1.1公共体育场馆
本文在研究中将我省的公共体育场馆定义为完全由政府出资建设，以实现全民运动训练、健身娱乐及各种竞赛为主要目的的社会公有体育场馆。据第五次全国体育场地普查结果显示，陕西省公共体育场馆共有19225个，各市、县政府投资体育场馆具体情况分别如表1、表2所示。第六次全国体育场地普查已经在2013年12月正式开始，并即将出台最终的统计结果，预计陕西省会比第五次统计结果中的数据要高出很多。
1.2学校体育场馆
学校体育场馆主要是学校为学生及教师员工参加体育锻炼而建设的场馆，其主要任务就是进一步提升教职员工及学生的身体素质，提高体育教学中学生运动技术水平，为当前社会发展提供具有健康体质的合格人才。从我省的学校体育场馆建设情况来看，其建设资金一般是由政府财政支持，学校、社会及个人共同出资建设，其体育特征是归学校所有，由学校独立经营。其规模较之于公共体育场馆相对较小，只对本校师生完全开放，配套设施也不是十分完善。其功能主要用于学校体育教学，并对于社会发展具有一定的经济功能和社会功能。随着我省校园建设的快速发展，高校体育教育教学的不断进步，该类型体育场馆的数量在逐渐增加，据统计，目前陕西省大专院校体育场馆共有1万多个，学校体育场馆建设具有较大的发展前景。
1.3其他类体育场馆
除上述公共体育场馆与学校体育场馆之外的体育场馆，统称为其他类体育场馆。这类场馆一般包含两种类型，一是除学校外各政府，行政单位及企事业单位的体育场馆，这类场馆主要存在于本单位内部，其主要功能是满足本单位职工文化生活，增强本单位员工体质，但是这类场馆一般场馆设备和条件相对较差；二是以营利为目的而兴建设的私人体育场馆，比如高尔夫球场，保龄馆、台球馆等，这类体育场馆在陕西数量较少，但是其优点在于设备专业，经营灵活多变，具有较高的服务质量，以盈利为目的只对会员开放，这类体育场馆将会随着社会的不断发展与进步而快速发展。
2陕西省体育场馆经营模式及市场运作创新机制
针对于当前陕西省体育场馆的分类及性质，笔者认为应当主要发展以下两种经营模式，实现体育场馆市场运作创新机制。
2.1公共体育场馆委托经营模式
在受托人接受委托人委托的情况下，按照合同规定由受委托人对体育场馆进行委托经营，有效的经营与管理委托人交代的委托事项。一般情况下，政府会以招标的方式让各家企业进行公平竞争，选择合适的合作企业签订经营合同，把体育场馆的经营权与经营效益在一定时间内交付于合作企业。企业在经营过程中，在保证国有资产不受损失的基础上，可以运用灵活的经营方式，人、财、物由企业根据市场的变化自行调整，不受行政干预与约束。企业可以根据市场需求及企业发展实际需要招聘与引进相关岗位人才，这样一方面减轻了政府在资金投入上的压力，避免了公共体育场馆的闲置现象，另一方面也为企业的发展与盈利带来了契机。
2.2学校体育场馆物业公司模式
物业管理公司属于服务性企业，它接受业主的委托，依照有关法律法规的规定或合同的约定，进行相应的专业化物业管理，并从管理中获得一定的劳动报酬的企业。我省的体育场馆主要包括公共体育场馆、学校体育场馆及其他体育场馆三类，其中前两类占据了我省体育场馆的主要部分，同时这两类场馆又存在着经营方式落后、投资力度大、长期闲置等重要问题，因此，为进一步解决这两类体育场馆面临的问题，推动体育场馆的更好发展，应当及时改革其运营模式，实现市场运作创新机制。为此，笔者认为公共体育场馆可以采用委托经营模式，而学校体育场馆则可以实施物业公司模式，既不影响学校体育场馆以教学为主要功能，发挥其重要作用，同时对于物业公司和体育市场都有促进作用。
电视节目的生产可以被视为一个工业化的流程，从整个流程来看，如何使其平稳、高效运转，是保证电视媒介经营的关键。随着媒介生产质和量的提高，电视节目便具有了文化和商品的双重属性。
《百家讲坛》是央视科学-教育频道推出的一档学术性文化节目。去年5月，著名清史学者阎崇年主讲的《清十二帝疑案》，使本来并不被看好的《百家讲坛》收视率一路飙升，最高收视率竟达0.57%，一跃成为科教频道收视率最高的栏目。可以说是市场规律引导《百家讲坛》走上了这一步，使其能够迅速跨越市场导入期，成为一档热播节目。其运营模式值得重视。
一、低成本制作精品栏目
中央电视台的“百家讲坛”——主创人员不过十几人，看上去是一个画面单调，类似于课堂授课，只让专家学者讲讲文史知识，用低成本制作的电视节目而已。然而让很多人觉得不可思议的是，这个节目从去年5月到今年5月，收视率从0.05提高到0.32，是10套节目进步最快、收视率提高幅度最大的栏目。一个在“睡眠时间”创造高收视率奇迹、中午播出的讲座节目，能有这么大影响，到底为什么？是什么力量成就了这样一档低成本运作的精品栏目呢？
媒介传播的过程实际上就是“信息的生产、流通和消费的过程。”①这就使得媒介产品从生产到消费必须考虑成本投入与最后收益。《百家讲坛》的节目形态是一种实用的，以功能传播为主导的节目形态。其视听读语汇形成的织体构成了故事传播与节目思想传播的基础与依托，这种功能性节目形态是媒介产业化大背景下模式化节目运营不可缺少的基础。它一方面用很少的资金控制住全国的热播资源进行简单的后期合成，避免了制作复杂的自拍节目质量因题材含金量变化、因主创人员的变更等原因而产生波动的市场风险。另一方面消耗性用品用量下降，采购成本资金降低，按照经济学的解释，对自有资金的支出，体现了一个媒体对资金的利用能力，而分析支出回报的结构可以看出一个媒介的核心竞争力，可以判断其对市场的控制力和驾驭力，因为资金的支出总是按照收入预期--支出资金--运作调整--获取收益等环节来完成的。
毋庸质疑，随着栏目末位淘汰制的实施，收视率已经成为各电视栏目的“生命线”，电视栏目间的收视率竞争是不争的事实。如何合理调配资源、充分发挥主创人员的潜质，制作出电视精品，最大程度地提高节目收视率，成为摆在各栏目面前的当务之急。为应对收视率对节目的挑战，《百家讲坛》编辑三组曾提出“收视率是根本，节目质量和进度是保障”的口号和目标。围绕收视率是电视节目整合营销的具体体现，以节目质量为保障也是媒介竞争中精品策略的独特做法，其以策划和编辑为工作重点的工作方式，其依托热播通俗剧和讲故事向文化层面升腾的传播能力，对全国的主流人群的较强吸引力以及低成本精品策略值得我们重视和尊敬。做一个大众喜欢的教学栏目正是低成本强化管理运营模式的典范之作。
二、利用悬疑制造卖点
媒介经营理论认为电视节目在媒介产品的生产过程中，是一种特定阶段的产品样式，因而在传媒市场运作的过程中，首先以能否吸引受众为衡量优劣的重要标准。北京师范大学影视传媒系主任于丹曾说过，“悬疑永远都是电视的基础卖点，我们看电视剧，最大的吸引就是命运的未卜，悬念链的生成。”
《百家讲坛》的编导魏学来也深知观众手中的遥控器有多残酷，“电视不像课堂，如果不能吸引观众的眼睛和耳朵，观众手里的遥控器会毫不客气地把你换掉。”②《百家讲坛》恰恰是找准了这一吸引受众的关键性卖点，正如其制片人万卫的制作理念：“在节目的编排上，我们加入了‘悬念’。以悬念隔断、牵引，使《百家讲坛》不再平铺直叙。”《百家讲坛》基本上每一期讲座都设置悬念，讲究故事性，话题由头来自电视剧这些流行元素，看似单调的讲述中有电视剧式的铺陈叠述，有广泛的群众基础。广播电台播送的评书连播是它暗自模仿的母体形式，评书连播培养了急于了解故事和人物命运全部的接受习惯，把这种“欲知后事如何，且听下回分解”的评书式的中断方式加以利用，让人们在情节的期待状态中欲罢不能，为整档节目的不断延续开拓了市场。
“信息化时代的短缺资源并非是信息，短缺的是我们加工、编制这些信息的技能，以及能否确保信息的独特性，从而夺人眼球。”③《百家讲坛》独有的信息加工能力最终赢得了越来越多的受众。
三、传统文化资源的增值
二十世纪，商品化、技术化影响了人类生活的每一个角落，人类社会的两个最后堡垒——大自然与文化生活，也不例外。文化产品是否可以批量生产，成功地加以销售，在这个问题上，显而易见，现代社会炙手可热的电视媒体恰恰起着重大作用，占据着关键地位。既然媒体的受众同时就是文化教育的消费者，那么，利用媒体所提供的这一机遇去诱导大众的消费，促使原本“窄众传播”的传统文化扩大覆盖面得到资源增值，岂非顺理成章。
人们以自己的文化习惯消费着文化产品，在此，我们不妨把观众的文化消费习惯看做是一种资源，资源性的文化消费习惯与电视节目在一定时期的形式特征显然有着某种同构关系。现实人文资源的现代化转型，对于推进传统人文学科与新媒介技术的结合，必将起到重要作用。文化讲座的成功使《百家讲坛》认识到，观众对于中国历史文化和古典名著较为热衷，尤其在社会转型期，人们对自己历史文化中的精华将会越来越感兴趣。看来，是中华文明几千年的文化，成就了《百家讲坛》今日的火爆。这些深厚的积淀使其在传媒市场的竞争中取得了占有特殊资源的优势。
让专家学者为百姓服务，做学术大师与普通百姓之间的桥梁——这是《百家讲坛》所追求的。这里的史学家们不再让人感到居高临下、高深莫测了，他们口中的人物也还原成了普通人，一个个有血有肉，活生生的，伟大也可耻的人，这在以前的历史课堂和教材中，都是很少见到的。曾在《百家讲坛》多次“露脸”的作家刘心武这样评价道：“《百家讲坛》不仅往‘百家’去想，更往‘百姓’方面想，在‘百家’与‘百姓’之间寻找衔接点，一旦找到，便认真焊接，使这档节目有了让偶然点到的观众滞留的吸引力，并逐渐培养了一批‘回头客’，使他们从‘偶然邂逅’，变成了‘长期相伴’的热心观众。”
专家们不摆学者身价，主动让大众与传统精英文化知识体系“对接”。这种学术与民间的对接意识是组织内部的集体智慧，它并不是一种通常的理性知识形态，而是一种超越知识之上的温情和真诚的理解。传播学讲求传播的最高目标是传通，传而不通是传播效率低下的表现，电视文化栏目的这种传播形式充满了人文化、人本化的新型观念在里面，同时包括了热情和思想。这种非理性形态的智慧，构成了传媒产业的基石，是一个组织的根本储备资源。
四、节目品牌的打造
成熟的市场经济是一种品牌经济。我们如今已告别了媒体短缺的时代，面对众多的媒体，人们有了更多的选择。媒体需要培育地域基础、受众基础、品牌的知名度，培养受众阅读、收视的习惯和忠诚度，而同时还要面对已有一定受众基础和品牌知名度的媒体的竞争。只有那些长期坚持重视节目质量，关心群众，关注社会热点，提供满足人们共同需要、共同兴趣的信息的媒体才能长久地生存，才能成为成功的媒体。而成功媒体的外在标识就是品牌，品牌是媒体过去节目质量的成果展现，又是未来节目呈现给受众的第一印象。“品牌就是信誉，就是市场，就是人才，就是财富，就是难以估量的无形资产。媒体产品必须确立自己的品牌形象。”④《百家讲坛》直言不讳地提出“打造学术演讲明星”的口号。整档节目播出的过程是造星的过程，其通过语言表达的节目形式使人成为学术明星。所以进入百家讲坛的主讲人不但学养深厚、平易近人且又善于表达，一位演讲明星本身就是一期栏目的标识，这种学术明星的培养对于节目品牌的打造是大有裨益的。
媒介的品牌往往是资本实力、产品赢利能力、可信度与号召力的代表。央视十套已树立了其文化教育媒介的品牌，《百家讲坛》成为央视的品牌之一，这样的节目往往更加注重媒介产品的质量和服务，更着力于自身企业文化的塑造，更谨慎地履行社会责任和承诺。节目当中那些具有一定影响力的负责的媒介代言人，又往往成为舆论的引导者、时尚潮流的推动者。
五、带动相关文化产业发展
广告是传媒业最重要的增值性产业，也是直接能从媒体规模经济之中获得巨大收益的部分。具备规模的媒体拥有巨大的受众群体，媒体的知名度和信誉度高，能极大地提升广告的覆盖面和公信力。电视节目以收视率占领市场份额，依托广告经营获取利润，《百家讲坛》也不例外，其节目的成功吸引了与之相呼应的贴片广告，央视又对这档精品栏目的广告进行了选择，尽量在赢利的同时使广告也具有一定的文化品味。
面对信息产业多元化的时代，各大媒介都在寻找协作媒体，结成战略联盟拓宽经营渠道，媒介产品的成功一定会为媒体产业的多角化经营助一臂之力。像中国人民大学出版社等出版行业与中央电视台合作，隆重推出《百家讲坛》系列音像制品，合力打造人文精神家园。另外电视媒体还互动纸质出版，《百家讲坛》联动图书的巨大价值被挖掘出来，“保护品牌，多方共赢”的口号被明确提出。再加上节目精选系列VCD光盘制品，《百家讲坛》一个小小的电视栏目对当前出版界的拉动效应令人瞩目。以阎崇年的一系列讲座为基础扩写的《正说清朝十二帝》于2004年10月由中华书局出版后，两个月内重印五次，累计印数达到七万册。目前在北京地区的畅销书排行榜上居第五位。可以说，《百家讲坛》这个栏目直接影响了文化市场。阎崇年和刘心武的书在图书销量排行榜上都名列前茅，易中天的书《帝国的惆怅》是《新京报》学术图书排行榜的第一名。中国民主法制出版社社长杨瑞雪说她们社“面临专业图书的高水平竞争，动脑筋、想办法就要寻找新的经济增长点。”一个重要的举措就是要“借助媒体，因为在媒体上过的雏形图书已经受过一次市场和读者的考验。”⑤
新时期的媒介经营者们需要不断探索文化产品的质量、文化产品与人类生存的关系以及文化产品在人类精神生活的重大意义之类的问题。“东方文化的复兴与全球经济的一体化，是人类走向新世纪的两大重要事件。”⑥《百家讲坛》的经营模式恰恰找到了文化复兴与发展媒介经济这两者最佳的契合点，这也正是其成功的关键所在。
参考文献：
①郭庆光，传播学教程，[M]北京，中国人民大学出版社，1999
②《百家讲坛》如何酿造“好酒”央视国际
③程士安，电视节目的影响力探源[J]上海，新闻大学2006年第1期
二、模式创新的大胆构想
单纯依靠纸质期刊的营销收入和广告收入实现期刊利润的跨越式增长，在当今期刊“内忧外患”的困境中已难以为继。而突围的唯一途径就是创新，唯有创新才能为期刊的生存发展提供永续动力。当然，面对数字化环境，期刊生存发展的“创新”并不是一般意义上小打小闹式的局部变革，而是经营模式的大胆颠覆。有专家指出，在市场化的企业经营中，互联网思维的本质就是赢利模式的创新。笔者高度认同这一观点。在广泛调研、反复论证的基础上，我们提出了建立“战略合作基地学校”的创新经营项目方案。简单地说，该方案就是依托期刊现有的资源优势，将普通的教育期刊社转型为深度介入教育、服务教育的数字化新型教育出版服务商，携手全国中学名校共同发展，资源共享，优势互补，在助推名校发展的基础上，也能聚集资源，为向全国的基础教育提供优质服务打好基础，在企业自身发展壮大的同时，为实现国家教育的均衡发展略尽绵薄之力，并最终实现自身社会效益和经济效益的双丰收。1.深度介入教育做出版我社的“中学教学参考”系列期刊服务于基础教育的8个学科，办刊历史已有几十年，包括《中学语文教学参考》《中学数学教学参考》《中学政治教学参考》《中学历史教学参考》《中学地理教学参考》《中学物理教学参考》《中学化学教学参考》和《中学生物教学》，是我国中等教育领域最大、最全的教育期刊群，各刊发行量也都稳居学科期刊前列。我们的服务对象是基础教育，因而，战略合作的第一步就是深度介入基础教育一线，和全国的中学名校、教育机构建立稳定的合作关系。在项目的前期准备阶段，我社深入开展了国家教育政策分析、教育理论研究和一线实践调研：依据《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010—2020年）》，基础教育课程改革对中学发展提出了更高的要求和期待；中学办学理念和取向正在发生着显著变化；人才培养模式亟待创新，新的评价标准和评价机制需要进一步探索，以促进学生的综合发展；师资队伍依然是学校的核心竞争力，教师的专业素养和教学胜任力是打造名校的源泉和动力。对此，我们从理论和实践两个层面提出了战略合作的基础和保障。所以，回到教育做教育，既是教育期刊价值重构的过程，也是教育期刊的价值所在、立刊之本和生存之道。2.做“搭桥”者目前我国的基础教育已经走完了新课程改革的第一个十年，很多中学，尤其是经济发达省份的城镇学校，已经基本达到了教育现代化的外部硬条件。而真正困扰学校发展的是软实力的提升，也就是教师的专业化发展。教育教学专家的助推，优质教育资源的引进，才能使学校的内涵式发展步入快车道，在学校的发展竞争中处于相对的优势地位。我们把“战略合作基地学校”项目的设计定位于学校、教师和优质资源的搭桥者。为此，我社制订了详尽、务实和有效的服务举措，在骨干教师的专业培养、课堂教学实践引领、高考备考指导、教研互动交流、出版全面助推、特色活动策划和学校个性化诉求的满足等方面做了积极的探索与尝试，以期为学校和教师提供专业化的、针对性的、超越期待的真诚服务。
三、初获成功的破冰之旅
为了确保战略合作服务项目的成功实施，我社在前期做了充分的准备和调研。考虑到全国基础教育的现状以及我刊读者和作者群的分布，我们决定先从各方面情况都比较好的江苏省开始试验。从2010年起，我社领导层多次走访了以南京师范大学附属中学、扬州中学为代表的多所名校，边调查、边交流、边改进，最终逐步完善和补充了战略合作方案。功夫不负有心人，辛勤的付出换来了初步的成功。该项目很快取得了江苏省多所中学名校的认可，截至2011年底，就有近30所著名的重点中学签约。2012年，我们在继续优化服务、续签合同的基础上，将战略合作项目推进到了一个新的高度。截至目前，已陆续有90多所学校和机构与我社建立了合作关系，其中不乏连续续约超过3年的名校。像连云港市教研室、南京市江宁区教育局等教育机构还和我们确立了整体合作计划。目前，战略合作项目已经扩展到江苏、浙江、陕西、广东、河北、河南、山东和安徽等省份。我社4年已累计收取教育管理服务费超过700万元，实现了教育服务经营的新突破，也建立了一个全新的基础教育资源平台。在战略合作项目的服务阶段，中学教学参考杂志社社长、各学科主编和名师专家深入教学一线，广泛倾听一线教师在教科研过程中存在的困惑、对本学科教研的思考和认识，以及对我社办刊的建议和意见，这一“连线”活动深受一线教师的欢迎和认可。已举办过的战略合作大型活动有：“教育沙龙启智慧，专业切磋话成长”“同课异构显特色，互动教研彰异彩”“永怀激情谋发展，躬行为先重实践”“专家讲座送清风”和“走近大师———罗增儒教授学术报告会”等，开展的活动极具学科性、实用性、专业性和指导性。切实从一线教师的真实诉求出发，以“教研撰稿指导”“同课异构研修”“高考试题研究”和“专家进校指导”等子项目引领一线教师（尤其是青年教师）提升教科研水平，切实助推合作学校走内涵式发展道路。
中国企业在跨国经营中人力资源管理存在哪些不同的模式?企业如何选择合适的管理模式?针对上述问题，我们从企业的组织文化、战略定位、职能管理、资源配置等视角，归纳中国企业跨国经营人力资源管理的不同模式，从企业经营绩效、外生因素和内生因素等方面探讨中国企业如何选择跨国人力资源管理模式。
一、企业跨国经营面临的人力资源管理新问题
自从2000年中共中央正式确定“走出去”为我国一项开放战略、“十五”计划启动“走出去”战略以来。中国企业的跨国经营管理活动日益频繁。据商务部统计，截至2008年底，中国8500多家境内投资主体在境外设立对外直接投资企业1.2万家，非金融类境外企业实现销售收入5343亿美元，年末境外就业人数达102.6万人，其中外方雇员45.5万人；在此基础上，2009年我国境内投资者共对全球122个国家和地区的2283家境外企业进行了直接投资，累计实现非金融类对外直接投资433亿美元，累计对外直接投资已超过2200亿美元。另据联合国贸易和发展会议《2009年世界投资报告》显示，全球外国直接投资在世界范围内遭受到金融危机的影响、对外直接投资额有所下降的背景下，中国的外国直接投资却逆势而上，在全世界排名第13位，在所有发展中和转型经济体中排名第三位。金融危机导致汇率剧烈波动和国外资产价格下跌等原因为中国公司创造了走出去的机会。
实际上，中国企业到海外投资经营已经有十余年的经验，1996年海尔集团在印度尼西亚、金城集团在哥伦比亚开始投资、1997年万象集团在英国、华立集团在尼泊尔投资经营，成为第一批开展跨国经营的企业；近年来，以联想收购美国IBM家用电脑业务、TCL收购法国汤姆逊多媒体公司全球电视机业务、上海汽车工业集团收购韩国双龙汽车公司为代表，大批中国企业开始大规模并购海外企业，跨国经营进入了一个新的阶段。在大企业实施全球化战略的同时，大批中小企业也走出国门，开始了跨国经营之旅，经过多年的跨国经营实践，中国企业在海外积累了一定的经验。
中国企业在海外经营时，面临着与国内不同的政治、经济、社会文化和技术环境，尤其是海外子公司的雇员绝大多数来自于东道国，如何在海外子公司开展人力资源管理活动是中国企业跨国经营中面临的新课题，总结中国企业跨国经营中形成的人力资源管理模式、研究选择适用的管理模式的一般规律，有着重要的理论价值和现实意义。
二、关于跨国人力资源管理模式的理论综述
跨国经营中人力资源管理模式研究主要涉及跨国经营理论和人力资源管理理论，国内绕以下几个方面展开了大量研究。
1跨国经营模式的研究。Perlmutter(1969)提出了企业跨国经营EPG三模式，后来发展为跨国经营的EPRG模式，即本国中心主义(Ethnocentrism)、多中心主义(Polycentricism)、地区中心主义(Regiocentrism)和全球中心主义(Geocentrism)；近年来，Schuler(1992)、Dowling(1999)提出了战略性国际人力资源管理的整体框架模型，指出“外生”和“内生”因素影响着国际企业人力资源管理政策的形成，并围绕跨国经营模式开展了相关实证研究。
2母公司与海外子公司关系研究。20世纪70年代和80年代，跨国经营母子公司关系的研究成为西方跨国公司理论的重要分支。Prahalad＆Doz(1987)提出了跨国经营的全球一体化和当地反应性(I—R)分析框架，Batlett＆Ghoshall(1998)在这一框架基础上将企业分为多国企业、全球企业、国际企业和跨国企业四类，在这一研究领域，以Morrisetc.(2009)、Edwards(2010)为代表，对海外子公司人力资源管理与母公司的关系进行了实证研究。
3跨文化经营管理研究。Hofstede(1980)提出了国家文化模型，用五个维度对50多个国家的企业进行了实证分析，Trompenaars(1993)用七个维度测量各国文化差异，围绕文化对经营管理的影响这一问题对全世界五十多个国家的一万五千人进行了调查，此后，以Doucetetc.(2009)为代表，许多学者运用定量的方法比较不同文化下管理实践的特点。
4国际人力资源管理研究。围绕国际人力资源管理(IHRM)和战略国际人力资管理(SIRM)有大量的研究，Takeuchi(2009)等人的研究发现，人力资源管理和企业绩效有相关关系，Guest(2001)等运用了管理人员主观判断法来评价海外子公司的绩效，解决了问卷调查时难以获取企业财务数据的难题。
随着日本企业到海外直接投资的增多，关于日本企业的管理模式是否可以移植到国外的问题，展开了大量研究。安保(1988)通过对在美国的日本汽车、电机企业的调查，提出日本企业的管理模式在美国具有适用性；近年来，大前研一(2009)、古泽昌之(2009)等从不同侧面对跨国人力资源管理进行了研究，所总结的东方文化背景下的海外管理模式值得我们借鉴。
由于大量外资企业涌入中国，中国学者关于跨国经营的研究主要是以在华外资企业为研究对象而展开的。赵景华(2002)通过对140多家跨国公司在华子公司进行的问卷调查，将海外子公司的初始战略角色划分为资源获取型、生产基地型、市场开拓型、利润重心型、知识提取型和风险分散型等6种不同类型陶向南和赵曙明(2003)通过对在华的51家跨国子公司调查研究发现，随着中国市场开放度的提高，跨国公司在华经营的本土化程度也在显著增强，但是都以总部接受的形式出现。朱晋伟(2006)通过对62家在华运行5年以上的外商独资企业的问卷调查，分析了其人才本地化的现状和实施人才本地化战略的原因。薛求知(2007)从子公司的角度出发，按照子公司创造知识的能力以及所创造知识的可转移性两个维度，把跨国公司的子公司划分为知识的提供者、吸收者、深化者以及修改者等四个角色。鲁桐(2007)指出要提高中国企业海外投资的成功率，应注意把握跨国经营战略不同特性、恰当地选择目标市场、选择合适的进入方式以及使企业的组织结构与跨国经营战略相匹配这四个关键环节。但是，由于中国企业走出去的历史比较短，关于中国企业跨国经营的实证尚处于起步阶段。
关于跨国经营的人力资源管理，赵曙明(2002)以动态的眼光对美日韩德四个有代表性的国家的人力资源管理模式进行了多维度的比较，郑海航等(2002)根据中小企业的特点有针对性地提出人力资源管理的三维立体模式，陶向南等(2003)根据战略性人力资源管理分析框架，构建了子公司的战略角色以及绩效表现对子公司人力资源本土化配置的路径模型。拉尔松和赵纯均等(2009)以20多家我国知名跨国企业为典型案例展开了分析，近年来人力资源管理模式问题受到国内学者的瞩目。
国外学者积累了大量关于跨国人力资源管理的研究成果，但是，研究主要是以发达国家的跨国经营企业为研究对象，而针对在技术、资金和人力资本等方面比较优势相对较弱的发展中国家的企业，其跨国经营的相关研究则少有涉及，尤其对中国跨国经营企业人力资源管理的研究更是凤毛麟角。随着金砖四国在海外直接投资的增加，对发展中国家企业跨国经营的研究将丰富跨国经营的理论。
在我国，虽然到目前为止，学者们主要关注在华外国子公司的研究，但是，随着越来越多的中国企业到海外直接投资，人们会越来越重视中国跨国经营企业海外子公司的发展问题。同时，关于对“走出去”企业研究的重点，将从跨国经营的动机、“走出去”的战略战术和政策环境等方面的研究，逐渐转向对“走出去”企业内部深层的组织管理问题的研究，这样中国企业跨国经营中人力资源管理研究将成为一个重要领域。
三、跨国经营人力资源管理模式的分类
传统的跨国经营人力资源管理模式是以EPRG模式为基础提出来的，这一分类方法不能完全概括跨国人力资源管理的实践。从上述文献研究中，我们发现可以从多角度对跨国人力资源管理活动进行归类，对企业而言，组织文化、公司战略、职能管理、资源配置是基本分析单元，我们从这四个视角出发，归纳我国企业跨国经营中存在的人力资源管理模式。
1组织文化视角——人力资源管理的跨文化特征模式。东方文化和西方文化在对待人力资源管理活动时的组织活动方式是有差异的，可以从普遍主义对特定主义(Universalismvs，Particularism)、个人主义对共同主义(Individualismvs，Communitarianism)、情感内敛型对情感外露型(Neutralvs.Affective)、具体倾向对扩散倾向(Specificvs，Diffuse)、业绩型对属性型(Achievementvs，Ascription)、序列时间对同步时间(Sequentialvs，Synchronous)、主观能动对外部影响(Inner-directedlvs，Outer-directed)等七个维度进行比较。
2战略定位视角——海外子公司人力资源管理的集权与分权模式。分析母公司在处理与海外子公司关系时，是以集权为主还是分权为主，从海外人力资源部门的地位、母公司对海外子公司的控制标准的设定情况、母公司对子公司的正式控制与非正式控制方式的采用情况、母公司对子公司偏离目标时调控的及时程度、宽严程度等方面进行考察。
3职能管理视角——人力资源职能管理的全球一体化和当地反应性模式。在全球一体化和当地反应性(I-R)分析框架基础上，评价国内外研究跨国人力资源管理活动是倾向于母公司的做法、还是倾向东道国的做法，人力资源管理活动包括录用和选择、培训和发展、业绩评价、晋升、薪酬、沟通等。
4资源配置视角——海外子公司的人才来源模式。根据本国中心、多中心、全球中心的分类标准，分析海外子公司中高层管理人员的母国、东道国、第三国等来源分布情况，对中国企业而言，有录用当地华人、留学生的倾向，所以应重点考察华裔有多少、是否存在“华人中心模式”。
四、人力资源管理模式的选择模型
人力资源管理模式是如何产生的、如何选择人力资源管理模式?根据Schuleretc(1992)提出的战略性国际人力资源管理的整体框架模型和Dowling(1999)提出的修正模型，我们得到如图1所示的人力资源管理模型选择分析框架。我们的基本假设是：外生因素和内生因素可以决定特定的人力资源管理模式，而所选择管理模式恰当与否，又决定了企业的经营绩效。我们可以通过已经实施跨国经营的企业的数据，通过实证研究来证明这一假设；如果这一假设成立，我们可以通过经营绩效的好坏，来评判特定人力资源管理模式是否适用，从而提出在一定外生因素和内生因素制约的条件下，企业人力资源管理模式选择的一般原则和方法。
在人力资源管理模式选择分析框架中，外生因素主要指影响人力资源管理模式的宏观要素，主要包括子公司所在的东道国、所属行业、在东道国与其他组织间网络关系等。内生因素指内部条件要素，主要包括母公司所有制性质、母公司跨国程度、母公司的规模、母公司的跨国经营的经验，股权经营方式、母公司的经营战略、海外子公司的规模、公司的组建模式、目标市场、人力资源管理部门的规模、海外子公司的成立时间等。衡量企业经营绩效最直接的方法是企业的财务指标，但是，在实证研究过程中，我们难以获取企业的财务数据，国内外的研究中一般采用管理人员主管判断法来评价海外子公司的业绩，主要从市场占有率的增长率，利润率，资产回报率、劳动生产率、产品质量、服务质量等方面来考察。同时，对不同管理模式在竞争力、全球化的效率、国际灵活性、世界范围的学习等目标的达成情况进行分析。以上内生因素、外生因素及企业的经营绩效各类指标，我们可以通过针对主管人员的调查获得相应数据。
五、案例分析
为了比较跨国经营企业海外人力资源管理模式及其决定因素，我们选取内生因素基本相同的两家知名企业进行分析，一家是海尔集团的美国南卡罗来纳州工厂(以下简称海尔工厂)，一家是TCL集团的越南同奈省工厂(以下简称TCL工厂)，母公司海尔集团和TCL集团是中国实施走出去战略、进行对外直接投资、开展跨国经营的代表性企业。分析资料来源于访谈调查、企业的官方网站、研究性论文、新闻报道等，两家工厂的内生因素、外生因素、人力资源管理模式及其经营绩效情况如表1所示。
从内生因素看，两家工厂都是由母公司独资经营，成立时间都是1999年，目标市场均是东道国，员工规模均少于1000人。两个工厂的母公司均有丰富的跨国经营经验，海尔集团创立于1984年，先后实施了名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略，在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，2009年实现全球营业额1243亿元。TCL集团股份有限公司创立于1981年，2002年收购了德国的施耐德、2003年收购了美国高威达、2004年并购重组汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务，在中国、波兰、墨西哥、泰国、越南等国家拥有近20个制造加工基地，在全球40多个国家和地区设有销售机构，全球员工总数超过5万名员，2009年TCL全球营业收入443亿元。
从外生因素看，海尔工厂生产电冰箱，TCL工厂生产彩色电视机，两者均属于家电行业。区别较大的是海尔工厂所在的美国是发达国家，法律体系和市场机制成熟，有丰富的高级经营管理人才、专业技术人才和熟练工人，劳动力成本高；而TCL工厂所在的越南是与中国毗邻的发展中国家，同中国的政治、经济体制和文化差异较小，劳动力成本低，但是法律体系和市场机制尚不成熟，企业需要的高级人才较为紧缺。另外从企业的经营绩效看，两个工厂均经历了建厂初期的亏损和近期扭亏为盈的过程。
从人力资源管理模式看，海尔工厂和TCL工厂大相径庭。在人力资源配置方面，海尔工厂的经营层和员工均为当地人，尤其是最高经营层，海尔美国公司总裁兼首席执行官迈克尔·杰麦尔、负责海尔工厂事务的大卫·帕克斯均不是来自母公司；而TCL工厂的经营决策层是从母公司派遣的，第一、二、三任总经理分别是易春雨、邓伟文、王成，均来自母公司。在组织文化方面，两者都引入了母公司的文化，但是海尔工厂更多融合了东道国的管理文化；而TCl工厂更多采用了母国的文化。在战略定位方面，海尔工厂有更多的自、以分权为主；而TCL工厂经营管理层的流动性大，决策权集中于母公司，以集权为主。从职能管理视角看，在录用和选择、培训和发展、业绩评价、晋升、薪酬、沟通等方面，海尔工厂强调适应当地的法律和文化习惯，以当地反应性为主；TCL工厂强调对员工进行教育和培养，推行母公司的管理方法，是以全球一体化为主。
中国企业在跨国经营中人力资源管理存在哪些不同的模式?企业如何选择合适的管理模式?针对上述问题，我们从企业的组织文化、战略定位、职能管理、资源配置等视角，归纳中国企业跨国经营人力资源管理的不同模式，从企业经营绩效、外生因素和内生因素等方面探讨中国企业如何选择跨国人力资源管理模式。
一、企业跨国经营面临的人力资源管理新问题
自从2000年中共中央正式确定“走出去”为我国一项开放战略、“十五”计划启动“走出去”战略以来。中国企业的跨国经营管理活动日益频繁。据商务部统计，截至2008年底，中国8500多家境内投资主体在境外设立对外直接投资企业1.2万家，非金融类境外企业实现销售收入5343亿美元，年末境外就业人数达102.6万人，其中外方雇员45.5万人；在此基础上，2009年我国境内投资者共对全球122个国家和地区的2283家境外企业进行了直接投资，累计实现非金融类对外直接投资433亿美元，累计对外直接投资已超过2200亿美元。另据联合国贸易和发展会议《2009年世界投资报告》显示，全球外国直接投资在世界范围内遭受到金融危机的影响、对外直接投资额有所下降的背景下，中国的外国直接投资却逆势而上，在全世界排名第13位，在所有发展中和转型经济体中排名第三位。金融危机导致汇率剧烈波动和国外资产价格下跌等原因为中国公司创造了走出去的机会。
实际上，中国企业到海外投资经营已经有十余年的经验，1996年海尔集团在印度尼西亚、金城集团在哥伦比亚开始投资、1997年万象集团在英国、华立集团在尼泊尔投资经营，成为第一批开展跨国经营的企业；近年来，以联想收购美国IBM家用电脑业务、TCL收购法国汤姆逊多媒体公司全球电视机业务、上海汽车工业集团收购韩国双龙汽车公司为代表，大批中国企业开始大规模并购海外企业，跨国经营进入了一个新的阶段。在大企业实施全球化战略的同时，大批中小企业也走出国门，开始了跨国经营之旅，经过多年的跨国经营实践，中国企业在海外积累了一定的经验。
中国企业在海外经营时，面临着与国内不同的政治、经济、社会文化和技术环境，尤其是海外子公司的雇员绝大多数来自于东道国，如何在海外子公司开展人力资源管理活动是中国企业跨国经营中面临的新课题，总结中国企业跨国经营中形成的人力资源管理模式、研究选择适用的管理模式的一般规律，有着重要的理论价值和现实意义。
二、关于跨国人力资源管理模式的理论综述
跨国经营中人力资源管理模式研究主要涉及跨国经营理论和人力资源管理理论，国内绕以下几个方面展开了大量研究。
1跨国经营模式的研究。Perlmutter(1969)提出了企业跨国经营EPG三模式，后来发展为跨国经营的EPRG模式，即本国中心主义(Ethnocentrism)、多中心主义(Polycentricism)、地区中心主义(Regiocentrism)和全球中心主义(Geocentrism)；近年来，Schuler(1992)、Dowling(1999)提出了战略性国际人力资源管理的整体框架模型，指出“外生”和“内生”因素影响着国际企业人力资源管理政策的形成，并围绕跨国经营模式开展了相关实证研究。
2母公司与海外子公司关系研究。20世纪70年代和80年代，跨国经营母子公司关系的研究成为西方跨国公司理论的重要分支。Prahalad＆Doz(1987)提出了跨国经营的全球一体化和当地反应性(I—R)分析框架，Batlett＆Ghoshall(1998)在这一框架基础上将企业分为多国企业、全球企业、国际企业和跨国企业四类，在这一研究领域，以Morrisetc.(2009)、Edwards(2010)为代表，对海外子公司人力资源管理与母公司的关系进行了实证研究。
3跨文化经营管理研究。Hofstede(1980)提出了国家文化模型，用五个维度对50多个国家的企业进行了实证分析，Trompenaars(1993)用七个维度测量各国文化差异，围绕文化对经营管理的影响这一问题对全世界五十多个国家的一万五千人进行了调查，此后，以Doucetetc.(2009)为代表，许多学者运用定量的方法比较不同文化下管理实践的特点。
4国际人力资源管理研究。围绕国际人力资源管理(IHRM)和战略国际人力资管理(SIRM)有大量的研究，Takeuchi(2009)等人的研究发现，人力资源管理和企业绩效有相关关系，Guest(2001)等运用了管理人员主观判断法来评价海外子公司的绩效，解决了问卷调查时难以获取企业财务数据的难题。
随着日本企业到海外直接投资的增多，关于日本企业的管理模式是否可以移植到国外的问题，展开了大量研究。安保(1988)通过对在美国的日本汽车、电机企业的调查，提出日本企业的管理模式在美国具有适用性；近年来，大前研一(2009)、古泽昌之(2009)等从不同侧面对跨国人力资源管理进行了研究，所总结的东方文化背景下的海外管理模式值得我们借鉴。
由于大量外资企业涌入中国，中国学者关于跨国经营的研究主要是以在华外资企业为研究对象而展开的。赵景华(2002)通过对140多家跨国公司在华子公司进行的问卷调查，将海外子公司的初始战略角色划分为资源获取型、生产基地型、市场开拓型、利润重心型、知识提取型和风险分散型等6种不同类型陶向南和赵曙明(2003)通过对在华的51家跨国子公司调查研究发现，随着中国市场开放度的提高，跨国公司在华经营的本土化程度也在显著增强，但是都以总部接受的形式出现。朱晋伟(2006)通过对62家在华运行5年以上的外商独资企业的问卷调查，分析了其人才本地化的现状和实施人才本地化战略的原因。薛求知(2007)从子公司的角度出发，按照子公司创造知识的能力以及所创造知识的可转移性两个维度，把跨国公司的子公司划分为知识的提供者、吸收者、深化者以及修改者等四个角色。鲁桐(2007)指出要提高中国企业海外投资的成功率，应注意把握跨国经营战略不同特性、恰当地选择目标市场、选择合适的进入方式以及使企业的组织结构与跨国经营战略相匹配这四个关键环节。但是，由于中国企业走出去的历史比较短，关于中国企业跨国经营的实证尚处于起步阶段。
关于跨国经营的人力资源管理，赵曙明(2002)以动态的眼光对美日韩德四个有代表性的国家的人力资源管理模式进行了多维度的比较，郑海航等(2002)根据中小企业的特点有针对性地提出人力资源管理的三维立体模式，陶向南等(2003)根据战略性人力资源管理分析框架，构建了子公司的战略角色以及绩效表现对子公司人力资源本土化配置的路径模型。拉尔松和赵纯均等(2009)以20多家我国知名跨国企业为典型案例展开了分析，近年来人力资源管理模式问题受到国内学者的瞩目。
国外学者积累了大量关于跨国人力资源管理的研究成果，但是，研究主要是以发达国家的跨国经营企业为研究对象，而针对在技术、资金和人力资本等方面比较优势相对较弱的发展中国家的企业，其跨国经营的相关研究则少有涉及，尤其对中国跨国经营企业人力资源管理的研究更是凤毛麟角。随着金砖四国在海外直接投资的增加，对发展中国家企业跨国经营的研究将丰富跨国经营的理论。
在我国，虽然到目前为止，学者们主要关注在华外国子公司的研究，但是，随着越来越多的中国企业到海外直接投资，人们会越来越重视中国跨国经营企业海外子公司的发展问题。同时，关于对“走出去”企业研究的重点，将从跨国经营的动机、“走出去”的战略战术和政策环境等方面的研究，逐渐转向对“走出去”企业内部深层的组织管理问题的研究，这样中国企业跨国经营中人力资源管理研究将成为一个重要领域。
三、跨国经营人力资源管理模式的分类
传统的跨国经营人力资源管理模式是以EPRG模式为基础提出来的，这一分类方法不能完全概括跨国人力资源管理的实践。从上述文献研究中，我们发现可以从多角度对跨国人力资源管理活动进行归类，对企业而言，组织文化、公司战略、职能管理、资源配置是基本分析单元，我们从这四个视角出发，归纳我国企业跨国经营中存在的人力资源管理模式。
1组织文化视角——人力资源管理的跨文化特征模式。东方文化和西方文化在对待人力资源管理活动时的组织活动方式是有差异的，可以从普遍主义对特定主义(Universalismvs，Particularism)、个人主义对共同主义(Individualismvs，Communitarianism)、情感内敛型对情感外露型(Neutralvs.Affective)、具体倾向对扩散倾向(Specificvs，Diffuse)、业绩型对属性型(Achievementvs，Ascription)、序列时间对同步时间(Sequentialvs，Synchronous)、主观能动对外部影响(Inner-directedlvs，Outer-directed)等七个维度进行比较。
2战略定位视角——海外子公司人力资源管理的集权与分权模式。分析母公司在处理与海外子公司关系时，是以集权为主还是分权为主，从海外人力资源部门的地位、母公司对海外子公司的控制标准的设定情况、母公司对子公司的正式控制与非正式控制方式的采用情况、母公司对子公司偏离目标时调控的及时程度、宽严程度等方面进行考察。
3职能管理视角——人力资源职能管理的全球一体化和当地反应性模式。在全球一体化和当地反应性(I-R)分析框架基础上，评价国内外研究跨国人力资源管理活动是倾向于母公司的做法、还是倾向东道国的做法，人力资源管理活动包括录用和选择、培训和发展、业绩评价、晋升、薪酬、沟通等。
4资源配置视角——海外子公司的人才来源模式。根据本国中心、多中心、全球中心的分类标准，分析海外子公司中高层管理人员的母国、东道国、第三国等来源分布情况，对中国企业而言，有录用当地华人、留学生的倾向，所以应重点考察华裔有多少、是否存在“华人中心模式”。
四、人力资源管理模式的选择模型
人力资源管理模式是如何产生的、如何选择人力资源管理模式?根据Schuleretc(1992)提出的战略性国际人力资源管理的整体框架模型和Dowling(1999)提出的修正模型，我们得到如图1所示的人力资源管理模型选择分析框架。我们的基本假设是：外生因素和内生因素可以决定特定的人力资源管理模式，而所选择管理模式恰当与否，又决定了企业的经营绩效。我们可以通过已经实施跨国经营的企业的数据，通过实证研究来证明这一假设；如果这一假设成立，我们可以通过经营绩效的好坏，来评判特定人力资源管理模式是否适用，从而提出在一定外生因素和内生因素制约的条件下，企业人力资源管理模式选择的一般原则和方法。
在人力资源管理模式选择分析框架中，外生因素主要指影响人力资源管理模式的宏观要素，主要包括子公司所在的东道国、所属行业、在东道国与其他组织间网络关系等。内生因素指内部条件要素，主要包括母公司所有制性质、母公司跨国程度、母公司的规模、母公司的跨国经营的经验，股权经营方式、母公司的经营战略、海外子公司的规模、公司的组建模式、目标市场、人力资源管理部门的规模、海外子公司的成立时间等。衡量企业经营绩效最直接的方法是企业的财务指标，但是，在实证研究过程中，我们难以获取企业的财务数据，国内外的研究中一般采用管理人员主管判断法来评价海外子公司的业绩，主要从市场占有率的增长率，利润率，资产回报率、劳动生产率、产品质量、服务质量等方面来考察。同时，对不同管理模式在竞争力、全球化的效率、国际灵活性、世界范围的学习等目标的达成情况进行分析。以上内生因素、外生因素及企业的经营绩效各类指标，我们可以通过针对主管人员的调查获得相应数据。
五、案例分析
为了比较跨国经营企业海外人力资源管理模式及其决定因素，我们选取内生因素基本相同的两家知名企业进行分析，一家是海尔集团的美国南卡罗来纳州工厂(以下简称海尔工厂)，一家是TCL集团的越南同奈省工厂(以下简称TCL工厂)，母公司海尔集团和TCL集团是中国实施走出去战略、进行对外直接投资、开展跨国经营的代表性企业。分析资料来源于访谈调查、企业的官方网站、研究性论文、新闻报道等，两家工厂的内生因素、外生因素、人力资源管理模式及其经营绩效情况如表1所示。
从内生因素看，两家工厂都是由母公司独资经营，成立时间都是1999年，目标市场均是东道国，员工规模均少于1000人。两个工厂的母公司均有丰富的跨国经营经验，海尔集团创立于1984年，先后实施了名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略，在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，2009年实现全球营业额1243亿元。TCL集团股份有限公司创立于1981年，2002年收购了德国的施耐德、2003年收购了美国高威达、2004年并购重组汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务，在中国、波兰、墨西哥、泰国、越南等国家拥有近20个制造加工基地，在全球40多个国家和地区设有销售机构，全球员工总数超过5万名员，2009年TCL全球营业收入443亿元。
从外生因素看，海尔工厂生产电冰箱，TCL工厂生产彩色电视机，两者均属于家电行业。区别较大的是海尔工厂所在的美国是发达国家，法律体系和市场机制成熟，有丰富的高级经营管理人才、专业技术人才和熟练工人，劳动力成本高；而TCL工厂所在的越南是与中国毗邻的发展中国家，同中国的政治、经济体制和文化差异较小，劳动力成本低，但是法律体系和市场机制尚不成熟，企业需要的高级人才较为紧缺。另外从企业的经营绩效看，两个工厂均经历了建厂初期的亏损和近期扭亏为盈的过程。
从人力资源管理模式看，海尔工厂和TCL工厂大相径庭。在人力资源配置方面，海尔工厂的经营层和员工均为当地人，尤其是最高经营层，海尔美国公司总裁兼首席执行官迈克尔·杰麦尔、负责海尔工厂事务的大卫·帕克斯均不是来自母公司；而TCL工厂的经营决策层是从母公司派遣的，第一、二、三任总经理分别是易春雨、邓伟文、王成，均来自母公司。在组织文化方面，两者都引入了母公司的文化，但是海尔工厂更多融合了东道国的管理文化；而TCl工厂更多采用了母国的文化。在战略定位方面，海尔工厂有更多的自、以分权为主；而TCL工厂经营管理层的流动性大，决策权集中于母公司，以集权为主。从职能管理视角看，在录用和选择、培训和发展、业绩评价、晋升、薪酬、沟通等方面，海尔工厂强调适应当地的法律和文化习惯，以当地反应性为主；TCL工厂强调对员工进行教育和培养，推行母公司的管理方法，是以全球一体化为主。
进入21世纪，一个崭新的经济运行模式开始呈现在人们面前，这就是以网络、信息、知识和高新技术为主要特征，以满足消费者的需求为核心的新经济迅速发展。
所谓新经济，主要是以美国经济为代表的发达国家经济为基础所产生的概念，即那种持续高增长、低通胀、科技进步快、经济效率高、全球配置资源的一种经济状态。新经济的主要特征是：(1)经济稳步、温和、适当地增长。(2)高科技与技术创新加速推动了经济发展。(3)信息产业成为国民经济的主导产业。传统产业结构及服务业面临着彻底的改造。(4)竞争日趋全球化。(5)与传统经济相比。新经济呈非线性增长趋势。
新经济是一个崭新的经济形态。它必将在新世纪中发挥着独特的重大作用。新经济是一种召唤，它呼唤每个民族扩大视野。锐意进取。在新经济时代，每个企业如何抓住机遇，创新发展呢?关键在于对新经济时代营销的发展趋势的认识，以下谈谈自己的认识体会。
趋势一：创新是新经济时代营销的核心
创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力。创新是企业常盛不衰的源泉，是新经济的核心。全球性信息网络的形成，使得技术扩散的速度加快，因而造成产品和工艺在技术上的趋同化。企业间竞争实力，就体现在创新能力上。惟有大力创新，不断推出新技术和新产品方能在市场中站稳脚跟。与此同时，技术贸易壁垒也必然随着市场竞争的加剧而日趋强化。在这种形势下，开发自己的技术，提高本企业的创新能力，就成了新经济时代的基本要求。
(1)产品创新是企业持续发展和成长的基础
在新经济社会。经济的发展是可持续的，企业的持续发展是企业的最高目标。产品创新与企业持续发展之间存在密切的关系，可以说产品创新是企业持续发展的基础。这是因为，产品创新在促进企业自我成长过程中发挥着极大作用。多数企业都重视开发新产品，力图向市场投入更多的新产品，扩大本企业的产品市场份额。某类产品市场占有率的提高。可以使企业获得更高的利润特别是新开发的产品，一般技术含量高，多为高附加值产品。这种新产品投入市场，必然使企业获得高收入，这对企业的成长无疑会起到很大的作用。
(2)产品创新可以维护企业的竞争地位。
一般说来，产品竞争双方都力图通过新产品开发去取得某一特定市场的主导或支配地位。例如，当加拿大的米勒公司推出了LITE啤酒获得成功后，几乎所有的啤酒公司都相继投入了自己的类似产品，参加市场竞争在几个月之内类似LITE的新产品有40多个，但由于米勒公司不断创新产品，结果其他公司都无法取代米勒公司在这一市场上的领导地位。
(3)产品创新是企业适应环境变化的基本手段
当企业发现消费者需求发生变化或者环境条件改变的时候，预示着企业的现有产品正出现衰退的可能，则必须采取产品创新的方法开发出新产品为企业寻找新的机会。以北美为例，当企业发现城市居居民对酒类的偏好发生改变。人们不再像过去那样喜欢饮烈性酒时，便争先开发出品类繁多的低度饮料新产品。另外，近些年，在工业市场上由于能源的短缺和人们对环境污染的愈加重视，现在很多厂家都把新产品的开发方向放到了高效、低耗、无污染的绿色产品的开发上。由于产品创新适应了市场和环境的变化，因此，也使企业能够在变化的环境中得以生存和发展。
趋势二：新经济的营销是体验营销
在新经济时代，企业更重视顾客的体验、感觉。企业站在消费者的立场，将感官、情感、思考、联想、行动五个点作为一种设计思考的方式，根据不同的地区特性及终端销售环境，展现不同的体验需求。广告做到哪里就说哪里的话，把消费者见物所思、见景生情完全控制在手中，但品牌的整体理念、定位、系统都必须讲究一致性，这样品牌资产才不至于丢失殆尽和受损。如西式的速食龙头麦当劳，为充分掌握时代趋势，近日在国内大玩“体验营销”，特别是近日在广州地铁上推出的新广告，充分将感官的体验呈现而出，以至让人耳目一新。麦当劳在跨入21世纪，就力推“欢乐欢笑每一刻”的品牌形象，一改过去的“欢乐美味，在麦当劳”，“百分之百顾客满意”，以及后来使用的“麦当劳都是为你”等口号，并以“完全用餐经验”重新定位，期望征服顾客的心，在不同的时段，针对不同的顾客群，提供“对口”服务，从而创造一种互动的欢乐气氛，让顾客觉得好玩、有情趣，用体验来达到顾客满意，进而增加顾客重复购买，这也是造成国内外许多小朋友对它情有独钟、忠诚度极高的原因所致。
这次麦当劳推出的广告，在体验营销上玩得更是精彩纷呈，可以说将体验式营销发挥到了极致。我们不妨一起来看看，麦当劳近日推出的这一系列的平面广告：第一则：在地铁的车门旁，一左一右有两幅广告一模一样，都是一个大的汉堡包，1：3语化的广告语很特别——“张口闭口都是麦当劳”，整张广告简洁明朗，一目了然，卖点很是突出，让人不由不去联想。伴随着地铁门的一开一合，就会让人想到嘴巴一张一合的用餐情景。第二则：在地铁车里的进口处位置，也有一则广告，广告语也很特别——“想吃只需多走几步”，似乎人人在车内走都是想吃麦当劳。试想，车门一开，谁不往里走呢?第三则：在地铁车内的对门位置，一包薯条放在广告的一侧，仍是配以醒目的广告语——“站台人多不要紧，薯条越多越开心!，，没错，就连我们在车上挤来挤去，这种滋味，它都知道!，．第四则：还有一幅贴在车窗上的广告——“越看它越像麦辣鸡翅?一定是你饿了!”，画面上有一块麦辣鸡翅烤得黄亮亮的，很是诱人。看看，这则体验广告替我们把体验都说出来了，绝!第五则：在地铁座位的上方，原先有一块各站点的指示牌，也被取代成麦当劳的指示牌了，广告语——“站站都想吃”，每一个“站台”都是麦当劳在中国推出的产品．逐个相继标出，并用连线串起，“巨无霸、薯条、麦辣鸡翅、麦乐鸡、麦香猪柳、板烧鸡腿、圆筒冰淇淋、新地、麦辣鸡腿汉堡、汉堡包、开心乐园餐”。……
麦当劳一改以往的传播手法，这些在地铁里的广告，放到哪里，就说哪的话，让消费者感受、留下印象，以至产生强烈共鸣。
体验营销是21世纪营销最有力的秘密战斗武器，它与消费者的沟通和互动最有力，谁能牢牢地把握，淮就会讨得消费者的欢心。这种体验式营销的实施，可以让品牌更有竞争力!
趋势三：高科技产品大行其道
高科技是新经济时代营销的基础，新技术革命直接催生了新经济，使新经济成级数增长。在新经济社会中，随着高科技产业化速度的加快，它对新经济的量增效应将由点到面、由面到体，呈放射网络状的态势全面展开。新经济是一种信息经济，是可持续发展经济，是未来主宰人类社会方方面面的“朝阳经济”。随着高科技因素在经济形态中的含量不断提高，经济形态必然会飞跃到以知识技术、智力为主要资源的新经济形态。
电脑、互联网、激光、生物工程、卫星通信等新技术的出现和应用，不仅改变和影响了我们的生活方式和生活质量，还改变了传统的市场营销管理体系和原则。全球知名企业咨询专家科克·泰森在他所著的《世纪企业制胜法则》中指出：在20世纪时，科技不断发展，改变更是屡见不鲜，21世纪的改革步调，将呈现前所未有的速度，20世纪末的后20年，科技发展所带来的进步，远胜于过去200年的发展。21世纪末的发展，又相当于今日的10倍。可见，未来高科技营销管理将是企业制定市场营销战略的重点。在产品策略的组合方面，高科技所占比重会越来越高。高科技产品在市场总体份额中逐渐超过传统产品的市场比重，出现供应引发需求而不是需求决定供给的现状，源于新产品的问世皆是基于高科技的不断创新。在这一点上完全不同于传统营销强调的由调查研究市场需求之后而确定供给的模式。
产品日益高科技化的发展趋势进一步加速了产品寿命周期的缩短，同时，由于产品科技含量高，更新换代速度快以及科技发明层出不穷等原因，加之消费者对高科技产品认识不足和缺乏消费经验，促成高科技市场营销环境充满风险和不确定性。营销人员无法按照常规预测、把握该市场对新产品的需求特性和相关数据。这就是为什么近年高科技行业利润高、风险也高的原由。
显而易见，高科技营销除了注重持续创新，建立专业分工协作体系抵御其风险性经营之外，围绕高科技产品创建相应的服务体系显得尤为重要。因为服务体系不止是解决客户对高科技产品缺乏了解和购买的后顾之忧，更为必要的是，21世纪的高科技产品竞争最终归结为服务的较量。
总之，高科技给我们带来的启示是，高附加值的产品能够以高价销售，能够在满足顾客的同时，给企业带来丰厚的利润。
趋势四：网络世界，连接未来
21世纪人类迅速进入数字化生存时代，商业过程的高度自动化和网络化将市场营销中的分销移植到了互联网，实现真正的虚拟营销。电子商务改变了工业时代传统的、物化的分销体制，企业必须为适应BtOB或BtOC的业务开展在网上建立全新的分销模式。
数字化分销渠道缩短了生产与消费之间的距离，节省了商品在流通中经历的诸多环节，消费者或用户通过互联网在电脑屏幕前直接操作鼠标就可完成购买行为。
在网上购物不仅可以节省时问，方便快捷，而且还省钱省力。互联网对于传统的市场营销最具革命性的影响就在于此。据统计，1992年全球网上购物总值达50亿美元，而到1998年已增长30倍，总额达1500亿美元。
2003年6、7月间，浙江举办国内规模最大的一次网上交易会“浙江省工业品网上交易会”，首次尝试将电子商务与传统商品交易会相融合。结果，网交会能量惊人，短短一个月吸引参展企业5千多家，参展产品涉及30多个行业2万多种，页面访问量累计达2千多万次，其中国外访问量占14．6％。参展企业共协议成交14．2亿元，当月实际成交量就达到4．57亿元。
随着竞争的激化和复杂、顾客需求的多样化，很多企业已逐渐认识到要保持竞争优势必须改变组织结构，没有任何一个企业可以靠单干保持竞争优势，越来越多的企业走上了战略联盟的道路，营销的重点从交易转至关系，采用关系营销战略，进而又不断地转移到管理独立组织问的战略联盟，企业从交易型营销向网络组织型营销模式转变，企业及其市场环境间的传统外部界线变得日益模糊不清，企业不断开发与供应商、分销商、顾客的战略营销伙伴等网络组织形式，通过网络的开发，网络成员都提供了一种其他成员缺乏的核心能力，网络成员通过高度复杂的信息和决策支持系统相互连接在一起形成一个价值增值系统，为企业带来优势。
连锁经营指从消费者立场出发,以提高民众日常生活质量为目标,通过标准化技术,使用统一商号的若干门店在同一总部的管理下,采取统一采购或授予特许经营权等方式,实现规模效应的一种多店铺扩张经营方式。目前,我国正处于向市场经济体制过渡的发育期,在发育期内,我国零售商业连锁经营的特点有:一是连锁店在零售市场中的份额增加;二是多业态发展、规模扩张速度加快;三是地区集中化趋势明显;四是内资企业占有较大优势;五是港澳台商和外商投资企业占有率增加;六是加盟店的扩张速度加快,但总体效益低于直营店;七是超大型企业的支撑和主导作用显著。
一、我国连锁店在经营过程中存在的问题
1、连锁经营规模太小,效益不佳
连锁商业的一个显著特征就是实现规模经营,连锁经营是规模优势的具体体现,它能够在更大的范围内实现资源的更合理配置,从而使企业有更广阔的发展空间。其根本性优势是规模大、费用低、成本少、价格廉,这是连锁能够长期存在和发展的基础。而连锁经营规模太小、网点布局不合理、市场定位趋同化、效益不佳是当前连锁商业主要问题之所在。现在多数连锁企业只有几家分店,形成了“家家都有连锁店,个个都不大”的畸形现象。规模过小,致使统一进货带来的价格折扣和成本降低有限,无法产生明显的规模优势。
2、连锁店配送渠道选择不当,致使统一采购、配送率不高
目前,连锁零售企业物流配送渠道主要有四种:供应商直接配送、连锁零售企业自建配送中心、共同配送、第三方物流配送。从国外配送发展看,发达国家连锁零售企业主要采用共同配送、第三方物流配送模式。我国主要的大型连锁零售企业大都建有自己的物流配送中心,连锁零售业建立配送中心如果仅仅是为了自己内部的配送需要,除非有强大的规模效应,否则巨大的投资必定要承担巨大的风险。华联、联华、华润万家等中国连锁零售企业巨人的成功范例使得其他企业前赴后继不断投巨资建立自己的配送中心。但是对于大量的中小型连锁零售企业而言,花巨资建立自己的配送中心,其投入产出比是一个值得深思的问题。由于配送渠道选择的不当会影响到采购和配送效率。而连锁零售业最本质的特征是五个统一,即统一采购、统一配送、统一核算、统一标识、统一管理。目前,我国连锁企业配送规模均较小,尚未形成规模优势,统一配送率偏低,绝大多数配送中心没有达到经济配送的规模,造成整车装载率低且返程车辆空驶率高,配送成本偏高。
3、连锁经营规范化程度不高,管理水平滞后
目前,除部分中外合资的连锁店和少数几个国内连锁公司比较规范外,绝大部分连锁店仍未实现标准化经营,未能达到管理上的集中化和一致化。有些连锁店只停留在形式上,甚至没有统一的配送中心。在管理方面,未能遵循同类连锁店在进货、广告、物流、形象设计等方面的独特要求和内在规律的统一,而是照搬单体店管理的办法。内部经营管理科学化程度较低,管理职能的分工与协调缺乏科学性,以致连锁经营规模优势、价格优势得不到充分发挥。
4、连锁经营理念落后,人才缺乏
目前,不少连锁零售企业经营管理手段和经营理念还停留在原有经验的基础上,依靠个人才学和经验进行决策,凭借员工的工作热情和个人的服务技巧销售商品。而在市场分析、商品陈列、经营品种组合、服务水准、低成本运营以及店址选择、投资目标等方面做得还很不够。一些大型连锁商场专门开辟有超市楼层,但仅仅是模仿了超市开架售货顾客自选的形式及皮毛,其他各方面与原来的商场经营模式并无大的不同。结果生意依旧清淡。大量的独立经营的跟风模仿型超市营业面积小、商品品种单一、混乱,没有正规的进货源道及购销秩序,成本高、售价高,千店一面,没有经营特色,服务质量不高。经营管理水平及经营理念总体上落后。经营管理水平上不去的关键在于人才缺乏,加上个体户、中小民营企业家创建的连锁零售企业由于受投资者个人才学、知识层次、思想观念的制约,在经营管理方面还存在许多误区,在用人方面任人唯亲,致使连锁零售方面的专业人才相对缺乏,对人才的培养和引进也有一定的局限性。这种不合理的人力资源配置造成企业观念陈旧、人心涣散,竞争力不高。
二、连锁店经营过程中存在的问题及对策
1、采取多种形式,实现企业规模扩张,提高规模经营水平
世界各国的连锁店无论是哪种形式的连锁,普遍具有相当规模,大部分是集生产、加工、采购、仓储、零售于一身。因此,发展连锁经营,必须拓宽发展思路,打破行业、部门、地区界限,在对现有连锁企业进行调整、兼并、重组的基础上,进一步增加连锁企业中店铺的数量,扩大经营规模;通过政策引导,把众多的中小型商业企业联合起来,发挥规模优势,实现规模效益。同时,还必须解决连锁企业扩大规模的动力问题。要有积累、扩大和发展的源泉,这就需要将连锁经营同建立现代企业制度结合起来,努力实现集团化,以增强企业实力,实现规模经济,迅速提高市场占有率。
2、促进规范化发展,提高经营管理水平
(1)针对目前连锁商业规范化程度较低的状况,结合我国实际并注意向国际标准靠拢,力争做到:设立连锁总部,实行统一管理、统一进货、统一价格、统一核算、统一店名标识、统一装修装饰、统一广告宣传、统一服务规范。通过上述“统一”实行标准化经营。同时要完善总部功能,重点是发展总部在采购配送、经营指导、市场开发、促销策划、教育培训等方面的职能。完善连锁企业内部各个环节的管理,建立健全各个岗位、各道工序、各项作业的规章制度,并形成文字规范,实现作业系统化、管理手册化。此外,在建立高效率、强有力的总部机构的同时,处理好各分店及分店与总部的关系,使整个企业成为协调的有机整体,以保证连锁经营的正常运行。
(2)针对管理水平滞后的状况。因为连锁商业管理是利用现代科学与人工操作相结合的管理,是与现代科学技术发展紧密相连的。要求广泛应用计算机信息技术,进一步提高连锁企业财务管理、物资管理和信息管理的技术含量,以此促进连锁商业现代化,提高流通效益。这就对从业人员的素质提出了更高要求。要使连锁企业的管理目标和各项具体操作规范得以实现,必须开展多层次的人才培训和员工培训。企业要把财务管理、物流管理、整个流通业的技术开展应用连同分层次人才培训列入发展计划。还要制定自己的管理规范,培训自己的管理人才。同时要举办各种形式的培训班,学习掌握基本知识和操作技巧,将总店的经营思想、经营观念、经营作风、服务标准牢牢植根于各分店员工心中,使顾客在各个连锁店都能得到同一服务,这样有利于树立企业整体形象,提高经营效率,以保证连锁企业的规范管理能步入良性循环。
3、建立有效的总店与分店的沟通机制
许多大型的连锁店管理层次过多,机构冗余。比如消费者在某店铺购物后如果对商品不满意想退货或者换货就一时找不到负责的人员,有时即使找到了负责人也会遇到让消费者跑到这个部门盖章,那个部门签字的情况,大大增加了沟通的难度,也会影响消费者的购物情绪。这时扁平化的组织是最有效的,组织结构扁平化即简化管理层次,增加管理幅度,由集中控制型向分权管理型转变,破除组织自上而下的金字塔型的垂直结构,尽可能以工作小组的形式来执行工作流程,实行小组的自我管理。扁平化意味着沟通环节的减少,信息可以以最快的速度在员工间传递,同时反馈也变得更加容易。不仅从连锁总部到各分店需要精简管理层次,每个店铺内部也要如此,尽量减少不必要的职位,使老板、员工都能与消费者进行面对面的沟通,了解消费者的心理,满足各方面的需要,只有这样才能够保持住消费者的忠诚度,留住他们成为店铺的稳定消费者。
同时,也要重视非正式沟通与反馈正式沟通。正式沟通是指通过垂直的指挥链所进行的沟通,如店长向店员下达命令,总部向各个分店传递指示等。非正式沟通的主要形式是小道消息。小道消息存在难以控制、容易将负面消息扩大化等的缺点。但只要善加利用,管理层能够将小道消息的范围和影响限定在一定的区域内,并使其消极结果降低到最低限度。比如公布进行重大决策的时间安排;公开解释那些看起来不一致或隐秘的决策和行为;公开讨论事情可能出现的最坏结局等。有效沟通应该既有信息发送者发出的信息流,又有信息接受者的反馈信息流的双向交互式沟通。在连锁零售企业中,由于各个门店分布区域较广,所以大多数有规模的零售企业都在企业内部建立起一套网络平台,以便于总公司和各门店间的业务传递信息。
4、转变理念,积极引进和培养人才
国际外来零售企业投巨资来我国发展,主要的优势不在于资金、技术、市场,而在于其先进的经营理念和高素质的经营人才。我国连锁零售企业与外来企业的差距也就是理念和人才上的差距。本土企业应在经营理念上一改过去粗放式的经营管理和短期行为以及不重视消费者的现象,转变经营理念。建立规范的业务运行制度,组织制度、职工培训制度,采用先进的技术设备和计算机系统提高客户管理、财务管理、价格管理、库存管理、商品管理和员工管理的水平。同时,应制定人才选拔的客观评价标准和激励机制,通过走出去、引进来的办法培养人才,吸引人才,留住人才,企业成败的关键在于人。零售企业必须树立以人为本的理念,对外以消费者需要为本,力求消费者满意,做到企业利润,消费者利益、社会效益的三统一;对内以职工为本,以人才为本,充分挖掘内部职工的潜能,树立敬业精神,增强凝聚力,用一流的员工建一流的企业。只有这样才能经受住严酷的市场竞争洗礼,抓住机遇,发展壮大自己。
三、结束语
在未来的经济发展中,连锁经营必将成为我国最具潜力的商品和服务销售方式。值得注意的是,我国连锁经营业的发展既有优势又有劣势,既有机遇也面临挑战,其发展将任重道远,并不会一帆风顺。面对连锁经营业的重新洗牌格局,各类企业只有发挥优势,消除劣势,抓住机遇,迎接挑战,才能变得更加强大,促进本行业的健康成长。
【参考文献】
[1]白玉:对我国零售商业企业发展连锁经营的思考[J].企业家,2001(8).
关键词：农村土地股份合作制规模经营
2000年暑期，我随福建师范大学国家经济学基础人才培养基地社会调查二队，到泉州的晋江
、永春、德化三个县（市）调研，访问了一些农业种植大户，与基层干部召开了多场座谈会。我对当地农村通过土地股份合作制实现规模经营的做法，产生了浓厚兴趣。在寒假，我又对家乡漳州农村的土地股份合作制企业做了一些调查，对这种新型的制度有了初步的了解。在此基础上，对土地股份合作制进行进一步的理论思考。本文谈点不成熟的见解，请老师和同学们批评指正。
一、农村土地股份合作制的新尝试
十一届三中全会以后，农村家庭联产承包责任制的推行，改变了“一大二公”的体
制，扭转了陷入困境的农村经济，使我国农业连续登上几个台阶。从总体上看，家庭联产承包制仍然适应农业生产的自然特点，适应我国农业的技术水平，适应我国农村的社会状况。因此，十五届三中全会指出，家庭联产承包责任制不仅适应以手工劳动为主的传统农业，也适应采用先进科学技术和生产手段的现代农业，具有广泛的适应性和旺盛的生命力，必须长期坚持；要坚定不移地贯彻土地承包期再延长三十年的政策，要赋予农民长期而有保障的土地使用权。家庭联产承包责任制采取“按人承包，肥瘦搭配，远近插花”的平均分配办法，农户承包经营的土地不仅规模小，而且分散化、细碎化。随着非农产业和城镇化的发展，大批劳动力转移到非农产业就业。特别是在沿海地区、城镇郊区和工矿企业发达地区，非农产业已经成为农民收入的最主要来源，农业在这些地区经济发展中的比重已经很低。在泉州市的石狮、晋江、南安，漳州市郊区、福州市郊区，农业增加值在GDP中的比重已经低于10%，在一些县已经低于5%。在这些地区，普遍出现了半自给性小规模土地经营的兼业化，成为“老大娘农业”、“老太爷农业”，甚至抛荒，影响了农业劳动生产率的提高和农村土地的有效利用。
在这些非农产业发达的地区，如何在稳定家庭联产承包责任制的基础上推动农村土地流转，
逐步实现土地规模经营，是当前和今后面临的重要问题。从20世纪80年代中期开始，农民沿着
“土地使用权流转——土地集中——规模经营”的线索，拉开了土地制度创新活动的序幕，培育土地流转的机制，逐步推动农村土地规模经营的发展。从20世纪90年代开始，福建闽东南地区的农民把股份合作制引入土地经营制度，促进农村土地流转，发展土地规模经营，日益引起重视。近几年，一方面，由于农产品出现阶段性供大于求，农业结构调整的步伐加快，从事农业企业化投资和经营的农民增加；另一方面，农业领域利用外资特别是港澳台资金也日益增多。这就推动了多种形式的农村土地流转，通过股份合作制实现土地规模经营的制度改革，具有逐步扩大的趋势。
综合各地试点情况，通过股份合作制实现土地规模经营的改革，具有以下一些特点：
首先，产权变革范围有三种情况。第一种情况是，在非农业发达的城镇郊区，农村土地
属于城市规划区，迟早要被政府征用，征地费也是比较明朗的，村集体经济组织把所有农民承包的土地折价，与集体资金、固定资产折成村股份合作企业的股份。第二种情况是，在非农业发达的农村，村集体经济组织仅仅把农民承包的土地折成股份，由村股份合作企业统一规划，或统一经营，或招标经营。第三种情况是，不愿意继续种地的农民把承包的土地作为股份，参股到农业企业。
其次，土地作价折股的方法灵活多样。一是在土地大量被征用，价格已明朗化的地方以
政府规定的征地补偿费为依据；二是在一般地区，土地价格不容易折算，由农民自发地与农业企业谈判确定，实际上还是以农业纯收入为基础的。
再次，在村集体范围内把所有土地折成股份的社区型股份合作企业中，在股权结构上集
体股和个人股并存。集体股是归集体经济组织所有的股份，持有者为村委会或经济联合社。个人股是归农民个人所有的股份，其中包括农民承包的土地折成的股份，也包括集体组织分配给个人的股份。个人股一般不能转让、抵押。
第四，在土地利用上，有两种方式。一是村社区型股份合作企业集中的土地，统一规划
和开发后，向愿意继续从事农业生产的农户或专业队发包，发包办法多采用投标竞标办法。二是由农户自愿用土地参股的股份合作企业，由投资者直接用于粮食或其他作物的企业化经营。
第五，在利润分配上，也有两种形式。一是坚持股权平等，同股同利的原则，根据盈利
情况进行分配。二是农民用土地入股后，取得固定的股息。
目前，通过股份合作制实现土地规模经营的改革，主要在经济发达的地区试点，这些地
区一般具备以下条件：
首先，非农产业比较发达，较多的劳动力转移到非农产业。在这些地区，大量劳动力在
非农产业就业。小规模种植的劳动生产率低，农业不再作为农户的主要收入来源。在泉州的石狮、晋江、南安，以及福厦路沿线两侧地区，乡镇企业十分发达，年青人几乎都在非农产业就业，有的村几乎家家开店办厂，农业就成为“恋土”的老人的专业。
其次，有一定的资金力量和技术力量。在这些地区，随着农村经济的发展，不少农户积
累了一定规模的资金，掌握了较先进的农业生产技术。实行农地股份合作制后，规模扩大了的土地多用于种植引进的新品种、特种作物，以提高产出率，使土地经营者有合理的收入，又能使原承包户有一定的分红收入。
再次，地方干部队伍的素质比较高。在实行农地股份合作制的改革过程中，由于各个农
户的情况千差万别，存在着有的农户愿意用土地入股，而有的不愿意入股的情况，对入股所要求的条件也不同。在一定区域内，若有不愿意入股的农户存在，几宗土地就不能连成一片，影响了规模经营和土地的开发利用。在这种情况下，乡镇、村干部就必须做好协调工作。没有高素质的干部队伍，土地股份合作制的改革工作就很难开展。
二、股份合作制是农村土地规模经营的一种有效形式
目前，人们对土地规模经营是否能够提高土地生产率，还有不同的认识。但是，土地规模经
营会提高劳动生产率，提高农民收入，人们对这一点的认识是一致的。因此，土地规模经营是我国农业发展的长期趋势。农业生产力的发展，大体上经历了以人畜力耕作为主和以机械耕作为主的两个阶段。在人畜力耕作阶段，农地的规模必须能够充分发挥劳动力和畜力的作用；
当农业生产由以人畜力耕作为主过渡到以使用农业机械为主时，决定农业经营规模的主要因素是农机的作业能力，而在现代社会，机械作业的任务往往由农业社会化服务组织承担，农业经营者本身则专职进行田间管理和辅助作业，因此农地经营规模主要取决于生产经营者的管理能力。土地规模经营就相应地分为“人畜力满负荷”和“管理能力满负荷”两个阶段。从“人畜力满负荷”的规模经济到“管理能力满负荷”的规模经济过渡，是一个渐进的、长期的、动态的发展过程。在劳动力过剩的条件下，只有先逐步实现“人畜力满负荷”的农地规模经营，劳动力成本逐步大于资本成本，才能逐步实现资本对劳动力的替代，过渡到机械化耕作的土地规模经营阶段。
无论是“人畜力满负荷”的规模经营，还是“管理能力满负荷”的规模经营，都是一个渐进
的、长期的、动态的发展过程。在家庭联产承包责任制的基础上，要发展土地规模经营，必须推动农村土地流转。可以说，在家庭联产承包责任制条件下，土地流转是实现土地规模经营的唯一途径。土地流转过程，就是土地规模经营的逐步实现过程，是一个问题的两个方面。农村土地流转具有多种形式，土地股份合作制是其中的一种新形式。农村土地股份合作制虽然还处于试点阶段，推广面不大，但在多种土地流转形式和规模经营形式中，它已初步显示了生命力。在福建泉州地区，通过股份合作制，农户的土地经营规模有很大的提高。在晋江陈埭镇，有的农户种植的土地面积扩大到几十亩、上百亩，面积最大的达到1000亩以上，为农业机械化和先进技术的推广应用，以及农业结构调整创造了条件。通过股份合作制实现土地规模经营之所以具有生命力，是因为它适应了社会主义市场经济发展的要求，符合我国农村土地基本制度。
这种土地规模经营形式的生命力就蕴涵在它的制度中。
第一，通过股份合作制实现的土地规模经营，是建立在农村土地市场流转机制的基础上。农
村实行家庭联产承包责任制以来，土地规模经营的推广，主要有两种土地流转机制，即行政机制和市场机制。20世纪80年代以来，农村土地的流转主要通过行政机制进行的。行政调整机制具有两个特点：一是强制调整，动作简单，一般是集体组织强行收回农民的承包地，而不考虑农民是否在非农产业中就业。二是调整时不清算和补偿原承包户对农地的投资。这种通过行政调整的机制，在一定程度上实现了农村土地资源的合理配置，提高了利用效率。但是，这种调整方式也产生了消极后果。首先，行政调整机制的特点是“一刀切”，往往切了一些不该切的人和地，解决了一部分农户的人地矛盾，却损害了另一部分农户的利益，干群关系紧张。其次，由于农村土地的复杂性和投资的多样化，只有农户自身才清楚投资了多少和土地质量的变化情况，社区集体组织难以测定农村土地质量优劣的变化。因此，行政调整一般无法对投资者进行合理补偿，这就影响了农户对土地投资的积极性，强化了重用轻养的短期行为。通过股份合作制实现土地规模经营，是一种通过市场机制调整土地的制度，可以在一定程度上克服行政调整机制的不足。首先，除社区型股份合作制外，它是完全建立在农户自愿的基础上，可以反映一个地区不同农户的不同意愿，农户可以入股，也可以不入股。个别不愿入股而又连片需要，可以通过个别协商加以妥善解决。其次，通过土地股份合作制，可以反映出农地质量的差异，农地质量高的折股多，农地质量低的折股少，有利于鼓励农户对土地的长期投资。
其次，土地股份合作制是农村土地市场流转机制中较好的一种形式。自从1985年国家在政策
上允许有偿转包土地以来，农村土地的市场流转开始得到发展。农村土地市场流转首先是从农户之间的土地转包开始的，至今仍然是农村土地市场的主要形式。最初是那些承包土地以后又缺少劳动力的农户找人代耕，随后是那些家庭劳动力转移到非农产业的农户和因家庭人口变动而缺乏劳动力的农户。委托代耕先主要在亲友之间进行，后是同村其他农户及村外农户。随着代耕面积和范围的扩大，代耕形式很快就发展为土地有偿转包，成为农村土地市场的一个主要形式。据调查，1990年全国转包转让农村土地的农户208.9万户，占总农户的1.0%；转包转让的农村土地637.9万亩，占总面积的比重为0.44%。1992年转包转让农村土地的农户473.3万户，占总农户的2.3%；转包转让农村土地面积1153.9万亩，占总面积的0.9%。农村土地的转包转让促进了土地规模经营的逐步发展，对有效地利用农村土地起了积极的作用。但是，在现阶段，农村土地转包转让具有很大的局限性。首先，时间比较短，多为“一年一议”，比较长的也仅3-5年。这种转包转让方式不利于提高农民对农地保养、投资的积极性。其次，农村土地转包转让多在亲朋好友和邻近的农户之间进行。据对漳州一个村的调查，转包土地的农户有62户，其中，亲朋好友之间转包的有58户，??3.55%。这就限制了农村土地市场流转的规模，使农村土地不能在更大范围内实现有效配置。再次，农村土地转包转让的内容简单，很不规范。一般采取“口头协议”方式，转包方负担农业税和定购粮，受包方按收获量的一定比例偿付给转包方，或向转包方支付一定的现金。对土地的质量、保养等没有具体要求。交易内容简单化，交易各方的权责不明确，容易引起纠纷。通过股份合作制实现土地规模经营的改革，则可以克服转让转包这种土地市场流转机制的局限性。一是使土地流转长期化和土地规模经营的长期化，承包地折成股份后，一般不能单方面任意退股，入股的最长时间到承包期为止，即30年。二是规范了土地股份合作制和土地规模经营的内容，土地承包户一般要与股份合作企业签订入股合同，共同制定章程，由章程和合同规定各方的权利和义务，企业和原土地承包户都要受章程和合同约束。三是土地规模经营的范围突破了亲朋邻里、一个村的狭小范围，在更大的范围内进行。例如，在晋江陈埭镇的几个种植面积上百亩的大户都不是本村的村民。这就使土地规模经营可以在更加稳定、规范的轨道上发展，在更大的范围内发展。
第三，通过股份合作制实现的土地规模经营，不是对家庭联产承包责任制的否定，而是以家
庭联产承包责任制为基础，保留了家庭经营的内核。20世纪80年代中期以后发展起来的“统种分管”、“反租倒包”等改革形式，都或多或少地否定家庭经营。“统种分管”，即政府部门统一作物规划布局，农户负责生产经营。在不少地方，采取行政强制的办法推行“统种分管”
，通过层层下达计划指标，强迫农民种这种那，并以下达的计划指标作为征收农业税、农业特产税和“三提五统”的依据，而有关部门在收购农产品时又采取压级压价的办法。集体组织通过“反租倒包”的方式集中的土地，大多采取“农业车间”、集体农场等形式，进行集体统一经营。农业集体经营的低效率是众所周知的。据对江苏一个县的调查，集体农场的单产每亩
750公斤，种田大户单产每亩740公斤，而集体农场的成本每亩480元，种田大户每亩420元，集体农场的成本比种田大户高14%。无论是“统种分管”，还是“反租倒包”，都打着规模经营的旗号，使农民对“规模经营”颇为反感。漳州的一位基层农业工作者说：“在农民中，现在怕土地归公的人不多了，主要担心的倒是‘规模经营’和‘连片种植’，一提‘规模经营’，农民就以为要改变分户承包，集中给大户经营。”相反，通过股份合作制实现土地规模经营的改革，不是对家庭联产承包责任制的否定，而是以家庭联产承包责任制为基础，保留了家庭经营这种经营形式。首先，通过股份合作制实现土地规模经营的改革，是对“两权分离”进行新的发展，农户保留了原有土地承包权，以股份形式表现出来，并据此参与分红，而把土地经营权交给股份合作企业，从而扩大了土地经营的规模。其次，通过股份合作制实现土地规模经营的改革，保留了家庭经营的内核，集中起来的土地仍然采取家庭经营方式，顺应了世界农业经营形式的发展趋势。再次，通过股份合作制实现土地规模经营的改革，没有否定家庭联产承包制的分配方式。土地经营的收入扣除成本、上缴合同规定的或根据竞包确定的费用和国家税金后，剩下便是纯收入，因此对?恋鼐呃此等员A袅恕敖蛔愎业模辖杉宓模O氯孔约旱摹钡姆峙浞绞健?BR>第四，通过股份合作制实现的土地规模经营，仍然坚持了地权均等的原则。20世纪80年代后
期开始试点的“两田制”，强制地把农民承包的土地分为口粮田和责任田两部分。口粮田平均分配，以户定地；责任田由集体组织强制地集中起来，实行招标承包，承包给所谓的“种田能手”，一般没有中标的农户只能种植更少的土地。当然，在不少地方，“两田制”只是“动帐不动地”，即在帐面上把承包地分为口粮田和责任田两部分，农户实际种植的土地面积不变，但责任田的税费负担增加了。“两田制”实际上成为增加农民负担的一种办法。通过“两田制”实现规模经营，其局限性是显而易见的。一方面，实现规模经营的只是责任田部分，而对口粮田部分仍然按人平分，这就不但没有解决土地细碎化问题，而且使口粮田更加细碎化；另一方面，对责任田部分虽然可以实现规模经营，但它是以打破地权均等原则为前提的。实际上，一方面，现有的城乡分割体制，无论是对务农还是务工（商）的农民来说，土地都是他们唯一的社会保障和生活退路；另一方面，作为集体经济组织的一个成员，每个农民都天然具有平均拥有一份土地使用权，任何否定这种权利的做法，都是对农民的一次剥夺。相反，通过股份合作制实现的土地规模经营，仍然坚持了地权均等的原则。它把原承包户的承包权股份化，使他对土地的承包由原来的实物形态转化为价值行态。他的土地承包权继续保留下来，其权利大小与他原先承包的土地数量一致，完全符合均等原则。土地经营权则从承包权中分离出来，交给股份合作企业支配，实现有效地流转，有利于土地的集中，进而促进规模经营的发展。
三、完善土地股份合作制改革的建议
通过股份合作制实现土地规模经营的改革，还处于自发阶段，是在“摸着石头过河”的
生产实践中找到的一种土地规模经营形式，其自身还不完善，其外部环境还有待于改进。为了使这一新的制度改革顺利进行，必须做好以下几项工作。
第一，稳定家庭承包制，强化农民的土地使用权，是通过股份合作制实现土地规模经营
改革的前提。农户要以土地承包权入股，其前提是稳定他在一定期限内的承包权。因此，在承包期内承包权的稳定，“增人不增地，减人不减地”，对通过股份合作制实现土地规模经营的改革至关重要。为保证农户拥有稳定的、排他性的承包权，应加强立法工作，任何人不依法定程序不能取消农户的承包权。
第二，要做好地籍的调查和整理，颁发土地使用权证。农村土地入股，必须办理交割手续，
标明它的境界、四至、面积、类别、质量以及权属单位。地籍资料不全或没有，就会影响通过股份合作制实现土地规模经营的改革和发展。因此，必须做好地籍的调查和整理工作。土地具有位置不可移动性的特点，因此土地权利变更的媒介只能是产权凭证。农村土地入股也是一种土地权利的变更，也要以土地产权凭证为媒介。目前，一些地区没有与农民鉴订承包合同，或合同的内容不规范。要通过统一颁发农村土地使用权证，来规范承包内容，保障农民权益，并为通过股份合作制实现土地规模经营的改革创造条件。
第三，建立和完善农村土地登记制度。土地登记制度是对土地权利的确认，是解决土地纠纷
的重要依据，也是土地交易的法律依据。因此，各国都非常重视土地登记制度。土地登记制度的产生和发展，是基于两个原因：一是土地本身具有固定性和天然的相邻关系，土地的交易只是产权的变更，而不能移动其位置，因此容易产生与邻地的界线不清问题。通过登记制度，便于整理地籍，明确产权关系，并公示于社会，以得到社会的承认。二是因为土地产权关系比较复杂，为了保证土地交易的安全，必须赋予土地产权的公信力，使社会公众在进行与该土地有关的法律行为时，可以直接从土地登记薄中了解土地的权利状况。我国有关法规也有一些土地登记制度的规定，但还很不完善，表现在：登记的内容不全面，法律依据不统一，登记机关不统一，缺乏权威性。通过股份合作制实现土地规模经营的改革，要顺利进行，必须完善农村土地的登记制度。首先要充实土地登记内容，包括土地总登记、经常性登记、转移登记、注销登记和其他登记等。其次，统一登记的法律依据和登记机关，统一法律程序、统一证书，提高登记的法律效力。
第四，加强对农村土地股份合作制改革的指导工作，保证通过股份合作制实现土地规模经营
改革的健康发展。通过股份合作制实现土地规模经营的改革还处于自发阶段，各方的利益关系还缺乏调整的法律依据，在具体操作中还存在这样那样的问题，面对的矛盾多，协调难，进一步发展的阻力大。当前，国家应根据农村土地股份合作制改革面临的实际问题，及时出台有关指导和规范的法规，在通过股份合作制实现土地规模经营的改革过程中，维护各个当事人的合法权益，保证改革顺利进行。
第五，改革户籍管理制度，为通过股份合作制实现土地规模经营的改革创造条件。目前，我
国户籍管理制度过分强调“城乡身份差别”，使许多农村剩余劳动力被紧缚在农村走不出去。一方面，要通过户籍管理制度改革，降低农民进城的成本，使已经在非农产业就业的农民能够进入城镇，离开农村土地，为通过股份合作制实现土地规模经营的改革创造条件；另一方面，通过股份合作制实现土地规模经营后，会有更多的农民在非农产业中就业，对进入城镇落户的愿望更为迫切。为此，要为农民进城简化手续，降低成本，取消限制农民进城务工的种种政策，消除城乡劳动力市场的制度性和功能化分割，消除与农民联系在一起的身份歧视。第六，通过股份合作制实现土地规模经营的改革要在农民自愿互利的基础上进行。建国以来
的实践证明，凡用行政手段强迫命令，不尊重农民的意愿，都是失败多于成功的。同样，在土地规模经营的改革过程中，也应尊重农民的意愿，不搞强迫命令，盲目推行某一种模式。通过股份合作制实现土地规模经营的改革，应该充分考虑客观条件是否具备，农民是否愿意。在我国农村，生产力发展不平衡、多层次，城乡分割体制还未打破，因此在不同地区，存在不同的土地经营制度和不同的规模经营形式是符合规律的。通过股份合作制实现土地规模经营只是多种形式的一种，并不是唯一的模式。选择什么样的土地经营制度和规模经营形式，应该在稳定家庭联产承包责任制的前提下，由农民根据当地的条件和自身的意愿进行自主决定。就大多数地区来说，还应当把稳定现有的小规模经营作为基本方针；部分地区还只能在稳定家庭联产承包制的基础上进行转包、转让和转租等有限的土地流转，逐步扩大经营规模。无论哪种形式都应充分考虑非农产业发展水平、劳动力转移状况，都要能够达到提高土地利用效率，提高劳动生产率，增加农民收入的目标。
1，林善浪：《中国农村土地制度与效率研究》，经济科学出版社2000年版，第323页；
2，林善浪：《中国农村土地制度与效率研究》，经济科学出版社2000年版，第324页；
3，农业部农村合作经济研究课题组：《中国农村土地承包经营制度及合作组织运行考察》
，《农村经济问题》1991年8期、1993年11期；
4，林善浪：《中国农村土地制度与效率研究》，经济科学出版社2000年版，第102页；
5，罗伊·普罗斯特曼等：《中国农业的规模经营：政策适当吗？》，《中国农村观察》，
1996年6期；
6，纪永茂：《依靠市场调节实现耕地使用权有效流转》，《中国农村经济》，1994年11期
；
7，《湖南汉寿县安东村两田制的做法》，《农业发展战略研究》1998年13期。
参考文献：
1，陈征、李建平、郭铁民：《〈资本论〉在社会主义市场经济中的运用与发展》，福建教
育出版社1998年版
2，林善浪：《中国农村土地制度与效率研究》，经济科学出版社2000年版
3，王维澄、李连仲：《社会主义市场经济理论和实践》，中共中央党校出版社1993年版
2调查结果与分析
2.1佛山市耕地经营模式类型与改革历程
佛山市在改革开放后的80年代经济发展迅猛，大量劳动力向二、三产业转移，家庭承包制的弊端逐渐暴露，许多农户的承包地细碎、分散，制约了规模化经营，甚至出现了丢荒弃耕现象。土地经营主体和经营模式急需改变[9]，顺德区的南通管理区和三华管理区最早开始了集中承包地，减少承包户，增加承包地规模的探索。1993年，顺德区政府开始全面推行农地制度变革，新的农地制度以股份合作社的名义收回绝大部分的农业耕地，实行土地承包“三改”，即“改按人口均包为按需承包”“改分散承包为连片承包”“改低水平的长期承包为高水平的短期承包”。这一制度变革，使得股份合作社可以通过竞标的方式，选择最有经营能力的人承包土地，既提高了土地的使用效率，有增加了股份合作社的土地租金收入。1994年底，顺德区取消了以原生产队为单位设置村委会和经济社的建制，原则上以管理区、生产大队为单位设置村委会和股份合作社，大幅减少农村基层机构和管理人员，减少集体支出和农民负担。在改革村委会建制的基础上，组建股份合作社、成立组织机构、制订章程、针对集体经济资产合理界定股权，明确股东权利和义务，并且初步规范了股份合作社内部的利益机制、激励机制和监督机制[10]。同年，南海区、禅城区和三水区也开始全面推行农村土地股份合作制改革[11]。2008年，禅城、南海、顺德和三水四个区入股的承包土地面积7.332万hm²，占全市家庭承包土地面积的83.6%。已建立的农村股份合作经济组织达到2957个，设置股权750万份，其中土地股份数609万份，入股土地面积6.8万hm²，土地入股面积占土地流转面积的97.73%。
2011年，佛山市又出台了《佛山市农村集体资产管理交易办法（试行）》等一系列政策，全面规范集体资产交易行为。全面完成市、区、镇（街）、村四级联网的集体资产管理交易平台建设。通过将农村集体资产和合同管理纳入信息平台，为农村集体土地流转、物业租赁、工程招投标提供信息、审批、组织交易、跟踪执行、合同备案等服务，规范了集体土地流转行为，实现了事前、事中、事后的全方位监管和服务。目前，佛山市除高明区由于受地貌影响，耕地分布破碎、散漏，耕地仍以家庭联产承包责任制为主要经营模式外，禅城、顺德、南海和三水区以土地股份制经营为主，成片耕地均通过股份制承包经营。仅对对少数比较零散的、不利于规模管护的耕地承包给农户作为自留地使用。
2.2佛山市不同耕地经营模式特征及面积
佛山市耕地经营模式总体分两类：一类是股份制经营与家庭联产承包经营，股份制经营土地由村委会或村民小组为单位的股份合作社统一管理，耕地和鱼塘承包通过信息平台公开发包信息，村民和其他企业及外地经营者均可参加竞标，耕地发包时必须经集体组织成员（股东）代表大会或成员（股东）大会进行表决，经以上民主议事程序表决通过的土地承包方为有效；另一类是土地承包竞投过程必须由土地所属集体组织部分成员（股东）代表到场见证，相关管理部门工作人员到场监督；土地承包竞投完毕后必须进行公示，并对整个交易过程的全部资料进行分类归档，接受社会监督。家庭联产承包责任制，按照《农村土地承包法》，将本村耕地按照人口平均承包给每户家庭，30年承包期。土地承包到户后，农户也可以选择转让、转包、互换、出租、委托代耕等方式自发流转土地。
按照2005年基本农田保护区数据库和2005年土地利用变更调查数据，全市的农保区共有图斑数2812块，总面积为63813.28hm2，除去异地保护面积，实际基本农田面积48663hm2，占耕地总面积54869.17hm2的88.69%。基本农田经营模式调查基本代表了耕地的经营模式。结合数据图斑和实地调查，大致计算出不同土地经营模式的面积（表1）。以家庭联产承包为经营模式的比例占佛山市基本农田总面积的20.19%,其中有2.74%为企业承包经营，以土地股份制为经营模式的基本农田面积比例占79.81%，其中仅有3.17%的零散耕地承包给本村村民经营。按照地类，养殖水面中除高明区的353hm2外，其余28311hm2均为股份制经营，占基本农田总面积的58.18%。
2.3佛山市不同耕地经营模式对耕地的影响分析
2.3.1对耕地收益的影响
对典型基本农田效益的调查表明：以土地股份制为主、零散耕地家庭经营为辅的顺德、三水、南海、禅城区，其耕地年均收入远大于以家庭联产承包为主要经营模式的高明区（图1）。土地股份制经营后，连片耕地集中承包给有技术、有实力的农业企业或个体经营者。一方面，土地股份合作社将土地租金收入的一部分用于完善耕地基础设施，便于经营者规模化、产业化经营，也使得耕地租金最大化，进入良性循环。经营者借助完善的基础设施和耕地规模实现产业化经营，获得最大土地效益。这种效益差距在鱼塘养殖表现尤为明显，如南海区九江镇南金村，鱼塘整治投入800～900元/667m²，整治后鱼塘租金由原来的1000多元/667m²提高到3000元/667m²，而承包经营者利用良好的基础设施和高质量鱼塘养殖高效益品种，效益也大幅度提高。股份制经营对于高收益的鱼塘效果更加显著，顺德区养殖水面和可调整养殖水面的面积占到农保区总面积的89%，其收益超过7600元/667m².年；股份制经营也有利于耕地分布集中连片规模较大的区域，如三水区，共有289块基本农田，平均每块面积为75.7hm2，远高于南海的18.1hm2，和禅城区的1.1hm2，顺德区平均每块面积为49.8hm2。因此，三水区的耕地收益平均为6088元/667m².年，列第二位。高明区地势起伏大，耕地破碎，共有266块基本农田，平均面积15.4hm2，最大面积233.8hm2，最小面积仅有0.0034hm2。家庭联产承包后耕地经营单元更加破碎化，信息不通，生产计划盲目，销售、运输环节不畅，成本增加，效益降低，其耕地收益平均为1212元/667m².年，只有顺德区的15.95%，三水区的19.9%。
2.3.2对耕地质量的影响
影响耕地质量的要素很多，包括自然要素和人为要素，人类的耕作方式与管理对耕地质量的影响很大，土地的经营模式在一定程度上也影响到耕地质量，股份制经营的耕地，其承包租金的多少除了市场经济影响外，还取决于土地的质量，包括排灌水、电力、道路等基础设施条件和耕地规模、土壤肥沃程度、平整度、有无污染等。这无疑会促使合作社拿出部分租金完善道路、排灌水等基础设施建设，甚至在产业化集中的农地周边建设农产品购销市场，如三水大塘莘田村等。尤其是鱼塘质量对于养殖品种、产量、效益的影响更至关重要。调查发现，实现股份合作社的顺德、南海、禅城、三水区，集中成片承包的耕地和鱼塘规划合理、基础设施建设完善，田块平整度、道路通达度、排灌渠密度等都有很大改善。而在高明区，以家庭为单位承包的农保区，耕地地块不均，排灌渠和道路基本维持承包责任制实施前的原貌，涉及到每家每户的利益和管理，很难实行集中规划、连片开发，但在一些集中承包的区域，如高明盈香生态园、黎文生态园等，这一现状得到很大改善。家庭联产承包责任制尽管不利于产业化和规模化，但公司＋农户的经营模式从一定程度上改善了单家独户盲目种植的现状，更重要的是30年承包期稳定了农户的生产积极性，对耕地的关注度和投入增加，传统的精耕细作农业模式也保护了耕地，提高了耕地质量。五区基本农田质量土壤质量中，高明区耕地质量最好，这除了与经营模式有关，也受益于其工业化程度较低。股份制尽管有利于农田基础设施建设，但承包经营期的长短对于耕地和鱼塘的影响也很大，不同股份合作社的耕地和鱼塘的承包期差异较大，通常为5～10年，最长20年，最短的甚至2～3年，周期长短直接影响到承包者对耕地和鱼塘质量的关注度，过短的承包期会增加经营者的短视效益，忽略对耕地资源的保护，如，在经营期内过多施用化肥或饲料提高产量，导致耕地质量退化或鱼塘水质污染，对五区40个鱼塘水质测定结果表明：CODcr、TP和NH4＋-N，的超标率分别为90%、85%、30%，鱼塘水体有机污染十分突出，而且已出现富营养化，五区鱼塘水质的污染程度是禅城区>南海区>三水区>顺德区>高明区。调查发现，造成耕地和鱼塘污染的主要原因还是城镇化和工业化，快速城镇化和工业化使珠三角很多农田处于厂房和居民区包围之中，工业排放物和生活污水、垃圾污染对耕地质量和鱼塘水质影响很大，均不同程度造成了污染。
2.3.3对规模化与产业化经营的影响
无论从国外发达国家农业发展历史看，还是中国农业的未来发展趋势，规模化经营无疑是提高农业比较效益的根本途径，我国农业规模经营已在很多地区初见端倪,虽然普遍实现还有一个较长的过程,但趋势是必然的[12]。土地的股份制经营对于农业产业化和规模化发展的促进作用毋容置疑，正是得益于这种经营模式，佛山的农业产业化与规模化经营才有了今天的成绩。目前，全市有现代农业园区17个（其中省级农业园区3个），园区面积约1.72万hm²；有区级以上农业龙头企业73家，有农民专业合作社38家。规模化生产也促进了产业化和特色产品的发展，如三水大塘镇韭菜花、乐平雪梨瓜、南海区西樵镇菜心、白坭镇黑皮冬瓜、大沥谭边苦瓜、高明合水粉葛等等。全市有“三品一标”农产品100个，广东省名牌产品（农业类）17个。土地股份制改革的实践证明，通过对土地的统一规划和连片整治，既促进了适度规模经营，又可以新增土地面积。
2.3.4对耕地保护的其他影响
土地股份制经营后，租金的市场化对承包者构成一定压力，承包者需要在技术、资金、信息、市场各方面具有良好的基础，才能保障较高收益，这种竞争机制使不少原有农户脱离了土地，依赖村集体分红或打工维持生活，对耕地的依存度降低，尤其是年轻人完全脱离了农业。经济的依赖性减少和目前市场经济环境下工商业用地租金与农业用地租金的巨大差异加剧了村民对耕地转为建设用地的冲动，特别是村、镇领导对耕地转型的要求非常强烈，调查数据表明，基本农田面积较大的南海区、三水区和顺德区，村干部希望耕地被占用的比例分别达到70.83%、68.18%和73.91%，以家庭联产承包为主的高明区，村干部希望耕地被占用的比例仅有36%。显然，经济发达区耕地保护压力更大。规模化与产业化尽管提升了农产品品牌意识与价值，但也存在单一品种降低生物多样性、增加病虫爆发几率与农药使用量，高租金也会增加由于高投入导致的化肥、饲料等过度使用对土壤、养殖水面的污染。股份制经营承包期不统一影响耕地的可持续发展，过短的承包期不利于规模化和产业化发展。资金缺乏和村民，尤其是村干部的素质与耕地保护意识缺乏导致对耕地基础设施投入不足，易进入投入不足—基础落后—租金低—收益差—无人承包或廉价承包的恶性循环中。
2.4耕地保护面临的压力与未来耕地经营模式的发展
目前，耕地保护面临的主要压力有三个方面：一是快速城镇化和工业化对建设用地需求的急剧增长，在土地利用率已经很高，土地开发潜力有限的前提下，农业用地成为唯一可用的土地资源，1996年至2007年，全国耕地面积由1.3亿hm²减为1.22亿hm²，10年间耕地减少0.08亿hm²。在佛山市经济快速增长的1996-2005年的9年间，全市累计减少耕地5.2756万hm²，年均净减少0.5145万hm2。二是工商业用地与农业用的收益的巨差加剧了农户和地方领导将耕地转为建设用地的主观冲动，甚至出现在耕地上违法建设的现象。地处佛山中心的禅城区，工商业用地平均租金超过21500元/年.667m²，而农业平均收入仅为2750元/(a·667m²)，二者相差近7倍，即使在以鱼塘为主，收益较高的顺德区，二者相差也接近1倍。特别是农资价格持续上涨而主要农产品价格严格管制打击了农民种粮的积极性，极不利于耕地保护。三是居民区与厂矿用地包围农田导致耕地污染影响农产品质量和收益，除高明一些工业化程度较低的区域外，其他区域的耕地都不同程度存在土壤和水污染现状，尤其在工业化程度高的禅城区南庄、南海大沥等区域，耕地污染程度较重，严重制约了经营者的承包积极性和效益。从未来农业产业化与规模化发展趋势看，股份制经营模式更有利于农业高效和持续发展，但对于一些偏僻、分散、破碎、不易规模化发展的小块耕地承包给当地农户自主经营并允许转包及有利于耕地保护[13]，还可以调整产业结构、促进农民收入多元化和农村社会稳定。减少工农业收入差距、保护耕地经营者收益、保护和治理退化耕地是股份制经营模式探讨和解决的主要目标。
3结论与建议
第一，土地股份制经营有助于提高耕地收益和农田基本设施建设，促进农业规模化和产业化发展，但现有土地股份制经营急需出台相关专门的法律法规予以规范，不仅对于土地承包竞投过程给予监督、规范和透明，更要确定适当的承包期、完善耕地管理与服务体系、加强对土地质量的监管；借助国家及省地国土部门的高标农田整治工程和政府对基本农田补贴，以建设高效农业生态园区为突破口，合理规划，改善耕地质量，带动现有耕地向更高水平的规模化与产业化发展。
第二，在现有的经济水平与市场背景下，家庭联产承包责任制向规模化经营方向发展是必然之路，但在一些区位偏僻、地形复杂、地块零散小型的区域，采用以家庭为主的承包方式，围绕特色农产品开发，通过公司加农户的方式提高土地效益，还有助于保持耕地生态多样性和产业结构多样性，降低生态环境和农业生产的风险。
传媒企业通常使用两种经营模式：纵向经营和横向经营。[1]纵向经营（垂直式）模式中，媒介产品的生产线上下游同时掌握在一家媒介公司手中，包括单一产品的生产和发行过程的各个环节，传媒集团可以控制每一个环节。这是一种单一产品的经营模式。跟其他企业一样，传媒规模比较小，业务就比较单一，经营注重专业化程度，努力把单一产品规模做大，以取得规模经济效应，形成核心竞争力。纵向经营模式中，传媒考虑的是数量的增长，如产品（报刊、节目等）的发行量、广告量，以增加收入。这种模式很少考虑业务结构，收入结构也比较单一。
当传媒企业发展到一定规模时，其规模经济效应便趋于下降，所谓投资收益递减规律开始发挥作用，于是，传媒企业需要寻找新的发展空间和盈利点，从规模经济转向范围经济。传媒集团最常见的做法，就是从经营单一媒体转向跨媒体经营，使属下的多种媒体产业互相支撑，资源共享，在自我提升中实现利润最大化。这就是一种横向经营模式（水平式），西方传媒企业常常是通过收购兼并，重组资产和业务的方式发展横向经营。几乎所有的国际级的传媒集团，都是收购兼并的结果。[2]也有少数企业是通过母媒体生出子媒体的方式，发展横向经营。在这种模式中，业务结构是发展的关键。
横向经营模式，可以用“传媒生态学”来解释。该学科研究同一个传媒中不同部门之间的关系和互动，研究两个以上的同类型传媒之间的关系，研究不同类型的传播之间的关系等等。[3]关于传媒与传媒之间的关系，目前基本上是一种“共栖”或“共生”关系，即两个以上的传媒产品捆绑发行，或媒体之间内容联动，或媒体特性互相融合渗透，通过角色改良或功能互补，以增强媒体的张力，促销传媒产品，使公司获得更丰厚的经济利润。在传媒科技飞速发展的时代，每一种旧有的传媒，都会通过与新科技的“共生”关系，发展自己的传播手段，创造出一些“优势形态”，从而加强传媒企业的竞争力。[4]这种研究视角，对研究传媒集团的经营结构等也非常有启发意义。
一、美国传媒生态及媒体经营模式
1．渐趋宽松的传媒所有政策
美国的传媒政策，已经越来越倾向于各类传媒形态的整合。原先为了维护传媒多元化，主管美国媒体市场的美国联邦传播委员会（FCC）制定了一些法规限制大媒体公司在同一地区或同一种媒体所占的市场份额。小布什上台后，联邦传播委员会大刀阔斧放宽传媒所有权，推进电信、传媒和娱乐产业的整合。国际上有舆论认为，美国这样放松管制，是为了维持和扩展全球化时代的美国国家利益。[5]FCC主席迈克·鲍威尔多次表示，在信息技术时代，以往把广播电视与报纸分得一清二楚、不允许同一家公司经营以防止新闻垄断的顾虑，早已成为历史﹔卫星、有线电视、数码广播电视、互联网等形成媒体的多元化，传统媒体的整合已不构成信息垄断。以美国两个最大的广播网为例，1996年它们拥有115个台，现在它们下设的台已经超过了1400个。《纽约时报》的著名社评主笔WilliamSafire称美国的媒体患了“巨大症”。[6]美国传媒业越来越集中垄断。
根据美国《1996年电信法》，在全国性市场上，个人、公司、社团可拥有的无线电视台的数目，其累计收视率上限放宽到全美电视用户的35%。该法还废除了长期存在的广播电视网对有线电视系统的交叉所有权的限制，废除了电话公司进入有线电视市场的限制。该法还允许传媒集团可以兼有广播、电视。2001年9月中旬，联邦传播委员会推出两项对全国广电传媒有深远影响的规定，一是允许媒体公司收购同一地点的报纸与电台电视台，二是取消收购全国有线电视台上限。[7]2003年6月2日，联邦传播委员会投票决定，取消禁止同一媒体公司在同一地方市场内同时拥有电子媒体和平面媒体的规定；传媒集团所拥有电视台的全国观众比率限度从35%放宽到45%。[8]这次决议出台前已经在媒体上闹得沸沸扬扬，大公司赞成、小公司反对，即使联邦传播委员会内部分歧也很明显。[9]赞成者认为媒体有了更广阔和空间。原先竞争压力甚大的地方媒体，受到各大媒体公司的觊觎和关注。[10]
2．以内容整合多媒体，经营结构多元化
从经营角度来说，广播电视传媒的大整合，使地方报业承受越来越大的压力。在媒体前20强中，报业公司只有甘纳特、论坛公司、纽约时报公司、奈特里德4家，分别排在第10位、12位、18位、19位，也就是说报业公司实力远不如广播电视公司。美国报纸的销量呈下降趋势，70年代美国报纸的总发行量超过6200万份，现在大约是5500万份，同期美国人口却增长了大约9000万。日报的数量也从近1800份跌到不足1500份。[11]2001年美国印刷媒体出版商普遍状况不佳，纽约时报公司的收入下降了4.7亿美元。近年受网络新媒体、恐怖袭击等多重影响，形势更加严峻。根据销量审核署（ABC）的半年报告，截止2003年3月31日，美国814份报纸的销量从上年同期的5002万份下降到4997万份，发行量最大的《今日美国报》平日版比上一年同期略有增长（225万），第二位的《华尔街日报》则与过去持平（182万），而《纽约时报》因为提价使销量比上年同期下降了5.3％（113万）。[12]
随着信息技术的发展，报业更急于跨媒体经营，希望从广播电视中分食利益，甚至试图改变盈利结构。不过，报业原先所受限制却比较大。自1975年开始，美国就限定报纸与广播的跨媒体所有权，即电视台的所有者不可以在同一市场（地区）购买报纸，因为地方报纸常常是广告份额的最大竞争者。其实当时报社已在许多市场上建立了电视台，并致力于广播电视的跨媒体经营。现在这些限制越来越松了。
甘奈特公司的总裁兼《今日美国报》发行人汤姆·科利（TomCurley）认为，仅仅将印刷报纸做强做大还不够，还要向跨媒体方向发展，要在网络、电视等媒体上做强做大。甘奈特公司现在15个州和哥伦比亚地区共开设有22个电视台，并且已经与报纸资源互享，比如公司会把每天《今日美国报》上的重大新闻制成电视录像交由各电视台播出，创出“今日美国直播”品牌。此即所谓经营产品线、产品群吧。不过，无论什么形式，他们始终把新闻当作主打产品，强调一定要有自己独有的、个性化的新闻。[13]
美国几乎所有的传媒集团，都将信息技术与互联网业务的开发和发展放在至关重要的位置。传媒界越来越认同“内容为王”的理念，无论是报纸还是互联网，其核心就是通过各种方便快捷的手段传播信息和知识，而且发展趋势是内容服务与传播形式（传媒）相分离，内容供应将越来越独立。客户的需求可以从一系列不同品牌的内容服务获得，而且每种服务都自由使用各种技术和媒体，是真正以内容为中心的多媒体时代的服务。[14]因此，传媒集团的数字化是其基本生存的条件之一。
发展传播新技术的生态环境也在明显改善。根据eMarketer的调查报告，2002年美国有1570万上网者付费阅读内容，总数占美国上网人口的10％，2003年付费者将达2090万人，占美国上网人口的13％。[15]这些信息都是令人鼓舞的。纽约时报、华盛顿邮报等公司，均把发展网络作为未来战略之一。[16]2003年4月完成的统计显示，2002年美国日报的网络版收入达6.55亿美元，在地区性网络广告投放量16.5亿美元中占40％。这些报纸网络版从每一个访问者那里年获利0～44美元不等，年平均获利为7.93美元，同时，仅提供网络服务的公司如,eBay,等，获利更在2倍以上。[17]
纽约时报公司总裁小苏兹伯格认为，《纽约时报》的长期竞争对象不是《华盛顿邮报》、《今日美国报》或者《华尔街日报》，而是微软和美国在线――时代华纳。[18]他在给哥伦比亚大学新闻专业学生演讲时，强调时报所致力的是做“内容供应者”的领袖，[19]至于是做印刷版或电子版，那只是传输手段的不同而已。
本文以报纸为研究对象，所以选取美国发行量前10位的报纸（以ABC于2003年3月31日数据为准[20]）所在公司的经营范围作为比照样本。[21]
表一：美国发行量最大的10家报社之所属公司经营范围报纸名称发行量[22]（万份）所属公司[23]名称所属公司经营项目
1.今日美国报260.2556（平日版225）甘奈特公司（全美报纸发行量最大）报纸，通讯社，电视，网络，软件，印刷公司等。
2.华尔街日报182.0600道·琼斯报纸，杂志，供稿社，电视，网络，证券投资等
3.纽约时报167.2965（平日版113）纽约时报公司报纸，电视，电台，网络，杂志，印刷，体育等
4.洛杉矶时报139.6045论坛出版公司电视，广播电台，体育，教育、报纸等
5.华盛顿邮报104.9322华盛顿邮报公司报纸，杂志，电视，有线电视，因特网，等
6.芝加哥论坛报101.6471论坛出版公司报纸，电视，电台，体育，教育，等
7.纽约每日新闻81.0533纽约每日新闻报纸，网络，图片社
8.丹佛邮报79.0508斯克里普斯集团报纸，供稿社，广播电视，有线电视，投资基金
9.达拉斯晨报78．6594贝罗有限公司电视台，报纸，有线电视，网络
10.费城问询报76.8237奈特·里德（全美报纸发行量第二）报纸，网络
从表一可以看出，在美国已经很少有单一形态、仅仅纵向经营的媒体公司了，各媒体公司都致力于跨媒体经营，并且围绕其主业、以内容整合多种媒体。应该强调的是，美国的传媒集团经过多年的优胜劣汰和收购、兼并，已经形成了各自独特的业务结构，即使不同公司拥有相类似的媒体，其盈收结构也没有完全相同的。这种传媒格局大致可以避免恶性的同位竞争，传媒市场从经营结构上来说也呈现出多元化的局面。
3．主流报业的“越位”竞争
为了应对新的传媒技术和竞争压力，报业的经营思路在不断调整，传统的精英类媒体、大众化媒体的界限，亦渐趋模糊。在纽约，虽然精英类的《纽约时报》发行量仍稳居第一，但发行量第二、第三位的大众化的《每日新闻》（DailyNews）、《纽约邮报》（NewYorkPost）发行量却在攀升，《纽约邮报》2003年一季度升幅达10.2％。
位居全美发行量前三位的《今日美国报》、《华尔街日报》、《纽约时报》，三份报纸本来取向各异，《今日美国报》是倾向于大众化路线的全国性报纸，本土版的《华尔街日报》是全国性的精英类财经专业报，《纽约时报》是一份综合性精英类报纸，过去主要是面向地区发行的。但是，近年来三报内容、风格、读者定位日趋交叉，竞争激烈。《华尔街日报》、《纽约时报》在争夺普利策新闻奖中各显身手。《今日美国报》虽然从未获得过普利策新闻奖，编务上也为《华尔街日报》、《纽约时报》所不屑，但是经营方面很有成效，所以其风格、读者定位、广告策略逐渐被两份精英报纸效仿。[24]
内容方面，两份精英类报纸都开始重视服务性内容，突出的做法就是纷纷改版。素有“灰色贵妇”之称的《纽约时报》1997年9月大刀阔斧率先进行了版面革新。它不但增加了每天出版的报量，还把最受欢迎的栏目如体育版、文艺休闲版等自成单元，并且提高其每周出版率。对每周专刊的一些刊名进行更改，如把周四的“家园版”（HomeSection）改为“家与家居”（HouseandHome），除充实居家、装饰、家具、园艺外，还刊载房地产专家的观点、房地产增值的专文。每周五推出《消谴》版，内容主要是旅游、健康、汽车、个人理财等服务性内容。周末版分成两部分：高雅艺术和娱乐休闲活动。2002年4月，《华尔街日报》每周推出3期《个人版》（PersonalJournal）。两报的改版轰动一时，行内把这次改版看作是两家媒体公司经营模式的调整，有人甚至视其为美国报业乃至于美国社会变迁的一项标志。[25]
《今日美国报》色彩大胆，文章短小精悍，重视娱乐、运动、流行文化，这份由甘奈特公司创办于1982年的报纸，经过10年奋斗，1993年开始盈利，它的主要高端读者群是商务旅行者，刊载了大量的全国新闻、商业新闻、地方体育新闻。90年代中期，该报总编开始了一项新的业务标准，即每天将本报报道与《纽约时报》、《华盛顿邮报》及其他全国性媒体进行比较，查漏罚缺、追求个性，激励新闻业务的进步。[26]同时期其旅游广告收入大幅提高，对《华尔街日报》形成直接威胁，从表二中可见一斑。
表二：《今日美国报》与《华尔街日报》之同期旅游广告收入比较1986年旅游广告收入1996年旅游广告收入10年增长比例
今日美国报＄1500万＄9600万640％
华尔街日报＄3400万＄4700万138％
《华尔街日报》自然不能坐视不管，80年代以来它实行了一系列的改革，开辟新版《市场》、《货币与投资》，1998年更打破传统，开辟周末版，刊载《星期五艺术》、《文化增刊》，之后，又进行了最革命性的改变：一改头版的严肃面孔，出彩色头版，被同行称为“美国最后一位进入彩色时代的偶像报纸”。改版历时4年，被看作为美国新闻界以至整个媒体行业的转折点和报业发展的“仪式”。[7]与此同时，其母公司道·琼斯投入2.26亿美元改造其印刷装置等，增强印刷能力和效果。
广告方面，两份精英报均采用《今日美国报》的低价策略，比如，给奢侈品广告商整版的4色广告，《纽约时报》只要5.7万美元，比报价低46％，《华尔街日报》只要9.5万美元，比报价低43％。
当然，《纽约时报》的直接竞争对手不仅限于上述两报，《华盛顿邮报》、《洛杉矶时报》甚至一些地方大众化报纸，也是强劲竞争对手，而竞争并未出现明显的此消彼长的结果。近10年来报纸销量每每下降，仅《华盛顿邮报》星期日版、平日版的销量分别减少了10万、7万，[28]但这些失去的销量并未增加到他报，似乎被“蒸发”了。
二、纽约时报公司的经营范围和特点
纽约时报公司是一家以报业为经营核心的传媒集团，连续数年在传媒公司100强中排第18位，报纸中排名第三，仅次于甘奈特、论坛公司。公司早年只有《纽约时报》及其附属产业，后收购兼并一些地方报纸，并逐渐把经营触角伸向广播电视、网络等方面，目前出版有19种报纸，拥有一个电视网（下设8个附属电视台）、2家纽约广播电台，及40多个web网站，2002年收入达31亿美元，连续4年被《财富》杂志评为全球最成功的企业。公司在两个纸厂中拥有股份。2003年公司与探索传播有限公司（DiscoveryCommunicationsInc.）合资开播一个数字有线频道“探索时报频道”。公司还投资于“新英格兰体育”，包括波士顿红短袜棒球队、有线频道“新英格兰体育电视网”，该频道在美国东北地区有370万家庭用户。公司不断调整经营战略。2001年，公司售出其期刊集团，以减少人力费用支出。
表三：纽约时报公司经营项目媒体类型子集团/媒体属下媒体
报纸纽约时报纽约时报（公司的旗舰报，全国性报纸，总部设于纽约）
国际先驱论坛报国际先驱论坛报（国际性报纸，总部设于法国巴黎）
新英格兰报业集团波士顿环球报（集团中最重要的报纸(麻萨诸塞州)）
伍塞斯特电讯报（麻萨诸塞州第三大日报(麻萨诸塞州)）
地区报业集团
（东南部和加州）TheCourier(Houma,路易斯安那州)
TheDailyComet(Thibodaux,路易斯安那州)
TheDispatch(Lexington,北卡罗来纳州)
Times-News(Hendersonville,北卡罗来纳州)
TheStarNews(Wilmington,北卡罗来纳州)
SpartanburgHerald-Journal(南卡罗来纳州)
TheGadsdenTimes(亚拉巴马州)
TimesDaily(Florence,亚拉巴马州)
TheTuscaloosaNews(亚拉巴马州)
TheGainesvilleSun(佛罗里达州)
TheLedger(Lakeland,佛罗里达州)
SarasotaHerald-Tribune(佛罗里达州)，集团内发行量最大
Star-Banner(Ocala,佛罗里达州)
ThePressDemocrat(SantaRosa,加利福尼亚州)
PetalumaArgus-Courier(加利福尼亚州)
杂志期刊集团（已售出）GolfDigest
GolfDigestWoman
GolfWorld
GolfWorldBusiness
（附属于报纸的杂志）TheNewYorkTimesUnfront：少儿新闻杂志，1999.9出版
TheNewYorkTimesMagazine(Style&Entertaining)，2000.11
广播电视探索频道数字式有线电视：TheDiscoveryTimesChannel（2003年）
广电集团电视：
KFOR(OklahomaCity，俄克拉荷马州)
KFSM(FortSmith,阿肯色州)
WHNT(Huntsville,亚拉巴马州)
WHO(DesMoines,爱荷华州)
WNEP(Scranton/Wilkes-Barre,宾夕法尼亚州)
WQAD(Moline,伊利诺斯州)
WREG(Memphis,田纳西州)
WTKR(Norfolk,维吉尼亚州)
广播：
WQEW-AM(NewYorkCity，纽约州)
WQXR-FM(NewYorkCity，纽约州)
网络数字纽约时报传统媒体的网络版：
，1996年1月创办
TheNewYorkTimesLearningNetwork,1998.9开办
NYTMobile
CollegeTimes
ContinuousNews(2000.7开办，全日发送)
TheInternationalHeraldTribune()，1995年10月创办
WorcesterTelegram&Gazette()
,
（及所有报纸、广播、电视的网站）
其他，1998年6月创办，网上城市指南
TheNewYorkTimesSyndicate，向世界200多媒体客户发送新闻
ComputerNewsDaily
YourHealthDaily
EntertainmentNewsDaily
TheNewYorkTimesNewsService，向世界650家客户供稿
TimesDigest，向订户每日提供8页的纽约时报新闻摘要
SubscriberServices，向订户提供服务信息
TheNewYorkTimesCollegeProgram，提供时报有关大学学习研究资料
与其他媒体合作ClassifiedVentures，由全美8家领先的媒体公司合作，专门提供分类广告的目录、资料和服务信息。
ForestProductsGroup
July31,1998TheNewYorkTimesCollegeScholarship
Programisestablished.
按2003年8月完成的媒体100强统计，2002年纽约时报公司核心产业主要有《纽约时报》、《纽约时报杂志》（收入2.126亿）、KFOR电视（收入3330万）、WQXR电台（收入1500万）。[29]
1、重视资本运营和品牌资产
西方传媒集团扩大规模、收购兼并以增强竞争力，主要是通过股票市场的资本运营进行的。公司上市，在证券市场资本运作，可以使传媒获得扩大经营所需要的资金，公司上市后品牌知名度等无形资产得以增值，凭借上市公司的声誉及其机制，也可以调整业务结构，迅速扩展核心业务，带动其他经营。所以，欧美比较大的传媒集团，都非常重视资本运营。
纽约时报公司是一个家族式的公司，其资本运营有自己的方式。在纽约证券交易所上市的15家报业公司中，它不似甘奈特公司、论坛公司、道·琼斯公司那么交易广泛，但业绩也不错，并且非常重视控制权，与美国其他上市的家族传媒集团一样，时报公司将股份分为A股和B股，A股是无投票权股，B股才有投票权。1969年，纽约时报在纽约证券交易所上市，仅仅发行A股，直到80年代，才允许B股交易，并且规定家族成员和公司享有B股的优先购买权。这样可以防止因为融资而动摇其家族的控制权，保持对传媒集团的绝对控股权。
传媒公司的信誉、品牌是重要的无形资产，是传媒业总资产的重要组成部分。[30]从产业的角度看，传媒作为内容提供者，品牌战略在占领市场、赢得读者方面至关重要，信誉、品牌的不断增值，是传媒公司的重要目标。纽约时报100多年来，用高质的新闻和品格创出了品牌，并在不断创新中使品牌增值。1970年后其第四代家族发行人阿瑟·苏兹伯格开始对时报进行形象革新，版面风格变得活泼，在医药、计算机、金融、法律、教育、艺术等领域，报社聘用专才来主持报道。70年代的扩版中，增加体育、科学、烹饪、家具、娱乐专刊，刊登电视节目表及纽约周边郊区的新闻，并创办周日杂志，广泛报道教育、时尚、健康、休闲、旅游、家居等领域。80年代，时报完成了一个长期以来不断追求的目标，成为一张真正的全国性报纸。1987年董事会做了10年规划，准备花10亿美元为下一代读者和广告客户再造时报，将原来的4叠黑白报纸改版到6叠彩印报纸（后来实际出7至8叠），并同时更新印刷设备、开办印刷厂，组建新型的印刷与发行体系，还在波士顿和华盛顿设立地方版。因此项计划，时报公司的股票连月大跌，花了5年多才恢复元气。但最终按计划在1997年出了6叠彩印报纸。第五行人小苏兹伯格1992年接替父亲，当时时报的收入跌到4470多万美元。他果断决定对体育新闻、大都会新闻进行扩版，增加时尚版，对时报杂志进行改版并且加大投资，实施了一系列战略部署。随着经济的好转，公司创造出赢利与发行的新纪录。如今时报的各个版面通过卫星传输到200个城市，广告也由过去依赖纽约百货公司扩张到全国各领域，广告总收入有82%来自全国计算机、金融、航空等行业。[31]
2、以报业为主业，重视跨媒体经营
纽约时报公司既有纵向的流水线式经营，又有横向的多媒体联合。它拥有美国历史最悠久、流程最完备的报纸《纽约时报》，又将这项资源优势运用在经营同类媒体和不同媒体上，《纽约时报》的信息资源、印刷资源、发行网络，在公司经营其他报纸、期刊、广播电视、网络、新闻供稿社等方面，都起到举足轻重的作用。
对苏兹伯格来说，公司只有报纸一种产品远远不够，一个公司拥有不同媒体，用他的话说，其广告就得到了“跨媒体售卖”的机会，《纽约时报》的广告可以同时在网络上和电视上实现跨媒体销售。虽然网民和电视观众是不同的人群，但是他们都是受众。受众是想得到高质的新闻和信息的。苏兹伯格非常赞赏《国家地理杂志》从印刷媒体转向兼营电视的做法，认为那样做不仅没有减弱印刷媒体，而且还使之得到了更完备的媒介去获得新的受众。[32]
拥有多种媒体的另一个优势是使传媒集团不必在意新闻的传递手段，受众可以根据自己的喜好，通过报刊、网络、电视等媒体获得自己想要的新闻。从另一个角度来说，传媒的信息利用能力也不断加强，这是加强传媒竞争力的又一要素。
美国以报业为主业的传媒集团，都在开辟跨媒体经营。毕竟电视是更强势的媒体，网络等新技术又给传统媒体带来更宽广的发展空间。全美第一报业集团、年收入约60亿美元的甘奈特公司，在美国拥有近400家报纸，包括发行量最大的《今日美国报》，在英国也拥有近300家报纸。同时，它也有22家电视台。2002年传媒100强中排名第15位的赫斯特传媒集团年收入达42亿美元，近年其经营已经从过去纯粹的印刷媒体扩张为多种媒体，印刷媒体在总收入中的比例目前已经不到一半，公司在其创办的HearstArgyle电视台中拥有66%的优先股、并拥有ESPN的20%股份、Lifetime中50％股份，这些业务占到了总收入的55%-60%。
甘奈特等比较大型的传媒集团一直期望着美国政府放松在单一市场内控制多种媒体的限制，希望在同一市场拥有报纸、电视，从而资源共享、形成合力。2003年6月美国联邦传播委员会的决议，或许可以让包括纽约时报公司、甘奈特公司在内的有实力的传媒集团，在跨媒体、及通过电子媒体拓展报业空间方面，有更大的作为。当然垄断也必然带来弊端。
随着传播技术的发展，报刊、广播电视、网络的区隔越来越弱，逐渐由技术共用而达到媒体融合、资源共享。这种跨媒体经营，正在改变信息和知识的提供形式、时效和成本，更带来了传媒集团业务结构的多元化。这是一种新型的横向经营模式，其核心是开发内容资源。虽然运作平台不同，但提供的都是信息和服务，业务可以互动，人员、机构可以协同，技术互相融合，具有很强的资源整合性。
（1）报业是主业，“内容”为核心
纽约时报公司的核心产业是报业。纽约时报公司2002年在全美传媒集团中居第18位，其年收入为31亿美元，其中有91％是报业经营所得（2000年是80％）。迄今为止，给公司带来最大荣誉的也是报业，报纸获普利策新闻奖110项，其中《纽约时报》获89项，《波士顿环球报》获17项，地区报业集团获4项。其他任何报业集团都难望其项背。
公司的19种报纸中，最重要的是《纽约时报》、《国际先驱论坛报》和《波士顿环球报》。《纽约时报》是公司的旗舰，有1100位记者，报纸的中心目标是通过创造、采集和高质新闻、信息和娱乐资讯，促进社会发展。该报已经成为报界正确、公正、庄重、真实的典范。有人说，只要出现在《纽约时报》上的内容，就会被认为是事实。[33]虽然2003年的布莱尔捏造新闻事件给报纸带来一定负面影响，但其历史声望并未受到质疑。90年代末以来，《纽约时报》大刀阔斧加以改革，最引人瞩目的是“彩色革命”。报纸最早的彩印是从副刊内容开始的。1993年6月6日，纽约时报书评版第一次彩印。1997年9月15日，报纸以彩印形式扩充了艺术、体育、美食、家园、周末等版面；10月12日，其“周日时尚”彩印单出；10月16日，头版彩印。有人说是苏兹伯格引领“灰姑娘”进入了彩色时代。[34]
这场彩色革命，直接原因似乎是报纸间的竞争引发的，《纽约时报》、《华尔街日报》等严肃类媒体为了与大众化的《今日美国报》等抗衡，只得改变其严肃面孔；而更深层的竞争，实际上是发生在不同传媒之间的。电视带来的新闻的“视觉革命”，培养了受众新闻消费的新需求，从而促使印刷媒体作重大改革。这场革命不仅限于形式，内容方面《纽约时报》也努力推陈出新，出了新科技周刊、《时尚和娱乐》、《消谴》等。
《国际先驱论坛报》是时报公司另一份重要报纸，创办于1887年，一度为纽约时报与华盛顿邮报两公司共同拥有。该报设于巴黎郊区，在全世界拥有26.9万的销量。2003年初，时报公司花7500万美元买下华盛顿邮报公司手中50％的股份，成为独资拥有者。这份国际性报纸，刊载世界各地的新闻快讯，评价全球范围内的新兴潮流和当代事务，号称对全世界舆论领袖和决策者都有重要影响。该报既拥有自己的记者，又可以使用《纽约时报》的新闻资源。小苏兹伯格表示他们会保持其独立性，不会将它办成《纽约时报》的国际版。[35]目前该报正努力改变原先新闻时效性方面的不足。
《波士顿环球报》是1993年时报公司投资11亿美元收购的，可以说是时报公司进军全国战略的一部分，目前隶属于时报公司的子公司新英格兰报业集团，是集团中最重要的报纸，其体育报道非常出色，公司的新英格兰体育电视网，主要就是利用《环球报》体育报道资源。同设于麻萨诸塞州的《伍塞斯特电讯报》，在当地也有重要的影响。此外。地方集团报纸在时报公司的全美发展策略中有重要作用。
时报公司主业是报业，其经营是围绕主业进行的，基本定位可以称为“内容提供者”。公司是要通过各种渠道向充满期待的受众提供高质量的新闻。他们实施的是“受众至上”战略。小苏兹伯格认为，《纽约时报》向受众出售的并不是报纸，而是新闻，是信息与知识。这种信息与知识，是以纸张、胶片为载体，还是以无线电波、直播卫星、互联网络为媒介，无关紧要。重要的是，必须应用最新的技术手段，多渠道地销售信息与知识。[36]
公司长期战略，是以《纽约时报》为核心，在美国和全球建立一个独有的“知识受众市场”。目前公司已经建立了印刷媒体、网络媒体和广播电视媒体的综合平台，期望成为新闻、广告服务的领袖、龙头。
（2）开拓广播电视和网络市场
小苏兹伯格1992年任发行人后设特别委员会进行市场调研，结果显示：《时报》可能再也无法恢复80年代的报业一支独秀地位，在电视画面下成长的一代将失去阅读的兴趣。原来就倾心于多元化经营的时报公司在七、八十年代已经试图收购电视台、电台来扩大营业范围，而小苏兹伯格的愿望更加迫切。[37]全球范围内跨媒体的竞争越来越激烈，美国报纸的分类广告都在减弱，主要因为广播电视、特别是新兴的网络竞争者正在分食一杯羹。号称网站上列有80万条招工信息，eBay网上则有数百万的拍卖广告，它们都有了忠诚的客户。所以，时报公司也在并购或创设广播电视、开办数字公司经营网络。
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2002年4月，时报公司投资1亿美元买下探索频道（DiscoveryChannel）50％的股份，开办时报探索频道（TheDiscoveryTimesChannel），该频道在美国有2500万订户。时报公司无意将这个有线频道办成24小时新闻频道，而是用原探索频道的专业技术之长，加上时报公司的资源，以纪录片为经营特色。公司将为发现电视公司下属的频道生产至少价值4000万美元的电视节目。时报公司购买探索频道时并非胜筹帷幄，小苏兹伯格说那是一个“巨大的冒险”，他们唯一能肯定的就是不能停滞不前。[38]近年来时报公司已经在广播电视事业方面取得了一些成绩，公司制作的4个纪录片被提名艾美奖，与公共广播电视公司（PBS）合作制作的节目还获得了艾美奖。
时报公司在开拓网络业务方面有非常明确的理念，即使在网络泡沫化的时候，小苏兹伯格仍坚持“网络是成功的平台”，时报公司被列为全球最具创造性的500家IT公司，拥有出色的网络系统“数字纽约时报”（NewYorkTimesDigital），已经连续两年赢利，2002年数字纽约时报利润为1600万美元，广告收入较前一年上升31.6％。2003年4月至6月一个季度营业利润达430万美元。[39]时报公司还积极投资其他的网络媒体，比如，与美国其他报业集团共同组建新闻网站“新世纪网络”(NewCenturyNetwork)，投资财经网站。新世纪网络很快失败了，但财经网站极为成功，后来为了集中资源全力建设纽约时报网站才从中抽身。[40]
纽约时报网站创办于1996年，已成为网上最大的报纸品牌，2003年5月在《总编与发行人》和《媒介周刊》的评选中，当选为最佳报纸网络版。2002年它已有1600万注册用户，并以每月50万的速度增长。波士顿环球报网站创办于1995年，是全美访问量最大的地区性网站，成为新英格兰地区的突发新闻、地方新闻和信息的最重要的来源，它还为广告商和消费者广泛提供职业、房地产、汽车信息，比如BostonWorks在波士顿市区招聘服务中是最有影响力的。网站加上《波士顿环球报》的成人读者超过230万，在整个波士顿地区，差不多占三分之二的成人人口。
此外，公司还有40多个web网站，其中多设有分类数据库供读者查询。《国际先驱论坛报》的网站,以及都有丰富及时的报道。地区报业集团网站很讲布局：每日时报（TimesDaily）网站主要报道阿拉巴马州西北地区的新闻、体育，提供娱乐节目表。加斯登时报（TheGadsdenTimes）与加斯登和阿拉巴马州东北地区的网站共同报道体育、社论对页版专栏文章、当地事务。在佛罗里达的甘斯维有“太阳报”（TheGainesvilleSun）网站是地区报业集团最早创设的报纸网站，报道新闻提供服务，它的目标是覆盖整个佛罗里达的互联网社区。另外还有专门报道佛罗里达大学体育新闻的网站。北卡州在Hendersonville有“时报新闻”（Times-News）网、Lexington有“快信”（TheDispatch）网,在洛杉矶的Houma有“信使”（TheCourier）网，在佛罗里达的Lakeland有“帐薄”（TheLedger）网、Ocala有“星旗”（Star-Banner）网，在加州Petaluma有“信使”（PetalumaArgus-Courier）网。
时报公司将其数字化作为一项未来发展战略，其理念、组织机构和运作很值得探讨。
（3）数字业务：经营独立，网报业务互助
传统媒体的网络版的营收除了少量来自广告和电子商务，目前主要还是依赖信息内容，所以与传统媒体联系特别紧密。网络内容的营收模式大体有三种：一是将内容打包向其他网站或媒体销售；二是通过付费浏览向用户收费；三是付费数据库查询向用户收费。[41]因此传统媒体的品牌和高质量、个性化的信息，成为多数网站的主要依靠。同时，传统媒体在经营网络新媒体时，也出现了疑惑：电子版会不会影响印刷版的销量？互联网技术是不是“非营业性技术”或“具有破坏性的技术”？网络版是免费的，读者如果抛弃印刷版跑到网上，会破坏其经营计划吗？纽约时报公司的实践证明，网站获得成功的同时，印刷版也会相应得利。2001年网站给报纸带回8.5万订户。公司发言人说，“如果没有发行电子版，我们的报纸发行量也会有所上升”，“但是电子版的发行数量对总发行量的上升有决定性影响。”印刷版销量的增长基本和电子版的吻合。[42]
时报公司的数字化建设是作为一项发展战略进行的。到1999年初，他们在网络领域的努力已初显失败，因为几乎所有的网络业务重又回到了传统业务的基础上。1999年2月，《纽约时报》召集25名新闻和业务高级主管举行了一次专题研讨会，主题是“数字市场路在何方？”传统业务和新业务的高层领导们不得不坐到一起商量，最终决定要在组织结构、财务和产品上进行改革，而不是用传统媒体的思维去办新媒体。公司决定以网上网下两结合的模式建立一个独立个体，为此组成了6个工作组，专门负责《纽约时报》及其网络版的产品开发、营销、管理和内部协调等各项事务。这些工作组直接对“数字领导委员会”（由首席执行官和执行总编辑等高级官员组成）负责。后来经过新旧媒体的磨合，公司又把所有的互联网部门合并成一个新的独立的公司“数字纽约时报”。[43]
自此，网络版的运作与印刷版分开了。也就是说，纽约时报网站是独立运作的，不再由《纽约时报》直接主管，不只依靠其母公司提供新闻源和网站内容，它还有单独的采编队伍、独立核算、独立经营。波士顿环球报网站也不再由波士顿环球报主管，他们接受“数字纽约时报”这个有自的子公司管理，子公司直接向总裁和CEO负责。当然，其核心目标和价值观与整个时报公司的相一致。“数字纽约时报”代表了一种全新的组织结构，整合共享了传统报纸的品牌、智慧和网络的优势。据言组建“数字纽约时报”本是为了在纳斯达克上市圈钱，但是他们成立后不久，纳斯达克即开始持续下跌。
“数字纽约时报”的口号是用更低成本创造出更高质量的产品与服务，经营策略核心是网上网下互助，具体操作上包括：吸引报纸客户上网，凡购买印刷版广告位的客户都可以折扣购买网上广告位，网络版的广告收入有25％来自印刷版分类广告。让客户在印刷版和网络版享有同样的推广宣传机会。利用网络为传统业务作廉价又有效的宣传，印刷版因此销量上升。[44]网上提供可供下载的完整的《纽约时报》电子版，同时还有印刷版没有的流动新闻、多媒体报道、广泛的分类新闻目录、电子邮件和数据库等，免费与收费相结合，其发行量与收入，同步计入《纽约时报》印刷版的发行量与总收入之中。
时报公司的数字业务有一条非常重要的经营理念，就是“用户可以用内容做一些事情，而不只是读内容”。它在不断推陈出新。1998年6月，公司开办网上城市指南《今日纽约》()。1998年9月，开办“纽约时报学习网”(TheNewYorkTimesLearningNetwork)，专为3年级到12年级的学生、家长和老师服务，以报纸内容为基础提供学习资料、设计课程，学生可以使用词汇和地理“知识工具”学习理解每天的头条新闻，完成网上新闻测试和字谜游戏，参与诸如“请问记者”之类的特殊节目。时报网站还设有“大学时报网”（CollegeTimes），该网将新闻内容归为200多个学科门类，大学生和大学老师可以查找相关学科领域的信息，使《纽约时报》的内容融入日常的学术生活。公司注重信息的利用力，力求信息价值最大化。
“数字纽约时报”还在不断开发更多的个性化产品，如计划从历史资料、填字游戏等王牌栏目中获取更多收入。同时它还藉内容服务推出相关电子商务。比如它结合报纸名牌栏目“《纽约时报》书评”开办了网上书店。2003年5月，公司开设网络电影专题，提供丰富及独家的信息，汇集了《纽约时报》上20年来著名影评家的评论，回放1929以来的精彩电影评论，设有电影资料库（所有电影资料）、电影票务网（订票服务）、尼尔森数据库（提供周末预订信息）。该网站为影迷提供评论和评论园地，刊出电影指南、导演介绍、主要演员介绍，并提供全国电影放映消息、帮助读者网上订票等等。[45]
对于“数字纽约时报”的前景，小苏兹伯格信心十足：“尽管目前网络这一块还只占我们收入来源的很小一部分，但在将来的发展中会起到决定性的作用。”[46]
3、全国版与地方版双重开发，周日版与平日版分层服务
在开辟全国性市场方面，《纽约时报》过去情形并不乐观。尽管1980年它就创设了独立的全国版，但影响不广。1987年的十年规划中，在其“全国性”规划推动下，有了起色，1994年，现任总裁罗宾逊女士（JanetRobinson）负责管理经营时，更有了长足的进步。她从改变发行网络着手大刀阔斧进行改进，把报纸印刷业务包给16家印刷厂，利用地方报纸安排递送业务，并在全国217家超市、2200家星巴克咖啡店联销报纸，这才使《纽约时报》成了一张真正全国性的报纸。报纸内容不断更新，周五新增的专刊《消谴》,扩版的《时尚》，还有原来只在纽约和东北版上出现的《艺术》、《美食》、《住宅和家园》，都出现在全国版上。全国性策略使报纸发行量上升，其中有一半是全国版获得的。发行人称该报是全美唯一的销量连续增长的报纸。2002年开始报纸有20个印刷点，在全国有235个市场可以投递到户（5年前在全国只有62个市场），有5.5万个销售点。
同时，公司也不断加强“地方势力”，并购了新英格兰报业集团、地区性报业集团。《纽约时报》也在“地方化”方面作出了尝试。1997年2月18日，《纽约时报》开始发行新英格兰版和华盛顿版。公司很重视开发集团力量，整合地方版与全国版的资源，2000年公司买下了《沃塞斯特电讯报》（WorcesterTelegram&Gazette）后，相邻的《波士顿环球报》便与之联手做发行、广告，开辟共同的社论版。地区性报纸是纽约时报公司战略中的重要部分。而且这些地区性报纸都适应当地市场需要，在15家报纸中，有12家开办有商业印刷所，成为经营的一个特色。纽约时报公司在国内的长期战略是，在每一个市场上做成新闻和广告的老大。目前波士顿市场做得很成功，《波士顿环球报》在北部和西北部分别出版《北部环球报》、《西北部环球报》，覆盖了市区和整个郊区，经济效益很可观，《环球报》的区域广告收入从1999年的980万上升到2002年的1830万美元。
可以说这是一种双重市场开发，不仅经营着全国性市场，还开发了更多地方市场。美国报界的双重市场开发风潮很劲，大家都试图扩大自己的势力范围。2002年排名第12位的论坛出版公司（年收入52亿美元），已经在印第安纳州首府印第安纳波利斯、路易斯安那州港口新奥尔良、康涅狄格州首府哈特福德、西雅图等地并购了报纸，并计划进一步扩张。
与报纸发行范围相伴随的，是广告市场的不断扩张。美国很多报纸有版本差别。如果在报纸某一地方板块刊登广告，那只有那个地方读者能看到此广告，因而广告就比较便宜，但如果要在全国都能看到的“公共版”上登广告，就要贵得多。《纽约时报》成为全国性报纸后，广告客户就很难要求按纽约市当地的价格来刊登广告了。因为买了在纽约市的广告，也就买了在全国的广告，所以广告价格比较高。目前全国性广告收入占时报广告总收入的70％。[47]在美国印刷媒体的19类广告上，《纽约时报》排名第一，在35个总类的广告中，有26类排名第一或第二。
网络版更是打破了地域之限，目前纽约时报网络版80%的用户来自纽约以外，20%为国外用户。公司还在向全球范围进军，《纽约时报》在法国《世界报》上设有版面，在欧洲、拉美等地区的报纸上也有类似的安排。2002年底，《纽约时报》向墨西哥及中美洲报纸提供该报的西班牙版。公司买下《国际先驱论坛报》，是加强其在全球范围的影响的重要举措。而《华尔街日报》等印刷媒体已经跨出美国国门了。
与欧美许多报纸一样，《纽约时报》很重视周日版的经营，其效益也很可观，发行量比平日高出50多万，广告价格比平日高一倍。早在1896年8月奥克斯接收《纽约时报》后，9月即出版了第一份《周日杂志》，10月又出版了《周六书评艺评》。如今，《纽约时报》周日版除了新闻，还有艺术与休闲、一周回顾、旅游、纽约时报杂志、书评、周末时尚、城市、电视杂志、房地产、汽车、卡通画等内容，其中名牌栏目《书评》被称为出版社和书迷的“圣经”，包括图书介绍、图书目录、新书摘要、本周畅销榜、广告等，每周按小说、非小说、儿童等类列出最畅销书排行榜。美国书商都以列入该榜为荣，如果获得好评就意味着书销售量翻番。周日刊都是厚报，1983年11月13日的《纽约时报》的周日版达1572页，重4.5公斤。
周日刊是欧美报界的独特风景，已经单独计作报纸一个种类，其“刊中刊”也已独立计算，如《纽约时报杂志》，在2000年全美杂志中广告量排名第5位。2000年美国星期天刊总数达917家。星期天刊大受欢迎，主要因为报纸内容极大丰富。星期天报纸有正常的新闻报道，还有上周重要新闻的深度报道。星期天刊的主体是副刊和专刊，大约占整个报纸的三分之二篇幅。副刊和专刊的内容通常有：下周电视预告及节目介绍、休闲性杂志、书评、家庭读物、旅游、购物、卡通画等等。星期天刊还有大量分类广告和插页广告。有的插页广告达数百页，内容实用引人，印制精美。星期天刊版面量是平日刊的2到3倍，价格是平日刊的3至4倍，发行量比平日刊大得多。[48]
三、纽约时报公司的盈利结构与经营机制
1、盈利结构追求个性化
纽约时报公司的盈利结构是比较单一的。公司2002年收入近31亿美元，其中报纸收入占91％。收入布局如下：（图一）
报纸收入是公司收入中最大的一块，在19种报纸中盈利最多的是《纽约时报》，2001年公司58％的收入是纽约时报获得的。其开拓跨媒体的努力，还未见明显的收益。此外，广告收入是公司的支柱，占公司总收的66％。
纽约时报公司经营结构比较单一，这种结构的优势十分明显：集中力量办好主业，经营好核心产品，以广告为支柱，投入小、效益高、风险低。纽约时报公司的多元化主要体现在涉足多种媒体，不过基本是在同一行业（传媒业）经营，而不是去做与主业无关的跨行业如旅游、房地产、餐饮之类的经营，那些经营的对象、技术手段和运作平台与报业是完全不同、相互分割的，人员和机构很难协同，资源很难整合。实践证明，媒体的跨行业经营除了拥有品牌、信息、公关优势外，也有相当的劣势，如媒体从业人员可能对于广告以外的业务期望值过高，经营经验不足。所以，避开这些过于发散的经营弊端，倒是一个集中经营的长处了。
纽约时报公司显然在传媒产业中的广播电视、数字化发展上有长远的追求。不过，即使公司业务结构进一步多元化，很长时期内其核心产业仍然会是报业，其主打产品也仍然是新闻及其相关产品。就规律而言，一个合理的多元业务结构的形成必须从专业化做起，专业化经营是多元化经营的基础。[49]业务相融合的多元结构不是削弱专业化程度，而是要求更精细的专业化运作，从而形成核心业务和主打产品。
但是，过分依赖广告收入会有消极方面的影响，特别会因此过分受制于国民经济的波动和广告资源状况。在中国还特别容易受政策的影响，所以有业界人士认为，要使报业具备完全的抗风险能力，非相关产业收入比例至少要提高到50％。[50]美国2002年上半年就因为9·11事件的影响，广告收入下降5.9％，下半年才攀升7.1％。广告业经常放大这样的经济规律：在经济低迷时期迅速下滑，一旦经济复苏，立刻反弹。这种波动对传媒集团有相当的影响。
纽约时报公司的收入结构是比较个性化的，与其竞争者如华盛顿邮报公司、甘纳特公司等是各不相同的。事实上，美国传媒集团通过竞争和并购形成了各自的业务结构，没有完全同构的现象，传媒市场因此形成了一种“错位竞争”的格局。比如，2002年新闻集团的业务收入结构是：有线电视网占9％，电视占25％，电影占24％，以报纸为主的出版业占42％。维亚康姆集团2001年利润产生的结构是：有线电视网占32%，电视占23%，户外广告占27%，影像出租占11%，娱乐、出版占7%，广告收入和非广告收入的结构比例为45：55。维亚康母认为以广播电视为主体的传媒集团，比较合理的广告收入与非广告收入的结构是50：50。[51]
表四：纽约时报公司2002年费用支出情况薪酬和津贴原材料其它开办费折旧和摊还合计
占总费用的比例44％10％40％6％100％
占总营业额比例36％9％32％5％82％
这些支出占2002年总营业额的82％，与2000年持平。2001年因裁员买断工龄，支出比例较大，达88％。美国的人工相对来说比较贵，这里仅与香港《南华早报》作比较可见一斑，该报在经营业绩最佳时期薪酬及工资是25％稍高，最高也只是39％。
受经济不景气的影响，最近两年纽约时报公司也把增收节支当作中心任务。在控制开支比如裁员方面，公司受到多方面的批评。美国裁员有两种方式，一种是“买断”（buyout），即给你相当一笔补偿金买断你的工龄请你提前退休，这是资深人员的待遇；另一种是“下岗”（layoff），其实再上岗几无可能，这是一般从业人员的待遇。[52]专家认为，在裁员方面用“买断”的方式，比“下岗”要仁慈得多。资深人员被“买断”时可以收到额外几年的报酬。2001年，奈特·里德公司补贴那些被裁去的1600人就花去7850万美元，但是如果不裁员，支出会更多。纽约时报公司裁去了9％的员工后，目前还有1.2万人。时报公司的《波士顿环球报》2001年夏天让193名员工接受了“买断”。[53]由各部门人员组成的公司的9个优化工作委员会，为优化人力资源、节支增收绞尽脑汁。
2．精简有效的直式管理
纽约时报公司一直采用发行人制，自1896年以来发行人都是由家族成员担任，现任发行人小苏兹伯格有多年的记者、编辑经历。美国报界普遍采用发行人制。主报的发行人通常就是传媒集团的主席，通常由业主代表或所有者担任。发行人一般并不过问报社具体事务。报社内的机构分为两大块：一块是行政和经营管理，另一块是编辑部。报纸除广告以外一切与内容相关的事务，归编辑部管理，其余归属行政经营方面管理日常全面工作由发行人之下的第二号人物——总裁负责。行政经营方面设副总裁若干（通常兼任各方面主管）。典型的行政经营部门有：广告部、发行部、财务部、计划发展部、人事部、对外关系部（有的称公关部）、印刷厂、总务部。编辑部由总编辑负责，再分为两块，一大块是新闻编辑部，一小块是社论评论部。新闻编辑部由总编辑负责，设执行总编、副总编、助理总编若干。新闻编辑部采取分类制，并实行采编合一。[54]
在西方企业管理中崇尚精简的领导机制，总部越小，越便于迅速决策。[55]纽约时报公司实行的是直式管理，各媒体主管即公司各主要领导，直接向总裁负责，总裁直接向主席（兼发行人）负责。美国媒体经营管理中，很少中间层，其管理的横向部门多，各部门保持了较高的独立性，纵向链条少，部门与部门之间也比较容易沟通和协调。决策层成员的分工负责制，便于迅速有效的管理。纽约时报公司的这种直式管理机制，在美国是有代表性的。
附：有1.2万员工的纽约时报公司，其核心领导层是：
主席兼发行人ArthurSulzberger,Jr.
总裁兼首席执行官RussellT.Lewis
副主席兼高级副总裁MichaelGolden
高级副总裁（主管人力资源）CynthiaH.Augustine（广播集团总裁）
高级副总裁兼财务首席官LeonardP.Forman
高级副总裁（主管报纸运作）JanetL.Robinson（纽约时报社长兼总经理）
高级副总裁兼总法律顾问SolomonB.WatsonIV
副总裁（主管林木产品）JenniferDolan
副总裁（主管福利部）AnnS.Kraus
副总裁（主管财务与合作发展）JamesC.Lessersohn
副总裁（主管合作传播）CatherineJ.Mathis
副总裁兼执行法律顾问KennethA.Richieri
副总裁（主管机构发展）NealRoberts
副总裁兼合作管理StuartP.Stoller
副总裁（主管房地产发展）DavidA.Thurm
副总裁兼信息办首席官MichaelG.Williams
合作部长兼高级法律顾问RhondaL.Brauer
司库
注释：
[1]DavidCroteau&WilliamHoynes,(2nded.)MediaSociety:Industries,Images,andAudiences,PineForgePress,2000,p.p.40-75
[2]乔治·T·盖斯、乔治·S·盖斯，《并购成长》，中国财政经济出版社，2002年。PeterBlock(ed.),ManagingintheMedia,MediaOperationsManagementLtd2001
[3]苏钥机，《从生态学观点探讨传媒的共栖和杂交现象》，载朱立、陈韬文主编《传播与社会发展》，香港中文大学，1992年
[4]PamelaJ.Shoemaker,HardwiredforNews:UsingBiologicalandCulturalEvolutiontoExplaintheSurveillanceFunction,JournalofCommunication46(3),Summer1996.
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[7]周乃菱，《美媒体大整合压缩舆论空间》，《传媒透视》，2001年11月
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[9]STEPHENLABATON，F.C.C.PreparestoLoosenRulesonMediaOwnership，TheNewYorkTimes,2003/5/13，IraTeinowitz,CONGRESSWRANGLESOVERUPCOMINGFCCVOTE,2003/5/21.
[10]FrankAhrens,MediaFightFocusesonLocalTVStations,WashingtonPost,2003/5/14
[11]吴惠连，《美国新闻业纵论》，2003年1月。
[12]USATODAY''''scirculationleadgrowswith1.8%rise,USAToday2003/5/6.
[13]ToddShields，The''''USAToday''''Show:MultimediaIsTakenSeriously,Editor&Publisher,Apr.11,2002.
[14]陈昕，《陈昕看美国媒体》，2002.8.12
[15]王大中，《北美6成新闻网站不亏钱甚至赚钱》，转引自闵大洪，《网络媒体赢利模式探析》，传播研究网，2003年6月
[16]JonFriedman,TheWashingtonPost’sfutureisonline,CBSMarketWatch,July18,2003
[17]SteveOuting,OnlineBusinessModelProgressReport,Editor&PublisherOnline,2003/4/30
[18]PublisherSeesNYTimesAsMultimediaPlayer,
[19]AmySacks，Sulzberger:JournalismMustMatter,2001.5
[20]资料整理自美国报纸协会（NAA），2003、4。
[21]资料来源：综合自《哥伦比亚新闻评论》（ColumbiaJournalismReview）网络版,
[22]按报纸最大发行量计算，如《纽约时报》《华盛顿邮报》《洛杉矶时报》等周末版均多于平日版，此处计周末版。
[23]主要资料来源：各集团网站。
[24]《财富》中文版，2002年9月号。转引自《21世纪环球报道》，2002.9.23
[25]WilliamPowers,TheGoldenHerd,NationalJournal,April12,2002
[26]ToddShields，The''''USAToday''''Show:MultimediaIsTakenSeriously,Editor&Publisher,Apr.11,2002.
[27]杨瑾，《从<华尔街日报>改版看报业发展趋势》，《时代传媒》，2002年第5期
[28]JackShafer,TheWashingtonPost''''sgrandplanstogiveitaway,July16,2003
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[31]熊波，《报业进化的缩影——<纽约时报>150年》，2002.6.3
[32]BillSnead,Sulzbergerleads''''graylady''''intocolorfulera,2003/2/7
[33]BillSnead,Sulzbergerleads''''graylady''''intocolorfulera,2003/2/7
[34]BillSnead,Sulzbergerleads''''graylady''''intocolorfulera,2003/2/7
[35]Sulzberg:IHTwon’tbecomeinternationaleditionofNYT.http:,2003/2/10
[36]《谁将成为21世纪传媒赢家?》,
[37]许知远，《见证世界：<纽约时报>150年》，2002/6/3
[38]BillSnead,Sulzbergerleads''''graylady''''intocolorfulera,2003/2/7
[39]DowJones,NYTimesWebProfitsUp，Editor&PublisherOnline,2003/7/15
[40]《谁将成为21世纪传媒赢家?》,
[41]闵大洪，《网络媒体赢利模式探析》，传播研究网，2003年6月
[42]《<纽约时报>电子版发行量增加》，《联合早报》，2003/3/27
[43]《谁将成为21世纪传媒赢家?》,
[44]《谁将成为21世纪传媒赢家?》,
[45]见纽约时报公司网2003.5.30
[46]《谁将成为21世纪传媒赢家?》，002、12、27
[47]辜晓进，《美国报纸广告的经营特色》，2002.12，刊《新闻记者》。
[48]辜晓进，《走进美国大报》，南方日报出版社，2002年。
[49]陈昕，《陈昕看美国媒体》，2002年8月12日
[50]汪震宇，《报业多元化经营的新生经验和路径》，新华网，2003.6.1
[51]陈昕，《陈昕看美国媒体》，2002年8月12日。
[52]DAVIDCISNEROS,Buyoutsvs.layoffs:tryingtosoftentheimpactofaweakeconomy,ASNE，2002
论文摘要：特许经营作为一种新型的、特殊的营销方式，其核心问题就是对无形财产的特许推广。因受许人的受许业务受特许人的支配和控制，极易引发指定购买、搭售、联合定价、独占经营、限制转售价格等一些限制竞争行为。为规制这些限制竞争行为，我国应借鉴欧盟立法模式，在反垄断法中规定规制的重点，严格规定其“适用除外”的条件。
特许经营企业在其运作过程中，必然会产生诸种法律关系，导致多重法律后果，其中私法领域的问题，如主体之间的合同纠纷、知识产权纠纷等，可在现有法律框架内得到解决；但从经济法的角度考察，特许经营还关乎整个市场的竞争秩序与竞争自由，与前者相比，这些竞争法方面的问题更具有全面性与基础性，然而，遗憾的是这一问题并未引起立法与司法的高度重视，其某些限制竞争的行为得不到有效规制。
一、特许经营的概念及其含义
对特许经营概念的表述尽管各国存有差异，但其主旨基本相同，如：在美国，最早的特许经营法——美国加利福尼亚州1970年《特许权投资法》表述为：“特许经营是两个主体之间默示或明示的、口头或书面的合同或协议，根据这一合同或协议，被授权人的经营按照与授权人的商标、服务标记、商号、店牌字型、广告或表明授权人或其分支机构的其他商业符号的实质性联系的计划或机制从事经营。被授权人须直接或间接地向授权人交付特许权使用费。”它强调特许经营是以特许权的授予为基础的合同关系。在日本，社团法人特许连锁协会将特许经营表述为“企业(特许人)与其他企业(受许人)之间缔结合同，使用自己的商标、服务标记、商号及其它成为营业象征的标识，将在统一品牌下进行商品销售或其它经营的权利给予对方；另一方面，作为报偿，被特许人支付一定的报酬并投入必要的资金，在特许人的指导及援助下进行营业”，强调受许人取得特许权须向特许人支付相应的对价，且其经营要受特许人业务上的支配和控制，两者之间形成持续关系。《关于EC罗马条约总括适用除外规则》(CommissionRegulation4087／88)称“所谓特许经营，是商标、商号、店名、有益的商业模式、设计、著作权、经营诀窍或者有关专利的工业所有权或者是知识产权的组合，它意味着向最终消费者销售商品或为了提供服务而进行开发。”这一表述着重强调了特许经营的核心是特许人对其知识产权组合的应用推广。在我国，485号国务院令公布的《商业特许经营管理条例》中规定，“商业特许经营是指拥有注册商标、企业标志、专利、专有技术等经营资源的企业，以合同形式将其拥有的经营资源许可其他经营者使用。被特许人按照合同约定在统一的经营模式下开展经营，并向特许人支付特许经营费用的经营活动。”突出了特许经营双方的权利和义务。
特许经营是指特许人将其拥有许可权的商标、商号、专利和专有技术、经营方式和服务模式等，通过合同形式授予受许人使用，受许人按照特许人维护网络同一性的要求使用相关的无形财产、缴纳一定的费用，并独立承担法律义务和责任的经营模式。这一定义既表明了特许人基于特许经营合同而对受许人享有的管理控制权，又体现了受许人对其特许人的无形财产拥有合理的使用权，并具有如下含义：
(一)特许经营的核心是对特许人无形财产的特许推广。特许权从本质上说是一种使用许可权，但就特许经营而言，它只能是特许人保留无形财产使用权的非独占许可，第三人能否再被特许需由特许人与受许人商定。一般而言，由于特许人授予受许人在一定时期一定区域内使用其有权特许的无形财产，且要求受许人的业务要受特许人支配和控制，因此，受许人往往在特定时期特定区域享有独占的特许权，并排除特许人的自己使用。其次，特许经营所特许的权利是一种组合式的知识产权。尽管这些权利主要由商标、商号、商业秘密、专利权、专有权等组成，但也包括特定产品来源、经营理念、服务风格、业务培训等独特资源，且又不是它们的简单相加，而是各种知识产权的有机结合。由于这种权利已超出法律上的知识产权的概念，且又无法被学理上的知识产权概念所包含，已构成一种崭新的权利，故此，笔者称之为无形财产。
(二)特许经营双方当事人是独立的法律主体。特许人与受许人是具有独立法律地位的不同经营者，它们之间既无参股、控股关系，又无母子、分支经营的隶属关系。尽管受许人的业务要受特许人的支配和制约，但受许人必须用其自有资金对其经营进行实质性开发和维护，并独立拥有其业务及经营成果，尤其是在财产上作为独立的资产所有人，保持人格的独立，自行承担风险和责任。特许人既不享有受许人资产上的所有权、也不享有其具体经营业务的决策权及其经营成果的控制权，在法律上分属两个独立的法律人格，是相互独立的法律主体。
(三)特许经营是一种以特许权的授予为基础的合同关系。特许人与受许人以特许经营协议为纽带，并以此维系双方的加盟关系，加盟合作双方的权利、义务完全由特许经营协议约定。按照特许经营协议，受许人只有在取得特许人特别授权的情况下，才具有特许经营业务的资格，特许人需授予受许人在一定期间、一定区域内独家使用其商号、商标或服务项目等权利，并提供开展经营活动所需的必要信息、技术知识和训练。
(四)受许人的特许业务受特许人的支配和控制。在特许经营中，受许人虽是独立的法律主体，但由于连锁经营模式的特点，其经营业务只享有相对独立性，受许人须根据特许经营协议的约定，按照特许人规定的条件、经营模式和经营规则开展经营，尤其在市场计划、经营范围、折扣方案等方面，要受到特许人的直接支配和控制，特许人有权对受许人的特许经营业务进行监督、检查和指导。
二、特许经营中的主要限制竞争行为
由于特许经营是特许人向受许人提供一套与该产品或者服务有关的、特殊的无形资产并予推广，因此，就特许人而言，特许经营对其更具有市场独占性。一方面，这种独占性是为了维护经营网络的同一性和特许人的声誉，是合法的，无需进行规制；但另一方面，如果特许人滥用垄断地位实施限制贸易或者限制竞争行为，就进入了反垄断法的规制范畴。
(一)指定购买与搭售。在特许经营中，特许人为维持其统一品牌形象或保持其产品质量，往往对加盟店装饰设计、装饰所用材料、商品陈列设计和生产过程中所用原料等有严格规定，受许人没有选择余地只能接受，这就为特许人指定购买或搭售商品提供了机会。这种搭售或指定购买如果是为了保证产品或服务的质量和稳定性，节约成本和开支，确保消费安全，且属一定配套产品或服务，则不应列入禁止之列。但是，如果特许人利用特许权的授予与否，强制受许人在获得特许权之后接受其所采购的或指定的货物，或者通过搭售加强特许人在市场上的支配地位，则构成了指定购买与搭售的不正当竞争行为。
(二)联合定价。联合定价通常表现为几个同类产品的厂商以协议、安排通谋或协同行动方式来共同固定或提高其产品或服务的价格水平。根据美国法律，如果特许人向受许人建议某种商品的价格为5美元，随后几个受许人商定价格为5．98美元，并促使特许人同意以此价格作为其建议价，则受许人间的行为即构成“横向联合定价”，特许人与受许人间则构成“纵向联合定价”。如果这种联合定价行为是基于相互间的价格协议，则构成了价格垄断，构成了非法的限制竞争行为。
(三)独占经营。在特许经营中，受许人享有在一定时期一定地域内经营的权利，这种权利往往不被赋予其他厂商，因而称之为独占经营或排他性经营。独占经营本身属厂商的一种经营策略，不应受法律规制，但在特许经营中，由于特许人与受许人双方力量失衡往往会产生阻碍竞争的“独占经营”——垄断，即：受许人占有某种绝对优势，在足以容纳若干受许人的地域内要求特许人授予其“独占经营”，以排斥其他人的申请，获取高额垄断利润，亦或由于特许人与受许人间的特殊关系(如受许人许以较高特许费)，当其他符合条件的第三人申请特许经营时，特许人不授予其特许权，即构成了限制竞争的“独占经营”。
(四)限制转售价格。限制转售价格是指一方当事人责成另一方当事人只能以固定的价格出售有关商品的协议及其相应行为。包括：(1)出卖之一方(主要系生产者，但也可能为销售者)对交易相对人向第三人销售之价格(即转售价格)以各种方式加以限制或约定之行为。(2)出卖之一方非仅对于交易相对人限制或约定转售价格，更要求其对于向其购买者再为出售时之销售价格(即再转售价格)亦予以约束或限制之行为。限制转售价格从本质上是一种间接联合定价，在性质上应视为垂直联合行为。这种行为不仅因阻碍了零售机构间的价格竞争，从而不利于整个市场的竞争，而且也因经营更为有效的零售商不能将其高效率带来的好处扩展至消费者，使其忍受固定的较高价格，而为各国立法所禁止。
(五)回授。回授是指在知识产权许可协议中，被许可人同意将其对许可人技术所作的改进再许可给许可人使用。回授协议在某些情况下具有积极意义，特别是非独占性回授。特许经营合同中常常包含此类条款。回授条款在一定程度上具有促进竞争的积极因素，但当回授条款实质上影响了受许人从事研究开发工作的积极性，从而削弱创新市场中的竞争，对竞争产生负面效果时，则构成了限制竞争行为。由于受许人是在特许使用专利技术的基础上发展出新的技术，该技术凝结了受许人的智慧，但该新技术价值的体现又与原专利技术无法分开，因此，为保护特许人利益，受许人只能在一定范围内实施该技术并给特许人以一定经济补偿，或将该技术以合理的价格转让给特许人，但均需双方在平等基础上协商一致。若在特许经营合同中强制性地规定受许人将新技术回授给特许人或其指定的企业，势必会造成特许人的技术垄断，进而造成行业垄断，则为非法限制竞争行为。
(六)特许经营合同终结后已公开商业秘密的使用。在特许经营合同期限内，特许人为维护其利益，对受许人设定使用商业秘密的限制条件，应为法律所允许。但是，在有些情况下，特许人却往往借口维护其自身利益，要求受许人在合同期满后，并在商业秘密已经公开的情况下亦不得使用，则这种限制阻碍了市场主体问的公平竞争，构成了非法限制竞争行为，不应为法律所允许，但未公开的商业秘密不再此限，因为，该商业秘密要受《反不正当竞争法》的保护。
三、对特许经营中限制竞争行为的法律规制的立法建议
迄今为止，我国还没有一部调整特许经营法律关系的专门性法规，尽管特许人与受许人间的纠纷可以参照国务院公布的《商业特许经营管理条例》或适用或类推适用《民法通则》、《合同法》、《商标法》、《专利法》、《反不正当竞争法》等法律中有关保护知识产权的法条作出裁判，但就特许经营中的诸多反垄断问题，上述法律却不能予以有效调整。
(一)加强特许经营立法，做好立法模式选择。关于特许经营的立法模式，主要有美国的和欧盟两种。美国的模式主要是从宏观上对特许经营作原则性规定，具体的案件认定由法官裁量。而欧盟除了在《欧盟条约》对此给予原则性规定外，还制订了专门适用于特许经营合同的4087／88号法规，该法规对特许经营合同中的各种限制竞争行为的反垄断法效力问题作出了具体规定。比较而言，欧盟的立法模式既有原则性规定又有适用上的确定性，既增强了法律的可操作性和可执行性，又简化了执法程序，降低了执法成本由于我国现行立法深受欧洲大陆法国家的影响，就此而言，在特许经营立法模式选择上，欧盟模式对我国具有更好的借鉴意义。我国将来有关特许经营的立法，可以考虑建立以《民法典》为基本法、《反垄断法》为特别法，并制定有关特许经营的专门性单行条例这样一种多层次、立体式的网络状法律保护体系，对特许经营加以更好的调整。
