二、基于人际网络理论的非正式组织识别
（一）非正式组织与人际网络的定义
企业非正式组织是在企业正式组织的正常运转的情况下形成的，是在人与人之间相互作用的基础上而形成的共同体，是企业员工在共同工作和生活的交往过程中，产生彼此的共同利益与认同关系的集合群体。人际网络又称社会网络，实质上是为了共同目的，即人与人之间进行信息与情感交流的关系网，是一个由某些个体或组织间社会关系构成的动态的系统。它基本上由节点（Node）和联系（Rela-tionship或Tie）两大部分构成，节点是网络中的个体或机构；联系则是交流的方式和内容。由企业非正式组织与人际网络的概念可以看出，企业中的员工，做为人际网络的节点，员工之间的交流可以看做人际网络的联系。企业中区密切联系的员工，可以构成非正式组织。因此，可以用人际网络的理论来分析企业非正式组织，企业非正式组织可以通过人际网络进行识别。
（二）企业员工联系判别
笔者采用向量夹角余弦来判定员工之间是否有联系。向量夹角余弦是通过公示来计算两者之间的相似程度，是在本文中用来测度企业员工间能否达到联系的标准。
（三）企业非正式组织识别
在企业员工确定联系之后，需要确定的是企业的非正式组织。在企业中，存在着不同类型的非正式组织，有以某项运动为条件的非正式组织，也有以某种情感认知为基础的非正式组织。在不同类型的非正式组织中，由于构成的目的与基础不同，因此存在着不同的联系密度。
三、非正式组织管理分析
非正式组织情感影响力的积极功能在企业管理中具有十分重要的作用。从某种程度而言，非正式组织可以成为企业管理中的一种有效手段。在非正式组织管理的过程中，对非正式组织中的核心员工，或者称之为领袖员工的管理显得至关重要。企业部门员工联系图为例，对非正式组织管理进行实证分析。
（一）小规模非正式组织管理分析
在图1的企业部门员工联系结构图中，按照节点间联系不少于三条的密度识别非正式组织，得到ABHI、CDEG、FQRS、KLMN四组非正式组织。在四组非正式组织中，可以再次通过问卷调查分析，来获取非正式组织是基于何种原因而形成的，并且可以通过非正式谈话的方式，来得知小规模非正式组织的核心人物。通过调查分析，在ABHI的非正式组织中，四位员工是基于热爱篮球而形成的非正式组织。在四位企业员工中，员工I是经常组织四人活动的组织者，因此，在此非正式组织中的威信较高，领导力较强。同样，应用相同的模式，可以得知CDEG非正式组织中的核心员工是C，FQRS的核心员工为Q，KLMN非正式组织中的核心员工为L。在当前经济发展快速多变的大环境下，传统的企业管理理论受到了巨大挑战，留住现有的人才成为企业所面临的重要任务。在非正式组织中，可以通过情感因素与非正式组织的影响力，使企业员工保持相对稳定的状态。因此在上述分析过程中，非正式组织的核心员工的重要性就不言而喻了。由分析可知，员工I、C、Q、L在各自所在的非正式组织中扮演着重要角色，占有比较突出的地位。因此，企业需要加强与员工I、C、Q、L的沟通力度，从而在一定范围内保持企业员工的忠诚度与贡献度。
（二）企业非正式组织整体管理分析
如果按照企业整体组织性而言，依据企业的联系进行划分，O点是一个独立于组织之外的点，FQRS是相对独立的小型非正式组织。其余节点构成一个节点联系程度亲疏不一的非正式组织。从该图形中的员工整体联系结构情况进行分析，节点K与节点H的联系都是6条，节点L与G的联系都是4条。这是该企业部门中拥有联系较多的节点。结合上一节的分析，此四个节点也是ABHI、CDEG、KLMN三个小型非正式组织中的节点。在上一节的分析中，员工I、C、Q、L在各自所在的非正式组织中占有重要的地位。与K、H、L、G中重合的节点为L。并且H、G、L构成了一个相互之间有两条联系的非正式组织，K点与L点之间存在联系，因此L点为整体非正式组织中的重要节点。K、H、G点作为整体非正式组织的拥有联系较多的节点，在该企业部门中也拥有重要地位。
四、企业管理优化分析
（一）独立性节点优化分析
在企业部门中，员工O的存在可能有以下3种情况：
1.部门主管，部门员工与其保持一定距离；
2.性格孤僻，独立性强，不愿意与人亲近；
3.容易招人厌烦，无法融入群体中。对于此种类型的员工，需要根据不同类型情况，运用不同的管理优化方法。对于主管类型的孤立员工，可以尝试多组织部门活动，让部门主管多尝试与员工接触，并且做通部门主管工作，使部门主要负责人与部门员工在情感方面多多交流，以便更加清晰了解单位动态，方便本部门工作的开展；如果属于性格孤僻类的员工，可以根据其工作性质划分，技术性、独立性较强的工作可以保持现状，而对于沟通性质较强的工作而言，可以适当让其参加活动，保持部门与该员工的亲密度，使该员工有归属感，并且让其与在部门中最亲近的人进行沟通交流；如果是第三种情况，需要知人善任，在不影响部门整体和谐的情况下，最大化地发挥员工价值。但是，如果在员工影响了团体整体发展的情况下，可以考虑调换该员工。
（二）独立组织优化分析
在该部门中，FQRS以相对独立的非正式组织存在，这种小型非正式组织的存在对企业是一把双刃剑。如果能够合理应用该非正式组织的凝聚力与向心力，可以激发该非正式组织的潜能，为企业发展贡献力量。反之，如果不能正确引导，可能会从内部产生不和谐的声音，可能破坏企业内部和谐的工作环境，对企业的发展造成负面影响，因此对于FQRS组成的相对独立的非正式组织，企业需要进行优化管理。在与小型独立性非正式组织沟通的过程中，其中的每一个节点都可以作为沟通对象。不过相对而言，对组织中核心节点的沟通是能够起到事半功倍作用的。FQRS的核心员工为Q，在这个非正式组织中，对Q点的熟悉与管理会对该小型非正式组织产生影响。在部门与小型独立性非正式组织的沟通过程中，必须杜绝盲目性。应该有以下几种沟通方式：
1.在原始问卷找到与小型独立性非正式组织有交集的员工，尝试进行进一步沟通；
2.在原始问卷中筛选与节点Q有交集的员工，尝试进行沟通；
3.在原始问卷中筛选企业中的K、H、L、G点与线性独立性非正式组织员工是否存在交集，尝试进行沟通；
4.尝试建立K、H、L、G与Q点的联系。在此4种优化方式中，第4种是相对最为有效的方法，但是在实际操作中也是难度系数最大的一种方法。这种沟通方式，使企业部门主体的核心人员与小型独立性非正式组织的核心人员产生联系，这样可以通过双方的重要地位，使FQRS快速融入到部门整体中；而第1种方法，是相对比较容易的方法，但是效果在短期内不会显现出来，需要长期的努力才有可能实现独立性小型非正式组织的全面沟通。
二、组织文化与信息认知
组织文化是内化于组织成员之中共有的价值、规范与信念的组合。组织文化的解释与传递功能能够增进组织对信息的认知，同样也会对管理会计信息认知产生影响，并从行为导向上对管理会计的特性产生共鸣。
（一）组织文化与管理会计信息认知
人们的行为是基于信息而开展的，然而，即便给予完全相同的信息，依据该信息所产生的行为结果也会因人而异。即每个人会根据认知的信息展开各自的行动。这表明在信息的认知过程中，个体的（每个人）影响是很大的。每个人的个性是由与生俱来的性质和后天的经验构成的产物，保持一种完全统一的个性是不现实的。然而经验表明，属于同一文化圈的人们，即使有微小的差异，他们仍然会有大致相同的认知。即，在同一文化的共同体中，行为本身会存在某种特定的形式，或者说会按约定俗成的方式去开展活动，这已经成为一种“常识”。同样的情况，应用于企业组织中也是有效的，如共同按照一定的秩序进行协作等。组织文化对信息认知产生影响，自然地，管理会计信息也将受到组织文化的影响。管理会计依据信息支持系统，组织成员开展相关活动就是其目的之一。但是，组织成员在以组织文化为媒介所获得认知基础上所开展的活动，即便导入了为某种目的而设计的管理会计信息系统，组织若仅凭借其持有的组织文化，其结果往往也不尽一致。即有些组织可能按预定的目标充分履行了职责，完成了任务；而有些组织不仅没有履行当初的目的，反而会产生逆反功能的现象。譬如，在预算实施过程中存在的“预算松驰”现象等。将某种目的嵌入于管理会计系统，在有些组织中可能表现出积极有效的功能，而在另外一些组织中却是什么效果也没有产生，这种现象正是由于组织文化差异所造成的。
（二）组织文化与计量测评
对组织文化的计量测评，存在着多种不同的方法或手段。目前的学者大都根据组织文化层面来设计相关的计量方法③，如Rob Goffee等（2008）通过将组织层面分解为社交性文化与团结性文化，形成共有型组织、图利型组织、散裂型组织及网络型组织，并据此实施相关的计量与评估。在这些文化构成要素中包含价值观以外的惯例及行为的情况也时有出现。本文借鉴Detert et al．（2000）等的计量手段，在组织文化层面的所有项目中都嵌入价值观的思想。根据Detert et al的理论，文化特性对环境不确定性及管理会计信息的利用程度可以从以下几个方面加以考察。
1．真实与合理性
该层面表明，真实的东西无论依据什么标准都能得到证明。现实中，有些组织只将客观的信息及科学研究成果视作真实的标准，然而，客观的信息和科学的研究成果也是存在偏差的。换句话说，这种精密且过于复杂的信息及成果可能在现实中无法正常使用。从真实与合理性融合的角度考察，有的组织采用组织成员直观的感性认识与经验来评价组织文化的认知效果，这在一定程度上讲也许是可行的。
2．时间的视角
这是基于从短期视角或是长期视角观察事物的层面而设计的评估方法。这种视角体现的是计划或目标设定的判断标准，如果将计划或目标设定在较长远的视角来进行管理会计活动，则其对环境不确定性产生的信息认知相对就比较稳定；若是短期视角，则当这些组织因计划或目标在短期层面上遇阻，就需要对计划或目标进行反复的设计与调整。对这些组织来讲，考虑制定短期的计划或目标是必须的。
3．动机的观察
人们的行为总是因某种动机的诱导而行使的。当人们对自己的工作很感兴趣时，就具有了内在动机，与此相对应的组织也是存在的。相反，也有的组织将工作仅仅看作是获得报酬的手段。这种因内在动机产生的价值观差异会对组织的薪酬体系及教育体系产生影响。
4．稳定性和变化
这是基于有关是希望稳定还是希望变化的层面而设计的。在谋求变化的组织中，事前预测环境变化，并在防范风险的同时自己也在发生转变；而在希望稳定的组织里，其追求的往往是维持现状。
5．工作、技能、协作者的愿望
将工作作为自身的目的来考察，可以将其定位于社会活动某个环节的层面。在将工作作为自身目的的情况下，生产性虽然是重要的，然而从社会活动的某个环节观察，其生产性又会变得并不重要。
6．单独与协作／协调
这个层面考察的是，单独劳动获得成果还是组织成员集团协作而取得的成果。这与Hofstede（1980）的集体主义层面具有大致相同的内容。
7．控制、调整与责任
这个层面考虑的是，控制是严厉好还是宽松好的问题。在偏好严厉控制的组织里，有程式化的规则及操作方法，权限被高度集中。相反，偏好宽松控制的组织，很少有程式化的规则与操作方法，采用的是分权的组织模式。
8．内部导向与外部导向
这是关于内部环节重要还是外部环节重要的层面。在内部导向的组织，创新的契机在于组织成员的创意程度，其产品战略是技术主导的。在外部导向的组织里，因为探索外部环境需要汲取并学习更多知识，进而产生了许多新观念。产品战略表现出浓厚的以顾客为导向的管理行为。
三、环境不确定性与组织文化
组织内部的因素是能够控制的，具体的对策也便于制定。组织外部的因素依据其不确定性程度，其预测是有差异的。组织文化与环境不确定性相互作用，共同影响。
（一）环境不确定性及其特征
外部环境与内部环境不同，信息量是受到限制的，而且往往不能如己所愿。因此，在外部环境不确定性高的情况下，决策者通常需要结合外部环境的变化灵活地采取应对策略。这表明管理者具有很强的主观能动性，其行为并非客观的环境不确定性结果，必须对管理者认知环境不确定性的能力加以注意。客观的经营环境特性与环境不确定性不具有相关性，这一结果已经得到确认］。也就是说，即使置身于完全相同的环境之中，也同样存在差异性，有的组织或个人强烈感受到了环境的不确定性，有的组织或个人不太感受到环境的不确定性。进一步讲，即便在完全相同的环境下，强烈地感受到不确定性时，管理者自身的决策结果往往会感到不稳定；而对于没有认识到不确定性的管理者（包括主观能动性强，应对策略多的人），会对自己的决策结果有一种胜券在握的感觉。诚然，依据环境不确定性水平，决策方法会发生变化。然而，造成决策方法变化的原因不是客观能够计量环境不确定性，而是决策者认知环境不确定性能力的强弱。如前节所述，个人的认知受到组织文化的影响，既存在促使人们过度认知环境不确定性的价值观，也存在促使人们过少认知价值观的情况。组织文化与环境不确定性的相关性，从内生性的角度来讲，很大程度上取决于组织文化的差异。文化差异对于组织行为的影响是一个复杂和微妙的过程。但总的来说，文化对组织行为的影响主要是从决策、人际关系和沟通三个方面进行的。文化差异对于决策的影响有两种可能：一是决策者往往依据自身文化对来自不同文化背景的信息作出价值判断；二是决策群体中不同背景的人的存在使得决策模式有所改变。文化差异对人际关系的影响大多也以冲突的形式表现出来，其中根本的原因在于环境的不同。文化模式决定了不同的沟通方式，如果沟通双方来自不同的文化便往往会存在障碍。影响最大的是人类学家爱德华•霍尔的高低语境（High－low Context）学说。
（二）影响环境不确定性的组织文化
文化作为一种表达，是借助于外在事物得以表现自身的一种存在。比如，在美国看到成龙的功夫片，人们自然会将其与中国文化联系在一起；而在北京的街头看到星巴克的标志，人们也无法不把它与西方文化联系在一起。显然，这样的认知模式已经超越了把文化看成是相互对立，相互之间缺少交流与融通的可能性的文化相对论的心理学解释，真正把动态的心理活动放置在了动态的文化背景之中。组织文化对环境不确定性的影响是多样的，特别是Detert et al．
（2000）从组织文化层面提及的三大因素，如“时间的视角、稳定性与变化，以及控制、调整与责任”等等。认知心理学家的研究已经提示人们，个体是具有能动性的，这种能动性既可以使人们走向正确也可以使人们发生错误，而所有这些活动都体现在人们作为个体的认知加工的过程中。已有的实证研究表明，客观的经营环境与环境不确定性不具有直接的关联性。即使置身于同样的经营环境，环境不确定性也会存在个体的差异性。换言之，组织文化会影响人们对环境不确定性的态度，管理会计信息的利用状况会受到环境不确定性的影响。然而，管理会计信息与环境不确定性之间的相关性只是一种单纯的关系。即环境不确定性水平仅是管理会计信息利用的必要条件之一，而不是充分条件。要提高对环境不确定性的认识，必须考虑组织文化因素。
四、环境不确定性的降低与管理会计信息认知
通过组织结构变革等权变性策略的应用可以降低环境对组织的影响，同时大范围（broad scope）信息和管理会计信息的融合能够使环境不确定性水平得以降低。
（一）体现管理会计的权变性特征
管理会计的权变性是适应组织管理的一种重要手段，它重视对外部环境及未来事项方面信息的收集、分析与决策，它要求企业组织在战略决策中，不仅要利用企业的内部信息，还要充分应用外部环境方面的信息。权变的管理会计就是要将这些信息按照会计的视角进行整合，提供给决策者⑤。决策需要经过“决策对象的认知、可容忍目标水平的设定、替代方案的制定、替代方案的定量化，替代方案的选择与实施，业绩的监督”等环节。权变管理会计对于其中的决策对象认知、替代方案制定、替代方案评价这三个阶段能够发挥积极的作用。在本文中，沿着履行这些阶段功能的顺序展开探讨，具体的功能包括提醒、支持替代方案以及替代方案定量化的功能等。为了落实决策对象的认知，必须认识到组织的机会与威胁存在于哪些领域。动态变化的外部环境需要我们对必要的领域实施连续的日常监督。作为提醒功能的方法，主要有“产品收益性分析”和“顾客收益性分析”两种方法。这些指标是认识顾客偏好变化的重要方法。此外，收集有关竞争对手采用的战略，以及用何种成本结构制造产品等方面的信息，能够推测竞争对手今后可能采取的战略。作为支持替代方案的功能，可以列举诸如成本驱动、或者价值驱动等相关的信息。成本驱动是影响企业成本的因素。在这里，成本驱动不是指通常所讲的ABC（Activity－based Costing）分配基准的成本驱动，而是作为根本原因（root cause）的成本驱动。价值驱动是带来企业收益的动因，需要考虑产品特性、领先成本、产品知名度，使用的方便性、品牌形象等影响因素。此外，成本驱动与价值驱动的探讨不能停留在企业组织的内部，还要从价值链、供应商及顾客、物流等的关系入手加以考察。当前，这种包括本公司在内的整个价值链的分析已成为支持替代方案策略应用的一种手段。
（二）大范围信息与管理会计信息的异同之处
诚然，大范围信息和管理会计信息在外部导向、未来导向、非财务导向上具有同样的特性。然而，在大范围信息和管理会计信息中仍然存在很多的不同点。从定义上看，大范围信息不仅是构建信息支持系统，同时需要在决策确立的过程中收集相关的外部因素影响的信息，以助于组织进行决策推断及直观地对未来展开预测。此时，特别的信息系统已变得不太重要，关键在于动态地收集必要的信息。因此，随着环境不确定性的增加，决策者认识到了大范围信息的重要性和必要性。假如有这样一种可能：即不花费成本和时间就能够收集到需要的大范围信息，那么，合理解释环境不确定性增加的动因，以及它与大范围信息利用方面的相关性就成为可能。管理会计不仅是单方面地收集有关外部环境及未来事项的信息，而且常常围绕对本公司产生影响的情况加以取舍，有时还需要对会计信息进行转换。因此，构建持续经营的权变管理会计系统，必须在系统的构造及营运上投入相应的时间和成本。尽管管理会计信息被认为是一种事后加工的信息，但它仍然是重要的。决策者在对分析方法表示疑虑的情况下，也会考虑采用没有被加工过的原始信息。此外，在不理解计算环节的情况下，原始信息等也难以得到充分有效的利用。在环境不确定性水平的增大和管理会计信息利用程度之间，不能单纯地认为是一种简单的相关等式。利用管理会计信息需要考虑管理会计信息的有用性和成本，有用性是一种延展应用的情况，而成本则需要客观地加以计量。然而，在有用性的认知方面，多少会影响每个人的价值观，且组织文化是在每个人的价值观基础上综合地予以体现的。
（三）应对环境不确定性的文化特性
诚然，无论是现实的外部环境状况，还是每个人的个性，抑或是组织文化都会使组织的环境不确定性受到较大的影响。为了防止环境不确定性的扩大，通常采用以下两种手段来降低环境的不确定性：
（1）组织结构的变革
。一是设置相关应对外部环境的缓冲部门。由缓冲部门承受外部的不确定性，从而使组织的核心部门能够不被环境不确定性所左右而正常开展业务；二是从机械的组织结构向有机的组织结构转变。有机的组织因为被分权化了，单个管理者所管理的不确定性变少，环境不确定性开始得到适应；
（2）增大有关环境方面的信息量
在以组织行为理论为基础的实证研究中，环境不确定性水平的增大被验证为是与大范围信息的有用性认知及利用度提高相关的。在这里，所谓的大范围信息，是未来导向信息、外部导向信息、非财务导向的信息等。为了降低环境不确定性，以减少外部环境的复杂性和不稳定性为目的的信息是必要的。仅依靠内部信息，是难以降低环境不确定性的。因此，外部的未来信息，以及外部的现在、过去信息被充分地得到利用。外部的未来信息降低了环境的不稳定性，外部的现在、过去信息是以降低环境的复杂性为目的，是必要的信息。结合文化特性体现的管理会计信息认知，是借助于组织文化的影响力来提高信息的有用性，即通过对“真实与合理性、稳定性和变化、内部导向与外部导向”等特性的考察，来促进管理会计信息支持系统效率与效果的提升。譬如，在社会学与心理学的研究中，学者们经常会提到1200多年前的赵州禅师。赵州禅师见到谁来问道，都会热情接待，但不会正面回答别人的问题，一般只回答三个字：“吃茶去”。这种文化与心理意识是中华文化极具表征性的阐述。面对当前的环境不确定性，我们同样可以借鉴这种思想，通过文化认知来加以化解。赵州禅师的“吃茶去”想表达的观点是：仅仅凭借人们头脑中既有的概念，想去获得实际的生活意义是很难的，需要问道者到外部去寻找，也就是要去亲身实践。吃茶是一种实践，棒喝是一种实践，通过喝茶，人们才能够在头脑中产生出整体性对于外部世界存在的万物背后可能的对于生活的启示的心领神会。用认知人类学的语言来说，就是在外部的公共表征和内部的心理表征之间有了一种关联性。这也许不是准确的觉知，而是似乎如此、大概如此、宛若如此，总之是有着相关性的。组织的管理会计活动与环境不确定性之间的矛盾存在，体现的是一种环境与文化之间的关联和相互映射。社会与文化并非凝固不变的，而是变动不居的。
五、结论与展望
以上研究表明：
（1）组织文化作为企业组织的一种内部力量，它对管理会计信息的有用性认知具有积极的相关性效应；
（2）在既定的企业环境下，环境不确定性本身内涵着组织文化的影响；
1知识自组织理论
知识创新是非线性过程，自组织理论是研究非线性问题的有力分析工具．基于自组织理论视角来认识企业知识管理问题是很有必要的。
知识管理活动可以分为知识组织和知识自组织两种。在企业管理领域中．知识组织侧重于显性知识(客观知识)的管理，而知识自组织则侧重于隐性知识的管理。由于信息技术充分发展．尤其是互联网的诞生，导致信息量迅速膨胀和激增，信息过剩必将导致人们接受有用信息(知识)的能力反而下降，知识的存取过于分散和无序，知识组织的任务就是对知识存储进行整序，从而更有效地提供知识。知识组织核心是信息技术，侧重对知识的加工，注重现存的知识，是由外在控制的。因此知识组织方法对于隐性知识管理具有局限性．知识组织已经不能满足知识管理的根本任务，不能解决知识创新的问题。
知识组织受工业时代线性和机械的组织理论的影响，讲究静态、精确与控制，而知识自组织则受现代系统科学理论的影响，讲究动态、模糊与变化。作为隐性知识载体的人是构成系统的主要要素，而人又生活在社区或团队之中，并且人与人之间存在相关性、协同性或默契性，因此，人们之间通过主动地相互学习、相互沟通、合作就能够完成对知识的重新组织，在交流过程中形成对知识的会聚、增倍与意义的自创生。总之，知识组织与知识自组织在知识网络中是并存互补的知识活动。知识组织是知识自组织的基础，知识自组织是针对隐性知识而言的。侧重对拥有知识的人的作用，面向企业的未来。因此，知识自组织是知识管理的核心。
1．1知识自组织的动力：知识分工协作知识分工协作
包含了知识自组织思想，即分立的知识和自由的秩序。自由秩序是哈耶克自己提出的一个独创的概念，“人类合作的扩展秩序”(theextendedorderofhu—mancooperation)，亦即“自发秩序”(spontaneousorder)，在各类文献中，一般均称为“自由秩序”。逻辑次序是因为知识是分立的，所以需要自由的秩序。自由秩序在国家层面就是市场机制，这是哈耶克在他的论著中论证的对象，如果将自由秩序的概念应用于企业层面指的就是知识自组织机制自由秩序是分立的知识所构成的知识网络的治理机制．是一种“发现技术”．一种传播信息的机制，它使得人们能够自主利用分散的知识，进而使分工合作成为可能。即是解决信息、知识的无限丰富性与人类理性能力的有限性矛盾的一条有效途径．就是让每个人自由地利用他所拥有的知识，激励那些具备这种知识的人充分利用它们来满足别人的需求。
1．2知识自组织的目的：企业知识创新
每个企业知识系统并不是都具有很强的创新能力，它需要系统满足一些基本的原则或条件，知识创新有5个系统实现条件：
(1)意图(intention)。是指企业知识系统的目标、全局观和价值观
(2)自治(autonomy)。是指允许组织成员在个人层次上的行动自由，从而有利于个人知识的创造。员工的自我管理是企业目前和未来工作、创新的必要条件。
(3)波动和创造性混乱(fluctuationandcreativechaos)。野中等人指出，动荡和创造性混乱促进了组织和外部环境之间的互动。这里动荡不是完全的无秩序．而是带有不可逆特征的秩序。如果组织信息公开，内外部环境的信息中所包含的模糊性、冗长性等自然会在组织内带来某种动荡．从而会冲击组织成员的日常行动、习惯以及成员的认知结构，刺激组织与外界环境的交互作用，成员就会开始对起基本态度的妥当性提出疑问，因而就会产生修正根本思考和见解的机会。
(4)冗余(redundancy)。显然信息过剩甚至超出了组织信息处理能力的冗余信息是有害的。但面向知识创造的冗余是指，个人或者团队创造出来的概念，让不必要的其他人共享，这种信息重复和共有能够促进内隐知识的共有，其他成员就会深入到其他人的职能领域，从其它角度提出新建议提供新信息，并且通过其他成员的互动努力以言语文字的形式形成外显知识。
(5)多样性(requisitevariety)。知识系统中多样性是必不可少的，是企业适应其所处环境多样性和复杂性的能力基础。一个异质的系统显然比一个同质的系统更有创新的能力，丰富企业的知识结构对于创新是非常必要的。
实现知识自组织的管理工具是创建知识场。隐性知识只有在一个发送源和接受者共同活动的情景场所才得以转移和扩散。知识场为进行知识共享创造的情景场所，既是实体时空．也是虚拟时空。每个人由于其文化、知识背景的不同，均自我定义了无形的情景场所。当各自的情景场所相交时，便产生了知识场。知识场不断运动，也不断变化，超越自我，超越共同体，乃至超越组织的界限，从而成为螺旋式上升的知识创新的媒介。
1．3知识自组织的演化形态：知识生态系统
知识生态系统是基于对自然生态系统的理解，通过借用自然生态系统．为企业提供了一个认识复杂知识运动过程的新视角。有关自然生态系统的规律，在企业知识的运动过程中也同样适用，诸如一个自然生态系统的多样性越高，其生命力和应变能力也就越强。知识生态可以称为是知识创新、维护及组织学习的最佳模型。现实中的知识存在于类似生态系统的一个体系之中．在这个系统里不同的知识、思维与行动互相作用、互相滋养，使得每一种知识都是一个动态的生命体，各种知识吐故纳新、交流互动而形成不同的知识群落、知识圈、知识链，具有自身价值的每一知识群落作为人类知识整体的有机组成部分，为维护整个人类知识的完整性发挥着自己独特的作用。各子系统之间存在非线性的相互作用，使得系统发生突变、分岔、协同和演变。知识生态系统的新陈代谢也包括同化和异化两个方面。同化是对固有知识的保存，吸收外来知识增加原有知识生态系统的养分，扩大系统的能量。异化是对传统知识的变异和对外部知识的开放，以自觉或不自觉的方式放弃某种生活习俗、观念态度等意识方面的信仰。知识同化和知识异化是知识生态系统中矛盾的对立双方，是同一过程中知识运动的两个侧面。知识生态系统是异化和同化的对立统一，表现在外来知识和固有知识的融合过程中。知识生态系统中还存在着遗传变异。
1．4知识自组织的组织形式：学习型组织
学习型组织是人们不断地扩张自己的能力，去创造他们所真正期望的结果。在这里，人们可以培养新的扩展性思维方式，可以释放出他们郁结已久的激情，可以不断学会如何在一起学习。组织学习不同于个体学习，它是一个系统学习的过程，目的是为了创新知识，创造价值，组织学习的效果大于个体学习之和，组织学习具有系统复杂性。为了实现组织学习，需要以下“修炼”，即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思维。所以，实现知识自组织的手段就是构建学习型组织或开展组织学习。建立学习型组织可以系统地解决问题、采用新的方法进行实验、从自己过去的经验中进行学习、从他人的经验和实践中进行学习、在组织中迅速有效地传递知识。每一项活动都会伴随着独特的思维方式、管理工具和行为方式。很多组织都在一定的程度上进行了这几项活动，但成功者并不多，因为他们在很大程度上依赖于偶然因素和孤立的实践。通过创建支持上述活动的体系和流程，并将它们整合到组织日常运作结构中去，就可以更有效地管理知识和学习过程。因此组织学习的系统复杂性还在上述几个过程分别体现出来。例如传递知识的方法包括书面的、口头的和可视化的报告形式，实地演示考察，人员轮换机制，培训和教育制度，以及标准化方案。每一项活动都有其自身的强项和弱点，组织需要根据实际情况进行选择。
2知识自组织理论对企业知识管理的启示
根据知识自组织规律，企业知识管理应该科学地实施他组织．构造促进知识自组织创新的环境(即野中所称谓的知识场)。以促进知识的白组织为核心，重点构造3个网络即：实施组织变革，构建适宜的组织网络：强调非正式网络和信任制度、信任文化的作用．培育企业的社会资本网络；建设实用高效、界面友好的信息网络。
(1)以人为中心开展知识管理。知识是以人为结点，以协作交流为链，以知识流为内容的系统，人是该系统运行的操作者。一方面由于人是知识的载体，知识价值的实现必须通过人的行为活动才能完成．因此企业应该通过适当的激励机制使员工的潜力得以最大发挥．通过人本管理活动和以尽可能少的消耗获取尽可能多的产出的实践，以及竞争性的生产经营活动，来达到完善人的意志和品格，提高人的智力，增强人的体力，使人获得超越受缚于生存的全面发展；另一方面，由于智力资本会随人员的流动而流失，因此企业管理的目标应为：使人力资本转化为企业的结构资本和永久核心能力。此外，人们的广泛参与可以促进知识的多样性，从而使企业知识体系更能适应复杂的环境变化。
以人为中心构筑知识网络．要求在企业组织网络和社会网络中要注重员工的自组织。员工的自组织本质上是知识的自组织。要实现员工的良好自组织就必须先使员工能有序流动，即他们可以选择适合自己的岗位和满意的协作伙伴，然后由员工自愿组成团队。员工的自组织不是仅仅停留在系统微观层次，它是由下向上直至高层的，但在各层次都表现为团队形式。这种自组织团体的规模也不应太大，以做事所需的最少人员为限。规模一大，自组织的优势就会丧失。团队的建立，须以系统中客观存在的“事”或业务过程为基础，即为完成某一项目或实现系统的某一职能而进行“人员集成”。至于团队的领导者则以民主推选和上级任命相结合。在团队的决策问题上，事实证明绝对的集体决策是低效率的，自组织团体应使负责人有最终的决策权。负责人要能促进团队成员不断进行知识的积累和创新，来保证团队不被竞争所淘汰。
(2)以知识链和知识网络重组组织结构，创造适合知识交流的组织网络。通过知识价值链分析，进行基于知识的业务流程再造，企业中各部门问应破除条块分割的壁垒强调通过团队性学习在吸收外部先进管理技术的基础上形成自身核心技能的能力。同时，与外界建立良好的界面，为个体之间(如不同部门的成员之间、组织成员与外部顾客之间)的沟通和交流建立良好的基础。促进企业与顾客、员工和其他利益相关者之间的知识交流。构建学习型战略联盟。共享知识资源，通过联盟学习另一个企业的专业能力，和其它企业的专业能力相结合创造出新的交叉知识，从而谋求自身的长期发展。
(3)构建非正式网络。白组织理论研究认为，混沌是创造性的源泉，创新并不是事先计划好的结果，而是在自组织过程中突现的结果。在特定的条件下，让一个系统的行为主体在看似混沌无序的状态下进行自组织．产生的不是无序，而是创造性的输出。马奇认为企业内部存在着两个系统，一个是合法系统，即正式的组织网络，它是指为了保证企业根本任务的实现，企业必须建立或确立的一系列正式规则和行为模式]。合法系统规定着每一个行为主体参照他人和企业基本任务所具有的权利和义务．具有一定的层次、结构和意识形态。理想的合法系统要求每一个行为主体对特定的输入做出特定的反应，即具有统一的价值取向等。另一个是影子系统，它是指企业的行为主体通过非正式渠道建立起来的另一种网络系统，即基于社会网络的非正式网络，它由企业的非正式组织、个人或群体的社会联系、非正式个体行为等构成，通过这种影子系统中的相互作用，形成了未作明文规定的个体或群体行为规则。企业可以看作为是一个运行在被竞争的矛盾力量和自组织力量所控制的远离均衡状态的非线性动力系统，其合法系统试图维系系统的稳定性，而其影子系统则试图破坏系统的稳定性。企业创新就是不断地通过企业学习和个人学习影响影子系统，进而改变其合法系统的过程。这一理论解释实际上从更一般和更基础的意义上说明了推动企业实现多种条件下的知识创新的客观性
(4)建立基于知识的企业文化。以知识为导向的文化的关键因素，是在一个不断学习、共享和尝试被高度评价、重视和支持的环境中，创造一种信任和开放的氛围。它包括如下内容：对知识有积极的倾向，职员对知识有强烈的好奇心，愿意自由地进行探索，其创造和共享知识的活动能得到高级主管人员的支持：企业组织文化中没有知识禁锢，职员对公司无怨恨，富有高度的团队合作精神．愿意同公司其他人员交流和共享个人经验，也不担心知识共享会使他们丢掉工作。
(5)知识管理需要实用支持技术。网络、通讯电子等技术和设备构成了知识管理的支持环境，如建立知识仓库和检索来充分利用已有的知识，并将部门的最佳实践迅速传递扩散到整个企业，企业内部人员之间实现了知识的交流与共享；另一方面，企业与顾客、合作伙伴、竞争对手之间的距离不再遥远，企业竞争情报的获取也变得非常容易，同时也要注意对外界保护企业知识。
3结语
1.1正式组织的内涵
企业中存在着正式组织和非正式组织。正式组织是指企业为了有效实现其目标,由正式的规章制度、明确的职责范围、固定的成员及其之间形成的相互关系而构成的体系。
正式组织以提高劳动效率为目标,有正式的规则和程序,人与人的互动是程序化、非人格化的,维系人与人之间的纽带是工作而较少感彩。［6］
2.非正式组织
2.1非正式组织的内涵
非正式组织是指企业成员在共同的工作和生活交往过程中,相互间产生共同的感情、态度和倾向,形成共同的行为准则和惯例,要求个人服从而构成的体系。
非正式组织以满足员工情感需要转贴于（）为主要标准,人与人之间是直接面对面的,是融入强烈情感的自由互动,员工对其具有强烈的认同感,它以其独特的感情、规范和倾向,左右着成员的行为。［6］
2.2非正式组织形成的条件和原因
2.2.1非正式组织形成的条件
（1）环境因素。
（2）利益或价值观的一致性。
（3）情感的交融。
（4）兴趣和爱好的相似性。
（5）相似的经历和背景。［3］
2.2.2非正式组织存在的原因
企业中非正式组织的存在，主要在于以下三方面因素：
（1）志向兴趣性因素。员工在企业生产经营活动中，由于工作中的联系而产生相似的态度和价值观，使员工在相互交往过程中容易产生共同的语言及相互理解对方的行为。这种交往的经常化，就会自然形成非正式组织。
（2）需求性因素。员工出于希望相互间建立良好人际关系并在相互适合对方个性的基础上而发展联系，进而成为非正式组织。如新进员工期待得到组织成员的认同以获得安全感与归属感。转贴于（）
（3）利益维护因素。公司制度与管理不公平、有争议，易使权益受损的员工因为认知相同而互相支持。如员工感到自身利益会被侵犯的时候，希望被其他非正式成员的认同并保护的欲望就更强烈，从众心理也就较严重。［4］
3.非正式组织在企业管理中的影响
3.1非正式组织的消极影响
3.1.1墨守成规,阻碍变革。受社会历史文化的影响,寻求维持现状是人们的一种普遍心理。非正式组织往往不拘泥于组织的目标计划而受限于习惯、风俗、文化等要素。因此,从一定程度上讲,非正式组织会影响到正式组织的变革造成惰性。［5］
3.1.2角色、目标上的冲突,降低组织效能。一个正式组织的成员,有其特定的角色任务,但如果同时又是非正式组织的成员,则兼有非正式组织的角色和任务。当这种双重角色,双重任务不能相容时,则必然产生了角色任务的冲突:不是懈怠了正式组织的角色任务,就是忽略了非正式组织的角色任务。在这种情况下,企业成员常常处于一种两难境地:做事忧柔寡断,犹豫不决,影响工作的效率和效果。
3.1.3抑制才能发挥,造成企业人才流失。非正式组织对所属成员具有相当的约束力和控制力,使其言行能够自觉遵从于非正式组织的整体好恶。那些高素质的人才,为了免于被孤立冷落,其结果要么向非正式组织屈服,刻意降低自己的效率或保留自己的能力,要么选择离开组织,另谋高就。无论哪种选择,都使企业在不同程度上造成人力资源的损失。［5］
3.2非正式组织的积极影响
3.2.1给予正式组织以活力。离开非正式组织,正式组织仅仅是一堆干巴巴的职能、制度、程序和目标,仅仅是理性的、机械性的行为系统。有了人们相互之间非正式的接触、感情交流、认同、刺激,才赋予正式组织以血肉、活力和创造性。
3.2.2缓解工作压力,满足成员的心理需要。随着社会的进步、科技的发展、生活节奏的加快,每个人都会面临着各种各样的精神压力,非正式组织的存在,恰好给人们释放压力、宣泄情绪提供了一个场所。［4］
3.2.3有利于培养员工的团队意识。非正式组织的特点决定了其成员的向心力和团队意识是非常强的,而当非正式组织的目标利益同企业的目标利益同步的时候,整个企业的成员会表现出空前的团结,分工合作会更加默契,从而提高工作效率,有利于企业目标的实现。
4.非正式组织的管理对策
（1）接受理解，认识接纳，防止非正式组织紧密化。善于发现非正式组织，掌握其形成的原因、目标和需求倾向，根据不同的成因加以引导，适当融入，减少企业内部冲突。
一、成本核算对象的确定
成本核算对象，是在成本计算过程中，为归集和分配费用而确定的费用承担者。
1)、成本核算对象确定的原则成本核算对象一般应根据工程合同的内容、施工生产的特点、生产费用发生情况和管理上的要求来确定。有的工程项目成本核算工作开展不起来，其中的主要原因就是成本核算对象确定与生产经营管理相脱节。成本核算对象划分要合理，在实际工作中，往往划分的过粗，把相互之间没有联系或联系不大的单项工程或单位工程合并起来，作为一个成本核算对象，不能反映独立施工的工程实际成本水平，不利于考核和分析工程成本的升降情况；当然，成本核算对象如果划分的过细，会出现许多间接费用需要分摊，增加核算工作量，又难以做到成本准确。
2)、
1）、建筑安装工程一般应以每一独立编制施工图预算的单位工程为成本核算对象，对大型主体工程（如发电厂房本体）应尽可能以分部工程作为成本核算对象。
2）、规模大、工期长的单位工程，可以将工程划分为若干部位，以分部位的工程作为成本核算对象。
3）、同一工程项目，由同一单位施工，同一施工地点、同一结构类型、开工竣工时间相近、工程量较小的若干个单位工程，可以合并作为一个成本核算对象。
3、工程成本明细帐的建立成本核算对象确立后，所有的原始记录都必须按照确定的成本核算对象填制，为集中反映各个成本核算对象应负担的生产费用，应按每一成本核算对象设置工程成本明细帐，并按成本项目分设专栏，以便计算各成本核算对象的实际成本。
二、成本项目的含义
建筑安装工程成本项目划分为人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和间接费用，每项费用都有其特定内容，也都有与其他费用相关之处，熟悉这些，对成本核算非常重要，仅以人工费项目为例：人工费项目包括直接从事建安工程施工的工人的工资及自工地仓库运料至施工现场的运输工人工资等内容，但不包括材料采购人员、施工机械上人员及材料到达工地仓库以前的搬运、装卸工人工资等。
三、成本核算程序
1、对所发生的费用进行审核，以确定应计入工程成本的费用和计入各项期间费用的数额。
2、将应计入工程成本的各项费用，区分为哪些应当计入本月的工程成本，哪些应由其他月份的工程成本负担。
3、将每个月应计入工程成本的生产费用，在各个成本对象之间进行分配和归集，计算各工程成本。
4、对未完工程进行盘点，以确定本期已完工程成本实际成本。
5、将已完工程成本转入"工程结算成本"科目中。
6、结转期间费用。
四、成本核算的科目设置
为了按照用途归集各项费用，划清有关费用的界限，正确计算工程成本，应设置"工程施工"、"机械作业"、"辅助生产"、"间接费用"、"待摊费用"和"预提费用"等科目。
1、"工程施工"科目运用应注意的问题该科目应按工程项目或单位工程设置二级科目；间接费用项目应通过"间接费用"科目归集并分配；该科目贷方记录已完工程成本。
2、"机械作业"科目运用应注意的问题该科目核算企业及其内部独立核算的施工单位、机械站和运输队使用自有施工机械和运输设备进行机械作业所发生的各项费用；该科目应按承包工程和机械类别设置二级科目；该科目贷方记录：分配计入"工程施工"、"其他业务支出"和"专项工程支出"等科目的费用。
3、"辅助生产"科目运用应注意的问题该科目核算企业非独立核算的辅助生产部门为工程施工、产品生产、机械作业、专项工程等生产材料物资、提供劳务（如设备维修、构件现场制作、固定资产清理、风水电供应等）所发生的各项费用；该科目贷方记录：分配计入"工程施工"、"机械作业"和"其他业务支出"等科目的费用或成本。
4、"间接费用"科目运用应注意的问题该科目核算企业及其内部独立核算单位为组织和管理施工生产活动所发生的现场性费用支出，在实际工作中有的核算人员往往把握不住这点，比如，工资分配时，把所有的工资都计入本科目。
五、成本核算的基础工作及各部门的成本管理职责
1、成本核算的基础工作应建立健全成本核算的原始记录管理制度、计量验收制度、财产、物资的管理与清查盘点制度、内部价格制度及内部稽核制度
2、各部门的成本管理职责
1）、计划（经营）统计部门：编制预算及内部结算单价，按成本核算对象确认当期已完工程的实物工程量和未完工程情况，编制工程价款结算单，及时同业主和分包单位进行结算，。
2）、劳动工资部门制定项目用工记录、统计制度，收集班组用工日报表，建立项目用工台帐，编制职工考勤统计表、单位工程用工统计表。编表时，要符合如下公式：职工人数X日历天数=各项目（生产）用工工日之和+非生产用工工日+各类休价日
3）、物资管理部门：搞好计划采购，建立材料采购比价制度，按经济批量采购，降低存货总成本；建立健全材料收、发、领、退制度，做好修旧利废工作，耗料注明工程项目或费用项目；加强机械设备的调度平衡和检修维护，提高设备完好率和利用率，提供机械设备运输记录和机械费用的分配资料。
4）、财务部门：财务部门是成本核算的中心，全面组织成本核算，掌握成本开支范围，参与制定内部承包方案并对其执行情况进行考核，开展成本预测，进行成本分析。
六、费用核算与分配工程成本核算，就是将工程施工过程中发生的各项生产费用，根据有关资料，通过"工程施工"科目进行汇总，然后再直接或分配计入有关的成本核算对象，计算出各个工程项目的实际成本。
成本核算总的原则是：能分清受益对象的直接计入，分不清的需按一定标准分配计入。各项费用的核算方法如下：
1、人工费的核算劳动工资部门根据考勤表、施工任务书和承包结算书等，每月向财务部门提供"单位工程用工汇总表"，财务部门据以编制"工资分配表"，按受益对象计入成本和费用。采用计件工资制度的，费用一般能分清为哪个工程项目所发生的；采用计时工资制度的，计入成本的工资应按照当月工资总额和工人总的出勤工日计算的日平均工资及各工程当月实际用工数计算分配；工资附加费可以采取比例分配法；劳动保护费的分配方法同工资是相同的。
2、材料费的核算应根据发出材料的用途，划分工程耗用与其他耗用的界限，只有直接用于工程所耗用的材料才能计入成本核算对象的"材料费"成本项目，为组织和管理工程施工所耗用的材料及各种施工机械所耗用的材料，应先分别通过"间接费用"、"机械作业"等科目进行归集，然后再分配到相应的成本项目中。
材料费的归集和分配的方法：
1）、凡领用时能够点清数量、分清用料对象的，应在领料单上注明成本核算对象的名称，财会部门据以直接汇总计入成本核算对象的"材料费"项目；
2）、领用时虽然能点清数量，但属于集中配料或统一下料的，则应在领料单上注明"集中配料"，月末由材料部门根据配料情况，结合材料耗用定额编制"集中配料耗用计算单"，据以分配计入各受益对象。
3）、既不易点清数量、又难分清成本核算对象的材料，可采用实地盘存制计算本月实际消耗量，然后根据核算对象的实物量及材料耗用定额编制"大堆材料耗用计算单"，据以分配计入各受益对象。
4）、周转材料、低值易耗品应按实际领用数量和规定的摊销方法编制相应的摊销计算单，以确定各成本核算对象应摊销费用数额。
3、机械使用费的核算租入机械费用一般都能分清核算对象；自有机械费用，应通过"机械作业"归集并分配。其分配方法如下：
1）、台班分配法。即按各成本核算对象使用施工机械的台班数进行分配。它适用于单机核算情形。
2）、预算分配法。即按实际发生的机械作业费用占预算定额规定的机械使用费的比率进行分配。它适用于不便计算台班的机械使用费。
3）、作业量分配法。即以各种机械所完成的作业量为基础进行分配。诸如，以吨公里计算汽车费用。
4、其他直接费的核算其他直接费一般都可分清受益对象。发生时直接计入成本。
5、间接费用的核算间接费用的分配一般分两次，第一次是以人工费为基础将全部费用在不同类别的工程以及对外销售之间进行分配；第二次分配是将第一次分配到各类工程成本和产品的费用再分配到本类各成本核算对象中。分配的标准是，建筑工程以直接费为标准，安装工程以人工费为标准，产品（劳务、作业）的分配以直接费或人工费为标准。
七、工程成本的计算
企业应在期末对未完工程进行盘点，按照预算定额规定的工序，折合成已完部分分项工程量，再乘以该部分分项工程预算单价，以计算出期末未完工程成本。
利用公式：期初未完工程成本+本期发生的生产费用-期末未完工程成本=本期已完工程成本。
八、应注意的几个问题
1、成本的均衡性问题施工的过程分三个阶段，人、材、物的投入也有其不同，每个阶段的成本核算也都有其特点，在实际工作中，往往不注意这些。
1）、筹建期存在的问题施工项目在筹建期间是一般是没有产值的，费用除计入固定资产及福利费以外，其余一般应计入"长期待摊费用"科目，工程开工后分期摊入成本。也就是说，成本费用在当期不体现，这样可以避免工程项目在筹建期就出现人为亏损的现象。
2）、正常施工期存在的问题北方冬季不能施工，但也要有费用发生，发生的应计入工程成本的费用属于未完工程性质的，应计入相应科目核算，如果来年开工后，有可靠的价款收入，则当期发生的费用不予结转，待开工后一次或分期结转，否则直接计入当期成本。
3）、收尾阶段存在的问题正常施工期应对收尾的费用予以充分估计，通过预提费用计入成本，这样可以防止工程先盈后亏，也能保证工程尾工阶段有足够的资金支持。
2、分包工程核算问题分包工程分两种形式：一种是作为自行完成工作量，另一种是不作为自行完成工作量。作为自行完成工程量的分包工程在核算上自然与自营工程相同；不作为自行完成工作量的分包工程在核算上与自营工程没有本质性的差别，只不过它讲的是总体成本，属于临建部分的需要摊销，属于主体部分的要与自营工程同步进行，体现出分包工程利润。在实际工作中，分包工程的核算往往是以款项的支付为依据，而不是采取应收应付制，造成成本不均衡，而且分包工程的利润体现在自营工程之中，无法直观反映二者各自的经营成果，与整个核算体系相分离。
3、成本口径差异问题施工企业成本核算的特殊方式主要是通过预算成本来衡量实际成本的节约和超支，但目前二者的口径有许多不同。
1）、预算上的施工管理费项目与会计核算内容的不同如会计上的管理费用，期末转至当期损益。该项费用只与时间相关。
2）、预算上的其他间接费项目与会计核算内容的不同预算上的其他间接费项目中的劳动保险费与会计核算中管理费用——劳动保险费相对应；其他间接费用项目中的临时设施费与会计核算有所不同，会计上通过"临时设施"科目归集临时设施费用，并通过"工程施工——其他直接费"科目摊销。
3）、因为预算与会计是两个不同体系，预算成本与实际成本总是存在的一些差异。
4）、预算上没有的项目，实际中可能发生的费用。
九、成本核算与项目管理的关系
目前，水电施工企业工程项目点多、战线长、分布面广，项目上的分权管理已经造成工程局一级管理机构宏观上不同程度上的失控。项目法施工管理模式在实施过程中尚存在着一些短期行为，成本信息失真现象还普遍存在，所以，在用道德、舆论及监督机制约束项目经理行为的同时，实行目标成本管理不失为一个好办法。目标成本是预计收入与目标利润的差额，对于企业而言目标利润率应达到同类企业水平，才不至于落后。对于工程项目而言，目标利润只有达到工程局所要求的水平，企业的目标才能实现。目标成本管理强调的是有为而治，而不是问题出现了才去补救。
十、成本核算的几个相关问题
1、必须明确成本核算只是一种手段，运用它所提供的一些数据来进行事中控制和事前预测，才是它的目的。
国外零售企业组织的管理
现在,国外许多大型零售企业的组织管理正积极向扁平化方向发展。为了应对激烈的竞争和更好地适应消费者的需求,世界零售巨头沃尔玛和家乐福纷纷减少企业的管理层次,向下分权。在沃尔玛的组织结构里,上层的CEO下面只设四个事业部:购物广场、山姆会员店、国际业务、配送业务,下层就是庞大的分店。众所周知,家乐福的各个分店具有较大的自,管理更趋扁平化。
组织扁平化
传统的零售企业组织结构为“金字塔型”层级结构。在这种结构中,上下级间层级分明,每个人都有明确的权利和责任,中间为一个庞大的管理层。该结构在稳定的环境下,是一种比较高效的组织结构,适合企业的发展。但当前,企业面临的环境变化迅速,就像英特尔前总裁葛洛夫所说的那样:现代社会唯一不变的是变化。特别是在零售业,市场环境变化迅速,消费者需求日益多样化和个性化。金字塔型的组织结构已明显不利于零售企业的发展。同时,信息技术在零售业的广泛应用使扁平化结构和管理成为可能。
管理分权化
当前,管理分权化已成为国外零售企业组织管理的共识。它和扁平化趋势产生的背景一样,都是由消费者需求的多样性及技术在零售业的应用所推动的。分权化是指上层管理者把一些管理权和决策权与下级共享。这样做的好处是显而易见的,可以在较大程度上,鼓励下级并使其努力工作,从而更好满足消费者的需求,提高工作效率。
在沃尔玛,不仅给商店经理分派任务,而且允许其享有决策资格。他们有权根据销售情况并决定商品的促销策略。JC彭尼是美国著名的百货公司,历来都重视管理的分权。每个季节,采购员在达拉斯总部选择商品,并且把他们通过闭路电视展现给所有的彭尼店经理。在此过程中,每个经理都具有一定的建议权。
零售巨头家乐福在管理分权方面做的更远,它实行以门店为中心的管理体系。家乐福的门店和店长可以根据实际情况,具有独立的行事权,包括商品组合结构的建议权和决定权、商品的价格变动权、人事管理权、商品的促销权等。家乐福以门店为中心的管理体系是其海外经营成功的关键因素之一。
重视员工培训
国外的零售企业一般都很重视员工的培训。早在1975年,沃尔玛就成立了培训部门,培训对象面向全体员工,包括底层的营业员。沃尔玛为员工安排的培训有:入职培训、技术培训、工作岗位培训、海外培训等。现在沃尔玛在其总部本顿维尔已建立了一个非常现代化的培训中心——沃尔顿零售学院。法国家乐福也非常重视员工的培训,在每个区域总部几乎都建立有培训中心。它可以在六个月内,从培训新员工开始,边工作边教学,培训出能独立带班的组长。美国著名建材零售商HomeDepot非常重视员工的培训,把其作为企业发展的关键。
玛莎(Mark&Spencer)百货公司是英国零售业中规模最大而且盈利能力最高的公司。非常重视员工的培训,玛莎百货不仅在公司内部培训员工,同时还把员工送到相应的供应商那边学习。
注重企业文化建设
企业文化是指企业在长期的经营活动中并为各级员工普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。正确、合适的企业文化能大大提高员工的归属感和忠诚度,增强企业的向心力和凝聚力,促进企业的发展。国外的大型零售企业普遍重视企业文化的建设。他们不仅制定了切合企业自身的企业文化,而且通过各种途径加以强化,使之深入人心。
广泛运用信息技术
现代信息技术和计算机技术在西方零售企业组织管理中得到了广泛的应用。在美国、欧洲、日本,许多零售企业采用POS、EOS、SCM、MIS、CMS等信息系统来提高企业的管理水平和效率。沃尔玛拥有世界上最大的私人卫星通讯网络,早在1988年,管理者们就可在2小时内把全球4500家分店盘点一次。同时通过公司的闭路电视,总部能向各分店展示各种新产品的信息,以便合适地采购。信息技术及计算机技术在零售企业的大量运用极大地提高国外零售企业的管理效率和水平,成为国外零售企业获得竞争优势的关键之一。
广泛采用连锁经营
自1895年,世界上第一家连锁店诞生以来,连锁经营就以独特的魅力风靡世界,目前已成为国外零售企业发展的主要组织形式。连锁经营以产权或契约为纽带,将独立的店铺组织起来形成整体,从而使企业经营实现规模化和集约化。国外零售企业在国内外的扩张,绝大部分采用连锁经营的组织形式,以发挥规模效应。如美国沃尔玛、德国麦德龙、英国特易购、法国家乐福、日本伊藤洋华堂等企业都是采用连锁经营模式。
据有关资料称,在欧洲,连锁业实现的销售额已占到社会商品销售额的50%至60%。在美国,事实上连锁店已经控制了美国的零售业,连锁经营的销售额已占社会零售额的60%以上。日本连锁商店的销售额已占零售总额的30%。
重视供应链的管理
近几年来,消费者需求日益多样化、价格竞争激烈,企业之间的竞争已不是单个企业之间的竞争,而是整个供应链之间的竞争,要求企业在整个供应链上来提高效率、降低成本,重视供应链管理(SupplyChainManagement)。所谓供应链管理是指将生产、流通和顾客消费与服务等过程作为一个整体来计划、控制、协调,实现整个供应链的系统优化,从而使企业利益最大化。零售企业通过供应链管理,可以为顾客提供物美价廉的商品和服务,更好地满足顾客的需求,增强企业的竞争能力,同时也能使零售商与供应商的关系变得融洽。
在国外零售业中,沃尔玛与宝洁公司的合作可以说是零售企业供应链管理的典范。他们通过EDI和卫星通讯网络共享信息。宝洁公司告诉沃尔玛各种产品的成本,并保证其有稳定且价低的货源;沃尔玛也把各分店的销售和存货信息传向宝洁。这种关系使双方都获得了"双赢"。虽然家乐福对供应商施加许多苛刻的条件,但也很重视与供应商的伙伴关系。上世纪70年代,曾有28家法国企业与家乐福建立了长期稳定的关系,其中的23家现在已成长为大企业。现任家乐福CEO官迪朗说家乐福的秘诀是:与供货企业建立长期稳定的合作关系,使双方平等互惠、双赢共荣。玛莎百货也同样重视供商关系,其中有一部分供应商,从玛莎成立之初就一直与其合作到现在。
对我国零售企业管理的启示
努力提高组织管理的信息化水平
借鉴国外组织管理经验,我国零售企业的组织管理应大量应用现代信息技术和计算机技术,适时引入MIS、CRM、ERP、EOS等信息系统。它可以极大地提高企业的管理效率,降低企业的管理成本和交易费用,增强零售企业的竞争力。这既是零售企业获得竞争优势的手段,也是流通产业现代化的必然之路。我国的零售企业应大力促进商业活动的信息化、智能化、网络化等,以求得自身的发展。另外,我国零售企业也要切实提高处理信息的能力。现在市面上的许多数据库软件如Oracle、Sybase等,都具有良好的数据处理和挖掘创新能力,企业可以根据自己的实际情况和需要购买。
在组织管理中适当分权
当前零售企业面临的市场环境变化迅速,即使在计算机的帮助下,企业管理人员也不能掌握一切信息,同时管理人员的能力也有限,因此企业应适当分权。零售企业可以把财务、采购、配送等集中起来,把促销计划、部分人事权下放给分店和相应人员,同时让分店有一定的采购建议权,就像沃尔玛和彭尼百货一样。另外,要采取各种方法切实改变管理人员的官僚作风,把员工当作合作伙伴,使每个员工心甘情愿地为企业的发展而奋斗。
切实加强零售企业文化建设
我国零售企业可以从企业精神、企业行为文化、企业物质文化三个方面来加强企业文化建设。首先要结合自身的情况进行企业价值观和企业精神的提炼和设计。然后进行企业行为文化的设计,包括制定行为规范、完善规章制度等。最后是企业物质文化的建设和实施,包括建立企业文化的传播部门、实施企业VI视觉形象工程。这里我要强调的是:在零售企业文化建设中,最为重要的一条是管理人员模范带头作用,不然企业文化的建设必定会失败。积极的企业文化强调以人为本,员工在企业中受到重视,参与愿望能够得到充分满足,因而他们能最大限度地发挥积极性和创造性,同时也内在地增强了零售企业的竞争力。这些在国外大型零售企业中都得到了充分的验证。
重视员工的培训
人是企业管理和经营的载体,企业竞争归根结底是人才的竞争。我国零售业要提高竞争力关键在于建立一个高素质的员工队伍,并注重对员工的培训和再提高。零售企业要舍得在员工培训上的投入,积极建立全面的员工培训制度。培训不仅面向管理人员,也要面向零售企业的基层人员。另外,也要从观念上着手,改变零售人员不需要太多培训的偏见。
大力发展连锁经营
我国零售企业应大力采用连锁经营的发展模式,提高规模,增强实力。可通过兼并、收购股权、特许加盟等方式来扩大分店规模。在分店管理中,应注重整合效应,真正做到连锁,发挥规模经济效益,切实发挥连锁总部的采购、管理、配送、营销等功能。配送中心的建设一定要跟得上,因为它是连锁企业的扩大经营规模的关键。此外,政府部门也应在税收、金融、法律、行政等方面支持我国零售企业的连锁发展,提高我国连锁企业的集中度。
构筑良好的零供关系
零售企业应彻底抛弃以前那种与供应商互相制约、争夺利益的狭隘思想,应面向消费者,从整体利益考虑,注重供应链的管理。信息共享是SCM的关键,信息技术的投入也是不可缺少的。我国零售企业应根据自己的实际情况,从管理、采购、配送、信息共享等方面出发,积极实行供应链管理。
在传统的零售商—供应商关系中,零售商对供应商的商品需求变动远大于零售商所面对的需求变动,产生所谓的牛鞭效应(牛鞭效应是指从零售商上溯到生产厂,库存量大幅上涨,正像挥动的牛鞭,从手柄到鞭梢波动的幅度越来越大)。最后造成供应商存货过多,面对消费者的反应变慢,同时也导致了零售商的销售下滑。通过实行供应链管理和构筑供商的战略合作伙伴关系,零售商和供应商可以共享信息,降低外部市场交易成本和管理成本,生产和销售适合消费者的商品。另外零售商可考虑与重要的供应商交叉持股,从而使双方更紧密的结合在一起。这种新型的零供关系,可以为双方带来巨大的利益,达到供商双赢的状态。
参考文献:
1.赵凡禹.零售巨头沃尔玛[M].长沙:民主与建设出版社,2003
1.2职能部门参与绩效考核积极性不高，认为部门绩效考核就是企管部的事情，职能部门参与度不够或者只是被动参与，没有建立相应专业考核方案，也一定程度上造成了绩效考核方法的单一性和不严谨性。
1.3没有开展绩效考核评估工作。绩效评估是绩效考核体系中的重要环节，是对管理组织绩效过程的整体衡量和能否反映实际情况的综合判断。而目前我们只是为了考核而考核，绩效计划中都没有设定绩效评估环节，这对新一轮的绩效目标的制定、绩效计划的形成和绩效管理的改进非常不利。
2组织绩效考核原则
2.1既全面，又重点：考核必须对工作的方方面面都要照顾到，还得重点突出，使需要做好的工作内容突显出来。
2.2既客观，又主观：考核既要根据客观事实，使考之有据，又要把事实后隐藏的问题找出来，需要进行主观判断。.
2.3既简单，又复杂：考核既要简单易操作，使考核者与被考核者都能运用自如，又要对具体细节问题进行详细考核，使绩效清晰明白。
2.4既量化，又质化：考核要以数据形象地表示出来，又不可拘泥于量化，把定性的问题准确定性，将定量与定性相结合。
2.5既计划，又应变：考核既能考评常规的工作，又能将突变的临时任务纳入进来一起考核
3绩效策划
3.1成立绩效推进专项小组
一个科学的绩效管理体系设计的过程，应该是广泛参与的过程，需要包括企业领导、绩效管理部门和各个业务管理部门的相关人员。专项小组的意义在于，用绩效设计方面的座谈和研究形式，从一开始就将职能部门和业务部门对绩效管理的认识统一起来，并深入了解企业业务管理过程中的相关问题，在此基础上得出最合适企业发展的绩效管理办法。
3.2研究确定企业发展战略目标及路径
绩效管理作为一种内部管理体系，是服务于企业战略发展的，将绩效管理体系建立在推进战略目标达成的基础上，并与战略实施合拍，在组织绩效考核中突出战略导向，从而有效推进战略落地。
3.3建立分解绩效目标
采用平衡计分卡的科学管理工具，以完成企业总体目标为导向，采用“一横一纵”的绩效指标识别方法，梳理企业核心指标，再根据部门职责，将核心指标分解落实到部门，部门再逐级分解到车间、班组，形成目标有效传递、工作责任有效传递、业务流程有效传递的动态创先指标体系。最终形成本年度绩效目标。“一横”：对上级下达的绩效考核指标、综合计划指标和各类专业指标进行横向整合。整合基于上级要求与本局实际运营管理的差距分析结果，识别关键管理短板，在此基础上落实各专业关键绩效指标。“一纵”：基于各专业关键绩效指标，组织各部门按照“关键成功因素法”对承接的关键绩效指标进行纵向深层分解，帮助各部门找到影响绩效指标提升的关键环节，落实绩效考核指标或关键绩效任务。
3.4编制年度绩效计划
以提升关键指标为导向，以解决问题为目的，用“平衡积分卡的方法”有的放矢开展年度综合计划的优化。应用“二八原则”在充分整合资源的基础上，分解形成各部门年度绩效计划，实现年度主要举措可监控可测量，确保年度重点工作落地实施。
3.5编制部门绩效合约
3.5.1绩效合约编制方法
以突出关键考核点，较少管理成本的原则，采用“二元一控一提升”的绩效管理的方法，编制部门绩效合约。“二元”：第“一个元”为“重要”事项，是指年度关键绩效指标以及重点工作，激励员工努力完成；第“二个元”为“基础”，鼓励员工不仅要做好年度重点工作和完成管理提升的任务，还要做好基础工作。“一控”：是指绩效管理不仅要关注结果更要关注过程，将日常工作中处理问题的能力、协调能力、工作态度、工作质量等表现，通过绩效沟通的形式纳入绩效考核，将“过程好则结果好”的理念通过绩效合约转递给员工，激励员工努力做好身边的每一件事；“一提升”：是指在绩效合约中设置管理创新和技术创新的加分，激励员工在生产实践的过程中发挥主人翁精神不断创新，通过创新提高工作效率和提升业务即服务质量。
3.5.2绩效合约内容
部门绩效合约内容，重点是企业当年重点工作和本部门亟待解决问题，职能部门或综合管理部门，重点解决系统流程的问题（面：方法），而具体执行部门应解决具体问题（点：按方法做）。组织绩效合约内容应包括指标提升类、关键任务类、基础管理类、创新类和360评价5项内容。指标提升类：指本部门职责范围内对提升局KPI指标起关键作用，并有较大提升空间的关键绩效指标，其中职能部门或综合管理部门，直接承接上级部门KPI指标（结果），执行部门原则上承接与本部门职责内的分解指标，有连带的责任的指标，原则上只放在执行部门，没有提升举措的指标，原则上不放在绩效合约中关键任务类：职能管理部门主要关注管理提升的关键举措，其它部门主要关注直接承接或分解承接的局重点任务、部门直接承接公司的试点项目、提升本专业关键管理短板的工作事项。基础管理类：令行禁止类事件、提升空间较小或已达到目标要求的关键业绩指标。创新类：指管理创新、技术创新在实际应用中产生价值的成果。360综合评价：包括管理职能和职责履行情况以及部门协作情况两个层面的内容。
3.5.3绩效合约权重设置
按照工作性质以及指标和任务数量，确定绩效合约中指标提升类和关键任务类的权重分配比例，非生产、营销业务条线职能管理部门主要以任务评价为主，其他部门以指标评价为主。单项指标和任务权重分配采用专家打分法进行打分，权重取算术平均数。
4绩效实施
4.1年初，绩效管理部门经过与各业务部门分析与协商，将相关的关键绩效指标和关键绩效任务，按照部门职责导入部门绩效合约，经绩效委员会审核。
4.2各业务部门应对本部门绩效合约的关键绩效指标与关键绩效任务进行分解，明确提升绩效指标的关键举措和完成绩效任务的关键节点，并将其落实到部门月度计划加以执行。
5绩效监控
5.1各业务部门应对关键绩效指标和关键绩效任务的完成情况进行月度监控和季度回顾分析，发现问题及时纠偏，确保部门绩效满足目标要求。
5.2绩效管理部门应按月开展关键绩效指标的监控，通过监控指标的趋势变化，提醒相关部门开展指标的分析，及时查找原因制定整改措施，对于趋势向好的指标，应及时总结好经验，提高工作效率。
6绩效评价应用与改善
我们国家的企业想要在现阶段越来越激烈的市场环境当中占据重要的位置，就一定要合理的、科学的利用好管理的技能，不断地对内部绩效管理的工作进行加强，不断的激发员工工作的热度、不断地对员工的内在能力进行激发，从而才能够达到企业收益的最大程度。在我们国家，因为市场经济的引入时间实际的发展情况还比较慢。在我们国家相关的调查当中能够得知，虽然我国有很多企业都已经引入了绩效管理的内容，可是只有不到百分之二的单位对现阶段的绩效管理方式还是较为满意的，但是大部分的单位绩效管理的方法相对来说还不是特别的完善。所以，我们国家一定要在绩效管理以及理念不断地进行创新。
一、企业绩效管理当中存在的一些问题
（一）企业对绩效管理的认识还比较肤浅
在我国企业现阶段的绩效管理方法大部分都是参照国外的一些企业或者是国内的一些比较先进的企业方法，在对计划进行制定的时候，相关的企业没有按照自身实际的环境来进行设计出更加适合自身的绩效管理方法。企业的绩效管理方法常常都是企业的领导层来进行计划的，没有对于员工的意见进行参考。可是当新的方法出现的时候，绩效管理的模式并不是特别适合现阶段员工的制度。大部分企业的管理人员都是根据别的先进的企业绩效管理的方法，最后得到的结果就不是特别的理想。如果在进行确定企业的绩效管理方法之后，所进行制定的绩效管理的目标已经在一定程度上偏离了企业自身实际发展的目标。有很多企业当中的高层管理人员都只是关注绩效的考核，而没有对绩效管理实际进行运行的过程当中存在的问题以及实际的管理方法自身存在的问题进行完善。
（二）绩效管理和辅导环节
在大部分企业当中，企业在进行制定绩效管理模式之后，并没有选择进行试运行，也没有听取相关员工的意见就直接进行实施，但是在前期的宣传力度较小，比较缺少辅导的阶段。企业的员工无法有效的理解企业所进行制定的绩效管理模式，也没有很有效地知道考核详细的内容、所进行考核的作用以及实际考核得到的结果。有很多企业都以为确定绩效管理的模式，就是对奖金加上一个外在的体现。在相应的绩效管理进行实际应用之后，大部分的员工只顾着自身的利益，从而就大大的忽视了企业所进行制定的战略前景。在企业有部分部门当中，能够选择量化性的管理模式来对员工进行管理的方法。现阶段大部分的企业都只是一套绩效管理的方法，绩效管理的模式比较单一。
（三）在绩效管理当中比较缺乏专人来进行监督，比较缺乏公正公平的竞争
有部分员工就会采用不正当的手段来对奖金进行获取，并且有部分绩效管理的部门由于个人的原因等等问题对绩效的考核没有公正的进行评估。这样就会导致公司所进行制定的绩效管理方法只是存在外在的表现，没有起到应有的作用。就算是应用了绩效管理的内容，可是因为所制定的考核制度非常的不公平，导致公司的员工长时间无法得到有效的激励，因此所制定的考核制度也无法起到应有的作用。对制定绩效管理的内容不但需要花费非常多的资源，并且所进行的考核办法也无法有效地进行应用，致使公司员工之间的关系不断的恶化、公司的实际利益受到很大的损失。
（四）绩效反馈和绩效改进环节的缺失
在对绩效管理工作实际进行应用的过程当中，绩效的反馈制度还不是特别的完善，绩效的管理内容无法起到应有的重要作用。虽然大部分企业都进行制定了绩效管理反馈的机制，可是因为相关的反馈的制度比较缺乏，所制定的绩效管理办法无法有效地实施。
二、创新思路以及方法影响下的企业绩效管理模式
（一）建立完善的考核制度、管理制度，形成比较完善的绩效管理体系
第一点，一定要以员工来作为核心内容，建立比较完善的绩效管理体系，最终才能够形成做到以人为本的管理制度。第二点，在建立一套新的管理方法后，必须要有效地落实，不可以把绩效管理的内容只是流于表面的形式，一定要能够发挥出应有的重要作用。在现代企业进行管理的过程当中，大部分都是采用的西方的一些管理方法，只有坚持做到不断对企业自身的绩效管理方法进行创新，才可以将企业在越来越激烈的竞争环境当中占据重要的位置。企业当中的领导人员必须要把绩效管理的方法有效与企业发展的计划进行结合，把二者之间有效地进行结合从而才能够形成更加完善的管理方法。制定KPI体系的程序。完善的KPI绩效管理体系在制定的过程中主要是通过以下六步来完成的，第一，需要根据企业的长远发展目标和当前目标罗列出关键因素；第二，根据企业的层级分别来确定企业中级组织的KPI、部门KPI以及各个部门工作人员的KPI；第三，按照确定的KPI设立相关的原则，筛选出KPI；第四，对初步筛选出的KPI确定权重和指标考核标准；第五，对上一步骤中确定的KPI与相关部门的负责人进行沟通和交流；第六，完善初定的KPI体系并且通过高层领导的审批和认可由相关工作人员组织实施。
（二）把绩效管理的模式与薪酬进行链接，搭建科学的考核办法以及管理模式
组织绩效管理实行目标分级管理，企业（管理层）、管理部门（中层、管理人员）、基层部门（班组、员工）等搭建科学的考核办法，企业管理层重点考核决策职能；管理部门和管理人员重点考核管理职能；基层部门和一线员工重点考核生产作业。企业整体按照闭环管理的原则开展绩效测量工作。同时将绩效管理与薪酬进行链接。绩效考核在现阶段已经是公司来对人才进行录用以及升职非常重要的一项参照内容，这已经成了现阶段企业管理员工非常重要的一项手段。企业一定要以员工实际的需要来作为核心内容，对企业自身的绩效管理方法不断进行完善，组织绩效成绩占个人绩效成绩的一定权重，落实部门和员工责任制，建立以业绩为导向的绩效考核机制。
（三）着重体现绩效管理的重点，不断加强绩效管理的效果评估和控制
在企业管理的现阶段，绩效考核的内容大部分都没有起到应有的作用，因此，相关的企业一定要对绩效管理的内容不断进行完善，也不断对管理的办法进行完善，将企业的员工能够最大程度地发挥出自己的力量。企业绩效考核要以完成企业工作任务为前提，任务绩效就是指的企业基于公司自身未来的计划以及实际的内容，就是部门、员工以及管理人员之间的关系。任务绩效是最重要的基础就是绩效管理的工作，这也能够有效的体现出来自身的绩效管理方法优劣的重要方法。深入开展绩效考核工作，增强考核工作和实际工作的契合性。在原有月度、季度日常考核的基础上，引入年度考核，形成日常考核过程控制，年度考核结果导向的绩效考核新模式。
（四）绩效管理的内容与约束机制有效结合，提高员工自身发展的空间
把绩效管理的内容有效的融入企业发展当中，这也是企业稳定发展的必然趋势。相关的企业一定要把绩效管理的内容与相关的约束机制有效进行结合，最重要的目的就是为员工构建学习、创新等多方面的重要平台，能够让员工可以详细地了解到自己才是企业的当家人，这样就能够有效激发员工工作的积极性。一个比较优秀的员工就是一个企业的核心所在，以激励以及约束的方法已经成了现阶段企业内部管理的方法，能够从不同的方面来对员工进行激励以及约束。不但能够有效提升员工的积极性，又能够很好地限制员工后期的发展情况。绩效管理的内容是评价一个员工非常重要的内容，与激励约束制度进行结合的时候，正面所得到的收益是非常重要的。
三、结束语
组织绩效管理的内容对整个企业而言是非常关键的，也是无法替代的重要内容。相关的工作人员一定要对这一问题有足够的重视，通过不断的创新管理理念，以及对新的思想不断地进行学习，对一些新的方法有效地进行应用。
作者:娄杰 单位:北京市燃气集团有限责任公司第五分公司
参考文献：
[1]黄丽.建立科学有效的绩效管理体系[J].中国电力教育,2015(06):193.
本论文的研究结果表明：
（1）组织行为理论的思想基础是“社会人”，它着眼的基本点是将人作为管理活动的核心。利用组织行为理论来管理企业，可以有效地形成企业的凝聚力和团队精神，可以充分地激发员工的创造性和积极性，可以极大地提高企业的工作效率和经济效益，可以推动企业的可持续发展。
（2）对于企业的可持续发展来说，现代企业管理制度是基础，组织行为理论与方法是催化剂和助燃剂；二者的合理搭配与波动均衡，可推动企业的可持续发展。一个优秀的企业管理者，不但要懂得现代企业制度的有关理论与方法，而且还要懂得组织行为学的有关理论与方法，才能调动员工的积极性，推动企业的可持续发展。
（3）全员参与、因势利导、以人为本，是海尔集团运用组织行为理论推动企业管理的集中表现。劳资同权、人力资源核心论、尊重人性，是松下公司运用组织行为理论推动企业管理的集中表现。在组织行为理论的应用方面，中日企业既有共同点、又有差异点。从应用组织行为理论来管理企业的总体效果而言，目前日本企业暂时胜中国企业一筹。
（4）在企业管理中、组织行为理论应用的广度和深度，与生产力发展的水平有关；应用的效果和效益，与管理者的领导能力和员工的综合素质有关；组织行为理论在企业管理中的应用与推广，是一个循序渐进的过程，不可能存在跨时空的飞跃。
（5）目前，组织行为理论在中国企业管理中的应用，有着广阔的需求市场。我们应当根据我国企业推行现代企业制度改革、以及加入WTO后面临各种机遇和挑战的实际情况，积极引进西方的组织行为理论，并结合我国有关的儒家文化思想，创新出新的管理理论和管理方法，用以推动我国企业的可持续发展。
1.Z理论产生的时代背景
20世纪70年代后期，日本经济气势恢宏，成为了世界瞩目的经济强国。什么原因导致了这个岛国经济迅速崛起？什么原因使得它的经济发展在某种程度上达到了超越美国的境界？威廉・大内从1973年开始转向研究日本企业管理，试图找出恰当的答案，并能够为美国企业的发展找到一条合适的道路。他的研究对象是美、日知名企业，研究方法是以这些企业的管理模式为模型进行比较研究，研究内容是人与企业、工作的关系。在比较研究中他发现，在组织模式的每个重要方面，日本与美国都是对立的。但是，日本企业的经营管理模式效率却较高出美国企业的经营管理模式效率。同时，他也发现，美国的一些成功企业，如IBM、甘布尔、柯达等，在经营管理的理念与模式上都与日本企业惊人的相似。威廉・大内因此提出，美国的企业应该结合本国特点，学习日本企业经营管理模式中优秀的部分，但又无需照搬照抄，而是结合美国本土的文化与民俗特点，形成美国本土的、富有鲜明特色的管理模式。他把这种美国企业应该形成的管理模式归结为Z型管理方式，并对这种方式进行了理论上的概括，称为“Z理论”。
2.Z理论的基本内容
在威廉・大内研究的美国模型中，经理等企业管理者都以理性主义而著称，他们强调技术、设备、方法、规章、组织结构和财务分析等元素在经营管理中的作用。雇主和雇员之间除了为完成特定任务而建立的关系外，没有其他情感、价值观等方面的交流。
而日本企业经营管理模式，具有鲜明的非理性主义色彩，即比较注重目标、信念、文化等因素在经营管理中的作用。它重视人性，强调最大限度地发挥职工的潜力，想方设法调动他们的积极性、主动性和创造性。这样的管理模式与日本企业的终身雇佣制密切相关。在日本的劳动大军中大约有35%能在大企业和政府部门中享受终身雇佣制。
经过对选定的日本模型企业的研究，威廉・大内发现了它们企业文化的特点：一是企业中人与人的关系，通过多种纽带相互联系，涉及到生产、生活、心理等方方面面；二是员工对企业的忠诚度非常高，他们大多数以企业为家，当企业效益不好时，就不用发放红利；三是它们的评价与晋级方式很复杂，而且多变，不太以所谓的生硬的绩效去单一评价员工的表现；四是日本的企业采取集体决策过程，每个有关人员都要关注在企业的决策中我应该负什么责任；五是管理过程中，既有严格的模式与手段，如他们要运用统计报表等清晰鲜明的控制手段，同时又有温情脉脉的人文关注，他们注重对人的经验和潜能进行积极的启发诱导。六是企业的核心价值观是人人平等，每个人都可以对事物做出判断，独立工作，树立牢固的整体观念，并且以自我指挥代替等级指挥。
3.Z理论的适用性问题
对于Z理论适用性问题，可以具体从Z理论形成的Z型组织的一些基本内容来分析。Z型组织的规模。大内在对日本经典J型模式进行研究时，研究对象都是大型公司，对美国A型模式研究选取的研究对象也是规模较大的公司。大内通过对比两种不同模式公司得出的Z理论是以大公司为对象，而在实际的理论应用中，Z理论在中小规模的公司是否能够起到其本身所预测的那些效果还有待验证，Z理论的形成和应用都是在一定背景条件下进行的，当外界环境、企业目标、公司规模发生变化时，Z理论的效果也是不一样的。这就要求企业的管理者在引入Z理论适用时，先了解Z理论的适用范围，以及企业自身状况。
Z型组织的基础――哲学观。Z型组织强调组织的哲学观，“任何Z型组织都以哲学观为基础。”在Z型公司的建立中，哲学观的表达有助于具有文化特征的行为方式和相互影响方式的表达。按照这种方式发展的组织文化可以在某种程度上取代官僚式的做法，这样不仅提高了生产力，而且还形成了相互支持的工作关系。在Z型公司中，利润本身并不是项目的重点，也不是在竞争过程中“记分”的方法，相反，如果企业能继续给客户带来真正的价值，帮助雇员成长和帮助他们作为企业的公民表现出责任心，那么利润就是对企业的奖励。
企业始终以利润的最大化为终极目标，Z型组织中提到的关于利润的哲学观便不太具有现实性，即使企业建立一种给客户带来真正价值并帮助雇员成长的价值观，他们的最终目的还是企业利润。因此，Z型组织的哲学观对现代企业管理来说不具有可行性。Z型组织的哲学观当初在美国的大型公司应用时确实产生了很大的效率，但随着环境的不断变化以及各企业市场发展需求的不同，Z型组织的哲学观越来越不适用于现代组织的管理。
Z型组织的内容。通过J型组织和A型组织的比较不难看出，Z型组织强调分权，整体的稳定，以及通过组织与个人的融合来处理个人自由和团队协作之间的关系。组织的集权与分权问题是组织的一个重要问题，它决定了组织的结构和氛围。Z型组织强调组织的分权，实行参与式管理。随着对管理的深入研究，人们发现“人”的作用越来越重要，参与式管理正是实现组织中人的价值、激励组织中的人的一种很好的途径。
Z理论的提出是基于一定的环境和条件的，这在当时产生了很大的轰动，也给处于疑惑中的美国指出了一条道路，为当时很多美国大企业进行改革提出了一个参考。Z理论实质上是组织文化理论，它不是对组织中人性的假设，也没有对组织结构进行研究，可以说它是对未来理想高效组织的一种预测。随着环境的变化，Z理论确实不再具有当时的那种说服力，但是Z理论中的很多内容还是值得现在的企业管理者学习的。
总之，威廉・大内的Z理论开启了企业文化理论研究的先河，为美国企业管理寻找到了新的突破点，同时也为振兴美国经济发挥了重大作用。作为一种新的管理理论，它是美国传统管理理论的继续和发展。它既有鲜明的民族性，又具有强烈的时代精神。它对美国乃至其他国家的企业文化发展都发挥着重要的指导作用。在Z型企业文化的长期熏陶下，Z型公司从政策到人事，甚至连产品都受到这种价值观的影响。Z型组织借助Z型文化的积淀及其产生的巨大惯力，对外形成良好的组织形象，对内产生巨大的凝聚力，从而维持、促进和推动组织的生存和发展。
[1]威廉・大内.Z理论[M]北京:机械工业出版社.2007
本论文的研究结果表明：
（1）组织行为理论的思想基础是“社会人”，它着眼的基本点是将人作为管理活动的核心。利用组织行为理论来管理企业，可以有效地形成企业的凝聚力和团队精神，可以充分地激发员工的创造性和积极性，可以极大地提高企业的工作效率和经济效益，可以推动企业的可持续发展。
（2）对于企业的可持续发展来说，现代企业管理制度是基础，组织行为理论与方法是催化剂和助燃剂；二者的合理搭配与波动均衡，可推动企业的可持续发展。一个优秀的企业管理者，不但要懂得现代企业制度的有关理论与方法，而且还要懂得组织行为学的有关理论与方法，才能调动员工的积极性，推动企业的可持续发展。
