“战略”一词原属军事术语。将“战略”观念运用于企业管理形成了企业战略管理，其定义为：企业的高层领导为了保证企业持续经营和不断发展。根据对企业内部条件和外部环境的分析，对企业的全部生产经营活动所进行的根本性和长远性的谋划和指导。战略管理思想对成本会计系统的影响主要体现在战略成本管理（StrategicCostManagement）的提出。
成本管理是企业管理中的一个重要的组成部分。在成本管理中导入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，便形成了战略成本管理。战略成本管理就是运用成本数据和信息，来发展及确认能促进公司竞争优势的最优战略。
（二）战略成本管理的基本思想
战略成本管理思想是关于战略成本管理理论构架的概括与总结，可以概括为以下几个方面：
1、成本的源流管理思想
管理成本要从成本发生的源流着手，成本管理的重点内容应该是成本发生的源流，成本管理措施的着力点也应该是成本发生的源流。成本发生的源流包括时间源流、空间源流和业务源流。从成本发生的角度来看，成本发生的基础条件是成本发生的三大源流的交汇点，是企业可资利用经济资源的性质及其相互之间的联系方式，包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的素质和技能、产品的技术标准、企业的组织结构、职能分工、管理制度以及企业文化、外部协作关系等。这些因素的性质及其相互之间的联系方式构成了成本发生的基础条件。改变成本发生的基础条件是成本不断降低的源泉，代表了成本管理的源流管理思想，它同时是现代管理“不断改进”思想在成本领域的综合体现。
2、与企业战略相匹配思想
战略成本管理要以企业战略为核心展开，企业可以采取的基本战略有多种，不同的战略对成本和成本管理有不同的要求。企业的发展阶段不同，其目标和战略重点也不同，所要求的管理战略也不同，成本管理措施的构造与选择要与企业的发展阶段相适应。成本是多种成本动因共同作用的结果，不同的战略措施对成本动因的影响各不相同，有可能引起不同方面的成本发生反向变动，为了避免战略措施之间的冲突，所采取的各种管理战略措施之间要协调配合。
3、成本管理方法措施的融入思想
有效的成本管理方法措施是那些融入到各部门的业务管理和业务活动过程之中的方法措施，只有将成本管理的理念、方法、规章制度融入到各部门的业务管理和业务过程之中，融入到企业各成员的头脑之中，才有可能变成真正有效的成本管理措施，成本管理的方法才能发挥作用。成本管理方法措施的应用机制要优先于成本管理措施与方法本身。
（三）企业战略成本管理的特点
要明确企业战略成本管理的基本特点，必须注意企业战略成本管理与战术成本管理的区别，不应相互混淆。我认为，企业战略成本管理具有以下的基本特点：
1、对影响企业成本的因素分析的全面性和管理的整体性。
战略成本管理是将管理置于影响企业成本的企业内部与外部环境之中，全面分析影响企业成本的企业内部与外部环境因素的。只有从空间和时间范围上全面分析影响企业成本的因素，才能有效地进行企业战略成本管理。
2、战略成本管理目标确定的长期性与短期性的结合。
战略成本管理的目标，是企业考虑其内部与外部环境的有利和不利因素，为实现企业使命所确定的在较长期限内要求达到的成本管理结果。战略成本管理目标包括了长期目标与短期目标两类。长期目标对短期目标进行控制，短期目标从属于长期目标，是长期目标的执行目标，所以在战略成本管理中要协调好战略成本管理的长期、中期和短期目标之间的关系。
3、企业战略成本决策的重大性。
企业作出的战略成本决策，对企业长久生存和发展目标的实现有深远性和根本性的影响。战略成本决策的重大性表现在决定企业未来的成本发展方向、竞争优势、协同效应和经济效益等方面。从总体上看，战略成本决策的项目一般数额较大、影响面较宽、一个项目的成本全部得到补偿的时间较长。
（四）战略成本管理的基本框架
在大多数的战略成本管理的理论著作中，价值链分折、战略定位分析、成本动因分析构成了战略成本管理的基本框架。价值链分析的任务就是要确定企业的价值链，明确各价值活动之间的联系，提高企业创造价值的效率，增加企业降低成本的可能性，为企业取得成本优势和竞争优势提供条件；战略定位分析主要包括成本领先战略、差异领先战略、目标集聚战略、生命周期战略及整合战略等；成本动因可分为两个层次：一是微观层次的与企业的具体生产作业相关的成本动因，如物耗、作业量等；二是战略层次上的成本动因，如规模、技术多样性，质量管理等。
二、由成本动因看企业战略成本管理存在的问题及解决对策
（一）战略成本动因的定义、特点及分类
成本动因（costdriver）是指引起产品成本发生的原因。
这些原因构成了成本的决定性因素（determinant）。
所谓战略成本动因是指从战略上对企业的产品成本产生影响的因素。它具有如下特点：
1、与企业的战略密切相连，如企业的规模、整合程度等。
2、它们对产品成本的影响更长期、更持久、更深远。
3、与作业性成本动因相比，这些动因的形成与改变均较为困难。
战略成本动因可以分为结构性成本动因（structuralcostdriver）与执行性成本动因（executionalcostdriver）。由于这些成本动因在成本计算中常不予考虑，因此常常被传统的成本管理所忽视。对成本这样研究和划分，就能从经营战略的意义上作出成本决策，为我国企业进行有效的成本管理提供了一条有益的思路。
（二）结构性成本动因带来的问题与对策
结构性成本动因是指决定企业基础经济结构如长期投资等相关的成本动因。其形成常需要较长时间；而且一经确定往往很难变动；同时，这些因素往往发生在生产开始之前，因此必须慎重行事，在支出前进行充分评估与分析。另外，这些因素既决定了企业的产品成本，也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响。因此，对结构性成本动因的选择可以决定企业的成本态势。结构性成本动因主要有：
1、规模经济：所谓规模经济是指在价值链活动规模较大时，活动的效率提高或活动成本因可分摊于较大规模的业务量而使单位成本降低。
2、整合程度：上述规模经济与水平一体化相关联，而整合程度指的是垂直一体化程度。整合（integrate）是指企业为了为自己所负责的业务领域更广泛更直接，在本企业业务流中向两端延伸至直接销售、零部件内制和原材料提供等。
3、学习（learning）与溢出：企业价值链活动可以经过学习的过程提高作业效率从而使成本下降。通过学习降低成本的因素有：
（1）随着时间的推移，来自用户信息的反馈对企业的作用。表现为根据市场的反映改善产品的设计，提高优质品率。
（2）通过逐步改善厂房布置、生产排程、作业进度降低成本。
（3）通过工人活动量的累积使劳动熟练程度提高。
（4）通过对同业和外部专家顾问的学习而不断改善生产技术水平和管理水平。
4、地理位置：企业的地理位置可以若干种方式影响成本。主要表现在：
（1）由于工资水平和税率在不同国家、不同城市的差异，影响了企业的工资成本和纳税支出。
（2）企业所处环境的交通便利程度及可利用的基础设施的状况都会影响企业的生产经营成本。
（3）企业所处气候、文化、观念等人文环境，不仅影响了产品的需求，而且影响了企业经营的观念和方式。
（4）地理位置可能在很大程度上决定了人才的流入。处于拥有优越的生活环境、良好的文化氛围和较高的生活水平城市的企业往往能吸引更多的人才。
（5）地理位置对营运成本有重要的影响。相对能源和原材料供应商的地理位置是影响购货成本的一个重要因素。而相对买方的地理位置会影响企业的促销成本和销售成本如运费。
（三）执行性成本动因带来的问题与对策
执行性成本动因是指决定企业作业程序的成本动因。它是在结构性成本动因决定以后才成立的。而且这些成本动因多属非量化的成本动因，其它成本的影响因企业而异。这些动因若能执行成功，则能降低成本，反之则会使成本提高。执行性成本动因主要有：
1、生产能力运用模式：生产能力运用模式主要通过固定成本影响企业的成本水平。由于固定成本在相关的范围内不随产量的增加而改变，当企业的生产能力利用率提高，产量上升时，单位产品所分担的固定成本相对较少，从而引起企业单位成本的降低。对于固定成本所占比重较大的企业而言，生产能力运用模式将对其产生重大影响，产量的上升会带来单位成本的明显下降。
2、联系：所谓联系，是指各种价值活动之间彼此的相互关联。这种关联可分为两类：一类是企业内部联系；另一类是企业与供应商（上游）、客户（下游）间的垂直联系。
（1）企业内部联系。企业内部各种价值活动之间的联系遍布整个价值链。例如基本生产和维修活动的联系、生产作业和内部后勤的联系、广告和直接上门推销之间的联系、品质控制与售后服务之间的联系。针对相互联系的活动，企业可以采取协调（coordination）和最优化（optimum）两种策略来提高效率或降低成本。
（2）垂直联系：垂直联系反映的是企业活动与供应商和销售渠道之间的相互依存关系。与上游供应商的联系主要是供应商的产品设计特征、服务、质量保证程序、产品运送程序和定单处理程序等。
3、全面质量管理：与传统质量管理不同的是，全面质量管理强调质量管理的范围应是全过程的质量控制。全面质量管理的宗旨是以最少的质量成本获得最优的产品质量。故全面质量管理的改进总是能降低成本，是一个重要的成本动因，能给企业带来降低成本的重大机会。
上述两种战略成本动因的最主要的区别是，对于结构性成本动因而言，并不是程度越高越好，而是存在一个适度的问题。但对于执行性成本动因而言，一般认为程度越高越好，例如，应尽量加强和鼓励员工的全面参与，健全全面质量管理体系。而且就企业而言，执行性成本动因总结的越多，将越有助于企业的成本管理。
总之，战略成本动因分析为企业改变成本地位，增强竞争力提供了契机。企业的成本总是由一组独特的成本动因来控制，而每一个成本动因都可能成为企业独特的竞争优势来源，选择于已有利的成本动因作为成本竞争的突破口是企业竞争的一项策略，应引起企业领导者的高度重视。
参考文献
1、《战略成本管理》立信会计出版社夏宽云2000
2、《成本会计》上海财经大学出版社乐艳芬2002
3、《战略管理》中国财政经济出版社张士玉王滨有张士宏2002
4、《企业战略成本管理研究》中国财政经济出版社陈珂2001
下文是论文频道提供的论文： 企业成本管理论文 浅析企业成本管理企业产品成本的高低，不仅影响到国家的积累，而且同企业自身和职工群众的利益息息相关。在国民经济进一步调整当中，改进成本管理问题已日益引起人们的重视和关注。 一、成本管理的基本理论 （一）成本管理的对象成本管理对象是与企业经营过程相关的所有资金耗费。既包括财务会计计算的历史成本，也包括内部经营管理需要的现在和未来成本；既包括企业内部价值链内的资金耗费，也包括行业价值链整合所涉及的客户和供应商的资金耗费。成本管理的对象最终是资金流出。但是具体到每个企业的成本管理系统，成本管理的对象还是有所不同。传统的简单加工型小企业的成本管理仅限于进行简单的成本计算，其成本管理对象也就限定在企业内部所发生的资金耗费。而自身处于激烈竞争的大型企业为赢得竞争，必须关注企业的竞争对手和潜在的所有利益相关者，因此其成本管理对象也就突破了企业的界限，凡是和企业经营过程相关的资金消耗都属于成本管理的范围。 （二）成本管理的目标成本管理的基本目标是提供信息、参与管理，但在不同层面又可分为总体目标和具体目标两个方面： 1．成本管理的总体目标是为企业的整体经营目标服务，具体来说包括为企业内外部的相关利益者提供其所需的各种成本信息以供决策和通过各种经济、技术和组织手段实现控制成本水平。在不同的经济环境中，企业成本管理系统总体目标的表现形式也不同，而在竞争性经济环境中，成本管理系统的总体目标主要依竞争战略而定。在成本领先战略指导下成本管理系统的总体目标是追求成本水平的绝对降低，而在差异化战略指导下成本管理系统的总体目标则是在保证实现产品、服务等方面差异化的前提下，对产品全生命周期成本进行管理，实现成本的持续性降低。 2．成本管理的具体目标可分为：成本计算的目标和成本控制的目标。成本计算的目标是为所有信息使用者提供成本信息。包括外部和内部使用者提供成本信息。外部信息使用者需要的信息主要是关于资产价值和盈亏情况的，因此成本计算的目标是确定盈亏及存货价值，即按照成本会计制度的规定，计算财务成本，满足编制资产负债表的需要。而内部信息使用者利用成本信息除了了解资产及盈亏情况外，主要是用于经营管理，因此成本计算的目标即通过向管理人员提供成本信息，借以提高人们的成本意识，通过成本差异分析，评价管理人员的业绩，促进管理人员采取改善措施；通过盈亏平衡分析等方法，提供管理成本信息，有效地满足现代经营决策对成本信息的需求。成本控制的目标是降低成本水平。在历史的发展过程中，成本控制目标经历了通过提高工作效率和减少浪费来降低成本，通过提高成本效益比来降低成本和通过保持竞争优势来降低成本等几个阶段。到现在在竞争性经济环境中，成本目标因竞争战略而不同。成本领先战略企业成本控制的目标是在保证一定产品质量和服务的前提下，最大程度地降低企业内部成本，表现在对生产成本和经营费用的控制。而差异化战略企业的成本控制目标则是在保证企业实现差异化战略的前提下，降低产品全生命周期成本，实现持续性的成本节省，表现为对产品所处生命周期不同阶段发生成本的控制，如对研发成本、供应商部分成本和消费成本的重视和控制。 （三）成本管理环节成本管理是由成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价四项内容组成。成本规划是根据企业的竞争战略和所处的经济环境制定的，也是对成本管理做出的规划，为具体的成本管理提供思路和总体要求。成本计算是成本管理系统的信息基础。成本控制是利用成本计算提供的信息，采取经济、技术和组织等手段实现降低成本或成本改善目的的一系列活动。业绩评价是对成本控制效果的评估，目的在于改进原有的成本控制活动和激励约束员工和团体的成本行为。 （四）成本管理的功能随着环境条件的变化，成本管理系统的功能也在发生变化。但总的来说，成本管理主要有三项功能：为定期的财务报告目的，计算销售成本和估计存货价值；估计和预测作业、产品、服务、客户等成本对象的成本；为企业提高业务效率、进行战略决策提供经济信息和反馈。 下文是论文频道提供的论文： 企业成本管理论文 浅析企业成本管理企业产品成本的高低，不仅影响到国家的积累，而且同企业自身和职工群众的利益息息
2.成本信息失真很多企业存在各种原因导致其成本信息失去真实性。其中最主要的一种原因是企业管理者为了达到一定的目的而人为改变其成本信息，比如说为了巩固公司当前的地位、减少企业税收。这些企业通常使用一些不正当手段来随意地增加或降低企业成本，以使企业达到一种良好的成本管理水平。另一种原因是内部稽核制度不完善导致有的企业领导、吞占企业财产，甚至小到职工自己都可以轻易把企业财产据为己有。例如在国企中，管理者的职位调动较快，，导致企业的管理行为出现阶段性。为了使任职期间能够提高业绩，管理者在作出决策方面，不顾企业后续发展，在成本费用的划分、成本差异的调整、计提折旧、大修以及存货的盘盈、盘亏、坏账损失和待摊或计提等方面，出现人为调整成本的现象，也让后任的管理者在改善成本管理工作中步履维艰。
3.人力资源管理不善有些企业一方面利用员工创造价值，另一方面又想通过节约人工成本来降低产品成本，从而极力降低员工工资，对职工的技能培训不负责任。这样便导致企业配合失调、高级人才流失。并且企业内部一些岗位确立不科学，一些员工无所事事，浪费人力资源且使成本控制效率低下。另外，企业体制的不健全也导致内部人员责、权、利不对称，甚至形成多重领导，这种弊端导致小部分人对各类成本不重视，管理不精细，引起内控漏洞，增加不必要的成本。
二、现代企业成本管理问题的解决方案
1.树立现代化成本管理观念首先，企业要总结过去成功的成本管理经验和方法，逐渐形成一种能够使企业长久生存下去的成本管理理论。其次，还要不断关注生产成本管理，及早发现成本管理中的弊端，及时作出补救，同时还要关注企业发展的新动向，大胆借鉴优资企业，形成独特的生产成本管理理论，开辟现代化成本管理的新思潮。
2.拓宽成本管理的范畴现代企业成本管理的范围已经不像过去那么狭窄，企业应当进行全面成本管理，使成本信息更加及时，准确，完整。这就要求企业在充分认识成本管理现状的情况下，拓宽成本管理的范畴。比如，加强产品质量管理和库存管理，减少不合格产品带来的经济损失和过多库存带来的资源占用。另外，必须保证原始记录、会计凭证、统计资料等基本数据的准确性，及时性，完整性；以便更好地反映企业生产经营活动的基本情况；还要制定完善的成本核算方法，正确划分各种费用界线，采用合适的成本计算方法；完善内部控制制度，使企业全体人员的权责相符合，以确保责任落实到个人；定期进行内部审计，保证会计资料的真实性和完整性。
3.选择先进的成本管理方法和手段完善的成本管理理论离不开先进的方法和手段。企业应该紧跟社会发展的步伐，积极选用现代科学的成本管理方法和手段。如；采用现代的成本管理方法和计算机管理技术，建立有利的局域网。实行无效成本的避免。即企业应当保证目标成本与责任成本的实现，有效地避免成本浪费。全面实现预算管理创新，抓好成本管理工作。在编制预算方法时，要根据市场预测，依据工作量编订产值计划，统筹兼顾量入为出的原则，实行成本预算和收入预算的双重预算制度，从而保证成本预算的准确性。
互联网的出现,改变了世界。人们在互联网上可以从一个国家自由地“冲浪”到另一个国家,商业活动也因此改变了固有的传统模式,电子商务随之兴起。
作为一种基于网络环境而进行的商务活动,电子商务不仅仅是改变了商业的交易方式,更为重要的是它引发了一系列深刻而深远的变化,而且这种变化是全面的、整体的,既包括商业模式、管理模式,也涉及社会文化、人们的生活模式、思维方式和价值观念等等。企业成本也不例外,企业一方面获得了更便捷、更价廉的商务运营,另一方面也付出了相应的商务运营成本。
电子商务在企业成本节约中的作用
(一)采购成本的节约
企业利用网络和电子商务可以拓展自身的经营和市场活动的空间,可以大范围甚至面向全球地选择和采购原材料。企业通过与供应商建立企业间电子商务,通过即时信息交换和在线交易的采购活动,实现了网上自动采购,减少了双方为进行交易而所投入的人力、物力和财力,提高了采购的效率,降低了采购的成本。
(二)库存成本的节约
企业通过与上游的供应商和下游的顾客建立起完整的企业电子商务系统,实现以销定产、以产定供,实现物流的高效运转和统一,最大限度地控制库存,从而使得库存成本降到最低。
(三)中间费用的节约
电子商务的出现,改变了企业的市场运作模式,由工业经济时代的间接商业模式改变为直接模式,缩短了B2B、B2C的距离,摆脱了对传统商业中介的依赖,提高了运作效率,大大减少了许多中间环节,从而减少了经济资源在各个中间环节上的占用和耗费,节约了中间环节的开支,降低了经营成本。
(四)信息成本的节约
由于商业中间环节的减少,使得商务活动的透明度提高,企业运作效率提高,企业可直接借助互连网实现从采购到销售(包括售后服务)全过程的联络,企业只要花较小的代价即可获取尽可能多的商业信息,不仅增强了企业的市场能力,而且降低了成本,也避免了社会整体资源的浪费,节约了社会平均成本。比如可以不必花费太多的成本,就可以从网络上搜索到大量的消费者(需求)或供应商,企业可以在短时间内进行上述选择,找到较为理想的消费者或供应商。
此外,信息传递效率和传递质量的提高,使得信息失真现象减少,准确率和全面性提高,在一定程度上保证了决策的准确性,避免了决策失误造成的损失。
(五)生产成本的节约
在网络时代,消费者个人消费需求更趋向于个性化,整个社会的消费需求也变得更加多样化。消费者可以通过互联网直接向厂商表达自己的个性化需求欲望,直接向生产、供应企业订购能满足个性化需求的产品。为了适应市场需求,企业的定制化(个性需求订单化)生产就变得越来越普遍了,这实质上是消费者通过互联网(电子商务)直接参与了生产与商业流通,使得“以销定产”和“定单式”生产成为可能,从而避免了生产不适销对路的产品,节约了生产成本乃至商品的全部成本。
(六)销售费用的节约
电子商务将商品本身及其相关信息(包括物理信息、服务信息)全面地、直接地在网络上,消费者可以直接从网络上采购商品,而且更多的消费者也将愿意从网络上采购商品,从而使得企业营销方式需要发生变革。商品营销过程的各个环节如咨询、比较、谈判、签约、履约、付款、结算等等均可以通过电子商务实现,人员的促销作用变得没有先前那么重要了,这不仅提高了营销运作效果而且减少了人员促销费用,从而大大节约了营销过程的费用。网络广告宣传相对于传统广告宣传方式如报纸广告、广播广告、电视广告、户外固定广告,它覆盖范围广、时间长、信息量大,而且费用相对低廉,从而降低了销售费用。
(七)管理成本的节约
电子商务的出现和快速发展,直接冲击了传统组织管理理论,引发了企业管理组织形式的变革。最显著的变化就是加速了企业的组织结构扁平化趋势,显著减少和简化了企业原来的管理层次,从而精简了企业管理机构和管理人员的数量,既提高了管理效率和管理水平,又降低了管理费用。例如,美国西雅图的网上大型书店,提供250万册图书可供读者在线购买,却只有两个人负责在网上书店提供书目和服务,几乎可以像200人管理的传统书店提供的书目和服务一样。
组织结构的扁平化,也使企业人力资源、信息资源和其他资源的整合得以实现,增强了企业员工的参与意识和责任感,有利于发挥企业员工的积极性、主动性和创造性,增强了企业适应市场的能力,提高了决策与行动的效率、正确性和快速反应能力,这些都在一定程度上促进了管理成本的节约。
企业实施电子商务所需要的成本分析
(一)技术成本
电子商务的技术成本包括软硬件成本、学习成本和维护成本。企业实施电子商务必须具备各种类型的终端、微机、工作站、服务器等硬件设备,以便于将系统接入因特网,这需要企业花费一定的购置和安装设备的成本。而这些设备中有些很快就会过时,会被新的、功能更强的、速度更快的、兼容性更好的硬件所代替。此外,企业也必须具备相关的电子商务系统软件和网络软件,才能完成电子商务必须具备的功能,如商品目录显示、购物车功能、交易处理等。在电子商务中,软件是企业成败的关键,而软件的发展速度很快,生命周期较短,使得企业要很好地运用电子商务往往需要支付用来购置和开发相关软件的费用。
实施电子商务系统还必须配备相关的人员、建立相关的机构,负责系统的日常运行。这些人员在招聘的时候需要花费选择成本,进入到企业后还要对其加以培训,使得他们在从事电子商务工作中能得以了解和学习新技术和相关立法方面的变化和进展。
电子商务系统运行以后,为了保证系统的实时性、可靠性和安全性,需要对网站上的信息同步更新,并对硬件和软件加以日常维护。此外,随着企业自身的发展和客户使用系统后反馈的意见和建议,企业相关部门还需要倾注大量的精力提供系统维护、功能改善、信息管理等所需的服务。
因此,企业为了架构电子商务系统,为了让电子商务能更好地为企业服务,为了让电子商务能正常地运营,为了实现企业的电子商务目标,企业需要为此而支出额外的软硬件成本、相关人员的学习成本和系统运营的维护成本。
(二)安全成本
电子商务的安全问题是制约电子商务广泛应用的主要瓶颈之一,也是企业和消费者考虑是否使用电子商务的主要因素之一。如何消除企业和消费者的顾虑,保证他们在网上交易的公正性和安全性、保证交易双方身份的真实性、保证信息传递的完整性以及交易的不可抵赖性,是电子商务推广的关键所在。而上述交易的一系列安全要素,必须有一系列的技术措施来保证。
目前,安全标准的制定、交易安全协议的应用、防火墙和防病毒产品的研发以及安全技术的开发为解决网上交易和支付过程中所涉及到的安全问题起到了推动作用。要让电子商务更好地为企业服务,企业需要投入用于交易安全的协议、规章、软件、硬件和技术的成本。
(三)信息成本
在电子商务中,人们通常是通过广告、朋友推荐或搜索引擎来了解商品信息,企业作为互联网信息的来源之一,面临着信息成本最大化降低的问题,企业要如何将自己的商品信息通过互联网、如何挖掘潜在客户、如何设置商品的关键字等直接影响到自己的客户源和电子商务所能带来的商机。
为此,企业要让信息资源的回报率最高,要让多数企业和个人能利用有效的途径从数百万记录的数据库中访问到有用的信息,要让电子商务带来一系列的效益,企业需要支出能让信息在网络上迅速地、准确地传递的信息成本。
(四)物流配送成本
在电子商务中,除了电子产品、信息咨询等少数商品和服务可以直接通过网络传输进行外,多数商品和服务仍要经由传统物理方式传输。物流配送需要有商品的存放网点,由此需要增加运输、配送人员的开支。
此外,电子商务环境下的物流配送与传统物流配送有所不同,它具有信息化、产业化、智能化、人性化等特点,这就需要一个能够处理订单服务、配送、退货管理、客户满意度调查和投诉反馈及物流数据管理与分析的物流配送信息系统,而物流配送信息系统在提高电子商务效率、优化库存、创造物流附加值、提高电子商务企业经济效率和效益的同时,也增加了企业电子商务的投入成本。
(五)风险成本
由于受到各种各样不确定性和不易把握因素的影响,电子商务面临着一定程度的经营风险,如果企业试图忽视风险的防范,可能会导致更大的损失。因此,应该对电子商务方面的特殊风险,如对需要估算减少多少书面作业量,提高多少信息准确度,改善多少与客户的关系等应有清醒的认识和把握,才有利于规避风险。
同时,由于网络经济的快速发展,新技术的不断出现,计算机病毒和黑客的攻击,网络零售欺诈的发生,使得电子商务企业要获得长期可持续的发展就必须在信息技术和Web技术方面走在行业的前端,这客观上增加了电子商务企业防范风险的成本。
本文结论及启示
分析表明,电子商务正如一把“双刃剑”,一方面,企业要开展电子商务需要额外支出如上述的技术成本、安全成本、信息成本、物流配送成本及风险成本;另一方面,企业实施电子商务又可以通过节约采购成本、库存成本、中间费用、信息成本、生产成本、销售成本和管理成本来降低企业的总成本。
电子商务带来企业成本降低的同时,也提高了企业的运营成本,那么企业是否要实施电子商务,或者说电子商务企业更适合做什么?哪个领域对它的应用更有利?企业只能在成本分析中进行选择。企业在分析电子商务对企业成本的影响时,往往容易估低企业实施电子商务所需的成本。实际上,企业实施电子商务后,这些成本很有可能会随着企业的发展、技术和社会环境的变化而猛增,因此,特别需要对这类容易忽视的,或者说容易被它其中的一面所迷惑的成本进行认真分析。
只有对直接影响企业的电子商务成本和对通过电子商务所能节约企业运营的成本进行认真分析,才能相应地将企业实施电子商务而多支出的成本和电子商务为企业运营而节省的成本再进一步降低,使得企业在实施电子商务的过程中趋利避害,让电子商务更好地为企业服务,企业更好地通过电子商务来提高管理水平,提高运作效率,实现企业电子商务的综合效益。
参考文献:
（一）大型第三方物流企业多采用生产企业成本核算方法
资产型、多功能、大规模的第三方物流企业，把对外提供物流服务看成是一种无形产品，把相关物流功能整合成的合同服务看作是企业的一个生产品种，以此作为成本计算对象，采用生产企业常用的品种法将各成本项目细分为：直接材料、直接人工、间接费用，而营业费用、管理费用作为期间费用。但由于直接材料、直接人工占企业总成本的比重很小，而间接费用比重却很大，同时这些企业又缺乏合理有效的间接费用分配方法，而是采用按月分摊的方法，无形中削弱了间接费用与各个合同服务之间的关联度，从而影响各个成本计算对象成本信息的准确性。
（二）以运输为主的物流企业的成本核算方法
传统运输转型的物流企业，均沿用了交通运输企业成本核算方法。这些企业的成本计算对象有的是以业务划分，如货运业务、装卸业务，有的是以营运工具划分，如货柜车、散货车、空调车，有的是以运输路线来划分，并把成本费用构成细分为：运输营运成本、仓储成本、管理费用，运输营运成本与仓储成本的简单累加就构成该类企业的物流成本。这种核算方法的不足之处在于没有从企业整体业务考虑来确定成本计算对象，无法提供不同业务或者不同客户的成本，更无法计算企业提供增值服务的成本。
（三）配送中心通常采用统一费率法
当前一些为生产企业从事物料配送、为大型连锁超市从事商品配送的配送中心，通常按照营业费用、管理费用、财务费用三项总费用计算企业的成本费用。为了便于客户谈判，通常采用的办法是以上年的实际营运情况，制定一个参照基准费率（上年成本费用总额/上年配送总金额），再根据配送物品具体特征、客户重要性程度、客户的需要等具体情况在基准费率基础上制定浮动费率。业务部门与客户定价基础就是浮动费率加目标利润率。这种成本计算方法只是按月归集实际费用，谈不上成本核算，因为没有固定的成本计算对象。
（四）邮政物流企业采用“倒扣法”计算成本
据调查，以快递、速递等业务为主的邮政物流企业因其业务繁杂，求得单项业务成本的计算一直是通过“倒扣法”得到的，即从收入中扣除一定百分比的利润，剩余部分被作为成本，在每个会计期间与收入配比。但是各项业务“倒扣”得到的成本总额与实际发生的费用总额差异很大，不得不采取人为方式进行调节，为此，在报表中的成本费用无法得到真实的反映，无法真正体现出收入与费用的配比。
物流企业成本核算的作业成本法分析
20世纪70年代以来，世界科学技术和社会经济环境发生了重大变化。这些变化对企业成本核算方法产生了一定的影响，使传统的成本核算方法已经不能适应经济环境的发展变化，特别是以服务为主的物流产业，在成本核算方法上越来越感到传统成本核算方法的局限性，进而催生了一种新的成本核算方法——作业成本法。
（一）作业成本法的基本原理
作业成本法的基本原理是：作业消耗资源，产品消耗作业，生产导致作业的发生，作业导致费用或成本的发生。即企业的成本和价值不是孤立存在的，它们以作业为中介联系在一起。成本的发生是消耗各种资源的作业引起的，而产品的成本取决于各自对作业的需求量。作业成本法与传统的成本核算最大的不同在于，它不是以成本论成本，而是把着眼点放在成本发生的前因后果上，从而进行全方位的索本求源，实现成本计算与控制的结合。
（二）作业成本法的核算步骤
界定企业物流系统所涉及的各项作业。可根据对客户订单、渠道、物流业务和增值服务活动等进行典型分析来进行。
确认物流系统中各项作业所涉及的资源。资源的界定是在作业界定的基础上进行的，每项作业必定涉及相关的资源，与作业无关的资源应从物流成本核算中剔除。
分析和建立作业中心。物流活动是由一系列基本作业构成的，在界定了作业及其成本动因之后，我们应对物流企业纷繁复杂的各项作业进行筛选和整合，将同项物流作业合并，形成物流作业中心。
选择适当的资源动因。这样可将资源耗费追踪到作业中心，形成作业成本库。物流资源动因反映了物流作业量与资源耗费之间的因果关系，说明资源被各作业消耗的原因、方式和数量。正确地确定资源动因，并根据资源动因将资源耗费分配计入各作业成本库是本步骤的关键工作。
依据作业中心成本动因，计算作业成本分配率，据此将间接成本分配到物流业务或服务中。在将资源耗费分配给作业成本库后，就应依据物流业务或服务与作业的关系，确定作业动因，并依据作业动因计算出作业成本分配率后，按照不同业务与服务所消耗的作业量的多少来分配作业成本，最终计算出各项业务或服务应承担的作业成本。
作业成本法与传统成本计算方法的差异
成本计算对象不同。传统成本计算方法是以企业最终产出的各种产品或服务作为成本计算对象。作业成本法不仅关注产品或服务成本，更多关注产品或服务成本产生的原因及其形成的全过程。因此，它的成本计算对象是多层次的，不但把最终产出的各种产品或服务作为成本计算对象，而且把资源、作业也作为成本计算对象。
对费用经济内容的认识不同。在传统成本计算方法下，成本核算只包括与生产产品或提供服务直接相关的费用，如直接材料、直接人工、制造费用等。而作业成本法却强调费用的合理性、有效性，不论费用是否与产品或服务有直接关联，只要是合理、有效的费用，如采购人员工资、质量检验费、物料搬运费等，同样要计入产品或服务成本。
【关键词】降低成本;经济实质;经营
一、降低成本的重要性
(一)成本是补偿生产的尺度
为了保证企业再生产不断进行,必须对生产耗用,即资金耗费进行补偿。企业是自负盈亏的商品生产者和经营者,其生产耗费是用自身的生产成果,即销售收入来补偿的。而成本就是衡量这一补偿份额大小的尺度。企业在取得销售收入后,必须把相当于成本的份额划分出来,用以补偿生产经营中的资金耗用。这样,才能维持资金周转按原有规模进行。如果企业不能按照成本来补偿生产耗费,企业资金就会短缺,再生产就不能按原有的规模进行。因此,降低成本是企业增加盈利的根本途径,直接服务于企业的目的。无论在什么情况下,只要降低成本就能增加利润。在收入不变的情况下,降低成本可使得利润增加;在收入增加的情况下,降低成本可使利润更快增长;在收入下降的情况下,降低成本可抑制利润的下降。可见,成本作为补偿生产耗用的尺度,对经济发展有着重要的作用。
(二)成本是企业生存的保障
成本控制是抵抗内外压力、求得生存的主要保障。在企业内部低成本可以降低企业的产品价格,提高企业在市场上的竞争力,使企业获得更多的利润。如果企业的经济正处于萎缩阶段,那么降低成本对企业的继续生存更为重要。通常提高售价会引发经销商和供应商相应的提价要求,而降低成本可避免这种外部压力。企业降低成本的各种活动,都是为了实现经营战略设定的目标利益而进行的,实施成本策划,正确运用价值分析达到降低成本的目的,从而实现利益目标。因此,成本策划作为改善成本手段的同时,也是实现利益目标的手段。
(三)降低成本对决策的影响
降低成本对企业的决策具有一定的影响。努力提高在市场上的竞争力和经济效益,是社会主义市场经济条件下对企业的客观要求。要做到这一点,企业首先必须进行正确的生产经营决策。而进行生产经营决策,需要考虑的因素很多,成本是其中首先应考虑的主要因素之一。这是因为,在价格一定的前提下,成本的高低直接影响着企业盈利的多少;而较低的成本,可以使企业在市场竞争中处于有利地位。
(四)成本是控制发展的基础
成本控制是企业发展的基础。把成本控制在同类企业的先进水平上,才有迅速发展的基础。成本降低了,而售价不变,那么企业的利润就会有大幅的增加,企业的经济基础就会更加稳固,企业就有力量去提高质量、创新产品设计,寻求新的发展。许多企业的经济状况处于困境的重要原因之一,就是在没有进行成本策划的情况下盲目地发展,如果在促销和开发新产品上盲目进行,一旦决策失误或市场行情发生变化,企业经济基础较差的话,那么企业就面临着倒闭的危险。由此可见,降低成本对一个企业盈利、生存、发展起着举足轻重的作用。怎样以最小的成本获得最大的效益是一般企业乃至整个社会面临和需要研究解决的一个重要课题。
二、降低成本的原则
(一)经济原则
经济原则是指因推行成本控制而发生的成本不应超过因缺少控制而失去的效益。
(二)因地制宜原则
因地制宜原则是指成本控制系统必须个别设计,适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况,不可完全照搬别人的做法。
(三)领导重视与全员参加的原则
领导重视与全员参加的原则指企业领导和每个普通职工都应负有成本责任,成本控制涉及到全体职工的共同利益,只有通过全体职工协调一致的努力才能完成。
(四)成本效益分析原则
成本控制经历了从事后的成本分析与检查、防护性控制,到事中的日常成本控制的反馈性控制阶段。现代的成本控制不是消极地进行成本控制,而应想方设法开辟财源增加收入。应根据成本的效益分析和本量利分析的原理,将成本与收益、成本、业务量与利润之间的关系结合起来,找出利润最大化的最佳成本和最佳业务量。只有这样,才能将损失和浪费消灭在成本控制前,从而有效地发挥前瞻性成本控制的作用。
(五)全面性原则
全面性原则由于成本形成取决于管理人员的共同努力,因此,成本控制要对成本形成的全过程进行控制,而且有效的成本控制与管理,要求企业所有人员都要参与。
(六)责权利相结合的原则
成本控制要达到预期目标,取决于各成本责任中心管理人员的努力。而要调动各级成本责任中心加强成本管理的积极性,有效的办法在于责权利相结合,即根据各责任中心按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责。为保证职责的履行,必须赋予其一定的权力,并根据成本控制的实效进行业绩评价与考核,对成本控制责任单位及人员给予奖惩,从而调动全员加强成本控制的积极性。
三、企业降低成本的策略
(一)降低物资采购成本
严格控制采购成本。一要分析供货市场,调整采购策略。根据企业年初计算的全年材料预算,提前冬储工作合理避开原料需要高峰,避开高价采购时间区域,通过采购时间差,降低采购成本。二要通过信息技术、网络技术,如电子商务,搜寻市场信息,查询市场价格,指导成本核算、指标确定和目标控制工作。通过信息网站等查询价格,搜寻市场信息及时调整成本控制指标,指导采购成本控制工作。三要稳定老客户,立足长远发展。在保证资源基本需求的同时,要与一些长期合作、信誉良好的企业建立长久合作关系,能够在今后的物资采购中获得一定的折扣,以此来降低成本。
(二)降低原材料成本
在企业的产成品中,原材料的成本占到大约60%到70%,其所占的比重相当大,因此,企业应当降低成本。节约材料,杜绝生产过程中的跑、漏、滴等现象;在企业的生产过程中,原材料成本的降低也起着至关重要的作用,它直接影响着材料采购的多少。如果在生产过程中,原材料的成本降低了,而产品的价格不变,那么企业的利润将会大大的增加。一要制定产品的单位材料消耗定额。即确定在一定生产条件下,制造单位产品或完成工作量所需消耗某种材料的数量标准,它一般为原料及主要材料、辅助材料及燃料的消耗定额。二要编制完工预算,并据此向供应部门下达材料采购计划,同时生产部门依据图纸和生产图预算再编制生产预算,制定材料消耗定额,在生产过程中,要消耗各种物资,因此实行限额领料管理制度。在材料领用方面,要严把材料消耗定额关,根据产品产量和消耗定额对材料进行限额控制,建立材料限额卡,填写限额领料单。而且,企业生产部门也应加大考核力度,对超定额领料的生产部门,除了扣其奖金外,还要扣生产部门负责人的年终分红等。通过这样层层把关,严格管理,可以大大降低材料消耗、降低材料成本,从而有效地降低产品成本。
(三)提高领导和员工的管理意识及技能
许多企业领导认为,降低企业成本并不能直接为企业带来经济效益,更无法体现他们在任期内的政绩。因此,企业单纯追求产量,将产值作为经济责任的主要任务。对于抓管理特别是成本管理,认为难度大,不易奏效,不能持之以恒,效益不好时就抓,效益好时就放松,甚至不抓,没有真正把加强成本管理作为企业管理工作的主体。而只是作为增加效益的附属工具,这种管理意识的结果,必将使降低企业成本的任何方法或途径失效。为提高企业领导及职工的管理意识,降低企业成本,一要提高企业全体人员的意识,特别是企业领导的意识,反复强调降低企业成本的重要性,使降低企业成本的工作真正得以落实。二要注重人力资源的开发。一个企业要想取得好的业绩、高的营业利润,只有要靠大家的共同努力才能完成。
(四)利用共享资源
共享资源指产品的成本与分摊资源费用的产品数量有关。分享这类资源的产品数量越多,分摊到单位产品中的成本就越低(如:企业固定资产、产品的研究开发费用、资源的采购费用、信息使用费用、市场开发费用、信息传播费用、建立和使用销售渠道的费用、交易费用、经验共享等,都是共享资源)增加使用这些共享资源的规模和频率,就可以降低产品的成本。
(五)建立健全科学的企业成本管理体系
面对日新月异的电力市场环境，电网企业却没有很好地进行变革，依然保持着“自上而下”的管理模式，企业员工没有真正树立起自己主人翁的意识，更无法保障全员进行成本管理和控制行动的开展。该现象主要表现在如下细节：（1）相较于成本管理，领导往往更重视电力供应、电网建设及安全因素；（2）多数部门均认为成本控制与自身无关，是财务部门的职责，因此在成本管理的过程中，并没有主动参与的意识和行动，从而造成了成本管理很难贯彻落实；（3）除了部门成本管理意识薄弱外，很多员工也同样缺乏成本管理的意识，从而形成了花钱大手大脚，从不考虑成本、更不愿为成本管理出谋划策的局面；（4）缺乏成本管理的基础工作信息，例如详细的设备明细、人员成本明细以及其它定额类成本明细的缺失均会造成成本管理工作无法顺利进行。
2、电网企业的成本管理体制存在不合理之处
传统的电网企业成本管理通常是一种“自上而下”的机制，往往是从整体上进行笼统地操作，而没有对各级、各类成本进行详细地划分，因此无法保证成本管理落实到具体的企业员工或具体的某一产品，使得成本管理成为了一句空话，也即成本管理的精细化程度还远远不够。该现象主要表现在以下几个方面：（1）电网企业往往更加注重指标的完成，而轻视了对过程的管理和控制，例如电网企业中很典型的只考核年末指标是否达成，而对完成该指标的过程却忽略不计，对于该过程中成本分配效率如何、是否合理、可否带来收益的最大化等问题却视而不见，只要结果不超标，就算完成任务；（2）电网企业对成本的管理更加注重会计方面的核算，而忽略业务方面的控制，例如会计核算的成本信息只能从价值方面进行考量，而却乏实物方面的计量和控制，因此导致了会计方面核算与实务的间断，更加增加了成本管理的难度；（3）传统的电网企业成本管理往往只注重本级成本的控制，而忽略了整个流程中其它环节的成本，如缺乏从购电、供电到售电等一系列流程中成本的管理和控制行为，未能建立一整套全过程成本管理机制；（4）从另一个角度讲，传统的成本管理将重点放在了生产环节的成本控制上，而对包括设计、采购等其它环节的成本却置若罔闻，这同样无法建立全过程生产管理机制；（5）电网企业内部成本管理和控制的指标不健全、不详细，从而导致该指标的考核流于形式，不能真正发挥其应有的作用。
3、电网企业的成本管理方法太过于陈旧。
由于前述的几方面原因，如对成本管理重视不足、意识薄弱等，电网企业普遍存在成本管理方法陈旧的问题，该问题主要表现在：（1）对于成本管理和控制，电网企业普遍没有形成一个标准的体系，未能建立一个整体的全流程成本管理方案，从而导致了成本预测、成本控制、成本考核和成本分析等方面无法连贯完成，而是相互之间早已脱节的状态；（2）电网企业的成本管理方法没有好的运行环境，对企业成本的控制更是缺乏标准和参照，而更多地通过参考历史经验甚至盲目地制定成本管理的方法，却乏了成本管理应有的严肃性和科学性，使得目标管理成本法和标准成本法等科学方法成为空话；
（3）由于技术的限制，导致成本管理和考核等方面只能通过手工或计算机的简单处理，无法达到应有的效果。
4、电网企业的成本管理的制度环境不够完善
受到外部制度环境不断变化的影响，电网企业对成本管理工作的要求也越来越高。例如近年来，我国陆续出台了一系列财政税收、环境保护以及社会保障工作等方面的政策措施，因此电网企业的成本支出就呈现出日益刚性化的趋势，尤其是从2002年电力体制改革实施以来，电网企业的改革成本逐渐增加。这些外部环境的不确定性及不完善程度为电网企业的成本管理带来了一定的难题。
二、电网企业成本管理存在问题的原因分析
综合上述电网企业存在的四方面问题，本文发现导致这些问题的根本原因在于电网企业缺乏明确的成本管理主线，从而造成了成本管理过程中各个环节、流程无法系统地进行梳理和运行，并没有做到从整体上把握成本管理的本质。首先，电网企业的成本管理产生了目标的错位。无法保证从全过程对成本进行管理，尤其重视资产形成后的成本控制上，却缺乏对资产形成前及形成过程中的成本进行管理，忽略了整个过程中成本管理的重要性。也正是由于这方面原因，导致了企业将大量的时间耗费在了例如差旅费、办公费等相对较小的成本支出上，而对真正需要严格控制的投资成本却控制力度不足，完全颠倒了轻重程度。其次，电网企业的成本管理的行为方式存在一定的不足。成本管理过程中，各个参与部门与人员都各自为阵，更多的是站在自己的立场、而非企业整体的角度，分别考虑自身的利益，于整体利益不顾，形成了各人自扫门前雪的局面。如生产部门的员工，更加注重电网运行的安全程度和先进程度，而不考虑由此带来的投资成本和后续修理支出等问题；财务部门的员工，为了达到成本管理和控制的目的，往往忽略企业整体的战略目标，浪费了良好的市场机会。因此，将电网企业内部各个层次、不同部门员工的成本管理思想进行归集和统一成为了当前必不可少的步骤之一，这样才能实现从整体上进行成本管理的目标。
三、电网企业成本管理的改进措施
1、加快电力体制改革的实施速度，将电网企业融入市场竞争
要想更好地进行成本管理，最有效的方法就是市场竞争。将电网企业融入到市场竞争中去，改变其长期以来的垄断地位，当市场参与者越来越多，竞争越来越激烈时，电网企业就必须采取成本领先的战略来扩大市场占有率，这样才能使得电网企业实现又好又快的发展。另外，逐渐转变电网企业的经营模式、从粗放式经营转变为精细化模式也是很重要的一个方面，摒弃以往依靠经验进行成本管理的方式，转为更加科学的管理方法。从而达到节约成本、提高经营效率的目标。
2、强化电网企业现代成本管理的意识
在如今市场经济的条件下，电网企业应该建立起现代成本管理的意识，即深入研究成本管理的内容、对象和方法等，将成本管理视为一整套完善的体系。同时，还要加强电网企业员工的成本管理意识，使成本管理成为全员参与的过程，从而运用适当的方法对企业成本进行管理，这是因为电网企业的所有员工都是成本管理的实施者，只有强化其参与意识，才能更好地完成该项工作，提高成本管理水平。
3、完善成本管理责任制度
电网企业还需要针对不同层级、不同部门、不同岗位的员工进行成本管理的岗位职责分配，完善成本管理责任制度，将各种不同的成本管理只能明确到具体的负责人员，完善奖惩制度，从而使生产的消耗能及时反映到企业产品中去，加强成本控制。另外，还要充分利用财务制度对成本管理的作用，在财务收支环节进行有效地监督，确保成本管理的顺利进行。
4、将成本管理模式逐渐转变为战略导向型
在战略导向型成本管理模式下，电网企业应以战略目标为导向，以平衡计分卡和预算为依据，将成本管理和战略目标紧密地结合起来。其一，要想达到以战略目标为导向，需要电网企业在制定预算时，以企业的战略的目标为起点，当环境发生变化时，预算也应同时改变，以确保与企业战略目标保持一致性；其二，电网企业应以平衡计分卡为依据，对成本进行分拆，从“客户维度”、“内部业务维度”及“财务维度”等方面进行成本管理，实现目标。
5、将成本管理与企业经营活动进行有机结合
单纯依靠电网企业的成本管理来指导其业务经营活动并不现实，若要达到合理而精准的成本管理目的，那么将其与企业的经营活动进行有机结合就成了必不可少的环节。一方面，在开展业务流程的同时将成本考核机制融入其中，对各级责任中心的成本支出进行充分了解，发现其成本管理过程中的不恰当之处，从而进行修改；另一方面，以业务流程为核算起点，逐步建立起一整套业务流程成本管理体系，将成本管理和控制贯穿于整个业务流程始末。
6、将作业成本法和标准成本法引入实践
为克服目前电网公司中存在的成本管理弊病，需要引入作业成本法和标准成本法进行有效管理。如：建立合理的成本管理指标体系；设定较为准确的成本分配方法，从而将作业与成本分配相结合，更准确地衡量产品的成本；将作业成本与标准成本两种方法进行有机融合，建立一种新的成本管理模式，建立成本中心，为更好地进行成本管理核算提供有利条件。
1引言 当代高科技的日新月异，引起了企业经营特征的革命性变化，从而极大地推动了成本管理实践和理论的发展，形成了全球范围内两大代表性的成本管理模式：作业成本管理(Activity-based cost management，ABCM)和成本企画(Target costing，TC)。本文拟选取其中的成本企画模式作一简单介绍，以提供加强和完善我国企业成本管理的借鉴。 2成本企画产生的时代背景 外部驱动成本企画是日本型成本管理模式的核心和精华，最早萌芽于60年代初期，源自日本丰田汽车公司的新车开发和车型更新中。但成本企画真正成为一种确保目标利润的手段还是1973年第一次石油危机之后的事。石油危机使得世界发达国家受到重创，而日本却藉此机会扩大了国际市场份额，其成功的秘诀主要得益于具有能够大幅降低成本功效的成本企画。成本企画从改变设计入手解决了当时传统成本管理无法解决的汽车成本骤升的问题。之后，以汽车业为中心，成本企画在日本许多行业中得以迅速推广，发展至今已成为一种“在产品的企画、开发中，根据顾客需求设定相应目标(目标成本)，希冀同时达到这些目标的综合性利润管理活动”。 由此看来，成本企画的产生、发展是以大型跨国公司为载体的，以国际市场竞争为外部推动的，直至今日的全面推广和日臻完善，是外部的市场竞争为促生成本企画注入了第一驱动力。 3成本企画模式赖以运行的组织管理体制——内部条件成本企画作为日本型管理会计(成本管理纳入管理会计范畴)的精髓，就其国际意义而言并非创新，因为目标成本不过是从美国引入的。但一旦目标成本与日本独特的组织管理体制相结合，就构筑成了今天令国际瞩目的具有日本特色的“目标成本计算 .成本企画”的成本管理模式。 日本的组织管理体制具有综合性战略管理体制的特征，它由工作团队精神、可视性管理、多功能化、全员质量管理、定期信息传导系统等构成。限于篇幅，这些具体构成本文暂不详述，只是以以下两个角度为切入点来透视成本企画的组织管理体制。 3.1组织管理体制运作的文化基椽—集体主义一个国家的社会文化可从个人相对集体的关系窥豹一斑。集体主义倾向浓烈的社会，个人对集体的依赖性强，社会结构具有凝聚力，因而在一个组织内，为了实现预期目标，个人之间能够协作一致，群策群力。 日本是一个有着深厚的集体主义文化根基的社会，在人们的意识中，沉淀着一种长期的历史观念，即人与生俱来的就归属于某个组织，脱离开了组织个人便举步维艰。人们以组织为中心，形成了个人与组织相融的一体性组织体制。然而并不是任何组织体制都能有效地运作，一体性组织体制概莫能外，它需要适当的管理形态来启动。管理就是要以管理的手段影响一定组织体制下个人的行为，发挥出个人的潜能。 3.2组织管理体制运作的形态——水平管理国民的集体主义意识必须与组织的管理体制相契合，也就是说，要构建一种管理体制，在这种管理体制下，职工的集体主义潜意识能够得以淋漓尽致的发挥和运用，从而能够极大地创造效率，提高效益。否则，非但不能创造效益，还可能因为两者的抵触和冲突而为此付出代价。例如，日本战后为了实现现代化，引进了纵向线状的欧美式组织管理体制，这种体制与欧美社会较强烈的个人主义相吻合，而与崇尚集体主义的日本社会却格格不入。到了70年代，集体主义社会与个人主义色彩甚浓的管理体制产生的矛盾和摩擦日益突出，以致不能应付日本企业在国际市场崛起而带来的战略问题(如如何生产便宜、优质和交货及时的产品等新课题)，因此进行组织管理创新迫在眉睫。日本藉此一改过去纵向线状的垂直管理体制，建立起交互横向的水平管理体制。水平管理不再是经营者的纵向控制和信息传递，而是经营者与生产人员、成本会计人员、设计与生产技
所谓战略成本动因是指从战略上对企业的产品成本产生影响的因素。与前述作业性成本动因相比，它具有如下特点：
（1）与企业的战略密切相连，如企业的规模、整合程度等。
（2）它们对产品成本的影响更长期、更持久、更深远。
（3）与作业性成本动因相比，这些动因的形成与改变均较为困难。
战略成本动因可以分为结构性成本动因（structuralcostdriver）与执行性成本动因（executionalcostdriver）。由于这些成本动因在成本计算中常不予考虑，因此常常被传统的成本管理所忽视。这样，成本动因就可以按其对成本影响的程度划分为战略成本动因和战术成本动因，两类成本动因分别从基础经济结构和作业程序两方面影响企业的成本姿势（costposition），并为企业改变其成本地位提供了能动的选择。对成本这样研究和划分，就能从经营战略的意义上作出成本决策，为我国企业进行有效的成本管理提供了一条有益的思路。
二、结构性成本动因与成本决策
结构性成本动因是指决定企业基础经济结构如长期投资等相关的成本动因。其形成常需要较长时间；而且一经确定往往很难变动；同时，这些因素往往发生在生产开始之前。因此必须慎重行事，在支出前进行充分评估与分析。另外，这些因素既决定了企业的产品成本，也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响。因此，对结构性成本动因的选择可以决定企业的成本态势。结构性成本动因主要有：
（一）规模经济：所谓规模经济是指在价值链活动规模较大时，活动的效率提高或活动成本因可分摊于较大规模的业务量而使单位成本降低。几乎每一主要价值活动都存在规模经济的情况，规模经济对企业价值活动成本的作用主要表现在：
（1）规模经济使企业可以不同的方式或更高的效率进行更大范围的活动。
（2）规模经济的更大销量增加了分摊无形成本如广告费用和科研费用的能力。
（3）规模经济使支持该活动所需要的基础设施或间接费用的增长低于其扩大的比例。不过，企业规模的扩大也可能产生负面影响，当这种负面影响超过规模扩大所带来的正面效益时，便会导致规模不经济。
规模经济在不同的价值活动和不同的产业中的影响是各不相同的。对于有的价值活动而言，世界性规模可以带来效率的提高或成本的降低，而对于其它一些价值活动来说，影响其成本的最显著的因素可能是全国规模、地区规模、工厂规模、项目规模、生产线规模甚或是每个定单的规模。对于不同的企业，对其最有利的规模类型是不同的。企业应该选择敏感性最强的规模类型充分发挥其规模优势。
（二）整合程度：上述规模经济与水平一体化相关联，而整合程度指的是垂直一体化程度。整合（integrate）是指企业为了为自己所负责的业务领域更广泛更直接，在本企业业务流中向两端延伸至直接销售、零部件内制和原材料提供等。
企业的纵向整合程度会对成本产生影响。整合程度的提高可能带来效率的提高或成本的降低。主要表现在：
（1）它可避免使用市场所带来的额外成本如采购费用和销售费用。
（2）它能使企业获得更多的附加值。相当于把供应商或销售商的利润转移到企业内部。
（3）整合可使企业减少对供应商的依赖程度，是确保稳定供求的一种重要手段。（4）整合可以带来联合作业的经济性，就象钢材生产如果直接从炼铁工序运送到工艺加工中不需重新加热的道理一样。
（5）整合可能带来各种无形资源的积累。包括直接面向消费者的情报和售后各方面的情报来源的确保、支配力和影响力的确立和技术知识的积蓄等。
（6）建立专卖店及其送货政策，可减少假冒伪劣商品对企业的冲击。
加强整合能够带来竞争优势，然而，整合并非总是带来成本的降低，在许多情况下其结果可能正好相反，因为
（1）整合需要资金的大量投入；
（2）整合会造成企业组织弹性的降低，容易丧失灵活性；
（3）整合也许会带来成本的提高；
（4）整合程度过高可能形成企业与供应商或客户的关系冷淡乃至恶化的情况而不利于企业的发展。
资产重组与企业购并是我国企业界的热门话题，了解整合这一结构性成本动因正好可以使企业在购并决策过程中充分地考虑整合对于企业产品成本产生的长期影响。企业必须详细评估整合的优点和缺点，视实际情况决定各价值活动整合的程度。企业既可以选择整合的策略，也可以选择解除整合的竞争策略，而解除整合的策略往往被企业领导者所忽视。当整合的自制成本已高于外购成本，影响了企业灵活选择竞争策略时，可以考虑降低现在的整合程度或解除整合。
（三）学习（learning）与溢出：企业价值链活动可以经过学习的过程提高作业效率从而使成本下降。通过学习降低成本的因素有：
（1）随着时间的推移，来自用户信息的反馈对企业的作用。表现为根据市场的反映改善产品的设计，提高优质品率。
（2）通过逐步改善厂房布置、生产排程、作业进度降低成本。
（3）通过工人活动量的累积使劳动熟练程度提高。
（4）通过对同业和外部专家顾问的学习而不断改善生产技术水平和管理水平。
学习的作用因时而异，因而企业的学习策略而不同。首先，处于不同的生命周期的企业其学习效应会有很大区别。学习的效应在企业刚建立时会表现突出，而在企业发展非常成熟的阶段可能不太明显。其次，对于价格敏感性较强的行业，学习的作用会更为显著。另外，学习还存一个溢出的问题。即学习的成果可能通过咨询顾问、新闻媒体、前雇员和供应商等渠道从一个企业流到另一个企业。
（四）地理位置：企业的地理位置可以若干种方式影响成本。主要表现在：
（1）由于工资水平和税率在不同国家、不同城市的差异，影响了企业的工资成本和纳税支出。
（2）企业所处环境的交通便利程度及可利用的基础设施的状况都会影响企业的生产经营成本。
（3）企业所处气候、文化、观念等人文环境，不仅影响了产品的需求，而且影响了企业经营的观念和方式。
（4）地理位置可能在很大程度上决定了人才的流入。处于拥有优越的生活环境、良好的文化氛围和较高的生活水平城市的企业往往能吸引更多的人才。（5）地理位置对营运成本有重要的影响。相对能源和原材料供应商的地理位置是影响购货成本的一个重要因素。而相对买方的地理位置会影响企业的促销成本和销售成本如运费。
由于地理位置对几乎所有价值活动成本均有影响，所以要求企业在进行厂址店址的选择、工业或商布局活动中慎重行事。企业也可以利用这一成本动因作为取得成本领先优势的策略。企业利用地址位置之一成本动因改善其成本地位的策略可以是重新设定各种活动的地点。
（五）技术：技术是影响企业成本的又一重要因素，任何企业都涉及到大量技术，技术包含于企业的每一价值活动中，它对成本的影响主要通过两个途径实现。一方面，它可以独立于其它成本动因作用于成本；另一方面，它还可通过改变或影响其它成本动因间接地影响成本。技术的采用可能降低也可能提高成本。只有那些企业能保持其成本领先地位的技术变革能为企业带来持久的成本优势。技术变革并非总能降低成本。首先，技术的开发或引用本身需支付较高的成本。其次，技术变革可能带来较大的风险。在技术革新迅速、产品日新月异的行业，技术的先行采用者可能因过早行动而面临所引用技术迅速被淘汰而又无力更新技术的窘境。
针对技术这一成本动因，企业的战略主要涉及两大问题：
（1）采用何技术？企业应选择能够带来最大持久性成本优势的技术，技术革新的成本必需与得到的利益相平衡。
（2）在所采用的技术中寻求领导地位，还是采取技术追随的战略？若此项技术竞争对手无法仿效或企业创新的速度能超过竞争对手模仿的速度，则技术领先能够持久，企业可以采取技术领导的战略。
三、执行性成本动因与成本决策
执行性成本动因是指决定企业作业程序的成本动因。它是在结构性成本动因决定以后才成立的。而且这些成本动因多属非量化的成本动因，其它成本的影响因企业而异。这些动因若能执行成功，则能降低成本，反之则会使成本提高。执行性成本动因主要有：
（一）生产能力运用模式：生产能力运用模式主要通过固定成本影响企业的成本水平。由于固定成本在相关的范围内不随产量的增加而改变，当企业的生产能力利用率提高，产量上升时，单位产品所分担的固定成本相对较少，从而引起企业单位成本的降低。对于固定成本所占比重较大的企业而言，生产能力运用模式将对其产生重大影响，产量的上升会带来单位成本的明显下降。
需要指出的是，生产能力利用率的提高并不总是意味着企业效率的改善。有的企业产量提高而销量不变会造成成本降低的假象。因为产量提高所引起的固定成本的分摊基础扩大造成了单位成本的下降，而这部分被分摊的固定成本实际上全部转入了库存。这是我国一些企业产品滞销而仍存在利润的原因之一。所以生产能力利用率的提高应以产销一致为前提。
（二）联系：所谓联系，是指各种价值活动之间彼此的相互关联。这种关联可分为两类：一类是企业内部联系；另一类是企业与供应商（上游）、客户（下游）间的垂直联系。
1、企业内部联系。企业内部各种价值活动之间的联系遍布整个价值链。例如基本生产和维修活动的联系、生产作业和内部后勤的联系、广告和直接上门推销之间的联系、品质控制与售后服务之间的联系。针对相互联系的活动，企业可以采取协调（coordination）和最优化（optimum）两种策略来提高效率或降低成本。所谓协调，是指通过改善企业内部各车间、各部门相互之间的关系，使活动间配合融洽，信息充分沟通，从而整体的作业效率最高。例如，改善生产和采购协调可以降低库存。最优化则是通过工作流程的重整和工作品质的提高，使工作效率提高，进而降低成本。
2、垂直联系：垂直联系反映的是企业活动与供应商和销售渠道之间的相互依存关系。与上游供应商的联系主要是供应商的产品设计特征、服务、质量保证程序、产品运送程序和定单处理程序等。这些联系会影响企业的成本结构。
例如：
（1）供应商供料的频率和及时性会影响企业的库存。
（2）供应商原料的包装方式会影响企业的原料处理成本。
（3）供应商的生产技术应用会影响企业的技术开发成本。改善与上游供应商的联系常常会使对方都获得降低成本的良好机会，如供应商将大批的巧克力用液体形式而不是十磅重的的条块形式交货可以减少糖果商重新融化巧克力块的工艺成本，同时，供应商也避免了将巧克力制成条块式和包装的费用。但这种协调必须由上下游厂商通力合作才能实现。
同样的，企业与下游销售之间的联系也会影响其成本结构。例如：
（1）销售渠道仓库的位置会影响企业的运输费用。
（2）销售渠道的搬运技术和产品处理技术会影响企业的包装成本。
（3）销售渠道推销或促销活动可能降低企业的销售成本。正如与上游供应商的联系一样，与销售渠道的联系同样可以为企业和下游销售渠道提供同时降低成本的机会。但是，有时候为了降低企业的销售成本必须要求销售渠道提高某些成本。若降低的成本超过销售渠道提高的成本，企业可以采取给销售渠道支付补偿的作法。
（三）全面质量管理：与传统质量管理不同的是，全面质量管理强调质量管理的范围应是全过程的质量控制，企业的每一名员工都要承担质量责任。全面质量管理的宗旨是以最少的质量成本获得最优的产品质量。并且最低的质量成本可以在缺点为零时达到，因为对错误的纠正成本是递减的，所以总成本会保持下降的趋势，直至最后的差错被消除。故全面质量管理的改进总是能降低成本，对于质量成本较高的企业来说，全面质量管理会是一个重要的成本动因，能给企业带来降低成本的重大机会。
这项成本动因要求企业大力推行全面质量管理，树立强烈的质量意识，从企业的整个范围，设计、生产过程的各阶段着手来提高产品质量，降低产品成本，真正做到优质高效。
（四）员工对企业的向心力：企业的行动是众多具体个人行动的总和。企业各部门的每一名员工都与成本直接相关，只有依靠全体员工的互相配合，共同努力，企业才能将成本置于真正的控制中，才能实现成本管理目标。员工对企业的向心力对成本的影响具体中归结为两个方面。一方面是显性的成本，如物耗高，设备利用率低，废品率高。另一方面是隐性的成本，例如人员不团结，职工情绪低落，对企业漠不关心。
随着我国经济体制改革进一步深入，市场对企业管理的要求也越来越高。有大部分业主把支付保证金作为招标入围的先决条件，挤占企业在建工程资金，致使企业经济效益日趋下滑，对企业的生存和发展形成了很大的挑战，这样就迫使企业必须不断改进在建工程成本管理，对在建工程所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，都需要进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，降低项目成本，提高经济效益。
一、工程项目成本管理
（一）工程项目成本管理的概念
工程项目成本是指在工程项目上发生的全部费用的总和，包括直接成本和间接成本。其中，直接成本包括人工费、材料费、机械费和其他直接费；间接成本是指实施工程过程中发生的管理费和临时设施费等。工程项目成本管理是对工程项目建设中所发生的成本，有组织、有系统地进行预测计划、控制、计算、分析和考核等一系列的科学管理工作。其目的在于组织和动员群众，在保证产品质量的前提下，挖掘降低成本的潜力，达到以最少的生产耗费取得最大的生产成果。
工程项目成本管理首先应成立以项目经理为中心的成本控制体系：其次，应按内部各岗位和作业层进行成本目标分解；再次，应明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。项目经理部应对施工过程中发生的各种消耗和费用进行责任成本控制，并承担成本风险。项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告共8个环节。企业对项目经理部的成本控制进行服务。企业的盈利目标有赖于项目成本的降低。
（二）工程项目成本管理的内容
工程项目成本管理是建筑企业项目管理系统中的一个子系统，这一系统的具体工作内容包括：成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。项目经理部在项目施工过程中，对所发生的各种成本信息，通过有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算和分析等一系列工作，促使工程项目系统内各种要素，按照一定的目标运行，使施工项目的实际成本能够在预定的计划成本范围内。
1、工程项目成本预测
项目成本预测是通过成本信息和项目的具体情况，并运用一定的专门方法，对未来的成本水平及其可能发展趋势做出科学的估计，其实质就是工程项目在施工以前对成本进行核算。通过成本预测，可以使项目经理部在满足业主和企业要求的前提下，选择成本低、效益好的最佳成本方案，并能够在工程项目成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。因此，工程项目成本预测是工程项目成本决策与计划的依据。
2、工程项目成本计划
工程项目成本计划是项目经理部对工程项目成本进行计划管理的工具。它是以货币形式编制工程项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它是建立工程项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础。一般来讲，一个工程项目成本计划应该包括从开工到竣工所必需的施工成本，它是该工程项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据。可以说，成本计划是目标成本的一种形式。
3、工程项目成本控制
工程项目成本控制指项目在施工过程中，对影响工程项目成本的各种因素加强管理，并采取各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准，计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，消除施工中的损失浪费现象，发现和总结先进经验。通过成本控制，使之最终实现甚至超过预期的成本目标。工程项目成本控制应贯穿在施工项目从招投标阶段开始直至项目竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节。因此，必须明确各级管理组织和各级人员的责任和权限，这是成本控制的基础之一，必须给以足够的重视。
4、工程项目成本核算
工程项目成本核算是指工程项目施工过程中所发生的各种费用和形成工程项目成本的核算。它包括两个基本环节：一是按照规定的成本开支范围对工程施工费用进行归集，计算出工程项目施工费用的实际发生额；二是根据成本核算对象，采取适当的方法，计算出该工程项目的总成本和单位成本。工程项目成本核算所提供的各种成本信息，是成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和考核等各个环节的依据。因此，加强工程项目成本核算工作，对降低工程项目成本、提高企业的经济效益有积极的作用。
5、工程项目成本分析
工程项目成本分析是在成本形成过程中，对工程项目成本进行的对比评价和剖析总结工作，它贯穿于工程项目成本管理的全过程，也就是说工程项目成本分析主要利用工程项目的成本核算资料（成本信息），与目标成本（计划成本）、预算成本以及类似的工程项目的实际成本等进行比较，了解成本的变动情况，同时也要分析主要技术经济指标对成本的影响，系统地研究成本变动的因素，检查成本计划的合理性，并通过成本分析，深入揭示成本变动的规律，寻找降低工程项目成本的途径，以有效地进行成本控制，减少施工中的浪费，促使企业和项目经理部遵守成本开支范围和财务纪律，更好地调动广大职工的积极性，加强工程项目的全员成本管理。
6、工程项目成本考核
所谓成本考核，就是工程项目完成后，对工程项目成本形成中的各责任者，按工程项目成本责任制的有关规定，将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核，评定工程项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并以此给以相应的奖励和处罚。通过成本考核，做到有奖有罚，赏罚分明，才能有效地调动企业的每一个职工在各自的施工岗位上努力完成目标成本的积极性，为降低工程项目成本和增加企业的积累，做出自己的贡献。
工程项目成本管理系统中每一个环节都是相互联系和相互作用的。成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策所确定目标的具体化。成本控制是则是对成本计划的实施进行监督，保证决策的成本目标实现，而成本核算又是成本计划是否实现的最后检验，它所提供的成本信息又是对下一个工程项目成本预测和决策提供基础资料。成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策的目标的重要手段。
二、企业在建工程成本管理中存在的问题
（一）在建工程忽视成本的管理
推行项目法施工，经常出现这样的问题，企业管理层虽然重视成本但鞭长莫及，且其更偏向于利润中心角色。项目是成本中心，但其首先必须满足工期等条款约束，以免超期罚款，更兼季节性施工问题，无暇顾及成本盈亏，效益向生产低头的现象屡见不鲜。
（二）工程成本管理认识上存在误区
长期以来，企业的成本管理存在认识上的误区，认为企业成本管理是财务部门责任，有些工程项目经理更简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本管理责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生而浪费人工费；如果技术人员现场数据不精确，必然会导致材料二次倒运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。由此可见，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本管理。
（三）没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制
任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。企业成本管理只有坚持权责利相结合的原则，做到奖罚分明，才能有效控制或降低成本。目前不少企业由于长期受计划经济体制的影响，在成本管理方面各部门、岗位、各工序之间的责任不清、管理权限不明，企业无法对各部门、岗位、工序的人、财、物耗费实施量化标准进行考核；在利益分配上搞平均主义，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面，工程项目成本管理就难以有效实施。
（四）成本控制能力较弱
（1）材料采购环节执行合格的分供方评价制度不严，材质不符合工程要求，或以大代小造成材料积压和浪费。
（2）材料的“跑、冒、滴、漏”现象严重，限额领料制度不落实，不能准确核算材料消耗水平。
（3）机械设备利用率低，窝工现象时有发生。
三、企业在建工程成本管理与控制
（一）重点抓好在建工程施工阶段的成本控制，努力降低成本
1、在建过程中按照各自的责任目标搞好成本控制和分析
（1）提高劳动生产率、节约开支，加强人工费的管理。
（2）精简处机关机构，压减科室冗员和机关附属单位的人员，使在岗人员达到一专多能。对项目管理人员人数，要根据投资数额大小、技术复杂程度、施工难度和施工能力来确定。采取竞争上岗、定岗、定职、定人、定岗位风险系数；
（3）对施工生产作业人员进行培训，及时提高他们的生产能力和技术水平，使他们能够完成和超额完成劳动定额，最大限度地以最少的劳动消耗，获得最大的劳动效率；
（4）要加强科技管理学习和引进先进的管理方法、技术设备、工艺，以提高人机工作效率；
（5）根据施工作业计划，通过网络作业流程分析，充分利用现有的工作面，尽可能组织平行作业，扩大工作面，使后续工序提前投入工作，提高工时利用效果，尽可能减少窝工现象。
（6）选好施工企业工人，要择优选择那些有专业特长的，有实践经验的技术过硬的包工队，公平竞争，建立能者上庸者下的机制。尽可能少雇包工队，把自己单位的职工放在施工线上，发挥职工的最大积极性，创造不菲的效益，减轻包袱。
2、材料费用的控制
（1）合理确定材料数量。在工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达60%至70%左右。因此材料费的控制至关重要，材料费节余将影响到整个工程的节余，而且材料费具有较大的节约潜力。往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。对钢材、水泥实行限额发料，按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算。节约时给予奖励，超出时由施工作业队自行承担，从施工作业队结算金额中扣除。这样施工作业队将会更合理的使用材料，减少了浪费损失
（2）合理确定材料价格。材料价格同样是降低材料成本的关键。要确定材料价格，必须组织工程、物资、财务等人员到材料供应地进行充分的调查，货比三家，争取找到供货或提供服务的源头，以最优惠的价格取得代应商；但并不是材料价格越低越好，还要把好材料的质量关。合格优质的材料加上成熟的工艺和熟练的技能才能确保工程质量关；合格优质的材料加上成熟的工艺和熟练的技能，才能确保工程质量，要把握好物理性质、化学性质和力学性质，所有的材料都必须经过质量检验，现场材料员要把好所进材料的质量关不能盲目地追求低价低成本而不顾工程质量。
3、现场管理费控制。
现场管理费是与工程施工直接相关的成本，贯穿整个施工过程，直至保修期满。
（1）做好雨季、冬季施工的准备工作，预防因突然的自然环境变化而影响施工；
（2）严格按照施工规范、技术标准、质量要求施工。各个专业应制定严格的操作规程，对于不按照操作规程作业，造成施工成本增加的，由执行负责人负责；
（3）防止质量事故发生。质量事故会增加返工费、停工费、返修费、事故处理费等。这部分费用可以通过先进的施工管理而降低；
（4）做好工程施工的预防、检测工作。如及时对工程的质量进行检测，做好隐蔽记录，建立质量安全检查小组，随时检查施工安全、进度情况，做好预防工作；
（二）加强工程质量控制，实行全面质量管理，减少返工损失，减少和防止不合格品、废品损失
工程质量成本可分为预防成本、检测成本、质量事故成本、过剩投入成本等几个方面。对工程项目质量监控不力而造成的质量低劣会带来惨重的代价，这种代价既有经济方面的，也有危及生命安全的。目前我国施工项目成本管理中尚未建立起对工程项目质量成本的风险监控体系，比如总承包单位在进行工程转包、分包中的压价行为，使得转包、分包单位的价格太低而由此带来的施工过程中偷工减料等现象时有发生，严重影响工程项目的质量。一个工程项目的施工过程就是工程质量形成过程。要达到质量的要求，需要开展两个方面的工作：其一是质量的检验和保障工作，其二是质量失败的补救工作，这两项工作都要发生费用，有时因质量问题造成的成本损失是十分惊人的，要在保证质量的前提下，加强控制，实行全面质量管理，努力降低质量成本，每道工序严格按照质量规范要求施工，尽量避免和减少返工、报废等造成的损失。
（三）加强安全管理，杜绝安全事故，减少事故损失
加强安全管理要着眼于预防事故的发生，降低工程施工企业的经营生产成本。
1、减少事故的发生次数，可增加经济效益。施工项目每一事故的发生，都可能会有设备的损坏、工件的损失以及工作场所恢复费用等。事故发生次数减少，项目就减少了这部分事故处理费用，最后体现于项目经济效益增加。另一方面，每一事故的发生都不可避免地造成施工项目的停工损失，而施工发生次数的减少以及施工严重程度的降低，也相应减少了停工损失费用，表现为项目间接经济效益的增加。
2、制定应急预案，一旦发生事故，将损失降至最低程度。通过安全设计、操作、维护、检查等措施，可以预防事故，降低风险，但不可能达到绝对安全。因此，需要安全投入，制定万一发生事故后应采取的紧急措施和应急方案。建立事故应急救援体系，在事故发生后迅速控制事故发展，保护现场人员和场外人员的安全，将事故对人员、财产和环境造成的损失降低到最低程度。
（四）改进施工工艺，合理组织施工
1、在施工过程中，积极推广应用新技术、新工艺，改革落后的传统工艺和作法不仅能够提高工程质量，同时因减少人工、材料以及设备的投入等，有效地降低了工程成本。如泵送混凝土也是一种全新的施工工艺，与传统的使用塔吊吊运料斗相比，节约了大量人力，提高了浇注质量，加快了施工速度，使塔吊的使用率提高，缩短了工期，减少了机械设备与周转材料的租赁费用，从总体上有效降低了成本；同商品混凝土相比，泵送混凝土的价格优势是明显的。合理地采用适合项目特点的新技术、新工艺，加大施工中的科技含量是降低工程成本的有效途径。
2、广泛采用先进技术、新工艺、新材料、新机具，可使施工时投入的材料（如架管、模板等）机具等大量减少、劳力减少、工期减短，会给项目带来可观的经济效益．因此，对每个项目施工之前，充分调动技术管理人员和经济管理人员，依靠科学技术创新，因地制宜，尽量采用先进技术、新工艺，新材料，如附墙爬升脚手架、滑模、早拆模技术，一次成活技术，落地砂浆再利用，筛余“砂头”、碎砖、废石利用等．同时将施工结果与相关施工者的经济利益挂钩，以提高工作效率，并设专人管理，定期检查，确保技术措施条条落实，收到实效。
（五）完善合同文本，避免法律损失
施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，如果合同条款不严谨，就会造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。所以必须细致周密的订立严谨的合同条款。
首先，应有相对固定的经济合同管理人员，并且精通经济合同法规有关知识，必要时应持证上岗；其次是应加强经济合同管理人员的工作责任心；三是应制定相应固定的合同标准格式。施工项目合同基本上有以下几类：委托加工合同、购货合同、分包合同、劳务合同、技术服务合同、租赁合同、其它协议等。各种合同条款在形成之前应由工程、技术、合同、财务、成本等业务部门参与定稿，使各项条款内涵清楚，严谨不漏。
（六）加强沟通管理，做到在建工程成本管理运转有序
沟通管理是项目管理的一个重要方面，不注意沟通，各行其是，互相掣肘，会浪费时间、精力和资源；沟通得好，成本管理的各个环节运转有序，可以保证成本管理工作顺畅进行，减少不必要的损失浪费。项目沟通有许多种方法，项目会议是项目管理者进行有效的项目沟通的重要途径。一般可以采取“三会”制进行沟通。“三会”即：由经理部领导班子成员组成的“办公会”；由生产系统各部门负责人组成的“生产调度会”；由各业务部门负责人组成的“业务会”。其中：“业务会”负责进行计划成本编制、实施、经营核算和及时处理计划成本实施过程中出现的问题等业务工作；同时，结合实行计划成本管理中出现的新情况，完善和规范劳动工资、材料供应、机械设备等业务管理制度。“生产调度会”负责对现场的工期、安全和质量进行协调管理，并按经理部下达的计划成本的要求对施工现场进行工程项目管理和成本费用控制。“办公会”负责经理部各项管理措施的决策，处理业务会和生产调度会提交的需由经理部决策的问题。通过“三会”制，把经理部决策层、生产指挥系统和经营管理系统有机地结合在一起，使经理部成为一个充满活力、坚强的整体，各项业务管理工作紧跟现场生产节奏，秩序井然地进行。
（七）使用灵活的用工制度和聘用、考核、奖惩机制提高工作积极性
企业可以参照国际惯例，采用灵活的用工制度并对人员实行了动态弹性管理，做到“勤者留，懒者走”。同时企业还可以建立相应的聘用机制、考核机制、激励和惩罚机制，员工在上岗前必须经过资格审查或相应的考试，以确保雇员的素质；考核机制是指雇员上岗后，由人事部门及部门负责人定期考核，考核结果作为对雇员进行奖励或惩罚的基础；赏罚分明的机制能提高员工工作积极性，确保工作效率方面取得良好的效果。
（八）建立健全在建工程的跟踪监控制度，强监督控制，完善在建工程成本约束机制
建立健全跟踪监控制度，及时纠正、修正在施工过程中发生的问题，避免铸成大错，造成损失，秋后算账，是当前亟待解决的问题。因此，应由公司纪检、审计、工程等部门组成监察大队，由书记带队，每两个月检查审核一次，主要是工程质量、工程进度以及工程拨款支付情况，在确认没有问题时，项目经理可继续任职，否则应立即撤换，以免造成更大的损失。通过对企业的跟踪监控，进一步保证了企业的盈利水平，使亏损企业扭亏为盈或减亏。
结束语
总之，要实行在建工程项目成本的有效管理，切实解决企业在建工程项目管理中存在的问题，就必须加强成本意识，健全全企业在建过程管理，使在建工程项目成本管理成为工程项目管理绩效评价的客观、公正的标尺，以保证企业的利益，提高企业的管理水平和社会声誉，使企业在市场竞争中立于不败之地。
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项目是施工企业的成本中心，也是利润的主要来源。随着行业竞争日趋激烈，获利空间越来越小，施工企业都更加重视工程项目的成本管理，把成本控制目标作为重要的考核指标。本文结合施工项目的实际，就成本管理的一些问题谈些粗浅的认识。论文频道的管理学论文里有大量关于成本管理方面的文章，敬请参考。 论施工企业项目成本管理 一、增强成本控制意识要从体制和机制上解决问题 加强项目成本管理，首先要树立强烈的成本控制意识，要使降低成本成为每个员工的自觉行为。做到这一点，靠教育和灌输是一个方面，更重要的是从项目运作体制和机制上加以保证。目前国有企业的项目经营模式，一般都是由项目经理承包或实行经济责任考核。但不论哪种形式，一个普遍存在的问题都是利益与风险不对等，权力与义务不相称。有的项目经理权力很大，风险却很小。企业的盈亏很大程度依赖于项目经理的个人素质，而最终的结果往往是包盈不包亏损。正是由于这种弊端的存在，可能导致项目的经营者对各项成本不重视，管理不精细，甚至有可能出现“黑洞”。而项目的职工由于成本与自己的切身利益并无太大关系，也会表现出对成本漠不关心，于是成本控制就成为一句空话，项目的利润目标会大打折扣，有的甚至出现严重亏损。因此，要从体制上做文章，如实行项目股份制或风险经营。其实质是维护企业利益和增加个人(项目班子)的风险度，即包盈包亏。这里包含二层意思，一是确保上交，可实行个人资产抵押；二是实行责任追究制，凡属于管理不善，或管理上存在有“黑洞”导致亏损的应及时调离岗位并追究责任。在这样一种游戏规则下，项目成本才能真正与经营者利益密切相关，才能促使其真正地重视成本的管理。同时利用激励机制使各项成本与职工的利益挂钩，充分调动职 工的积极性，形成全员参与管理的成本控制体系，以获得良好的经济效益；达到企业与个人双赢的目的。 二、项目成本的全方位管理 项目成本的主要内容包括材料费、机械使用费、人工费、临时设施费、其他直接费以及项目管理费。对这些成本的控制涉及到技术、财务、材料、设备、行政后勤各个管理部门，直至一线的施工班组。因此，成本管理应该是全方位的管理。如何使各项成本得到有效的控制，笔者以为应该做好以下几方面的工作。 (一)建立和完善成本控制体系 所谓成本控制体系，指以项目经理为第一责任人，各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统，系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容。从项目经理、技术负责人到现场管理员都必须落实成本管理责任，明确职责，知道自己管理的内容是什么，要达到怎么样的控制目标以及如何控制。成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善，同时要注重对管理人员的业务培训以不断提高业务素质和管理水平。 (二)制订规章制度规范操作行为 项目成本是否控制有效，很大程度上依赖于各项管理制度是否健全，要靠制度来规范操作行为。特别是材料、设备和管理费用的开支等更是管理的重点。材料占了工程成本的60％左右，必须要有严密的材料管理制度。材料管理要从采购抓起，大宗材料由公司材料部门统一供应为好，有条件的可采取市场招标，以降低成本。项目部自行采购的材料，也要做到货比三家：比质量、比价格、比服务。合同签订前，必须经过一定的程序，避免一个人说了算，杜绝暗箱操作。其他如收料、保管、发料等环节必须责任到人，做到账物相符，台账清楚，特别要注意各个环节之间的相互监督，相互制约。设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备机械，外租设备要从降低成本的角度考虑，分别采取按台班、按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。要制订设备维修和油料消耗定额，并按月进行考核。建立各项保养制度，认真组织实施，确保机械设备的完好，杜绝机械事故的发生，努力降低机械使用成本。非生产性费用的开支可绅缩性很大，必须从严从紧控制。可以根据工程量的大小，确定合理比例，总量控制，分项考核。项目管理班子的搭建应是精干高效、避免人浮于事，以减少工资总额的开支。办公费用、交通工具、差旅费等开支，必须厉行节约，可采取部门包干，节约奖励的办法。业务费用开支遵循必要和从严原则，建立严格的审批、报销制度，规定权限不得突破。财务要认真执行有关制度并实施监督。 项目是施工企业
