1．2考核制度的问题基础实验的考核制度重点强调学生的操作准确度，实验效果，纪律性等方面。专业实验和基础实验有极大地不同，基础实验中验证性实验居多，而专业实验侧重于创新性。如果仅仅参照基础实验的考核制度，则不易激发学生的学习兴趣，不利于学生创新能力的提高。
2精细化工企业生产管理的特点
精细化工企业是生产精细化学工业品的企业。精细化学品种类繁多，目前涉及到的领域有医药、染料、农药、涂料、表面活性剂、催化剂，助剂和化学试剂等传统的化工部门，也包括食品添加剂、饲料添加剂、油田化学品、电子工业用化学品、皮革化学品、功能高分子材料和生命科学用材料等新领域［7－9］。由于精细化工企业的原料、设备和生产工艺的特殊性，使企业管理的难度远大于一般企业。其详细的管理制度一般包括设备管理，生产管理，质量管理，工艺管理，安全和环保管理五个部分。各个管理步骤具有较强的关联性、科学性和严密性，同时对经济效益的产生有较大影响。精细化工企业生产管理制度对于制定切合实际生产的应用化学专业实验管理制度有相当的借鉴意义。
3精细化工企业生产管理制度在应用化学专业实验中的应用
3．1实验管理制度方面的改进借鉴化工企业生产管理制度，在仪器药品管理，实验过程管理，实验产品质量管理以及安全管理方面制定详细的制度。使专业实验室在硬件管理(仪器设备、原材料等方面)和软件管理方面(各项生产、安全管理制度)都能与企业对接。结合实际从实验纪律、仪器药品管理、实验过程管理、实验产品质量管理、安全管理、教师行为职责等六个方面制定专业实验室管理细则，把化工企业生产管理模式推行融入日常管理工作。使专业实验室内形成浓厚的生产氛围，有效地促进学生职业素养的养成和职业道德的培养。管理制度的改进包括:(1)实验纪律:模拟企业打卡制度，明确上下班时间;实验(工作)服制度，强调着装整洁。实验过程模拟实际生产过程的基本纪律要求。(2)仪器药品管理:强调学生作为管理者和使用者的责任。学生在具体实验操作之间必须熟悉实验过程中每一种样品的物理化学性质，毒性以及应急措施。对于仪器，要严格操作程序，操作标准，施行培训合格上岗制度。对于实验室的所有设备都要有具体的负责人，都要有详细的安全操作规程。(3)实验过程管理:模拟班组长制度，施行细致化，分层次管理。对于每一个实验及其操作过程都要有具体的操作标准和安全措施。同时班组长对实验过程进行质量监控。(4)实验产品质量管理:以实际生产过程的各项国家标准对产品质量进行检验，确保产品各项指标符合实际生产要求。(5)安全管理:首先确定班组长安全负责制，制定包括水电气安全、仪器安全操作、药品安全管理、实验过程安全管理制度。对于实际的实验，制定实验安全操作规定以及实验步骤安全注意事项，确保每一个实验环节的安全管理。(6)教师行为职责:和基础化学实验不同，在专业实验中，教师不再充当指导作用，而是充任引导者、监督者、安全员、裁判员的作用。引导学生对实验中的问题进行思考，改进实验;监督学生相互间的协作以及在实验过程中的个人的实验操作表现;确保学生的人身安全以及实验室财产安全，判定学生的实验成果。
3．2实验运行机制方面的改进。在实验过程中，全面模拟实际生产运营的每一个环节。在专业实验中，除了基本的实验外，以某一实际产品研发为主组成研发团队进行产品开发。整个实验内容不再仅局限于实验室里，包括市场调研，配方研制，配方优化，成本核算、产品检验等各个环节，全方位的培养学生的生产、营销、研发能力。市场调研要求学生详细地对某个感兴趣的精细化工产品进行产品价格、产品销路、市场前景等方面的调查研究，进而确定该产品是否具有研究开发的价值，据此写出调研报告。配方研制要求学生对该产品的生产技术进行文献调研，确定该产品的基本配方，继而提交研究计划和团队人员组成方案。配方优化和成本核算则要求学生在实验室进行大量的实验研究，对产品配方进行优化，提高产品性能的同时兼顾成本核算。产品检验环节则依据该产品的各项国家标准进行严格检验，确保产品符合市场要求。
1.2创新油田生产指挥统筹精细化管理方法。转变间接的油田生产指挥形式，创新井站平衡运行与预防的统筹管理方法、生产信息收集与分析的统筹落实方法和特种设备使用与管理的统筹调派方法，实现了油田生产指挥过程统筹、井站生产系统协调精细、安全生产防控工作巨细。
1.3创新油田生产指挥统筹精细化管理制度。通过修订油田生产指挥岗位规范、管理考核制度，制定特种设备调派管理考核办法，消除岗位职责内容笼统、指挥机制简单等问题，对油田实行生产指挥统筹精细管理，运行具有精细管理特点的新机制，确保井站系统持续高效平稳运行。
2油田生产指挥统筹精细化管理的做法
2.1构建油田生产指挥新网络，对油田生产点位实行统筹精细化控制。构建无线通讯指挥与协调的统筹管理网络。依靠现代化的通讯设备对生产进行无线指挥与管理，构建并运行了采油队井站生产现场直接指挥的统筹管理网络、站库注输系统生产现场协调指挥的统筹管理网络、生产保障系统施工现场监管指挥的统筹管理网络。
2.2构建生产信息收集与统计的统筹管理网络。作为采油的生产指挥中心（调度室），要科学、快捷、有效指挥井站日常生产，必须时刻掌握油田生产动态信息，对生产变化情况作出分析与判断、调查与落实。构建采油系统生产运行信息收集与统计的统筹管理网络、注输系统信息收集与统计的统筹管理网络、变电系统线路检修信息收集与统计的统筹管理网络和流程，坚持每天定时收集转油站、联合站、注水站、污水站的生产运行数据，对产量、压力、水量等生产参数波动较大问题，在做出系统生产分析判断之后，发出定项调查、定位落实指令，尤其是非常时期，油田生产信息收集与统计的统筹管理网络充分发挥了重要作用。
2.3构建特种设备调派与使用的统筹管理网络。特种车辆是油田生产故障快速抢修的必要设备，是有效提升故障抢修工作效率的主要设施。制定实施采油队劳动组织优化管理方案，面对采油队实行专业化管理后维修班工作加重的实际，构建由特种设备调派与使用的统筹管理网络，提高特车利用率，极力为采油队生产抢修提供抢修设备，有效降低了采油队井站故障处理的工作强度。
一、精细化管理的含义
精细化作为一种管理理念，最早出现在20世纪50年代的日本丰田制造企业。随着中国加入世界贸易组织，国际化进程的脚步也在随之加快，和经济息息相关的中国企业也面临着严峻的挑战，企业管理的“粗放化”开始显露了它的弊端，“精细化”管理应运而生。
精细化管理以“精、准、细、严”为基本原则，在管理工作中，将管理责任具体化，分工明确化，要求精益求精的工作态度和一丝不苟的工作作风，倡导第一次就把工作做到位。精细化管理理论的框架包括“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意；行业探讨精细化管理理论在高校后勤管理中的借鉴与应用行业探讨“两大支柱”是实施准时化生产和人员的自觉化；“一大基础”指的是从局部到整体、连续性的、旨在消除一切浪费的改善。精细化管理的内容主要包括精细化的规划、精细化的分析、精细化的控制、精细化的操作、精细化的核算五方面，贯穿于管理过程始终。
精细化管理理论融合了泰勒的科学管理理论、戴明的质量管理理论和以精益生产为宗旨的丰田生产方式，是社会分工和服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是将常规管理进一步深化的基本思想和管理模式。精细化管理倡导打破常规和经验定势用创新思维对工作流程、组织系统等持续改进、不断优化，坚持“没有最好、只有更好”的工作态度，其本质意义是一种对战略和目标分解细化并贯彻落实的过程。它运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段，保证组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。
二、高校后勤科学化、精细化管理的意义
高等学校内部的管理工作包括教学管理、科研管理、思想管理、人事管理和后勤管理五个方面，其中教学和科研管理是高校管理的核心部分，思想、人事和后勤管理都是榻萄А⒖蒲Ш腿瞬排嘌工作服务的。高校的后勤工作直接关系到教职员工和学生的学习、工作与生活环境条件，如果没有有力的后勤保障，学校的其它工作就不能正常而有序地运行。因此，充分认识后勤管理工作在学校中的地位和作用，重视后勤工作，加强后勤管理，对于学校的建设和发展具有重要的意义。当前高校后勤管理工作面临的任务，就是要认真贯彻党的十七大精神，坚持以科学发展观为统领，立志改革，勇于创新。要从后勤管理工作的实际情况出发，充分调动后勤职工的积极性，按照教育规律和经济规律办事，建立岗位责任制和经济责任制相结合的管理制度，努力实行科学化管理。要从学校管理改革浅谈高校后勤的科学化与精细化管理的全局出发，认真研究和探索建立符合我国高等学校实际的后勤管理体制，努力实行精细化管理，提高效率，优化服务，强化保障。
三、高校后勤精细化管理的措施
（1）更新观念，树立精细化管理的意识。目前要做好高校后勤的管理工作，必须更新观念。首先，精细化管理不是只相信数据、追求精细，在推行过程中必须与单位文化相结合，不能过度地追求精细，太精变成繁琐，太细变成累赘；其次，精细化管理不是全面控制，领导者不需要事无巨细，事必躬亲，在管理过程要防止出现跑（约束不到）、冒（过严或过松）、滴（衔接配合不好）、漏（出现管理盲点）等现象；第三，精细化管理不能急于求成，在推进过程中应该从基础管理工作做起，结合单位文化，能针对自身的特点，克服困难，分阶段分步逐渐的实施。第四，精细化管理不只是少数领导人的管理，是一个自上而下的积极引导和自下而上的自觉响应的管理。高校后勤要把教育和引导职工“主动服务惠师生，精细管理上水平”作为切入点，从管理者做起，坚持从上至下、持之以恒地宣传发动，把精细化管理的理念深入细致地传递给每一位职工，使其转变观念，深刻理解精细化管理的内涵、核心和灵魂，树立精细意识和“认真做事，才能把事情做好”的思想观念，认可和支持精细化管理，并积极主动地参与进来形成全员参与精细化管理的良好氛围。
（2）提高管理规范化水平，加强制度建设。高校的后勤工作主要是为教学、科研服务。后勤管理工作涉及生活、技术、经济及生产等方面的管理内容。推行高校后勤的科学化、精细化管理，就是要进一步提升后勤工作的科学管理水平，从而进一步提高为学校教学、科研服务的水平和质量。为此，学校后勤部门要努力提高管理规范化水平，加强制度建设。坚持开拓创新，促进后勤工作标准化、规范化。全面推行“IS09000”族质量管理国际标准，建立科学有效的教育服务质量体系。将后勤目标分解为任务目标、过程目标和终极目标，实施契约管理，建立诚信档案，责任分解到人，形成后勤“事事有人管、人人讲责任、级级讲制约、事事讲落实”的工作格局，努力营造2l世纪高校新型后勤保障体系，打造高校后勤的管理特色。要用科学化精细化管理的思想革新后勤管理的理念。
（3）推行精细化的流程管理，促进后勤规范运行。精细化的操作是精细化管理理论的重要内容之一，它要求对生产操作过程进行细分，形成不同的操作单元，并为各单元设置一定的工作规格、流程，确保生产达到一定的质量标准和符合一定的操作程序，将这些单元的基础工作做精、做扎实，其实质就是对工作进行流程化管理。所谓流程化管理，是将任务或工作内容，沿纵向细分为若干个前后相连的工序单元，将工作过程细化为工作流程，之后进行分析、简化、改进、整合、优化的循序渐进的过程管理。高校后勤管理涉及面广，工作头绪多，涉及到与学校其他部门之间的平行工作，以及与上下级之间的交叉工作，在完成整个管理工作的过程中需要与各方面进行不同层级的沟通与交流。这就要求后勤管理工作必须按照一定的流程进行，避免造成遗漏或反复，保证管理工作有序进行，提高后勤工作的效率。高校后勤在餐饮、绿化等生产操作过程中，也需要进行精细化的操作和流程管理，按照特定产品的既定标准和生产程序进行，确保产品质量符合相关要求。
[中图分类号]F406 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）6-0059-02
煤炭是重要的传统能源之一，加强煤矿企业生产管理效率、提高煤矿企业的安全生产能力，是促进我国经济社会发展的重大举措。步入新的历史时期，随着我国煤炭产业格局的日渐明确，煤矿企业生存能力和竞争优势更多地依赖于对企业内部生产管理效率的挖潜。一直以来，我国煤矿企业管理都偏向粗放型模式，企业工作标准过于简单，生产管理过程控制失于细致，工作制度执行不够严格，企业成本费用持续增加，这些现象对于煤矿企业的长远发展是极为不利的。煤矿企业应致力于研究并改善这一现状，在坚持精细化管理理念的基础上，从企业文化建设、信息化管理平台构建、内部市场机制引入、企业职工素质提高等方面入手，切实将煤矿企业中的成本消耗降到最低，为推动我国国民经济发展作出新的更大贡献。
1 精细化管理理念的内涵及价值
精细化管理理念是指在社会分工愈加精细化的大趋势下，在企业经营管理过程中，以较小的管理部门为基本的核算单位，通过量化、细化管理目标，建立和完善各类责任机制，对其任务完成、效益评价、费用控制等方面进行相应的考察，以最大限度地细化管理流程、减少管理消耗、降低管理成本的管理思想。煤炭生产涉及人员众多，作业环境复杂，针对煤矿企业的管理也是一项十分复杂的系统工程。精细化管理理念能够帮助管理者更好地剖析这一工程，在加强企业基础管理的基础上，构建以安全生产为前提、高效生产为核心、精细经营为基础、工作制度为保障的全新管理模式，在搞好安全、生产、经营等各方面工作的同时，提高煤矿企业的管理水平，增强企业的盈利能力，促使企业发展步入良性轨道。当前，在外部环境相对固定的情况下，经营管理已经成为关系到煤矿企业竞争的重要因素。精细化管理模式的构建，以品质优良的产品、明显的成本优势、良好的企业发展态势，成为煤矿企业核心竞争力的落脚点和市场竞争优势的支撑力，这也是加强煤矿企业文化建设、提高企业管理水平、强化核心竞争力的必然选择。
2 煤矿企业实施精细化管理的几点原则
2.1 理论与实践相结合的原则
理论只有用于指导具体实践，才能创造一定的价值；理论也只有与具体实践真正结合起来，才能发挥最大效用。在煤矿企业生产实践中，要结合我国煤炭行业以及企业自身的实际情况实施精细化管理，或者仅仅只是勾勒出停留在纸面上的蓝图，或是脱离现实而不假思索地应用推广，或者是“照搬照抄”地生硬套用，都不可能产生实际的效果。煤矿企业及其经营者应当积极学习先进的精细化管理理论，在全面掌握企业实际问题及优势的前提下，加强对其他优秀企业的考察和学习，同时，还应不断创新和完善，构建起更加符合现实及自身特点的、更为科学有效的精细化管理模式。
2.2 责任与权力相对等的原则
承担多大的“责任”，就应当赋予与之相对等的“权利”。精细化管理是一个将管理责任具体化、细致化和明确化的系统工程，每一个环节、每一个岗位、每一份职责，都应当落实到具体的责任人身上；与此同时，精细化管理同样也要给予负责人一定的权力，使之能够更好地履行自身的岗位职责。权责清晰，正是实施精细化管理的关键前提，也是企业实现目标效益、稳定发展的起点和基石。
2.3 制度与行为一致化原则
制度是构建精细化管理体系的重要保障；制度发挥效用，关键在于其执行力度。因此，煤矿企业实施精细化管理必须建立与制度相配套的责任追究机制。首先，要依据煤炭精细化管理的现实要求，建立一整套科学完备的规章制度体系；其次，要结合煤矿企业的生产实践中的新情况、新要求，不断补充和完善这一制度体系，使之更好地服务于精细化管理；最后，要建立起公正客观的监督和激励机制，及时反馈并强化制度的落实效果。
2.4 目标确立与分解相统筹的原则
煤矿企业精细化管理的总目标是要降低生产成本的消耗、提高产品生产的效益，但这一目标对于企业员工而言则有些空泛、不利于具体操作，要结合精细化管理将这一总目标进行逐层分解，使之成为可贯彻的具体目标；而具体目标也应当以总目标为方向，二者之间协调一致。在精细化管理模式下，分解目标时要注意目标的科学性和可操作性，使之成为衡量员工全面工作和真实贡献的有效手段，激发出员工的主观能动性，也便于员工的自觉行为和自我管理。
2.5 精细与效益相协调的原则
精细化管理的目的是为了提高煤矿企业的生产效益，精细化管理与效益化管理应当相互协调、相互促进。精细化管理具有一定的复杂性和全面性，在具体的实施过程中，必然要投入更多的人力和物力，间接造成企业经营成本的增加，再加之我国煤矿企业管理相对落后，存在着生产条件较差、管理基础较弱、员工素质偏低等实际问题，如果盲目实施所谓的“精细化”而忽视“效益原则”，则容易造成管理混论、流于形式，反而影响了企业的发展。
3 煤矿企业实施精细化管理模式的相关策略
近年来，我国煤炭行业中的一些优强企业，能够结合我国国情、煤炭行业发展以及企业自身的实际情况，锐意改革、大胆尝试、勇于实践，针对精细化管理理念实施中的一些现实问题，创造性地提出解决的策略和办法，为我国煤炭行业的整体发展提供了有益的借鉴。
3.1 加强企业文化建设
企业文化是企业在自身发展进程中，不断继承和发扬本民族优秀传统文化，借鉴和吸收其他行业或组织的文化精髓而逐渐形成的、具有自身特色的价值理念、行为方式和规范的总和。加强煤矿企业文化建设，用优秀的企业文化引导、凝聚和激励广大职工，树立共同的理想，形成积极向上的价值观，转变过去那种“效益靠条件”、“安全靠运气”、“质量靠资源”的消极观念，有助于煤矿企业的进一步发展。从本质上来看，精细化管理理念同样是一种企业文化。塑造崇尚精细化管理的企业文化，提升煤矿企业的凝聚力、感召力和创造力，将精细化管理的企业价值观，贯彻落实到具体的企业管理制度和措施之中，充分体现在企业的社会形象和员工的行为规范之中，使之成为深入经营管理者和广大职工内心的思想理念，更有利于精细化管理的实施。
3.2 借助信息化手段
现代信息技术引起了包括煤炭行业在内的社会方方面面的巨大变革。尤其是精细化管理涵盖企业生产经营的方方面面，十分琐碎和繁杂，为了提高企业管理的效度，必须强化企业信息化平台建设力度，借助现代化信息手段实现企业经营管理信息的采集、加工、传递、利用的综合化运行，使整个精细化管理实现全面化、系统化、协调化，确保企业精细化管理的高效实施。
3.3 引入市场机制
煤矿企业实施精细化管理，要在企业内部引入市场机制，通过定额分解、价值量化等这些公平透明且操作简便的手段，实现企业内部运营和员工行为的市场化，严格控制生产资料的消耗，杜绝任何浪费现象。例如，在实施精细化管理模式的过程中，可以对煤矿企业的各项费用指标进行精细预算和核算，从部门领导至基层进行层层分解，由主要责任人实行费用定额、全额承包。从目前来看，企业内部市场化管理手段已经相对成熟，对于精细化管理的贯彻实施也有积极的促进作用。
3.4 提高企业职工素质
企业职工是企业管理理念和管理办法的具体操作者和执行者。煤矿企业属于传统能源企业，管理模式和方法相对薄弱，企业员工的素质也相对落后，这些都严重影响了煤矿企业的生存和发展，也成为妨碍精细化管理理念贯彻实施的一大难题。首先，要转变企业职工的思想观念，使之充分理解精细化管理的内涵、价值、作用，将自身的利益与企业的发展仅仅联系在一起，更乐于在日常工作中贯彻实施精细化管理理念；其次，要为职工创造参与培训和学习的机会，切实提高职工的知识文化素养，尤其是对现代信息技术的掌握，以适应当前煤矿企业信息化管理的要求；最后，要建立公正客观的考评和激励机制，对于在日常工作中有创新、有贡献的职工给予一定的精神奖励和物质奖励。
当前，我国正处在工业化高速发展的关键时期，对包括煤炭资源在内的能源需求不断加大。与其他行业相比，煤矿企业属于劳动密集型行业，在经营管理中也偏重于粗放型管理，这在一定程度上制约了煤矿企业的发展。精细化管理作为一种较为先进的管理理念，有利于提高煤矿企业的生产效能、减少生产消耗，对于煤矿企业发展有着重大意义。近一段时期，我国许多优强煤矿企业立足于现实，在实践中贯彻实施精细化管理模式，使企业的管理水平、经济效益和发展速度明显提高，推动了我国煤炭行业的进一步发展。
参考文献：
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[2]秦岭，罗凤燕.内部控制管理体系及制度完善[J].煤炭经济研究，2002（8）.
中图分类号：TD327.3 文献标识码：A 文章编号：1009―914X（2013）35―423―01
1 传统煤矿安全管理存在的主要问题
煤矿安全是国家安全生产工作的重中之重，煤矿安全问题是煤矿生产必须解决好的首要问题。近年来，国家对煤矿安全工作采取一系列重大措施，中央政府、地方各级政府和煤炭企业也加大了煤矿安全投入，从而促进了全国煤矿安全状况的稳定好转，百万吨死亡率有所下降。但是煤矿安全生产形势依然严峻，煤矿安全状况没有得到根本性的好转。原因是多方面的，本文认为，其中最主要的原因是，现有的各种煤矿安全管理模式存在以下3个方面的突出问题。
（1）煤矿安全管理的目标问题。现有的煤矿安全管理由有关部门单纯规定百万吨伤亡率指标作为安全管理的目标进行考核，这种对伤亡有指标的做法值得商榷，因为它的潜台词就是，煤矿安全事故是难以避免的。事实上，除了象地震等不可抗拒的自然因素所造成的事故不可避免外，一切事故都应该是可以避免的，也就是说，煤矿安全应该万无一失。
（2）煤矿安全基础管理问题。长期以来，煤矿安全基础管理薄弱，煤矿安全管理还是一种十分粗放的管理，主要表现在：安全责任制落实不到位；技术管理、现场管理、设备管理弱化，劳动组织管理松弛，以包代管较为普遍；工作质量、工程质量、材料设备质量达不到安全标准要求；规章制度执行不严，“三违”现象时有发生；员工培训缺失，不适应安全生产的要求等。煤矿安全生产是一项复杂、严格又细致的系统工程，如果安全基础管理不精细，任何一个环节出现问题，轻则会造成财产损失，重则能导致矿毁人亡的事故。
（3）煤矿安全管理的主体问题。现有的安全管理模式没有解决影响煤矿安全的关键因素——“人”的问题。影响煤矿安全的因素既有“人”的因素，也有“物”的因素。一方面，“物”的不安全因素，可以通过“人”这一活的因素加以克服和消除，另一方面，“人”的因素还有诱发、放大安全事故的杠杆效应。针对如何解决目前煤矿安全管理存在的上述问题，本文提出了基于精细化与自主化的煤矿安全管理体系。
2 基于精细化与自主化的煤矿安全管理
基于精细化与自主化的煤矿安全管理要求将“零事故”作为煤矿安全管理的战略目标，“零事故”既是煤矿安全管理出发点，也是煤矿安全管理的终极目标，它还是考核煤矿安全管理是否有效的唯一标准。如果出现安全事故，其安全管理的效果就是“零”。人们平常所说的“安全管理一票否决”就意味着煤矿安全管理的战略目标是“零事故”。
2.1 基本原理
基于精细化与自主化的煤矿安全管理体系的基本原理主要有3个方面。
（1）有安全隐患不一定出事故，但是事故的发生一定是安全隐患造成的。煤矿事故源于安全隐患，只有建立有效的安全隐患防控体系，彻底地消除安全隐患，才能完全杜绝安全事故的发生。
（2）精细化安全管理是基础。许多煤矿事故基本上是粗放式管理的结果，安全管理的粗放必然带来安全隐患。只有通过实行精细化安全管理，以此来强化安全基础管理，才能保证“零事故”安全管理目标的有效实施。比如，只有每一个员工都进行进细化操作，才能实现操作零失误。因此，要实现“零事故”的安全管理目标，就必须通过应用定置、编码、标识、看板管理等精细化管理技术，引导每一个岗位上的每一位员工关注生产过程中的每一个细节，实施精细化操作，把工作中的每一件事做精、做细，使现场管理更加规范、有序，高标准、高品质，将安全隐患消灭在萌芽状态。与之相应的安全管理模式是精细化安全管理模式。
（3）“人”是关键。煤矿安全管理中的问题，实质上都是人的问题。因此，在推行“基于精细化与自主化的煤矿安全管理”过程中，要充分激发全体员工主动参与安全管理，主动杜绝人的不安全行为造成的安全隐患，主动预防安全隐患。在充分激发员工的积极性和创造性的同时，将煤矿安全管理的责任和压力清晰而有效地传递给每一个员工，使各级各类人员在工作中真正做到各司其职、各负其责，自主、自发、自觉地做好煤矿安全工作，才能有效地预防与治理煤矿安全隐患，使矿井安全工作处于强有力的可控、可防状态，真正实现安全“零事故”的煤矿安全管理目标。
2.2 主要内容
基于精细化与自主化的煤矿安全管理体系的主要内容有3个方面。
（1）煤矿安全管理的战略目标----安全“零事故”。日本松下幸之助说：“对产品来说，不是100分就是0分。”任何产品，只要存在一丝一毫的质量问题，都意味着失败。对于煤矿安全管理而言，如果不是百分之百的安全就意味着零。安全事故源于隐患，居高不下的矿难事实证明，隐患不除，则事故不可避免。安全管理的关键是让整个矿井系统在没有安全隐患的状态下运行，从而实现零事故。如果存在安全隐患，就要及时消除，只有整个矿井系统的所有隐患能够及时发现、发现的隐患能够及时整改，安全生产才有保障。安全“零事故”是真正实现煤矿安全的唯一出路，只有在没有安全隐患状态下运行的矿井才是本质安全型的矿井。
（2）煤矿安全管理模式一----“精细化安全管理模式”。精细化安全管理是建立在常规安全管理的基础上，并将常规安全管理引向深入，将精细化管理的思想和作风贯彻到煤炭企业生产过程中的每个环节的一种安全管理模式。安全精细化管理是相对于粗放式安全管理的一种全新的煤炭企业安全理念。它是通过应用定置、编码、标识、看板管理等精细化管理技术，引导每一个岗位上的每一位员工关注生产过程中的每一个细节，实施精细化操作，每一个岗位上的每一位员工把工作中的每一件事做精、做细，使现场管理更加规范、有序，高标准、高品质，将安全隐患消灭在萌芽状态。
一、为什么要实施精细化管理
1、监管机制趋于成熟
无论是国企、民营企业还是外资企业都必须要对投资者负责。股东追求的是投资回报和企业的经济效益，他们需要准确的数字来衡量企业的经营状况，“差不多”之类的话无法令他们满意。股东真正关心的是回报率、销售收入、成本和利润。因此企业管理必做于细，企业需要新的管理思维和逻辑，要从粗放管理迈向精细管理。
2、复杂的消费群体诞生
消费品市场竞争白热化，传统制造业随着社会发展进入大调整、大重组和全面优胜劣汰的境地，产品种类越来越丰富，顾客可供选择的余地越来越大，人们的消费观念和水平日益提高，个性化需求成为消费趋势，消费者购买商品越来越挑剔，越来越满足于享受超值、舒适的服务细节。例如现在的牙膏品种越来越多，分别针对老人、儿童和妇女的不同要求而各自专门设计生产。因此，企业为了生存，为了符合顾客的需要，不得不向精细化管理转变。
3、市场竞争日益激烈
随着我国加入WTO，国内企业在面对本土企业竞争的同时，还要接受来自国外跨国公司更大的挑战。市场竞争的日益加剧使得粗放式管理已经不能再适应激烈的市场竞争，这在客观上要求企业的管理必须转型。另外，国外公司在管理上十分精细，如果我国的企业想在竞争中占据主动，必须改变粗放管理的模式，实现向精细管理的过渡。
4、决定未来企业竞争成败
精细化管理是社会分工的精细化以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入，将精细化管理的思想和作风贯彻到企业每个环节的一种管理模式。精细化管理强调将管理工作做细、做精，以全面提高企业管理水平和工作质量，是企业超越竞争者、超越自我的需要，是企业追求卓越、实现完美的必然选择，也是确保企业在激烈的市场竞争中实现基业长青的重要指导思想和管理理论。精细化管理强调将管理工作做细、做精，“精细”一词取“精”字中完美、周密、高品质的词义，取“细”字中细节、细致的词义。“精细”是一种意识，一种态度，一种理念，一种文化。精细化是“精细”的系统化，精细化管理是“精细化”的理论化，精细化管理远远超越了一般意义上的“细节”、“精细”，它是系统化、理论化了的“细节”和“精细”。
二、如何实施精细化管理
1、规范管理制度
“没有规矩，不成方圆”。要想真正有效地保证精细化管理方案变成事实，达到既定的效果，就需要制定激励与约束制度。例如，摩 年前就开始建立自己的流程管理体系，既形成了内托罗拉早在部控制标准，也体现了公司的经营原则。该控制标准对涉及销售、采购、薪酬、制造、融资、财务、信息系统控制、知识产权保护等各项业务的流程都做了详尽的规定，而且还指出如果不按照标准做将会产生何种风险。所以，既有好的精细化管理推行方案，又有好的运转机制和标准来执行这个方案，企业才有可能成功实施精细化管理。
2、要评估更要管理
一次，一位朋友向我发牢骚，原因是他为公司成功策划并实施了一个项目，但没想到季度兑现奖金时并不比“悠哉悠哉”的员工多多少，大伙儿“一码齐”；每月填的月度考核表上提出的培训需求也如泥牛入海。这种“考而不核，核不据考”的现象令本来心劲儿特足的他很苦恼。相信这种情况，对许多企业并不陌生。公司每次绩效评估过后，总是人心惶惶，评估差的不高兴，说是无根无据；评估好的也不高兴，“这是我辛苦工作的结果，但你看某某，他做什么了？不知道为什么也能被评为优秀。”公司内风言风语，员工士气低落，有牢骚满腹的、越级投诉的、相互指责的、提出离职的、消极怠工的……而作为人力资源经理，即使考核方案经过精心准备设计，最后还是出力不讨好，甚至自身难保。所有这一切，似乎都是绩效评估惹的祸。
3、塑造精细化管理的企业文化
精细化管理是将精细管理思想和作风贯穿于企业所有工作环 节的一种全面管理模式，这种模式必须将精细化管理工作引向深 入，向工作态度、工作方式、职业素质、职业道德等深层次方面发 展；同时，结合公司企业文化建设和精神文明建设，创造性地开展 精细管理工作，力争经过一段时间的努力，逐渐改变员工工作态 度、工作方式，提高员工的职业素质和职业道德，最终改变公司 的管理模式，适应现代企业管理的要求。我们不要喜“大”厌“小”、忽视细节、甚至歧视细节，我们要从文化根源上说起，反思 我们的文化。在实施精细管理的过程中，最为重要的是要有规范性与创新性相结合的意识。规范性方法是基本性的，不可或缺的条件、要求、手段，创新的方法与技巧是在规范性的基础上发展的要求和手段。规范是“精细”的表现形式，“精细”是创新的方向和动力。“精细”的境界将管理的规范性与创新性很好地结合起来，把企业引向成功。
4、深化责任成本管理
优胜劣汰是竞争的基本法则，企业要生存、求发展，就必须苦练内功，采取各种措施降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，才能在竞争中获胜。因此，在成本计划上，要借鉴传统成本计划的项目测算法，将成本计划降低额分为递延降低额和计划年度节约额，依据计划年度内采取的成本降低措施，测算求得节约额；在成本控制上，针对经营成本、生产成本、管理成本等项目采取各种控制方法。例如，工程材料通过分批核算或定额核算对在生产使用中的数量差异进行控制；在成本计算上，要切实做到成本核算与生产过程中的成本控制、成本分析有机结合，避免“秋后算账”。
一、精细化竞争的趋势
上世纪50年代,日本由于缺乏足够的资金建造规模庞大的大型汽车制造企业,以丰田公司为代表,在实践中提出丰田生产方式(jit)。jit是对二战前以福特制为代表的大批量生产方式的颠覆。jit的基本哲理是企业在资源有限的情况下,将必要的材料在准确的时间送往必要的地点,以保障企业生产消费者需要数量和必要质量的产品,利用“拉式”的计划管理模式和看板、目视管理等工具,努力消除生产过程中的库存和浪费。精细管理的思想还主要集中于生产系统内的运营、管理。
之后,美国汽车行业在日本汽车公司的强大市场压力下向日本学习,并将其上升为精益生产。精益生产(lp)是对jit进一步提炼和理论概括,从单因素精细管理发展为多因素的精细管理,其内容范围不仅包括生产系统内的运营、管理方法,而且包括从市场预测、产品开发、生产制造管理、零部件供应系统直至营销和售后服务等一系列活动,从而拓展为一种精益化管理的思想。其本质特点体现在以下几点:
第一,精益生产是一个哲理。它追求零库存、无缺点、无浪费、准时反应等极限目标。
第二,精益生产强调一个持续改进的过程。
第三,精益生产的核心是通过彻底排除浪费,降低成本,提高生产率,赢得最大市场竞争力。
第四,精益求精的思想。
精益管理在实践中的应用直接表现为,把企业全方位管理的目标量化与定位在极限上,最大限度地挖掘潜力,不断为自己加压。在企业中,“零”管理目标除了质量上“零次品”、组织形式上“零管理层”、资源利用上“零浪费”外,还有生产上“零制造”、决策上“零失误”、产品上“零库存”、服务上“零死角”、售后服务上“零延时”、“零意见”、“零距离”、“零沟通障碍”等诸多方面,同时也是欧美成功企业的一个重要做法。这些向管理极限冲刺的做法,为企业带来了巨额的利润回报。
在我国市场经济建设深入发展、企业的管理从粗放发展转为集约经营的趋势下,我国学者也相继提出了精细化管理模式,认为精细化管理是超越竞争者、超越自我的需要,是企业适应激烈竞争环境的必然选择。
精细化管理在实践上强调“细节中求生存,细节决定成败”,企业界在管理实践中应该“管理到方方面面,精细到各个角落”。在企业内部大力实施精细化管理,“精”在事前,“细”在过程中,提高每个环节中的“质量”。
浙江大学的宝贡敏教授则进一步将精细化管理提升为精细化竞争,认为精细化竞争优势和积累性竞争优势是现代企业竞争优势的来源。
他指出企业之间的竞争是一种特殊同类竞争,同类的竞争所进行的策略思维和所能选择的手段具有相似性、局限性,市场中的“末位淘汰”,即基于市场竞争标准的素质最差者被淘汰出局。在成熟市场中,素质提升竞争越来越成为企业生存和发展的基本形式。
从现代竞争的特点来看,现代动态竞争环境有两极化倾向,一方面,“突然”的发明、发现、创造、创新形成的“巨浪”可能迅速改变企业竞争格局,使新的市场势力迅速崛起;另一方面,企业对市场机会的挖掘越来越深、越细,仅凭方向正确、“粗放经营”而取得成功的例子越来越少,企业竞争越来越精细化、复杂化。企业之间的优势与劣势差距越来越微小化,积小优势为大优势越来越成为企业建设自己竞争优势的基本途径。
特别是对于具体的运营企业来说,相对于进行“突然”的、根本性的发明、创新,开展精细化竞争是大多数企业更现实的战略选择。而且,主导的、决定性的发明、发现、创造、创新也越来越依赖于企业的精细管理。
二、精细化竞争与精细化财务管理
开展精细化竞争,获得积累性优势,要瞄准产业或产业战略群组中的最高水平,作为一种竞争方向,通过不断的观念创新、技术创新和管理创新,努力不断超越产业中最好的极限标准,实现企业的资源和能力的积累发展。也就是说,精细化竞争是通过取得在产业或产业战略群组中一个动态的极限优势,来最终获得积累性的竞争优势的。
实施精细化竞争,需要运用各种有效的管理方法,例如推行标杆管理,采用先进的管理手段,实现“零”的极限管理目标,建设学习型组织,建立追求卓越的企业文化等等。但在实施过程中,应该注意以下问题:
(一)从战略竞争的高度认识精细化竞争
精细化竞争首先是观念的转变,大多数企业都是在相同或者相似的环境、或者条件下运行的,优劣之分往往不是取决于根本性的技术创新,或者占有某些优势资源上,而是在于扎实的基础工作和在整个价值链上都趋于某种极限,谁在某一个方面更趋于极限,或者在更多的方面趋于极限,谁就能够胜出。
(二)强调运用价值链的分析
按价值链的研究方法分解企业的价值活动,即构成企业价值链的各个环节,为每一个环节设立动态的极限标准,一个时期的极限被突破,就需要设立更高水平的极限。另外,要注意全价值链的集成及相互协同,单一环节的趋于极限容易做到,但也容易被竞争对手所模仿,因此,必须从形成全价值链的各个环节着手,使每一个环节都趋于极限。同时,还要关注价值链中各个环节的相互协同效应,才能够形成不易被竞争对手模仿的竞争优势。
鉴于以上两点,在具体的实施过程中,可以说,贯彻精细化思想、立足于战略发展高度、运用价值链分析的精细化财务管理是实现精细化竞争的基础。
精细化财务管理是通过不断优化财务管理手段、深化财务管理内容、拓展财务管理领域,将财务管理融合到企业生产经营的各个方面,以财务管理为核心带动企业总体管理水平的提高。精细化财务管理对每一岗位、每一项具体的业务都建立起一套相应的工作流程和工作规范,将财务管理的触角延伸到企业的各个生产经营领域,通过行使财务监督职能,拓展财务管理与服务职能,实现财务管理“零死角”,挖掘财务活动的潜在价值。
1.精细化财务管理是一种战略财务管理,从微观的企业层面的内部财务管理拓展为宏观的战略联盟的战略财务管理,更加注重整体利益和长远效益,实现了由内向型信息系统向外向型管理方式的转变,强调企业发展与环境变化的协调一致,以求得企业的最优效益。
2.精细化财务管理以企业价值管理为中心,它在履行自身职能的同时包括了运营过程各个环节和各个方面的全方位的管理,并强调以价值为中心同上下游建立联盟,其中顾客价值增值是价值链管理的导向,同供应商利益共享。
因而,精细化财务管理着眼于企业长期发展和战略联盟整体价值最大化和财权的均衡,超越单一会计期间的界限,着重从多期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向,并以最终利润目标作为企业战略的评价标准,而不在于使某一期间的利润达到最大。同时,它超越了单个企业的界限,从产业价值链的角度关注整个产业价值链和战略联盟的整体利益,在会计主体和目标方面大胆开拓。
三、精细化财务管理应注意的问题
实施精细化财务管理是一个长期而系统的工程,是一个循序渐进的过程。具体实施中,应从以下几方面入手。
(一)树立“大财务”观念,把财务管理渗透到企业的每个细节
结合实际情况将财务管理的内容细化、分解、再整合,并以完善的管理制度相配合。在此基础上,赋予财务部门计划、财务、资金、法律等方面的管理职能。以财务部门为核心,从财务管理内容、领域和手段三个方面着手,在企业大力推行精细化财务管理。将财务管理的触角延伸到公司所有的生产经营领域,为经营工作提供精确财务信息,实现财务管理与经营业务的协同发展。
(二)实施信息化管理
通过信息化管理可以实现集成化和精细化管理,实现成本、费用的适时、及时管理,加快了企业对市场的反应速度。同时,建立起一套高效的财务和物流管理系统,从而形成了有效的控制和制约机制,使管理得到持续化改善和提高。
(三)实现“三个转变”
精细化财务管理的核心就是通过实现“三个转变”促进财务管理水平的提高,即财务工作职能从记账核算型向经营管理型转变;财务工作领域从事后的静态核算向全过程、全方位的动态控制转变;财务工作作风从机关型向服务型转变。
四、结论
总之,人们越来越认识到企业竞争中的精细化趋势。对于大多数企业来说,其进行的是精细化竞争,以获得精细化、积累性的优势,精细化的竞争战略也成为其更现实的选择。而精细化财务管理作为实施精细化竞争的基础,它是贯彻精细化思想、立足于战略发展高度、强调以价值为中心的一个系统管理过程,为企业获得精细化竞争优势提供保障。
【参考文献】
[1] 群山.不断创新——欧美企业经营管理六大新视点[j].经营管理者,2000(2):50-51.
[2] 汪中求.细节决定成败[m].北京:新华出版社,2004.
[3] 宝贡敏.精细化管理,精细化竞争[j].科研管理,2005,26(6):140-148.
一、精细化竞争的趋势
上世纪50年代,日本由于缺乏足够的资金建造规模庞大的大型汽车制造企业,以丰田公司为代表,在实践中提出丰田生产方式(jit)。jit是对二战前以福特制为代表的大批量生产方式的颠覆。jit的基本哲理是企业在资源有限的情况下,将必要的材料在准确的时间送往必要的地点,以保障企业生产消费者需要数量和必要质量的产品,利用“拉式”的计划管理模式和看板、目视管理等工具,努力消除生产过程中的库存和浪费。精细管理的思想还主要集中于生产系统内的运营、管理。
之后,美国汽车行业在日本汽车公司的强大市场压力下向日本学习,并将其上升为精益生产。精益生产(lp)是对jit进一步提炼和理论概括,从单因素精细管理发展为多因素的精细管理,其内容范围不仅包括生产系统内的运营、管理方法,而且包括从市场预测、产品开发、生产制造管理、零部件供应系统直至营销和售后服务等一系列活动,从而拓展为一种精益化管理的思想。其本质特点体现在以下几点:
第一,精益生产是一个哲理。它追求零库存、无缺点、无浪费、准时反应等极限目标。
第二,精益生产强调一个持续改进的过程。
第三,精益生产的核心是通过彻底排除浪费,降低成本,提高生产率,赢得最大市场竞争力。
第四,精益求精的思想。
精益管理在实践中的应用直接表现为,把企业全方位管理的目标量化与定位在极限上,最大限度地挖掘潜力,不断为自己加压。在企业中,“零”管理目标除了质量上“零次品”、组织形式上“零管理层”、资源利用上“零浪费”外,还有生产上“零制造”、决策上“零失误”、产品上“零库存”、服务上“零死角”、售后服务上“零延时”、“零意见”、“零距离”、“零沟通障碍”等诸多方面,同时也是欧美成功企业的一个重要做法。这些向管理极限冲刺的做法,为企业带来了巨额的利润回报。
在我国市场经济建设深入发展、企业的管理从粗放发展转为集约经营的趋势下,我国学者也相继提出了精细化管理模式,认为精细化管理是超越竞争者、超越自我的需要,是企业适应激烈竞争环境的必然选择。
精细化管理在实践上强调“细节中求生存,细节决定成败”,企业界在管理实践中应该“管理到方方面面,精细到各个角落”。在企业内部大力实施精细化管理,“精”在事前,“细”在过程中,提高每个环节中的“质量”。
浙江大学的宝贡敏教授则进一步将精细化管理提升为精细化竞争,认为精细化竞争优势和积累性竞争优势是现代企业竞争优势的来源。
他指出企业之间的竞争是一种特殊同类竞争,同类的竞争所进行的策略思维和所能选择的手段具有相似性、局限性,市场中的“末位淘汰”,即基于市场竞争标准的素质最差者被淘汰出局。在成熟市场中,素质提升竞争越来越成为企业生存和发展的基本形式。
从现代竞争的特点来看,现代动态竞争环境有两极化倾向,一方面,“突然”的发明、发现、创造、创新形成的“巨浪”可能迅速改变企业竞争格局,使新的市场势力迅速崛起;另一方面,企业对市场机会的挖掘越来越深、越细,仅凭方向正确、“粗放经营”而取得成功的例子越来越少,企业竞争越来越精细化、复杂化。企业之间的优势与劣势差距越来越微小化,积小优势为大优势越来越成为企业建设自己竞争优势的基本途径。
特别是对于具体的运营企业来说,相对于进行“突然”的、根本性的发明、创新,开展精细化竞争是大多数企业更现实的战略选择。而且,主导的、决定性的发明、发现、创造、创新也越来越依赖于企业的精细管理。
二、精细化竞争与精细化财务管理
开展精细化竞争,获得积累性优势,要瞄准产业或产业战略群组中的最高水平,作为一种竞争方向,通过不断的观念创新、技术创新和管理创新,努力不断超越产业中最好的极限标准,实现企业的资源和能力的积累发展。也就是说,精细化竞争是通过取得在产业或产业战略群组中一个动态的极限优势,来最终获得积累性的竞争优势的。
实施精细化竞争,需要运用各种有效的管理方法,例如推行标杆管理,采用先进的管理手段,实现“零”的极限管理目标,建设学习型组织,建立追求卓越的企业文化等等。但在实施过程中,应该注意以下问题:
(一)从战略竞争的高度认识精细化竞争
精细化竞争首先是观念的转变,大多数企业都是在相同或者相似的环境、或者条件下运行的,优劣之分往往不是取决于根本性的技术创新,或者占有某些优势资源上,而是在于扎实的基础工作和在整个价值链上都趋于某种极限,谁在某一个方面更趋于极限,或者在更多的方面趋于极限,谁就能够胜出。
(二)强调运用价值链的分析
按价值链的研究方法分解企业的价值活动,即构成企业价值链的各个环节,为每一个环节设立动态的极限标准,一个时期的极限被突破,就需要设立更高水平的极限。另外,要注意全价值链的集成及相互协同,单一环节的趋于极限容易做到,但也容易被竞争对手所模仿,因此,必须从形成全价值链的各个环节着手,使每一个环节都趋于极限。同时,还要关注价值链中各个环节的相互协同效应,才能够形成不易被竞争对手模仿的竞争优势。
鉴于以上两点,在具体的实施过程中,可以说,贯彻精细化思想、立足于战略发展高度、运用价值链分析的精细化财务管理是实现精细化竞争的基础。
精细化财务管理是通过不断优化财务管理手段、深化财务管理内容、拓展财务管理领域,将财务管理融合到企业生产经营的各个方面,以财务管理为核心带动企业总体管理水平的提高。精细化财务管理对每一岗位、每一项具体的业务都建立起一套相应的工作流程和工作规范,将财务管理的触角延伸到企业的各个生产经营领域,通过行使财务监督职能,拓展财务管理与服务职能,实现财务管理“零死角”,挖掘财务活动的潜在价值。
1.精细化财务管理是一种战略财务管理,从微观的企业层面的内部财务管理拓展为宏观的战略联盟的战略财务管理,更加注重整体利益和长远效益,实现了由内向型信息系统向外向型管理方式的转变,强调企业发展与环境变化的协调一致,以求得企业的最优效益。
2.精细化财务管理以企业价值管理为中心,它在履行自身职能的同时包括了运营过程各个环节和各个方面的全方位的管理,并强调以价值为中心同上下游建立联盟,其中顾客价值增值是价值链管理的导向,同供应商利益共享。
因而,精细化财务管理着眼于企业长期发展和战略联盟整体价值最大化和财权的均衡,超越单一会计期间的界限,着重从多期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向,并以最终利润目标作为企业战略的评价标准,而不在于使某一期间的利润达到最大。同时,它超越了单个企业的界限,从产业价值链的角度关注整个产业价值链和战略联盟的整体利益,在会计主体和目标方面大胆开拓。
三、精细化财务管理应注意的问题
实施精细化财务管理是一个长期而系统的工程,是一个循序渐进的过程。具体实施中,应从以下几方面入手。
(一)树立“大财务”观念,把财务管理渗透到企业的每个细节
结合实际情况将财务管理的内容细化、分解、再整合,并以完善的管理制度相配合。在此基础上,赋予财务部门计划、财务、资金、法律等方面的管理职能。以财务部门为核心,从财务管理内容、领域和手段三个方面着手,在企业大力推行精细化财务管理。将财务管理的触角延伸到公司所有的生产经营领域,为经营工作提供精确财务信息,实现财务管理与经营业务的协同发展。
(二)实施信息化管理
通过信息化管理可以实现集成化和精细化管理,实现成本、费用的适时、及时管理,加快了企业对市场的反应速度。同时,建立起一套高效的财务和物流管理系统,从而形成了有效的控制和制约机制,使管理得到持续化改善和提高。
(三)实现“三个转变”
精细化财务管理的核心就是通过实现“三个转变”促进财务管理水平的提高,即财务工作职能从记账核算型向经营管理型转变;财务工作领域从事后的静态核算向全过程、全方位的动态控制转变;财务工作作风从机关型向服务型转变。
四、结论
总之,人们越来越认识到企业竞争中的精细化趋势。对于大多数企业来说,其进行的是精细化竞争,以获得精细化、积累性的优势,精细化的竞争战略也成为其更现实的选择。而精细化财务管理作为实施精细化竞争的基础,它是贯彻精细化思想、立足于战略发展高度、强调以价值为中心的一个系统管理过程,为企业获得精细化竞争优势提供保障。
【参考文献】
[1] 群山.不断创新——欧美企业经营管理六大新视点[j].经营管理者,2000(2):50-51.
[2] 汪中求.细节决定成败[m].北京:新华出版社,2004.
[3] 宝贡敏.精细化管理,精细化竞争[j].科研管理,2005,26(6):140-148.
关键词 大班组管理 人力资源配置 优化
前言：人力资源配置需要对人的体力、智力、创造力以及知识等进行合理利用与分配。大班组管理法是指在劳动中进行组织调整以及人力资源优化的一种创新形式，主要依靠的是单位总工作量、员工工作能力以及相应的薪酬标准，将原来小班组进行合理优化与整合，充分实现人力以及物流方面的共享。不仅能够充分发挥团队力量，还能最大限度的提高员工的工作效率。
一、“小班组”管理存在的问题
（一）管理层级长，执行力降低
高级管理层到班组管理中层级较多，导致管理战线过长，降低了企业运行效率。由于基层班组生产任务比较紧，使得人员任务较重。而企业管理层级过多，使得信息传递效率降低，领导层对一线生产单位关注力度不能提升。当需要执行一项生产任务时，任务信息经过层层管理进行传递，信息到达基础岗位中的过程比较缓慢，指导单位发展的执行力下降[1]。
（二）班组精细化管理不能深入
精细化管理是一种高层次的管理模式，以常规生产管理为依托，并将常规生产管理引向深入，使得管理更加的精细，是一种以降低管理成本为主要目标的管理方式。在生产制造型企业中，精细化管理对生产过程中的环节都有涉及，但是在市场中普遍存在虽有制度，但是实际不能严格执行的现象。例如，工业生产中原料的严重浪费、细节关注不够以及绩效考核不能细化等。
二、实施大班组管理，优化人力资源配置的策略
（一）加上大班组文化建设
企业的文化建设不仅是企业员工在生产经营过程中持有的共同理想，还是企业发展价值观的体现，代表着企业的核心竞争力。企业的文化建设应该注重将重点放在大班组文化建设上，因为企业的生产制造不仅是班组的核心，同时还是企业经营的重点。为了让企业实现理想、信念、价值观以及其行为规范，需要将班组文化建设方式深入到职工心中，使得企业文化建设能够与员工行为融合。大班组文化建设是企业生产经营与发展的基础，能够保证产品质量，同时也是班组成员之间的桥梁，在员工管理中发挥着重要的作用。优秀的大班组建设能够协调企业发展计划与市场经济形势，帮助企业实现规范化管理[2]。
（二）加强大班组技术能力
在企业大班组管理中，需要充分调动员工的工作积极性，提高其技术能力。在班组建设中进行技能操作竞赛等活动，充分运用组内成员的智慧，发挥成员之间的互相学习，以及互相帮助的良好传统。在实际工作中树立工作榜样，将现先进工作经验传授给组内成员，不仅能够发挥集体力量，还能够集思广益，提出问题解决办法。在班组成员技能比武和劳动竞赛中，将班组成员作为主体，咨询其对活动的建议，通过知识竞赛等形式促进成员之间的学习积极性。
（三）实行大班组考核精细化
企业中大班组的生产计划实施，需要在员工的生产任务完成后进行验收与评定，如何对员工工作质量进行考核，是大班组管理精细化不可缺少的一项。开展精细化管理需要有一定发展目标，为了推动企业发展，需要与大班组实际发展现状相结合，对企业班组内部的岗位要求、工种类别等要素进行管理，并制定出具体的工作目标和实际细则，在班组员工的考核上要做到“精、准、细、严”几个方面，将大班组中的各项管理制度和考核制度进行规范化。班组工作中考核的精细化相当于班组中的法制，能够为考核提供法律依据。而在企业的基层班组生产中，实施精细化的管理方式，不仅需要班组成员具有较高的自身素质，还要有一定的责任心，无论在生产技术以及安全风险控制上，都需要实现对管理理论和方法的熟练掌握，进而推进大班组精细化管理。
结论：综上所述，大班组管理法是在新形势下，对人力资源配置优化的尝试与创新。随着社会经济形势不断发展，企业生产规模的不断扩大，企业中班组人员的管理方式需要与时俱进，大班组管理模式能够完善班组内部人员管理缺陷，丰富人员管理模式，实现人力资源配置的优化。本文针对小班组管理中存在的问题，提出优化人力资源配置的策略。
精细化管理的历史可以追溯到19世纪末泰勒的科学管理思想。泰勒为了提高劳动生产率进行了劳动方法的标准化研究，提出了标准作业方法，改进错误方法，选定合适的工具，并对工人进行培训，极大地提高了劳动生产率。二次世界大战后，企业生产规模日益扩大，技术日趋复杂，产品换代周期大大缩短，社会化协作大大增强，因而对企业经营管理提出了更加精细化的要求。在这种背景下，一批专家学者，将严密精细的自然科学和工程技术领域的理论和方法，引入到经济领域，用以解决企业管理上的种种问题。其主要的理论与方法包括：决策理论、运筹学、系统工程、数理统计、行为科学、价值工程、预测论等。战后的日本，为提高产品竞争力和质量，降低成本，于是，品质控制、全面质量管理、无缺点运动、精益生产、合理化建议与创新制度便应运而生。
随着管理环境的日益复杂化，我国企业面临着很大的生存危机，于是一批企业积极寻找对策，苦练内功，并逐步走上了精细化管理之路，海尔就是一个著名的例子。推行精细化管理是缓解社会资源约束矛盾的需要，也是适应市场发展成熟、需求多样化、竞争更激烈的有效对策，更是企业加强基础工作、挖掘潜力、提高企业效益的关键途径。因此对于我国企业来说，现在应该把精细化管理作为发展战略。
二、房地产企业实施精细化管理的必要性
随着我国金融、土地和审批等各种政策的完善，房地产业的门槛不断抬高；同时消费者日益成熟，竞争越来越激烈，这些变化使房地产企业选择开发品质更加优良、更适合不同阶层客户需求的住宅，而不只是局限于建高档别墅和写字楼。因而精细化管理是房地产企业面临的重要的战略选择。
1.外部环境的变化迫使开发企业实施精细化管理
中央政府提出“90平方米以下住宅占70%以上”的政策，以及建筑节能节地强制性规范等已经出台，这就使开发商们认真思考如何有效地利用好每一寸土地。现在消费者在购买商品房时变得越来越理性，市场的主导权已从开发商手中转移到消费者手中。依据波特的理论，这个时期，对市场的争夺已升级到虎口夺食，以前是一分投入，三分产出，现在则是三分投入，一分产出。市场格局的变化意味着开发企业唯有强化产品创新、强化内部管理，为市场提供性价比更高的产品才能在市场上立于不败之地。
2.内部环境的压力要求开发企业实施精细化管理
多年来低价拿地和宽松的贷款政策降低了行业门槛，产品供不应求使得开发商不重视房产品制造与客户服务的精细化，而把土地与资本运营当作发展的重中之重。在此背景下，房地产业产生了许多具有雄韬伟略的战略家，但严重缺少精益求精的执行者，出现了许多营销上的新概念，但严重缺少能经受时代考验的精品。而随着项目开发成本大幅度加大、财务风险不断扩大、利润空间不断缩小，特别是消费者的成熟，内生性地要求开发企业发展战略发生转变，从外延性扩张转向内涵性发展，即以市场为导向，以产品为核心，认真、精细、标准、规范、专业地做房产品，这是提升产品价值、企业价值的唯一手段。
三、房地产企业实施精细化管理的途径
通过以上分析，可以看到房地产企业实施精细化管理的重要性。本文从以下五个方面提出了房地产企业实施精细化管理的途径。
1.楼盘策划的精细化
策划是楼盘开发的龙头，只有策划优秀，才能开发出优秀的楼盘，才能让客户买得称心、住得舒心。在策划阶段尤其要注意对客户的分析，要合理地进行客户细分。房地产企业的客户细分可以分为三个阶段：客户细分、客户价值定位、客户共同需求。第一阶段的客户细分变量包括：地理因素、社会因素、心理因素和人口因素，通过不同的客户细分变量来进行典型的或者有代表性的细目分类，从而将客户细分为不同细目的客户区隔，进行精确的定位；第二阶段客户价值定位：在客户细分之后，需要进行价值定位，分辨高价值和低价值的客户细分区隔。客户价值定位变量包括：客户响应率、客户销售收入、客户利润贡献、忠诚度、推荐成交量等等，根据房地产企业关注的不同点通过不同的变量对客户细分区隔进行价值定位，选定最有价值的细分客户；第三阶段客户共同需求：围绕客户细分和客户价值定位，选定最有价值的客户细分作为目标客户细分，提炼他们的共同需求，以客户需求为导向精确定义企业的运营流程，为每个目标细分市场提供差异化的营销组合。客户细分过程中，最关键的是拟定选择进行客户细分的变量要素，不同的变量要素直接影响着客户细分的结果和对不同细分客户的价值评定，从而也影响后续的营销组合。客户细分的变量要素不是静态的，一成不变的，应该是根据市场环境和客户响应情况等等进行动态调整和优化的。
2.楼盘设计的精细化
优秀的楼盘设计以节约成本和对业主的人性化关怀为核心，是保证工期、质量和成本控制的关键。楼盘设计的精细化要求认真研究地块的特质，很好地把握整体造型、建筑风格、户型结构以及建筑细节等，实现房产品最大化价值。比如，一些房产品位于黄金地段，但是设计时就没有仔细考虑与周边生态环境、人文环境的和谐共生，严重降低了房产品价值，且人为缩短了房产品经济寿命；一些多余空间与设施的奢侈设置，既增加了消费者购买成本，更增大了日后的维护费用；在多层的设计中，采用160mm厚短肢剪力墙结构，可降低钢筋和混凝土的米含量，又增加室内净面积，出房率可达80%以上。因此，设计阶段是价值创造的源泉，设计上的精益求精是很重要的一步。
3.选材与施工管理的精细化
施工工艺和建筑用材对产品的品质至关重要。开发商应以建造品质优良的楼盘为目标，严格把好选材关、施工管理关。以墙体材料为例，一些开发商在外墙上选用蒸压轻质砂加气，单一材料满足三步节能，省去保温，比传统做法节约成本，效果好。选材与施工管理是铸就品牌房产的重要的细节。施工质量要追求高标准，造精品、创品牌，建造百年建筑，让楼盘建筑成为城市凝固的、永恒的艺术。
4.成本管理的精细化
房地产企业的成本包括直接成本和间接成本。直接成本中有土地成本、设计成本、贷款利息支出、销售成本等；间接成本中有管理成本、机会成本等。机会成本、贷款利息支出等对项目甚至公司的影响非常大，所以在考虑成本时必须综合来考虑，大处着眼，而在控制成本时要从细节下手。单纯考虑单个任务的成本往往会产生完全相反的结果。比如采购经理花了很大心血买了物美价廉的建材，但耽误了工期3天，耽误工期的损失可能比节约的建材成本还要大。因此，应综合考虑这些成本因素的影响，可采用动态控制法，也就是动态成本法，它与目前市场上的动态成本法是不同的，这种方法需要建立一种模型，把各个任务之间的关联及相互影响考虑在内，只要任何一个任务的成本发生了变化，那么由该模型自动得到该项目的总的预测成本，通过与项目的目标成本的比较可以得到结论：当前的项目是否在成本控制范围内。
5.营销与服务的精细化
营销精细化要以提高顾客满意度和忠诚度为核心，需注重以下工作：对顾客需求的准确把握，对新消费趋势的分析，制定完善的日常营销管理制度，加强对营销员的业务知识和服务水平培训，做好售楼中心的陈列,对销售成本的有效监控等。
四、房地产企业在实施精细化管理中应注意的问题
实施精细化管理是一项系统工程，企业在推行精细化管理的过程中还要注意以下问题。
1.转变观念，正确认识精细化管理
企业实施精细化管理，首先要使员工认识到实施精细化管理不仅仅是某个人的事，也不仅仅是某个部门的事，它是公司的战略决策，是公司赋予全体员工的重要使命，它强调全员参与。因此，全体员工必须把思想认识统一到精细化管理上来；企业各项管理活动都要进行精细化改进，每位员工都要把本职工作做细做精，逐步形成精细化意识，并使之根深蒂固。
2.加强领导，落实责任
作为单位负责人或部门领导，在其所在单位各个方面都起着重要作用，所以各级领导的高度重视、身先士卒是精细化管理顺利实施的首要前提。精细化管理办法建立在规章制度基础之上，单位负责人或领导的主要作用就是提高现有制度的执行力。比如，企业如建立了《施工班（队）精细化管理试行办法》，这个办法中采用“班队日常自控、项目部日常检查控制、公司定期监督控制”的检查控制程序，以《日控表》、《周检表》、《周评表》和《月汇表》为运行载体和见证资料，其核心为“日控”，主要作用是加强基层管理人员对施工班队的日常检查和考核，各单位对《日控表》必须坚持做到日清日结。因此，要使精细化管理落到实处，加强各级管理人员某一时间段工作的计划性和实效性，强化目标管理和主体责任意识就尤为重要。
我自参加工作从事煤矿行业以来，亲身经历了煤矿企业管理上的改革发展和创新过程。对于精细化管理思路的提出、管理体系的建立、健全，体系的执行和持续改革过程，作为一名管理人员我都参与其中。我深刻地体会到精细化管理使我们煤矿安全生产管理不断的提高新水平、新台阶，是实现管理科学化、知识化的一个体现，是目前知识经济时代的创新和企业管理理念的一个体现。
精细化管理的推行，提高了职工的质量标准化意识，管理人员科学管理意识也得以大大地提高，广大职工普遍感觉到工作压力增大，学标准、干标准活的思想意识在职工普遍形成，职工的素质和工作积极性正在逐步提高，促进了企业的发展。具体表现在我们矿的安全生产、综合管理、环境面貌等方面得到了很大改变：
1）在生产管理上，各基层单位都制定了精细化管理制度、岗位责任制、规定及相关文件，在全公司范围内形成了精细化管理体系。精细化体系的建立健全是管理控制体系形成的体现，是对安全生产管理的制度、方法、活动、程序等内容的体系整理和总结。它使得安全生产管理的所有活动，都能得到充分而有效地控制。
建立科学的体系，使得基层管理人员和广大职工在生产中“有法可依”有了工作的标准，减少了以往在安全生产中的随意性，杜绝盲目蛮干，做到正规上岗，上标准岗。在精细化管理推行过程中，各级管理人员逐步认识到煤炭企业应是科学规范的管理方式，他们的科学管理意识得到不断的提高。精细化管理的推行使得基层和各科室的各级各类人员的职责和权限有了明确的规定，在管理上实现层次化，制度化，做到了安全生产工作中人人有责，使各项工作协调配合，事先预定的目标去做。
现在我们每项工作开始前，不论在管理人员还是在职工思想中都有一个严格的标准，每一项工作不仅只是量的考核，更有质量标准化的相关标准考核，这就是精细化管理对我们提出的基本要求。不论是各管理科室还是基层生产单位，天天追求的是高质量、严格按标准化工作，一切工作都离不开严格考核。如：海尔人实行高标准、严考核、重处罚的管理制度，造就了海尔这个国际知名企业。我们推行精细化管理，实行严格考核制度的好处已经体现出来，我们公司的质量标准化工作将一步一个台阶的提高和创新，所以我认为推行精细化、严要求管理肯定能够促进企业的快速发展。
2）在环境上，精细化管理的推行对生产环境特别是井下生产环境提出了严格的要求，切实有效地落实了煤矿安全生产的“安全第一，不安全不生产”方针，为我们煤矿的安全生产创造了良好的生产环境。给我印象最深刻的一种现象是，以前由于对工作面两道标准要求不高，下井冒险施工作业的现象，现在是不可能再发生了。在对安全目标的追求上，不再是以单纯的围追堵截式管理，现在采取标本兼治的方式，给广大职工充分创造一个良好的安全生产环境，对于生产中的每一道工序都有严格的按标准要求，而且都有严格的考核办法和管理规定，杜绝了生产中违章作业和违章指挥等行为的出现，我们的安全生产得到有效的管理控制。
地面的生活环境也得到很大改观。精细化管理制度的推行使得地面的许多生活陋习改掉了，矿区的绿化环境得到了很大的改变，我们矿被评为绿化先进单位，在一定程度上改变了我们煤炭企业晴天一身灰、雨天两脚泥的形象。
