险管理项目。
由以上国内外学者的研究成果，根据中国企业情况加入融资担保与投资保险服务的政策性支持因素，形成基于企业金融所有权优势的海外并购金融支持理论分析框架。本文认为资金实力是海外并购企业的金融优势的中心，企业需考虑如何最大化利用资本进行海外并购的同时使成本最小化，其中包括资信实力、融资来源和成本、相关政策支持三大要素。企业拥有良好经营业绩形成的资信实力并能获得低成本的外源融资和政府财税政策支持的优势就是企业金融所有权优势。具体而言，资信实力体现在企业控制内部现金流能力（自由现金流）和反映财务风险控制能力的公司信用评级（阿特曼财务危机预警模型Z值）两方面；低成本外源融资表现在企业在国内、外市场的资本性融资（市收率、海外上市）和债务性融资能力（负债成本）；政府财税政策支持是使企业获得来自政府的财税支持（税收减让、政府补助）、融资便利及融资担保与投资保险的能力（融资担保与保险）；通过内部经营和外部支持结合增强企业的金融实力形成所谓的企业金融所有权优势。
本文认为，对中国企业海外并购不应盲目进行金融支持，应以企业自身实力为基础，提供针对性多形式多渠道支持，不仅可保证国家资产安全，而且可以避免由于政府政策支持力度加大使一些本身实力较弱、资信较差的企业逆向选择而所引发的道德风险问题。因此支持思路如图1，对企业自身实力测评基础上，商业性金融机构为企业提供低成本的商业性融资和海外上市融资服务以填补金融支持缺口，政府针对性政策为实力和资信不同的企业提供相应的税收补贴支持和政策性融资支持填补财政支持缺口。
结论与未来研究方向
本文将国内有关海外金融支持理论与国外学者OIL框架下对企业金融因素的研究成果研究相结合海外并购金融支持问题，认为应在企业内部资信实力基础上提供商业性金融支持和政府财税金融支持来增强企业的金融所有权优势，从而促成海外并购。限于文章篇幅，本文在理论视角上为海外并购金融支持研究提供分析框架，为后续的实证研究提供理论基础。
参考文献：
1.严明.海外投资金融服务支持―以中国企业为对象.社会科学文献出版社，2006
2.黄人杰.政策性金融对我国企业跨国经营的金融支持研究.国际经贸探索，2007,4
3.陈群.金融支持实施“走出去”战略的相关探讨.福建金融，2006,6
“中国制造”闻名世界，但“中国制造”大多集中于低端产品领域，已经不能满足当下中国经济发展的需求，中国经济需要转型，企业发展模式也需要转型。在此背景下，海外并购成为中国企业可以在短时间内实现企业发展转型的一条捷径。据中国商务部网站上的数据显示，2015年中国完成全球跨境并购交易资产总额约为1万亿美元，创过去六年以来的最高记录。但据国资委研究中心、商务部研究院等联合的《中国企业海外可持续发展报告2015》显示，完成海外并购的中国企业仅有13%盈利可观，39%基本盈利。本文力图对联想收购摩托罗拉后产生的财务效应与风险进行分析，并在信息不对称理论的基础上对该项并购进行归纳总结，同时对中国企业进行海外并购应注意的问题提出相应建议。
一、文献回顾
在经济全球化与中国经济转型的背景下，中国企业进行海外并购的数量快速增长，国内学术界对中资企业进行海外并购的研究也日益增多。近几年国内学界主要从企业绩效与价值创造两个角度来对中国企业海外并购进行分析研究。国内学界对海外并购对企业绩效影响的研究结论主要有两种，一种为影响为正，即海外并购能够给并购企业及其股东带来正的效益。如刘良坤（2012）通过实证分析证明吉利收购沃尔沃公司的行为对企业的对外发展产生了正效应。而另一种研究结论认为，我国企业海外并购并不会产生想像中的正效应，相反，并购会产生负效应，损害企业的利益。如杜群阳、项丹（2013）运用因子分析法和数据包络法建立二次相对评价模型，分别分析并购公司在并购前与并购后的绩效和效率，分析结果表明，资源获取型企业进行海外并购会降低企业经营绩效、降低企业经营效率，两者的波动趋势完全相反。除了从绩效角度进行分析，还有的学者从价值创造的角度对海外并购进行分析，如顾露露和RbertReed（2011）认为并购的财富创造效应受并购双方公司所在国家之间的资本契合度与从金融机构的贷款等因素的影响。以上研究在一定程度上反映了我国企业进行海外并购对企业绩效产生的影响，对研究海外并购很有价值。但是，现有的研究很少从信息不对称的角度研究企业进行海外并购所面临的风险。
二、理论基础
信息不对称理论是指在市场经济活动中，不同组织或个人对相关信息的掌握程度是有差异的；信息掌握充分的一方，往往处于较为有利的地位，而信息贫乏的一方，则处于较为不利的地位。古典经济学与新古典经济学都假设交易双方都处于完全竞争的市场，也即双方都拥有完全对称的信息。而在现实中，由于政治、经济、文化等存在的差异，市场通常不是完全竞争的，因而信息不对称是普遍存在的，这与传统的经济学理论的完全信息假设相矛盾。而信息不对称理论弥补了传统经济学理论的漏洞，并在此基础上推动了现代经济学理论的发展。自Akerlofetal.（1970）发现了信息不对称的普遍存在后，以信息不对称为假设的市场理论也就被广泛运用到经济分析中，该理论的提出对经济活动的研究具有重要意义。首先，信息不对称理论为研究经济活动提供了一个新的视角，其不仅说明了信息在经济活动中的重要性,也对不同市场主体因所拥有的信息渠道的差异以及所获得的信息量的多寡而承担的不同风险和收益进行了研究。其次，随着经济全球化的发展，信息在经济活动中将发挥更加重要的作用。而信息不对称现象的存在总会使得经济活动中会有一方因无法获取完整的信息而处于不利地位，但仍然可以找到解决的方法。信息不对称的现象普遍存在，包括在并购活动中。并购活动的信息不对称是指：在并购企业对目标企业进行并购时，目标企业为了达到利己的目的而有意隐瞒信息或与中介机构等相关方共谋制造虚假信息，使并购企业处于不利地位，并基于错误的信息而作出不恰当的决策，致使并购企业并购成本增加甚至造成并购的失败。信息不对称将会导致并购双方因无法了解对方所处的经济政治环境以及其真实经营状况而需承担更高的并购风险，尤其是在海外并购中，信息不对称的影响尤为明显。
三、联想并购摩托罗拉移动的案例剖析
（一）公司简介
联想集团创立于1984年，在“2016中国民营企业500强”中名列第四，是一家信息产业多元化发展的大型国际化科技公司，其主要从事开发、生产并出售技术产品及提供优质售后服务。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、智能电视、打印机、掌上电脑、主板、手机、一体机电脑等商品。
（二）从信息不对称角度看联想收购摩托罗拉的问题
联想并购摩托罗拉是为扩大海外智能手机业务所采取的战略性举措，但据并购后的财报来看，并购摩托罗拉并没有为联想的全球手机业务产生正的增长效应，相反，整合成本的大幅上升，反而拖累了公司的发展。那么，是什么样的原因导致联想此次的并购不如意呢？其中有个很大的原因就是并购双方的信息不对称。具体有以下几个原因导致此次并购不如意：1．对美国的相关制度了解不够充分。联想是中国企业，而摩托罗拉是美国企业。由于中国与美国在政治、经济、文化等方面存在着巨大差异，再加上很多中国企业缺乏熟知海外法律制度且具有海外并购经验的人才，中国企业往往按惯有的思维盲目进行海外并购，容易造成并购成本上升。美国的法律制度包括联邦法律制度和地方州法律制度，中国企业在并购美国企业进行风险评估时会考虑联邦法律制度却容易忽视地方州法律制度，这也是导致中国企业海外并购成本上升的原因之一。而对联想这样的高科技企业而言，其海外并购还面临着一种阻碍，那就是对方国家的阻挠。科学技术是一个国家的综合竞争力的评价指标之一，为防止本国高端技术外流，被并购企业所处国家往往会设置各种障碍来阻止中国企业对本国企业的并购活动。这些因素都将增加联想的后续整合成本。2．对被并购企业的实际经营、财务状况了解不充分。联想并购摩托罗拉的目的是吸收摩托罗拉的专利技术、人才与有关渠道，以扩大其在海外的市场份额与影响力。谷歌收购摩托罗拉时，获得摩托罗拉的1.7万项专利，而到联想收购摩托罗拉时，只剩2000余项属于联想，其余专利仅仅是授权使用。因此，联想希望通过并购摩托罗拉来提升技术上的竞争力成为泡影。而从人才的角度来讲，联想的此次并购活动是个败笔。联想并购摩托罗拉后，摩托罗拉的设计部门主管、首席设计师等设计部的灵魂人物相继离职，这导致摩托罗拉近乎空壳化。最后剩有关渠道，这也是联想所看重的。摩托罗拉作为曾经的科技巨头，如今虽然没落了，但其拥有的上下游渠道还在，这对中国企业而言很有吸引力。但是，摩托罗拉易主后，原先的各种渠道关系还能够维系下去吗？这还需要看以后的发展。
四、启示与建议
（一）合理选择海外并购方式
并购方式包括现金购买、股权换股权或者两者相结合三种方式，不同的并购方式有不同的优缺点。股权换股权的优点是能够留住人才，为企业长期发展战略服务；而缺点是容易分散公司控制权；但纯采用现金购买股权的方式容易对企业的现金流产生压力，会增加企业短期财务风险。所以，进行并购时企业根据行业特性与自身实际情况合理选择并购方式方能产生良好的效果。
（二）应积极解决海外并购的技术性问题
中国企业进行海外并购时，往往在没有深入了解被并购企业所处的市场环境、制度环境和文化环境的情况下盲目进行并购，容易导致并购成本上升，甚至是并购失败。因此中国企业在进行海外并购时应积极解决相关技术性问题。首先，在并购前，应积极吸收聘任既熟知境内外法律法规同时又具有海外工作经历的海外并购专业型人才；其次，在并购的过程中，要在仔细深入研究的基础上寻求国际中介机构的帮助，以更好应对并购过程中出现的各种问题；最后，要正视国际市场规则、国外文化、法律环境等因素对跨国并购整合带来的巨大成本，采取有效的措施降低并购风险。
（三）应积极维护自身利益，必要时寻求国内相关部门的帮助
当今世界经济环境复杂多变，有些国家出于各种目的，为防止高端技术外流，设置各种障碍，加大外来企业对本土企业进行并购的难度。尤其是对计算机和通信等高端制造业企业的并购活动更是百般刁难，使得联想、华为等企业对外并购的成本大增，同时也增加了并购风险。因此，中国企业应该积极维护自身利益，拿起法律武器据理力争。必要时，在合理合法的前提下寻求国内相关部门的介入。
参考文献：
[1]刘良坤.企业并购财务绩效及风险分析[J].财会通讯，2012（12）.
[2]杜群阳，项丹.资源获取型海外并购绩效及其影响因素的实证研究[J].国际贸易问题，2013（10）.
中图分类号：F74
文献标识码：A
文章编号：16723198（2015）23005002
0 引言
随着全球经济一体化进程的加速，跨国并购已经成为企业发展过程中的一种常见经济行为。一方面我国继“引进来”战略以后，倡导“走出去”经济发展战略，为了中国企业更加顺利的实施海外并购，近些年来中国政府制定了一系列政策支持中国企业的海外投资。另一方面由于美欧国家经济发展速度减缓，而作为“金砖四国”之一的中国具有强劲的经济发展势头。中国企业的国际竞争力越来越强，世界经济的发展需要中国企业的参与。海外并购作为企业迅速获得市场份额和优势资源等的发展战略，得到中国企业的青睐。截止到2014年上半年中国企业进行海外并购金额达到378.19亿美元，比去年环比增长211.3%。但是并不是所有的并购都达到了企业的战略目的，超过一半的并购在某种意义上来讲都是以失败而告终。
财务风险作为企业并购过程中的最重要风险之一，贯穿于并购活动的始终。无论是投资、融资、分配等企业的各项财务管理活动都需要对财务风险进行识别、评估和控制。进行海外并购，由于信息的不对称和不同国别之间的差异都会使财务风险的管理过程更加困难。国内外许多学者在研究海外并购风险时，大多数是基于整体风险框架研究或者单一案例研究，对每种风险研究并不深入，本文对企业海外并购风险研究时，更加侧重于对财务风险的识别、度量和控制；对于财务定价的财务风险，本文从博弈论的视角进行有关财务风险的分析，试图从一种新的角度来阐释财务风险，并为企业在并购实践中提供新的分析财务风险的工具。
1 文献回顾及本文的理论框架
企业海外并购过程中财务风险产生的原因，胡克（2000）研究指出，企业并购融资后的偿还能力减弱是财务风险产生的主要原因。杜晓君、刘赫（2012）认为财务风险主要来源于企业并购中的融资、支付和定价。赵宪武（2012）文中指出，并购融资引起的并购企业资本结构的变化是导致企业产生财务风险的主要原因。全红雷（2014）在文中指出财务风险出现的主要原因是：因金流不足、债务负担过重。
对于企业并购财务风险的控制，国外有学者建议根据被并购企业公开的财务数据进行计算并预测其价值和财务风险的程度。为了减少对被并购企业价值评估的失误，国外学者建议可以采取换股的支付方式减少并购中的财务风险。还有很多国外学者采取统计模型的研究方式对财务风险进行预测并提出对策建议。国内学者陈共荣（2002）文中指出解决信息不对称问题是控制财务风险的根源。李德平（2005）研究指出规避财务风险的最根本途径是保持并购后企业有平稳增长的现金流。唐炎钊（2008）通过分析企业并购财务风险，提出对财务风险的控制，包括并购前的价值评估、并购中的对价融资方式选择以及支付方式选择等。周路路、赵曙明等（2012）认为企业并购以后的重组和整合非常关键，并购活动中的决策者们必须采取相应的措施以尽可能地降低企业并购财务风险。袁天荣、杨宝（2013）基于整体风险框架研究，将财务风险的控制分为现金流充足控制、收益率保证、偿债能力保证。
上世纪70年代美国的三位经济学家提出信息不对称理论，而在企业的海外并购中，信息不对称体现的更为显著，并购和被并购企业处于不同国家，解决这一问题更加棘手。博弈论是指两个或者两个以上主体在进行决策时，相互影响相互作用，在满足自己利益最大的条件作出最优决策的理论。企业海外并购的双方可以视为博弈主体，并购过程中的各种行为可以视为双方的策略或行为。双方在并购中都以实现自身利益最大化为目标，且参与一方做出决策会影响对方策略的选择。
可以看出，企业海外并购的整个过程虽然由于信息不对称造成风险评估控制难度，但是可以利用博弈论理论，对其进行分析，帮助并购企业减少和控制风险。
2 海外并购财务风险种类
基于国内外学者的研究，本文在对财务风险进行分析时，采用常见分类方式将财务风险划分为目标企业的估价风险、融资和支付对价方式选择风险以及并购后财务整合风险。可以看出，识别被并购企业真实价值并对进行正确估计是海外并购财务风险识别和控制的第一步。
3 基于博弈论视角的被并购企业价值评估
3.1 基于博弈论视角的并购过程
在进行外海并购时，被并购方对自身企业了解比并购方多，所以并购方一般在博弈中是信号的接受者，被并购方是信号的传递者。双方对并购企业的信息不对称，导致整个并购过程博弈的存在。
进行海外并购是一个双方进行多次磋商并达成一致意见的过程。由于信息的传递，在整个过程中先行动者的行为会对后行动者的行为选择产生影响。所以将并购过程看做是不完全信息下的动态博弈过程。
在不完全信息动态博弈中，参与并购企业双方是博弈的两个参与主体，主体其中一方先行动，其行动结果会作为信号传递给后行动参与者。无论是那方先行动，其在选择策略时都是基于双方各种信息下的自身利益最优，并会考虑对方对该策略做出的选择。后行动方接收信号后，进行分析，调整自己的策略选择。然后循环该博弈过程，直到双方达成一致意见。
3.2 基于博弈论视角的价值评估假设
并购方根据自身企业发展的战略计划，并对拟并购企业已披露的相关信息进行分析，提出并购要求。并购方对披露信息进行分析时，信息是否真实有效、市场传递是否充分、分析是否合理都会影响并购方的判断。并购过程中信息不断披露，并购方不断改进并购估价参数，最终获得相关参数并选用一定评估模型对其价值进行评估。
根据以上并购及价值评估过程做出以下假设：
假设1：参与主体为并购方和被并购方，双方是理性的经济人，即以自身利益最大化为决策目标；用字母A1、A2代表参与双方；
假设2：被并购企业真实经营绩效分为好、坏两种；用Pg、Pb表示；
假设3：被并购企业报价有高低两种，分别用Bh、Bl表示，这里的高低是相对于被并购方经营绩效的好坏而言；且概率为P（Bh）=P1、P（Bl）=P2，易知P1+P2=1；
假设4：被并购企业的真实价值为价值高和价值低两种，用Vh和Vl表示；易知Vh>Vl；
假设5：最终并购方可以根据自身估价和对方报价的比较，选择并购和不并购。假设并购为策略M1，不并购为策略M2；
假设6：若被并购企业绩效差但预高报价，需要对企业进行包装，成本为C1，；若并购企业这种行为并发现，即并购企业选择不并购，其会受到相关部门和国家惩罚为C2；且假定一旦并购失败，被并购方会破产倒闭，成本C3；
假设7：若并购成功，被并购方绩效好时并购方因为并购未来收益会增加IN1，绩效好时会增加IN2；
假设8：双方受益的衡量用净收益指标。
3.3 价值评估过程博弈模型
在海外并购实务操作中，价值评估过程一般为：
（1）双方初步确定并购意向；
（2）并购企业根据被并购企业公开披露信息进行分析，确定其价值区间；
（3）被并购企业基于自身利益最大化进行报价；
（4）并购企业对对方报价进行分析，对自己确定的价值区间做出修正；反复（2）到（4）的过程；
（5）并购企业根对方最后报价作出决策，选择并购或者放弃并购。
根据分析可知：
若被并购企业通过定价方式传递其经营业绩的好坏，那么并购决策过程就变得十分的简单。即被并购企业报价为高价时，其经营绩效好；反之其经营绩效差。并购企业可根据对方的报价选择并购或者不并购。
若被并购企业在经营绩效差时，还存在一定概率进行高价位报价，经分析可知，虽然存在并购失败被惩罚的可能性，但是基于自身利益最大化得需求，被并购企业均会选择高价位报价。此时并购过程决策就变得十分的复杂。一旦并购失败，被并购方将承受更大的损失，所以基于博弈分析建议企业在进行并购报价时，应根据自身企业的经营绩效如实报价。
4 融资和支付对价方式选择风险的博弈分析
并购方选择进行并购，那么并购方融资和支付对价方式的选择便是企业进行决策的另一个博弈的过程。以融资方式为例，企业可以选择的融资方式有：内部和外部融资两大类。首先企业应在对本企业全面财务分析的基础上，确定最合适的融资方式。选择时，企业主要考虑的因素有：本企业各项活动创造的现金流、企业的中长期业务预算体系资金融资方式、企业的信用评级等。随着更加多样化、更加灵活的融资方式的出现，并购方在选择融资方式时决策也随之增加。所以整个融资过程是并购方金和资金提供者之间的博弈，双方的博弈信息透明度较高，博弈过程也较为简化。这主要是并购方对不同资金提供者的选择问题。
5 并购后财务整合风险的博弈分析
财务整合是并购后财务管理的核心，从财务的角度并购能否成功很大程度上取决于并购后企业的财务整合能力和整合风险的识别和控制。海外并购的财务整合与传统的企业财务整合有很大的区别。整合面临的财务环境更急复杂，财务风险更加广泛和多样化。
从博弈的角度分析和控制财务整合风险，从以下方面进行：（1）对并购双方企业进行整体财务目标的制定，确保整体利益最大的前提下满足个体的合理财务需求。（2）基于企业总体财务目标，整合企业总体财务资源，规划整体财务管理的各项活动，即融资、投资、经营、分配活动等。（3）为了整个整合阶段顺利进行，配备高素质财务人员，并制定完善的财务制度体系。
总之海外并购完成后必须从全球战略出发，从跨国公司总体战略出发，进行财务管理理念的更新，合理配置和使用各种有限的资源，进行科学的投资决策和融资决策，才能获得更大的发展空间，才能在全球化竞争中立于不败之地。
参考文献
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中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）009-0-01
一、企业海外并购的动因
1.垄断优势
垄断优势理论是指当企业在不完全竞争的市场环境下在某一方面拥有优势并将其适当发挥来增加企业的竞争力。在民营企业海外并购的过程中，垄断优势是重要的并购动机，体现了企业在扩大市场和增加利润中显示出的优势资源。
2.规模经济
规模经济理论是指企业生产规模越大，其单位生产成本越低的经济现象。民营企业为了追求利润增加、效益提高，则会选择并购来扩大生产能力，来减少企业的经营成本。
3.价值低估
价值低估理论是指当目标公司的市场价值被市场所低估，从而不能体现其实际价值，此时就会引起并购活动的产生，这是海外并购的重要驱动因素之一。
4.协同效应
协同效应理论是指当两个企业并购之后，通过资源整合和企业内部结构优化，其生产总值要高于两个企业单独运营的产值总和。这一效应被称为“2+2>4”的理论命题。协同效应理论包括财务协同效应、管理协同效应和营运协同效应等。
二、民营企业海外并购的风险分析
民营企业海外并购的财务风险分析如表1所示：
三、民营企业海外并购风险应对的建议措施
1.根据并购双方财务状况选择最优整合模式。
民营企业在进行海外并购的过程中应该对参与并购的双方企业财务状况进行细致严密的审查：主并企业审查财务管理能力，目标企业审查其资产负债表等情况。经过全面分析目标企业和本企业的财务管理能力，并据此选择最能提升整合效率的方式。例如，当并购双方的财务管理以及偿债能力都处于较弱水平，且资本运营状况较差，则应寻求新颖的财务运营策略来规避财务风险。
2.制定有利于完善风险管理的经营方针
本企业在并购整合过程中为了规避财务风险，可以分析并购双方的经营管理状况，进而制定一套详尽有效的经营方针，据此撤出企业不良业务，大力发展有利于企业提升效益的核心业务。此外，根方针的指导再列出细致的研发、营销、市场开拓以及未来投资等发展计划，从而调整企业并购后的发展方向。
3.培养有专业素养的财务人员并对其加强绩效考核
我国民营企业在海外并购活动完成后，应该对其进行后续的有效监督，根据实际情况制定绩效考核机制，从制度上加强投资各阶段的管理规范。此外，大力培养高素质的财务人员，加强对财务人员进行专业培训，使其具备专业的财务知识和丰富的实践经验，从而来与国际接轨，从容应对海外并购的财务整合。
四、结语
我国民营企业区别于国有企业的战略性资源型海外并购活动，更多的侧重于获取核心技术，以及通过海外并购来规避贸易壁垒和扩大市场规模。但由于我国民营企业起步较晚、规模较小、资金有限并且融资渠道单一，其并购的对象多为陷入财务困境的企业；而另一方面，银行对民营企业的贷款条件较为苛刻。这使得民营企业在进行海外并购的过程中承担了融资支付、价值估值和财务整合的风险。据此应该根据并购双方财务状况选择最优整合模式，制定有利于完善风险管理的经营方针，培养有专业素养的财务人员并对其加强绩效考核。
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关键词：海外并购，案例分析，战略, 整合
ABSTRACT
Oversea M&A (merger and acquisition) of Chinese company result from the adjustment requirement of industry framework，the great surplus of domestic capital and the appreciation pressure of RMB.Chinese private company developed quickly.Therefore,it has come the era of oversea merger and acquisition of Chinese private company.
This articles takes from the reality of M & A cases --Zhejiang Geely Holding Group merge and acquise the well-known brands"Volvo" that is known as the "world safest car" , using the industry chain integration, cost-benefit comparison theory to explain reasons of Chinese private Overseas M & A ,and the risks of Chinese private company in mergers and acquisitions, then make strategic proposals.
KEYWORDS：Oversea M&A，Case Study,strategy,Integration
第一章 导论 1
第一节 研究对象、方法与路径 1
一、选题背景及意义 1
二、概念界定 2
三、研究的基本思路与方法 3
第二节 文献综述 4
一、垄断优势论 4
二、内部化论 4
三、国际生产折衷理论 5
四、规模经济理论 6
五、协同效应理论 6
第二章 中国企业海外并购的背景及并购特点 9
第一节 中国企业海外并购的背景 9
一、国际背景 9
二、国内背景 9
第二节 中国企业海外并购的特点 10
一、目标行业差异明显 10
二、央企成为并购主力 10
三、现金出资继续占据主导地位 11
四、收购方式呈现多样化 12
第三章 浙江吉利控股集团并购沃尔沃的个案分析 13
第一节 浙江吉利控股集团的简介 13
一、浙江吉利控股集团概况 13
二、浙江吉利控股集团的市场定位 13
第二节 吉利并购沃尔沃 14
一、并购内容 14
二、并购收益 15
三、并购成本 16
第三节 针对吉利并购沃尔沃的对策与建议 17
一、管理制度的沿用及发展 18
二、品牌管理 18
三、文化整合 19
四、人员管理 19
第四章 中国民营企业海外并购的对策建议 21
第一节 并购前企业做好尽职调查 21
第二节 并购方因地制宜进行企业整合 21
一、全面融合 22
二、保持各自独立性 22
三、创立新的企业文化 22
结束语 23
【参考文献】 24
第一章 导论
第一节 研究对象、方法与路径
一、选题背景及意义
中国加入WTO后，中国经济全球化成为一个必然趋势。随着世界经济与中国经济的全面接轨，中国企业开始选择“走出去”这一发展道路，利用国际市场、国际资源进行新的发展。实现跨国并购是在全球化经济发展中，中国企业发展的必经之路。
各国企业都在探索如何转化危机，寻找新的发展机遇。对于中国企业来说，占据重要的一种方法是走出国门，进行跨国并购。而其中很大的一股力量是来自中国民营企业。
进入21世纪以来,中国企业的海外并购出现了快速发展的趋势,很多企业都通过并购的方式积极寻求海外发展的道路。民营经济是中国改革开放20多年来快速发展的一种特殊经济成分。中国民营企业迅速成长的体现有三点：一是上规模的民营企业不断增多；二是民营企业创新能力增强，核心竞争力提升。很多专利发明、技术创新以及新产品开发都来自民营企业。三是民营企业各项机制不断完善，为企业“走出去”提供了比较好的制度保护。大多数企业选择了公司制的组织形式，以得到政策的更多庇护。
本文运用了成本收益分析法来分析吉利并购沃尔沃这一案例，并在文中指出中国企业海外并购的风险。除了从政策环境方面的不利因素之外，还有企业自身因素，对被兼并企业的文化管理不了解，造成兼并后的企业运作失败。通过本文研究，可为中国民营企业的海外并购活动提供参考。
二、概念界定
（一）企业并购的概念
企业兼并，是指并购方企业取得被并购方的全部股权组成新的法人主体的行为。
1.企业并购(M&A)是企业兼并(Merger)和收购(Aequisition)的合称。企业兼并，是指并购方企业取得被并购方的全部股权组成新的法人主体的行为。具体包括两种形式吸收合并与新设合并。
吸收合并是指并购方取得被并购方的股权，被并购企业被并入并购方企业并去法人资格，并购方仍然保留原有的法人资格，并购完成后并购方承担被并购方的全部债权债务。
新设合并是指合并双方并入新成立的公司(以下简称新设公司)，合并双方以己原有的股权按照一窄的比例换取新设公司的股权，原双方企业均失去法人资格，同时新设公司产生法人资格，新设公司承担并购双方的债权和债务。
2.企业收购，是指收购方企业用现金支付或股票置换、承担债务等方式，取得并购方企业的股权或资产，从而达到对被收购方企业的控制。收购包括股权收购与资产收购，前者是获得被收购方企业的股权，从而拥有对被收购企业的决策表决权，实现在财务、经营、管理等方面对被并购企业的控制，后者只是资产买卖活动。
3.兼并与收购的最大区别在于，兼并使并购双方原来的两个法人主体合并为一个法人主体，而收购中并购双方并不合并为单一的法人主体，只是一方取得另一方的控制权.但在实际当中，二者联系非常紧密，往往相互交织，难以区分.因此许多学者将二者合并起来，统称为并购，泛指在经济活动中一个企业为了取得另一个企业的控制权而进行的产权交易活动。
（二）企业并购的分类
按并购双方所处的行业分类，公司并购可以分为横向并购、纵向并购和混合并购。
1、横向并购
横向并购是指生产同类产品的企业之间的并购。比如两家啤酒公司的合并就是横向并购。横向并购可以迅速扩大企业的生产规模，有利于实现专业分工，改进设备，提升技术，也可以降低管理费用，能在一定程度上实现规模经济。
2、纵向并购
纵向并购是指一个企业向上下游企业所实施的并购。按并购的不同方向可分为 前向并购和后向并购。前向并购是向其产品下游企业进行并购，后向并购是向其产品上游企业进行并购。纵向并购可以缩短企业产品的生产周期，节约运输成本，仓储费用:保证原材料及零部件的及时供应，降低交易成本。
3、混合并购
混合并购是生产经营活动没有关联的企业之间的并购。具体又可以分为三种形态:
产品扩张型混合并购。它是指产品生产技术或工艺相似的企业之间的并购，其目的在于利用企业本身的技术优势，扩大产品门类。如汽车制造企业并购农用拖拉机或收割机制造企业。
市场扩张型并购.它是指具有相同产品销售市场的企业之间的并购，其目的是利用本企业或目标企业的市场优势，扩大市场销售额。如化肥制造企业并购农药生产企业就是利用化肥和农药是面对同一市场，一家企业可以利用另一家企业的市场销售网络优势迅速扩大销售量。
纯粹混合并购。它是指产品和市场都无关联的企业之间的并购。如房地产企业并购汽车制造企业。混合并购可以实现多元化经营战略，可以增加收入来源，分散企业经营风险。
三、研究的基本思路与方法
（一）研究的基本思路
首先描述中国企业海外并购日益活跃的现状，其次叙述“吉利”并购“沃尔沃”的案例过程，指出吉利”并购“沃尔沃”的原因并运用相关理论进行分析，然后提出对策建议，最后总结主要观点，提出进一步研究的方向。
（二）研究方法
1.案例分析法
案例研究法是认定研究对象中的某一特定对象，加以调查分析，弄清其特点及其形成过程的一种研究方法。通过案例分析法分析案例《浙江吉利控股集团并购“沃尔沃”》，并提出中国企业海外并购从战略上如何选择和遇到风险时需采取的策略。
2.文献研究法
文献研究法是根据一定的研究目的或课题，通过调查文献来获得资料，从而全面地、正确地了解掌握所要研究问题的一种方法。文献研究法被子广泛用于各种学科研究中。本文从各大经济学术期刊和论文文献来分析中国民营企业海外并购。
3.比较分析法
通过比较成本收益来分析案例——浙江吉利控股集团并购“沃尔沃”，研究中国企业海外并购从战略上如何选择以及遇到风险时需采取的策略。
第二节 文献综述
一、国内研究现状
有学者从产业链、政府和某些具体的产业来分析海外并购前应做好哪些准备。赵红岩(产业链整合的演进与中国企业的发展，当代财经，2008.9)从产业链的四个阶段：规模经济，专业经济，模块经济，网络经济来阐述产业链整合功能对中国企业的影响。赵伟和黄上国（促进民营企业跨国并购的对策研究，国际经贸探索，2004.3）分析了中国民营企业跨国并购现状及造成这种现象的主要原因，并认为只有通过采取建立扶持政策、完善监管体系、法律体系和非政府支持体系等方面的措施，中国民营企业才能获得更好的发展。郭旭东（中国企业海外并购的产业视角，世界经济研究，2007）总结了中国企业海外并购特征，从家电产业、装备工业、能源产业这三个具有代表性的行业出发,以产业视角分析中国企业海外并购的动机，认为中国产业结构的升级使国内企业的海外并购具有一定的历史必然性；国际产业转移的新趋势提供给中国企业海外并购的时机及产业发展程度不同导致不同产业的海外收购模式存在差异。武勇、谭力文（论中国企业跨国并购，经济问题探索，2004.8）分析了中国企业跨国并购的现状和制约我国企业跨国并购的因素，阐述了我国企业跨国并购急需解决的战略问题，并提出了一些对策来帮助民营企业在并购中应思考的问题。
有学者通过具体的案例，如TCL集团海外并购案例、联想并购IBM PC业务的案例分析，雅戈尔海外并购等海外并购实例来分析并购的特点、原因和战略等。倪奕雯 （中国企业海外并购研究， 中国优秀硕士学位论文 , 2007) 采取以规范研究为主，案例分析为辅的研究方法，对我企业海外并购的背景、动机和成效进行系统的梳理，并结合TCL集团海外并购案例的分析，对中国企业在海外并购过程和并购整合过程中遇到的实际问题进行探讨，并给出相应的对策。王海（中国企业海外并购经济后果研究——基于联想并购IBM PC业务的案例分析，管理世界，2007）以资本市场数据为基础，实证检验和对比分析并购前后财务指标及市场份额变动趋势，研究了联想并购IBM PC业务的经济后果，认为联想目前仍然没有逃出“赢家诅咒”的宿命，目前成败尚无最终定论。邱欣欣（我国企业海外并购趋势、特点及战略分析，商业研究，2004.19）结合我国企业海外并购实例对跨国并购的趋势、特点及战略进行了初步探讨，对我国企业的海外并购在战略采取方面有很大的意义，从战略和战术两个层面来探讨和分析海外并购成功的原因。刘造林和沈洁（雅戈尔海外并购整合的理性分析，财会月刊，2008）以雅戈尔海外并购后整合为研究对象，分析其在并购整合过程中的成功经验和遭遇到的挑战，总结中国企业海外并购成功需要把握的要点，包括企业对自身的正确定位，对目标公司和并购时机的合理把握，充分认识整合困难，合理估计并购整合成本，整合应以增强企业核心为导向。
有学者注意并购后的整合问题。覃娜（中国企业海外并购行为研究，北京航空航天大学学报，2007）从企业并购的一般理论，中国企业海外并购的特点，提出中国企业大量进行海外并购有四个主要动因，并对中国企业海外并购行为进行SWOT分析，指出了海外并购存在的问题，包括并购历史时间尚短，一直以来并购集中在国有企业，并购领域只局限在个别行业和发达地区；并成功进行海外并购的战略措施：做好并购前的准备，优化并购中的环境，注重并购后的整合。陈剑和陈晶晶（中国企业海外并购中的人力资源整合对策初探,企业经济，2007）关注到了中国企业海外并购中的人力资源整合问题，认为导致中国企业海外并购中人力资源整合失败的原因主要包括四个方面：海外并购目的多为借用国际品牌加速国际化进程，致使目标公司缺乏认同感和双赢意识；没有专业的整合领导团队对整个整合工作负责；文化背景差异；忽略关键员工的价值。针对这四个问题，陈剑和陈晶晶提出整合策略，包括：从观念上摒弃对目标公司的俯视，更多从双赢理念出发，尝试让目标公司取得比目前更好的状况；建立一支专业的整合领导团队全面负责整合工作；加强沟通；知人 善任——挽留启用目标公司的核心人才；关注文化整合，发挥其在人力资源整合方面的重要作用；培养员工的企业认同感。
二、国外研究现状
经济学家们对发展中国家对外直接投资的研究相当重视。主流理论如小规模技术理论（威尔斯，L.T.Wells，1977）、技术地方化理论（拉奥，Sanjaya Lall，1982，1990）和技术积累理论（坎特韦尔，John A.Cantwell,1991）解释了发展中国家对外直接投资规模扩张的原因。其他非主流的国际投资理论还有市场学派理论（克拉维斯，Kravis，1982），制度学派理论（安哥多，1978）和集聚经济理论等。邓宁（J.H.Dunning，2000）在原有理论基础上将与资产增加型（Assets Augmenting）及联盟行为相关的跨国投资活动纳入到理论框架中，形成拓展的国际生产折衷理论。
由于企业跨国并购的广泛性和重要性日渐突出，对这一领域的研究也日益增多。概括而言，在学术界影响较大的企业跨国并购理论主要有以下几个方面。
（一）垄断优势论
该理论是1960年由斯蒂芬•海默（Hymer）在其博士论文《一国企业的国际经营活动：对外直接投资研究》中首次提出。他认为传统的国际投资理论都有重要的前提假设：即市场始终是完全竞争的结构，企业在其中不具备任何支配市场的力量，它们生产的产品是同质的，有获得所有生产要素的平等权利。但市场经济条件下的竞争实际是不完全竞争，且这种不完全在不同的国家和市场都有不同程度和形式的表现。在这种情况下单个企业无法左右市场，竞争的不完全，产生了一定程度的垄断。垄断带来利润并进一步刺激投资，扩大规模。没有特殊优势就不会产生直接投资，因此跨国并购是垄断动机的产物，是竞争不完全性的体现。
因此，跨国公司要进行对外直接投资，就必须拥有某种垄断优势（如技术、先进管理经验、规模经济、信息、国际声望、销售等优势），这些垄断优势足以抵消上述劣势，因此可以保证其在对外直接投资中获取丰厚利润。
（二）内部化论
该理论是1976由英国学者巴克利（Buckley）和卡森（Casson）在其合著《跨国公司的未来》中，将交易成本理论引进对跨国公司对外直接投资的分析而形成。他们认为，导致对外直接投资发生的原因不仅仅在于最终产品市场的不完全性，更重要的在于中间产品市场的不完全竞争。为了谋取利润最大化，面对中间产品市场不完全的企业必然力图使这些中间产品在其组织体系内实行内部化转移。国际中间产品市场的不完全性主要由关税、配额、外汇管制和汇率政策等政府干预所引起，而跨国化的企业结构可以通过内部“转移价格”使税收支出极小化。内部化论者特别强调知识和信息也是中间产品，并认为知识产品市场的不完全性是决定内部化市场的重要因素。与垄断优势论不同的是，内部化理论并不是强调企业特有技术优势本身，而是强调企业通过内部组织体系和信息传递网络以较低成本在内部转移这种优势的能力。并认为这才是跨国企业进行对外直接投资的真正动因和优势所在。因为只有通过跨国并购或跨国创建的方法，才能以较低的成本将技术优势转移到国外，并且保护这些知识不被外人染指。美国学者马吉(S．P．Magee)则强调，跨国界的内部化可以使企业在新产品和其他信息开发上的投资得到充分报偿。
但是，交易内部化理论对跨国并购的适用性也是有限的，它是从跨国企业的主观方面来寻找其对外进行投资的动因和基础，而较少从国际经济环境的角度来分析问题，因此，内部化理论对于交易内部化一定会跨越国界，仍然缺乏有力的说明。
（三）国际生产折衷理论
前述的几种理论都是孤立地研究跨国企业的投资行为的。它们或者从企业内部，或者从外部环境分别寻找跨国投资的动因和行为机制，而实际上，直接投资只是跨国企业全部投资经营活动中的一个有机组成部分，它是跨国企业实现全球战略目标的重要手段和经营方式，但并不是唯一的手段和方式。为此，约翰•邓宁（Dunning）教授在1977年发表的《贸易、经济活动的区位与多国企业：折衷理论探索》中提出该理论。他将前述的垄断优势论、内部化理论以及区位理论三者紧密结合起来把跨国经营的决定因素概括为三类优势：所有权优势（O）、区位优势（L）和内部化优势（I），即OLI优势。并把这三类优势的拥有程度作为判断企业跨国经营方式选择的依据和条件。
所有权优势是一国企业拥有或能够获得而国外企业没有或无法获得的资产及其所有权，主要包括技术优势、企业规模优势、组织管理优势和金融优势等。区位优势是跨国公司在选择海外公司的国别、地点时必须考虑的东道国或东道国公司所具有的各种优势的反映。主要包括自然条件优势、经济条件、社会与制度优势。区位优势的大小不仅决定着一国企业是否进行对外直接投资和投资地区的选择，还决定了对外直接投资的类型和部门结构。内部化优势是指由于某些产品或技术通过外部市场转移时会增加交易费用，跨国公司通过对外直接投资，在母子公司或子公司之间进行中间产品的转移，就会防止市场缺陷的冲击，从内部化中获取高额利润。
邓宁从微观角度概括了企业跨国发展的主客观因素：在主观方面企业拥有对特定无形资产的所有权；在客观方面，某些国家和地区具有特别适合这些无形资产发挥作用的有利条件；把两者联结起来，促使企业跨国化扩展的则是其转移使用无形资产的内部化组织能力。这样，他的折衷理论就较前述理论更全面和综合地说明了企业跨国发展的基本动因。
（四）规模经济理论
所谓规模经济（Scale economy），是指企业生产和经营规模扩大而引起企业投资和经营成本降低从而获得较多利润的现象。换句话说，规模经济是产品的单位成本随着企业规模及生产能力的提高而逐渐降低。在经济学中，这种现象又称作“规模收益递增”。1该理论认为：规模经济存在于生产、科研、市场营销等的各个环节。企业通过跨国并购，特别是横向并购可以在较短时间内实现规模经济，达到降低成本、提高技术开发能力和生产效率的目标。
这种规模经济集中体现在两个方面：
1、企业的生产规模经济效应。跨国公司可以通过并购对企业的资产进行补充和调整，达到最佳经济规模，降低企业的生产成本；并购也使跨国公司有条件在保持整体产品结构的前提下，集中在一个国家或地区工厂中进行单一品种生产，达到专业化水平；并购还能解决专 业化生产带来的一系列问题，使各生产过程之间有机地配合，以产生规模经济效益。
2、企业的经营规模效应。跨国公司通过并购可以针对全球不同的市场进行专门的生产和服务，满足不同消费者的需求；可能集中足够的经费用于研究、设计、开发和生产工艺改进等方面，迅速推出新产品，采用新技术；此外，跨国公司规模的扩大使得其融资能力大大提高。
（五）协同效应理论
该理论认为企业并购活动能够给社会收益带来一个潜在的增量，而且对交易的参与者来说能够提高各自的效率。
该理论包含两个要点：
一是企业并购活动的发生有利于改进管理层的经营业绩；二是企业并购将导致某种形式的协同效应，即所谓1+1>2的效应（并购后企业的总体效益要大于两个独立企业效益的算术和，同时也能增加社会福利）。
第二章 中国企业海外并购的背景及并购特点
第一节 中国企业海外并购的背景
一、国际背景
(一)经济全球化
跨国公司为了加速公司的发展，选择采取在世界各地设立境外生产加工地点，以实现产品的全球化。经济全球化不仅加快了国际资本流动，接触了跨国间的制度障碍，而且使得跨国并购活动更加广泛与迅速。
(二)全球产业结构调整
经济全球化同时，产业结构也需要调整。通过并购，跨国公司以其交易内部化、生产过程全球化和全球生产企业化来重新整合全球的产业结构。目前，无论发达国家还是发展中国家，都在根据本国经济的实际状况进行着产业结构的调整，呈现出发展势头良好的趋势。
（三）国际市场的需求和需求的差别化
虽然发展中国家处于相对劣势地位，但是仍可以发挥比较优势，主要来源于经济发展和国际市场需求的多极化和差别化。所以说很多发展中国家，包括中国处在这样的国际市场中仍然有很大的发展空间。
二、国内背景
（一）国内企业竞争压力越来越大
由于大部分消费品市场增长缓慢或者停滞不前，价格竞争激烈，大批企业利润下降甚至亏损，企业的生存压力越来越大，而且还面临着境外企业竞争国内市场。
（二）国内面临产业结构的调整
国内传统产业的产品市场需求已不能再有大的发展，应转移向高端产业方向发展。这样将会促进我国产业结构的升级与优化，还能扩大海外市场。
（三）国内面临严重的贸易失衡和贸易摩擦
我国企业大多还停留在劳动密集型发展阶段，其产品在国外市场上的竞争力往往是单一的价格竞争所致。只是依赖低成本优势会遇到贸易保护主义者的抵制，商品出口模式受到了挑战。另一个原因是，不同的区域经济集团对外来商品往往采取歧视性策略以保护本集团内部企业的利益。
（四）对外依存程度大
国内资源类产品对国外的依赖程度非常大。除了资源以外，中国企业对国外的先进技术和管理理念也有着很高的依存度。会产生的局面是国企再无技术研发和创新能力，只对跨国公司有着很强的依赖性，而外方在垄断了市场份额后切断了国有企业原来的技术优势，而且也不肯传授和转移他们的核心技术，从而左右了中国很多企业的产出能力，甚至控制了他们的未来命运。
（五）国内资本的积累
国内资本供应能力强，外汇收入的增加，本币供不应求，导致本币汇率的升值。为了稳定币值，中央银行必须增加货币供给以收兑外汇，外汇占款比重的不断上升，货币政策不能灵活运用。
（六）人民币走强
人民币升值会引起中国企业更大规模向外投资，因为随着人民币的稳步升值，以人民币计价的海外资产价格将下降，这可使中国的企业能以更少的代价获得国外企业的资产。汇率的升值增强了人民币的购买力，外汇管制的放松便利了资金的流动，强大的外汇储备为企业的兑换提供了支持，这些对我国企业的跨国并购和新设投资都非常有利。
第二节 中国企业海外并购的特点
一、目标行业差异明显
中国企业海外并购涉及的行业有家电、汽车、机械在内的制造业，也有电信、银行、IT业在内的服务行业和传统的采矿业。在金融危机前后，中国企业海外并购在行业上存在明显差异。
二、央企成为并购主力
海外并购是企业综合实力的体现。央企一直是中国企业对外直接投资的主力。进入21世纪以后民营企业日益活跃在海外并购的舞台上。在2005年的海外并购事件中，有限责任公司占32%，国有企业退居第二位。金融危机发生后，以外销为主的民营企业受到很大影响。
2007年到2009年第一季度的代表性并购事件中，中石油、中铝、中海油等均为央企。民营企业缺位成为金融危机中中国企业海外并购的突出特点。
但是各国对外国国有资本并购本国企业有诸多限制，民营企业参与海外并购时东道国政府审查会相对宽松。民营企业更关注并购成本、并购风险，具有更为谨慎的优势，较宽松的审查有助于他们在海外并购的路上走稳。如雅戈尔收购新马、263收购i Talk和美克收购Schnadig，都是中国民营企业在金融危机背景下进行海外并购的典型代表。并购交易为上述三家公司带来了很好的经济和社会效益。
三、现金出资继续占据主导地位
表3-2 海外并购支付方式一览表
并购支付方式 简单含义
1.现金出资 现金交换目标公司股东股票
2.换股收购 并购方股票交换目标公司股票
3.证券包销的现金收购 先接受并购方的股票，然后将其出售给商业银行变现
4.债券 用债券交换目标公司股东的股票
5.可转换债券或优先股 在规定的时期内按照预定兑换率可转换为普通股的债券或优先股
资料来源：张寒，跨国并购的理论、运作及我国企业的跨国并购问题研究[D]，对外经贸大学
国际上大型跨国公司在进行海外并购时，可以选择的支付方式有多种（如表3-2）。对并购方而言，由于现金支付能保持现有股东的控制权，并且达成交易迅速简单，因而现金支付在全部支付方式中所占比率最高。但是现金出资对企业现金流的聚合提出了很高要求。中国企业海外并购也多以现金出资为主。由于中国企业获得现金流的主要方式是自身积累和银行贷款，通过贸易获得的现金大都用于企业日常经营，现金出资使得在并购资格审查过程中大量资金被冻结，企业经营灵活性因而变差。
四、收购方式呈现多样化
中国企业海外并购方式以往只有单一的协议收购，如今则协议收购和要约收购交替出现。2008年中钢集团以“敌意要约收购”方式完成了对澳大利亚中西部矿业公司的收购，表明中国企业的海外并购能力正在增强。
第三章 浙江吉利控股集团并购沃尔沃的个案分析
第一节 浙江吉利控股集团的简介
一、浙江吉利控股集团概况
浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强中唯一一家民营轿车生产经营企业，始建于1986年，经过二十多年的建设与发展，在汽车、摩托车、汽车发动机、变速器、汽车电子电气及汽车零部件方面取得辉煌业绩。特别是1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展。
浙江吉利控股集团总部设在杭州，目前资产总值超过140亿元，在上海、宁波、临海、路桥、兰州、湘潭建有六个汽车整车和动力总成制造基地，拥有年产30万辆整车、30万台发动机、变速器的生产能力。吉利汽车在全国范围内拥有近500个4S店和近600家服务站，据统计，吉利汽车累计社会保有量已经超过120万辆。自1997年进入汽车行业以来，吉利汽车连续六年进入中国企业500强，连续四年进入中国汽车行业十强，被评为首批国家“创新型企业”和首批“国家汽车整车出口基地企业”，并被誉为“中国轿车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业。
吉利集团根据自己的实际情况，结合当前汽车产业的发展趋势建立了“总体跟随、局部超越、重点突破、招贤纳士、合纵连横、后来居上”的发展战略。2007年6月，吉利集团开始战略转型，由单纯低成本策略向高质量、高技术、高效率、国际化战略转型。
二、浙江吉利控股集团的市场定位
吉利汽车初期的口号是“造老百姓买得起的好车”，推行低价策略，迅速抢占市场。经过几年的推广和运作，吉利汽车连续多年进入中国企业500强和中国汽车行业十强。有利必有弊，低价策略对吉利汽车早期的开疆扩土功不可没，但同时由于低价策略的执行使广大消费者给吉利汽车打上了低端产品的烙印。这直接导致吉利汽车的品牌知名度尚可，但美誉度较差。
为了扭转这种局面，吉利集团不断加强研发投入，提高产品的技术含量和质量，并于2007年6月开始由单纯低成本策略向高质量、高技术、高效率、国际化战略转型，并提出了新的口号—“造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界”。虽然吉利汽车已经启动了战略转型，但是并不能立即改变广大消费车对吉利汽车的品牌认识，毕竟品牌的建立不是一蹴而就的。因此，吉利汽车目前的主要精力还是放在经济型轿车市场上，经济型轿车市场的成功将是进军中高端市场的基础和保障。
第二节 吉利并购沃尔沃
一、并购内容
早在2007年，李书福挖来了英国石油公司(BP)的财务审计师Peter Zhang来负责收购沃尔沃的事宜。后来李书福又请到了沃尔沃前总裁奥尔松出任顾问
通过一家美国咨询公司，李书福在2007年1月的底特律汽车展期间会见了当时
的福特汽车首席财务长勒克莱尔。据知情人士透露，双方讨论了包括沃尔沃在
内的诸多问题，但没有达成什么结果。
金融危机爆发后，双方在2008年1月再次会面，这次李书福直接表达了吉
利有意收购沃尔沃。李书福向福特汽车正式发送了提议函件。但当时福特汽车
还在努力重组沃尔沃，还没有决定出售这一品牌。由于对吉利知之甚少，福特汽车没有认真对待这一提议。
不过，随着美国汽车业在2008年逐渐陷入绝望，尽管福特汽车的状况要好于美国其他汽车公司，但也开始重新评估沃尔沃的选择方案。此后不久，吉利的提议就开始获得福特汽车内部的关注。前高盛集团总裁、出任福特汽车董事职位多年的约翰•桑顿得知了这一情况，他与中国有着广泛的联系。在福特汽车管理层的鼓励下，桑顿开始接触吉利集团。去年12月，桑顿在北京会见了李书福，了解吉利提出的计划。桑顿向福特汽车报告了情况，并建议认真考虑吉利的提议。大约这个时候，福特汽车宣布准备将经营亏损的沃尔沃挂牌出售。
吉利和福特前期已经进行了多次的磋商。该项交易得到了中方银行支持。沃尔沃目前的工厂、研发中心、工会协议和经销商网络将得以保留，同时，沃尔沃将借此进一步增强在中国这个重要汽车市场上的销售网络和采购渠道。未来的沃尔沃将由独立的管理团队领导，总部仍设立在瑞典哥德堡。2009年10月28日，福特汽车公司对外正式发表声明称，吉利汽车在沃尔沃收购谈判中为首选竞购方。
吉利汽车通过长达一年多的时间竞购，于2010年3月28日正式与福特汽车签约，以18亿美元的价格成功收购沃尔沃汽车，获得沃尔沃轿车公司100%的股权以及相关资产（包括知识产权）。
二、并购收益
（一）全球成熟的经销网络和供应商网络
如今，总部设在瑞典哥德堡的沃尔沃汽车公司，在全世界超过100个国家设立了销售和服务网络，拥有2,400多个销售点。
吉利收购沃尔沃后，经销网络就覆盖到整个世界100多个国家，而不是单一的中国市场，这样势必会带来更多的机遇，因此会带来更大的效益。
（二）品牌效应
一个国家拥有知名品牌的多少反映了这个国家的经济发展水平和国际竞争力，是国家综合实力的标志之一。但遗憾的是，无论从国产品牌现有数量、质量、规模、还是未来成长空间，中国品牌的塑造尚处于起步阶段。中国品牌普遍缺乏核心技术的支撑，在国际市场上缺乏知名度和竞争力。对于增长己入瓶
颈时期的国内企业来说，如何实现突破，如何与来自国外的知名品牌竞争，单
凭一己力量绝非易事。
高端的沃尔沃品牌及其汽车安全技术会大大提升吉利的形象——吉利的产品一直被认为质量低劣。而且，将生产从瑞典移到中国可能会降低成本，改善收购后的业绩。吉利董事长李书福进军国际的雄心也会更进一步。自1927年第一辆沃尔沃汽车下线以来，“沃尔沃”这个品牌已响彻全球八十余年。80余年来，安全、环保、品质作为品牌的核心价值，始终贯穿在沃尔沃汽车发展的历程之中。自始至终，安全、环保和品质都是沃尔沃所恪守的品牌核心价值，是沃尔沃对每一个消费者永恒的承诺。当沃尔沃这个知名品牌出现竞争力锐减的趋势，吉利把握这一时机，通过海外并购将沃尔沃和中国的低成本生产制度结合起来，这样不但延长全球性知名品牌的生命周期，可能为企业带来实质的利润，而且能够使该品牌焕发新的光彩，获得新的机遇。
（二）技术和知识产权效应
交易达成后，沃尔沃在中国市场的实力将得到加强，并在高速发展的市
场上创造新的增长机会和实现各项业务之间的协同效应。吉利借助于沃尔沃公司在 汽车高端市场上的生产技术和知识产权，拓展海外市场，进入以前没有进入过的国外市场，有利于降低技术成本。
不管是技术、能源还是品牌，都可以归纳到“资源”这个大范畴内，而
中国又是一个“资源”相对匾乏的国家，成为世界制造业中心的目标设定无疑加大了这种资源需求与供给之间的缺口。一旦弥补了这个缺口，那么中国的经济发展仍将保持高速稳定的增长。
三、并购成本
近年来，沃尔沃轿车公司的销售收入下滑严重，2005年还能盈利约3亿美元，但此后3年均亏损严重。如果吉利接手后不能迅速改善沃尔沃轿车公司的经营状况，那这次收购给吉利带来的就会是一个无底深渊。
（一）生产成本高
当沃尔沃的市场表现稳定之后，吉利要考虑的就是如何降低沃尔沃的成本。高昂的成本是其多年亏损的重要原因之一。但这里所指的成本并不光是生产成本，而是其研发成本。福特近十年间为沃尔沃的技术研发提供了100亿美元的资金支持，这个数字是吉利望尘莫及的。不过低成本的车型开发却是吉利的特长。在最近两三年，每次车展吉利都会推出20多款新车型，甚至包括“小劳斯莱斯”等顶级豪华车型，吉利只缺少一个高端平台来投放。如果将来沃尔沃能够通过吉利开发的车型，再进行独有的安全技术的包装，后续产品的研发应当不成问题。
（二）管理成本高
当吉利并购沃尔沃后，整合是极其重要的一个环节。如何整合好收购后的企业，如何进行内部动员及沟通以建立共同的企业使命及企业文化，如何对整合的过程进行监督控制以保证协调效应的实现和整合后业绩的提升，如何在整合过程中不分散企业对市场及客户的关注以保证竞争优势，都是吉利并购沃尔沃后所面临的挑战。
整合中最重要的是人力资源的整合问题。只有通过人力资源整合，才能充分发挥企业员工的潜能，和谐处理企业经营者与员工之间的关系，为以后的业务整合、治理结构整合、文化整合、营销以及财务管理整合等打下坚实的基础。
（三）品牌重新包装成本
沃尔沃品牌的纯正，沃尔沃品牌的价值观念和企业文化一直是沃尔沃的价值成本之一。而吉利如若太多参与到沃尔沃品牌中去势必会影响沃尔沃在世界上的品牌价值，另外一个办法是重新创造自主品牌，这就需要大量的宣传资金投入和品牌包装的经验和人才，成本之高是可以估计的。
（四）资金成本
吉利用于收购沃尔沃的18亿美元对于一个中国民营企业来说是非常不容易的。即使通过上市融资和引进游资、贷款或内部现金流的重新分配等融资方式可能仍无法满足吉利对巨额资金的需求，因此吉利的资金链紧绷问题也会日益凸现。
第三节 针对吉利并购沃尔沃的对策与建议
在吉利并购沃尔沃案例中，生产成本、管理成本、资金成本等各项成本总和与此次并购收益相比较，很有可能会大于收益，为了减少发生这种情况的概率，使收购合理，必须增加收益，减少成本，提出以下一些策略及建议。
一、管理制度的沿用及发展
如果沃尔沃的经营情况良好，管理方法基本得当，则应保持其管理制度和方法的暂时稳定性和连续性，以避免损伤沃尔沃员工的感情和工作的积极性。但从长期发展来看，在同一企业内部存在不同的管理制度和方法必然造成政策的混乱，因此充分吸取双方优秀的管理经验，制定新的管理制度，形成新的管理方法乃大势所趋。
但管理的整合并不是对两个企业优秀管理经验简单地兼收并蓄。随着并购后企业规模的扩大，相应的信息传递渠道、沟通方式和管理方法均会发生相应的改变，如仍沿用过去的管理经验和方法去管理规模扩大后的企业，必然难以适应变化了的环境需要，可能造成管理僵化、丧失效率。
吉利如何才能做好沃尔沃呢，当务之急，吉利应该保持沃尔沃品牌的纯正度，保持沃尔沃品牌的价值观念和企业文化，这也是瑞典方面比较担心的一点。毕竟，沃尔沃作为豪华品牌出现，其品牌定位和产品价值都与吉利不可同日而语。收购沃尔沃能使吉利的品牌形象及价值提高，但对于沃尔沃来说，其品牌影响力及形象多少会打一些折扣。
二、品牌管理
如何才能保证沃尔沃的品牌价值和形象呢，这就需要吉利能够抵抗住诱惑，至少在产品层面尽量少的与沃尔沃产生瓜葛。吸收和利用沃尔沃的技术必定是吉利收购的诉求之一，但在短期内，为了保证沃尔沃的剩余价值，吉利应当避免与沃尔沃产生本质上的联系。
1 999年福特收购沃尔沃时，为了获得其核心技术，并降低生产研发成本，将沃尔沃及旗下福特等各品牌车型进行平台整合，实现同平台开发，甚至共线生产。而沃尔沃也被一些人看作披着豪华外衣的福特，其品牌影响力迅速下降，在全球豪华轿车市场的占有率逐年走低，从1995年的14.9%降至2008年的8.2% 。
虽然平台化是如今汽车业的发展潮流，但如果在两个迥然相异的品牌之间进行同平台是不合适的。吉利如果急于拿到沃尔沃的技术，而采取同样的策略是不可行的。李书福似乎对此也有着清醒的认识，他表示收购后沃尔沃和吉利会分开运作，保持沃尔沃品牌的独立性。
自从2006年沃尔沃S40开始在长安福特国产后，今年又投产了专门针对化了的内外环境对原有管理模式进行调整和创新，是海外并购后面临的一项长期的任务。
三、文化整合
企业文化的整合是在并购后整合过程中最困难的任务，但中国企业海外并购还面临企业文化差异挑战。中国企业在海外的形象通常与低价格的产品和低效率的企业联系在一起，被并购企业所在国的员工、媒体、投资者甚至是工会仍然对中国企业持一种怀疑的态度和偏见，由此带来双方在业务及组织上的整合都受到阻碍，整合的难度将大幅度增加。
吉利要想把文化的冲突降到最低程度，就要学会如何建立起一种共同的文化，而不是非此即彼地选择一种文化。问题的焦点不应放在两种文化有多大的差异上，而应该权衡长期保持这些差异的利弊得失，吉利必须能够在文化整合和沃尔沃对一定自主权的需要方面找到平衡，而过于急进但错误的文化整合会直接导致资产价值的流失。
四、人员管理
并购完成以后人员的整合也是至关重要的。西方很多并购案例表明，人才的流失是并购失败的一个重要因素。在西方并购之后被并购企业核心管理层大面积流失的失败案例也很多。然而，大多数中国企业都缺乏海外市场的运作经验，如果能借力于被并购企业原有核心人才，显然是完成并购整 合的捷径。
虽然相对于国内而言，海外市场有大批职业经理人可用，而且成本也远比国内市场低，但是如果没有把握能留住被并购企业的核心人才，那么吉利就应该仔细审视并购计划，因为新近引进的职业经理人通常需要一个过渡期，这无疑会给整合带来更多变数，因此投入海外成本的方法会行之有效。
第四章 中国民营企业海外并购的对策建议
从吉利的并购案例中可以得到启示：并购有很长的路要走，实现了资本上的并购只是并购活动的开始。因此，企业要在并购前做好成本、收益分析，采取提高收益、降低成本的具体做法。具体做法主要有以下两方面。
第一节 并购前企业做好尽职调查
科尔尼公司对全球115项并购案的跟踪研究表明30%的并购失败来自事前的战略规划和目标选择，60%的并购失败来自并购后的整合。并购过程中细致的尽职调查可减少这两种失败的发生。
做好尽职调查的第一步是选择一个好的财务顾问。经验丰富的国际著名投行是中国企业海外并购的首选。吉利应做好这方面的准备，在现实中，吉利也确实做到了，李书福请到了沃尔沃前总裁奥尔松出任顾问，通过一家美国咨询公司，李书福会见了当时的福特汽车首席财务长勒克莱尔。这使得吉利在人力资源和经验方面的不足得以弥补，与沃尔沃的沟通顺畅，并购运作合规性提高，并购成功的几率因之会增加。
尽职调查的第二步是明确调查重点。调查重点包括预测并购的成本与收益。对吉利而言，并购前需调查福特公司经营下的沃尔沃近几年来的利润或是亏损情况，对沃尔沃的剩余品牌价值进行评估。如若并购成功，并购后前期成本和并购后期成本也需相应规划，更重要的是成本与收益要相比较，做出最妥当的决策。
第二节 并购方因地制宜进行企业整合
整合是企业并购的最后一环，也是并购目标能否实现的关键。企业整合没有固定模式，成功者的经验是依据并购后新企业的具体情况，因地制宜，因时制宜，选择不同整合模式。其共同点只有一个，就是保证并购双方的有效契合，互利双赢，即能发挥协同效应，从而降低成本，提高收益。
一、全面融合
中国企业海外并购多选择吸收合并。并购方吸收目标公司进入自己已有体系，目标公司不再是一个独立的法人，并购方保留自身名称继续存在，并获取目标公司的财产、责任和权利。
在这种情况下，吉利对沃尔沃的整合宜采取全面融合的方式。采用这种模式初期，沃尔沃员工会觉得变化太快，一时难以接受。但是经历过一个调整期后，企业整体的协同效应得以体现。沃尔沃讲会成为吉利企业中一个有机组成部分，整合由此达到目标。
二、保持各自独立性
当海外并购的目的是为了实现经营全球化，分散经营风险时，并购方和目标公司并购后整合仍保持各自独立性的做法比较合适。这种并购基于财务投资，即并购方并不想涉足具体经营活动，而是想要分得目标公司的经营利润。
对应吉利并购沃尔沃案例的具体做法是：沃尔沃已经纳入吉利公司的全球体系之中；但是吉利的内部和沃尔沃的内部，管理层和普通员工的职位、企业文化和生产销售的理念不发生改变，吉利只是按股权取得红利。
三、创立新的企业文化
当中国企业海外并购的目标是强强联合形成新的强大的企业集团时，整合双方最好的资源以创立一种新的企业文化是一条有效思路。沃尔沃企业文化中存在优秀成分，又与吉利企业属于同一行业，在并购后的整合上吉利企业应该学习对方的企业文化和管理模式，选择双方企业文化和经营理念的优秀部分加以融合，成为新集团的文化和经营理念。
结束语
海外并购是中国企业推进国际化进程的重要途径之一。经过多年探索，中国企业在海外并购领域已经积累了若干经验和教训。海外并购的行业也发展到涵盖诸多领域。在海外并购中，民营企业展现成本管控优势，使其在海外并购进程中获得空间。海外并购必须在前期制定严密周到的发展战略规划，做好尽职调查，对目标公司的收购报价坚守底线，充分利用国内和东道国的政策支持，妥善处理并购后整合问题，中国企业仍可以相对安全的进行海外并购。
本文研究的不足：在研究吉利并购沃尔沃案例中，没有用详细的数据来论证案例的过程及风险等，该并购案例是否成功有待进一步研究。
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围绕上述问题，本文将运用多案例分析，选取中国海外并购成功和失败的典型案例进行对比分析，意图找出影响中国企业海外并购成功率的主要原因，在以后的并购中可以引以为戒，真正实现中国企业做大做强的目的。
二、研究方法及案例介绍
（一）案例介绍
（1）失败案例―上汽并购双龙、中铝入股力拓。2004年10月28日，上汽与韩国双龙汽车达成收购协议，以5亿美元的价格高调收购韩国双龙48.92%的股权，后增至51.3%，成为其最大股东，这在中国反响很大，号称是“中国汽车企业首个跨国并购”。收购后不久，麻烦便接踵而来，中韩文化的冲突，让上汽最终无奈折戟韩国双龙，2009年初，双龙最终申请破产，这场耗时四年、耗费40亿元的跨国并购最终还是以失败收尾。
（2）成功案例―吉利并购沃尔沃。2010年3月28日，吉利汽车与美国福特汽车公司在瑞典哥德堡成功签署收购协议，以18亿美元收购沃尔沃轿车100%的股权以及相关资产（包括相关知识产权），把总收入超过自己20倍的豪华车巨头沃尔沃轿车收入囊中。
（二）案例选择原因
在2002--2013中国企业年度有影响海外的并购案例中，之所以选择上述案例，原因在于：第一，上汽在并购双龙中的失败，很大程度上是没有考虑到韩国工会的因素，由于不了解不重视文化因素而导致这场失败，是跨文化管理导致海外并购失败的典型案例；第二，吉利并购沃尔沃作为成功案例当选的原因在于，吉利首先是一家私营企业，政府色彩比较淡化，其次吉利在并购过程中的各方面配合完美，具有高效的并购团队，是海外并购成功的典范。
三、案例分析
（一）失败原因分析
上汽并购双龙，看重的是双龙除对RV、SUV的研发独具优势，希望通过控股双龙获得其品牌知名度和制造技术，以找到通往全球市场的捷径。但在实际并购前，上汽并没有对双龙进行深入了解，双龙之所以会出售海外股权，主要问题在于其经营不善，上汽接手后并没有去触及双龙的最根本的问题，后续无作为。上汽注入资金后，甚至没有进一步进行整合，在并购中忽视中韩的文化融合。由于工会组织十分强势，罢工威胁屡屡发生。
上汽公司缺乏前期资料收集工作，盲目进行并购，对对方工会文化等跨文化方面认识不足，收购之后又不能及时解决出现的问题，使得后期大笔投资打了水漂。
（二）成功原因分析――PEST理论分析
Political。吉利是一家私营企业，政府色彩比较淡化。同时吉利收购沃尔沃一事，瑞典首相表示欢迎吉利与沃尔沃最终结盟，中国政府也对此事持鼓励态度，在经济和政策方面都给予了很多的支持，对其成功收购起到关键作用。
Economic。受2008年金融风暴波及，西方各国经济普遍陷入衰退而福特公司也因此债务缠身，2008年9月，沃尔沃轿车在美国的销量骤降51%。于此相比，我国受金融危机影响较小，吉利汽车公司汽车销量在危机中保持增长。此时的国内外经济环境，正是吉利收购福特急于出售的沃尔沃的最佳时机。
Social。中国汽车行业的发展前景远大，市场正需要像沃尔沃类的安全环保汽车，同时受民族文化的影响，人们会优先选择购买国产汽车。
Technology。我国汽车行业技术落后，在技术层面与国外有很大差距，国内市场急需引进高档车生产核心技术。
除去上述宏观方面的影响，吉利本身经验丰富，充分准备，考虑各种风险并做好应对措施等条件同样为此次并购增加了成功率。
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）14-0139-03
1 概述
近年来，学界关于企业并购中人力资本整合的研究逐步增多，但目前关于企业海外并购中人力资本整合的研究大多停留在复制国内并购整合经验的阶段，并没有将企业海外并购的特点与人力资本整合相结合。本文结合整合阶段和国际人力资源管理理论，分析了企业海外并购后不同阶段人力资本整合策略的选择问题，为我国企业进行海外市场的开拓与并购提供了理论支持和实践的指导。
2 企业海外并购后的人力资本整合
2.1 企业海外并购后人力资本整合面临的问题
结合文献整理和案例研究结果，我们可以将企业海外并购后人力资本整合面临的问题归纳如下：
2.1.1 企业及管理者缺乏海外并购及国际人力资源管理经验。企业海外并购后面临的第一个棘手问题就是，如何在外国的政治、经济、文化和法律制度环境下经营以及如何根据东道国员工特点建立合适的国际人力资源管理
体系。
2.1.2 “管理继承”问题。在并购后的管理实务中，管理者和员工经常受到原有管理风格、价值观的制约，导致很难根据特定的外部环境来完并购及整合的特定目标。“这会导致内部交易成本上升，从而影响并购绩效。
2.1.3 被并购企业人力资源配置问题。
（1）核心管理人员的选派。管理大师德鲁克指出，“如果认为可以‘买’管理，这是一个基本的谬误。买家必须为可能失去被收购公司的高层任职人员而做出
准备。”
并购企业在获得目标企业的控制权后，一般会向被并购企业派出核心管理人员，以便直接输入企业文化，重新塑造被并购企业，以保证经营决策的有效执行和并购战略目标的实现。
（2）人才与客户资源的流失。东道国员工中的一部分优秀人才会因为并购产生负面的心理压力。如果处理不当将导致大量高级经理、专业技术人员等关键人才离职。这不仅会造成人力资本的损失，而且会在影响剩余员工的工作和心理，甚至会造成客户资源的损失。因此，企业并购后进行人力资本的整合，具有安定人心和保留客户的双重意义。
2.1.4 跨文化冲突问题及沟通障碍。海外并购后人力资本整合所面临的最大问题之一就是文化冲突。来自不同国家的管理者和员工面临价值观、思维方式、行为方式等方面的冲突，这主要来源于社会文化的差异和工会文化的差异。
此外，当海外并购发生时，企业内部的沟通会受到许多负面影响。一是由于并购后模糊状态的存在，组织机构复杂、分工不明带来信息的失真和损耗；二是由于管理者面临较大的压力，沟通渠道被压缩，导致信息传输的失真和不完整；三是由于人员间的文化和心理差异造成对信息理解的失真；四是由于内部缺乏信息沟通的控制机制，大量不确定的信息使员工感到无法适应。
2.2 企业海外并购后人力资本整合的原则
2.2.1 系统性原则。海外并购后的人力资本整合是一项复杂的系统工程，系统性原则一方面要求全面识别可能造成人力资本动荡的关键因素并加以解决，另一方面要把握这些因素之间的内在关系，联动人力资源管理的各个模块解决问题，实现协同效应。
2.2.2 快速高效原则。企业在海外并购后可能进行大规模的裁员和人员重新配置，这会使员工对自己的前途和职业规划提出质疑，如果不能快速解决这一问题，势必会影响整合工作的效果。因此，企业加快公布人力资本整合方案的速度，可以缩短员工的心理焦虑期，减少员工流失的可能性。另外，也要注意高效合理地展开工作，不能为了追求速度而降低整合的质量和标准。
2.2.3 全面优化配置原则。为了实现双方企业资源的优势互补，人力资本整合工作一定要坚持人尽其才、人岗匹配的原则。一方面要求依据员工的能力、岗位的需要并考虑文化背景等因素，将合适的员工配置到最佳岗位上；另一方面要求优化配置贯彻整合的全过程，各阶段人力资本整合措施要相互协调配合，不能前后矛盾，以保证人力资本整合预期效果的实现。
2.2.4 与文化整合密切配合原则。在海外并购整合工作中，应将人力资本的整合与企业文化的整合密切配合起来。在进行人力资本整合时，只有充分认识员工作为文化主体的特性，通过开发组织与员工间共同的精神文化，将企业文化的要求贯穿与员工培训中，培养员工对新企业的认同感和自豪感，才能更有效地激发职工的工作热情并提升工作绩效。
3 企业海外并购不同阶段人力资本整合策略的选择
根据前文的分析，我们将企业海外并购后的整合阶段划分为整合前阶段、动荡整合阶段和平稳发展阶段。结合企业海外并购及海外并购后人力资本整合的特点，我们针对企业海外并购后整合的各个阶段，分析了整合目标、整合任务、控制机制等维度，提出了各有侧重的人力资本整合策略，这对我国企业积极参与海外市场竞争，提高企业海外并购绩效，具有积极的现实意义。
3.1 整合前阶段
在企业海外并购的准备和实施阶段，最重要的战略目标就是选择合适的并购对象。这一目标的达成需要有两方面的行动来支持，一是完善的尽职调查，二是建立匹配性评价模型。作为人力资本整合的前期准备阶段，此时需要对目标企业的人力资本价值及组织效力进行调查和评估，还要采用模糊综合分析法等工具建立匹配模型对两家企业的人力资本的互补性、替代性进行评估。由于这些内容超出了本文的讨论范围，故不在此进行赘述。
3.2 动荡整合阶段
在企业完成海外并购，进入到动荡整合阶段，目标企业员工因得知企业被收购而产生巨大的压力和“震惊”的心理反应，因此保持企业经营稳定，完成资源的整合是此时的首要目标。将目标分解至人力资本整合层面，即进行合理的人力资源规划和降低员工流动率。从控制论的角度看，由于企业面临文化冲突和组织动荡的压力，其更倾向于采用文化控制和行为控制来进行缓冲。
要实现上述目的，人力资本整合需要注意以下两个关键点：
3.2.1 建立信任与缓解压力。首先，要做好信息的传递和沟通工作，有效的沟通可以减少员工对于政策和发展前景的模糊感，进而减少员工内心的焦虑与不安，而有效沟通时和谐坦诚的工作氛围可以提升员工对组织的依赖感和忠诚度；其次，要及时明确组织架构，完成岗位说明书的编制，以及时确定管理者和员工的角色、责任和上下级关系；最后，应该鼓励员工参与并购整合工作，给予员工更多的参与机会。
3.2.2 采用合理的员工任用策略。首先企业需要对在任者进行评估，以区分核心员工和冗余员工，并了解在任者的去留倾向，发现人员安排中的不合理之处，编制人事档案以保证管理团队的连续性。其次，企业需要与核心员工重新建立契约关系。在此过程中需要用合适的方式打破旧的契约，通过提供合理的理由，清晰地发出改变的信号，以消除员工关于公平问题的疑虑，并让员工认清自己的行为对企业未来发展的重要性。最后，针对在之前的员工评价中发现的冗余员工、阻扰改革的员工和不胜任的员工需要作出相应的裁员措施。但要避免野蛮裁员和一刀切等损害部门绩效，给在职员工造成不良心理影响且不利于稳定经营的方法。
3.3 平稳发展阶段
当企业渡过了海外并购整合的动荡阶段，管理者需要尽力提升公司利润，以实现企业并购的战略目标。人力资源开发就是一个通过员工的能力不断提高组织绩效的过程，因此，这个阶段对于人力资本的整合仍然至关重要。
3.3.1 激励机制是影响个人、部门和组织绩效的重要因素。建立有效的激励机制，可以最大限度地激励员工的积极主动性和创造性，实现员工价值和组织战略目标的统一，并达到资源的最优组合，这也是企业海外并购的动因之一。在激励的形式上，不仅可以采用物质形式，还可以采用成就激励、感情激励、分享激励等无形的激励途径。
3.3.2 员工培训是不可忽视的整合手段之一。企业应该针对目标企业员工的文化背景、需求层次和不同岗位的胜任力要求制定不同的培训方案。此外，学习型组织有助于企业在进行了海外并购之后培养学习氛围和自我创新机制，通过不同形式的互动增强员工的管理能力、创新能力，达到提升核心竞争力的目标。
4 对我国企业海外并购整合的建议
由于相对缺乏海外并购整合经验和跨国经营管理的能力，近年来中国企业海外并购失败的案例屡见不鲜。结合我国特殊的体制和企业发展的需要，在此对企业海外并购整合提出以下四点建议：
4.1 认真进行尽职调查和选择并购对象
企业在并购前应该通过详细的尽职调查充分了解目标企业的资源价值和发展潜力，并结合自身的战略需要进行选择。由于我国企业的整体实力还比较弱，应在自己能力范围内做出理性选择，避免因缺乏相应的资源整合能力而导致并购失败。
4.2 理解文化差异在企业经营和并购整合中的重要性
中国文化与西方国家的文化存在极大的差异。在海外并购中，中国企业必须进行文化分析与评估，找出双方的异同之处，善于发现可能产生的冲突点，以便采用相应的整合策略进行应对。
4.3 明确战略目标，及时进行并购整合
中国企业在进行海外并购时应从长远战略发展角度进行决策，而非过分注重短期内规模的扩大。
4.4 实现经营管理和用人系统的开放化和本土化
由于我国改革开放较晚，企业对人才的培养还未能与世界良好接轨，所以跨国经营人才的缺乏是制约我国企业“走出去”的一个重要原因。因此，在并购实现后，我们应该充分挖掘东道国当地的优秀人才资源，利用其文化背景、社会关系、工作经验、语言等优势降低整合成本，赢得当地消费者的认同。
参考文献
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中图分类号：F8316文献标识码：A
文章编号：1000176X（2015）11012106
一、 引言及文献回顾
按照并购双方所处的行业划分，并购活动可以分为横向并购、纵向并购和混合并购三种类型。其中，横向并购又称水平式并购，是指处于同一行业内的企业间的并购。一般认为，通过横向并购可以迅速消灭或吞并行业内的主要竞争对手，迅速扩大生产经营规模，在短时期内提高规模效益和市场占有率，从而帮助并购企业实现快速扩张。美国著名经济学家斯蒂格勒曾经指出，“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种形式的兼并成长起来的，几乎没有一家公司主要是靠内部扩张成长起来的”。
纵观国内外的企业并购发展历史，横向并购占据重要地位。发生于19世纪末20世纪初的第一次全球并购浪潮，就是以横向并购为主要特征，其结果是大大提高了产业的市场集中度，美国的杜邦公司、美孚石油、美国钢铁和美国烟草等行业龙头都是在这次并购浪潮中催生出来的。在此之后，因妨碍竞争和容易形成垄断等原因，横向并购受到了以美国为首的发达国家法律的严格限制，因此，接下来的几次全球并购浪潮分别以纵向并购和混合并购为主。但是，随着经济全球化的日益深化，企业之间的竞争异常激烈，为了稳定和不断提高自身在行业内的竞争实力和市场地位，许多企业开始在全球范围内寻求并购目标。而各国政府出于本国利益考虑，对本国主并购企业的跨国并购不仅不会施加过多的限制，反而会给予更多的支持。并购企业与政府政策博弈较量的结果是，始于20世纪90年代的第五次全球并购浪潮，以横向并购为主要形式，其中很多案例属于跨国横向并购。例如，1998年5月，美国的戴姆勒・奔驰公司与英国的克莱斯勒公司宣布合并为戴姆勒-克莱斯勒集团公司；2000年2月，全球最大的移动电话公司英国沃达丰公司敌意收购德国老牌电信集团曼内斯曼；2012年10月，日本第三大移动运营商软银收购美国第三大移动运营商斯普林特公司，成功跻身全球前三大移动运营商之列。
中国企业的市场化并购活动起步较晚。2001年以来，为了适应国际形势的发展变化以及中国政府加入WTO的需要，企业并购市场逐步规范化。近年来，随着中国企业自身实力的增强，一些企业也开始在海外寻求并购目标，并将其作为实施“走出去”战略的一种重要实现形式。为了尽快扩大规模，缩短与世界先进企业之间的差距，中国企业的并购活动逐渐活跃起来。特别是2008年全球金融危机爆发以来，中海油、中石油等国有企业以及吉利汽车等一些有实力的中国民营企业纷纷进军海外市场，掀起了一场势头迅猛、规模空前的海外并购浪潮。根据对相关财经网站公布资料的统计，从2008―2012年，中国企业发生海外并购的案例中，绝大部分并购属于横向并购模式。以2012年为例，中国企业前10大出境并购交易事件全部是横向并购，并且以制造业和采掘业为主要行业。
然而，面对国内外舆论对中国企业的海外并购送来的掌声和助威声，学者、企业家以及社会公众普遍关心的是：海外并购是否给中国企业带来业绩的改善和提升？海外并购后企业的绩效如何？如何制定成功的海外并购策略？……这些问题是亟待解决的，也正是本文所关注的问题。
笔者运用经验分析方法，以发生海外横向并购的中国制造业企业为研究样本，探讨企业海外并购后的绩效问题，试图对社会公众普遍关心的上述问题做出合理的回答和解释，进而为有实力“走出去”的中国企业制定海外并购战略提供一些参考和借鉴。
二、文献回顾
按照经典经济学理论（如效率理论、规模经济理论、交易成本理论和委托理论等）的解释，企业通过并购可以达到改进效率（包括实现管理协同效应、经营协同效应和财务协同效应）、增强市场势力、降低交易成本、实现多样化经营以及满足主并购企业管理者的自负或自利等效果。但是，在现实世界中，并购是否带来上述预期的效果呢？国内外学者对此问题进行了大量的相关研究。
由于在研究样本和研究方法选择上的差别，学者们关于并购公司绩效问题存在三种不同的观点：（1）并购可以提升公司绩效。（2）并购会使公司业绩下滑或恶化。（3）并购对公司业绩的影响不确定。Meeks与Bruner通过对西方成熟市场的并购现象进行研究发现，并购公司的股票收益率呈现负向走势，并购公司的长期业绩会随着时间的推移呈下降趋势。Asquith （1983）的研究则认为，并购不能带来收购方企业的增值，甚至还会侵蚀收购方企业的价值，令其市场回报非常不稳定。更多的研究结论则支持并购可以提升公司业绩的观点：如Perry和Porter[5]的研究表明，在一个寡头垄断市场中，当通过兼并能产生成本优势，或者能使竞争对手的产能扩张效益下降时，并购是可以增加企业绩效的。Healy等分析了1979―1984年美国股市发生的50起并购事件，认为并购公司的业绩在并购后有显著上升，其资产运营水平远远优于其所处的行业平均水平。Manson等研究了1985―1987年英国发生的38起并购，认为并购能给并购企业带来有效的绩效提升。Haushalter等的研究认为，当收购方的市价―账面比率高于目标企业时，企业并购后的绩效会有所提升。
国内外学者关于横向并购绩效的相关研究一般都支持横向并购可以提升公司绩效的观点。如Perry & Porter[5] （1985）的研究认为，在一个寡头垄断市场中，通过横向并购可以增加企业绩效。Hastenburg、 Brouthers & Van[9] （1998）则通过大量实证得出结论，横向兼并和纵向兼并能提升企业的财务协同效应，而混合并购则会导致股东权益的下降。冯根福和吴林江[10]（2001）以每股收益等四个财务指标为基础，以1994-1998 年发生的201个上市公司并购事件为样本，研究发现横向并购的绩效要优于混合并购，更优于纵向并购。李蕾和宋志国（2009）对不同并购类型的并购事件进行实证分析发现，在各种并购类型中，横行并购的效果最好，有利于资源合理配置，从而提高公司竞争能力和垄断力度，因而规模经济效益也显著。
在专门研究我国企业的海外并购绩效问题时，学者们一般采取两种方法：一是体现股价变化或超常收益率变化的事件研究法；二是基于财务指标变化情况的年度考察法。一些学者的研究认为海外并购后企业的经营绩效出现了下降。如王海（2007）通过对联想并购IBM PC业务的案例研究，发现并购后联想的盈利能力、偿债能力、资金结构等方面的表现不尽如人意。Luedi[13]（2008）通过对我国56家企业海外并购案例的研究发现，在海外并购中企业股东并没有获得财富效应。在国内的研究中，部分学者则认为海外并购对企业绩效的影响不大或影响不确定，如李东富[9]实证研究了海外并购前一年到并购后两年四年窗口期内企业的业绩走势，发现业绩指数呈先下降后上升的V型走势。陈贝娜[10]的实证研究则表明，公司财务绩效呈现出先上升后下降的倒V型走势。胡飞和黄玉霞运用财务指标法对中国上市公司跨国并购的经营绩效进行了实证研究，其结果表明，总体上看，跨国并购未能显著提高中国上市公司的经营绩效。还有一些学者研究则得出了海外并购可以改善企业绩效的结论，如王谦等[17]（2006）、Chen Y [18]（2010）、顾露露和Robert Reed[19] [20]（2011、2013）、耿建新等[21]（2011）、顾海峰等[22]（2013）、胡挺等[23]（2014）。可见，由于不同研究者在研究角度的定位、研究方法的选择、研究样本的选取以及考察时期和数据指标的确定上存在差异，对于海外并购后企业的经营绩效是否得以提升的问题，至今尚未取得一致的结论和看法，
综上所述，国内外学者关于并购绩效问题已经进行了大量有价值的研究，但是专门针对我国企业海外并购绩效的研究还有待完善，关于海外横向并购的相关研究很少，特别是针对某一行业海外并购绩效研究主要集中在采掘业，对制造业海外并购绩效研究几乎是空白。
二、研究设计
1样本选取及数据来源
本文的研究对象为2008―2010年发生海外横向并购的中国A股制造业上市公司。在筛选样本时以国泰安的中国上市公司并购重组数据库为基础，并结合手工处理，在筛选样本时还剔除了并购未成功或未完成并购交易的上市公司样本，最终得到符合条件的样本公司20家。
本文以上市公司第一次并购公告日期作为事件发生日，以样本公司在发生并购前1年、并购当年以及并购后的第1、2、3年共5年作为观察的窗口期，分别记做T-1、T+0、T+1、T+2、T+3。样本公司各项财务数据由国泰安上市公司财务指标分析数据库整理而得，个别缺失数据则通过手工查阅上市公司年报方法计算整理得出。
2指标选取
一般而言，并购的最终目标是提高公司的长期获利能力，这种获利能力既体现在公司的市场价值和股票价格上，又体现在其盈利能力上，还体现在其经营运作的效率和水平上。因此，本文在考察并购绩效时，综合选取了可以反映上市公司成长性、资产安全性、市场收益性、资产和公司盈利性运营效率5大类，共18项财务指标。各项指标及其计算公式如表1所示。
3数据处理
为了消除不同指标的量纲不同带来的影响，在统计分析之前，首先对数据指标进行标准化处理。变量标准化的计算公式如下：
Xij=xij-xjσj（1）
其中，Xij代表标准化后的数据观测值。i=1，2，3，…，20，分别代表选取的20家样本公司。 j=1，2，3，…，18，分别代表选取的18项财务指标。 xj和σj分别表示第j项财务指标的均值和标准差。
本文采用的统计分析软件为SPSS130和Microsoft Office Excel 2007。
三、经验分析与检验
1因子分析
由于本文选取的18个财务指标之间具有错综复杂的关系，因此，先运用因子分析方法找出上述变量之间的潜在关系，并将其提炼为少数几个综合因子，然后再进行深入分析。
在考察各变量之间的相关性时，本文选择的检验方法为KMO测度和巴特利特球体检验。在提取公因子时，采用主成分分析法。旋转方法则采取最大方差旋转法。
KMO测度和巴特利特球体检验结果如表2所示。
根据表2的检验结果，观测数据的KMO值为0710，并且巴特利特球体检验的显著性值为0000，小于显著性水平概率0010，表示样本数据比较适合进行因子分析，并且因子分析的效果会比较好。
一般认为，当KMO值小于0500时，不适合进行因子分析；当KMO值大于0600时，比较适合进行因子分析；如果KMO值大于0700，则表示因子分析的效果比较好。
表3显示，经过20次迭代收敛，共有6个公因子的特征值大于1，它们所解释的方差百分率分别为27700、19639、11799、11113、9974和8553。这6个因子所解释的累计方差贡献率为88780。因此，这6个公因子可以较好地反映原始指标信息。图1为各因子特征值的碎石图，图1中的拐点也显示出提取6个公因子是比较合适的。
从表4可以清晰看出，第1公因子对营业利润率、营业毛利率、销售净利率、总资产净利率、净资产收益率和成本费用利润率这6个变量的负荷系数绝对值最大，这个因子主要概括了公司的盈利性，因此，可以命名为盈利能力因子；第2公因子对流动比率、速动比率和现金比率这3个变量的负荷系数绝对值最大，它概括了公司资产的流动性情况，可以命名为流动性因子；第3公因子对托宾Q值和账面市值比的负荷系数绝对值最大，反映了公司的市场收益情况，因此，命名为市场收益能力因子；第4公因子对应收账款周转率、存货周转率和总资产周转率3个变量的负荷系数绝对值最大，它可以反映公司资产的营运效率，因此，将其命名为营运能力因子；第5公因子对总资产增长率和营业收入增长率的负荷系数绝对值最大，可以称为成长能力因子；第6公因子对资产负债率和有形净值债务率的负荷系数绝对值较大，它可以反映公司财务风险的大小，可以称为风险性因子。这6个因子分别用F1、F2、F3、F4、F5和F6表示。
表5为因子转换矩阵。
表5显示了各公因子表达式的系数，表6显示样本公司在各窗口期的综合得分。根据表5可以计算出样本公司各个公因子的得分值。旋转后的6个公因子是完全不相关的，说明提取的6个公因子能够较好地解释原始数据。表6为以各个因子所解释的方差百分比占全部因子所解释的方差百分比比重作为权重，构建以6个公因子为自变量的综合得分表达式，进而计算得出每个样本公司在5个窗口期间绩效综合得分。按照上述方法，样本公司综合分值计算公式为：
Z=0307F1+0196F2+0135F3+0127F4+0125F5+0111F6（1）
2描述性统计分析
（1）对综合得分的描述性统计分析
为了了解样本公司并购绩效的总体情况，接下来对样本公司的绩效综合得分进行描述性统计分析如表7所示。由表7可知，在并购前1年至并购后第2年的4年间，样本公司绩效综合得分的均值由0224迅速下滑至-0187，在并购后第3年略有上升，为-0173，但远低于并购前的水平。考察综合得分中值的走势发现，样本公司绩效综合得分的中值在并购当年较并购前有所提升，在此之后转为持续下降，但其下降的速度在并购后的第1、2年比较明显，并购后的第3年则趋于平缓。综上所述，在并购前后5年的窗口期内，我国制造业上市公司的海外横向并购对公司综合绩效带来较大的负面影响，海外横向并购后公司的绩效在较长时期出现大幅度的下滑；虽然并购后的第3年这种下滑趋势明显放慢，但公司的综合绩效与并购前相比相距甚远。
（2）对各因子得分的描述性统计分析
为了更清晰地把握样本公司绩效的具体走势，下面进一步分析6个公因子的均值在并购窗口期的变化情况。结果如表8和表9所示。
由表8 可知，6个公因子的均值在并购窗口期内是在不断变化的，但是变化的方向和幅度是不尽相同的。盈利能力因子F1和营运能力因子F4呈现为“下降―上升―下降―上升”的W型，市场收益能力因子F3表现为先上升再下降的倒V型，流动性因子F2和成长能力因子F5的运动曲线为“下降―上升―下降”，风险性因子F6则呈“上升―下降―上升”的N型。
由表9可知，各公因子在相邻两年差值为正值的比率也是不同的。市场收益能力因子F3的正值比率是在并购窗口期内下降比较明显，由最初的12家（60%）下降到6家（30%），虽然这期间也经历了一个上升调整过程，但是与并购前的水平相去甚远。其他因子得分差值的正值比率在窗口期也都经历了“下降―上升”的调整，但最终的影响都不大。
从图3可以看出，市场收益能力因子F3的均值变化幅度是最明显的，在并购后3年窗口期表现为较大幅度的持续下降。其他5个因子的变化幅度则相对小一些，而且在5年窗口期内变化方向不是持续的。
可见，海外横向并购对中国制造业上市公司的市场收益能力产生了较大的不利影响，而对公司的盈利能力、资产流动性、营运能力等其他五个方面的影响相对要小一些，并且是不确定的。
（三）实证检验
3配对样本t检验
为了分析海外横向并购前后中国制造业上市公司的绩效是否存在显著差异，对样本公司综合得分的均值进行配对样本t检验。通过相邻两年综合得分均值的变化情况来验证两组样本的总体均值是否存在显著差异，进而判断海外横向并购是否对制造业上市公司的绩效带来显著影响。
表11表明，在4次配对过程中，只有第3次配对（即并购后第一年和第二年）时，t值为5071，大于T0025（19）（经查表T0025（19）=2093），并且其显著性概率为0000，小于0100。其他3次配对的t值都小于临界值，显著性（双侧）值都大于0100。这表明，中国制造业公司的综合绩效水平在发生海外横向并购后的第1、第2年发生了比较明显的变化，而在其他年份，这些公司的综合绩效水平并未表现出显著差异。
除此之外，本文还采用非参数检验方法中的两个相关样本检验对并购前后5年窗口期内相邻两年的绩效综合得分进行分析验证。检验结果（本文略）发现，海外横向并购当年与并购前1年相比，绩效综合得分下降的样本数为10个；并购后第1年与并购当年相比，综合得分下降的样本数为14个，表明更多样本公司的绩效出现下降；并购后的第2年与第1年相比，绩效综合得分下降的样本数为17个，这表明综合绩效下滑的样本公司家数继续增加。
2非参数检验
为了进一步揭示样本公司的绩效综合得分在不同窗口期是否存在显著差异，本文还采用非参数检验方法中的两个相关样本检验对并购前后5年窗口期内相邻两年的绩效综合得分进行分析验证。检验结果由于版面所限，本文将检验分析结果略去，有兴趣的读者可以与作者索要。发现，海外横向并购当年与并购前1年相比，绩效综合得分下降的样本数为10个；并购后第1年与并购当年相比，综合得分下降的样本数为14个，表明更多样本公司的绩效出现下降；并购后的第2年与第1年相比，绩效综合得分下降的样本数为17个，这表明综合绩效下滑的样本公司家数继续增加；并购后第3年与并购后第2年相比，绩效综合得分下降的样本数仅为10个，这表明并购后第3年许多样本公司的综合绩效开始止跌回升。
表13、14、15是分别采用Wilcoxon Signed Ranks和Sign 两种方法进行检验的结果。研究发现，在并购后的第1年与第2年，采用上述3种方法计算的P值分别为0000、0003、0001，均小于005，可以认为这两年间的绩效有显著性的差异。而并购前1年与并购当年、并购当年与并购后第1年、并购后的第2年与第3年，三种方法计算的P值均大于005，即其绩效不存在显著性的差异。非参数检验的结果显示，在发生海外横向并购后的第1、2年，公司的综合绩效水平出现了比较明显的变化，而在发生海外横向并购的前1年与当年、并购当年与并购后第1年、以及并购后的第2年与第3年，公司的绩效水平不具有显著差异。这与采用配对样本T检验得出的结论相同。
四、结论
（一）主要结论
本文选取2008―2010年发生海外横向并购的20家中国A股制造业上市公司作为研究样本，以样本公司并购前1年至并购后第3年共5年窗口期的18个财务指标作为研究变量，采用经验分析方法考察了海外横向并购对样本公司绩效的影响，得出以下结论：
首先，通过描述性统计分析发现，在并购前后5年的窗口期内，中国制造业上市公司的海外横向并购对公司的综合绩效带来较大的负面影响，海外横向并购后公司的绩效出现大幅度的下滑；在并购后的第1、2年下滑速度异常明显，在并购后的第3年，这种下滑趋势明显放慢，但公司的综合绩效与并购前相比仍然相距甚远。海外横向并购对制造业样本公司绩效的各个层面具有不同的影响。海外横向并购后，样本公司的市场收益能力出现了持续的、大幅度的下降，而公司的盈利能力、资产流动性和营运能力等方面的影响则相对较小，并且变化方向具有不确定性。
其次，通过配对样本t检验，仅验证了在发生海外横向并购后的第1、第2年，制造业样本公司的绩效综合得分表现出显著差异，而在其他年份，这些公司的综合绩效水平并没有显著的差异。可见，虽然海外横向并购给制造业公司带来绩效下降的不利影响，但这种影响仅在并购后的第1、2年比较显著，而在其他年份并不显著。
综上所述，在发生海外横向并购后，中国制造业上市公司的绩效水平并未显著提升，而且很多公司的绩效水平出现了较大的下滑，但经验检验的结果仅证实了这种下滑在并购后第1、2年比较显著，而在其他年份并不显著。上述结论与理论研究和经验分析普遍支持的“横向并购可以提升公司绩效”的观点显然存在差异。
（二）政策建议
我国制造业上市公司的海外横向并购并未提升公司的绩效，甚至对公司的市场收益能力带来较大的负面影响，本文认为造成上述现象的原因可能有三个方面：
第一，海外并购由于会涉及到目标企业所在国家复杂的经济、政治、法律、文化等环境，不同于一般的国内并购，具有较大的不确定性。特别是我国企业的海外并购历程较短，企业自身缺乏海外并购经验，我国国内又缺乏精通跨国并购业务的顾问和中介机构。这些因素都可能加大企业海外并购的风险。因此，企业需要谨慎对待海外并购，在并购前要对并购目标做好充分的调查研究和分析论证。
第二，就我国的制造业企业而言，不仅在技术和管理方面与国外先进制造企业存在一定差距，在文化和意识形态上也有很大的差异，并购后的整合过程会比较艰难、整合成本较高。因此并购后3年的时间不足以完全显现出横向并购带来的积极影响，海外并购之后企业需要很长时间的调整和融合。在描述性统计分析时已经发现，绩效综合得分的均值在第3年已经止跌回升，综合得分中值的下降速度也明显趋缓。因此，如果考察更长窗口期（如并购后5年）的绩效水平，横向并购的积极影响可能就会显现。可见，并购后的资源、财务、人力、文化等方面的整合是并购成功与否的关键。
第三， 企业的并购动机也可能影响其并购的业绩与效果。一些制造业企业寻求海外并购可能并非是出于扩大公司规模、集中市场势力等单纯的经济动机，还有可能为了绕开国际贸易壁垒和贸易摩擦，顺利进入国外市场等战略动机，甚至是政府出于政治目的支持那些具有政府背景的国内企业积极“走出去”。因此，评价我国企业海外并购的绩效时，不能单纯的考察各种财务指标，需要结合其并购动机，综合考察企业的市场占有率、品牌和声誉、技术创新等多个非财务指标的改善情况。
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除央企和“准国家队”国资企业（除央企之外的国有全资、控股和参股企业）外，民营企业作为中国经济的生力军，在“走出去”战略中的作用也越来越受到瞩目。吉利并购沃尔沃、四川腾中重工收购悍马、大连万达鲸吞美国AMC院线，一系列海外并购的重头戏也让民营企业站到了中国海外并购舞台的聚光灯下。
如果说，并购的签约仪式只是并购的上半场的博弈，那么，无论是国企还是民企，并购之后的整合，就是并购的下一个难关，它像一把达摩克利斯之剑高悬在企业的头上。有数据显示，并购之后能真正达到当初预期的只有20%左右。
并购舞台的聚光灯下，如何整合已成为并购的另一场战争。不论是华能经验，还是“吉沃”融合，先行者的实践和第三方专家的实操方略及感悟，都是破解并购融合难题重要的参考药方。
华能之鉴
在并购三年之后，华能国际电力股份有限公司收购新加坡大士能源公司基本可定义为“成功”，在此过程中，我们从中借鉴一些具体经验。
1
财务估值全面。华能国际在并购之初，对项目价值进行了综合评估，同时参照国际市场同类交易，运行可比公司分析法和可比交易分析法，通过市盈率模型、企业价值/EBITDA模型、企业价值/兆瓦模型以及当时亚太市场同类并购交易的兆瓦价值等指标对项目进行了全面分析，最终确定了项目报价区间。
2
合理安排融资。华能国际在收购新加坡大士能源时，设计出了最优融资结构，其中有：采用杠杠融资并购模式；保持壳公司积极稳健的资本结构；优化股本资金来源；合理配置公司融资额度；按照国际惯例充分发挥无追索权项目融资的优势。
3
在收购大士能源的案例中，华能国际充分利用项目自身融资优势，在新加坡本地开展项目融资，借助新加坡本地银行和国际银行进行融资安排，从而有效地规避了利息预提税。同时，在2009年华能国际对大士能源的重组和再融资中，由于部分并购贷款来自中银香港，华能国际借重组安排顺利将中资银行贷款行所属地由中国香港转至中国内地，从而使中资银行的利息预提税从15%降至了7%，充分发挥了中资银行的融资优势。
“吉沃”融合
并购后的整合工作也颇为关键。浙江吉利控股集团有限公司董事、副总裁兼首席财务官、沃尔沃汽车全球董事李东辉在谈到吉利收购沃尔沃之后的文化整合时就深有体会，他在接受本刊记者采访时说，吉利收购沃尔沃之后，无论是中国文化还是瑞典文化都要进行融合，毕竟沃尔沃是一家全球性公司，其管理层中既有德国人又有瑞典人、英国人、法国人等，文化融合就更加必要和关键。
对此，吉利在其拥有的海南大学三亚学院专门设立了全球性企业文化研究中心，聘请了近20位来自美国、英国、加拿大、瑞典、香港和北京等著名大学和研究机构的教授任研究员，以探讨和研究全球型企业文化理念。与此同时，吉利集团董事长李书福创造性的提出了“放虎归山”战略，要求充分尊重沃尔沃特有的经营方式和保持高端的技术和品牌的需求，同时也给沃尔沃建立全球一流水准的董事会和专业的经营管理团队提供必要的支持。李东辉认为，当前企业并购时需要注意的是，并购融合建议要在战略与人的层面上双管齐下。
其一，战略层面。对于发达国家跨国企业，比如戴姆勒和雷诺，其并购战略目标多集中于优化成本与协同效用；反观新兴经济企业，比如塔塔和上汽，却着力于通过跨国并购获取优势技术、拓展市场空间。
无论是发达国家或是新兴经济企业，无论其并购战略立足于哪一点，并购方都面临着融合战略层面的挑战，诸如：如何制定并购后融合战略，如何为融合战略设定战略目标，以及按照怎样的时间表推进融合战略实施。
其二，人的层面。无论是发达国家或是新兴经济企业，无论并购融合结果成败如何，其在并购融合过程中都面临着人的挑战。任何重大兼并收购在企业发展历程中都是一个充满模糊性与不确定性的大事件。身在其中的人们（特别是被并购企业的管理层与员工）面临着心理与文化的双重冲击。
链接：并购融合建议
1、在并购交易结束前即开始筹备具有阶段性的融合战略；
2、摆脱融合战略的“并购方本位”主义；
3、选择一支具有文化包容性且能精诚团结的融合团队；
4、通过并购后的融合实现组织结构的协调一致；
